人岗匹配范文10篇

人岗匹配范文篇1

知岗：工作分析

“人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。

知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。

要做的“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员的条件;2、确定岗位招聘人员所需的资历;3、根据其岗位职责确定其岗位薪资;4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。

工作分析的内容主要包括：1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作任务作概括。2、岗位工作任务分析，就是调查研究企业中各岗位的任务性质、内容、形式、执行任务的步骤、方法、使用的设备、器具等。3、岗位职责分析，包括工作任务范围、岗位责任大小、重要程度分析等。4、岗位关系分析，就是分析相关岗位之间有何种协作关系，协作内容是什么?他受谁监督指挥，他又去监督指挥谁?这个岗位上下左右关系如何?岗位升降平调路线方向如何?5、工作环境分析。6、岗位对员工的知识、技能、经验、体力等必备条件的分析。

工作分析是一项复杂而又细致的工作，其工作程序主要包括准备、调查、分析总结三个阶段七个步骤：1、收集背景资料：包括机构或企业现有的背景资料，如业务项目、组织图、各部门职责等。2、设计岗位调查方案，明确调查目的，调查对象和单位，确定调查项目，调查表格和填写说明，调查时间地点和方法。3、进行思想动员，说明这项工作的意义和目的，建立友好合作关系，确保大家有良好的心理准备。4、制定行动计划，根据工作分析的任务和程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、试点先行，组织有关人员先行一步，学习并掌握岗位调查的内容，熟悉具体实施步骤和方法，先抓一两个重点岗位，进行试点，取得经验。6、开展全面调查，根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。7、分析总结定稿，对岗位调查结果进行深入分析和全面总结，形成岗位说明书。

工作分析的常用方法有：观察分析法、自我记录分析法、主管人员分析法、访谈分析法、记录分析法、问卷调查分析法等。

知人：胜任素质

当我们知道了岗位的特点和要求，我们就应该进入“人岗匹配”的关键环节—知人。知人的方法有很多，如履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等等。但它们或基于人，或基于事，对“人岗匹配”的帮助都不是非常明显。

在企业管理和咨询的实践中，笔者发现在知人方面，“胜任素质(Competencymethod)”是帮助企业实现最佳“人岗匹配”的有效工具。

胜任素质的应用起源于21世纪50年代初，著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士是国际上公认的胜任素质的创始人。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法来解决这一难题，实现“人岗匹配”。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。

那么企业应如何通过“胜任素质”来知人，进而实现“人岗匹配”呢?笔者认为可以通过建模、定标、评价、知人四个步骤来完成。

第一步：建模

根据自身的企业文化和业务发展，建立起了符合公司自身特点的岗位胜任素质模型。胜任素质是从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系，是个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，是将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础。具体方法：1、根据岗位说明书和职位评估系统归纳总结岗位关键胜任要素，形成岗位胜任素质模型框架;2、通过管理访谈、管理层研讨，对模型框架做有针对性的调整和修正，并细化胜任特质的典型行为;在初步的胜任素质模型基础上，形成评估要素列表，制订评估框架并选择、组合评估方法，从而建立起完整的胜任素质模型。

第二步：定标

根据胜任素质模型评估各个岗位应该具备的能力。通过外部专家、内部管理人员以及需评价岗位的直接上司、在岗人员及其下属共同对对该岗位所需要的胜任素质水平做出评估，同时，参考同类组织对相应岗位的要求，建立企业所有岗位的胜任素质标准。

第三步：评价

通过对公司的管理诊断和评估，建立发展评价中心，包括心理测验(包括能力倾向测验、职业兴趣测验、动机测验、管理风格测验)、情境模拟(包括文件筐、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、案例分析等)和专家面谈(包括结构化面谈、半结构化面谈和非结构化面谈)。

第四步：知人

以“人岗匹配”为原则，根据所建立胜任素质模型，应用已经建立的发展评价中心，对现有关键岗位进行人员素质评估，根据胜任素质模型和参照标准，在胜任素质的各个维度上进行比较，对不能达到任职要求的人员进行了调整和有针对性的培训。从而保证了组织调整的顺利完成，并建立起了自身独立的知人系统，将岗位胜任素质变成企业的核心竞争力之一。

匹配：知人善任

知人善任是实现“人岗匹配”的最后一步，也是能不能发现并最大限度地利用员工的优点，把合适的人放在合适的位置，尽量避免人才浪费的最关键的一步，“没有平庸的人，只有平庸的管理”。每个人都有自己的特点和特长，知人善任，让自己的下属去做他们适合的事情，这样才能充分发挥他们的工作潜能，实现人才的有效利用。

许多成功的管理者都善于识人，并把人才放在适当的位置上。

汉高祖刘邦就是一个知人善任的高手，他善于发现每一个人的特长，根据人才的特长，将其安排到合适的岗位，“人岗匹配”，让他们最大限度地、充分地发挥自己的积极性和作用，真正做到了“职得其人”“人适其职”，如用韩信带兵，张良出谋，萧何保后，都安排得有条不紊，正如他所说的：“运筹帷帐之中，决胜千里之外，吾不如子房;镇国家，抚百姓，给馈赏，不绝粮道，吾不如萧何，连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。”这是刘邦在楚汉相争中最后获胜的根本原因。公务员之家:

作为一名管理者，首先要对员工的才能、兴趣等了然于胸，有了透彻的了解，才能针对某项特定的岗位选择适合的人选，让合适的人做合适的事，这样才能“岗得其人”“人适其岗”，达到人岗匹配的效果。当然，善任不是管理者的随心所欲，而是要按规律办事，在最适合的时机把最适合的工作分配给最适合的人，达到“人尽其才，才尽其用”。

人岗匹配范文篇2

关键词：人力资源配置；人岗匹配；组织成本

1问题的提出

Amit和Schoemaker指出，如果许多资源对于众多成功企业都普遍具有重要意义，那么这种资源也只构成了企业成功的必要条件，而不是充分条件。即使两个企业拥有几乎完全相同的资源，他们的产出和企业发展也可能存在很大的差异。毋庸置疑，高学历、高职称人员代表了一定的素质和水平，资源的稀缺性不言而喻。但是一种不可忽视的现象是，一些企业虽然聚集了一大批高学历、高职称人才，但由于人才的配置使用管理不当，并未产生理想的预期效果。因此，企业在越来越重视对人才的获取和培养的同时，组织更应该重视怎样才能使人才发挥更大的效用，而不仅仅是人才的简单堆积。企业仅仅拥有企业所需的人才是不够的，要想获得核心竞争力，必须对人力资源进行合理高效配置，在充分发挥每个人潜力的同时，迅速提高企业的整体效能。

目前人力资源优化配置研究方向有两种：一是着眼于能力的人力资本计量，从经济学的角度，通过人力资本的边际产出效应等理论给出入力资本价值优劣的标准，建立了人力资本价值的能力计量模型。这对测量人力资本的价值很有借鉴意义，但是此方向没有从企业结构和职位的要求出发，对提升企业的竞争力和组织效益没有提及，企业的可操作性不强，研究只停留在人力资本的价值计量层面。另一种研究了人力资源配置和提高组织效能方面问题，设计了双向选择模型和基于能力的人力资源优化配置模型，对企业的人力资源优化问题具有现实指导意义。但是前者在考虑人与岗位匹配的基础上，未能考虑组织成本的问题，人才层次的差异决定了其薪酬水平的不同，最优配置方案可能不只一种，可能造成人才层次较高的人在中等职位上，组织成本过大。而后者简单根据候选人的能力进行测评，一是能力包含了素质的各个方面，要从整体上对其测评，对测评人要求很高，必须全面了解候选人的各个方面情况；二是没有具体的指标做参考，对其测评具有很强的主观判断性；三是测评不具有反馈功能和指向功能。

笔者在结合了前两者思路的基础上，建立了基于人岗匹配的人力资源配置模型。测评要素的提取结合职位的特点，参照职位说明书和直接上级意见，包含学历要求，经验要求，创新能力，决策能力，个性要求等各方面，并根据不同的职位分配不同的权重。测评要素的选取根据企业自身特点，要求能够尽量量化和具有指导性。最后的方案选择充分考虑组织成本问题，结合候选人的薪酬等级进行最优选择。

2模型的构建方法

2.1确定需配置岗位的人员、岗位数及岗位测评的各要素

设有n个需配置岗位的人员，记为E，/=1，2，…，n.,m个岗位，记为Pj，j=l，2，…，m;由于一般情况下岗位处于竞争状态，候选人数往往多于岗位数，故假定n>m。参加人岗匹配测试，首先要确定岗位对任职人员的要求，我们可以借助岗位说明书提取测评因子。一个岗位的任职资格包括学历，工作经验，各方面素质、能力、个性要求，将岗位测评要素用集合表示为r=[r．，T，…，Tn1。因为需配置岗位的人员层次有所区别，将组织内的人才层次分为了四种类型，即具有研究生以上学历或中级以上职称的人，具有本科学历或取得高级职业技术资格证书的人，具有大专学历或取得中级职业技术资格证书的人，中专、高中毕业或取得初级职业技术资格证书的人员对应的工资等级记为（/=1，2，…，n;k=l,2,3,4），通常R/1>Rr2>Rr3>R/4.

2.2员工与岗位匹配测试

2.2.1员工自评

员工根据自己的兴趣特长参加不同职位的匹配测试。因为不同职位工作职责的不同，对人员的综合要求不同，各测评要素所占的权重也就各不相同，

2.2.2组织对人员进行测评

为保证测评的有效性和公平性，员工的上级主管根据各岗位的测评要素以及对参加测试的员工各方面能力的了解情况对其进行测评，获得各人员在不同岗位上的测评分，记分方法同前，建立矩阵y。

3模型验证

假设某公司5名员工甲、乙、丙、丁、戊参加A、B、C、D四个职位的配置。甲是第一层次的员工，其对应的工资等级为R，乙、丙是第二层次的员工，对应的工资等级为R22、R32，丁、戊是第三层次的员工，工资等级为R、R53。他们分别根据自己的特长兴趣选择参加了不同岗位的匹配测试，其测试成绩为：

矩阵中行向量表示各岗位，列向量表示人员。第一行表示员工甲参加了A、B、C三个职位的匹配度测试。而对于职位D表现出无兴趣或者能力缺失。为了方便计算，我们做了如下假设：

只考虑直接上级主管对其进行测试的成绩，即p=o，Z=Y;

由于人多职位少，虚设一个职位E，对应的测试成绩用0表示。

利用匈牙利法求出最佳分配方案：

方案I：甲-A，乙-B，丙-D，丁-C，戊-E

方案Ⅱ：甲-A，乙-B，丙-E，丁-C，戊-D

两种方案对组织的最大效益均为：9+9+9+8=35。

从分配方案可以看到，丙和戊对于岗位D是同质的，无论谁在这个岗位，对于组织的效益都是相同的。所以我们借助第二个约束方程，通过员工的工资等级考虑组织的成本问题。基于先前的假设，由第二个约束方程可得：

方案I：35-（R11+R22+R32+R43）

方案u：35-（R1l+R22+R43+R53）

由于R>R，易见方案Ⅱ优于方案I。

4结语

1)此模型对人员与岗位的匹配程度进行定量分析，以求得到优化配置，但是这种定量分析是建立在定性分析的基础上的。模型中对岗位测评要素的选取就是定性分析的过程，测评要素的准确确定是测评是否准确的前提。组织应该根据每个职位的特点及要求选取合适的测评因子，并分配好权重。

2)数学模型的最优解，就是一个优化方案，但就整体而言，优化的结果是否能达到理想的效果，除了测评的因子选择外，候选人员的测评过程也是相当重要的。这一点，可以考虑自评分和组织测评分的一致性或者相关性来反映。如果自评分和组织测评分的总得分及各要素得分的分布情况基本相同相似，说明对候选人员的评价是有效的，优化的结果是理想的。当出现较大的差异时，组织要分析出现问题的原因，一是看测评因子的选取是否具有代表性和理解一致性，二是针对出现的主观差异进行培训说明。参加测评之前应该就测评的方法，测评要素的选取理解，及测评中应该注意的问题对参评人及候选人进行说明。

3)在测试结果矩阵中，比重因子p值的选取要看组织的层次及候选人的素质。如果组织的层次、候选人的素质较低，则候选人的自我判断能力一般较差，这时B的取值应该偏小，使组织测试成绩的权重较大，即1-p较大，保证测试的准确性。当组织的层次和候选人的素质都较高时，更多的尊重候选人员的意愿，B取值较大，一般0.5≤B≤l。在极端情况下分别取p=o或B=1。

4)利用上面的方法优化组织的人员结构，有利于排除在人员配置中的各种人为干扰，体现了人与岗位的相互匹配及公平原则。并且体现了各岗位的综合能力要求，给各候选人的选聘、晋升指引了方向。但是，人力资源的配置是一个动态的过程，随着组织的发展，工作流程再造及相关政策措施，职位的要求也是不断变化的。该模型的建立以组织一个静态的基点为基础，不能体现组织动态的要求。这就要求组织的职位说明书和模型测评要素的选取要不断更新。组织也要根据所处内外环境，对组织的人力资源配置情况进行定期检测调整。

人岗匹配范文篇3

人力资源管理的核心就是所谓的岗位匹配，企业所采取的基于岗位匹配的人力资源管理策略，在一定程度上可以实现企业有效的人力资源管理。传统的人与岗位匹配理论着眼于为某一特定工作岗位挑选恰当人选，具有一定的缺陷。人与组织匹配强调员工特点与组织特点的匹配和相互影响、相互依存，有利于提升员工的忠诚度，提高组织的效能。企业要创新传统的人与岗位匹配的模式，实现企业内部岗位更倾向于人与组织的匹配，实现企业人力资源管理成效的最大化。

二、基于岗位匹配的人力资源管理策略

人力资源是影响企业发展的诸要素中最有价值、最具创造力以及最为活跃的因素，是企业发展的重要资源。员工与岗位匹配是人力资源管理的一个核心环节，是决定企业与组织能否持续、稳定、快速发展的关键因素，对企业的短期绩效和长远发展都有重大影响，是企业与组织必须面对和克服的管理难题，具有重要的理论和现实意义。企业的岗位匹配满足了企业员工的岗位需求，发挥了企业员工的潜力，确保企业人力资源管理利益的最大化。

1.企业要保证“人需其岗”、“岗需其才”

企业在招聘人才的时候，要运用公平的竞争机制，这样不管是对外招人还是对内选拔都有利于选择适合岗位的合适人才，发挥企业员工的工作积极性，企业也能够获取丰富的高质量的人力资源。企业的岗位匹配有利于保证企业员工和外入人员真正实现人尽其才，提高企业人力资源的管理。企业在匹配岗位的时候要大胆用人，善于发掘潜在的人才，要做到“任人唯贤”而不是“任人为熟”。一个企业的人力资源主管不能仅仅根据自己的知人程度而单方面的去人用员工，由于人生活或者工作的局限性所以很容易造成对一些人的认识不足以及选择范围的狭隘；企业的人力资源主管要尽职尽责，在匹配企业岗位的时候要征集群众的智慧，合理用人，要尽量激发所匹配人才的优势和长处，避免和克服短处；企业的人力资源主管要不计前嫌，任用具有创新精神，不畏犯错的优秀人才，任用真正能给企业带来效益的人才。企业在岗位匹配的时候要将“人需其岗”、“岗需其才”落到实处，真正实现岗位匹配的合理与高效化。

2.完善企业的薪资奖励制度

一般企业员工的薪资都是通过计件或者计时在一定时间内的工作量的形式衡量的，大部分企业会给员工发放一定的年终奖励等。由于有些具有探索性的创造工作岗位的工作量很难被量化，所以一个企业所采用的薪资方案不可能是单一的，为了更好地发挥这些岗位员工的工作积极性以及创造性，企业会将这些岗位员工的薪资与团队绩效和个人绩效同时挂钩，并未员工提供目标激励、荣誉激励、榜样激励以及情感激励等，这种具有针对性和灵活性的薪资奖励体制，不仅满足了企业员工物质上的要求，还在一定程度上满足了企业员工精神上的需求，实现了对这些岗位员工物质和精神层面的激励。企业在制定薪资奖励制度的时候还要注意避免消极激励的出现，不要片面的将薪资奖励定义为工作做得好报酬奖励就高，这样不但不利于企业岗位的稳定性，而且还会导致企业员工压力的增加，企业只有制定合理的薪资奖励制度才能提升岗位的吸引力，促进岗位匹配的高效性。

3.企业要保证人与岗位的合理匹配

企业的人力资源部门要为企业的人力资源与岗位需求做适当的规划分析，争取人岗匹配融入到企业的每一个岗位中。在企业中，因事设岗的情况时有发生，企业在因事设岗的时候要对岗位的工作需求以及员工的工作能力等都有充分的了解，人力资源主管在匹配岗位时要充分考虑企业员工的工作态度、职业兴趣、工作经验、工作技能以及工作的理论知识等因素，综合分析以及调查评比后再对该员工能否胜任该岗位做出判断，这样才能够最大限度地激发出企业员工的工作潜能，做到知人善用，人尽其才。企业将不同的人合理地匹配到不同的岗位上，促进员工工作效率的提高，增强了企业员工的创造力，提高企业人力资源的管理针对性，保证了企业发展的可持续性。

三、结语

人岗匹配范文篇4

主要做法

进行自我认定，开展个人自主择岗。在届期考核中，由每位领导干部个人填写《换届岗位意向征求意见表》，对现任岗位的适应程度、在现职岗位作用发挥的情况、本人特长等进行自我评估认定，并对希望从事何种工作、择岗意向等栏目进行如实填写，积极反映个人对工作岗位的意见和建议。考核组在与干部个人面谈时，认真倾听其本人的意见和要求。在对252名领导干部的岗位适应性调查中，有120人提出了留任的择岗意向，47人要求内部转任，49人要求易地交流，其余的表示在届期调整中服从组织安排。

集中多方意见，进行立体考核评岗。在届期考评中，主要采用了以公示考实、领导考评、群众考认、目标考绩、审计考评、组织考核、实绩评估、综合评档为主要手段的“六考两评”综合量化考核办法，多方面、宽领域、广角度地掌握干部德才表现、工作实绩、岗位胜任等方面的情况。开展了广泛的民主评议、定向推荐和民意调查，共有2533名干部群众参加民主测评，2466名党代表、人大代表接受民意调查，对领导干部的岗位适应情况作出了客观评价。实施了市级领导的分线评岗，了解掌握了市领导对乡镇领导干部履职情况的评价。各考核组采取“听、看、议”相结合的方式，广泛听取各方面干部群众意见，在此基础上，对岗位实绩考核、民主测评、民意调查、个别谈话等环节的结果进行综合分析定档。经考核认定，252名领导干部中，优秀的67名，称职的170名，基本称职的12名，不称职的3名。

寻求合理搭配，实行组织综合定岗。在个人自主择岗和适岗情况考评后，由市委组织部根据各乡镇的发展实际和各岗位的工作职能，对每个领导职位进行岗位分析，明确每一职位所需知识技能的标准要求；对每位领导干部进行环境分析，评估个人素质与所处团队的融洽程度；对每个领导班子进行结构分析，查找在年龄、知识、专业、性格等配置上的薄弱环节，全面掌握每位领导干部的德才素质、发展潜能等情况。在干部调配中，将德才兼备、实绩突出、群众公认作为干部使用的基本要求，根据各个岗位的素质标准和班子特点，进行横向比照和综合平衡，对干部资源进行合理配置，在调配中使干部的特长爱好、成长需求、自主选择、工作需要与组织安排尽可能相统一，把干部放到最恰当的位置上，实现干部资源与岗位资源的最佳组合，并注重班子成员间的专业、性格、个性的匹配，达到年龄梯次合理、知识互补、性格互容、气质吻合的标准要求，从而最大限度地发挥干部作用，激发队伍活力。

实际效果

提供了干部反映个人意愿的平台，掌握了干部对岗位要求的真实想法。通过填写岗位意向征求意见表的形式，为干部提供了反映个人择岗意愿的平台，使组织部门对干部进退留转的个人意向掌握更加全面、及时，改变了以往只有在考察个别谈话环节中才表达个人意向的做法。同时，进一步了解干部对现任岗位的适应程度、对现职岗位作用发挥的满意程度、自身特点的自我评判，以及希望从事的工作种类、择岗意向等方面的情况，为班子调整、有针对性地加强思想政治工作、开展岗位技能培训等提供了第一手资料。

创新了适岗情况的考评机制，为干部调配提供了有力依据。在适岗考评中综合运用多种考察考核手段和方法，形成了相关单位和干部群众共同参与的立体考核，使与考核对象有密切关联的各个层面的人员广泛参与到考核中来，提高了考核工作的民主化和公开化。同时，注重对各个方面的情况进行综合分析，采取从定性——定量——定性的方法，进行全面评估，把不同领域的干部或同一干部进行横向或纵向比较，全面掌握了干部的德才表现、实绩大小及适岗情况，为领导干部调配实现好中选优提供了有力依据。

实现了干部资源的优化配置，收到了人岗相宜的效果。在届期调整中较好树立了干部资源开发的理念，打破体制、身份限制，不拘一格用干部，有效实现了干部人才资源的优化配置，使干部的“能”与“位”更相适应、更相匹配，各个班子的结构更趋合理、更加优化，从而进一步激发了领导干部的内在活力，提升了领导班子的整体效能，也在干部队伍中树立了“有能才有位、合位更有为”的良好导向。通过提任和转岗交流，也为年轻干部在不同环境下、不同岗位上接受全面锻炼提供了机遇，促进了他们的健康成长和尽快成才。

几点思考

必须坚持理念创新，把以人为本落到实处。以人为本是做好干部工作的必然要求。实施“自主择岗、考核评岗、组织定岗”相统一的干部调配工作方式，将和谐理念、促进人的全面发展理念有机地融入了干部人事制度改革的生动实践，做到选任干部人事两宜，不仅创新了干部工作新机制，而且有利于推动干部工作向人性化方向发展。改变了以往因干部岗位需求信息不对称，干部配备交流偏重于组织单向实施，造成个人被动接受、甚至消极对待的弊端。这一干部选配方式赋予了每位干部通过正常途径向组织提出个人进步要求和岗位选择意向的权利，畅通了信息反馈的渠道，使组织更易于了解每位干部的特长爱好，掌握其所思所愿，据此来合理调配和使用干部，更能有效地激发干部的活力。

人岗匹配范文篇5

关键词：组织行为；航空器维修；能岗匹配；激励理论

民用航空器维修是对飞机及飞机上的技术装备进行的维护和修理，以保障民用航空器运行的安全性和适航性，确保旅客运输的正常运行和飞行安全，是飞机飞行的前提和必要条件，也是航空企业的重要组成部分。航线的民用航空器维修主要是对飞机进行的例行维修检查和按照相应飞机、发动机维护手册在航线进行的故障和缺陷的处理，系统故障的判断和部件故障更换的处理，通常需要2个及更多机务维修人员的协同配合完成工作。组织行为管理学中的能岗匹配原理和激励理论在民用航空器维修行业中有着重要作用。

1案例背景介绍和整改解决方案

1.1案例背景介绍。某日飞行员报告飞机左边的发动机漏燃油，维修人员检查发现是发动机的燃油计量组件HMU（Hydro-MechanicalUnit）本体渗漏燃油，并且将故障信息渗漏情况上报给技术支援工程师；技术支援工程师查询飞机维修手册，每分钟渗漏90滴燃油为极限值，白天飞机可以正常运行保障旅客出行，计划晚上排除故障更换发动机系统主要部件HMU。晚上车间指派了4名维修放行人员进行发动机HMU部件的更换，一名新员工负责拿手电和递工具，一名5年工龄的飞机放行人员工作认真负责但是英语水平较低，一名工作3年的部队转业人员经验丰富拆装部件不看手册，一名飞机发动机试车人员待工作完成后运转发动机检验更换新的HMU是否工作正常和渗漏。第二天早上，技术支援工程师用对讲机询问发动机HMU的更换情况、会否影响预计执行的航班，飞机放行人员却告知，在发动机运转的时候发现HMU部件前方盖板有燃油气泡冒出，用扳手拧了一下螺栓结果把螺栓拧断了。为了保障旅客的生命安全和正常出行，只能换一架飞机执行航班。技术支援工程师截取了手册上的注意说明给飞机放行人员看：在发动机运转的时候发现HMU部件前方盖板有燃油气泡冒出属于正常现象，部件内腔空气排出时会有燃油气泡产生。这让放行人员十分懊恼：从晚上22:00开始的发动机HMU部件更换，辛苦工作了整整7个小时才完成，只因为最后收尾时的粗心大意，没有阅读和理解发动机部件HMU安装手册的说明提示，导致任务返工。1.2整改解决方案。通过大量调研、问卷、访谈、合理化建议等渠道，深入了解维修人员和放行人员在一线工作中碰到的一系列实际问题和矛盾，由基地负责安全生产的领导牵头相邀车间一线维修人员、放行人员、车间领导人员、质量安全人员、勤务保障部门人员、生产技术部人员，大家在一起针对一系列的问题和矛盾进行商讨，献计献策，以便达到减少人为差错、提高工作效率、缩短飞机故障排除时间、降低航班运行延误率等目的。达成的方案措施：①技术支援工程师收集制定重大工作项目清单，内容包括工具清单、航材器材清单、工作手册清单、人员安排、关键工序的标注、风险提示、安全等效措施，重大工作项目清单工作签署内容必须包括项目负责人、放行人员、检验人员、主做维修人员、工具管理人员、英文辅助人员、收尾检查人员；②施行项目负责人承包制有权力挑选人员并分配任务，尽可能满足能岗匹配要求；③技术支援工程师提前完成工作手册的关键工序和关键风险点的标识标注，包括螺栓螺帽管路等部件的重要力矩的标识标注、风险环节的NOTE（注意）、WARNING（警告）、CAUTION（小心）标识标注；④项目负责人和放行人员落实并监督每项工作符合各安全管理规定的要求，对关键工序和关键风险点的控制，以及工具管理制度、检验和互检制度等维修要求；⑤重大工作项目由维修人员和放行人员提出，认为工作复杂、耗时较长、关键风险点和关键工序对飞机和人身安全影响较大等工作项目可申请为重大工作项目，并且可以申请奖励；⑥在执行重大工作项目时发现风险源和上报的合理化建议可以申请奖励，而且每一项重大工作任务会有定额奖金，这笔奖金小组人员按劳分配，与工时费用可以同时享用。民用航空器维修的重大工作项目方案程序实施以后效果显著，调查统计发现人为差错明显减少、工作效率和人员满意度大幅提高，发动机的HMU部件更换耗时由重大工作项目方案程序实施之前的至少7h缩短为5h，而且至今也没有发生拧断螺栓的事件。航班的故障延误率也在降低而且旅客的投诉数量不断减少，为公司带来好的声誉和成本节约。

2组织行为管理学知识点的应用

2.1能岗匹配原理应用。在民用航空器维修行业中能岗匹配包含2个层次的含义：一方面是维修人员的能力完全胜任该岗位和工作性质的要求，按维修人员的经验能力性格分配岗位，即所谓人得其职；另一方面是指岗位所要求的能力这个人完全具备，按岗位特性特点要求选择专业特殊人员，即所谓职得其人。能岗匹配的原则也就是应尽可能使人的能力与岗位要求的能力达成匹配，这种匹配包含着恰好的、动态的、弥合的意思。许多情景下匹配比个体优秀更重要，有的人个体硬件条件很好，但放到某一个环境中不但个体不能发挥其能力，且整体的战斗力被削弱；有的人能力一般，但放到一个适宜的环境中，工作很出色，团队的协作能力也加强了，整体效益达到最优。因此把匹配原则作为民用航空器维修的经典法则，人的硬件能力是不是最好不重要，重要的是最匹配。案例整改解决方案中施行项目负责人承包责任制，项目负责人起到组织管理和组织监督的作用，有权力和义务根据民用航空器维修工作的风险程度和严重性挑选维修人员并分配工作任务，尽可能满足能岗匹配要求。这一项整改措施落实了岗位所要求的能力这个人完全具备，特殊岗位选择匹配的特殊人员。项目负责人承包制突出了能力和角色认知的价值取向，权利下放满足人员群体组织的沟通理解所需求。民用航空器维修中主要包括软件、硬件、环境、人和人的匹配程度，人与系统不匹配就意味着是一个人为差错源。组织管理中人是系统里非常关键、最灵活的元素，也是系统中适应能力最强的部分，其他部分必须适应于它并与之相匹配，以避免系统内出现内应力而使系统完全崩溃。因而重视组织行为管理学中人的因素，利用和发展人的潜力，必须注重研究人的特点，掌握人的特性，强调了人和人与民航系统中其他要素与特征之间的相互关系界面。2.2激励原理应用。民用航空器维修是一门高风险意识、专业技能严谨的工作，民用航空器维修人员需要经过理论知识考核、实操动手能力培训、师徒带教传授专业技术经验等流程才能成为合格的民用航空器维修工程师，每一名工程师都肩负整架飞机至少达到适航的状态，保证航空器和旅客几组人员的安全。飞机维修人员每年都会接受理论培训和操作实践，尤其是整架飞机放行人员每年接受在职机型培训或专业技术知识和规章安全管理的测评，以便充实员工专业知识，提高员工技术水准，增进维修能力，降低维修成本，提高维修品质，确保飞行安全提供乘客舒适、便捷、准时的空中交通运输服务。组织行为管理学中，激励原理的应用可以激发民用航空器维修人员追求目标的动力，体现了每一名维修人员为实现目标和需求而付出的努力强度、方向和持续期。从管理者角度考虑，激励是一个使人追逐目标的过程，也是为达到某种结果而花费的努力，而这种努力来自于个人的内在动力，管理者或团队领导常常能够激发这种动力。激励原理在民用航空器维修的管理者应用十分广泛有助于组织形成凝聚力，高规范下的高凝聚力会产生较高的生产率和安全保障能力，保持良好的工作绩效。激励有助于提高员工工作的自觉性、主动性和创造性，动态地将个体推向能岗匹配原理。

3结论

航空运输的正常运行不仅涉及到内部的机组、签派、机务、乘务，地服等多个部门及人员，对外还需要沟通协调空中管制、机场、检验检疫、海关等单位，工作网络体系交错复杂、机构协调难度大、信息处理复杂程度高、运行管理综合性强，导致人为因素差错重大事故征候概率高。组织行为管理学研究的个体水平主要是研究人的个性特征、知觉、价值观和态度以及能力对人行为的影响；群体水平包括研究沟通模式、领导方式、群体间关系和冲突水平如何影响个体和群体行为；组织水平主要从正式组织的设计、技术和工作过程、组织文化、工作压力水平等对个体、群体和组织行为的影响。组织中的人在本组织和群体中工作所获得的经验技术，有利于他们自身的成长和满足程度的提高，然而个体所表现出的效果、效率、缺勤、离职、工作满意度的行为有效性，决定了组织的效能和生产以及工作效率高低。民用航空维修业的改革发展和安全管理等领域，与组织行为学的研究息息相关。

参考文献

［1］傅贵，索晓，贾清淞，付明明.10种事故致因模型的对比研究［J］.中国安全生产科学技术，2018，14（2）：58-63.

［2］张琥，傅贵.HFACS中不安全监管因素与事故致因24Model中不安全动作因素的对比分析［J］.安全与环境学报，2017，17（2）：582-586.

人岗匹配范文篇6

(一)岗位与人员不匹配、专业人才流失严重

改制后的新机构随着越来越多的公共资源交易项目进场交易，对懂业务高素质人才的需求量增大，但因为改革中的人事问题没有妥善解决，导致行政管理岗位人员较多、一线专业技术人员不足；无经验的新人较多、有经验的高素质人才不足。岗位与人员不匹配直接导致一线工作人员人数少、技术力量薄弱，面对繁重的工作，只能勉强应付被迫经常加班加点，工作压力甚大，有些人甚至不堪工作重负而选择调离或辞职。总体来说，与市场需求紧密关联的业务骨干人才流失最为严重。因为随着公共资源交易的规范性和程序性不断增强，市场对这些专业技能的需求不断加大、也更容易将专业优势转化为市场价值。

(二)人才培养机制不合理，员工技能素质难以提高

主要表现在：一是单位领导或主管部门只是将人力资源作为一种可以调配的劳动要素，具有使用性，而不是将其看作是可以深入开发的资源，导致不少单位不重视人才的培养和开发，存在限制员工职业发展、素质能力提升的现象，使员工无法得到价值认同和个人能力提升。二是虽然也意识到了人才培养工作的重要性，建立了相应的培养机制制度，但是要么是培养机制制度沿袭旧的办法、不能随着时代的进步、社会的发展而优化，要么是培养机制制度没有经过充分调研，制定的培养方案、培训内容与工作没有关联性或关联性不强，缺乏针对性与实践性，不能真正提高员工技能素质。

(三)人力资源的竞争激励机制不合理

竞争激励机制在人力资源管理中的合理运用，能够提高员工的工作热情，极大地调动工作积极性和创造性，提高工作效率。但从实际情况来讲，改革后的新机构仍然存在一些突出问题：一是人员选拔不科学，员工岗位确定、职务晋升等主要由领导层决定，员工没有自主权，长官意志明显；二是薪酬分配、工作考核、绩效奖惩、职称技术等级评定等缺乏明确标准和实施细则，在实际工作中可操作性差，人为因素、偶然性因素较多；三是激励手段单一，或不能适应时展和员工实际需要，缺乏针对性，激励作用不大。

二、对策建议

(一)搭建合理的人力资源管理整体架构

省级公共资源交易管理体制改革对一省工作具有导向作用和示范作用，关系到全省体制改革工作能否顺利开展。公共资源交易管理体制改革必然牵涉到相关部门职能的重新界定和利益调整，涉及到新旧体制的转换和衔接，为使公共资源交易管理体制改革工作顺利进行，必须搭建科学合理的人力资源整体架构，夯实管理基础。机构编制部门在制定改制后新机构编制方案时应做到以下四点：一是准确研判形势，紧跟国家导向，在政策规定范围内确定改革整体方向；二是组织专业力量充分调研，在吸取其他省区先进经验的基础上，制定符合本省实际的具体方案；三是做好相关行业行政主管部门的沟通协调工作，取得理解和支持；四是充分考虑新机构的工作性质、职能和责任范围，制定“三定”方案。

(二)切实做好人力资源岗位与人员匹配

人岗匹配必须做到知岗、知人、动态调整。即首先，应进行工作分析，了解每个岗位的不同职责和任务，制定岗位说明书，明确该岗位所需的人才条件、资历和发展前景；其次，在人才选拔或人员晋升中，通过采用科学、合理的评价机制，从能力素质、职业意识、发展意愿和职业品德等方面对工作人员进行综合评价，为每个岗位选配最合适的人才；最后，人岗匹配并不是一劳永逸的，要不断跟踪匹配状态的发展变化，因为随着科学技术在实际工作中的应用、岗位对员工能力要求的提高或员工能力素质的提升，原本适合的人岗匹配，将会逐渐不相适应，此时应该根据变化了的人岗条件重新进行匹配。只有这样才能避免过度依赖主观评价，造成人岗不匹配现象，才能充分调动工作人员的主观能动性和创造性，发挥他们的优势特长，为更好地实现单位职能，服务于社会和经济的发展发挥助力。

(三)建立人才培养机制，提高员工技能素质

在市场经济条件下，人已成为社会发展的核心要素，社会的竞争很大程度上已体现为人才的竞争。建立人才培养机制，加强人员培训及技能素质提高，不仅能实行人的要素增值，而且是提高工作效能，更好地发挥单位职能的重要手段。主要方法包括：一是在单位内部实行轮岗交流，使员工对本单位整体工作有个全面的认识，明白自身所从事工作在整体工作中的价值，促进人才的全面发展；二是根据工作特点和实际需要组织学习培训，公共资源交易相关法律法规涉及面广、行业要求各有不同，近期财政部、商务部等多个行业主管部门都对由本部门牵头制定的法规进行了修订，要适应形势发展、熟练掌握这些法律法规必须不断加强业务学习；三是选派优秀骨干人员参加专门培训，提高员工专业技能的深度和精度；四是将服从整体需要与尊重个体发展意愿综合考虑，鼓励员工自行选择需要加强的学习培训，满足员工自我发展的需要。

(四)建立科学合理的人力资源竞争激励机制

竞争激励机制在促进单位工作效率提高，促进员工以更大的热情投入到工作，实现本部门本单位长远发展与员工个人发展具有至关重要的作用。建立科学合理的竞争激励机制，必须做到：一是坚持公平原则，在人员选拔、岗位确定和职务职级晋升等方面要“一根尺子量到底”，确保公开、公平、公正，增强透明度、可信度和权威性；二是完善考核评价体系，进一步量化、细化考核内容和评价标准，建立自主灵活、符合本单位职能特点和工作实际的考核制度，增强考核评价的可操作性；三是进一步扩大单位内部分配自主权，实行物质鼓励和精神鼓励并存，结合社会发展和员工需要不断完善竞争激励机制；四是尊重员工需求和职业发展意愿，建立具有个性化和针对性的考核管理办法，使员工个人发展目标与单位的整体目标一致。

三、结语

人岗匹配范文篇7

一、岗值量化的九项指标：

(一)岗位所需基础素质(10分)

A、初中水平或相当于初中水平。能从事简单工作，不要求较高的文化水平(2分)；

B、高中水平或相当于高中水平。能掌握一定的基础知识，具备开展日常事务性工作的能力(4分)；

C、中专水平或相当于中专水平。除具备一定的基础知识外，还在一些专业领域有所涉猎，掌握一定的专业知识(6分)；

D、大专水平或相当于大专水平。有较深厚的专业理论知识，理解、分析等能力较强；具有能准确理解财税政策、分析税源和进行复杂数据汇总、比较的能力，有较高的写作水平(8分)；

E、本科水平或相当于本科水平。具有更深层次的理论知识和综合解决问题的能力(10分)。

(二)岗位所需工作经验(10分)

A、基本不需要相关工作经验，只需要在已有文化水平和专业技术的基础上，经过简单培训就能顺利开展工作(2.5分)；

B、至少需要半年的相关工作经验才能胜任岗位工作(5分)；

C、至少需要两年的相关工作经验才能胜任岗位工作(7.5分)；

D、至少满足该岗位的任职工作经验要求(10分)。

(三)岗位工作量(10分)

A、工作量较小，作业时间约为正常工作时间的30%(2.5分)；

B、工作量一般，作业时间约为正常工作时间的50%(5分)；

C、工作量较大，作业时间约为正常工作时间的70%(7.5分)；

D、工作量很大，作业时间约为正常工作时间的90%(10分)。

(四)岗位复杂性(15分)

A、比较简单：遵从定义清楚的标准行事，直接在工作中应用已理解的规则和程序，根据常规方法分析不复杂的数据(6分)；

B、一般：经常处理超出例行工作范围的问题，根据确定的条件或政策标准，独立做出一些小的决策；经常分析标准信息数据或使用经过他人分析的数据(9分)；

C、比较复杂：根据上级指导或者在其他人员的配合下对例行工作进行决策，经常进行研究分析问题，总结经验教训(12分)；

D、复杂：独立解决工作最后阶段才出现的非常规问题。工作中经常分析大量数据，对操作程序等许多方面做出决定(15分)。

(五)岗位工作环境(5分)[从危险性、危害性、工具设施考虑]

A、工作环境很好，较少使用计算机或不用接触钞票的岗位(1分)；

B、工作环境较好，经常使用计算机或在完成职责过程中需要接触钞票的岗位(3分)；

C、工作环境一般，在完成职责过程中绝大部分工作时间里接触对身体有潜在伤害的设备或物质的岗位，如汽车、电脑、钞票等(5分)。

(六)岗位承担责任(15分)

A、只对自己的工作负责(5分)；

B、对其他人员有业务指导、监督的责任(10分)；

C、对其他人员有分配工作、监督、指导、考核的责任(15分)。

(七)岗位工作规律性(10分)

A、工作有规律，偶尔加班、出差(5分)；

B、工作不规律，经常加班、出差(10分)。

(八)岗位吸引力(10分)

A、岗位极具吸引力(2.5分)；

B、岗位吸引力正常(5分)；

C、岗位吸引力较低(7.5分)；

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D、岗位吸引力极低(10分)。

(九)岗位重要性(15分)

A、工作重要性相对较低，不会对全局产生影响(6分)；

B、工作重要性一般，正常情况下工作结果不会产生影响(9分)；

C、工作比较重要，工作结果直接对全局产生一些影响(12分)；

D、工作非常重要，工作结果直接对全局产生重大影响(15分)。

二、岗值量化的方法、步骤

(一)开展岗位分析，合理设置岗位。本着规范管理、适度负荷、有效幅度、权责相称的原则，通过岗位分析、岗位设置、岗位评价等一系列工作，把所有岗位进行合理分工和有效整合，形成一个分工明确、设置合理、权责清晰的岗责体系。

(二)进行岗位评价，确定岗位职责。结合实际工作，根据《XXX国家税务局执法人员岗位责任制》和《XXX国家税务局非执法人员岗位责任制》，结合工作权责、工作内容、工作特点等方面，编制本岗位工作职责、工作权限、重要程度、核心技能、任职资格、工作特点等方面的岗位说明书，对所有岗位进行岗位职责划分和工作内容描述，进一步明确各岗位工作标准及工作能力要求，理顺各岗位职责，便于业绩考核。

(三)实行分层测评，确定岗级体系。依据各岗位的工作职责和目标要求，对照岗值量化的九项指标，采取分层测评、问卷调查、民主评议的方式，对所有岗位确定岗位系数，建立岗级体系，便于能岗匹配。具体步骤为：第一步，印发《岗位评价调查表》，将所有岗位分别赋予九项指标不同的分值，由局党组成员、中层干部、一般干部对所有岗位进行评价打分；第二步，由能级管理办公室收齐调查表后，按局党组占30%，中层干部占30%，一般干部占40%的比例进行岗位分值计算，并经能级管理委员会和能级管理领导小组审定后，以问卷调查的形式将各岗初评分数印发给全体干部，进行民主评议，并签署评议意见；第三步，能级管理办公室收集群众评议意见后，提交能级管理委员会和能级管理领导小组再次审定，对群众意见集中的岗位分值进行微调，并予以公示。无异议后，由能级管理办公室根据最终评定分值计算岗位系数，按照“按能定岗、能岗匹配”的原则，确定岗位级别，形成严密合理的岗级体系。

岗位分值计算公式：岗位分值=党组平均测评分×30%+中层干部平均测评分×30%+其他干部平均测评分×40%

岗位系数计算公式为：

岗位系数=1+(岗位分值－最低岗位分值)/最低岗位分值

三、工作要求

(一)深入认识岗值量化对能级管理的重要意义，切实组织好、落实好、学习好、宣传好岗值量化实施方案，全面准确地把握岗值量化的评定标准。

人岗匹配范文篇8

［关键词］人才退出；人力资源；企业人才

一、人才退出机制的内涵

企业人才退出机制是企业根据业务发展战略的需要，在企业中持续实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，以定期的绩效考核结果为依据，对那些达不到要求的人员依据程度的不同采取降职、调岗、离职培训、解雇和退休等的一种人力资源管理方式。由此可以看出，解雇只是人才退出方式之一，而非全部。人才退出也包括暂时退出岗位接受教育和培训，等到教育培训结束后如果达到企业的要求就继续回到组织中工作。因此，退出与解雇之间存在一个缓冲带，例如内部待岗、试用期制和离岗培训等。实施人力资源退出机制，是为了保证组织人力资源团队的精干、高效和富有活力，通过自愿离职、再次创业、待命停职、提前退休及末位淘汰等途径，让不再适合于组织战略或流程的员工直接或间接地退出组织及其机构，实现人力资源的优化配置和战略目标。[1]

二、企业人才退出机制的现状及其建立的必要性

1.国企人才退出机制状态。改革开放之前，国有企业中并没有人才退出机制，自从中央政府提出国企减员增效之后，在国有企业中掀起了一股下岗裁员浪潮，企业隐性失业显性化，这是中国企业的一次集体人才退出。这次下岗裁员的目的是去除企业中多余的冗员，而人才退出机制的目的是使企业人才处于流动状态，在企业中营造能进能出、能者上、庸者下的竞争氛围，最根本的目的是通过引入退出机制来给人才以危机感，促使他们始终保持较高的工作积极性。

2.私营企业人才退出机制的现状。就业市场化后，私营企业利用中国劳动力市场总体供大于求的情况，企业不与劳动者签订劳动合同，只是当企业需要人才的时候临时到劳动力市场上寻找合适的人员，而当企业不需要时就一脚踢开，从而通过避免为正式雇员提供劳动和福利保护来缩减用人成本。私营企业尤其是在中国比较普遍的家族企业中，一方面是频繁的雇员流动，另一方面却是人才退出的无序性和随意性，也就是说缺乏规范科学的人才退出机制。当家族企业的规模发展到一定程度、超出家族成员所能应付的范围时，家族成员对企业发展不利影响开始日益显露，“家族情感”、“家族矛盾”成为企业进一步发展的“瓶颈”，这个阶段的家族企业应该雇佣非家族的成员来替企业主从事各种生产。当企业的规模继续成长，非家族成员越来越多，企业内的分工也愈来愈细时，企业主必须在“人治”和“法治”之间作出抉择，如果不能及时建立家族成员退出机制，势必会影响到企业的日后经营甚至会造成企业的衰亡。家族企业需建立家族成员退出制度，妥善解决家族成员，吸收社会金融和人力资本是家族企业实现持续发展的重要条件，在处理这个问题上的任何不恰当的做法都会导致企业经营的中断，给企业带来不小的损失，因此家族企业必须建立健全人员的退出机制。[2]

3.建立人才退出机制的必要性。（1）实现企业战略的需要。企业战略是一组企业活动的决策，企业战略目标的实现依赖于一系列功能性战略，而这一系列功能性战略中人力资源战略最为重要。[3]围绕人力资源战略，制定相应的选取、用、育、留等方面的管理制度，在人岗匹配的基础上，逐步实现企业的发展战略，使企业人才退出上升到企业管理的层面，将其作为企业人力资源的正常职能活动，保证人才退出的程序化、规范化、制度化。（2）实现人才职业生涯设计的需要。职业生涯设计是指将个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定其职业发展目标，并选择实现这一目标的职业。[4]科学的人才退出机制可以有效地配合和支持企业员工职业生涯计划。有了人才退出机制，一些能力和绩效低下的员工就会退出其占据的职位，让那些能力较高的员工有发挥优势、施展才华的机会，这必然会提高企业效率，提高人力资源的利用率，同时也激发后进者的工作积极性。这样就会为人才开辟宽阔的职业通道，以更宽的职业发展道路留住真正需要的关键人才。（3）提高员工士气的需要。动力来自于压力，一个没有压力的企业也就没有动力，没有动力这个企业必定是死水一潭。中国企业过去实行员工终身雇用制，企业没有权力解雇员工，员工能进不能出，因此员工也就没有任何压力，工作没有动力。而人才退出机制使员工处于流动状态，如果绩效不佳就会面临降职、降薪、调岗、解雇的危险，这就使员工始终处于工作紧张状态，不断地为提高绩效而努力。人力资源退出机制犹如人力资源管理中的“鲶鱼效应”，对企业中的人力资源起到督促和激励的作用。通过人才的退出机制保持企业人力资源的吐故纳新，在人才退出的同时为企业注人新鲜血液，引入新的思想和理念，不断提高企业的创新能力。

四、人才退出机制的构建

人才退出的过程是一个循序渐进的过程，因此良好的人才退出机制也应该是各个环节的有效匹配。

1.根据员工的考核结果决定人才的退出。通常人才的退出机制是以定期的绩效考核为基础的，通过定期的绩效考核，对员工的近期工作表现进行审核和评价，然后以考核的结果为依据作出相应的人事决策，如降职、降薪、调岗、退休甚至解雇，这样就可以定期检查企业中人岗匹配程度并及时进行调整，保持企业中人员与岗位、岗位与能力的匹配。要做好这一环节的工作，缓冲是一个重要的步骤。所谓缓冲是指员工绩效考核达不到要求并不直接导致退出企业，企业要针对每个员工绩效考核的具体结果做出恰当的反馈，比如，对于那些本来很有潜力和能力、但是被安置到不适合其发展的岗位上而失去发展空间的员工，这时的退出就是指退出目前的岗位到新的适合其的岗位上去；而对于那些有学习能力，由于缺乏必要的专业技术培训而导致绩效低下的员工来说，这时的退出就是离岗培训或在职培训；只有那些绩效低下且已经没有潜力和那些与企业需求不相匹配的员工才会直接面临退出企业的结果。

2.重视解雇程序的管理。要做到刚性裁员，柔性操作。既然裁员关系到企业的生存，就只有理性正视，才能予以解决。裁员本身是较为刚性的，但在裁员过程中如果过于刚性则会导致矛盾激化，使员工对企业失去信心，裁员成本也必然增加。所以，企业在裁员的操作中要具有一定的柔性，即在理性的基础上采取柔性化方式。对企业来说，裁员过程中很重要的一项内容就是要降低员工的心理失衡，降低裁员成本。而要做到这一点，就必须根据企业的战略转型制定系统的裁员计划，把裁员程序化、规范化、制度化，以柔性化和人性化的实施方式保证裁员的良好成效。

3.做好离职员工管理。一些专业调查显示,目前国内企业超过2/3的在职员工并不知道该如何正确办理自己未来离开公司的离职手续。目前大多数跨国公司都建立了一套完善的离职员工管理方法,尤其对于掌握核心技术和营销管理的高级人员,更有严格的离职管理方法。可口可乐公司的高层员工离职都有严格的保密协议。除了“封口”协议,成熟企业也通过各种友好方式将离职过程做得更具人性。2000~2003年，朗讯裁员8万人，花了80亿美元来处理善后。在朗讯，被裁员工除了3个月的高额补偿金外，如果员工3个月内还找不到新工作，公司还提供免费的就业培训机会。

4.建立“回聘”制度。回聘即与业绩良好的离职员工建立长期联系，在企业经营状况转好时可以考虑重新录用。现在很多公司越来越重视招聘离职员工重回公司的方法，关注那些流失人才也开始成为人力资源部门、甚至CEO直接的工作之一。员工回流在以前是很多企业家非常忌讳的，但今天的企业发现，感受过外界企业文化的离职员工通常更能体会到原企业文化的精髓，具有更高的企业认同感。一些外界的人力管理调查机构曾测试过，回流员工再次主动离职率非常低，而且由于熟悉企业内部工作流程，能够更快地进入工作状态，减少招聘新员工的大量培训支出。特别是裁员过程中离开企业的员工，其中大部分不是由于员工能力和过错离开的，相反只是由于企业在实现不同的战略目标或者处在不同的发展阶段为了实现目标而舍弃的。在伊利集团曾流行这样一句话：“老板喜欢吃回锅肉”，意思是指公司招聘了大量离职员工重回“伊利”，这种人才任用现象正是目前很多大企业流行的做法。

5.注意法律问题。在建立“退出机制”的同时，不可避免地还要关注法律的要求。在和员工签订劳动合同时，应该注意相应的解除合同条款，避免在裁员时出现违法现象。在解除劳动合同时要按相关法律和公司规定给予员工相应的经济补偿，避免由此引发争端。首先，退出方法要根据相关法律的规定制定，必要时要向当地劳动部门咨询，甚至可以把退出方法到当地劳动部门备案，确保退出方法的合法性。其次，要有书面材料记录员工相关行为，使人力资源退出具有充分证据。最后，在人力资源退出时，要和劳动部门做好沟通，解释裁员原因，取得劳动部门的支持，按照劳动法规定，确定补偿金额。[5］

［参考文献］

［1］裴春秀.人力资源退出机制研究［J］.求索，2005，（6）.

［2］郑秀芝.家族企业函需建立家族成员退出制度［J］.陕西行政学院学报，2006，（2）.

［3］赵曙明.人力资源战略与规划［M］.北京:中国人民大学出版社，2003.

人岗匹配范文篇9

［关键词］人才退出；人力资源；企业人才

一、人才退出机制的内涵

企业人才退出机制是企业根据业务发展战略的需要，在企业中持续实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，以定期的绩效考核结果为依据，对那些达不到要求的人员依据程度的不同采取降职、调岗、离职培训、解雇和退休等的一种人力资源管理方式。由此可以看出，解雇只是人才退出方式之一，而非全部。人才退出也包括暂时退出岗位接受教育和培训，等到教育培训结束后如果达到企业的要求就继续回到组织中工作。因此，退出与解雇之间存在一个缓冲带，例如内部待岗、试用期制和离岗培训等。实施人力资源退出机制，是为了保证组织人力资源团队的精干、高效和富有活力，通过自愿离职、再次创业、待命停职、提前退休及末位淘汰等途径，让不再适合于组织战略或流程的员工直接或间接地退出组织及其机构，实现人力资源的优化配置和战略目标。[1]

二、企业人才退出机制的现状及其建立的必要性

1.国企人才退出机制状态。改革开放之前，国有企业中并没有人才退出机制，自从中央政府提出国企减员增效之后，在国有企业中掀起了一股下岗裁员浪潮，企业隐性失业显性化，这是中国企业的一次集体人才退出。这次下岗裁员的目的是去除企业中多余的冗员，而人才退出机制的目的是使企业人才处于流动状态，在企业中营造能进能出、能者上、庸者下的竞争氛围，最根本的目的是通过引入退出机制来给人才以危机感，促使他们始终保持较高的工作积极性。

2.私营企业人才退出机制的现状。就业市场化后，私营企业利用中国劳动力市场总体供大于求的情况，企业不与劳动者签订劳动合同，只是当企业需要人才的时候临时到劳动力市场上寻找合适的人员，而当企业不需要时就一脚踢开，从而通过避免为正式雇员提供劳动和福利保护来缩减用人成本。私营企业尤其是在中国比较普遍的家族企业中，一方面是频繁的雇员流动，另一方面却是人才退出的无序性和随意性，也就是说缺乏规范科学的人才退出机制。当家族企业的规模发展到一定程度、超出家族成员所能应付的范围时，家族成员对企业发展不利影响开始日益显露，“家族情感”、“家族矛盾”成为企业进一步发展的“瓶颈”，这个阶段的家族企业应该雇佣非家族的成员来替企业主从事各种生产。当企业的规模继续成长，非家族成员越来越多，企业内的分工也愈来愈细时，企业主必须在“人治”和“法治”之间作出抉择，如果不能及时建立家族成员退出机制，势必会影响到企业的日后经营甚至会造成企业的衰亡。家族企业需建立家族成员退出制度，妥善解决家族成员，吸收社会金融和人力资本是家族企业实现持续发展的重要条件，在处理这个问题上的任何不恰当的做法都会导致企业经营的中断，给企业带来不小的损失，因此家族企业必须建立健全人员的退出机制。[2]

3.建立人才退出机制的必要性。（1）实现企业战略的需要。企业战略是一组企业活动的决策，企业战略目标的实现依赖于一系列功能性战略，而这一系列功能性战略中人力资源战略最为重要。[3]围绕人力资源战略，制定相应的选取、用、育、留等方面的管理制度，在人岗匹配的基础上，逐步实现企业的发展战略，使企业人才退出上升到企业管理的层面，将其作为企业人力资源的正常职能活动，保证人才退出的程序化、规范化、制度化。（2）实现人才职业生涯设计的需要。职业生涯设计是指将个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定其职业发展目标，并选择实现这一目标的职业。[4]科学的人才退出机制可以有效地配合和支持企业员工职业生涯计划。有了人才退出机制，一些能力和绩效低下的员工就会退出其占据的职位，让那些能力较高的员工有发挥优势、施展才华的机会，这必然会提高企业效率，提高人力资源的利用率，同时也激发后进者的工作积极性。这样就会为人才开辟宽阔的职业通道，以更宽的职业发展道路留住真正需要的关键人才。（3）提高员工士气的需要。动力来自于压力，一个没有压力的企业也就没有动力，没有动力这个企业必定是死水一潭。中国企业过去实行员工终身雇用制，企业没有权力解雇员工，员工能进不能出，因此员工也就没有任何压力，工作没有动力。而人才退出机制使员工处于流动状态，如果绩效不佳就会面临降职、降薪、调岗、解雇的危险，这就使员工始终处于工作紧张状态，不断地为提高绩效而努力。人力资源退出机制犹如人力资源管理中的“鲶鱼效应”，对企业中的人力资源起到督促和激励的作用。通过人才的退出机制保持企业人力资源的吐故纳新，在人才退出的同时为企业注人新鲜血液，引入新的思想和理念，不断提高企业的创新能力。

四、人才退出机制的构建

人才退出的过程是一个循序渐进的过程，因此良好的人才退出机制也应该是各个环节的有效匹配。

1.根据员工的考核结果决定人才的退出。通常人才的退出机制是以定期的绩效考核为基础的，通过定期的绩效考核，对员工的近期工作表现进行审核和评价，然后以考核的结果为依据作出相应的人事决策，如降职、降薪、调岗、退休甚至解雇，这样就可以定期检查企业中人岗匹配程度并及时进行调整，保持企业中人员与岗位、岗位与能力的匹配。要做好这一环节的工作，缓冲是一个重要的步骤。所谓缓冲是指员工绩效考核达不到要求并不直接导致退出企业，企业要针对每个员工绩效考核的具体结果做出恰当的反馈，比如，对于那些本来很有潜力和能力、但是被安置到不适合其发展的岗位上而失去发展空间的员工，这时的退出就是指退出目前的岗位到新的适合其的岗位上去；而对于那些有学习能力，由于缺乏必要的专业技术培训而导致绩效低下的员工来说，这时的退出就是离岗培训或在职培训；只有那些绩效低下且已经没有潜力和那些与企业需求不相匹配的员工才会直接面临退出企业的结果。

2.重视解雇程序的管理。要做到刚性裁员，柔性操作。既然裁员关系到企业的生存，就只有理性正视，才能予以解决。裁员本身是较为刚性的，但在裁员过程中如果过于刚性则会导致矛盾激化，使员工对企业失去信心，裁员成本也必然增加。所以，企业在裁员的操作中要具有一定的柔性，即在理性的基础上采取柔性化方式。对企业来说，裁员过程中很重要的一项内容就是要降低员工的心理失衡，降低裁员成本。而要做到这一点，就必须根据企业的战略转型制定系统的裁员计划，把裁员程序化、规范化、制度化，以柔性化和人性化的实施方式保证裁员的良好成效。

3.做好离职员工管理。一些专业调查显示,目前国内企业超过2/3的在职员工并不知道该如何正确办理自己未来离开公司的离职手续。目前大多数跨国公司都建立了一套完善的离职员工管理方法,尤其对于掌握核心技术和营销管理的高级人员,更有严格的离职管理方法。可口可乐公司的高层员工离职都有严格的保密协议。除了“封口”协议,成熟企业也通过各种友好方式将离职过程做得更具人性。2000~2003年，朗讯裁员8万人，花了80亿美元来处理善后。在朗讯，被裁员工除了3个月的高额补偿金外，如果员工3个月内还找不到新工作，公司还提供免费的就业培训机会。

4.建立“回聘”制度。回聘即与业绩良好的离职员工建立长期联系，在企业经营状况转好时可以考虑重新录用。现在很多公司越来越重视招聘离职员工重回公司的方法，关注那些流失人才也开始成为人力资源部门、甚至CEO直接的工作之一。员工回流在以前是很多企业家非常忌讳的，但今天的企业发现，感受过外界企业文化的离职员工通常更能体会到原企业文化的精髓，具有更高的企业认同感。一些外界的人力管理调查机构曾测试过，回流员工再次主动离职率非常低，而且由于熟悉企业内部工作流程，能够更快地进入工作状态，减少招聘新员工的大量培训支出。特别是裁员过程中离开企业的员工，其中大部分不是由于员工能力和过错离开的，相反只是由于企业在实现不同的战略目标或者处在不同的发展阶段为了实现目标而舍弃的。在伊利集团曾流行这样一句话：“老板喜欢吃回锅肉”，意思是指公司招聘了大量离职员工重回“伊利”，这种人才任用现象正是目前很多大企业流行的做法。

5.注意法律问题。在建立“退出机制”的同时，不可避免地还要关注法律的要求。在和员工签订劳动合同时，应该注意相应的解除合同条款，避免在裁员时出现违法现象。在解除劳动合同时要按相关法律和公司规定给予员工相应的经济补偿，避免由此引发争端。首先，退出方法要根据相关法律的规定制定，必要时要向当地劳动部门咨询，甚至可以把退出方法到当地劳动部门备案，确保退出方法的合法性。其次，要有书面材料记录员工相关行为，使人力资源退出具有充分证据。最后，在人力资源退出时，要和劳动部门做好沟通，解释裁员原因，取得劳动部门的支持，按照劳动法规定，确定补偿金额。[5］

［参考文献］

［1］裴春秀.人力资源退出机制研究［J］.求索，2005，（6）.

［2］郑秀芝.家族企业函需建立家族成员退出制度［J］.陕西行政学院学报，2006，（2）.

［3］赵曙明.人力资源战略与规划［M］.北京:中国人民大学出版社，2003.

人岗匹配范文篇10

［关键词］人才退出；人力资源；企业人才

一、人才退出机制的内涵

企业人才退出机制是企业根据业务发展战略的需要，在企业中持续实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，以定期的绩效考核结果为依据，对那些达不到要求的人员依据程度的不同采取降职、调岗、离职培训、解雇和退休等的一种人力资源管理方式。由此可以看出，解雇只是人才退出方式之一，而非全部。人才退出也包括暂时退出岗位接受教育和培训，等到教育培训结束后如果达到企业的要求就继续回到组织中工作。因此，退出与解雇之间存在一个缓冲带，例如内部待岗、试用期制和离岗培训等。实施人力资源退出机制，是为了保证组织人力资源团队的精干、高效和富有活力，通过自愿离职、再次创业、待命停职、提前退休及末位淘汰等途径，让不再适合于组织战略或流程的员工直接或间接地退出组织及其机构，实现人力资源的优化配置和战略目标。[1]

二、企业人才退出机制的现状及其建立的必要性

1.国企人才退出机制状态。改革开放之前，国有企业中并没有人才退出机制，自从中央政府提出国企减员增效之后，在国有企业中掀起了一股下岗裁员浪潮，企业隐性失业显性化，这是中国企业的一次集体人才退出。这次下岗裁员的目的是去除企业中多余的冗员，而人才退出机制的目的是使企业人才处于流动状态，在企业中营造能进能出、能者上、庸者下的竞争氛围，最根本的目的是通过引入退出机制来给人才以危机感，促使他们始终保持较高的工作积极性。

2.私营企业人才退出机制的现状。就业市场化后，私营企业利用中国劳动力市场总体供大于求的情况，企业不与劳动者签订劳动合同，只是当企业需要人才的时候临时到劳动力市场上寻找合适的人员，而当企业不需要时就一脚踢开，从而通过避免为正式雇员提供劳动和福利保护来缩减用人成本。私营企业尤其是在中国比较普遍的家族企业中，一方面是频繁的雇员流动，另一方面却是人才退出的无序性和随意性，也就是说缺乏规范科学的人才退出机制。当家族企业的规模发展到一定程度、超出家族成员所能应付的范围时，家族成员对企业发展不利影响开始日益显露，“家族情感”、“家族矛盾”成为企业进一步发展的“瓶颈”，这个阶段的家族企业应该雇佣非家族的成员来替企业主从事各种生产。当企业的规模继续成长，非家族成员越来越多，企业内的分工也愈来愈细时，企业主必须在“人治”和“法治”之间作出抉择，如果不能及时建立家族成员退出机制，势必会影响到企业的日后经营甚至会造成企业的衰亡。家族企业需建立家族成员退出制度，妥善解决家族成员，吸收社会金融和人力资本是家族企业实现持续发展的重要条件，在处理这个问题上的任何不恰当的做法都会导致企业经营的中断，给企业带来不小的损失，因此家族企业必须建立健全人员的退出机制。[2]

3.建立人才退出机制的必要性。（1）实现企业战略的需要。企业战略是一组企业活动的决策，企业战略目标的实现依赖于一系列功能性战略，而这一系列功能性战略中人力资源战略最为重要。[3]围绕人力资源战略，制定相应的选取、用、育、留等方面的管理制度，在人岗匹配的基础上，逐步实现企业的发展战略，使企业人才退出上升到企业管理的层面，将其作为企业人力资源的正常职能活动，保证人才退出的程序化、规范化、制度化。（2）实现人才职业生涯设计的需要。职业生涯设计是指将个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定其职业发展目标，并选择实现这一目标的职业。[4]科学的人才退出机制可以有效地配合和支持企业员工职业生涯计划。有了人才退出机制，一些能力和绩效低下的员工就会退出其占据的职位，让那些能力较高的员工有发挥优势、施展才华的机会，这必然会提高企业效率，提高人力资源的利用率，同时也激发后进者的工作积极性。这样就会为人才开辟宽阔的职业通道，以更宽的职业发展道路留住真正需要的关键人才。（3）提高员工士气的需要。动力来自于压力，一个没有压力的企业也就没有动力，没有动力这个企业必定是死水一潭。中国企业过去实行员工终身雇用制，企业没有权力解雇员工，员工能进不能出，因此员工也就没有任何压力，工作没有动力。而人才退出机制使员工处于流动状态，如果绩效不佳就会面临降职、降薪、调岗、解雇的危险，这就使员工始终处于工作紧张状态，不断地为提高绩效而努力。人力资源退出机制犹如人力资源管理中的“鲶鱼效应”，对企业中的人力资源起到督促和激励的作用。通过人才的退出机制保持企业人力资源的吐故纳新，在人才退出的同时为企业注人新鲜血液，引入新的思想和理念，不断提高企业的创新能力。

三、人才退出机制的构建

人才退出的过程是一个循序渐进的过程，因此良好的人才退出机制也应该是各个环节的有效匹配。

1.根据员工的考核结果决定人才的退出。通常人才的退出机制是以定期的绩效考核为基础的，通过定期的绩效考核，对员工的近期工作表现进行审核和评价，然后以考核的结果为依据作出相应的人事决策，如降职、降薪、调岗、退休甚至解雇，这样就可以定期检查企业中人岗匹配程度并及时进行调整，保持企业中人员与岗位、岗位与能力的匹配。要做好这一环节的工作，缓冲是一个重要的步骤。所谓缓冲是指员工绩效考核达不到要求并不直接导致退出企业，企业要针对每个员工绩效考核的具体结果做出恰当的反馈，比如，对于那些本来很有潜力和能力、但是被安置到不适合其发展的岗位上而失去发展空间的员工，这时的退出就是指退出目前的岗位到新的适合其的岗位上去；而对于那些有学习能力，由于缺乏必要的专业技术培训而导致绩效低下的员工来说，这时的退出就是离岗培训或在职培训；只有那些绩效低下且已经没有潜力和那些与企业需求不相匹配的员工才会直接面临退出企业的结果。

2.重视解雇程序的管理。要做到刚性裁员，柔性操作。既然裁员关系到企业的生存，就只有理性正视，才能予以解决。裁员本身是较为刚性的，但在裁员过程中如果过于刚性则会导致矛盾激化，使员工对企业失去信心，裁员成本也必然增加。所以，企业在裁员的操作中要具有一定的柔性，即在理性的基础上采取柔性化方式。对企业来说，裁员过程中很重要的一项内容就是要降低员工的心理失衡，降低裁员成本。而要做到这一点，就必须根据企业的战略转型制定系统的裁员计划，把裁员程序化、规范化、制度化，以柔性化和人性化的实施方式保证裁员的良好成效。

3.做好离职员工管理。一些专业调查显示,目前国内企业超过2/3的在职员工并不知道该如何正确办理自己未来离开公司的离职手续。目前大多数跨国公司都建立了一套完善的离职员工管理方法,尤其对于掌握核心技术和营销管理的高级人员,更有严格的离职管理方法。可口可乐公司的高层员工离职都有严格的保密协议。除了“封口”协议,成熟企业也通过各种友好方式将离职过程做得更具人性。2000~2003年，朗讯裁员8万人，花了80亿美元来处理善后。在朗讯，被裁员工除了3个月的高额补偿金外，如果员工3个月内还找不到新工作，公司还提供免费的就业培训机会。

4.建立“回聘”制度。回聘即与业绩良好的离职员工建立长期联系，在企业经营状况转好时可以考虑重新录用。现在很多公司越来越重视招聘离职员工重回公司的方法，关注那些流失人才也开始成为人力资源部门、甚至CEO直接的工作之一。员工回流在以前是很多企业家非常忌讳的，但今天的企业发现，感受过外界企业文化的离职员工通常更能体会到原企业文化的精髓，具有更高的企业认同感。一些外界的人力管理调查机构曾测试过，回流员工再次主动离职率非常低，而且由于熟悉企业内部工作流程，能够更快地进入工作状态，减少招聘新员工的大量培训支出。特别是裁员过程中离开企业的员工，其中大部分不是由于员工能力和过错离开的，相反只是由于企业在实现不同的战略目标或者处在不同的发展阶段为了实现目标而舍弃的。在伊利集团曾流行这样一句话：“老板喜欢吃回锅肉”，意思是指公司招聘了大量离职员工重回“伊利”，这种人才任用现象正是目前很多大企业流行的做法。公务员之家

5.注意法律问题。在建立“退出机制”的同时，不可避免地还要关注法律的要求。在和员工签订劳动合同时，应该注意相应的解除合同条款，避免在裁员时出现违法现象。在解除劳动合同时要按相关法律和公司规定给予员工相应的经济补偿，避免由此引发争端。首先，退出方法要根据相关法律的规定制定，必要时要向当地劳动部门咨询，甚至可以把退出方法到当地劳动部门备案，确保退出方法的合法性。其次，要有书面材料记录员工相关行为，使人力资源退出具有充分证据。最后，在人力资源退出时，要和劳动部门做好沟通，解释裁员原因，取得劳动部门的支持，按照劳动法规定，确定补偿金额。[5］

［参考文献］

［1］裴春秀.人力资源退出机制研究［J］.求索，2005，（6）.

［2］郑秀芝.家族企业函需建立家族成员退出制度［J］.陕西行政学院学报，2006，（2）.

［3］赵曙明.人力资源战略与规划［M］.北京:中国人民大学出版社，2003.