权变范文10篇

权变范文篇1

从权变理论的产生到现在只有20多年的时间，但是它的影响已经波及到组织行为学、人力资源管理研究的许多领域，有着十分重要的地位。

60年代初，人们逐渐地认识到，要找到一个适合于任何组织、任何性质工作和任务、任何对象的固定的领导性格特质、领导类型和领导行为方式，都是不现实的，明白了组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。普遍认为领导过程是领导者、被领导者及其环境因素的方程式，即领导的有效性＝f（领导者、被领导者、环境）。领导的效率与领导者所处的具体情境和环境有关，不能用固定的模式进行管理。

权变理论（Contingencytheory）或情境理论（Situationtheory）的基本观点认为，不存在一成不变，普遍适用的最佳管理理论和方法，组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。权变理论把内部和外部环境等因素看成是自变量，把管理思想、管理方式和管理技术看成是因变量，因变量随自变量的变化而变化。管理者应根据自变量与因变量之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。

权变理论的产生，起源于系统理论的发展，系统理论强调从整体出发而不是从局部出发去研究事物。Tovistock研究所的研究人员将系统论用于管理过程，提出了“社会——技术系统”理论，指出所谓社会技术系统是指一个企业是由各种子系统构成的完整系统。其中包括目标价值系统、组织结构系统、心理社会系统和管理系统等等。在企业中，各子系统之间相互联系，相互影响，并具有系统的开放性。组织中的个人和群体的社会——心理因素必须同技术——环境因素相适应，才能达到最佳的组织绩效。因此，权变理论的主要特征之一就是把组织绩效看成是这种因素相互作用的结果。

领导权变理论是继领导者行为研究之后发展起来的领导学理论。这一理论的出现，标志着现代西方领导学研究进入了一个新的发展阶段。

本世纪以来，西方领导学研究经历了三个发展阶段：首先是领导者特质研究阶段，其研究之重点在于认定领导者的素质或特性，从而了解究竟何种人才适合充任领导者，如Birs早期研究发现用于区别领导人和非领导人的79种特质等；其次为领导者行为研究阶段，其研究旨趣在于描述领导者行为或领导方式，即了解作为一个领导者应该做些什么以及如何做好，如k.Lewin的领导作风理论，R.Blake与Morton的“管理方格图”等；再次是领导的权变理论研究阶段，其研究目的在于探究领导方式与团体组织效能之关系。权变理论在其出现后即以它特有的魅力而使以往的领导理论黯然失色。

首先，权变理论统合了领导现象的复杂性。领导是一个极为复杂的社会现象。一种领导现象的出现，不仅是领导者本人的行为结果，而且还有赖于周围的领导环境。领导者特质研究和领导者行为研究皆以领导者为出发点，而以领导者个人之内在素质或行为来探究领导现象，程度不同地忽略了与领导现象相关的领导环境的重要作用，忽略了被领导者在领导过程中的作用。领导是一种动态的群体过程或社会关系，领导者与被领导者的交互影响是领导过程之本质。在领导过程中，领导者是发生影响作用的主体，被领导者是被影响的客体。没有被影响的客体，发生影响作用的主体也就失去了存在的依据，若忽略对被领导者的研究，便难于了解领导现象之全貌，因而有偏颇之嫌。权变领导理论研究把领导者个人特质、行为者行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一套比较完善的领导理论体系。

其次，权变理论的另一个重要贡献是它为人们提供了一套有效的领导方法。领导者特质研究重点在于分析领导者应具备的各种特质，以此作为选拔领导者的依据，而没有涉猎领导方法之领域。领导者行为研究虽已涉足领导方法领域，但其研究旨趣是企图从众多的成功领导者的行为中概括出一套理论的、固定不变的和放之四海皆适用的领导方式。而权变领导理论则以领导者个人特质、领导者行为及领导环境交互影响来解释领导现象，否认有任何固定不变、普遍适用的领导方式的存在，认为任何领导方式在与环境作适当搭配下，均可能成为最有效能的领导方式，因此它没有提出有关最佳领导方式之主张，而代之以领导方式与情境搭配之模式。

第三，权变领导理论更切合实际领导工作者的需要，由于领导本身是一种极为复杂的社会现象，加之研究者的观点和研究方法的不同，不论是领导者特质研究还是领导者行为之研究，所得研究结果都矛盾丛生，使实际领导工作者有无所适从之叹。由于权变领导理论以统合之方式和权变之观点解释了领导现象的复杂性，吸收了前人的有益研究成果，从而为人们提供了研究领导现象的新途径和提高领导效能的新方法，这就在很大程度上拉近了领导理论与领导实际的距离，满足了实际领导工作者对领导理论的需要。

最早对权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德勒（F.Fiedler）。他于1962年提出了一个“有效领导的权变模式（Contingencymodelofleadershipeffeveness）”，即费德勒模式。这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。他通过15年调查之后，提出：有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。

费德勒认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的。因此，应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。这是费德勒权变理论的基本出发点。所以，费德勒将领导方式（领导型态）归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。在这里，费德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变之特征。费德勒还设计出一种LPC量表，用以鉴别不同的领导方式，并认为无论何种领导方式均有利弊，十全十美的领导方式是不存在的。

费德勒不仅对领导方式作了分类，而且还对领导效能作了界定，并在此基础上深入地探讨了如何使各种领导方式充分发挥其功能的问题。费德勒认为，一个领导者，无论他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的领导效能，要想取得理想的领导效能，必须使一定的领导方式和与之相适应的领导情势相配合。

领导情势亦称“团体——任务”情境，是指发生领导行为所处的人际环境。它包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。领导者与成员的关系是指团体成员对其领导者的情感，它包括尊重、友谊、信任、合作、接纳、支持以及忠诚程度。任务结构是指团体目标与任务的界定是否充分明确而妥当，它包括目标对成员来说是否清晰，成果的可测度如何，解决问题的方法是否具有正确性及完成任务的途径或手段之多寡等。职位权力则指领导者现居职位所具有的权力之多寡或能使部属服从指挥的程度。换句话说，也就是领导者现居职位能对部属施展多大影响力，包括领导者的地位、权威与责罚、升贬、任黜、加薪、指派等能力。在领导情势的三个因素中，领导者与成员的关系是最重要的因素。在费德勒看来，一个领导者要想取得理论的领导效能，必须通过一定的领导方式来对领导情势实施有效的控制，而领导者对领导情势程度又决定于领导者使领导情势三因素相互配合的状况。根据这三个因素不同的配合情形，可以看出领导对情势的控制程度有多高。因此，费德勒模式的最大优点于在它吸收了过去有关领导行为的研究成果，分清了不同领导方式能够发挥领导效能的情境。

继费德勒的权变论之后，70年代初，一种新型的领导权变理论颇受重视，这就是加拿大多伦多大学教授豪斯（R.J.Howse）的通路——目标理论（Pathgoaltheories）。该理论把伊万斯（W.G.Evans）的研究加以延伸，又把期望理论与俄亥俄大学的领导行为二因素理论（关心人和抓组织）结合起来。该理论的基本前提是：某些领导行为之所以有效，乃是因为在该情境之中，这种行为有助于下属人员达成和工作有关的目标。豪斯等人认为：领导是一种激励部下的过程。领导方式只有适用于不同的部下和环境时，才是有效的。该理论的核心是要求领导者用抓组织、关心生产的办法帮助职工扫清达到目标的通路，用体贴精神关心人，满足人的需要；帮助职工通向自己预定的目标。因此，豪斯提出了四种领导方式：指令型的、支持型的、参与型的、成就型的。而这四种领导方式必须根据部下的不同情况分别选择，选择时主要考虑两个方面的因素，即部下的人格特性和环境因素。人格特性包括能力、需求等。环境因素包括任务的性质、组织的权力系统和工作群体等。

与费德勒理论不同，通路——目标理论认为这四种领导方式可由同一领导者在不同情况下使用，这就比费德勒的二维领导模式更进了一步。但通路——目标理论关于高效率的领导行为的预言，并未完全得到一致性结果。这可能是由于领导行为的测定方式以及工作结构的测量尺度不完善所致。因此和其它权变理论一样，“通路——目标”论也是了解有效领导行为的主要方向之一，但是必须更进一步研究，以提高本理论的有效性。

1973年，佛鲁姆（V.H.Vroum）和耶顿（P.W.Yeton）又提出了领导——参与模式（Leader—participationmodel）。这种模式主要是研究决策中的领导行为。模式指出：领导在进行决策时，会有各种选择的可能性，有效的领导应根据不同的情境让成员不同程度地参与决策。佛鲁姆认为有五种领导方式应有不同情境中灵活选择。而佛鲁姆这个模型是规范性的——它以决策树的形式提出了一系列应遵循的连续的规则，来确定在不同的情境中选择参与决策的方式和程序。

费德勒和耶顿的权变理论也把领导情境划分为八种情况，但划分的标准不同。费德勒是根据上下级关系、任务结构、职位权力来划分的，而费德勒是根据决策树所揭示的方案来选择担任经营决策任务的经理们的兴趣。费德勒模式将领导人的行为特点看成是固定不变，要通过调整领导者所处的环境以适应其特点，而领导——参与模式则认为领导行为应根据环境的需要而变化。

80年代以来，Heller和Wilpert（1984）进一步提出Heller—Wilpert权变模型，更加引起人们的重视，进行了大规模的跨文化国际比较研究。这一模型在理论上探讨了决策行为、资源利用、工作满意和管理的功效之间的相互作用关系，同时分析了各种权变量对决策行为及其结果的影响，在他人研究的基础上提出了“影响——权力连续体（Influence——Continum）”的概念。他们认为领导决策过程中参与的程度事实上反映了下级在决策过程中能够施加的影响及权力的大小。这种影响和权力可以在一个连续体的一端，一级对于决策制度没有任何影响和权力，另一端下级则拥有充分的权力和全面的影响。

权变范文篇2

源自于20世纪60年代的权变管理学说，并于70年代形成权变管理理论（ContingencyManagementTheory）①，是研究组织行为学的一种方法。Con-tingency一词从字面上理解是“偶然事件”（会计学中是“或有事项”），而最贴近“权变”之意，要从“Contingent”的“以……为条件的”，“视……而定的”来理解，即“以环境为条件”、“视情况而定”。通俗地解释，“权变”是“随机制宜”、“权宜应变”，解释一些潜在的变量，如技术、文化和外部影响等因素，如何影响企业组织的设计和功能；强调权变关系是两个或多个变量之间的函数关系确定的有效的管理方式。权变理论认为，在一个组织适用的结构类型并不一定适用于其他组织，要根据环境和内外条件随机应变，没有一成不变、普遍适用的“最好的”理论和方法。组织的有效性依赖于以下因素相互之间的适合性或匹配性：组织结构的特性、环境波动性、组织规模、组织结构及其信息系统特性。权变理论假设组织输出是两个或多个因素之间的“适合性”或“匹配性”的结果，在此基础上，出现了权变理论的替代方法。VandeVen和Drazin（1985）用三种方法——选择法、相互作用和系统方法来界定适合性的概念。首先，“适合性”对选择的解释为，如果组织想要生存或有效，必须适应其组织情景的特征。从这方面看，组织设计受组织情景的影响。绝大多数早期的权变理论研究学者采用这种方法，研究组织情景与组织设计之间的关系，但并没有分析组织绩效。使用这种方法，（Dewar和Hage，1978）定义了任务和技术两个维度，其他研究者如（Freeman，1973）将技术作为一个权变因素来研究。这些研究人员发现，组织的各种技术特征和结构之间具有很强的联系（Marsh和Manari，1981）。然而，不同类型的组织结构在不同的任务或技术条件下是否有效，研究并没有提供证据。其次，“适合性”对相互作用的解释为，考虑绩效情况下的组织结构和情景的互相影响、相互作用（Khandwalla，1977；VandeVen和Ferry，1980）。Khandwalla（1977）发现，技术、组织结构垂直一体化、授权、权威和复杂的控制系统之间相互作用有效对公司非常重要。然而在这些研究中，组织绩效较高或较低情况下情景和设计之间的作用，差异并不明显。此外，这些研究并没有表明情景和设计之间的相互作用是否有效。最后，权变理论中考虑“适合性”的另一种方法是系统性方法。根据系统性方法，只有同时研究组织内部的权变因素、结构方案和绩效标准时才能理解组织设计。在系统性方法中还有另外一种视角的“适合性”：“等效”（VandeVen和Drazin，1985）。主张选择、相互作用和模式时并没有最好的“适合”方法。可能存在多个同样有效的替代方法。VandeVen和Drazin（1985）提议权变研究必须是设计好的。因此各种形式“适合性”对比评价是可能的，应该考虑到组织下属的设计。从组织结构的社会学实用主义理论发展起来的权变理论，如组织结构方法有Reid和Smith（2000）、Chenhall（2003）、Woods（2009）在研究。这些研究假设组织结构取决于以下情景因素：技术、工作环境和组织规模的大小。在其他文献中，仍然视权变理论为管理会计研究的主要范式（Fisher，1995；Cadez和Guilding，2008）。

二、权变理论在管理会计理论研究

主要体现在管理控制系统和业绩评价的影响因素方面，焦点在于管理会计的“合适性”或“适当性”，认为组织的管理控制系统或业绩评价体系是受各种权变因素影响的。管理会计采用权变视角早期的作品之一，是Hofstede（1967）的实地研究。Hofstede发现，经济、科技和社会因素对预算系统运行具有重大影响。此外，还有文化对管理控制系统的影响研究（Hofstede，1983；Brownell，1982；Brownell和Hirst，1986）。这已经成为一个重要的研究领域（Harrison，1992，1993；O’Connor，1995；Taylor，1996；Chenhall，2006）。权变理论也应用在组织行为学的子单位层次。Hayes（1977）研究了管理会计的适当性，目的是评价大型组织中不同部门的有效性。研究发现，权变因素或突发事件是生产部门预测有效性的主要因素。Hayes还主张运用权变理论进行组织和子单位的评价研究。Hayes的研究假设三个主要权变因素影响子单位绩效：内部因素、互赖性因素和环境因素。结果表明，应该研究潜在的因果变量，而不是狭隘的细查人。也暗示权变方法应引入管理会计中，相关的评价方法应由子单位、子单位间的相互关系和子单位的绩效受环境影响的程度决定。Flamholtz等（1985）回顾了控制方面相关的权变文献。在权变文献中，控制问题沿用三大传统视角进行研究：社会学、管理学和心理学。社会学关注整个组织和组织内更大的团体。这种观点认为，具有规则、政策、权力阶层或协调单位的结构机制存在控制。管理学侧重于组织内的个人或部门。管理理论采用的控制机制是计划、计量、监督、评估和反馈。心理学强调目标和标准设定、外在和内在的奖励、反馈和人际影响（Flamholtz，1979）。Shank（1989）运用权变原则以战略的方式，调查管理会计系统和信息的使用情况。Banker，Datar和Kemerer（1991）注意到了结构因素的影响，发现实现适时制（just-in-time，JIT）或其他团队工作计划的公司更有可能提供有关车间工人业绩的信息。还有些研究如Govindarajan和Gupta（1985）也调查了公司策略及其控制系统设计之间的关联性。Merchant（1985）发现了公司情景因素之间的权变关系，如公司规模、产品多元化、分权程度和使用预算信息。一些研究调查了外部因素，如环境不确定性影响。在评价业务单元的绩效时，判断会计数据是否合适，环境不确定性是重要因素（Fisher，1995；Hartmann，2000；Chenhall，2003）。通过管理会计运用权变理论的文献回顾，总结了权变理论在管理会计预算系统、管理控制系统、绩效评价等方面的研究。管理会计运用权变理论，是为了解决以下问题：第一，组织控制及其结构的适应性；第二，这种适应性对组织绩效的影响；第三，多个突发事件调查及其对组织设计的影响。

三、权变理论在管理会计系统研究

管理会计中另一研究领域是管理会计系统（ManagementAccountingSystems，MAS）信息充分性差距。传统上MAS定义为产生“产品和服务成本、预算和业绩计量”常规信息的系统（Langfield-Smith等，1995）。根据Langfield-Smith等的研究，MAS还提供满足短期和长期决策需要的特别管理信息。

（一）情景变量研究

为了使管理者在其工作环境中作出更有效的决策，有管理会计研究聚焦于影响MAS设计的情景变量上（Gordon和Narayanan，1984；Subramaniam，1993；Gul和Chia，1994；Chapman，1997）。Gor-don和Miller（1976）提供了会计信息系统设计的综合框架，还打算确定影响组织绩效的关键变量。环境、组织特性和决策风格是主要的权变变量。通过讨论和文献综述，研究人员指出这些变量之间的理论联系。主张用考虑环境、组织属性和管理决策风格的权变方法设计会计信息系统。Gordon和Narayanan（1984）研究了组织结构和信息系统之间的联系。研究发现，决策者认为重要的信息与认知环境不确定性（PerceivedEnvironmen-talUncertainty，PEU)相关。结果表明，决策者寻求的组织结构和信息特点，是与其认知环境相适应的互补策略。管理会计研究如Chenhall和Morris（1986）调查了管理层对组织MAS的信息需求，研究识别了四个维度的信息——范围性、及时性、聚合性和综合性。运用这四个维度，开发和测试了一个认知MAS信息有用性的工具。认为管理者偏爱战略上有用的信息，包括实用范围广泛性、及时性、可聚合性和综合性的信息。研究发现，管理层感觉到有用的信息类型是实用范围广泛性和适时性的信息。该发现对管理会计研究具有重要贡献，主张MAS的广泛性特征将会影响MAS的设计。推断在不同组织和行业里，这种概念化框架可以为MAS提供共同的比较基础。Chenhall和Morris（1986）并没有研究MAS信息充分性的差距。工作是由Subramaniam（1993）完成，Subramaniam研究了管理层感知的MAS信息的有用性与信息可用程度之间的差距。结果表明，在制造业存在重大的MAS充分性差距问题。Gul（1991）、Gul和Chia（1994）进一步测试了认知MAS信息有用性的工具。Gul（1991）研究了MAS的相互影响，意识到环境不确定性对小公司业务经理的绩效影响。研究结果表明，MAS在绩效方面的影响由环境不确定性决定。MAS在环境高度不确定性情况下对绩效具有积极的影响，而在低度不确定下具有消极的影响。Fisher（1996）研究表明，个人对特定类型的信息偏好增加，不确定性也会增加。在研究中假设随着PEU的增加，内部控制点（locusofcontrol，LOC）感知到的信息比外部控制点的范围要广，也更有用些。研究结论却表明与预期相反，是外部不是内部，当面临高度不确定性时，发现更多有用的信息。指出必须考虑个体变量和环境变量。

（二）广义范围（广泛性）和聚合性信息研究

据了解，广泛性和聚合性信息的研究是相当广泛的（Abernethy和Guthrie，1994；Mia和Chen-hall，1994；Gul和Chia，1994；Chong，1996；Ger-din和Greve，2004；Tillema，2005；Naranjo-Gil和Hartmann，2007；Cadez和Guilding，2008；Aver和Cadez，2009）。然而，MAS其他特征信息（及时性和综合性）的研究却非常匮乏。Abernathy和Guthrie（1994）研究发现，公司采用了不同的战略重点时，管理信息系统参数设计的差异。研究发现，业务单位的有效性取决于信息系统的设计与公司战略态势之间的匹配性或适合性。结果表明，与采用相对狭窄、稳定产品市场的企业相比，采用持续产品开发和创新战略的企业，具有更有效的广泛性的信息系统。对管理会计参与MAS的设计与实现来说，这些结果是非常重要的（JesminIslam等，2012）。Mia和Chenhall（1994）从MAS可获得的广泛信息增加管理层业绩方面进行研究。研究中收集的数据来自于管理层使用广泛信息的程度。管理层还提供了感知任务不确定性的数据。仅仅研究了只有一个调节变量的影响，研究者认识到，在研究管理层使用广泛性MAS信息的程度与其业绩之间的关系时会涉及其他权变因素，这也是可能的。Gul和Chia（1994）研究了PEU、分权和MAS设计对管理绩效的交互影响。研究发现，分权和可获得的MAS广义范围和聚合信息，在高PEU下，具有较高的管理绩效；而在低PEU下，则具有较低的管理绩效。同时，Gul和Chia（1994）认为，包含在该研究中的变量仅仅是一小部分，这些变量在衡量组织和个人业绩时可能是显著的。此外，该研究局限于MAS信息特征的两方面（广义范围和聚合信息），并没有研究信息的适时性和整合性。Taylor（1996）调查了MAS广义范围和聚合信息特征的充分性差距问题，也研究了位置（总部和分部）和性别的影响。发现MAS信息充分性与具有技能多样性、任务识别和任务重要性的工作特性之间的交互作用在某些方面对管理效率具有显著影响。Chong（1996）研究了管理会计系统设计和管理绩效的任务不确定性的交互影响。研究表明，在任务不确定性较高的情况下，运用广泛性MAS信息的区域产生有效的管理决策，并改善管理绩效。而在任务不确定性较低的情况下，运用广泛性MAS信息则会使信息超载，使管理绩效功能失调。Chong和Chong（1997）研究了MAS在各种联系中的作用，首先是战略性业务单元（StrategicBusinessUnit，SBU）战略和子单元之间的联系，其次是PEU和SBU绩效之间的联系。研究发现，SBU战略和PEU是MAS设计的重要前提，广泛性信息是SBU绩效的重要前提。Gerdin和Greve（2004）识别了运用于战略性管理会计系统区域的各种不同类型的适合性。该研究还探索了各种不同的适合性如何彼此相关。建议研究者应指定是采用Cartesian方法还是Configura-tion方法。对于未来研究，也讨论了所运用的适合性形式是否有联系或如何联系。Tillema（2005）集中研究MAS复杂性的维度范围，以及提高权变因素的可理解性。研究表明，在经营活动中使用一般会计工具需要稳定的环境和稳定的变化。广义的会计工具需要经营活动和充满活力的环境。此外，一般和广义的工具均要求机构不要限制会计工具的应用范围、不要设置过窄的财务目标和不要表达含混的财务结果。Naranjo-Gil和Hartmann（2007）研究了协调组织战略变化和上层管理人员组成之间关系的MAS和MAS机制。这项研究没有发现高层管理人员的异质性与MAS广义范围设计之间的重要联系。关于MAS和战略变化之间的关系，研究发现广义范围的MAS与组织的战略变化正相关。与Chenhall（2003）和Hartmann（2005）结论一致。MAS进展是Cadez和Guilding(2008)、Aver和Cadez（2009）的研究。Cadez和Guilding（2008）研究了基于战略管理会计的公司规模、公司战略和市场定位的影响。认为公司战略选择和公司规模对战略管理会计的应用具有重大影响。此外，还赞成组织绩效依赖于组织结构与其情景的适合性。Cadez（2009）研究表明，社会发展与会计人员参与战略决策制定过程高度相关。从管理会计系统的权变文献看，已识别了一个主要的问题。管理会计中基于模型的权变理论，主要问题是适当操作。尽管文献中展开了各种不同形式的适合性，很少有研究人员承认彼此之间的联系（Gerdin和Greve，2004；Cadez和Guilding，2008）。因此，研究者应该明确讨论特殊形式的适合性与采用其他形式的研究是否相关以及如何相关（Gerdin和Greve，2004）。除了现有文献中解决的问题，未来的研究可提高解决当前研究的局限性问题。从文献综述可总结如下：研究了MAS设计特征和MAS信息充分性问题之后，非常有必要扩展MAS的传统研究边界。

四、权变理论在管理会计实践应用

自20世纪70年代起，各种管理会计创新的新工具和技术方法不断涌现，并迅速传播。如全面质量管理（TQM）、适时制（JIT）和目标管理，作业成本法和平衡计分卡等。这些管理会计创新工具最初由理论形式出现在各种学术期刊上，接着以比较成熟的方式出现在培训课堂或教材中，最后以管理实践的方式融入企业。Lukka和Granlund（2002）在研究管理会计流派问题时指出，知识发展经过三个阶段：“第一阶段是从某个地方撞击其核心思想，启动新知识的出现，构造其初始版本，并尝试去推销这个新理论或新概念（如ABC）给相关的受众；第二阶段是对新理论或新概念的进一步分析，以便深刻地描述、理解和解释；第三阶段中新理论或新概念迟早要被作为评价对象，被放进更广泛的组织和社会环境中，以便剖析和批评它所反映的核心价值及其所提倡的目标。”因此，Lukka和Granlund（2002）将不同阶段的研究分别称为咨询流派、基础流派和批评流派，其中基础研究流派处于主流地位，分析某些创新知识的性质、功能、影响和传播，其典型目标是以科学严谨的态度描述、解释并理解创新在现实中被运用到何种程度、现实中如何运用以及为何使用这种创新。对于创新扩散原因中有三种解释，一是权变研究，二是社会因素，三是需求观和供给观。众多学者关注管理会计创新的影响因素和适用环境（Shields，1995；Covaleski等，1996；Ittner和Larcher，2002；Hoque和James，2000；Said等，2003），探讨哪些因素能够帮助企业获得成功（Anderson和Young，1999；Mcgowan和Klammer，1997；Foster和Swenson，1997；Ittner等，2002）。Libby和Waterhouse（1996）、Anderson和Lanen（1999）、Williams和Seaman（2001）、O’Connor等（2004），他们试图用市场环境、制度变迁和组织结构等因素来解释管理会计实践的状况及变化。权变理论在管理会计实务方面的应用，主要体现在用权变理论解释是哪些因素促进了管理会计实务的发展及其状况。

五、结论、展望及启示

权变范文篇3

从权变理论的产生到现在只有20多年的时间，但是它的影响已经波及到组织行为学、人力资源管理研究的许多领域，有着十分重要的地位。

60年代初，人们逐渐地认识到，要找到一个适合于任何组织、任何性质工作和任务、任何对象的固定的领导性格特质、领导类型和领导行为方式，都是不现实的，明白了组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。普遍认为领导过程是领导者、被领导者及其环境因素的方程式，即领导的有效性＝f（领导者、被领导者、环境）。领导的效率与领导者所处的具体情境和环境有关，不能用固定的模式进行管理。

权变理论（Contingencytheory）或情境理论（Situationtheory）的基本观点认为，不存在一成不变，普遍适用的最佳管理理论和方法，组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。权变理论把内部和外部环境等因素看成是自变量，把管理思想、管理方式和管理技术看成是因变量，因变量随自变量的变化而变化。管理者应根据自变量与因变量之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。

权变理论的产生，起源于系统理论的发展，系统理论强调从整体出发而不是从局部出发去研究事物。Tovistock研究所的研究人员将系统论用于管理过程，提出了“社会——技术系统”理论，指出所谓社会技术系统是指一个企业是由各种子系统构成的完整系统。其中包括目标价值系统、组织结构系统、心理社会系统和管理系统等等。在企业中，各子系统之间相互联系，相互影响，并具有系统的开放性。组织中的个人和群体的社会——心理因素必须同技术——环境因素相适应，才能达到最佳的组织绩效。因此，权变理论的主要特征之一就是把组织绩效看成是这种因素相互作用的结果。

领导权变理论是继领导者行为研究之后发展起来的领导学理论。这一理论的出现，标志着现代西方领导学研究进入了一个新的发展阶段。

本世纪以来，西方领导学研究经历了三个发展阶段：首先是领导者特质研究阶段，其研究之重点在于认定领导者的素质或特性，从而了解究竟何种人才适合充任领导者，如Birs早期研究发现用于区别领导人和非领导人的79种特质等；其次为领导者行为研究阶段，其研究旨趣在于描述领导者行为或领导方式，即了解作为一个领导者应该做些什么以及如何做好，如k.Lewin的领导作风理论，R.Blake与Morton的“管理方格图”等；再次是领导的权变理论研究阶段，其研究目的在于探究领导方式与团体组织效能之关系。权变理论在其出现后即以它特有的魅力而使以往的领导理论黯然失色。

首先，权变理论统合了领导现象的复杂性。领导是一个极为复杂的社会现象。一种领导现象的出现，不仅是领导者本人的行为结果，而且还有赖于周围的领导环境。领导者特质研究和领导者行为研究皆以领导者为出发点，而以领导者个人之内在素质或行为来探究领导现象，程度不同地忽略了与领导现象相关的领导环境的重要作用，忽略了被领导者在领导过程中的作用。领导是一种动态的群体过程或社会关系，领导者与被领导者的交互影响是领导过程之本质。在领导过程中，领导者是发生影响作用的主体，被领导者是被影响的客体。没有被影响的客体，发生影响作用的主体也就失去了存在的依据，若忽略对被领导者的研究，便难于了解领导现象之全貌，因而有偏颇之嫌。权变领导理论研究把领导者个人特质、行为者行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一套比较完善的领导理论体系。

其次，权变理论的另一个重要贡献是它为人们提供了一套有效的领导方法。领导者特质研究重点在于分析领导者应具备的各种特质，以此作为选拔领导者的依据，而没有涉猎领导方法之领域。领导者行为研究虽已涉足领导方法领域，但其研究旨趣是企图从众多的成功领导者的行为中概括出一套理论的、固定不变的和放之四海皆适用的领导方式。而权变领导理论则以领导者个人特质、领导者行为及领导环境交互影响来解释领导现象，否认有任何固定不变、普遍适用的领导方式的存在，认为任何领导方式在与环境作适当搭配下，均可能成为最有效能的领导方式，因此它没有提出有关最佳领导方式之主张，而代之以领导方式与情境搭配之模式。

第三，权变领导理论更切合实际领导工作者的需要，由于领导本身是一种极为复杂的社会现象，加之研究者的观点和研究方法的不同，不论是领导者特质研究还是领导者行为之研究，所得研究结果都矛盾丛生，使实际领导工作者有无所适从之叹。由于权变领导理论以统合之方式和权变之观点解释了领导现象的复杂性，吸收了前人的有益研究成果，从而为人们提供了研究领导现象的新途径和提高领导效能的新方法，这就在很大程度上拉近了领导理论与领导实际的距离，满足了实际领导工作者对领导理论的需要。

最早对权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德勒（F.Fiedler）。他于1962年提出了一个“有效领导的权变模式（Contingencymodelofleadershipeffeveness）”，即费德勒模式。这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。他通过15年调查之后，提出：有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。

费德勒认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的。因此，应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。这是费德勒权变理论的基本出发点。所以，费德勒将领导方式（领导型态）归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。在这里，费德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变之特征。费德勒还设计出一种LPC量表，用以鉴别不同的领导方式，并认为无论何种领导方式均有利弊，十全十美的领导方式是不存在的。

费德勒不仅对领导方式作了分类，而且还对领导效能作了界定，并在此基础上深入地探讨了如何使各种领导方式充分发挥其功能的问题。费德勒认为，一个领导者，无论他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的领导效能，要想取得理想的领导效能，必须使一定的领导方式和与之相适应的领导情势相配合。

领导情势亦称“团体——任务”情境，是指发生领导行为所处的人际环境。它包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。领导者与成员的关系是指团体成员对其领导者的情感，它包括尊重、友谊、信任、合作、接纳、支持以及忠诚程度。任务结构是指团体目标与任务的界定是否充分明确而妥当，它包括目标对成员来说是否清晰，成果的可测度如何，解决问题的方法是否具有正确性及完成任务的途径或手段之多寡等。职位权力则指领导者现居职位所具有的权力之多寡或能使部属服从指挥的程度。换句话说，也就是领导者现居职位能对部属施展多大影响力，包括领导者的地位、权威与责罚、升贬、任黜、加薪、指派等能力。在领导情势的三个因素中，领导者与成员的关系是最重要的因素。在费德勒看来，一个领导者要想取得理论的领导效能，必须通过一定的领导方式来对领导情势实施有效的控制，而领导者对领导情势程度又决定于领导者使领导情势三因素相互配合的状况。根据这三个因素不同的配合情形，可以看出领导对情势的控制程度有多高。因此，费德勒模式的最大优点于在它吸收了过去有关领导行为的研究成果，分清了不同领导方式能够发挥领导效能的情境。

继费德勒的权变论之后，70年代初，一种新型的领导权变理论颇受重视，这就是加拿大多伦多大学教授豪斯（R.J.Howse）的通路——目标理论（Pathgoaltheories）。该理论把伊万斯（W.G.Evans）的研究加以延伸，又把期望理论与俄亥俄大学的领导行为二因素理论（关心人和抓组织）结合起来。该理论的基本前提是：某些领导行为之所以有效，乃是因为在该情境之中，这种行为有助于下属人员达成和工作有关的目标。豪斯等人认为：领导是一种激励部下的过程。领导方式只有适用于不同的部下和环境时，才是有效的。该理论的核心是要求领导者用抓组织、关心生产的办法帮助职工扫清达到目标的通路，用体贴精神关心人，满足人的需要；帮助职工通向自己预定的目标。因此，豪斯提出了四种领导方式：指令型的、支持型的、参与型的、成就型的。而这四种领导方式必须根据部下的不同情况分别选择，选择时主要考虑两个方面的因素，即部下的人格特性和环境因素。人格特性包括能力、需求等。环境因素包括任务的性质、组织的权力系统和工作群体等。

与费德勒理论不同，通路——目标理论认为这四种领导方式可由同一领导者在不同情况下使用，这就比费德勒的二维领导模式更进了一步。但通路——目标理论关于高效率的领导行为的预言，并未完全得到一致性结果。这可能是由于领导行为的测定方式以及工作结构的测量尺度不完善所致。因此和其它权变理论一样，“通路——目标”论也是了解有效领导行为的主要方向之一，但是必须更进一步研究，以提高本理论的有效性。

1973年，佛鲁姆（V.H.Vroum）和耶顿（P.W.Yeton）又提出了领导——参与模式（Leader—participationmodel）。这种模式主要是研究决策中的领导行为。模式指出：领导在进行决策时，会有各种选择的可能性，有效的领导应根据不同的情境让成员不同程度地参与决策。佛鲁姆认为有五种领导方式应有不同情境中灵活选择。而佛鲁姆这个模型是规范性的——它以决策树的形式提出了一系列应遵循的连续的规则，来确定在不同的情境中选择参与决策的方式和程序。

费德勒和耶顿的权变理论也把领导情境划分为八种情况，但划分的标准不同。费德勒是根据上下级关系、任务结构、职位权力来划分的，而费德勒是根据决策树所揭示的方案来选择担任经营决策任务的经理们的兴趣。费德勒模式将领导人的行为特点看成是固定不变，要通过调整领导者所处的环境以适应其特点，而领导——参与模式则认为领导行为应根据环境的需要而变化。

80年代以来，Heller和Wilpert（1984）进一步提出Heller—Wilpert权变模型，更加引起人们的重视，进行了大规模的跨文化国际比较研究。这一模型在理论上探讨了决策行为、资源利用、工作满意和管理的功效之间的相互作用关系，同时分析了各种权变量对决策行为及其结果的影响，在他人研究的基础上提出了“影响——权力连续体（Influence——Continum）”的概念。他们认为领导决策过程中参与的程度事实上反映了下级在决策过程中能够施加的影响及权力的大小。这种影响和权力可以在一个连续体的一端，一级对于决策制度没有任何影响和权力，另一端下级则拥有充分的权力和全面的影响。

权变范文篇4

【关键词】统计工作;统计学;科学依据

一、权变思想的基本概念

1．1权变思想在权变管理学派中的重要理论依据。首先我们需要理解权变思想的字面含义，而最关键的字眼在于一个“变”字。由于在企业的不断发展过程中，会存在很多方面的因素对其有所影响，单一的制定一条管理政策很难在当今复杂的市场经济下有所竞争性。因此实际中的管理工作应该与时俱进，而管理方针的制定不仅需要考虑到企业外部环境因素的影响，更需要注重内部企业文化的有效熏陶。因此，在企业实施新的管理制定中，切勿对其他企业的管理模式按部就班，适合其他企业的管理模式应用并不一定适用于本企业。经过更深入的研究发现，在企业运用权变思想的过程中很大层次的涉及到统计学方面有关的知识。下面主要从两个方面出发考虑分析企业权变思想结合统计学知识的应用方面。第一，在企业的统计工作中，在数据方面很多都偏向于教条主义思想。除此之外，在企业的统计方法运用上，夸大的元素也经常可见，企业报表的初衷在于分析企业各方面数据进而改善企业的发展。但实际中报表已经不分类型的随意去做，这就导致了企业相关统计人员不必要的工作量在增加，企业报表漫天飞的现象随处可见，相关人员在超负荷的完成报表工作之后难免会产生一定的抵触情绪，这严重降低了企业员工的积极性，在企业和谐氛围的营造上有着不良影响。除此之外，报表工作很多时候被当成了一项被动任务去完成，这就会导致报表人员在完成工作的过程中不用心去做，在报表上出现错误的情况下可能也不会去订正，不仅如此，部分报表人员甚至故意的去更改报表数据，这对于企业的长期发展是有非常大的负面影响的。第二，由于当前多数企业的报表工作只是出于一个形式工作，报表的实际含义得不到体现，不仅对于企业发展而言同样有着不良的影响，也违背了我国提出企业可持续发展理念的号召，这是一种极其病态的现状。因此有相关人员提出一定的改进措施去弥补这类漏洞，可是一个问题被解决之后又出现了另外一个问题。在欧美这些发达国家的企业中报表统计的应用几乎没有，但是在我国企业中却随处可见，而抽样调查的模式是欧美发达国家企业常用的一种调查方式。基于此类现状，很多专家就提出，既然“抽样调查”的统计模式在欧美这些发达国家能够取得如此大的成效，把这种模式搬到我国企业的发展中是个不错的选择。这就是另外一个问题的存在，仔细的研究可以发现，这种刻意跟风的模式在危害上甚至超过前面描述的“以报表至上”。为什么这样说呢，很多学者认为，欧美发达国家企业的这种“抽样调查”模式无论出于什么方面的因素都能够适应我国企业的发展，这种适用性甚至不去考虑各项时间、各项地点、企业文化性质等角度，可现实中并没有达到理想化的效果，“抽样调查”应用于我国的企业同样存在不少问题。举个最明显的例子来看，“抽样调查”首先需要选定一个最具代表性的样本，根据样本反映的实际情况进而推算出整体的数据，这种模式的初衷在于减少一定工作量。可是在对很多民营企业中这种方法几乎一点效果没有，当他们在统计调查方法不报出真实的数据，即使选定的样本再具代表性，实际调查结果也没有太大的意义。因此，关注企业发展中的权变思想管理是十分有必要的，一切的理论依据都需建立在实际中。1．2统计学研究概念。在真正统计学的概念中，往往呈现出来的是一种两极化的思想，除了在所有方面都呈现出一种肯定的态度之外，那就是对所有方面都进行否定。以往的研究理论中，社会主义的因素被强行联系到企业的统计学理论之中去，然后企业统计学思想被普遍认为是一种资本主义思想的方式而被完全否定，这种研究思想导致了当前我国企业统计学的研究层面还停留在一个比较初级的阶段，只是了解到统计学的皮毛而不能真正意义上的理解很难发挥统计思想的真正作用。在我国进入二十一世纪以来，随着科技的不断进步和社会经济的不断发展，传统企业管理中的简单分析已经不能满足当前企业发展的需要，大数据分析及其预测对于企业可持续发展而言有着实质性的意义，同时这也是提高企业市场竞争力的有效途径。因此企业的统计学研究方式需要得到一定程度上的转变，比如说之前传统意义上的社会经济角度分析思想应用到如今的经济市场已经没有很大的作用，而新时代下的数理统计模式是统计学需要更深入研究的一个角度。基于此类现状，国内很多学者也开始出版各种书籍介绍当前最新的统计学研究理念，笔者在研究几本相关的书籍之后发现了一个严重的问题，很多学者对于传统意义上的社会经济角度已经完全抛弃，他们认为当下是信息化的社会体制，社会经济学对于企业管理上的研究已经毫无作用。这种思想的提出无非是从一个极端迈向了另外一个极端，就像上述有提到的统计学的思想，对于企业的发展而言很忌讳直接照搬某项理念或完全抛弃某项理念。

二、统计工作的终极目标策略分析

根据上述提到的权变思想基本概念，我们也可以从中发现当前我国企业管理中存在不少问题，这些问题的产生无非是与权变思想脱轨，单一的认为某项事物有绝对的可用性是不行的。下面本文从两个角度出发，提出统计工作的终极目标策略分析，给我国企业的有效发展给出重要的理论依据。2．1统计工作需要根据实际情况而定。对于一个有效的统计工作而言，其最终目的也是为了给出相对科学、实用的方法来获取相关的信息，而这些信息的统计不能作为一个任务去完成，只是一个空架子的统计结果没有任何意义，同时也增加了没必要的工作量。因此一个科学的统计工作终极目标需要有相对靠谱的理论依据。首先在统计工作计划制定之前，需要结合实际情况。如果说完全照搬的模式在管理中引入一个新的统计思想，那这种思想很有可能是不适用实际的管理模式。因此科学的统计工作需要综合考虑到时间、地点、特定条件等综合因素，与时俱进的思维模式在统计学的应用中同样适用，而最有效的统计工作也不要添加过多的条条框框，只要能够达到想要的目的，完成初定的目标，那这种统计工作就是有效的。2．2统计学研究应该树立权变的思想。上面我们有提到过很多学者对于传统上的统计方法一味的抛弃，他们认为社会经济的角度在当前的市场条件下起不到任何的作用，但其实对于一个领域内的任何两门学科来说在某种程度上都会有一定的关联，这样的思想同样走向了极端化的道路，是不可取的。统计学研究应该树立权变的思想，无论外部环境如何的变化都能够随机应变的处理好，最主要的目的是能够适应于一切内部环境及外部环境。

三、结语

由于统计学涉及到的层面是非常广泛的，而研究的方面也是多种多样，但不管研究的角度如何出发，权变思想对于管理中的统计学有着重要的指导作用，对于我国企业的发展也有着重要的研究意义。

【参考文献】

［1］侯书森等编著．权变管理［M］．石油大学出版社，2016

［2］易萍，李昱．权变思想在企业高层管理人员激励方案设计中的运用［J］．企业经济，2016(8)

权变范文篇5

关键词：企业管理;权变理论;互联网时代;创新路径

随着互联网技术的飞速发展，互联网不再是单纯的工具和技术，它已经成为我国经济增长的重要引擎，为我国经济发展提供着巨大的拉力。互联网还在逐步成为一种生产要素和基础设施，不断向传统产业渗透并形成新的产业组织形式和经济形态——产业互联网或“互联网+”，推动传统经济向互联网经济转型，释放更大的增长潜力。预计未来十年内，互联网对我国经济增长的贡献份额将提升至20%。从互联网产业到广义的互联网经济，互联网为企业创造了更大的价值空间，也不断衍生出新的经济形态。为了保持和扩大竞争优势，企业必须因时制宜地进行管理创新。

1企业管理创新的内涵

权变理论视角下，创新就是不断优化生产函数，创新优化配置企业的生产要素和生产资源。企业管理创新是指管理者根据经济环境和社会环境的变化，适时吸收新的管理思想、运用新的管理方法、制定新的管理制度，创造出一种具有更高效率的资源配置组合。企业管理就是管理者行使计划、组织、指挥、领导和控制等职能，有效地调动企业的人力资源、资金资源、物质资源，实现经营目标的活动。而管理创新是管理科学活的灵魂，这就要求管理者不断学习和吸收先进的管理思想，改良企业管理的各种制度和机制，只有这样，管理运营的效率才能提高、产品生产的质量才能优化、服务供给的水平才能提升。

2“互联网+”时代企业管理创新的必要性

2.1“互联网+”能产生较大的规模经济效应

规模经济是指在一定的产量范围内，随着产量的增加，平均成本不断降低的现象，而随着我国互联网的日益普及和网民数量的不断增加，互联网正给中国经济提供巨大的拉力。统计数据显示，2015年全国网上零售额38773亿元，同比增长33.3%。其中实物商品网上零售额32424亿元，同比增长31.6%；非实物商品网上零售额6349亿元，增长42.4%。与互联网的规模经济紧密相关的概念是“单品海量”，也就是企业以互联网为依托，采用“平台战略”，用较低的固定资产投入成本，建立企业的互联网平台，以此打开市场，线下经营与线上平台相结合，为企业创造更多的效益。

2.2“互联网+”具有较强的的关联带动效应

互联网技术发展迅速“，互联网+相关产业”正显示出其巨大的优势，对我国经济产生了巨大拉力。在实体经济领域，互联网+制造业也创造了新的增长动力。2014年TCL提出“智能＋互联网”战略，历时不到一年时间，TCL市值翻番。当年TCL手机出货量7348万台，成为全球手机出货量第5的企业。可见，利用“互联网＋”的关联带动优势，促进互联网和产业之间的新融合，转变传统产业的发展方式，能够为企业开拓新的产业链，创新服务模式，为企业带来新的发展空间。

3“互联网+”时代企业管理的落后现状

3.1传统管理理念落后

企业是经济发展的主体，企业的管理理念决定了企业的发展质量与速度，但随着我国经济的高速发展，我国并没有形成独具特色而又切合“互联网+”的现代企业管理理念。在传统管理理念中，企业往往注重“以厂商为中心”，追求在竞争中保持产品优势、成本优势和价格优势，往往忽视用户的需求。在“互联网+”的时代，消费者需求也不断呈现体验化、定制化、多样化的特点，这就要求企业“以用户为中心”，从用户的需求出发，改变能够满足用户需求的就能赢得客户、赢得市场。目前，相当一部分企业的管理依旧是以厂商为中心，进行企业的运营，尚未形成适合互联网思维的管理理念。其研发的产品无法满足客户的需求，这种背离用户需求的产品研发很难适应用户的需求，也无法达到企业预期的经营目标。企业没有充分了解客户消费理念、消费方式的变化，究其根本，是企业的管理理念落后，企业管理理念没有很好地契合市场需求的变化。手机制造行业曾经的佼佼者——诺基亚，正是没有及时应用户对手机智能化的需求这一重大变化，固守传统模式，在智能手机市场的激烈竞争中一落千丈，最终丧失其行业领导地位。

3.2现行组织结构落后

企业组织结构是决定企业管理效率的关键，企业组织结构的优化不仅能为实现经营目标提供制度性支持，也能为提高管理效率提供保障。企业的生存和发展很大程度上取决于企业组织结构的优化或提升，有了科学的组织结构，企业的各个只能战略才能有效执行，职能部门才能有效运转。大部分企业的组织形式仍是金字塔结构，金字塔结构具有结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等制度的特点，但同时也存在制度性缺陷，如管理层级多，管理幅度小，信息传递不畅，甚至信息失真的问题；权力集中程度过高，基层员工自主性不高，决策参与度低，难以激发创造潜能。在当今互联网与经济紧密结合的时代，这种金字塔型的多层级架构会降低组织的运行效率和信息传递速度。互联网时代的竞争也是效率的竞争，金字塔结构难以适应互联网时代的市场环境，这种组织结构需要层层向上汇报，最终做出决策，一线员工无法发挥自身的创造性和主动性，其结果往往是决策滞后，企业丧失竞争优势。

3.3人才管理模式落后

一方面，传统人力资源管理模式下，企业员工往往被视作劳动力资源，强调对员工的监督与管理，以实现人力资源的功能性，这样虽然能够客观上保障员工的工作效率和企业的正常运转，但却忽视了人的能动性，抑制了员工的活力，无法调动员工的积极性和创造性，导致企业无法在竞争日益多样化的互联网时代保持竞争优势，在赢得稳定的同时无法保持长期的竞争活力。另一方面，传统的人力资源管理模式并未充分发挥企业组织文化的能动性，没有发挥应有的凝聚人心、引导创新和鼓舞士气的作用。企业管理各层级之间缺乏非业务交流，上下级之间的领导和服从意识强，员工对企业的认同感、归属感不强。在当今互联网时代背景下，企业管理者和员工无时无刻不处在各种信息轰炸之下，保障各种信息渠道的畅通对企业的人才管理来说是至关重要的。做好企业的内部沟通，尤其是员工与管理层的沟通对企业能够促进企业优化人才管理，提升人力资源竞争力。一方面，当代员工对互联网的熟悉程度更高，他们可以通过互联网充分表达自身诉求；另一方面，管理者在了解员工的心理需求后，更能有针对性地优化人才管理方式。

4“互联网+”时代企业管理创新路径

4.1转变管理理念，重塑企业价值链

企业管理观念创新就是以提升企业效益为目的，摆脱思想枷锁，不断改进管理观念，因时制宜、因地制宜地进行思想革命。管理理念创新也是一种生产力，做好了理念创新能够更好地让企业的决策、执行、监管等发挥作用。传统管理理念的普遍特点就是“以厂商为中心”，其注重对企业上下游的关联厂商的利益考量，以标准化和大规模生产降低成本为直接目标。企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。因此，为了适应外部环境，必须在正确地识别和确认企业在市场环境中的竞争地位的基础上，采取相应的组织管理措施，以保持竞争优势，克服组织内部不利因素。在互联网时代，传统企业以互联网为基础的自我提升应当以重塑企业价值链为着力点，打造出以用户为中心的企业价值生态。一方面企业战略制定和商业运营模式设计要做到最大程度地以用户为中心，同时要根据用户的心理预期、消费模式、需求倾向来重塑企业组织文化建；另一方面，要以系统化的思想重新建立战略层、组织层和业务层的协同关联，围绕用户需求和用户体验，打造完整的价值链，将企业、员工、市场、生产等有机结合起来，形成有效协同的商业生态系统，为用户提供独具特色的产品和体验。

4.2优化组织结构，扩大管理幅度

权变理论认为，管理的作用贯穿了企业各个职能部门的管理活动和各生产要素的配置过程中。因此，组织结构的选择必须从各生产要素配置的函数关系出发。为了适应互联网时代的商业逻辑，企业必须适时优化组织结构，采用扁平化的组织结构体系，以提升组织管理能力以增强其市场竞争力。在互联网时代，传统的金字塔型组织结构协调性差，无法使企业具备捕捉瞬息万变的商业信息所需的应变能力与组织效率。相比直线职能型的金字塔结构，扁平化的组织结构管理幅度更大，更能适应互联网技术的发展。扁平化以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构，要求纵向管理层次简化，削减中层管理者，简化繁琐的管理层次，使企业指挥链条最短。与客户直接接触的一线员工能够获取大量的市场信息，赋予他们部分决策权能够极大地提高企业捕捉商机的能力，避免顾客反馈的信息在向上级传达过程中出现失真与滞后，从而更有针对性地改善服务质量，快速地响应市场的变化。

4.3转变人才管理方式，管理柔性化

在互联网时代，企业应该转变人才管理方式，以人本管理为指导，对企业员工采取更加柔性化的管理方式，更少地采用刚性控制的手段，赋予员工更多的自主权力，通过提高员工自我管理的程度来提升员工的积极性和创造性。虽然刚性管理和柔性管理都是通过对各管理要素的有效控制来实现管理目标，但柔性管理能更大程度地激发员工的自主性和创造性，更能提升管理的效率。借助信息技术，企业的内部管理应该运用现代网络通讯手段，使企业内部通过办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，拓宽管理的幅度，提升对员工管理的效率。同时，目标管理也是柔性化管理的题中之义，在赋予员工部分决策权的同时实行目标管理，以项目团队作为基层工作单位，员工对自己做出的决策负责，这样不仅降低了企业内部控制的成本，更能够充分利用互联网资讯更新周期短、传播速率快的特点，捕捉商机，为企业创造效益。

作者:杨立邦 单位:中南林业科技大学商学院

参考文献

[1]丁东平.浅谈互联网时代的企业管理创新[J].财经界,2015(3).

[2]王芳.基于“互联网+”时代的企业管理创新研究[J].企业管理,2015(4).

权变范文篇6

论文摘要：如何借助薪酬政策维持与增强组织的竞争优势是当前战略人力资源管理领域研究的焦点本文首先分析薪酬战略的基本理论框架，在此基础上，基于权变视角对薪酬战略与组织经营战略之间的匹配关系进行研究，并进一步探讨了影响薪酬战略及其管理实践的社会和组织因素，从中获得了重要启示

薪酬实践始自于20世纪初的工厂制度时期，当时新兴的工厂制度需要根据工人的技术、成果和职责进行劳动分工，随着工厂规模扩大，需要对一些活动加以指导，于是产生了招聘、培训、制定工资、处理纠纷和解雇等人事活动。早期的薪酬管理职能主要集中于劳动力成本控制和通过福利措施来保持对劳动力的控制和管理。自1980年以来，在世界范围内，科技的飞速发展和全球化竞争的加剧使得西方企业越来越关注薪酬政策的战略导向，事实上，相比于人力资源管理领域的其它部分，薪酬系统更能体现公司的战略和哲学理念。因此，西方企业中日趋显著的一个趋势就是薪酬管理从过去纯粹的执行层次上升到组织的战略层面，被普遍认为是有助于提升组织竞争优势和战略目标实现的重要管理职能。而当前，我国企业界和理论界对薪酬的战略导向功能认识尚不够深入，往往忽略薪酬导向对于实现整体组织战略目标的巨大支持。为此，本文首先分析薪酬战略的基本理论框架，在此基础上，基于权变视角对薪酬战略与组织经营战略之间的匹配关系进行研究，并进一步探讨了影响薪酬战略实施有效性的社会和组织因素。

一、薪酬战略的理论框架

自20世纪80年代以来，随着外部环境的迅速变化和组织变革，如何通过整体薪酬战略(compensationstrategy)来帮助组织赢得并保持竞争优势日益成为国外学者的关注焦点。对此，国内外学者界定不同，国内部分学者习惯于将指导薪酬制度形成的原则和规范称之为薪酬政策，但是，笔者认为，薪酬战略更强调从战略层面关注薪酬制度设计，更关注与组织竞争优势和战略目标的实现密切相关的薪酬政策，事实上，并非所有传统意义上的薪酬政策都与组织竞争优势的获取密切相关，因此，笔者将这些能够为组织赢得竞争优势的、具有政策导向意义的原则和决策统称为薪酬战略，它构成薪酬体系的基础，决定了薪酬制度设计的战略方向。我们分别从以下五个维度来考察薪酬战略的构成:

1.薪酬哲学(compensationphilosophy)。薪酬哲学反映了组织对待薪酬功能的态度和认识，提供了设计特定薪酬政策的基本方向和目标(Lawler,1991)，以增强其对整体环境中的文化、法规等的适应能力。根据其重要性，薪酬哲学有三类重要目标:(1)劳动力成本控制;(2)员工吸引和保留;(3)员工激励。薪酬体系正是通过影响这三方面目标的实现进而对组织绩效发挥战略性推动作用。显然，支持这三类目标的薪酬政策可能会产生冲突。但对组织而言，不同的经营战略要求其侧重于不同的薪酬目标，即使是相同企业，随着内外部战略环境的改变，也会导致这三类目标的相对重要性发生变化，从而影响特定薪酬政策的设计。如果组织薪酬目标是奖励业绩突出的员工，那么该目标就决定其薪酬政策和薪酬方案应包括各类绩效工资和激励计划。此外，薪酬哲学还可作为评价薪酬制度有效性的重要标准。因此，薪酬哲学与组织战略紧密联系，构成设计薪酬制度的指导方针。

2.薪酬水平(compensationlevel)。指组织如何根据竞争对手的工资水平给自身的薪酬水平定位，从而与之相抗衡。这类战略性决策无疑会对员工吸引和保留以及劳动力成本控制目标产生关键影响。就外部竞争情况而定的薪酬政策对薪酬目标具有双重影响（1)确保薪酬足够吸纳和维系员工。如果员工发现他们的薪酬低于行业内的市场工资水平，他们就很有可能离开(2)控制劳动力成本可使企业的产品和服务更具有竞争力。显然，这两类目标隐含着潜在的冲突。提供高水平的工资，组织吸引和保留高素质员工的能力就越强，可提高工资水平就会增加整体劳动力成本。然而，效率工资理论也指出，工资水平的提高可能降低每单位产出的劳动力成本的下降，这是因为，高于市场的薪酬水平能激发员工的工作积极性，提高生产率，从而导致更高的产出，而产出水平的增加将弥补劳动力成本的增加(Holzer,1990)。

3.薪酬组合的激励性(incentive-basemix)。主要指组织提供的整体薪酬组织中，可变工资和固定工资各自所占所占比例。该项政策的战略意义在于，可变工资的设计被认为是将员工个人所得与组织绩效密切联系的一种有效机制(Mitchell,Lewin&Lawler,1991)。员工是否达到预先确定的工作标准将会直接影响到其收入。在薪酬组合中，可变工资比例越高，员工个人收入与组织绩效的关联度就越大，有利于将个人利益与组织利益紧密结合。此外，高激励固定工资比率将使劳动力成本发生动态变动，有助于吸引和保留努力工作和敢于冒险的员工。

4绩效加薪(meritpayincreases)。指雇员的报酬至少部分的应根据其工作绩效来决定。雇员的基本工资可根据其绩效而得到永久性增加。绩效加薪方案的战略意义在于:它通过奖励优秀的工作表现或业绩，创造未来工作动力，并帮助雇主吸引和保留有价值的员工。业绩工资直接影响着员工的工作态度和行为(Milkovich&Broderick,1991)，尤其影响员工加入该企业并留下来努力工作的意向，是一项重要的战略薪酬决策。美国甚至全球越来越多的企业采用某种形式的激励方案和员工共同分享胜利果实。

5薪酬管理(payadministration)。指对薪酬体系运行状况进行控制和监督，以减少运行过程中的偏差，它是战略性薪酬决策的重要基石。薪酬管理涉及到两方面:一是薪酬决策的透明度，即薪酬决策在多大程度上向所有员工公开;二是员工参与度，即员工在多大程度上参与设计和管理薪酬制度。缺乏有效的薪酬管理，世界上再完美的薪酬制度业将会变得毫无用处。薪酬管理的战略意义在于:薪酬管理将会对员工满意度和薪酬决策的参与性产生直接影响(Milkovich&Broderick,1991;Gomez-mejia&Balkin,199?)。

基于以上五个问题的所有决策。相互作用、相互影响交织形成一个完整格局，共同构成了企业的薪酬战略。

二、薪酬战略与企业经营战略的匹配:基于权变观

组织内外部环境的动态变化要求组织不断进行管理创新，以增强应变能力和适应能力，权变观为我们研究组织变革、薪酬管理与内外部环境之间的关系提供了独特视角。从权变视角分析，管理者应不断调整组织薪酬战略以更好的适应组织所处的战略环境，不同的薪酬战略应适应不同的企业经营战略。当然，其前提假设是，企业经营战略和薪酬战略之间联系得越紧密或彼此越适应，企业的效率就会越高(Milkovich,1991)。

一般来说，企业可实施的经营战略有三种类型(EdibertoF.montemayor,1996):成本先导战略、差异化战略和创新型战略。这三种经营战略分别需要不同的组织结构、人员和薪酬战略的支持，以更好的适应外部的战略环境，实现组织的战略目标。现有的研究观点普遍认为:(一)三种经营战略的战略目标和核心各不相同，因而在对人力资源的需求上有所差异。成本导向战略以效率为中心，注重对成本的控制，强调对员工的严格监督以及建立高度结构化的组织结构，因此，在人力资源的要求是少用人，多办事;差异化战略是通过向用户提供与众不同的产品或服务以获得竞争优势，注重与顾客的关系，对市场反应迅速，因此需要能够对客户需求迅速反应并提供优质服务的人;创新战略致力于提高产品复杂性，缩短产品生命周期，以此来确立其产品的市场领导地位，强调冒险，因此需要灵敏、有冒险精神、富创造意识的人(Milkovich,1991)0(二)薪酬哲学的选择各有侧重。一般意义上认为，成本导向战略往往通过寻求节省成本的方法来降低成本，提高运作效率，由此，其薪酬哲学关注劳动力成本控制目标。而差异化战略则注重人员激励目标，创新战略的薪酬哲学更倾向于吸引和保留人才目标(Caro11,19H7)。但据。dibertof.montcmayor(199)运用实证分析方法对美国薪酬协会的1400家成员企业研究后发现，在薪酬哲学上，采用成本导向战略和创新战略的企业对“劳动力成本控制”和“吸引溜住人才”两类目标都同样重视。（三)基于薪酬哲学选择适当的薪酬水平政策。实施成本导向战略的企业的薪酬水平通常略低于竞争对手;而差异化战略的实施者与竞争对手的水平尽量保持一致;实施创造战略的企业为了吸引和保留人才将薪酬定位在高于竞争对手的水平上(Miles&Siow,1984;carroll,1987)。（四)基于薪酬哲学选择激励性的薪酬组合。实施成本导向战略的企业为了有效降低劳动力成本，通过提高可变工资比率将其收入与绩效紧密结合;差异化战略将以与顾客的交往为依据评价员工工作和技能，注重以顾客满意为基础的激励工资。因此，采用成本导向战略和差异化战略的企业都倾向于采用激励工资，并运用量化方法来考核其工作绩效;而创新战略应尽量少采用激励工资(Miller&Snow,1984)，这是因为激励工资的负效应与其薪酬哲学背道而驰。大多数激励计划是基于员工的业绩目标而衡量的，因此，可能抑制员工的创新意识和风险承担能力，有可能培养一种短期行为;进一步，实施创新战略的组织的创新收益来自于员工长期而稳固的承诺，然而，激励工资则有可能削弱员工对组织的长期承诺。(五)绩效加薪的运用范围。创新战略的企业需要高度创造性行为，更高的风险承担能力和长期的承诺。绩效加薪政策承认员工过去令人满意的行为，在基础工资的基础上永久性加薪，从而构成鼓励员工未来努力工作的动力机制，能帮助组织留下那些有价值的员工，这与创新型战略对人力资源的需求是一致的。因此，创新战略应广泛的强调绩效加薪的使用(caro11,1987)，并且将绩效加薪政策拓展到大量的非豁免员工(EdibertoF.montemayor,1996)。相对而言，成本导向战略和差异化战略对绩效加薪体系的使用是有限的(Schuler&Jackson,1987)a(六)建立支持三种战略的薪酬管理体系。实施创新战略的企业薪酬决策信息公开和透明度最大，通常采用分权式管理和控制体系，积极鼓励员工参与到薪酬设计和实施中。而实施成本导向战略的企业更倾向于将薪酬决策信息对员工保密，员工也极少参与到薪酬设计和实施中，薪酬管理体系趋向于封闭式和集权式管理。

三、影响薪酬战略及实践选择的相关因素

制定薪酬战略首先必须了解组织所面临的内外部战略环境，包括外部市场环境和内部能力两方面。具体来讲，行业销售和技术特征、竞争对手的经营战略以及劳动力市场在人才供需方面的发展趋势等外部市场环境有助于帮助薪酬专业人员、高层管理人员和薪酬顾问获取有关薪酬战略方面的多样化信息。而为保持竞争优势而展开的业务职能评估、人力资源知识和技能的评估以及公司的财务状况等内部因素的考察则有助于明确在现有的资源和能力的基础上，薪酬战略及实践如何更有效地与组织经营战略相结合，以赢得和增强组织竞争优势。在评估组织内外部战略环境的基础上，组织需要不断调整和完善其薪酬战略以适应其经营战皓。在薪酬战略指导下，通过设计薪酬制度可将战略转化为具体实践，以实现对组织战略目标的支持。但除此之外，企业往往忽略了社会文化、组织结构和组织生命周期等因素的作用，事实上，它们或通过影响组织经营战略而对薪酬实践产生间接影响;或直接作用于具体的薪酬实践，因此，必须综合考虑到社会文化因素、组织结构和产品生命周期等相关因素对薪酬制度选择的影响。

1.社会文化因素

社会文化指一国国界内为社会成员所共有的行为规范和思想信仰，并日益成为影响战略薪酬及其实践的一个越来越重要的因素。通常，从权力距离(powerdistance)、个人集体主义((individualism/collectivism)和不确定性规避程度(uncertaintyavoidance)等维度来考察社会文化对薪酬实践的影响。

权力距离是人们对公司等级制度或权力结构的接受程度。崇尚权力距离的文化有可能采用加强员工之间权力距离的薪酬战略和实践，薪酬结构复杂，薪酬信息对员工保密，采用集权式管理方式，如菲律宾和阿拉伯国家。当权力距离不是主导价值观时，薪酬战略可能会使用平等的薪酬战术和参与性的工资计划，如澳大利亚和新西兰。

个人主义集体主义指人们对个人独立和集体参与的重视程度。个人主义文化重视个人目标和个人独立，如美国;集体主义文化则重视社会凝聚力和对集体如家庭和组织的忠诚，日本最为典型。因此，个人主义文化采用奖励个人业绩及个人获得的知识技能的薪酬战略;集体主义文化则以团队业绩为基础奖励员工，并重视个人资历，以确认员工集体参与的重要性。

不确定性规避是社会对待风险及其成员流动性的态度。害怕偶然发生的事件、重视稳定和常规及厌恶风险是不确定性规避程度高的表现。在这种情况下，雇主可能使用官僚主义的工资政策，强调固定工资比浮动工资重要，雇主的决定权很小。而在不确定性规避低的情况下，雇主可能会使用奖金，并拥有决定工资分配的权利。

2.组织结构

组织结构是组织文化和价值观的直接体现，也是影响组织内部人力资源薪酬体制的设计的重要因素。典型的组织结构有两类:等级结构和扁平结构。等级结构的组织强调效率，对任务进行高度的劳动分工和职能分工，具有严密的等级结构，通过许多程序、规则和标准的严格制定来进行高度集权的管理和控制。为此，在薪酬制度设计上，薪酬结构较为复杂，工资级别较多，基于工作的资历工资和业绩工资十分适合这种传统等级制度的工作体系。而扁平化的组织结构趋于平坦，纵向职权等级和程序规则较少;由于不设置固定的职位和职能界限严格确立的部门，员工能够自由的在公司需要的岗位中进行轮换，围绕共同的任务开展工作。显然，扁平式组织更强调团队协作而非个人贡献，这使其具有更强的适应性，使员工能够更多的参与公司事务。与此相适应，逐渐兴起的宽带薪酬结构和基于团队的激励计划有助于组织建立以团队为核心的文化，提高组织的适应能力和应变力，更有效的实现组织目标。宽带薪酬用较少的工资范围跨度较少的工资等级来取代传统的较多的工资级别，而基于团队的激励工资计划则鼓励团队成员相互学习新知识和新技术以及承担更多的责任，共同合作去实现团队目标。

3.产品生命周期

正如人的出生、成长、成熟、衰退一样，组织和产品也会经历类似的阶段，对人力资源的需求也会随生命周期不同阶段的变化而变化。组织生命周期的阶段性特征成为制定和实施薪酬战略必须考虑的重要因素。在成长期，由于新进入企业必须提供与众不同或创新性产品使自己与现有的竞争者相区别，从而吸引预期的客户群，因此，最适合成长阶段的企业经营战略是差异化战略或创新战略。在此阶段，需要吸引高素质的经营管理人员和具有专长的技术人员，因而，成长型公司都倾向于强调以市场为基础的工资制度，提供具有竞争力的薪酬。同时，由于从产品设计到将产品推向市场需要经历相当长的时间，企业需要保持雇员对长期增长目标的责任，需要建立长期承诺的文化，因此，企业十分注重长期激励计划的设计。此外，成长期公司倾向于将非固定福利②(discretionarybenefits)降到最低，这是因为非固定福利与公司和个人业绩无关，但却构成一项重要的财务成本，成长期公司尚无力承担这类不直接促进公司发展的开支。在成熟期，产品和服务在有限的技术范围内已基本成熟，此时，最适合的经营战略是成本导向战略，、力图通过有效的经营管理维持最低成本，并争取和扩大市场份额。成熟期公司通常拥有大规模发达的内部劳动力资源，如何促进内部劳动力资源的发展实施薪酬计划的主要目的。知识工资和技能工资计划将促进员工学习知识和技能，当然，尽管从短期看，知识工资和技能工资计划会带来一些培训成本，可能不利于最低成本战略实施;但从长期看，生产力的提高和灵活性增加将远超过短期成本的增加。在衰退期，企业现有产品的市场逐渐缩小，业绩变差。此时，企业面临两种选择:一是通过开发新产品或服务来取代现有产品，从而与竞争对手相区别，所选择的薪酬战略与成长期类似。二是任其衰退，企业将通过裁员和提高可变工资来支持其最低成本战略，将衰退期损失最小化。

四、实施薪酬战略对我国企业的启示

自20世纪80年代以来，薪酬决策的战略导向在西方越来越受到重视。薪酬战略被纳入到组织整体的战略规划范畴，以适应外部战略环境和经营战略为导向，充分体现和培育组织的竞争优势。这无疑对我国企业在全球化背景下谋求生存和发展具有重要的启示。

1.将组织薪酬问题提升到战略层面给予高度重视

传统计划经济体制下，我国实行高度集权的工资管理体制，中央政府集中管理和监督各行业的工资分配情况，企业没有工资自主分配权。市场经济体制的逐步建立与完善要求企业建立市场化的工资政策，工资自主分配权下放，企业逐渐成为工资分配的主体。但是，从微观角度看，薪酬战略的缺失导致企业薪酬政策脱离其所处的市场环境和实际经营状况，一味地追求所谓“公平”，薪酬政策的战略性和导向性差，对企业经营战略未能发挥应有的支持功能。譬如，企业为保持持续的产品创新，不断开发出新产品或服务以满足客户需求，就需要吸引并保留具有特殊技术专长的员工，那么，企业应据此目标制定相适应的薪酬战略以满足对特定人才资源的需求。此时，若企业选择提供低于竞争对手的薪酬水平，就会导致大量人才的流失，严重影响企业经营战略目标的实现。由此可见，薪酬战略提供了薪酬决策的基本框架，它清晰界定了薪酬制度设计的方向和薪酬管理行为，使得企业在体制设计和政策制定等方面与其经营战略和环境密切配合，最大化提升组织绩效，充分发挥其战略导向作用。因此，我国企业当前迫切需要树立战略意识，以经营战略为导向，制定和完善适应市场经济体制的薪酬战略。

2.薪酬战略及其实践应充分确立以人为本理念

事实上，战略性的薪酬决策是紧紧围绕经营战略对人力资源的需求而设计的.因为再完善的经营战略最终都要依人来执行。因此。“如何通过薪酬政策来激励员工产生并维持与战略目标相一致的行为?”是制定和实施薪酬战略的出发点。薪酬战略的成功运作依赖于真正树立并贯彻落实“以人为本”的思想。随着西方企业管理实践活动的深入发展。“人本管理”思想已经全面渗透到企业管理实践中。围绕这一理念，西方企业通过管理手段和方法的不断创新。努力挖掘人的潜力，调动员工的主动性和积极性，在全面开发员工素质的同时实现其对企业价值贡献的最大化。在我国现阶段，企业对西方新理念跟踪及时。但往往只抓住形式，而未触及实质内容。“以人为本”的理念更多地表现在口头上，而很少贯彻落实到企业的具体实践活动中。对此，企业应深刻认识到，企业的管理哲学和对人的认识往往在组织制度的设计和管理中得到真实的体现。尤其体现在直接涉及到员工切身利益的薪酬战略的设计和运作中。因而，真正树立“以人为本”思想是发挥薪酬战略的导向作用和激励作用以及提高组织绩效与员工满意度的基本前提。

3.薪酬战略的设计与实施应保持与其他人力资源管理职能的一致性

薪酬战略是一项系统的人力资源计划。它关注适应经营战略的薪酬制度的设计，同时也需要人力资源管理职能如工作分析、培训、绩效考核等的配合，只有如此。才能有效保证薪酬战略实施的有效性。如组织需要一支适应性强、不断学习新知识的员工队伍。那么.为了满足组织对人力资源的要求和实现预期的战略目标。知识工资或技能工资计划就非常有必要。但仅仅改变基本工资的构成和确定方法是不够的。还需要企业能够提供系统化的培训以帮助员工获取新知识和学习新技能。此外。还必须基于工作分析建立有效的技能评估机制以及将工资与知识或技能块相联系等。可见，薪酬战略的成功实施在很大程度上依赖于组织结构、工作分工、培训、绩效考核等一系列人力资源管理活动的密切配合。

权变范文篇7

摘要：本文从管理学的权变理论角度,对公司治理机制的安排问题进行了比较深入的探讨。文章的分析结果表明,公司治理机制不仅受到特定国家的法律制度、经济发展水平、融资结构以及文化等宏观因素的影响,而且就具体的公司来说,由于其自身的经营目标、所处的发展阶段、行业以及所面临的现实财务状况的不同,同样要求采用不同的治理结构。

关键词：公司治理公司治理权变性

近年来,中国资本市场出现了一系列的公司舞弊、恶意融资以及会计信息披露失真事件,这些事件不仅沉重地打击了投资者的信心,阻碍了资本市场的健康发展,也最终损害着上市公司的整体利益与长期利益。在对这些事件发生原因的关注中,一个根本性的问题逐渐摆在人们的面前,那就是如何在中国的企业中建立一套有效的公司治理机制。存在某种最优的治理机制吗?对于这一问题,监管部门、投资者恐怕都希望世界范围内的实践能给出一个肯定的答案,各国学者的研究也似乎正朝着这一目标努力。在前一方面,2001年1月9日中国证监会“参照国外公司治理实践中普遍认同的标准”,颁布并实施了一个指南性的《上市公司治理准则》,希望以此作为“评判上市公司是否具有良好的公司治理结构的主要衡量标准”。然而,对照准则的具体条款(比如对独立董事、机构投资者的强调),我们可以看出其中渗透着浓厚的美国色彩。美国的资本市场无疑是世界上最为发达、也是最为成功的,但其在公司治理机制上的安排在中国是否将达到同样的效果呢?相对于监管部门在这一点上的自信,理论界在该问题上的争论一直持续不断,显示出学术研究对此依然存在着巨大的认知偏差。

本文将从管理学的权变理论角度,对这一问题进行比较详尽的分析。文章的研究结果表明,对于最优公司治理机制的问题我们也许不只一种答案,而每一种答案都具有它存在的合理基础。

一、权变理论与公司治理机制

权变理论是上个世纪70年代在西方形成的一种管理学派,其核心思想是,企业管理要根据企业所处的内外条件随机应变,不存在一成不变、普遍适用的最佳管理理论和方法。权变理论以系统观点为基础,强调影响组织的各种可变因素性质,并试图对组织在变化的条件下和特殊的情景中如何进行结构设计以及经营管理进行深入的了解(孙耀君,1987)。作为一种系统的学派,权变理论由西方学者构建,但其基本思想在我国古人的言论中早有体现,比如“兵无常势,水无常形”(《孙子》),“审时而立仪”(《管子》),“时异则事变,事异则备变”(《韩非子》)。

权变理论自形成以来,被广泛用来指导管理计划的指定、领导方式的变革以及组织结构的设计。作为组织结构的核心部分,公司治理结构的构建显然也可从权变理论获得有益的启示。

相对于其他管理思想,权变理论的一个鲜明特征就是强调环境因素或者变数的重要影响。事实上,权变理论的基本设想就是在组织与其环境之间寻求最大的一致性。这里的环境因素具体来说可分为外部环境和内部环境两种。其中,外部环境又可分为一般外部环境与特定外部环境,前者包括社会、科学技术、经济、政治与法律制度等种种因素,后者包括企业所处的行业、地域和产品面临的竞争状况等。一般外部环境作为宏观影响因素,基本上是企业所无法控制的,而特定外部环境很大程度上是企业自主选择的结果,但这种选择一旦作出,企业选择退出或者回避的成本也将是非常之高的。内部环境则包括了企业的正式组织系统(决策程序、联系与控制等)、技术状况、财务状况等,这些变数在企业发展的过程中逐步形成,同时随着内外环境的变化在未来得到调整。

公司治理结构既是企业内部环境的重要组成部分,又受到其他环境变数的巨大影响。对于后一方面的关注,构成了权变性分析的核心。那么环境因素是如何影响治理机制的选择呢?在回答这一问题之前,我们首先必须简单介绍一下公司治理结构的研究框架。对于治理结构的研究,大体上可以分为两类,第一类是研究公司治理结构的实践及其形成原因或者决定因素,比如为什么有一些国家股权集中度高,而另一些国家的股权集中度比较低(Laporta等,1999)。第二类是研究特定治理结构安排的经济后果或影响,比如治理结构如何影响公司的财务业绩、市场价值以及投资、融资活动等(Ho,2003)。从研究的实际意义来看,前一类研究重在解释治理结构的现实存在,后一类研究则试图为治理机制的建立与变革提供某种指导性意见。在上述两类研究中,环境因素都是不可缺失的重要研究变量,但其作用机理却有着显著的差别。下面我们用两个不同的函数关系式来对其进行简单地描述与对比:

G=f(θ)(1)

p=g(G/ρ)(2)

在上述关系式中,θ,ρ表示环境变量,G表示治理结构变量,P表示经济后果变量。关系式(1)表示了环境变量在第一类研究中的作用,其中治理结构为因变量,环境变量为自变量。关系式(2)刻画了环境变量在第二类研究中的作用,其中治理结构为自变量,环境变量为条件变量,也就是说,P与G之间的具体关系形式将取决于ρ的值。在目前的理论研究与实证分析中,环境因素第一方面的作用早已为人们所认识,而第二方面的作用则受到了忽视。这种忽视的直接后果是,研究者希望寻找到治理机制(比如股权结构)与公司业绩之间的某种普遍性联系,并用这种联系来为公司治理变革的实践提供理论与实证上的依据。然而关系式(2)清楚地显示,治理结构G的最优解将离不开ρ的存在。

值得注意的是,对于治理机制的分析,权变理论与从经济学视角出发的理论既相互联系又有所区别。理论基于委托人与人之间信息的不对称以及利益目标的不尽一致,从根本上阐述了公司治理机制在实现公司价值最大化方面的重要意义。然而在现实的状况中,问题往往呈现出多种形态(1),这就要求治理机制的设计必须根据问题的不同而作出适当的调整,后者正反映了权变理论的思想。另一方面,站在问题角度的相关理论主要关注治理机制的约束与监督作用,比如股东对董事会的监督,董事会对高层管理者的监督等,强调的是利益分配过程中的公平性。而权变理论更为关注的是治理机制对企业的决策以及管理过程的影响,强调的是共同利益的创造与增长。

二、影响公司治理机制的权变因素

关于公司治理的具体定义,研究者可谓众说纷纭,不过总的来看,我们可以把公司治理结构看作一套制度安排,其目的是用来支配若干在企业中有重大利害关系的团体,包括投资者、经理人、雇员以及其他利益相关者之间的关系,并从这种安排中实现各自的经济利益(2)。在具体的内容上,公司治理结构机制包括:如何配置和行使控制权;如何监督和评价董事会、高层经理人员;如何设计和实施激励机制等(钱颖一,1995)。公司治理机制的重要性在于,它不仅提供了一套事后的利益分配方案,而且通过事前的制度设计影响或改变着利益相关者的行为动机和方式。从世界范围考察,公司治理结构一般可以概括为英美模式、德日模式、东南亚模式(又称家族治理模式)。

尽管公司治理模式的划分为我们理解公司治理机制提供了一幅大的图景,然而具体到各个国家,公司之间的治理结构依然存在着显著的差别,比如美国的公司往往被认为是股权比较分散的,但Holderness等(1988)的研究显示,相当一部分公司的股权结构事实上是非常集中的。因此,以国家为单元的模式划分很可能导致我们漠视各个公司之间具体治理结构的差异,而后者对于理解公司治理机制的权变性才是至关重要的。同时,站在实践指导的层面,这种划分往往根据经济的总体后果差异,得出某种全盘否定或肯定的结论,但事实上任何一个国家的公司治理都有成功与失败的典型,安然事件的发生并没有否定英美模式的积极意义,但它的确向我们提示某一类公司的治理可能是存在问题的,在作者看来,理解这一问题的关键在于,公司的治理结构是否做到了相应利益主体的权力、责任以及利益之间的最佳平衡。正如商品的均衡价格随着供给与需求的改变而变化一样,公司治理机制的内在平衡也必须随着环境的变化而作出适时的调整,否则就会导致问题的发生,这一点也正是权变理论应用于公司治理机制选择的核心所在。

(一)企业目标

企业目标体现了企业的功能定位,它对于企业的发展战略以及组织结构都具有重要的影响。治理机制的设计也必须服从企业特定目标的需要。从现实情况看,盈利均构成了企业经营的基本目标,但具体到各种类型的企业,其目标又呈现不同的特征,比如对于世界各国的国有企业来说,除了一般的企业性目标外,还必须实现一定的公共性目标,例如维护社会经济稳定和国家安全、保障就业、实现社会公平、发展高技术产业等。对于纯粹以盈利为目标的私营企业来说,其服务的利益主体也可能存在差别。比如美国曾经以实现股东利益最大化作为企业至高无上的目标,哪怕这种目标可能导致对其他关系人利益的损害(比如经理人、员工等)。法、德等国则相对比较强调股东与债券人、员工利益之间的协调。企业目标的差异直接反映在企业的治理结构差别上,比如为了实现社会性目标,政府可能以投资者的身份直接掌握某些企业一部分的控股权;为了体现员工的利益,企业可能在董事会中给予员工一定的发言权。相应地,企业目标的变化也必然会导致治理结构的调整。事实上,我国目前对新的公司治理机制的诉求正体现了传统企业目标与职能转变的历史性要求。而美国近年来对相关利益者的强调,在导致公司法变革的同时,最终也将对治理结构产生深远的影响(崔之元,1997)。另外,从企业的具体目标来说,有的企业目标明确而持久,有的企业则目标多样并不断变化,这种特征的差异也会反映在治理机制的稳定性上。

(二)企业的发展阶段

现代企业的发展,经历了业主制、合伙制与公司制三个阶段。业主制企业一般来说生产经营规模比较小,品种比较单一,在治理结构上,业主集剩余索取权、控制权以及经营管理权于一身。合伙制企业则由合伙人共同决策,共同分享利益与承担风险,并负无限连带责任。而在公司制形式下,管理的责任被委托给具有专门管理技能的职业经理人,股东拥有剩余索取权与最终的控制权。上述特征的演变同样存在于企业,尤其是家族企业的发展轨迹之中。这种演变并不意味着后一种治理结构的形式一定优于前一种形式,而是体现了企业在不同发展阶段的客观要求。完全集权式的治理模式在企业发展的初期可以最大限度地发挥经营的灵活性,应付市场的迅速变化;随着企业的逐步发展,权力将被分解或稀释,以吸引其他利益主体进入企业,或者调动企业内部员工的积极性与主动性,在这一过程中,企业的规模得以迅速壮大,抵御市场风险的能力也得到加强。同时,权力的分解程度和方式也造就了现代企业制度下治理结构的种种形态,以及相伴而生的问题,不过无论如何,我们更应关注的是特定治理结构所带来的收益与成本的权衡。

(三)行业

企业所处行业不同,面临的风险状况、市场竞争态势也就大相径庭,这些同样影响到治理结构的选择。比如,竞争性行业无疑比垄断性行业面临着更为残酷的竞争环境,为了生存和发展,这些行业的管理者对市场的变化必须作出更为及时的反应,过于僵化或者集权的治理机制显然无法适应其要求。我们还可以对传统企业与新兴高科技企业作一对比,后一类型的企业往往对管理者的创新能力有更高的要求,同时,这种创新能力与财务业绩的真正实现还有一段距离,因此,单纯将公司当期的业绩与个人的经济利益挂钩不仅无法达到激励的效果,反而可能损害企业的长期发展目标,而以股权为基础的激励机制显然能够发挥更有效的作用。

(四)财务状况

在公司治理与财务业绩关系的研究中,后者更多的是作为一种既定的经济后果,用来对前者的优劣性进行评价。但事实上,公司特定的财务状况也在很大程度上决定或者限制着治理机制的选择。比如,在正常经营的情况下,如果发生高层管理者(CEO等)的变动,继任者往往从内部提拔产生,但在公司陷入严重的财务困境的情况下,例如发生持续性亏损,董事会更可能从外部寻找接任者。另外,中国上市公司目前股权结构的演变趋势也验证着这一点。相关研究显示,低劣的业绩往往导致大股东的更换(朱红军,2002),而大股东的更换在大多数情况下将导致股权性质、股权集中度发生变化。同时,根据再融资制度的安排,公司良好的业绩可以提供配股和增发的契机,如果上市公司的非流通股大股东在这一过程中放弃配股或认购权,则非流通股占总股本的比重显然将得到提升。

公司的具体治理机制还可能受到企业的组织结构、工艺技术、所处位置以及对其他组织的依赖程度等因素的影响,所有这些因素的集合就构成了公司在进行治理机制选择时的权变性特征。忽视这些因素的存在而盲目的选择或推行某种形态的样板,只能置企业于更危险的境地。

三、我国公司治理机制的选择:权变性分析

(一)股权结构:集中与分散

在我国公司治理机制改革的过程中,股权的分散化似乎已经成为了一个基本的目标。然而按照权变理论,股权结构的优劣性并不依赖于它的具体形态,而是取决于它在多大程度上适合于所处的环境。股权集中的最大诟病在于它导致了大股东对于小股东利益的损害,股权的分散化固然可以减少这一问题的发生,但它同样存在一定的弊端,比如由于存在“搭便车”现象,完全分散的股权将使得股东无法对公司的管理层进行有效的制约和监督,从而导致管理者在实际经营的过程中,可能为了自己的利益而牺牲公司股东的利益(Berle,Means,1932;Grossman,Hart,1980)。而控股股东的存在则不仅可以减轻股权分散所引起的搭便车问题,而且有利于公司并购活动的顺利进行(Shleifer,Vishny,1986)。

主张股权分散化的另一个支持性论据是它有利于敌意收购的进行,从而会对无效率的经营者产生制约。然而从世界范围的实践来看,这种机制主要还是存在于英美两国,在德、法、比利时等股权相对集中的欧洲大陆国家,敌意收购则很少发生,即使在传统上被视为控制权市场典范的英美两国,善意的兼并与要约收购,往往也是控制权市场中更为常见的形式。如果越过资本市场,进一步观察非公众性公司之间发生的兼并与收购,则几乎可以说,在世界的任何一个国家,敌意收购都是居于次要地位的一种控制权交易形式。事实上,在非敌意收购的形式下,由于股权的变更往往导致高层管理者的大量离职,同样会对经理人员产生比较明显的惩戒作用(蔡祥,2003)。因此,敌意收购本身并不能主导股权结构的演变方向。

上述分析主要侧重于治理机制的监督与约束作用,在促进有效率的经营管理方面,股权结构的差异会引起不同的后果。在股权分散的情况下,经理人员的决策与管理能力往往对公司的发展具有主导性作用,而在股权集中的情况下,控股股东更可能拥有决定性权力,这种权力固然存在被滥用的危险,但也可能促进母公司与子公司之间资源的整合。后一点正是为什么在英美资本市场上一部分上市公司会被要约收购,导致股权由分散走向集中的重要原因。

具体到中国的股权结构改革,权变性分析提醒我们必须对每一种现实或可能的形态进行审慎的评价。以国有股来说,过高的国有股比例可能意味着委托人缺乏足够的经济利益驱动去有效的监督和评价经营者,形成“事实上”的内部人控制。但在另一方面,上市公司也可以通过国有股与政府建立良好的关系,获得税收和其他方面的好处。尤其在企业处于财务困境时,政府的这种扶持行为可能更为明显。再从演变的趋势看,一个不容忽视的发展结局就是股权结构分而不散,也就是说,股权比较均匀地集中在若干大股东手中。这时,由于股东之间的相互制衡,“一股独大”所带来的许多问题可能得到避免,但同时也可能带来决策效率的降低和责任上的相互推委。

(二)董事会结构:决策管理还是监督控制

一般来说,董事会承担着两大核心职能,一是保证公司战略目标的实现和经营决策的有效性,二是对高层管理团队进行选拔、监督和激励。董事会结构的安排无疑需要服从这两个职能的需要,但落实到实践中,一个不可回避的问题就是,孰者为重,孰者为轻?在理论上,上述第二个职能显然必须以第一个职能为前提,但现实的评价与要求却似乎主要集中在后一方面。这也许是因为绝大部分财务舞弊案件的发生都与董事会监督功能的失效有关。从安然等事件来看,这种失效似乎已经成为一个世界性的事实。导致这一结果的主要原因在于,董事会虽然名义上有权解聘或雇佣管理者,但实际上,管理者往往控制着董事成员的选择(Mace,1986)。这时,在公司业绩比较差的情况下,董事会仍会起到一定的监督作用,但这种影响往往是比较微弱的(Warner,Watts,Wruck,1988;Weisbach,1988)。Chen等(2003)对中国上市公司的研究结果也表明,管理者的变动是否受到公司业绩的影响主要取决于股东身份,而不是董事会结构。

上述事实是否就意味着董事会功能的完全失效,或者我们需要进一步加强董事会的监督功能呢?对于第一个问题的回答显然是否定的,董事会在惩戒无效率的经营者或者防止管理者财务舞弊方面,可能作用甚微,但从公司的经营过程来看,这两者基本上属于非正常状态,我们事实上可以通过其他的手段来弥补或替代这一功能,比如前一方面可以借助控股股东的干预或者敌意收购市场来完成,对于后者,更有效的措施可能是加强法律惩戒的力度和经理人的诚信建设。国内外对公司CEO等高层管理人员任职状况的经验研究发现,经营者的在位期限一般为5～10年,在这一期间,董事会显然有比更换经理人员或者防止舞弊更经常性的事情去做,比如确定企业的发展战略,调整企业的组织结构等。

对于上述问题的回答,还将影响到我们关于独立董事的作用评价。尽管治理准则提出,独立董事应独立履行职责,不受公司主要股东等利害关系人的影响,尤其要关注中小股东的合法权益不受损害,但从实践的操作来看,这种规定很可能变成制度制定者的一厢情愿。独立董事的选择同样守制于公司大股东或实际控制人,即使我们指望独立董事为了维护自己的声誉,而在一定程度上保持中立,但我们无法想象他们总是站在公司管理层的对立面。最可能的情况是,当其无法同意有损于中小投资者利益的公司决策时,为了规避相应的法律责任,他们将保持沉默,或者干脆退出董事会(类似于股东的“用脚投票”)。独立董事监督功能的失效,在安然事件中得到了最明显的体现。在安然的17位董事中,除董事长及CEO外,其余都是地位显赫的独立董事,如斯坦福大学管理学院前院长、美国奥委会秘书长、美国商品期货交易管委会前主席、德州大学校长、英国前能源部长等。事实上,有人形容其为“有浓厚人际关系的俱乐部”,这一评价意味着这种看似完美的安排其实无法对管理者进行有效的监督,但它同样点出了安然董事会安排的真正意义所在,即利用独立董事的声望提升企业的声誉,利用其广泛的社会关系网为企业争取更多的资源,利用其深厚的专业知识为企业提供战略咨询。从这一角度出发,我们也许才可以对我国的独立董事制度的发展前景有一个良好的预期。

董事会的功能定位直接影响到具体结构的安排,比如董事长与总经理两职分离还是合一,董事会规模大还是小,董事会构成中执行董事的比例高还是低。从监督功能出发,我们似乎更容易得出比较一致性的结论,比如保持两职分离,增加外部董事的比重等。但从决策管理角度出发,我们的选择可能需要更多的考虑企业的具体情况。比如,吴淑琨、柏杰、席酋民(1998)以在沪市188家公司为样本的检验结果表明,对中国现阶段的上市公司来说,两职是否合一主要由公司规模所决定,公司规模越大,越倾向采取两职合一。目前,相当多的研究集中于董事会结构与公司业绩之间关系的分析,然而董事会结构安排的权变性意味着我们可能无法从中找到某种一致性的稳定线形关系。

(三)激励机制:收益与风险的权衡

由于委托人与人之间的固有矛盾,我们往往无法通过一个完美的监督机制来彻底地解决问题。激励制度则从另一个角度提出了缓和该问题的思路。关于激励机制的改革与创新,可以说是我国目前公司治理改革最活跃的部分。在这一改革的过程中,一个基本的导向就是建立以股权或股票为基础的激励机制,从而将所有者与企业经理人员的利益更紧密的结合起来。权变理论并不否定这一思路在推进旧有的激励体系方面的积极性,但它提醒我们,任何一种激励制度都具有独特的适应环境,公司必须根据自己的具体情况进行审慎的选择。比如,作为一种引导公司着眼于长远发展的激励方式,股票期权将更适用于高新技术企业,因为对于这些公司来说,研发支出以及管理者自身的创新能动性将从根本上决定公司的长期发展能力,相对于以历史财务指标为基础的传统评价方式,股票期权可以避免诱导管理者过于专注当期的业绩,从而能够最大限度地发挥它的积极作用。但对于垄断性行业的公司来说,盲目的实行期权可能并不能达到理想的效果,因为这些公司的发展在正常情况下基本上是可以预期的,即使在一定时期出现某种跳跃性的变化,也往往不是管理者所能主导或控制的。

激励机制的权变性分析提醒我们,任何一种激励机制的施行都意味着管理者所面临的潜在风险与收益对称关系的改变,而且这种改变最终将会影响到管理人员的决策与管理行为。目前,相当一部分实证研究开始对公司经营业绩与激励机制(管理人员的年度报酬,持股比例等)之间的关系进行检验,在这些研究中往往都有一个潜在的假定,即公司经营绩效与高级管理人员的持股比例存在着正相关关系,然而从理论上说,管理者持股的上升尽管会带来一定的激励效应,但另一方面,它也使得管理者的财富集中在某一个企业上(3),很可能导致管理者对于高风险项目的回避,从而不利于企业的长远发展。站在这个角度,对于目前大行其道的管理层收购(MBO),我们也似乎无法对任何进行MBO的公司都充满乐观的预期。因为管理层持股所带来的效应可能在某些公司为正,而在另一些公司反而是制约了自身的发展。

主要参考文献:

[1]蔡祥.上市公司收购、资产重组及其影响[C].清华大学博士学位论文,2003.

[2]崔之元.美国二十九个州公司法变革的理论背景[J].经济研究,1996(4).

[3]华锦阳,何亚平.公司治理的文化因素剖析及其对国企改革的启示[J].自然辩证法研究,2001(4).

[4]钱颖一.中国的公司治理结构改革和融资改革.载于青木昌彦,钱颖一主编,转轨经济中的公司治理结构:内部人控制和银行的作用[M].北京:中国经济出版社,1995.

[5]孙耀君.西方管理思想史[M].太原:山西人民出版社,1987.

权变范文篇8

【关键词】菲德勒模型；班主任工作；权变领导理论

班主任对班级德育工作的成败的影响是决定性的，如何寻找一个好的班主任是一个十分重要的问题，但是如何更好地发挥现有班主任的才能，有针对性地对现有班级进行合理、有效的管理，才是一个更为重要、更为现实的任务。通过多年班主任工作实践、观察和研究后发现，任何班主任工作方式均可能是有效的，其有效性完全取决于与所处的班级工作环境是否适合。

如何改变班主任工作方式以适应环境或改变环境以适应班主任工作方式，更好地发挥现有班主任的才能呢？本文将菲德勒的“权变领导理论”应用在班主任工作中，并成功应用的实例加以分析说明。

一、菲德勒的“权变领导理论”

弗雷德·菲德勒（FredE.Fiedler），出生于1912年，美国当代著名心理学和管理专家，是西方目前最具代表性的研究领导理论的学者。20世纪70年代提出了“权变领导理论”，即菲德勒模式。“没有最好的，只有适合的”就是权变管理的核心思想。

经过长期的研究结果，菲德勒提出用下面三个权变变量来评估情境。领导者与成员关系或好或差，工作目标的明确与否，职位权力或强或弱，三项权变变量总和起来，便得到8种不同的情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置（管理方式）。

表1：权变领导理论有效的领导方式

在最有利（Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ）和最不利（Ⅶ、Ⅷ）情势中，应采用以完成任务为主的任务导向型工作方式；在情势一般（Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ）情况下，应选择以维持良好的关系为主的关系导向型工作方式。

二、权变领导理论在技校班主任工作中的应用

（一）技校班主任工作的情境

通过对2005级7个班，用菲德勒设计的了最不喜欢同事（LPC）调查问卷调查，结果显示（LPC平均分为2.9，最高分3.04，最低分2.26）班主任的工作方式都是任务导向型工作方式或任务为主的任务导向型工作方式；35%的学生对与班主任的关系感到满意；57.6%的学生对与班主任的关系表示了处理得更好的意愿；85.4%的学生喜欢朋友型或朋友型为主的班主任。与普通学校的学生相比，师生关系不是太好，但处理好师生关系的主动权仍在班主任手上。

因此技校班主任工作的情境依据权变领导理论情势一般（Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ），有效的领导方式应该是关系导向型为主的工作方式。事实上班主任采用任务导向型或关系导向型工作方式的班级，有很多学生带着失望和饮恨选择了主动退学，采用任务导向型为主的工作方式成败均有，采用关系关系导向型为主的工作方式相对成功的多。可见班主任工作方式与权变领导理论基本上是相一致的，也是符合技工学校学生更渴望朋友型师生关系的现实愿望的。

（二）权变领导理论在技校班主任工作中的应用——情势绝对不利的情况(Ⅷ)

我校曾将7个班级准备开除的学生，在班主任、任课老师共同推荐下组合成了一个试点班，试点班“班主任”经历前后一年时间的探索和努力，共27名学生的试点班，其中24人在不良行为习惯和心态有明显好转的情况下，每人以高于原班级平均成绩3～10分的成绩回原班级继续就学，两年后22人毕业，问题学生转化率达85％，毕业率达80%。学生对自己的学习成绩、个人成熟度和班级集体满意度都很高。

1．试点班状况：（1）相互关系不好：试点班“班主任”通过与个别同学的有效沟通，发现学生存在与原班主任、学校激烈的对抗情绪，短时间内要处理好学生与试点班“班主任”、原班主任的关系是很难的；（2）工作目标不明：大部分老师对学校办试点班的意图不明，学生更不明确；（3）职位权力弱：试点班“班主任”本身是临时的、对学生的去留几乎没有什么权力。类型环境为Ⅷ型，依据权变领导理论，采用任务导向型的班主任工作方式。

2．工作方法

（1）明确目标：让学生明确目标，经过自己的努力回原班级，证明自己的努力和能力，挣回面子。学校目标、“班主任”目标、学生(群体)目标是一致的，经过努力是可以达到的。

（2）改善关系：“班主任”大范围地与学生、原班主任、校领导有效沟通，处理好相互关系。提高学生对试点班“班主任”的信心，提高学生对实现目标的信心和价值。同时用体贴精神关心学生，满足学生的需要，使学生更快到达目标。

（3）达成的方法：让学生明确成绩、纪律有明显进步是回原班级的前提条件，尊敬并处理好同有关教师尤其是原班主任的关系是回原班级的关键；以退为进，试点班“班主任”提出学生退学要试点班“班主任”、学生、家长共同同意，稳定学生的信心，帮助学生通向自己预定的目标。

在最不利的Ⅶ、Ⅷ的情况下，师生相互关系短期内不可能会有改变。此时，应采用任务导向型为主的工作风格，在合理的引导下学生会作出趋利避害的选择。班主任要让学生明确目标，从学生的实际出发为制定合理的、具体的、经过自己努力可以达到的目标，并帮助学生找到达成目标的方法、扫清达到目标的道路上的障碍，使学生能更快地看到并实现自己预定的前方目标。

（三）权变领导理论在技校班主任工作中的应用——情势一般的情况(Ⅳ)

某班级48个男生，是当年全校最差的本地直升生（初中毕不了业的）班之一。其中有七名问题学生（五个“工读生”，另有两个在中学期间因偷窃有治安拘留记录），他们说是“父母叫我来关关的”。班主任采用关系导向型为主的工作方式，经过努力三年后43人毕业，目前就业状态良好。七名问题学生中的五个最后完成了学业，目前工作情况也非常好。而另外情况相似的几个班，由于采用了任务导向型为主的、任务导向型、关系导向型工作方式，师生关系恶化，学生带着失望和饮恨选择主动退学，毕业率不足50%。

1．班级状况：（1）相互关系尚好：学生对教师有介备心理，但学生还是很希望与班主任建立良好的师生关系。（2）职位权力弱：学生似乎无求于班主任，退学也无所谓。（3）学习目标不明确：学生本身学习目的性不明，对学习充满了恐惧，是“父母叫我来关关的”。依据权变领导理论，班主任类型环境为一般情势（Ⅳ），由于是本地男生的48人大班宜关系导向型的工作方式。

2．工作方法

（1）提升师生关系：对学生持“既往不咎，只看今后”的原则，发动全班同学帮助和鼓励——每一个需要帮助的同学，让他们逐步适应正常的学习生活，提高学生对班级的归属感。对班、团干部充分授权，进一步提升师生关系；提升师生关系，取得学生的信任就是从无条件尊重学生开始。班主任要努力营造轻松的学习氛围，让学生充分发挥他们的自我创造力；经常性地正面向学生家长反映学生的进步和好的一面，争取家长对学生和教师的信任，为学生创造一个良好的家庭、学习环境……

（2）明确目标：让学生明确“父母叫我来关关的”这并不是真正的目标，最终目标是最后毕业（技能上成功，生活中成人），没有文凭不能参军、就业；班主任的期许是全班毕业、人人拿到文凭；学校目标、“班主任”目标、学生(群体)目标很快取得了一致。

（3）达成的方法——努力学习的态度和对教师的尊重对班主任和学生自己都很重要，也是达成目标的惟一方法。以点带面推动班级工作，在工作、学习两个方面树立多个典型，扬长避短，提高关键学生的典型效果，进一步提高学生对班主任的信任。管理方式、制订的目标因人因时而异，激发同学的学习、工作意愿，强调能帮助同学是自身能力的体现和对班主任的信任，以此来激励学生完成比原预期更多的工作。经过一年左右的努力，学生的成绩及格率逐步提高，同学之间关心、合作的人际关系逐步形成，学生对自己、班级、学校的满意度不断提高……七名问题学生中的三名成为学生公认的优秀班干部。

在情势一般的情况下，此时以建立良好的师生关系为出发点，选择关系导向型工作方法有利于增强集体的凝聚力，激发学生的感恩之心，强化学生的归属感，提高学生自我管理的积极性，从而实现班级目标。

值得注意的是最有利情势（Ⅲ）一般情势（Ⅳ），是班主任工作取得真正成功的分水岭。班主任在类型环境中对权力的不同选择，就会有不同的合适领导方式。但如今的技校班主任面对的生源是学习、纪律、行动上的“习得性无助”学生，学习目的的明确性是很低的或者说是稍纵即逝的，师生关系并不太好，如果采用任务导向型为主的班主任工作方式，很容易产生对抗情绪，影响师生关系，班主任再强势，他的指示也不一定能够很好地得到执行，反而产生逆反心理。可见采用关系导向型为主的班主任工作方式，有利于班主任工作的顺利开展，更有利于满足学生的渴望和心理健康发展的需求。

三、总结和建议

（一）服务观念要到位是班主任工作成功的关键

依据菲德勒的“权变领导理论”，班主任工作要取得真正的成功，可行的做法是改变工作环境来适应班主任工作方式或改变班主任工作方式来适应环境。

因此在安排班主任工作的时候，首先尽量做到将班主任工作的习惯方式与班级的环境一致，做到人尽其才。其次班主任本身服务观念要到位是工作成功的关键。改变工作环境来适应班主任工作方式或改变班主任工作方式来适应环境，只有服务观念到位，班主任才能做到真正地改变自己或依情势改变自己采用完成任务为主或维持良好地关系为主的工作方式以适应环境，或依情势积极构建良好的师生关系以改变师生关系、放权以改变权力结构来改变环境类型适应自己的工作方式。不论采用何种工作方式，最终良好的师生关系、学生的身心良好发展、高毕业率是衡量班主任工作成败的标准。

（二）班主任工作方式“没有最好，只有合适”

班主任工作方式“没有最好，只有合适”。随着时间（学生的年级、年龄）、空间（学校或者班主任所处的环境）、对象（学生性别、生源地）的变化，班主任工作方式与班主任工作环境要积极地相互适应。要么在维持良好的师生关系和完成任务需要的主辅问题因情景而作出有效选择以适应环境；要么通过改变师生关系、权力结构等来改变环境来适应班主任工作方式，最终做到维持良好的师生关系、完成学校任务、学生的个性发展之需要三者相互匹配，充分发挥班主任工作的才能。

（三）班主任应变管理应遵循的原则

1．相对稳定的原则：环境总是在不断地变化着，但是班主任工作方法却不能随意变化。相对稳定是说，工作方式不能过度频繁地变动。

2．考虑重点，兼顾一般的原则：班主任工作方式应依重点情景因素而定，同时兼顾一般的原则。

3．试验性原则：试验性原则就是环境发生了变化，班主任工作方式也要发生相应的变化。在试验的时候，班主任通过与关键学生的有效沟通来了解学生对班主任工作方式的建议和评价，之后选用的工作方式就容易被学生接受。

总之，将菲德勒的“权变领导理论”应用到班主任工作实践中，有利于发挥现有班主任的管理才能，并取得班级德育工作真正的成功。服务观念要到位是班主任工作成功的关键，只有如此才能找到“没有最好，只有合适”班主任工作方式，并遵循一定的原则，最终完成教书育人的班主任工作目标。

【参考文献】

[1]孔祥勇．管理心理学[M]．高等教学出版社，2001．

[2]．德勒的权变管理思想．

[3]贺贤国．班主任如何面对“习得性无助”现象[J]．思想理论教育，2005．

权变范文篇9

摘要：本文从管理学的权变理论角度,对公司治理机制的安排问题进行了比较深入的探讨。文章的分析结果表明,公司治理机制不仅受到特定国家的法律制度、经济发展水平、融资结构以及文化等宏观因素的影响,而且就具体的公司来说,由于其自身的经营目标、所处的发展阶段、行业以及所面临的现实财务状况的不同,同样要求采用不同的治理结构。

关键词：公司治理公司治理权变性

近年来,中国资本市场出现了一系列的公司舞弊、恶意融资以及会计信息披露失真事件,这些事件不仅沉重地打击了投资者的信心,阻碍了资本市场的健康发展,也最终损害着上市公司的整体利益与长期利益。在对这些事件发生原因的关注中,一个根本性的问题逐渐摆在人们的面前,那就是如何在中国的企业中建立一套有效的公司治理机制。存在某种最优的治理机制吗?对于这一问题,监管部门、投资者恐怕都希望世界范围内的实践能给出一个肯定的答案,各国学者的研究也似乎正朝着这一目标努力。在前一方面,2001年1月9日中国证监会“参照国外公司治理实践中普遍认同的标准”,颁布并实施了一个指南性的《上市公司治理准则》,希望以此作为“评判上市公司是否具有良好的公司治理结构的主要衡量标准”。然而,对照准则的具体条款(比如对独立董事、机构投资者的强调),我们可以看出其中渗透着浓厚的美国色彩。美国的资本市场无疑是世界上最为发达、也是最为成功的,但其在公司治理机制上的安排在中国是否将达到同样的效果呢?相对于监管部门在这一点上的自信,理论界在该问题上的争论一直持续不断,显示出学术研究对此依然存在着巨大的认知偏差。

本文将从管理学的权变理论角度,对这一问题进行比较详尽的分析。文章的研究结果表明,对于最优公司治理机制的问题我们也许不只一种答案,而每一种答案都具有它存在的合理基础。

一、权变理论与公司治理机制

权变理论是上个世纪70年代在西方形成的一种管理学派,其核心思想是,企业管理要根据企业所处的内外条件随机应变,不存在一成不变、普遍适用的最佳管理理论和方法。权变理论以系统观点为基础,强调影响组织的各种可变因素性质,并试图对组织在变化的条件下和特殊的情景中如何进行结构设计以及经营管理进行深入的了解(孙耀君,1987)。作为一种系统的学派,权变理论由西方学者构建,但其基本思想在我国古人的言论中早有体现,比如“兵无常势,水无常形”(《孙子》),“审时而立仪”(《管子》),“时异则事变,事异则备变”(《韩非子》)。

权变理论自形成以来,被广泛用来指导管理计划的指定、领导方式的变革以及组织结构的设计。作为组织结构的核心部分,公司治理结构的构建显然也可从权变理论获得有益的启示。

相对于其他管理思想,权变理论的一个鲜明特征就是强调环境因素或者变数的重要影响。事实上,权变理论的基本设想就是在组织与其环境之间寻求最大的一致性。这里的环境因素具体来说可分为外部环境和内部环境两种。其中,外部环境又可分为一般外部环境与特定外部环境,前者包括社会、科学技术、经济、政治与法律制度等种种因素,后者包括企业所处的行业、地域和产品面临的竞争状况等。一般外部环境作为宏观影响因素,基本上是企业所无法控制的,而特定外部环境很大程度上是企业自主选择的结果,但这种选择一旦作出,企业选择退出或者回避的成本也将是非常之高的。内部环境则包括了企业的正式组织系统(决策程序、联系与控制等)、技术状况、财务状况等,这些变数在企业发展的过程中逐步形成,同时随着内外环境的变化在未来得到调整。

公司治理结构既是企业内部环境的重要组成部分,又受到其他环境变数的巨大影响。对于后一方面的关注,构成了权变性分析的核心。那么环境因素是如何影响治理机制的选择呢?在回答这一问题之前,我们首先必须简单介绍一下公司治理结构的研究框架。对于治理结构的研究,大体上可以分为两类,第一类是研究公司治理结构的实践及其形成原因或者决定因素,比如为什么有一些国家股权集中度高,而另一些国家的股权集中度比较低(Laporta等,1999)。第二类是研究特定治理结构安排的经济后果或影响,比如治理结构如何影响公司的财务业绩、市场价值以及投资、融资活动等(Ho,2003)。从研究的实际意义来看,前一类研究重在解释治理结构的现实存在,后一类研究则试图为治理机制的建立与变革提供某种指导性意见。在上述两类研究中,环境因素都是不可缺失的重要研究变量,但其作用机理却有着显著的差别。下面我们用两个不同的函数关系式来对其进行简单地描述与对比:

G=f(θ)(1)

p=g(G/ρ)(2)

在上述关系式中,θ,ρ表示环境变量,G表示治理结构变量,P表示经济后果变量。关系式(1)表示了环境变量在第一类研究中的作用,其中治理结构为因变量,环境变量为自变量。关系式(2)刻画了环境变量在第二类研究中的作用,其中治理结构为自变量,环境变量为条件变量,也就是说,P与G之间的具体关系形式将取决于ρ的值。在目前的理论研究与实证分析中,环境因素第一方面的作用早已为人们所认识,而第二方面的作用则受到了忽视。这种忽视的直接后果是,研究者希望寻找到治理机制(比如股权结构)与公司业绩之间的某种普遍性联系,并用这种联系来为公司治理变革的实践提供理论与实证上的依据。然而关系式(2)清楚地显示,治理结构G的最优解将离不开ρ的存在。

值得注意的是,对于治理机制的分析,权变理论与从经济学视角出发的理论既相互联系又有所区别。理论基于委托人与人之间信息的不对称以及利益目标的不尽一致,从根本上阐述了公司治理机制在实现公司价值最大化方面的重要意义。然而在现实的状况中,问题往往呈现出多种形态(1),这就要求治理机制的设计必须根据问题的不同而作出适当的调整,后者正反映了权变理论的思想。另一方面,站在问题角度的相关理论主要关注治理机制的约束与监督作用,比如股东对董事会的监督,董事会对高层管理者的监督等,强调的是利益分配过程中的公平性。而权变理论更为关注的是治理机制对企业的决策以及管理过程的影响,强调的是共同利益的创造与增长。

二、影响公司治理机制的权变因素

关于公司治理的具体定义,研究者可谓众说纷纭,不过总的来看,我们可以把公司治理结构看作一套制度安排,其目的是用来支配若干在企业中有重大利害关系的团体,包括投资者、经理人、雇员以及其他利益相关者之间的关系,并从这种安排中实现各自的经济利益(2)。在具体的内容上,公司治理结构机制包括:如何配置和行使控制权;如何监督和评价董事会、高层经理人员;如何设计和实施激励机制等(钱颖一,1995)。公司治理机制的重要性在于,它不仅提供了一套事后的利益分配方案,而且通过事前的制度设计影响或改变着利益相关者的行为动机和方式。从世界范围考察,公司治理结构一般可以概括为英美模式、德日模式、东南亚模式(又称家族治理模式)。

尽管公司治理模式的划分为我们理解公司治理机制提供了一幅大的图景,然而具体到各个国家,公司之间的治理结构依然存在着显著的差别,比如美国的公司往往被认为是股权比较分散的,但Holderness等(1988)的研究显示,相当一部分公司的股权结构事实上是非常集中的。因此,以国家为单元的模式划分很可能导致我们漠视各个公司之间具体治理结构的差异,而后者对于理解公司治理机制的权变性才是至关重要的。同时,站在实践指导的层面,这种划分往往根据经济的总体后果差异,得出某种全盘否定或肯定的结论,但事实上任何一个国家的公司治理都有成功与失败的典型,安然事件的发生并没有否定英美模式的积极意义,但它的确向我们提示某一类公司的治理可能是存在问题的,在作者看来,理解这一问题的关键在于,公司的治理结构是否做到了相应利益主体的权力、责任以及利益之间的最佳平衡。正如商品的均衡价格随着供给与需求的改变而变化一样,公司治理机制的内在平衡也必须随着环境的变化而作出适时的调整,否则就会导致问题的发生,这一点也正是权变理论应用于公司治理机制选择的核心所在。

(一)企业目标

企业目标体现了企业的功能定位,它对于企业的发展战略以及组织结构都具有重要的影响。治理机制的设计也必须服从企业特定目标的需要。从现实情况看,盈利均构成了企业经营的基本目标,但具体到各种类型的企业,其目标又呈现不同的特征,比如对于世界各国的国有企业来说,除了一般的企业性目标外,还必须实现一定的公共性目标,例如维护社会经济稳定和国家安全、保障就业、实现社会公平、发展高技术产业等。对于纯粹以盈利为目标的私营企业来说,其服务的利益主体也可能存在差别。比如美国曾经以实现股东利益最大化作为企业至高无上的目标,哪怕这种目标可能导致对其他关系人利益的损害(比如经理人、员工等)。法、德等国则相对比较强调股东与债券人、员工利益之间的协调。企业目标的差异直接反映在企业的治理结构差别上,比如为了实现社会性目标,政府可能以投资者的身份直接掌握某些企业一部分的控股权;为了体现员工的利益,企业可能在董事会中给予员工一定的发言权。相应地,企业目标的变化也必然会导致治理结构的调整。事实上,我国目前对新的公司治理机制的诉求正体现了传统企业目标与职能转变的历史性要求。而美国近年来对相关利益者的强调,在导致公司法变革的同时,最终也将对治理结构产生深远的影响(崔之元,1997)。另外,从企业的具体目标来说,有的企业目标明确而持久,有的企业则目标多样并不断变化,这种特征的差异也会反映在治理机制的稳定性上。

(二)企业的发展阶段

现代企业的发展,经历了业主制、合伙制与公司制三个阶段。业主制企业一般来说生产经营规模比较小,品种比较单一,在治理结构上,业主集剩余索取权、控制权以及经营管理权于一身。合伙制企业则由合伙人共同决策,共同分享利益与承担风险,并负无限连带责任。而在公司制形式下,管理的责任被委托给具有专门管理技能的职业经理人,股东拥有剩余索取权与最终的控制权。上述特征的演变同样存在于企业,尤其是家族企业的发展轨迹之中。这种演变并不意味着后一种治理结构的形式一定优于前一种形式,而是体现了企业在不同发展阶段的客观要求。完全集权式的治理模式在企业发展的初期可以最大限度地发挥经营的灵活性,应付市场的迅速变化;随着企业的逐步发展,权力将被分解或稀释,以吸引其他利益主体进入企业,或者调动企业内部员工的积极性与主动性,在这一过程中,企业的规模得以迅速壮大,抵御市场风险的能力也得到加强。同时,权力的分解程度和方式也造就了现代企业制度下治理结构的种种形态,以及相伴而生的问题,不过无论如何,我们更应关注的是特定治理结构所带来的收益与成本的权衡。

(三)行业

企业所处行业不同,面临的风险状况、市场竞争态势也就大相径庭,这些同样影响到治理结构的选择。比如,竞争性行业无疑比垄断性行业面临着更为残酷的竞争环境,为了生存和发展,这些行业的管理者对市场的变化必须作出更为及时的反应,过于僵化或者集权的治理机制显然无法适应其要求。我们还可以对传统企业与新兴高科技企业作一对比,后一类型的企业往往对管理者的创新能力有更高的要求,同时,这种创新能力与财务业绩的真正实现还有一段距离,因此,单纯将公司当期的业绩与个人的经济利益挂钩不仅无法达到激励的效果,反而可能损害企业的长期发展目标,而以股权为基础的激励机制显然能够发挥更有效的作用。

(四)财务状况

在公司治理与财务业绩关系的研究中,后者更多的是作为一种既定的经济后果,用来对前者的优劣性进行评价。但事实上,公司特定的财务状况也在很大程度上决定或者限制着治理机制的选择。比如,在正常经营的情况下,如果发生高层管理者(CEO等)的变动,继任者往往从内部提拔产生,但在公司陷入严重的财务困境的情况下,例如发生持续性亏损,董事会更可能从外部寻找接任者。另外,中国上市公司目前股权结构的演变趋势也验证着这一点。相关研究显示,低劣的业绩往往导致大股东的更换(朱红军,2002),而大股东的更换在大多数情况下将导致股权性质、股权集中度发生变化。同时,根据再融资制度的安排,公司良好的业绩可以提供配股和增发的契机,如果上市公司的非流通股大股东在这一过程中放弃配股或认购权,则非流通股占总股本的比重显然将得到提升。

公司的具体治理机制还可能受到企业的组织结构、工艺技术、所处位置以及对其他组织的依赖程度等因素的影响,所有这些因素的集合就构成了公司在进行治理机制选择时的权变性特征。忽视这些因素的存在而盲目的选择或推行某种形态的样板,只能置企业于更危险的境地。

三、我国公司治理机制的选择:权变性分析

(一)股权结构:集中与分散

在我国公司治理机制改革的过程中,股权的分散化似乎已经成为了一个基本的目标。然而按照权变理论,股权结构的优劣性并不依赖于它的具体形态,而是取决于它在多大程度上适合于所处的环境。股权集中的最大诟病在于它导致了大股东对于小股东利益的损害,股权的分散化固然可以减少这一问题的发生,但它同样存在一定的弊端,比如由于存在“搭便车”现象,完全分散的股权将使得股东无法对公司的管理层进行有效的制约和监督,从而导致管理者在实际经营的过程中,可能为了自己的利益而牺牲公司股东的利益(Berle,Means,1932;Grossman,Hart,1980)。而控股股东的存在则不仅可以减轻股权分散所引起的搭便车问题,而且有利于公司并购活动的顺利进行(Shleifer,Vishny,1986)。

主张股权分散化的另一个支持性论据是它有利于敌意收购的进行,从而会对无效率的经营者产生制约。然而从世界范围的实践来看,这种机制主要还是存在于英美两国,在德、法、比利时等股权相对集中的欧洲大陆国家,敌意收购则很少发生,即使在传统上被视为控制权市场典范的英美两国,善意的兼并与要约收购,往往也是控制权市场中更为常见的形式。如果越过资本市场,进一步观察非公众性公司之间发生的兼并与收购,则几乎可以说,在世界的任何一个国家,敌意收购都是居于次要地位的一种控制权交易形式。事实上,在非敌意收购的形式下,由于股权的变更往往导致高层管理者的大量离职,同样会对经理人员产生比较明显的惩戒作用(蔡祥,2003)。因此,敌意收购本身并不能主导股权结构的演变方向。

上述分析主要侧重于治理机制的监督与约束作用,在促进有效率的经营管理方面,股权结构的差异会引起不同的后果。在股权分散的情况下,经理人员的决策与管理能力往往对公司的发展具有主导性作用,而在股权集中的情况下,控股股东更可能拥有决定性权力,这种权力固然存在被滥用的危险,但也可能促进母公司与子公司之间资源的整合。后一点正是为什么在英美资本市场上一部分上市公司会被要约收购,导致股权由分散走向集中的重要原因。

具体到中国的股权结构改革,权变性分析提醒我们必须对每一种现实或可能的形态进行审慎的评价。以国有股来说,过高的国有股比例可能意味着委托人缺乏足够的经济利益驱动去有效的监督和评价经营者,形成“事实上”的内部人控制。但在另一方面,上市公司也可以通过国有股与政府建立良好的关系,获得税收和其他方面的好处。尤其在企业处于财务困境时,政府的这种扶持行为可能更为明显。再从演变的趋势看,一个不容忽视的发展结局就是股权结构分而不散,也就是说,股权比较均匀地集中在若干大股东手中。这时,由于股东之间的相互制衡,“一股独大”所带来的许多问题可能得到避免,但同时也可能带来决策效率的降低和责任上的相互推委。

(二)董事会结构:决策管理还是监督控制

一般来说,董事会承担着两大核心职能,一是保证公司战略目标的实现和经营决策的有效性,二是对高层管理团队进行选拔、监督和激励。董事会结构的安排无疑需要服从这两个职能的需要,但落实到实践中,一个不可回避的问题就是,孰者为重,孰者为轻?在理论上,上述第二个职能显然必须以第一个职能为前提,但现实的评价与要求却似乎主要集中在后一方面。这也许是因为绝大部分财务舞弊案件的发生都与董事会监督功能的失效有关。从安然等事件来看,这种失效似乎已经成为一个世界性的事实。导致这一结果的主要原因在于,董事会虽然名义上有权解聘或雇佣管理者,但实际上,管理者往往控制着董事成员的选择(Mace,1986)。这时,在公司业绩比较差的情况下,董事会仍会起到一定的监督作用,但这种影响往往是比较微弱的(Warner,Watts,Wruck,1988;Weisbach,1988)。Chen等(2003)对中国上市公司的研究结果也表明,管理者的变动是否受到公司业绩的影响主要取决于股东身份,而不是董事会结构。

上述事实是否就意味着董事会功能的完全失效,或者我们需要进一步加强董事会的监督功能呢?对于第一个问题的回答显然是否定的,董事会在惩戒无效率的经营者或者防止管理者财务舞弊方面,可能作用甚微,但从公司的经营过程来看,这两者基本上属于非正常状态,我们事实上可以通过其他的手段来弥补或替代这一功能,比如前一方面可以借助控股股东的干预或者敌意收购市场来完成,对于后者,更有效的措施可能是加强法律惩戒的力度和经理人的诚信建设。国内外对公司CEO等高层管理人员任职状况的经验研究发现,经营者的在位期限一般为5～10年,在这一期间,董事会显然有比更换经理人员或者防止舞弊更经常性的事情去做,比如确定企业的发展战略,调整企业的组织结构等。

对于上述问题的回答,还将影响到我们关于独立董事的作用评价。尽管治理准则提出,独立董事应独立履行职责,不受公司主要股东等利害关系人的影响,尤其要关注中小股东的合法权益不受损害,但从实践的操作来看,这种规定很可能变成制度制定者的一厢情愿。独立董事的选择同样守制于公司大股东或实际控制人,即使我们指望独立董事为了维护自己的声誉,而在一定程度上保持中立,但我们无法想象他们总是站在公司管理层的对立面。最可能的情况是,当其无法同意有损于中小投资者利益的公司决策时,为了规避相应的法律责任,他们将保持沉默,或者干脆退出董事会(类似于股东的“用脚投票”)。独立董事监督功能的失效,在安然事件中得到了最明显的体现。在安然的17位董事中,除董事长及CEO外,其余都是地位显赫的独立董事,如斯坦福大学管理学院前院长、美国奥委会秘书长、美国商品期货交易管委会前主席、德州大学校长、英国前能源部长等。事实上,有人形容其为“有浓厚人际关系的俱乐部”,这一评价意味着这种看似完美的安排其实无法对管理者进行有效的监督,但它同样点出了安然董事会安排的真正意义所在,即利用独立董事的声望提升企业的声誉,利用其广泛的社会关系网为企业争取更多的资源,利用其深厚的专业知识为企业提供战略咨询。从这一角度出发,我们也许才可以对我国的独立董事制度的发展前景有一个良好的预期。

董事会的功能定位直接影响到具体结构的安排,比如董事长与总经理两职分离还是合一,董事会规模大还是小,董事会构成中执行董事的比例高还是低。从监督功能出发,我们似乎更容易得出比较一致性的结论,比如保持两职分离,增加外部董事的比重等。但从决策管理角度出发,我们的选择可能需要更多的考虑企业的具体情况。比如,吴淑琨、柏杰、席酋民(1998)以在沪市188家公司为样本的检验结果表明,对中国现阶段的上市公司来说,两职是否合一主要由公司规模所决定,公司规模越大,越倾向采取两职合一。目前,相当多的研究集中于董事会结构与公司业绩之间关系的分析,然而董事会结构安排的权变性意味着我们可能无法从中找到某种一致性的稳定线形关系。

(三)激励机制:收益与风险的权衡

由于委托人与人之间的固有矛盾,我们往往无法通过一个完美的监督机制来彻底地解决问题。激励制度则从另一个角度提出了缓和该问题的思路。关于激励机制的改革与创新,可以说是我国目前公司治理改革最活跃的部分。在这一改革的过程中,一个基本的导向就是建立以股权或股票为基础的激励机制,从而将所有者与企业经理人员的利益更紧密的结合起来。权变理论并不否定这一思路在推进旧有的激励体系方面的积极性,但它提醒我们,任何一种激励制度都具有独特的适应环境,公司必须根据自己的具体情况进行审慎的选择。比如,作为一种引导公司着眼于长远发展的激励方式,股票期权将更适用于高新技术企业,因为对于这些公司来说,研发支出以及管理者自身的创新能动性将从根本上决定公司的长期发展能力,相对于以历史财务指标为基础的传统评价方式,股票期权可以避免诱导管理者过于专注当期的业绩,从而能够最大限度地发挥它的积极作用。但对于垄断性行业的公司来说,盲目的实行期权可能并不能达到理想的效果,因为这些公司的发展在正常情况下基本上是可以预期的,即使在一定时期出现某种跳跃性的变化,也往往不是管理者所能主导或控制的。

激励机制的权变性分析提醒我们,任何一种激励机制的施行都意味着管理者所面临的潜在风险与收益对称关系的改变,而且这种改变最终将会影响到管理人员的决策与管理行为。目前,相当一部分实证研究开始对公司经营业绩与激励机制(管理人员的年度报酬,持股比例等)之间的关系进行检验,在这些研究中往往都有一个潜在的假定,即公司经营绩效与高级管理人员的持股比例存在着正相关关系,然而从理论上说,管理者持股的上升尽管会带来一定的激励效应,但另一方面,它也使得管理者的财富集中在某一个企业上(3),很可能导致管理者对于高风险项目的回避,从而不利于企业的长远发展。站在这个角度,对于目前大行其道的管理层收购(MBO),我们也似乎无法对任何进行MBO的公司都充满乐观的预期。因为管理层持股所带来的效应可能在某些公司为正,而在另一些公司反而是制约了自身的发展。

主要参考文献:

[1]蔡祥.上市公司收购、资产重组及其影响[C].清华大学博士学位论文,2003.

[2]崔之元.美国二十九个州公司法变革的理论背景[J].经济研究,1996(4).

[3]华锦阳,何亚平.公司治理的文化因素剖析及其对国企改革的启示[J].自然辩证法研究,2001(4).

[4]钱颖一.中国的公司治理结构改革和融资改革.载于青木昌彦,钱颖一主编,转轨经济中的公司治理结构:内部人控制和银行的作用[M].北京:中国经济出版社,1995.

[5]孙耀君.西方管理思想史[M].太原:山西人民出版社,1987.

权变范文篇10

摘要:物流组织结构在一定程度上反映了企业计划、组织和控制物流活动的指导思想,决定了企业物流活动的具体运作方式,而这种运作方式与组织内外环境要求的匹配程度对企业的物流绩效会产生直接影响,进而影响企业的整体绩效。通过以权变理论为基础,整合与企业物流组织结构相关的自变量、中间变量和因变量,构建企业物流组织结构设计的权变模型,可以为企业物流组织结构的选择提供一种整体思路。

关键词:绩效导向物流组织;权变理论;组织结构设计模型

所有组织结构都具有两项基本功能:第一,最小化或者至少是控制个体差异对组织的影响;第二,使权力得以实施、决策得以制定、组织任务得以完成。而这两项基本功能都会影响组织中个体的行为和组织绩效[1]。当然,组织结构也会影响部门层面的绩效,如效率、士气和效果,等等[2]。因此,组织的生存和绩效有赖于组织结构与一系列因素之间的匹配程度[3]。

物流组织是指专门从事物流经营和管理活动的组织机构。从广义上讲,既包括企业内部的物流管理和运作部门、企业间的物流联盟组织,也包括从事物流及其中介服务的部门、企业以及政府物流管理机构[4]。作为描述物流组织框架体系的物流组织结构在一定程度上反映了企业计划、组织和控制物流活动的指导思想,决定了企业物流活动的具体运作方式,而这种运作方式与组织内外环境要求的匹配程度对企业的物流绩效会产生直接的影响。Bowersox(1989,1992)等人的研究表明,绩效处于领先地位的企业在组织结构特征方面都有其独到之处,这些组织结构特征包括将大量的物流活动整合于一个物流职能部门,并且有高层管理人员支持物流部门的各项管理活动。Stank和Traichal(1998)根据Chow(1995)等人提出的物流组织结构概念框架,对263个企业进行了实证研究,其研究结果证实,整合各项与组织结构相关的要素,如集权程度、正式程度、管理幅度等,有利于提高组织的物流绩效。

可见,选择或设计一种与所处环境相适应的、能够整合各组织要素的物流组织结构可以确保物流绩效的提高,进而有利于提高组织的整体绩效。

权变理论在物流组织结构和绩效关系的研究中具有很高的价值(Chow,Heaver&Henriksson,1995),其核心思想是:组织是一开放的动态的系统,作为社会总系统的一部分,组织与社会环境各部分之间存在相互依赖和相互影响的作用;并且,组织本身也是由各个子系统有机联系而成的一种系统,各子系统之间也存在相互依赖与相互影响的作用。因此,组织不是固定的、静态的,而是始终处于一种内部与外部、内部与内部之间的调整和适应的运动过程中。组织结构与环境因素之间存在着一种函数关系。就物流组织结构而言,环境变量是自变量①,物流组织结构的要素是中间变量,具体的物流组织结构类型是因变量,环境变量的变化会影响物流组织结构的各个要素,进而形成不同类型的组织结构。因此,企业在设计其物流组织结构时,需充分考虑自变量、中间变量和因变量的构成要素及其相互关系。

一、物流组织结构设计权变模型的自变量

(一)组织战略

在组织的所有层面,战略和组织结构之间的匹配可以提高组织的绩效[5]。关于物流能力与绩效之间关系的各种研究也表明,物流组织的设计必须与组织战略保持一致,这样才能实现企业的绩效目标[6]。组织战略对物流组织结构设计的影响具体体现为:实施不同战略的企业,对物流活动的专业化程度、集中化程度和一体化程度有不同的要求,进而选择不同类型的组织结构。例如,如果企业的战略是防卫型的,则其所处行业结构和未来发展均被视为已知事实,其经营环境相对稳定,企业的产品范围有限,主要采取低成本或高效率的竞争策略,则物流活动的正式化和集中化将有利于组织绩效的提高,物流组织结构也多选择机械式。反之,如果企业实行前瞻性的战略,则其所处的经营环境具有高度的不确定性,企业的目标通常为使行业结构朝着自己设计的新结构发展,这类企业总是寻找和创造新的市场机会,所采取的竞争战略可能是差别化的,此时,满足客户要求的重要性将远远大于物流活动正式化和集中化所形成的成本优势,物流组织结构的选择也倾向于有机式②。

(二)技术

包括生产技术和信息技术。就生产技术而言,企业生产中使用的工艺和流程的数量和种类会影响物流活动的数量和复杂性,从而影响企业物流组织的规模、集中化程度和一体化程度,其工具和设备的空间安排对上述三个方面亦有影响。例如,采用常规技术的企业,物流活动的复杂性较低,程式化和集中化程度较高,相应地,其组织结构的复杂程度也较低,适于采用机械型组织结构。而采用非常规技术的企业,物流活动的复杂性大大提高,程式化和集中化程度较低,因而其组织结构也相对复杂,适于采用有机型组织结构。再有,如果按照流程来设计各种设施和设备的空间布局,物流活动的数量和复杂性较都将大大低于按照产品所进行的布局设计。就信息技术而言,由于其发展能促使企业同时实现信息处理能力的提高和信息处理成本的下降,并且增强高层的控制力,使管理幅度变宽,因此,信息技术的使用可以改变物流组织的特征。具有强处理能力的信息系统能够支持物流活动不断地向合作与联合的方向发展,使一体化物流运作系统成为可能[7]。换而言之,对信息技术的采用至少会对物流组织规模、物流组织结构的层级和物流活动一体化等方面产生影响,从而影响其物流组织结构。

(三)产品

企业生产或经营产品的数量及其标准化程度是影响物流组织结构的重要因素。企业生产或经营产品品种的多少决定了其物流活动的数量和复杂性,进而影响物流组织的规模、专业化程度、集权化程度和一体化程度。企业生产产品的标准化程度或产品的定制化程度会对物流组织的集中化程度、一体化程度产生影响。

对于生产或经营产品品种较多的企业,物流活动的数量相应较多且较为复杂,要求较多的协调。相应地,物流组织的规模较大,专业化程度、集中化程度较高。反之,生产或经营产品品种较少的企业,物流活动的数量较少且相对简单,协调起来比较容易,因此物流组织的规模较小,专业化程度和集中化程度较低。另一方面,如果企业产品的标准化程度高,即企业更多地按计划或按库存生产,则有可能集中地对物流活动进行计划和协调,因此,其集中化程度和一体化程度也相应较高。反之,如果企业产品的标准化程度较低,即企业更多地按订单生产,则要求物流活动的计划和协调具有较大的灵活性,因此,其集中化程度和一体化程度也相应较低。

(四)物流活动的重要程度

对于不同的企业,物流活动的重要性会有所差别。这种重要性可界定为“物流活动在企业价值增值活动中所占的比重”[8]。如果物流成本在总成本中的比重较大,则制定物流决策时所需考虑的因素就多,对合理协调的需求也相应较高,从而需要将物流功能定位于较高的管理层级以有效保证这种协调。相反,如果物流活动只占企业价值增值活动的一小部分,则在设计组织结构时,决策者就必须更多地权衡其他因素[9]。因此,物流活动对于企业的重要程度会直接影响物流组织结构的各个方面。

二、物流组织结构设计权变模型的中间变量

本文所探讨的中间变量是指物流组织结构的各个要素。组织结构的不同要素受自变量(环境因素)的影响,共同决定因变量(物流组织结构的类型)。

Dalton等人(1980)在梳理有关组织结构的早期研究文献的基础上,从两个方面归纳了组织的要素,即“结构的”(Structural)和“结构性的”(Structuring)。结构的要素是指组织的物理性特征,即组织规模、管理跨度、管理层级和行政强度③。结构性的要素则是指那些规定或约束组织成员行为的规则和活动,包括专业化程度、正式程度和集中化程度[10]。在Chow等人(1995)的研究中,还加入了一体化程度(Integration),并指出其在提高企业的物流绩效方面具有重要的作用。

就物流组织结构而言,其具体要素至少应包括以下几个方面:

(一)物流组织的规模④

对组织规模的描述有多个维度,本文所讨论的物流组织规模主要以从事物流活动的人员数量及所使用的设施设备的数量为判断依据。物流组织规模通常受技术、产品和物流活动重要性的影响。

(二)物流组织的层级

不同的物流组织层级(高耸或扁平)对应着不同的管理跨度和正式化程度,从而决定了物流主管所处的管理层级和管理权限以及物流活动的目标、程序、政策、规则在多大程度上被精确而具体地阐述[11]。物流组织的层级通常受技术和物流活动重要性的影响。

(三)物流组织的专业化程度

专业化程度被定义为组织内不同职位的数量或不同功能的活动数量[12],具体而言即组织内劳动分工的细致程度。物流组织的专业化是指物流活动根据其具体功能进行细分的程度。这一中间变量通常受战略、产品和物流活动重要性的影响。

(四)物流组织的集中化程度

集中化指的是将物流活动集中于单独物流功能领域或部门[13]。集中化程度与组织的决策方式有关,在一定程度上反映了组织的集权程度。此中间变量受战略、技术、产品和物流活动重要性的影响。(五)物流活动的一体化程度

即企业或供应链各环节的物流任务和物流活动的协作程度[14]。这一中间变量较多地受战略、技术、产品和物流活动重要性的影响。

三、物流组织结构设计权变模型的因变量

组织结构的具体类型有多种,包括直线制组织结构、职能制组织结构、、事业部制组织结构、矩阵式组织结构、网络性组织结构等。但就其应对环境变化的能力(即弹性)而言,通常可分为机械型组织结构与有机型组织结构两大类。机械型组织结构具有高度复杂性、高度正规化和高度集权化的特点,这类组织坚持统一指挥的原则,具有正式的职权等级链,从而保持了较窄的管理幅度,这种较窄的管理幅度增加了组织的管理层级,因此高层管理者只能依靠各类规则和条例来控制各管理层,高度的集权使组织的稳定性、高效率达到极高的水平,同时也导致了组织僵化、反应迟钝。而有机型组织结构则以低复杂性、低正规化和分权化为主要特征,这种组织结构类型虽然也存在分工,但是没有高度的标准化程序和严格的规章制度,以员工之间的纵向和横向沟通取代层级控制,经常地使用工作团队,授权员工开展多样的工作活动和处理各种问题,所以具有高度的适应性。

但是,这两大类组织结构类型又不是绝对地完全

割裂开来的,如果以一个坐标轴表示组织结构的弹性,将典型的机械型组织结构和典型的有机型组织结构置于坐标轴的两端,则可以得到若干具有不同弹性的组织结构类型(如图1所示)。因此,企业设计物流组织结构时,在理论上就能够根据前述自变量的变化及其对中间变量的影响作用,选择一种“最合适”的类型。

四、物流组织结构设计自变量和因变量的整合模型

依据组织结构的权变理论,可将前述自变量、中间变量和因变量以如下方式整合(图2),供企业选择其物流组织结构时参考:即组织内部环境因素(组织战略、技术、产品和物流活动的重要性)应对外部因素(不确定性或复杂性)的影响产生适应性变化,这种变化作用于物流组织结构的各个要素(规模、层级、专业化、集中化和一体化),这些要素共同决定物流组织结构的具体类型。

综上所述,物流组织结构的选择是每个企业都可能面临的问题。这种选择会影响企业的物流绩效乃至整体绩效。面对日益复杂多变的外部环境,企业内部环境各要素的变化也趋于频繁。因此,系统地考虑各种影响物流组织结构的变量及其相互关系,并将其纳入一个整合模型可以为企业的物流组织结构选择提供一种整体性思路,从而更好地实现企业既定的绩效目标。

注释:

①物流组织所处的环境包括企业的外部环境和内部环境。于企业而言,外部环境通常是不可控的,其影响往往通过对内部环境各要素的影响而体现出来。在各种文献中,对这种影响的讨论多集中于其“不确定性”或“复杂性”,外部环境的不确定程度或复杂程度会影响企业内部环境的各个因素,如企业的目标、战略、技术等等。因此,讨论的物流组织所处的环境主要是指企业的内部环境。这实际上暗含着一个假设:企业内部环境各要素随着外部环境的变化而适应性地产生变化。

②国内外学者对企业战略的分类有多种,采用Miles&Snow(1978)的分类方法,即将企业战略分为四类,除所列举的两类以外,后两类战略分别为精打细算型和被动反应型,前者是前瞻型和防卫型战略的结合,在最有效地利用盈利机会的前提下,努力使企业风险最小化;后者则为一种不成功的战略类型,实施此类战略的企业缺乏一贯的企业战略,其组织结构与战略目标不匹配,面对变化的环境,缺少一套稳定的、行之有效的反应机制,在激烈的市场竞争中,往往丧失机会。