餐饮成本范文10篇

餐饮成本范文篇1

【关键词】餐饮业;成本控制;措施

餐饮和客房是酒店营业的两大支柱。经销餐饮远比经销客房潜力大,效益好,因为餐饮不但面向酒店的住客,而且还面向当地的企业、机关、居民等。一家餐饮经销比较好的酒店,其餐饮收入往往赶上甚至超过客房营业收入。科学地组织餐饮成本控制可以提高餐厅的经营与管理水平,减少物质和劳动消耗,使餐厅获得较大的经济效益。餐饮成本控制关系到餐饮产品的质量和价格,关系到餐厅营业收入和利润,同时也关系到顾客的利益及满足顾客对餐饮质量和价格的需求,从而促进餐饮产品的销售。因此餐饮成本控制在酒店经营和管理中有着举足轻重的作用。

餐饮成本控制是指在餐饮生产经营中,管理人员按照餐厅规定的成本标准,对餐饮产品的各成本因素进行严格的监督和调节,及时揭示偏差并采取措施加以纠正,以将餐饮实际成本控制在计划范围之内,保证实现酒店的成本目标。餐饮业的成本结构,可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本,是指餐企在一定时期内耗用的原材料、调料和配料总成本,也是餐饮业务中最主要的支出。原材料是加工制作各种餐饮产品的主料,如面粉、大米、鸡、鸭、鱼、肉、海产品等;配料是指加工制作各种餐饮产品必要的辅助材料,以各种蔬菜为主;调料是指加工制作各种餐饮产品过程中附加的各种调味品,如油、盐、酱油、味精等。所谓间接成本,是指在产品加工制作过程中耗费的人工费、固定资产折旧费、管理费用等不计入产品成本的期间费用。由此可知,餐饮成本控制的范围,包括了直接成本和间接成本的控制,从财务分析上看,餐企的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料、调料和配料上,在餐饮经营中,保持和降低餐饮成本中的食品原材料成本和经营费用,尽量提高食品原材料成本的比例,使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求,更具竞争力,是保证餐厅经营效果、增强竞争能力的有效措施。那么如何有效地降低原材料的成本和损耗是餐饮成本控制的关键。笔者就直接成本的控制谈以下几点看法。

一、制定严格规范的采购制度以控制采购成本

原材料购入关系到饮食制品的成本大小以及质量的好坏,必须对其加强管理。既要保证生产服务的正常需要,又要保证不造成积压,尤其是容易腐烂和不宜长期储存的原材料,更应根据生产的需要和原材料本身的特点,有计划地组织采购,以防止损失和浪费。所以餐饮企业应制定以下采购制度。

(一)建立原材料采购计划和审批流程

1.厨师长或厨房部的负责人每天晚上根据本部门的需求、物资储备情况确定物资采购量,并填制“请购单”报送采购部门。

2.仓库部门在各种物品库存量到达最低界线时填写“请购单”。库存量最低界线,也称采购线,是酒店为保证供应,减少资金积压而确定的订货点的库存量,它主要根据各种物品的每日消耗数量、保存期限、进货难易程度以及从订货到进货入库的间隔天数等因素一一确定。采购计划由采购部门制订,报送财务部经理并呈报总经理批准后,以书面方式通知供货商。

(二)建立严格的采购询价报价体系

财务部设立专门的物价员,定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询,坚持货比三家的原则,对物资采购的报价进行分析反馈,发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,根据市场行情每半个月公开报价一次,并召开定价例会,定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成,对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择;对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资,须附有经批准的采购单才能报账。

(三)建立严格的采购验货制度

1.设置专门的验收区域,包括验收办公室、检验测试装置和临时贮藏场地。另外,酒店应设置一种在验收时使用的印戳或标记以防重复点算。

2.验收人员一般从仓库、厨房及成本核算人员中选用,选用的人员必须具有酒店物品的基本知识,鉴别购进物品与订货单上的质量要求是否一致的能力和兢兢业业、踏踏实实的工作态度;必须熟悉酒店所规定的验收制度和验收标准,有权拒收质量低劣、规格不符的货品,有权拒收任何未经批准的物品采购。

3.验收程序,货品到后,验收人员根据订货单的内容做好两项工作:盘点数量和检查质量。盘点数量时应注意,如果是密封的容器,应逐个检查是否有启封的痕迹,并逐个过称,以防短缺;如果是袋装货品,应通过点数或称重,检查袋上印刷的重量是否与实际一致。全部货品的测试、检验、过磅、清点等工作应尽量在送货人在场时做完,以便一旦发现数量或质量的差错,有第三者在场认可。库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价,通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收,对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正;验货结束后库管员要填制验收单据,验收单通常有两种形势:一种是验收人员根据点收的货品自制一份验收清单;另一种是验收人员直接在送货人或供货商带来的一式三联的送货单据上盖章收讫。无论采取哪种形式的验收单据,都应做到收货单据清楚、明确、整洁,便于审核,防止字迹了草,模糊不清,乱涂乱改。验收工作完成后,将收货单和发票订在一起,送交财务部负责核准付款的人员。

(四)建立严格的出入库及领用制度

制定严格的库存管理出入库手续,以及各部门原辅料的领用制度,餐企经营所需购入的物资均须办理验收入库手续,所有的出库须先填制领料单,由部门负责人签字后生效,严禁无单领料或白条领料,严禁涂改领料单,由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象,一律追究相关人员责任。

(五)建立严格的报损报丢和存货清查制度

对于餐企经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制定严格的报损报丢制度,并制定合理的报损率,报损由部门主管上报财务、库管,按品名、规格、称斤两填写报损单,报损品种需由采购部经理鉴定分析后,签字报损;报损单汇总每天报总经理,对于超过规定报损率的要说明原因。每月末,财务部要对存货进行清查,这样一方面可以查清账实不符的原因,及时发现存货管理中存在的问题,并采取相应措施,建立和完善必要的手续和审核制度,保证存货的安全和完整;另一方面,可以了解库存的各种存货数量,检查分析企业各种存货有无超储积压现象,检查存货有无因储存时间太长而发生损坏变质现象,有利于及时处理上述现象,加快资金周转速度,提高流动资金周转率。

二、利用先进的酒店管理系统,实现标准化的餐饮成本核算体系

(一)制定切实可行的成本核算和成本控制制度

餐饮产品多为现做现卖,并且品种多,用料复杂,故很难对每一品种实际耗用原材料进行准确核算,客观上需要对各种饭菜制订一个合理的投料标准,即配料定额成本。配料定额成本是指单位饮食制品耗用原材料实物数量定额的货币价值,是由投料数量定额与投料单价组成,投料数量定额一般是按每道菜试制结果,考虑不同地区饮食习惯、风味特点并结合厨师经验,经过分析研究确定,财务部门要根据投料数量定额与投料单价制作出标准成本卡,以此作为衡量饮食产品用料,检查其质量,核算、监督并控制其成本水平的依据,并要经常地、不定期地对厨房部考核定额的执行情况,检查各菜品、主食的定额成本与实际成本有无差异,有无跑冒漏滴及因保管不善而发生原材料残损或变质现象。把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩,以提高厨师的节约积极性,从而大大提高酒店的经济效益。

(二)合理制订本酒店的毛利率

餐饮产品是一种特殊的商品,其价格的制定与毛利率的高低密切相关,毛利率合理与否直接影响酒店及消费者的切身利益。酒店要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率,并分档口制订毛利率以及上下浮动比例(比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的)。制定毛利率时既要认真研究客人的消费心理,考虑顾客对付出价格需要获取更多价值的要求,同时也要满足酒店获取合理利润的愿望。

(三)定期进行科学而准确的成本分析

财务部每月末要召开成本分析会,分析每一菜品、每一台、每一宴会、每一个档口的成本率,将各档口的成本与实现的收入进行对比,及时分析滞销菜品情况,对成本率高的项目进行统计分析,并编制成本日报表和成本分析报告书,还可以通过成熟的酒店管理系统实现成本分解,进销核对,通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本,并自动核减库存量,期末与库存管理系统提供的实际盘点报表进行比较分析,从而发现标准成本卡与实际成本之间的差距。此外,对于投入生产过程的原材料,在当月未全部消耗的情况下,正确计算月末厨房已领未用、或产品未销售原材料的结存额,这个计算的正确与否,直接影响本期已销餐饮产品成本计算的正确性,对酒店当期财务成果有着重要影响。

三、其他影响餐饮直接成本的因素分析

除上面介绍的原材料的采购和餐饮成本的计算方法外,影响餐饮直接成本的还有菜单的设计、制作的过程和服务的方法,每一阶段都与直接成本息息相关,自然应严加督导。

(一)菜单的设计

菜单作为一种餐饮销售的信息传播媒介,在餐厅与顾客间起着重要的中介作用,它既是餐饮生产和服务的计划书,对餐厅的经营效益高低具有极其重要的影响,又是顾客进入餐厅后对餐厅认知的介绍书,直接提供顾客对菜品进行选择。所以设计菜单时不仅要考虑到菜品销售情况,更要考虑其赢利能力,如果菜的价格过高,顾客可能接受不了;如果菜的价格过低,又会影响毛利,甚至可能出现亏损。因此,设计菜单时,应适当降低高成本菜的毛利而提高低成本菜的毛利,以保证总体达到规定的毛利率。

(二)餐饮的制作

制作人员一时疏忽,或温度、时间掌握不当,或份量计算错误,或处理方式失当,往往会造成食物的浪费而增加成本。因此要鼓励使用标准食谱和标准份量来严密地控制食物的充分利用。

(三)服务的方法

没有标准器具提供使用,对于剩余的食物没有适当加以处理,对于食物卖出量与厨房出货量没有详细记录,延迟送食物给客人引起退单,都会造成食物的浪费和损耗,影响成本,所以预先规划妥善的服务流程,将有助于控制成本。

可见,餐饮成本控制需要所有与成本相关人员的参与,每位员工都要提高成本控制意识,充分认识到成本控制与增加餐饮销售额同等重要,认识到菜点加工的成本控制不仅关系到餐厅目前的利益,而且决定着酒店长期的稳定发展,与员工的切身利益息息相关。只有这样,全体员工才能积极主动地按要求的成本控制方法进行工作。此外,餐饮成本控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上,应当有一套贯穿于所有环节的成本控制流程和制度,以提高经营管理水平,降低餐饮经营成本,力求最大利润,进而有效地达到经济效益与社会效益双丰收的酒店经营目标。

餐饮成本控制,除保持成本不上升外,可能更多的是希望成本每年都有一定的降低幅度,但成本降低总有一个限度,成本降低到一定程度后,餐企只有从创新着手来降低成本。从技术创新上降低原料用量或寻找新的、价格低的菜品原料替代原有的、价格较高的原料;从工艺创新上提高原料利用率,降低原料的损耗量,提高成品率或一级品率;从工作流程和管理方式创新上提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量;从营销方式创新上增加销量,降低单位产品的营销成本。只有不断创新,用有效的激励方式来鼓励创新,才是餐企不断降低成本的根本出路。

【参考文献】

餐饮成本范文篇2

关键词：内部控制餐饮成本主观因素

1文献综述

餐饮业的成本控制，是指经营酒店活动中采用一定控制标准，对产品形成的整个过程进行监督，并采取有效的措施及时纠正偏差，是经营的耗费和支出在限定的范围内，以确保酒店实现降低成本的目标。

针对成本的起源，库珀和卡普兰于1987年在一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文章中第一次提出了“成本动因”（costdriver，成本驱动因子）的理论，认为成本动因可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。这些都可以归类为客观因素。但是，除了成本动因的客观因素外，人自身的主观因素也对成本有很大的驱动作用，如职工的成本管理意识、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感等。所以，成本函数应该表示为：成本＝f（客观动因，主观动因）。

本文着眼于成本控制的三个基本原则：①经济原则；②因地因时制宜原则；③经营者充分重视，全体员工积极参加原则。对酒店餐饮业的成本控制进行客观和主观两方面进行分析。

2问题提出

成本控制主要分为两部分内容，一是制度上的控制，主要体现在企业内部成本控制制度建设，绩效考核机制等方面。再者，就是人为方面的控制，主要体现在员工的成本控制控制，节约意识、自主管理意识等方面。

制度控制方面的成果，集中体现在整个餐饮行业的各个经营步骤中。如采购制度、验货收货制度、库存管理制度、原材料领用加工管理、销售服务管理。其中各个过程都是成本控制的重要环节。

而人为因素控制，则体现在餐饮业生产经营的每一个细节当中。人自身的主观因素也对成本有很大的驱动作用，如职工的成本管理意识、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感，以及管理责任的落实情况等。这也是当前酒店成本管理中非常欠缺的一部分。

3XYZ大酒店餐饮成本控制模式剖析

XYZ大酒店在管理机构上主要分为营运部门与行政管理部门，具体包括：

其中，餐饮部、采购部、财务部（收货部和成本部）是研究餐饮业内部成本控制的核心部门。

餐饮行业的工作环节包括以下几个方面：

其中采购、验收、入库和库存、加工这四个方面是成本控制过程中的重点环节。

3.1采购：采购活动是餐饮成本控制的起点，其控制包括对人和对物，以及对财这三方面的控制，而且采购成本变动大，所以采购环节成为了餐饮成本控制过程中最重要的一步。

在采购的过程中，该酒店最注意的是以下这几个方面：①确定采购量，并且必须制定酒店常规情况下的材料用量标准。由于原材料性质的特殊性，酒店的采购量不能过大，以免造成变质引起的损失；同时，采购量也不宜过少，这样就可以减少因紧急采购导致的成本增加。因此，按照按需收购的原则，酒店常常根据季节、原材料市场状况、日常业务的统计和同行业标准的分析来确定酒店一定时期内的原材料采购数量。②对于特殊的节假日，采购活动必须提前进行，以防止节假日供需不平衡、原材料涨价带来的成本增加。XYZ大酒店位于某著名景区，节假日接待游客数量变化明显，十一长假时，酒店就会在9月份提前准备原材料的采购，以避开高峰期。③对于采购材料的质量，酒店根据自身的需要，在材料的产地、性能、等级、大小、个数、质地、肥瘦比例、色泽、切割情况、冷冻情况、粗加工程度等各个方面做出详细准确的描述个规定，确保采购的原材料符合酒店要求。XYZ大酒店自身定位高，在签订采购合同时，会在合同中也会明确材料的优劣标准。酒店自身定位越高，原材料质量的控制也就更加关键。

XYZ大酒店的采购主要分为日常采购、后备采购和零时采购。

3.1.1日常采购XYZ大酒店采用“三方招标采购方式”。其主要内容是：①酒店对其大部分常用的主要原材料进行公开招标；②对三家供应商提供的原材料进行价格和质量的评估比较；③采购部设置专门人员进行原材料的市场观察；④综合供应商资料和市场资料，选择最优进货源，与之签订材料采购合同；⑤原材料供应合同期限以短期为主，如三个月、半年等，合同到期后，酒店将重新对原材料采购进行公开招标；⑥在合同履行期间，酒店针对原材料供应商的合同履行情况进行评估，建立完整的供应商评价系统，以利于保证长期稳定的原材料成本控制；⑦对于某些特殊的产品，如燕窝、鱼翅等，必须通过专业人员的检验。

3.1.2后备采购为防止在采购合同期内，与特殊情况导致原材料供应终止，酒店会立即联系原公开招标中的其他两家公司进行磋商，并与其签订临时采购合同，以填补原供应商离开所留下的空缺，减少因意外引起原材料供应中断而导致的损失。

3.1.3临时采购由于酒店原材料使用具有随机性，实际领用与计划会存在一定的差异。所以，通常会存在某集中原材料的短期紧缺。这些短缺材料由采购部的采购员负责采购，由于采购量小，采购员通常按照市场价进行采购。

3.2验收XYZ大酒店的验收过程遵照“三方确认”的原则。即收到原材料的检查必须在供应商（原材料提供方）、收货部门（原材料检验部门）和厨师长（原材料使用部门）这三方验收合格的情况下才能入库。

验收应按照合同提供的进货信息，对材料包括质量和数量两方面进行检查。检验质量采用分层抽样检查方法，对每层原材料进行随机抽样检查，检验是否与合同的要求有出入。如冷冻鲜肉，则要检查是否处于冷冻状态，有无异味，有无变质。同时还要检查数量，是否与包装上标明的数量一致，总体数量是否与合同内容保持一致。

3.3库存仓库的存量参照同行业标准，必须保证酒店10天的消耗量。

仓库的领用采用定额管理制度。材料的领用量参照同行业标准，每日领用量定额限制，如有需要超额领用，必须经过相关人员的批准。发放原材料采用“先进先出”原则，即先入库原料先提用，后入库原料后使用。

由于鲜活产品（海鲜类）库存难度大，同时此类产品价格相对较高，为防止因库存原因导致的损失，酒店使用的鲜活产品由供应商在酒店设海鲜池，并有供应商派专业人员进行管理。酒店需要时直接从中取得，这样避免了因鲜活产品死亡等引起的损失，将成本风险转嫁给供应商。

3.4加工加工过程中的控制，关键在于厨房的标准化生产。该酒店的做法是：①厨房根据各种原材料的数量、质量、净料率、涨发程度等制定加工处理标准,如《原材料切配标准》《材料涨发标准》等。②烹饪过程中的控制，前提是保证菜肴的质量，故它对厨师的操作进行了规范化，如使用原材料的数量，调配的材料、蒸烤的时间以及出菜的数量等等，以实现产品的标准化，同时也有利于成本的统一核算和控制。③厨房和仓库对接，有利于原材料的入库、领用、使用、残料回收，以便进行统一核算，保证整一个过程中控制的落实。④通过配菜量的调整来降低成本。餐饮业的利润空间很大，而且变化大。产品质量并非以量多取胜。很多情况下，通过配菜量的调剂，能创造出更大的效益。如使用萝卜等廉价材料对菜进行美化，在成本基本不变的情况下，获取更大利润。⑤充分利用边角料、腐液等，制作高汤等。充分利用原本废弃的材料，制作非食用性产品或者配菜料，把每一分成本的效益最大化。

而在于普遍欠缺的“主观因素”方面，经过调研，并结合与国外知名酒店业的通行做法，也发现了该企业同样存在这不足之处。

3.5其存在的主要问题有：

3.5.1酒店普通员工成本控制意识较为薄弱经过简单的询问和问卷调查，发现有51.8%的人不知“内部成本控制”的具体内容；有33.7%的人不知餐饮成本控制的基本流程；有78.9%的人认为公司应该加强普通员工内部成本控制的教育普及。

普通员工只认金钱和合法权利而不愿承担任何风险和责任，他们普遍认为，酒店成本控制是高管的责任，和自己无关，而这和企业的绩效考核机制是有关联的，理应加以完善和发展创新。

3.5.2成本控制机制不够完善，餐饮部的权责利不对称酒店总部常常以“营业额”指标考核餐饮部业绩。但是事实上，餐饮部是一个既创造收入又发生成本的相对独立的业务部门，理应视为利润中心管理，如此才能更有效地激发餐饮部控制成本的内在源动力，达到成本投入小、经济利益大的经营目的。

4研究结论

以上XYZ大酒店的餐饮成本控制模式结合其他酒店的典型做法，经实践的检验，是切实有效的。本文总结出以下五条成本控制的基本原则。

①满足需求原则：保证采购能够满足日常消耗；②适度库存原则：保证酒店的持续产出；③最低价格原则：在保证质量的情况下，以尽可能低的价格购买材料；④利润最大原则：以最小的代价，换取更高的收入；⑤风险最低原则：尽可能减少因意外情况带来的损失。

在具体操作层面上，XYZ大酒店的做法，可以总结出以下几点：①根据酒店的自身情况，制定成本控制制度；②建立完善监督与控制机制，明确各部门职责；③建立完善的采购制度，选择合适供应商，建立良好的合作关系；④制定并完善各生产标准，生产制度；⑤优化菜单结果，提高各种原材料利用率；⑥努力提高员工技能和素质，加强员工控制成本的意识；⑦采用现代化的管理方式。

而在主观方面，综上所述，本文认为还有待进一步改进：

4.1通过有效的激励手段加强酒店普通员工的成本控制意识，在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。如采用期权、小额股份分配、年终一次性节约奖等手段激励普通员工树立成本控制意识，同时，也需不断发展企业文化，将成本控制意识的培养纳入企业文化建设。

4.2不断完善成本控制机制，使权责利对称。要建立符合企业自身实际的组织结构和成本控制机制，餐饮部应视为利润中心管理，应以利润考核其业绩以激发餐饮部控制成本的内在源动力，以达到成本投入小、经济利益大的经营目的。

4.3建立完善的成本控制信息系统，实现成本管理计算机化。如采用用友、新中大等财务软件，以准确、及时、完整的收集信息、处理信息、使用信息，实现成本控制计算机化,提高成本管理效率。

总之，一个优秀的酒店企业必须进行严格的餐饮成本控制，在进行资金的再投入和地盘上扩张的同时，一定要苦练内功，通过强化内部管理，控制成本以降本增效，并且要注重发挥企业普通员工的主观能动性，如此才可在同行业中具备较强的竞争力，从而在竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]邵宏.《餐饮企业如何进行成本控制》.河北企业.2008年第七期.

餐饮成本范文篇3

关键字：【内容】【发展】【成本控制】【管理】

一.餐饮业成本控制的内容和特点

餐饮产品成本控制是餐饮市场激烈竞争和有效持续经营的客观要求，是企业财务管理的核心。餐饮企业要生存、求发展，就必须降低成本、提高企业经济效益，增强企业竞争力。餐饮成本是指餐饮企业一个生产和销售周期的各种耗费或支出的总和。它包括采购、保管、加工和出售各环节产生的直接成本和间接成本两部分。餐饮成本控制是指以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本所进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。搞好餐饮业成本控制是提高其竞争力的关键。

餐饮成本的特点决定了餐饮成本的控制具有一定的难度。餐饮成本的特点一是变动成本是餐饮产品价格结构的基础。餐饮产品与其他企业产品有某种相似的地方即都要购进原材料进行生产，产品的价格结构中，占较大比例的是原材料成本。除营业费用中的折旧、大修理、维修费等是餐饮管理人员不可控制的费用外，其它大部分费用及食品饮料成本都是餐饮管理人员能够控制的费用。这些成本和费用的多少与管理人员对成本控制的好坏直接相关，而且这些成本和费用占营业收入的比例很大。二是人工成本在餐饮产品价格结构中所占比率大。由于餐饮产品不能大批量地进行机械化生产，而是根据顾客的需要进行小批量加工生产，大部产品不能够储藏，须由服务员直接向顾客提供服务，因而人工成本大大增加。在定价时人工成本是一个不可忽视的重要因素。三是成本泄漏点多，餐饮成本和费用的大小受经营管理的影响很大。食品饮料的成本控制、餐饮的推销和销售控制的过程中涉及许多环节：采购——验收——贮存——发料——加工切配和烹调——餐饮服务——餐饮推销——销售控制。某个环节控制不严都可能导致成本的增加。

二.成本控制在餐饮业中的重要性

餐饮成本控制关系到产品的规格，质量和销售价格，因产品的售价是以食品成本和规定的毛利率来计算的，成本的高低直接影响其售价，因此搞好成本控制是餐饮工作的必需。成本控制有利于满足宾客需要并维护宾客的利益。宾客到餐厅就餐，不仅希望能够享受到精美的菜点和热情的款待，更希望餐饮产品物美价廉，而为保证这一点，就必须进行成本控制。成本控制直接关系到餐厅以至于整个餐厅的营业收入和利润。餐厅在满足宾客的餐饮需求的同时，还担负着为餐厅提供盈利的任务。如果成本失控，就会影响餐厅的经营成果，甚至造成不应有的亏损。因为，为保证餐厅的既得利益，就必须加强成本控制。成本控制可以改善餐厅的经营管理。成本控制的关键取决于餐厅的经营管理水平，经营管理水平越高，成本控制就越好，反之就会产生成本失控现象。因此，搞好成本控制也改善了餐厅的经营管理。

三、餐饮企业成本控制存在的问题

（一）成本标准制定不规范

有很多的餐饮企业，都没有制定菜品的标准成本，没有规范厨师在菜品生产作业中的成本使用，通常是口头说了算。如某餐饮公司，以小炒“荷塘小炒”为例，标准分量是：百合二两、木耳一两、西芹二两、荷兰豆一两、马蹄肉片一两。但很多时候是师傅很随意，用大概数，凭感觉，眼睛看或手感来确定重量，不是用称来称斤两。又如快餐18元一份的“猪扒饭或牛扒饭”，通常是一份饭一块猪扒或牛扒，但有些员工不安规定操作，有朋友或熟的客人来了就多加一两块在里面，可实际上收银还是按原来的收取金额。以上例子都说明成本必然增加，菜品质量难保证。

（二）对原材料采购缺乏管理

采购是控制材料成本的第一道关口，直接影响餐饮企业的经营业绩，实际的采购环节容易出现问题。

如某餐饮企业为例，没有设立采购监督员或小组，原材料采购回来后没有专职验收验货人，原材料会直接被厨房使用，这样会出现短斤少两，开高单价，或把没有的材料也开在送货单里的情况。采购员和财务员为同一人，这样往往会导致在监管上出现很大问题，如用次充好，与供货商联合起来，中间吃回扣。容易中饱私囊损公肥私。

（三）服务和销售控制不完善

如有服务员对客人服务不周，客人进来坐下后，没人倒茶，对顾客的叫唤不理不睬。遇到有客人对出品不满时，服务员又不能解决时，听完就算，不及时反应给楼面主管知道，由主管跟客人沟通。

餐饮行业的特殊性，餐饮企业往往可能出现私吞现款、少计品种、不收费或少收费、重复收款等现象。

四.完善餐饮企业成本控制的对策

(一)制定成本标准，提供控制依据

成本控制应以标准成本的制定为起点。标准成本的制定就意味着为进行餐饮成本控制提供了可靠的依据，这才有可能控制成本，甚至降低成本。制定出标准成本后，就需要根据标准成本在实际工作与管理中进行成本控制。

餐厅本身来讲，为了控制餐饮成本的支出，可以通过实行标准成本控制法对食品(菜肴、饮料)的成本支出实行定额管理，为此，可以通过标准份量和标准菜谱来控制成本。标准分量，即将制作的食品菜肴出售给顾客时每一份的份量应是标准化的，是标准菜谱(即标准投料)。这是制作食品菜肴的标准配方，上面标明每一种食品菜肴所需的各种原料、配料、调料的确切数量，制作成本、烹饪方法、售价等，以此作为控制成本的依据。标准菜谱的制定，有助于确定标准食品成本、合理确定售价、保证制作高质量食品的一致性。为了保证食品菜肴用料的准确性，在不少厨房都设有专职配菜员，其任务是按照菜单配上主料和辅料，然后由厨师进行制作；如果没有配菜员，则由厨师自己配菜。无论哪种情况，都必须按定额数量配备。确定了标准成本后，将它与实际成本进行比较，发现差异后，要进一步分析形成差异的原因，提出改进措施，而提高成本控制水平。

（二）加强对原材料采购的管理

食品原料的采购，是餐饮企业经营的起点。对食品原料采购的控制，是餐饮企业成本控制的起点。餐饮企业需要设置专门的采购部门来负责食品原料采购。采购部应与厨师长、财务部及相关负责人一起制定采购的质量标准和相应的采购程序。厨师长每天需根据企业的实际销售情况、食品原料的耗用情况及物资储备情况，确定采购品种和数量，提出采购申请，并填制申购单报送采购部门；采购部门据此制订采购计划，报送财务部门并呈报总经理批准后以书面方式通知供货商，或交给采购人员具体购买。对食品原料采购价格的控制，将影响企业的直接成本耗用，餐饮企业应建立严格的采购询价报价体系，建立询价、定价小组，小组由总经理、财务经理、厨师长、库管、采购组成，每半个月对日常消耗的原、辅料进行广泛的市场价格调查，坚持货比三家的原则。对物资采购的报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正，对供应商所提供物品的质量和价格进行公开、公平的选择。

原材料的接收和验收也要严格执行相关监督程序。首先，是由厨师长负责，主要根据企业自身原料需要的质量标准衡量是否合格，因为各个企业经营的风味差异对部分原料的要求不同，所以厨师长有权决定是否需要，并做出相应的调整；其次，是由库房检验员检查原料份量的准确程度，核对准确后才能入库；最后，由企业财务部门核算货款，进行货款交割。验收人员需要具体核对价格、检查数量并验收质量，对不符合要求的原料及时退货；对于单位价值较高的产品，实行重点管理；对不同食品原料在储藏数量、储藏温度和存储时间上进行合理控制；对不同类型的原料和物料规定不同的采购数量，建立一个合理批量标准。

（三）加强服务和销售控制

餐饮业的服务是联系顾客和企业的纽带，它直接关系到顾客对企业的满意度，它涉及服务的及时性与主动性。控制食品服务成本的主要任务是建立统一标准的服务规范，提高服务人员的技术水平和服务质量，以便在提供周到服务的同时，推销顾客满意的菜品，提高公司的经济效益。

餐饮成本范文篇4

餐饮业的成本控制，是指经营酒店活动中采用一定控制标准，对产品形成的整个过程进行监督，并采取有效的措施及时纠正偏差，是经营的耗费和支出在限定的范围内，以确保酒店实现降低成本的目标。

针对成本的起源，库珀和卡普兰于1987年在一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文章中第一次提出了“成本动因”（costdriver，成本驱动因子）的理论，认为成本动因可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。这些都可以归类为客观因素。但是，除了成本动因的客观因素外，人自身的主观因素也对成本有很大的驱动作用，如职工的成本管理意识、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感等。所以，成本函数应该表示为：成本＝f（客观动因，主观动因）。

本文着眼于成本控制的三个基本原则：①经济原则；②因地因时制宜原则；③经营者充分重视，全体员工积极参加原则。对酒店餐饮业的成本控制进行客观和主观两方面进行分析。

2问题提出

成本控制主要分为两部分内容，一是制度上的控制，主要体现在企业内部成本控制制度建设，绩效考核机制等方面。再者，就是人为方面的控制，主要体现在员工的成本控制控制，节约意识、自主管理意识等方面。

制度控制方面的成果，集中体现在整个餐饮行业的各个经营步骤中。如采购制度、验货收货制度、库存管理制度、原材料领用加工管理、销售服务管理。其中各个过程都是成本控制的重要环节。

而人为因素控制，则体现在餐饮业生产经营的每一个细节当中。人自身的主观因素也对成本有很大的驱动作用，如职工的成本管理意识、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感，以及管理责任的落实情况等。这也是当前酒店成本管理中非常欠缺的一部分。

3XYZ大酒店餐饮成本控制模式剖析

XYZ大酒店在管理机构上主要分为营运部门与行政管理部门，具体包括：

其中，餐饮部、采购部、财务部（收货部和成本部）是研究餐饮业内部成本控制的核心部门。

餐饮行业的工作环节包括以下几个方面：

其中采购、验收、入库和库存、加工这四个方面是成本控制过程中的重点环节。

3.1采购：采购活动是餐饮成本控制的起点，其控制包括对人和对物，以及对财这三方面的控制，而且采购成本变动大，所以采购环节成为了餐饮成本控制过程中最重要的一步。

在采购的过程中，该酒店最注意的是以下这几个方面：①确定采购量，并且必须制定酒店常规情况下的材料用量标准。由于原材料性质的特殊性，酒店的采购量不能过大，以免造成变质引起的损失；同时，采购量也不宜过少，这样就可以减少因紧急采购导致的成本增加。因此，按照按需收购的原则，酒店常常根据季节、原材料市场状况、日常业务的统计和同行业标准的分析来确定酒店一定时期内的原材料采购数量。②对于特殊的节假日，采购活动必须提前进行，以防止节假日供需不平衡、原材料涨价带来的成本增加。XYZ大酒店位于某著名景区，节假日接待游客数量变化明显，十一长假时，酒店就会在9月份提前准备原材料的采购，以避开高峰期。③对于采购材料的质量，酒店根据自身的需要，在材料的产地、性能、等级、大小、个数、质地、肥瘦比例、色泽、切割情况、冷冻情况、粗加工程度等各个方面做出详细准确的描述个规定，确保采购的原材料符合酒店要求。XYZ大酒店自身定位高，在签订采购合同时，会在合同中也会明确材料的优劣标准。酒店自身定位越高，原材料质量的控制也就更加关键。

XYZ大酒店的采购主要分为日常采购、后备采购和零时采购。

3.1.1日常采购XYZ大酒店采用“三方招标采购方式”。其主要内容是：①酒店对其大部分常用的主要原材料进行公开招标；②对三家供应商提供的原材料进行价格和质量的评估比较；③采购部设置专门人员进行原材料的市场观察；④综合供应商资料和市场资料，选择最优进货源，与之签订材料采购合同；⑤原材料供应合同期限以短期为主，如三个月、半年等，合同到期后，酒店将重新对原材料采购进行公开招标；⑥在合同履行期间，酒店针对原材料供应商的合同履行情况进行评估，建立完整的供应商评价系统，以利于保证长期稳定的原材料成本控制；⑦对于某些特殊的产品，如燕窝、鱼翅等，必须通过专业人员的检验。

3.1.2后备采购为防止在采购合同期内，与特殊情况导致原材料供应终止，酒店会立即联系原公开招标中的其他两家公司进行磋商，并与其签订临时采购合同，以填补原供应商离开所留下的空缺，减少因意外引起原材料供应中断而导致的损失。

3.1.3临时采购由于酒店原材料使用具有随机性，实际领用与计划会存在一定的差异。所以，通常会存在某集中原材料的短期紧缺。这些短缺材料由采购部的采购员负责采购，由于采购量小，采购员通常按照市场价进行采购。

3.2验收XYZ大酒店的验收过程遵照“三方确认”的原则。即收到原材料的检查必须在供应商（原材料提供方）、收货部门（原材料检验部门）和厨师长（原材料使用部门）这三方验收合格的情况下才能入库。

验收应按照合同提供的进货信息，对材料包括质量和数量两方面进行检查。检验质量采用分层抽样检查方法，对每层原材料进行随机抽样检查，检验是否与合同的要求有出入。如冷冻鲜肉，则要检查是否处于冷冻状态，有无异味，有无变质。同时还要检查数量，是否与包装上标明的数量一致，总体数量是否与合同内容保持一致。

3.3库存仓库的存量参照同行业标准，必须保证酒店10天的消耗量。

仓库的领用采用定额管理制度。材料的领用量参照同行业标准，每日领用量定额限制，如有需要超额领用，必须经过相关人员的批准。发放原材料采用“先进先出”原则，即先入库原料先提用，后入库原料后使用。

由于鲜活产品（海鲜类）库存难度大，同时此类产品价格相对较高，为防止因库存原因导致的损失，酒店使用的鲜活产品由供应商在酒店设海鲜池，并有供应商派专业人员进行管理。酒店需要时直接从中取得，这样避免了因鲜活产品死亡等引起的损失，将成本风险转嫁给供应商。

3.4加工加工过程中的控制，关键在于厨房的标准化生产。该酒店的做法是：①厨房根据各种原材料的数量、质量、净料率、涨发程度等制定加工处理标准,如《原材料切配标准》《材料涨发标准》等。②烹饪过程中的控制，前提是保证菜肴的质量，故它对厨师的操作进行了规范化，如使用原材料的数量，调配的材料、蒸烤的时间以及出菜的数量等等，以实现产品的标准化，同时也有利于成本的统一核算和控制。③厨房和仓库对接，有利于原材料的入库、领用、使用、残料回收，以便进行统一核算，保证整一个过程中控制的落实。④通过配菜量的调整来降低成本。餐饮业的利润空间很大，而且变化大。产品质量并非以量多取胜。很多情况下，通过配菜量的调剂，能创造出更大的效益。如使用萝卜等廉价材料对菜进行美化，在成本基本不变的情况下，获取更大利润。⑤充分利用边角料、腐液等，制作高汤等。充分利用原本废弃的材料，制作非食用性产品或者配菜料，把每一分成本的效益最大化。

而在于普遍欠缺的“主观因素”方面，经过调研，并结合与国外知名酒店业的通行做法，也发现了该企业同样存在这不足之处。

3.5其存在的主要问题有：

3.5.1酒店普通员工成本控制意识较为薄弱经过简单的询问和问卷调查，发现有51.8%的人不知“内部成本控制”的具体内容；有33.7%的人不知餐饮成本控制的基本流程；有78.9%的人认为公司应该加强普通员工内部成本控制的教育普及。

普通员工只认金钱和合法权利而不愿承担任何风险和责任，他们普遍认为，酒店成本控制是高管的责任，和自己无关，而这和企业的绩效考核机制是有关联的，理应加以完善和发展创新。

3.5.2成本控制机制不够完善，餐饮部的权责利不对称酒店总部常常以“营业额”指标考核餐饮部业绩。但是事实上，餐饮部是一个既创造收入又发生成本的相对独立的业务部门，理应视为利润中心管理，如此才能更有效地激发餐饮部控制成本的内在源动力，达到成本投入小、经济利益大的经营目的。

4研究结论

以上XYZ大酒店的餐饮成本控制模式结合其他酒店的典型做法，经实践的检验，是切实有效的。本文总结出以下五条成本控制的基本原则。

①满足需求原则：保证采购能够满足日常消耗；②适度库存原则：保证酒店的持续产出；③最低价格原则：在保证质量的情况下，以尽可能低的价格购买材料；④利润最大原则：以最小的代价，换取更高的收入；⑤风险最低原则：尽可能减少因意外情况带来的损失。

在具体操作层面上，XYZ大酒店的做法，可以总结出以下几点：①根据酒店的自身情况，制定成本控制制度；②建立完善监督与控制机制，明确各部门职责；③建立完善的采购制度，选择合适供应商，建立良好的合作关系；④制定并完善各生产标准，生产制度；⑤优化菜单结果，提高各种原材料利用率；⑥努力提高员工技能和素质，加强员工控制成本的意识；⑦采用现代化的管理方式。

而在主观方面，综上所述，本文认为还有待进一步改进：

4.1通过有效的激励手段加强酒店普通员工的成本控制意识，在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。如采用期权、小额股份分配、年终一次性节约奖等手段激励普通员工树立成本控制意识，同时，也需不断发展企业文化，将成本控制意识的培养纳入企业文化建设。

4.2不断完善成本控制机制，使权责利对称。要建立符合企业自身实际的组织结构和成本控制机制，餐饮部应视为利润中心管理，应以利润考核其业绩以激发餐饮部控制成本的内在源动力，以达到成本投入小、经济利益大的经营目的。

4.3建立完善的成本控制信息系统，实现成本管理计算机化。如采用用友、新中大等财务软件，以准确、及时、完整的收集信息、处理信息、使用信息，实现成本控制计算机化,提高成本管理效率。

总之，一个优秀的酒店企业必须进行严格的餐饮成本控制，在进行资金的再投入和地盘上扩张的同时，一定要苦练内功，通过强化内部管理，控制成本以降本增效，并且要注重发挥企业普通员工的主观能动性，如此才可在同行业中具备较强的竞争力，从而在竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]邵宏.《餐饮企业如何进行成本控制》.河北企业.2008年第七期.

[2]杨建华.《餐饮企业如何做好成本控制》.餐饮管理.2008.1

[3]赵怡琳.《酒店业成本控制问题研究》.财会研究.2007年第2期.

餐饮成本范文篇5

餐饮成本控制是指在餐饮生产经营中,管理人员按照餐厅规定的成本标准,对餐饮产品的各成本因素进行严格的监督和调节,及时揭示偏差并采取措施加以纠正,以将餐饮实际成本控制在计划范围之内,保证实现酒店的成本目标。餐饮业的成本结构,可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本,是指餐企在一定时期内耗用的原材料、调料和配料总成本,也是餐饮业务中最主要的支出。原材料是加工制作各种餐饮产品的主料,如面粉、大米、鸡、鸭、鱼、肉、海产品等;配料是指加工制作各种餐饮产品必要的辅助材料,以各种蔬菜为主;调料是指加工制作各种餐饮产品过程中附加的各种调味品,如油、盐、酱油、味精等。所谓间接成本,是指在产品加工制作过程中耗费的人工费、固定资产折旧费、管理费用等不计入产品成本的期间费用。由此可知,餐饮成本控制的范围,包括了直接成本和间接成本的控制,从财务分析上看,餐企的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料、调料和配料上,在餐饮经营中,保持和降低餐饮成本中的食品原材料成本和经营费用,尽量提高食品原材料成本的比例,使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求,更具竞争力,是保证餐厅经营效果、增强竞争能力的有效措施。那么如何有效地降低原材料的成本和损耗是餐饮成本控制的关键。笔者就直接成本的控制谈以下几点看法。

一、制定严格规范的采购制度以控制采购成本

原材料购入关系到饮食制品的成本大小以及质量的好坏,必须对其加强管理。既要保证生产服务的正常需要,又要保证不造成积压,尤其是容易腐烂和不宜长期储存的原材料,更应根据生产的需要和原材料本身的特点,有计划地组织采购,以防止损失和浪费。所以餐饮企业应制定以下采购制度。

(一)建立原材料采购计划和审批流程

1.厨师长或厨房部的负责人每天晚上根据本部门的需求、物资储备情况确定物资采购量,并填制“请购单”报送采购部门。

2.仓库部门在各种物品库存量到达最低界线时填写“请购单”。库存量最低界线,也称采购线,是酒店为保证供应,减少资金积压而确定的订货点的库存量,它主要根据各种物品的每日消耗数量、保存期限、进货难易程度以及从订货到进货入库的间隔天数等因素一一确定。采购计划由采购部门制订,报送财务部经理并呈报总经理批准后,以书面方式通知供货商。

(二)建立严格的采购询价报价体系

财务部设立专门的物价员,定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询,坚持货比三家的原则,对物资采购的报价进行分析反馈,发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,根据市场行情每半个月公开报价一次,并召开定价例会,定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成,对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择;对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资,须附有经批准的采购单才能报账。

(三)建立严格的采购验货制度

1.设置专门的验收区域,包括验收办公室、检验测试装置和临时贮藏场地。另外,酒店应设置一种在验收时使用的印戳或标记以防重复点算。

2.验收人员一般从仓库、厨房及成本核算人员中选用,选用的人员必须具有酒店物品的基本知识,鉴别购进物品与订货单上的质量要求是否一致的能力和兢兢业业、踏踏实实的工作态度;必须熟悉酒店所规定的验收制度和验收标准,有权拒收质量低劣、规格不符的货品,有权拒收任何未经批准的物品采购。

3.验收程序,货品到后,验收人员根据订货单的内容做好两项工作:盘点数量和检查质量。盘点数量时应注意,如果是密封的容器,应逐个检查是否有启封的痕迹,并逐个过称,以防短缺;如果是袋装货品,应通过点数或称重,检查袋上印刷的重量是否与实际一致。全部货品的测试、检验、过磅、清点等工作应尽量在送货人在场时做完,以便一旦发现数量或质量的差错,有第三者在场认可。库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价,通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收,对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正;验货结束后库管员要填制验收单据,验收单通常有两种形势:一种是验收人员根据点收的货品自制一份验收清单;另一种是验收人员直接在送货人或供货商带来的一式三联的送货单据上盖章收讫。无论采取哪种形式的验收单据,都应做到收货单据清楚、明确、整洁,便于审核,防止字迹了草,模糊不清,乱涂乱改。验收工作完成后,将收货单和发票订在一起,送交财务部负责核准付款的人员。

(四)建立严格的出入库及领用制度

制定严格的库存管理出入库手续,以及各部门原辅料的领用制度,餐企经营所需购入的物资均须办理验收入库手续,所有的出库须先填制领料单,由部门负责人签字后生效,严禁无单领料或白条领料,严禁涂改领料单,由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象,一律追究相关人员责任。

(五)建立严格的报损报丢和存货清查制度

对于餐企经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制定严格的报损报丢制度,并制定合理的报损率,报损由部门主管上报财务、库管,按品名、规格、称斤两填写报损单,报损品种需由采购部经理鉴定分析后,签字报损;报损单汇总每天报总经理,对于超过规定报损率的要说明原因。每月末,财务部要对存货进行清查,这样一方面可以查清账实不符的原因,及时发现存货管理中存在的问题,并采取相应措施,建立和完善必要的手续和审核制度,保证存货的安全和完整;另一方面,可以了解库存的各种存货数量,检查分析企业各种存货有无超储积压现象,检查存货有无因储存时间太长而发生损坏变质现象,有利于及时处理上述现象,加快资金周转速度,提高流动资金周转率。

二、利用先进的酒店管理系统,实现标准化的餐饮成本核算体系

(一)制定切实可行的成本核算和成本控制制度

餐饮产品多为现做现卖,并且品种多,用料复杂,故很难对每一品种实际耗用原材料进行准确核算,客观上需要对各种饭菜制订一个合理的投料标准,即配料定额成本。配料定额成本是指单位饮食制品耗用原材料实物数量定额的货币价值,是由投料数量定额与投料单价组成,投料数量定额一般是按每道菜试制结果,考虑不同地区饮食习惯、风味特点并结合厨师经验,经过分析研究确定,财务部门要根据投料数量定额与投料单价制作出标准成本卡,以此作为衡量饮食产品用料,检查其质量,核算、监督并控制其成本水平的依据,并要经常地、不定期地对厨房部考核定额的执行情况,检查各菜品、主食的定额成本与实际成本有无差异,有无跑冒漏滴及因保管不善而发生原材料残损或变质现象。把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩,以提高厨师的节约积极性,从而大大提高酒店的经济效益。

(二)合理制订本酒店的毛利率

餐饮产品是一种特殊的商品,其价格的制定与毛利率的高低密切相关,毛利率合理与否直接影响酒店及消费者的切身利益。酒店要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率,并分档口制订毛利率以及上下浮动比例(比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的)。制定毛利率时既要认真研究客人的消费心理,考虑顾客对付出价格需要获取更多价值的要求,同时也要满足酒店获取合理利润的愿望。

(三)定期进行科学而准确的成本分析

财务部每月末要召开成本分析会,分析每一菜品、每一台、每一宴会、每一个档口的成本率,将各档口的成本与实现的收入进行对比,及时分析滞销菜品情况,对成本率高的项目进行统计分析,并编制成本日报表和成本分析报告书,还可以通过成熟的酒店管理系统实现成本分解,进销核对,通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本,并自动核减库存量,期末与库存管理系统提供的实际盘点报表进行比较分析,从而发现标准成本卡与实际成本之间的差距。此外,对于投入生产过程的原材料,在当月未全部消耗的情况下,正确计算月末厨房已领未用、或产品未销售原材料的结存额,这个计算的正确与否,直接影响本期已销餐饮产品成本计算的正确性,对酒店当期财务成果有着重要影响。

三、其他影响餐饮直接成本的因素分析

除上面介绍的原材料的采购和餐饮成本的计算方法外,影响餐饮直接成本的还有菜单的设计、制作的过程和服务的方法,每一阶段都与直接成本息息相关,自然应严加督导。

(一)菜单的设计

菜单作为一种餐饮销售的信息传播媒介,在餐厅与顾客间起着重要的中介作用,它既是餐饮生产和服务的计划书,对餐厅的经营效益高低具有极其重要的影响,又是顾客进入餐厅后对餐厅认知的介绍书,直接提供顾客对菜品进行选择。所以设计菜单时不仅要考虑到菜品销售情况,更要考虑其赢利能力,如果菜的价格过高,顾客可能接受不了;如果菜的价格过低,又会影响毛利,甚至可能出现亏损。因此,设计菜单时,应适当降低高成本菜的毛利而提高低成本菜的毛利,以保证总体达到规定的毛利率。

(二)餐饮的制作

制作人员一时疏忽,或温度、时间掌握不当,或份量计算错误,或处理方式失当,往往会造成食物的浪费而增加成本。因此要鼓励使用标准食谱和标准份量来严密地控制食物的充分利用。

(三)服务的方法

没有标准器具提供使用,对于剩余的食物没有适当加以处理,对于食物卖出量与厨房出货量没有详细记录,延迟送食物给客人引起退单,都会造成食物的浪费和损耗,影响成本,所以预先规划妥善的服务流程,将有助于控制成本。

餐饮成本范文篇6

餐饮业的成本控制，是指经营酒店活动中采用一定控制标准，对产品形成的整个过程进行监督，并采取有效的措施及时纠正偏差，是经营的耗费和支出在限定的范围内，以确保酒店实现降低成本的目标。

针对成本的起源，库珀和卡普兰于1987年在一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文章中第一次提出了“成本动因”（costdriver，成本驱动因子）的理论，认为成本动因可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。这些都可以归类为客观因素。但是，除了成本动因的客观因素外，人自身的主观因素也对成本有很大的驱动作用，如职工的成本管理意识、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感等。所以，成本函数应该表示为：成本＝f（客观动因，主观动因）。

本文着眼于成本控制的三个基本原则：①经济原则；②因地因时制宜原则；③经营者充分重视，全体员工积极参加原则。对酒店餐饮业的成本控制进行客观和主观两方面进行分析。

2问题提出

成本控制主要分为两部分内容，一是制度上的控制，主要体现在企业内部成本控制制度建设，绩效考核机制等方面。再者，就是人为方面的控制，主要体现在员工的成本控制控制，节约意识、自主管理意识等方面。

制度控制方面的成果，集中体现在整个餐饮行业的各个经营步骤中。如采购制度、验货收货制度、库存管理制度、原材料领用加工管理、销售服务管理。其中各个过程都是成本控制的重要环节。

而人为因素控制，则体现在餐饮业生产经营的每一个细节当中。人自身的主观因素也对成本有很大的驱动作用，如职工的成本管理意识、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感，以及管理责任的落实情况等。这也是当前酒店成本管理中非常欠缺的一部分。

3XYZ大酒店餐饮成本控制模式剖析

XYZ大酒店在管理机构上主要分为营运部门与行政管理部门，具体包括：

其中，餐饮部、采购部、财务部（收货部和成本部）是研究餐饮业内部成本控制的核心部门。

餐饮行业的工作环节包括以下几个方面：

其中采购、验收、入库和库存、加工这四个方面是成本控制过程中的重点环节。

3.1采购：采购活动是餐饮成本控制的起点，其控制包括对人和对物，以及对财这三方面的控制，而且采购成本变动大，所以采购环节成为了餐饮成本控制过程中最重要的一步。

在采购的过程中，该酒店最注意的是以下这几个方面：①确定采购量，并且必须制定酒店常规情况下的材料用量标准。由于原材料性质的特殊性，酒店的采购量不能过大，以免造成变质引起的损失；同时，采购量也不宜过少，这样就可以减少因紧急采购导致的成本增加。因此，按照按需收购的原则，酒店常常根据季节、原材料市场状况、日常业务的统计和同行业标准的分析来确定酒店一定时期内的原材料采购数量。②对于特殊的节假日，采购活动必须提前进行，以防止节假日供需不平衡、原材料涨价带来的成本增加。XYZ大酒店位于某著名景区，节假日接待游客数量变化明显，十一长假时，酒店就会在9月份提前准备原材料的采购，以避开高峰期。③对于采购材料的质量，酒店根据自身的需要，在材料的产地、性能、等级、大小、个数、质地、肥瘦比例、色泽、切割情况、冷冻情况、粗加工程度等各个方面做出详细准确的描述个规定，确保采购的原材料符合酒店要求。XYZ大酒店自身定位高，在签订采购合同时，会在合同中也会明确材料的优劣标准。酒店自身定位越高，原材料质量的控制也就更加关键。

XYZ大酒店的采购主要分为日常采购、后备采购和零时采购。

3.1.1日常采购XYZ大酒店采用“三方招标采购方式”。其主要内容是：①酒店对其大部分常用的主要原材料进行公开招标；②对三家供应商提供的原材料进行价格和质量的评估比较；③采购部设置专门人员进行原材料的市场观察；④综合供应商资料和市场资料，选择最优进货源，与之签订材料采购合同；⑤原材料供应合同期限以短期为主，如三个月、半年等，合同到期后，酒店将重新对原材料采购进行公开招标；⑥在合同履行期间，酒店针对原材料供应商的合同履行情况进行评估，建立完整的供应商评价系统，以利于保证长期稳定的原材料成本控制；⑦对于某些特殊的产品，如燕窝、鱼翅等，必须通过专业人员的检验。

3.1.2后备采购为防止在采购合同期内，与特殊情况导致原材料供应终止，酒店会立即联系原公开招标中的其他两家公司进行磋商，并与其签订临时采购合同，以填补原供应商离开所留下的空缺，减少因意外引起原材料供应中断而导致的损失。

3.1.3临时采购由于酒店原材料使用具有随机性，实际领用与计划会存在一定的差异。所以，通常会存在某集中原材料的短期紧缺。这些短缺材料由采购部的采购员负责采购，由于采购量小，采购员通常按照市场价进行采购。

3.2验收XYZ大酒店的验收过程遵照“三方确认”的原则。即收到原材料的检查必须在供应商（原材料提供方）、收货部门（原材料检验部门）和厨师长（原材料使用部门）这三方验收合格的情况下才能入库。

验收应按照合同提供的进货信息，对材料包括质量和数量两方面进行检查。检验质量采用分层抽样检查方法，对每层原材料进行随机抽样检查，检验是否与合同的要求有出入。如冷冻鲜肉，则要检查是否处于冷冻状态，有无异味，有无变质。同时还要检查数量，是否与包装上标明的数量一致，总体数量是否与合同内容保持一致。

3.3库存仓库的存量参照同行业标准，必须保证酒店10天的消耗量。

仓库的领用采用定额管理制度。材料的领用量参照同行业标准，每日领用量定额限制，如有需要超额领用，必须经过相关人员的批准。发放原材料采用“先进先出”原则，即先入库原料先提用，后入库原料后使用。

由于鲜活产品（海鲜类）库存难度大，同时此类产品价格相对较高，为防止因库存原因导致的损失，酒店使用的鲜活产品由供应商在酒店设海鲜池，并有供应商派专业人员进行管理。酒店需要时直接从中取得，这样避免了因鲜活产品死亡等引起的损失，将成本风险转嫁给供应商。

3.4加工加工过程中的控制，关键在于厨房的标准化生产。该酒店的做法是：①厨房根据各种原材料的数量、质量、净料率、涨发程度等制定加工处理标准,如《原材料切配标准》《材料涨发标准》等。②烹饪过程中的控制，前提是保证菜肴的质量，故它对厨师的操作进行了规范化，如使用原材料的数量，调配的材料、蒸烤的时间以及出菜的数量等等，以实现产品的标准化，同时也有利于成本的统一核算和控制。③厨房和仓库对接，有利于原材料的入库、领用、使用、残料回收，以便进行统一核算，保证整一个过程中控制的落实。④通过配菜量的调整来降低成本。餐饮业的利润空间很大，而且变化大。产品质量并非以量多取胜。很多情况下，通过配菜量的调剂，能创造出更大的效益。如使用萝卜等廉价材料对菜进行美化，在成本基本不变的情况下，获取更大利润。⑤充分利用边角料、腐液等，制作高汤等。充分利用原本废弃的材料，制作非食用性产品或者配菜料，把每一分成本的效益最大化。

而在于普遍欠缺的“主观因素”方面，经过调研，并结合与国外知名酒店业的通行做法，也发现了该企业同样存在这不足之处。

3.5其存在的主要问题有：

3.5.1酒店普通员工成本控制意识较为薄弱经过简单的询问和问卷调查，发现有51.8%的人不知“内部成本控制”的具体内容；有33.7%的人不知餐饮成本控制的基本流程；有78.9%的人认为公司应该加强普通员工内部成本控制的教育普及。

普通员工只认金钱和合法权利而不愿承担任何风险和责任，他们普遍认为，酒店成本控制是高管的责任，和自己无关，而这和企业的绩效考核机制是有关联的，理应加以完善和发展创新。

3.5.2成本控制机制不够完善，餐饮部的权责利不对称酒店总部常常以“营业额”指标考核餐饮部业绩。但是事实上，餐饮部是一个既创造收入又发生成本的相对独立的业务部门，理应视为利润中心管理，如此才能更有效地激发餐饮部控制成本的内在源动力，达到成本投入小、经济利益大的经营目的。

4研究结论

以上XYZ大酒店的餐饮成本控制模式结合其他酒店的典型做法，经实践的检验，是切实有效的。本文总结出以下五条成本控制的基本原则。

①满足需求原则：保证采购能够满足日常消耗；②适度库存原则：保证酒店的持续产出；③最低价格原则：在保证质量的情况下，以尽可能低的价格购买材料；④利润最大原则：以最小的代价，换取更高的收入；⑤风险最低原则：尽可能减少因意外情况带来的损失。

在具体操作层面上，XYZ大酒店的做法，可以总结出以下几点：①根据酒店的自身情况，制定成本控制制度；②建立完善监督与控制机制，明确各部门职责；③建立完善的采购制度，选择合适供应商，建立良好的合作关系；④制定并完善各生产标准，生产制度；⑤优化菜单结果，提高各种原材料利用率；⑥努力提高员工技能和素质，加强员工控制成本的意识；⑦采用现代化的管理方式。

而在主观方面，综上所述，本文认为还有待进一步改进：

4.1通过有效的激励手段加强酒店普通员工的成本控制意识，在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。如采用期权、小额股份分配、年终一次性节约奖等手段激励普通员工树立成本控制意识，同时，也需不断发展企业文化，将成本控制意识的培养纳入企业文化建设。

4.2不断完善成本控制机制，使权责利对称。要建立符合企业自身实际的组织结构和成本控制机制，餐饮部应视为利润中心管理，应以利润考核其业绩以激发餐饮部控制成本的内在源动力，以达到成本投入小、经济利益大的经营目的。

4.3建立完善的成本控制信息系统，实现成本管理计算机化。如采用用友、新中大等财务软件，以准确、及时、完整的收集信息、处理信息、使用信息，实现成本控制计算机化,提高成本管理效率。

总之，一个优秀的酒店企业必须进行严格的餐饮成本控制，在进行资金的再投入和地盘上扩张的同时，一定要苦练内功，通过强化内部管理，控制成本以降本增效，并且要注重发挥企业普通员工的主观能动性，如此才可在同行业中具备较强的竞争力，从而在竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]邵宏.《餐饮企业如何进行成本控制》.河北企业.2008年第七期.

[2]杨建华.《餐饮企业如何做好成本控制》.餐饮管理.2008.1

[3]赵怡琳.《酒店业成本控制问题研究》.财会研究.2007年第2期.

餐饮成本范文篇7

一、制定严格规范的采购制度和监督机制，利用计算机系统，以控制采购成本

做好酒店餐饮的采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节。为保证采购活动的顺利进行，应制定完善的采购制度，包括科学的采购管理组织机构、合理的岗位职责分工，使责任落实到每个采购人员；规范的采购流程包括采购范围的划分；询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序；严格的验收入库管理办法等等。

在采购制度中，运用互联网技术，建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系，可以更好地实施成本控制，降低采购成本，提高采购效率。利用互联网，及时掌握采购物品的价格，第一时间调整档案价格，另外，要和供应商建立良好的战略合作关系，采购到最低价格和新鲜的原材料。同时，对供应商的详细资料进行备案整理，以备查阅和评估。且需要定期走访市场，掌握第一手的信息。酒店还要根据需要进行实时采购，最大限度降低库存，从而减少资金占用和仓储成本。

为强化对采购人员的管理，应建立采购人员考核奖惩制度，鼓励采购人员发挥主观能动性，争取以最低价格买到符合质量、数量和时间要求的产品。同时，对不能以标准采购价格或高于档案价格完成采购任务的采购人员，如无特殊原因，则应该给予惩罚。

二、领导以身作则，带动员工提高成本控制意识，建立成本约束和激励机制

企业成本控制措施能否全面彻底执行，与领导的表率作用关系密切。在执行各项成本控制管理制度规定方面,如果能做到从上到下认真贯彻执行，自然会使成本控制深入公司日常各项具体运作中。

企业在领导的带动下重要的是要培养全员成本控制意识。加强饭店餐饮成本控制，首先要培养全员成本控制意识，加强成本效益观念。参与成本发生过程的全体员工树立节约开支、控制成本的观念是酒店餐饮做好成本管理工作的坚实基础。成本控制是酒店餐饮整体的工作，涉及到酒店的各个工作，因此，酒店的全体员工都得从自身做起，实行全员管理，全面考核。对那些造成成本节约的个人进行奖励，对那些造成成本超支的个人进行必要的惩罚。在各个工作环节、各个工作岗位的员工来说，是成本费用的直接有效控制者。企业领导必须在员工岗位培训和在教育培训过程中，培养员工的“股东精神”，树立“成本控制”意识，强化“廉洁奉公”的价值观，使成本控制制度深入人心，可以说没有员工积极主动的参与，再健全的成本控制制度也难取得理想的效果。只有全体员工从上到下组成一个全员成本管理的群体，形成一个人人为酒店，处处讲效益的氛围，才能使其在竞争中胜出。

三、制定完善的内部控制机制，实行分权控制，责任到人，进行有效的奖惩

酒店成本控制落实到具体工作中，需要有完善的组织机构，在组织建设中，需要组建各部门总监、经理、专业技术人员等，以增强成本控制组织的权威性。各个部门岗位确定明确的职责和分工，实行分权控制，责任到人，以便可以随时或定期考核奖惩各部门人员。

有了完善的组织机构的同时还需要建立符合本酒店实际的各项制度。如日常考勤考核制度、各项开支消耗的审批制度、各项设施的维修保养制度、各种材料物资的采购、验收、保管、领发制度及程序、报审批制度、毛利率控制办法、比价采购办法、集中采购办法和定期成本报告分析制度等成本费用控制制度，在各项制度中还要包括奖惩制度，对成本控制效果显著的予以重奖，对成本费用控制不力造成超支的要予以惩罚，只有这样才能真正调动员工节约成本、降低消耗的积极性。四、探索酒店价值创新，提升核心竞争力，开拓利润空间

在世界经济日趋一体化和竞争全球化的大背景下，尽管酒店企业的初始竞争条件如硬件设施、服务水平在企业竞争中起着重要作用，但一些新因素也开始发挥作用，那就是创新的思想和技术。根据我国酒店餐饮企业的现状与国际酒店业的发展趋势，要想既实现成本控制的目标，又能获取竞争优势，当务之急必须实施价值创新。

所谓价值创新是酒店企业基于对现实产品和顾客需求的分析，为顾客提供更大的价值，同时降低酒店企业的成本。其关键在于要敢于打破酒店行业惯例，去发掘全新的能给顾客带来价值的渠道，在不同的细分市场上提供差异化的产品与服务。酒店企业进行价值创新，可以通过以下方法首先是创造酒店新的价值曲线。酒店企业管理者应在考虑本行业提供的设施与服务哪些是可以取消的、哪些可以削减到行业标准之下、哪些应该提升到行业标准之上、哪些是从未提供过而应由企业自身创造。并以此为基础创造酒店业新的价值曲线，为顾客提供更大的价值。其次是让顾客参与服务过程。例如在酒店设置流水线和灵活的登记入住和结帐离店过程，在商务客房增设传真机、国际互联网、电脑等商务设施与服务，让顾客参与服务。这种做法可以削减在价值传递过程中的不一致性，在员工不足的情况下也可以增加服务项目，既节约了人工成本，也提高了顾客满意率。

通过实施价值创新，重点是抓住服务过程中的关键环节，既降低了酒店经营成本，也为顾客节约了不必要的支出，让顾客获得的服务物有所值，赢得了顾客的满意，让酒店在细分市场的竞争中获得竞争优势。

参考文献：

[1]曾繁英:新时期饭店餐饮成本控制的思考[J].2001.

[2]熊燕:论饭店餐饮成本控制[D].重庆大学,2006.

餐饮成本范文篇8

关键词：中小餐饮行业；成本控制；研究

一、中小餐饮行业成本的构成

（一）房租成本

房租成本是企业为了赢利而必须租赁场地的成本，这部分成本一般是按年交付的，属于公司的固定成本，对于公司来讲是一笔较大的资金流出，因为餐饮行业是一个现金流动性非常强的企业，一次性付一年的房租会减少公司很大一部分的现金流。

（二）人工成本

对于中小餐厅来说，其组织结构分为办公室和餐饮部两个部门。餐饮部又分为前厅和后厨两部分，其中前厅由吧台、传菜、经理和服务员组成。后厨由炒菜的主厨、负责配菜的员工，打荷的员工，凉菜师傅，做面的师傅和洗碗的员工组成。办公室由文员和会计以及主管组成。人工成本则是对以上人员付出的劳动报酬。

（三）原材料成本

原材料成本是一个餐厅很重要的支出。是属于餐厅的主营业务成本，主要包括餐厅日常经营所需要的各种食材、配料及相应的配套设备。

二、中小餐饮行业成本控制存在的问题

（一）房租成本控制存在的问题

对于很多中小餐饮企业来说，在房租的成本控制中存在片面追求市中心、商业区租房，希望以人流量来增加营业量，但是，这样做的风险是很大的，因为市中心、商业区虽然人流量大，但是商家也多竞争更是激烈，再加上这部分地区的房租成本也更高，中小餐饮企业在没有自己特色的情况下，往往不占优势，很难达到盈利的目的。另一种情况就是片面追求低价房租，但低价的房租往往面临着地理位置不好，房屋结构不好或者人流量少等情况。如果存在这种情况，企业也是很难达到盈利的目的。

（二）原材料成本控制存在的问题

第一，原材料在采购中存在的问题，首先,存在原材料价格浮动较大这一问题。原材料在餐饮企业成本中所占比重较大并且其采购价格浮动性也很大，并且餐饮企业的很大一部分原材料的新鲜程度难以控制及界定，其采购成本更是难以明确。其次，由于原材料价格浮动较大，所以会存在相关人员丧失独立性的可能。有很多的餐饮企业的采购相关人员为了自身利益而牺牲企业利益，与原材料销售人员互相勾结的情况。第二，原材料在验收中所存在的问题，对于中小餐饮行业来说，并没有专门的验收人员，一般都是配菜人员来兼任验收工作，这就存在了配菜人员正在工作的情况下同时需要验收入库，这种情况下，验收人员很难准确的验收购买回来的原材料是否符合质量要求。第三，原材料在库存中存在的问题，库存中，原材料存在堆放随意，无意中被损坏，增加成本的情况，但这种损耗不易被察觉，也无法责任到人。以及用料没有标准，完全靠厨师的个人经验，存在同一道菜耗用原材料量不同，成本不一的情况。还有就是原材料过期现象。

（三）人工成本存在的问题

人工费的成本控制存在问题通常不被管理者所重视。因为中小餐饮行业对其从业人员素质的要求并不高，尤其是服务员这一直接和客户所接触的岗位。这就出现了管理者不愿意在人工成本上投入过高，压低员工的工资的情况，这会直接造成餐厅招不到人，人员流失率高及厨师的水平有限无法满足客户要求等等的情况，对企业的持续发展破坏力很大

三、中小餐饮行业成本控制面临问题的解决措施

（一）房租水电成本控制存在问题的解决措施

对于房租的成本控制问题，一方面要从价格入手，首先要考虑自身的菜品所适宜的人群、价格定位，再去以此为基础找到所适宜的地段。另一方面要考虑企业的现金流情况，房租，在中小餐饮行业成本中所占的比重是相对较大的，要企业一次性拿出这么大一笔资金对企业的压力也是很大的，会在短期内减少企业的现金流量，所以，这就考验到了管理者的谈判技能、对资金合理支配的能力和成本控制的理念。最好与房东商量按月或季支付，或者是采取银行借款等方式来缓解企业的资金紧张问题，来保证企业拥有足够的现金流。

（二）原材料成本控制存在问题的解决措施

第一，采购环节的解决措施，首先，对于不同的订货量价格不同，量越大价格越低与原材料不利于存放这个矛盾可以采取联合采购这一方法。联合采购是一种委托专业采购服务机构来进行的采购行为。可以有效的降低采购的成本，形成规模效益，增强企业的议价行为，尤为适合中小餐饮行业。同时可减少相应的运输成本，其次，对于相关人员独立性存在风险较大的情况，更重要的是建立健全企业的管理制度，在管理上对权利进行制约，用制度来规范人。第二，验收环节的解决措施，对于验收工作不到位这一问题，毕竟中小餐饮行业人员有限，不可能配有专门的验收人员，那么只能尽量把采购验货时间和营业高峰期这两个时间段错开，让配菜人员有足够的时间来验收。第三，库存环节的解决措施，首先要把原材料规定存放地点，减少人为无意的损耗。其次，还要对存货按采购时间使用，尽量减少因使用不合理而造成的过期现象。另外，也要加强对厨师的培训，增强他们的专业技能，使其做到均匀用料，合理配置。

（三）人工成本存在问题的解决措施

要想解决人工成本所面临的问题，管理者首先得转变观念，不能片面追求最低的人工成本，因为低工资必定也意味着低的能力，在这个方面，中小餐饮企业或许可以向大型的餐饮企业学习，招收一部分学历素质较高的大学生来管理、经营餐厅。高的素质必然会为客人带来更好的用餐体验，进一步增加餐厅的利润。

结束语

综上所述，每一个行业都要顺应时代的发展做出改变，中小餐饮企业若是能主动在以上方面做好成本控制工作，必定会提高其盈利水平，促进行业发展。

参考文献：

[1]林宏卫．现代餐饮企业成本控制与分析[J]．黑龙江科技信息，2010，20：95．

[2]兰青燕．浅谈酒店业餐饮成本控制方法[J]．财会学习2016，07：11-12．

餐饮成本范文篇9

关键词：餐饮业成本控制措施

餐饮和客房是酒店营业的两大支柱。经销餐饮远比经销客房潜力大，效益好，因为餐饮不但面向酒店的住客，而且还面向当地的企业、机关、居民等。一家餐饮经销比较好的酒店，其餐饮收入往往赶上甚至超过客房营业收入。科学地组织餐饮成本控制可以提高餐厅的经营与管理水平，减少物质和劳动消耗，使餐厅获得较大的经济效益。餐饮成本控制关系到餐饮产品的质量和价格，关系到餐厅营业收入和利润，同时也关系到顾客的利益及满足顾客对餐饮质量和价格的需求，从而促进餐饮产品的销售。因此餐饮成本控制在酒店经营和管理中有着举足轻重的作用。

餐饮成本控制是指在餐饮生产经营中，管理人员按照餐厅规定的成本标准，对餐饮产品的各成本因素进行严格的监督和调节，及时揭示偏差并采取措施加以纠正，以将餐饮实际成本控制在计划范围之内，保证实现酒店的成本目标。餐饮业的成本结构，可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本，是指餐企在一定时期内耗用的原材料、调料和配料总成本，也是餐饮业务中最主要的支出。原材料是加工制作各种餐饮产品的主料，如面粉、大米、鸡、鸭、鱼、肉、海产品等；配料是指加工制作各种餐饮产品必要的辅助材料，以各种蔬菜为主；调料是指加工制作各种餐饮产品过程中附加的各种调味品，如油、盐、酱油、味精等。所谓间接成本，是指在产品加工制作过程中耗费的人工费、固定资产折旧费、管理费用等不计入产品成本的期间费用。由此可知，餐饮成本控制的范围，包括了直接成本和间接成本的控制，从财务分析上看，餐企的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料、调料和配料上，在餐饮经营中，保持和降低餐饮成本中的食品原材料成本和经营费用，尽量提高食品原材料成本的比例，使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求，更具竞争力，是保证餐厅经营效果、增强竞争能力的有效措施。那么如何有效地降低原材料的成本和损耗是餐饮成本控制的关键。笔者就直接成本的控制谈以下几点看法。

一、制定严格规范的采购制度以控制采购成本

原材料购入关系到饮食制品的成本大小以及质量的好坏，必须对其加强管理。既要保证生产服务的正常需要，又要保证不造成积压，尤其是容易腐烂和不宜长期储存的原材料，更应根据生产的需要和原材料本身的特点，有计划地组织采购，以防止损失和浪费。所以餐饮企业应制定以下采购制度。

（一）建立原材料采购计划和审批流程

1.厨师长或厨房部的负责人每天晚上根据本部门的需求、物资储备情况确定物资采购量，并填制“请购单”报送采购部门。

2.仓库部门在各种物品库存量到达最低界线时填写“请购单”。库存量最低界线，也称采购线，是酒店为保证供应，减少资金积压而确定的订货点的库存量，它主要根据各种物品的每日消耗数量、保存期限、进货难易程度以及从订货到进货入库的间隔天数等因素一一确定。采购计划由采购部门制订，报送财务部经理并呈报总经理批准后，以书面方式通知供货商。

（二）建立严格的采购询价报价体系

财务部设立专门的物价员，定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询，坚持货比三家的原则，对物资采购的报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根据市场行情每半个月公开报价一次，并召开定价例会，定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择；对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资，须附有经批准的采购单才能报账。

（三）建立严格的采购验货制度

1.设置专门的验收区域，包括验收办公室、检验测试装置和临时贮藏场地。另外，酒店应设置一种在验收时使用的印戳或标记以防重复点算。

2.验收人员一般从仓库、厨房及成本核算人员中选用，选用的人员必须具有酒店物品的基本知识，鉴别购进物品与订货单上的质量要求是否一致的能力和兢兢业业、踏踏实实的工作态度；必须熟悉酒店所规定的验收制度和验收标准，有权拒收质量低劣、规格不符的货品，有权拒收任何未经批准的物品采购。

3.验收程序，货品到后，验收人员根据订货单的内容做好两项工作：盘点数量和检查质量。盘点数量时应注意，如果是密封的容器，应逐个检查是否有启封的痕迹，并逐个过称，以防短缺；如果是袋装货品，应通过点数或称重，检查袋上印刷的重量是否与实际一致。全部货品的测试、检验、过磅、清点等工作应尽量在送货人在场时做完，以便一旦发现数量或质量的差错，有第三者在场认可。库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价，通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收，对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正；验货结束后库管员要填制验收单据，验收单通常有两种形势：一种是验收人员根据点收的货品自制一份验收清单；另一种是验收人员直接在送货人或供货商带来的一式三联的送货单据上盖章收讫。无论采取哪种形式的验收单据，都应做到收货单据清楚、明确、整洁，便于审核，防止字迹了草，模糊不清，乱涂乱改。验收工作完成后，将收货单和发票订在一起，送交财务部负责核准付款的人员。

（四）建立严格的出入库及领用制度

制定严格的库存管理出入库手续，以及各部门原辅料的领用制度，餐企经营所需购入的物资均须办理验收入库手续，所有的出库须先填制领料单，由部门负责人签字后生效，严禁无单领料或白条领料，严禁涂改领料单，由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象，一律追究相关人员责任。

（五）建立严格的报损报丢和存货清查制度

对于餐企经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制定严格的报损报丢制度，并制定合理的报损率，报损由部门主管上报财务、库管，按品名、规格、称斤两填写报损单，报损品种需由采购部经理鉴定分析后，签字报损；报损单汇总每天报总经理，对于超过规定报损率的要说明原因。每月末，财务部要对存货进行清查，这样一方面可以查清账实不符的原因，及时发现存货管理中存在的问题，并采取相应措施，建立和完善必要的手续和审核制度，保证存货的安全和完整；另一方面，可以了解库存的各种存货数量，检查分析企业各种存货有无超储积压现象，检查存货有无因储存时间太长而发生损坏变质现象，有利于及时处理上述现象，加快资金周转速度，提高流动资金周转率。

二、利用先进的酒店管理系统，实现标准化的餐饮成本核算体系

（一）制定切实可行的成本核算和成本控制制度

餐饮产品多为现做现卖，并且品种多，用料复杂，故很难对每一品种实际耗用原材料进行准确核算，客观上需要对各种饭菜制订一个合理的投料标准，即配料定额成本。配料定额成本是指单位饮食制品耗用原材料实物数量定额的货币价值，是由投料数量定额与投料单价组成，投料数量定额一般是按每道菜试制结果，考虑不同地区饮食习惯、风味特点并结合厨师经验，经过分析研究确定，财务部门要根据投料数量定额与投料单价制作出标准成本卡，以此作为衡量饮食产品用料，检查其质量，核算、监督并控制其成本水平的依据，并要经常地、不定期地对厨房部考核定额的执行情况，检查各菜品、主食的定额成本与实际成本有无差异，有无跑冒漏滴及因保管不善而发生原材料残损或变质现象。把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩，以提高厨师的节约积极性，从而大大提高酒店的经济效益。

（二）合理制订本酒店的毛利率

餐饮产品是一种特殊的商品，其价格的制定与毛利率的高低密切相关，毛利率合理与否直接影响酒店及消费者的切身利益。酒店要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率，并分档口制订毛利率以及上下浮动比例（比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的）。制定毛利率时既要认真研究客人的消费心理，考虑顾客对付出价格需要获取更多价值的要求，同时也要满足酒店获取合理利润的愿望。

（三）定期进行科学而准确的成本分析

财务部每月末要召开成本分析会，分析每一菜品、每一台、每一宴会、每一个档口的成本率，将各档口的成本与实现的收入进行对比，及时分析滞销菜品情况，对成本率高的项目进行统计分析，并编制成本日报表和成本分析报告书，还可以通过成熟的酒店管理系统实现成本分解，进销核对，通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本，并自动核减库存量，期末与库存管理系统提供的实际盘点报表进行比较分析，从而发现标准成本卡与实际成本之间的差距。此外，对于投入生产过程的原材料，在当月未全部消耗的情况下，正确计算月末厨房已领未用、或产品未销售原材料的结存额，这个计算的正确与否，直接影响本期已销餐饮产品成本计算的正确性，对酒店当期财务成果有着重要影响。

三、其他影响餐饮直接成本的因素分析

除上面介绍的原材料的采购和餐饮成本的计算方法外，影响餐饮直接成本的还有菜单的设计、制作的过程和服务的方法，每一阶段都与直接成本息息相关，自然应严加督导。

（一）菜单的设计菜单作为一种餐饮销售的信息传播媒介，在餐厅与顾客间起着重要的中介作用，它既是餐饮生产和服务的计划书，对餐厅的经营效益高低具有极其重要的影响，又是顾客进入餐厅后对餐厅认知的介绍书，直接提供顾客对菜品进行选择。所以设计菜单时不仅要考虑到菜品销售情况，更要考虑其赢利能力，如果菜的价格过高，顾客可能接受不了；如果菜的价格过低，又会影响毛利，甚至可能出现亏损。因此，设计菜单时，应适当降低高成本菜的毛利而提高低成本菜的毛利，以保证总体达到规定的毛利率。

（二）餐饮的制作制作人员一时疏忽，或温度、时间掌握不当，或份量计算错误，或处理方式失当，往往会造成食物的浪费而增加成本。因此要鼓励使用标准食谱和标准份量来严密地控制食物的充分利用。

（三）服务的方法没有标准器具提供使用，对于剩余的食物没有适当加以处理，对于食物卖出量与厨房出货量没有详细记录，延迟送食物给客人引起退单，都会造成食物的浪费和损耗，影响成本，所以预先规划妥善的服务流程，将有助于控制成本。

可见，餐饮成本控制需要所有与成本相关人员的参与，每位员工都要提高成本控制意识，充分认识到成本控制与增加餐饮销售额同等重要，认识到菜点加工的成本控制不仅关系到餐厅目前的利益，而且决定着酒店长期的稳定发展，与员工的切身利益息息相关。只有这样，全体员工才能积极主动地按要求的成本控制方法进行工作。此外，餐饮成本控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上，应当有一套贯穿于所有环节的成本控制流程和制度，以提高经营管理水平，降低餐饮经营成本，力求最大利润，进而有效地达到经济效益与社会效益双丰收的酒店经营目标。

餐饮成本控制，除保持成本不上升外，可能更多的是希望成本每年都有一定的降低幅度，但成本降低总有一个限度，成本降低到一定程度后，餐企只有从创新着手来降低成本。从技术创新上降低原料用量或寻找新的、价格低的菜品原料替代原有的、价格较高的原料；从工艺创新上提高原料利用率，降低原料的损耗量，提高成品率或一级品率；从工作流程和管理方式创新上提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量；从营销方式创新上增加销量，降低单位产品的营销成本。只有不断创新，用有效的激励方式来鼓励创新，才是餐企不断降低成本的根本出路。

参考文献：

餐饮成本范文篇10

每个酒店餐饮企业都知道“成本控制”与经济效益的关系，但由于受主、客观因素的制约，控制效果不甚理想。有的则因经营不善，致使成本增加或产生了不应有的成本。其问题主要表现在：1.1原始、机械的成本控制指标误导企业的科学管理，制约其经营、调控能力

目前，酒店餐饮内对餐饮营业成本的管理方法很简单，大多实行毛利控制法（成本核算的目标为销售毛利率），该方法存在以下缺陷：①在经营中，因受不同档次销售产品结构变动的影响，当毛利率水平较高的种类所占的销售比重大时，总体毛利水平较高，容易掩盖毛利率水平较低种类的成本管理情况。②机械的追求餐饮成本率指标导致失去本可占领的市场份额。1.2惯用的酒店餐饮成本核算方法存在缺陷

酒店餐饮成本的核算一般采用“存记耗”方法，即“实际成本”等于领用成本减去剩余成本。这种方法简单便捷，但它存在明显不足，即难以反映各种产品的实际成本是否合理，是否存在浪费，成本增加了也不知道，结算结果不能体现真正的“成本”，其实是一笔糊涂账。1.3认识上存在的误区——不该提倡的“成本最低化模式”

“成本最低化模式”几乎是中、小型酒店餐饮业追求的目标模式，认为进货价格成本越低越好，从而忽视了把好原材料质量关，势必影响餐饮质量和企业信誉。1.4主次不清，分工不合理，考核机制不健全

有些酒店餐饮业部门之间主次不清，分工不明确，如：餐饮部只顾及质量，不管价格；财务部只顾及价格，不管质量；有的则在采购环节出现漏洞，直接抬高了产品的成本；有些产品虽然成本降低了，但是质量下降了，最终也将导致成本增加。1.5忽视培育和建立经营“信誉”，致使产生“信誉成本”

信誉是企业的无形资产，是生存与发展的基础。但是，在一般的中、小型餐饮企业中，“信誉”往往让企业家们有意或无意的忽视了。而建立和培育经营信誉是需要资本投入和塑造良好企业文化的。未能很好建立良好经营信誉的酒店餐饮企业，在市场经济条件下和激烈残酷竞争环境中，很难找到立足点，将使企业陷入生存危机，其代价将十分惨重。2加强成本管理，提高酒店餐饮业竞争能力的措施

为掌控好“成本控制”这根杠杆，提高中、小型酒店餐饮企业“成本控制”能力，提出如下对策：2.1改进和应用传统的成本控制法，实施标准化生产

利用计算机软件技术的支持，准确计算原材料的有效利用率和销售实际毛利率，分析定额成本与实际营业成本的差异，掌控成本管理绩效，指导对原材料的成本控制。其中包含以下几个方面：①合理控制原材料成本。②科学用料节约成本。③达到物尽其用。④提倡厉行节约，保证质量。这不仅可以保证饮食制品的质量，也可以使成本控制更加真实有效。2.2应用现代科技实施信息化管理，提高成本管理的有效性

科技化管理已成为提高餐饮行业管理水平的发展趋势。根据酒店的经营规模，应用导入信息技术对部门和员工实行科学定编，动态用人，全员参与，把各项经营指标分解到每一个人，定期考核，并把其考核绩效与经济利益挂钩，有奖有罚，提高职员的积极性。在经营管理中，主要以科学、有效控制餐饮成本费用为目标，对经营中的每一个细节进行精细化管理，无论是接待大型宴会还是一般客户，都应详尽安排，周密测算，杜绝浪费，保证每一分付出都能获得回报。2.3建立有效的价格与原料质量监控体系，有效抵御市场风险

首先，选择可靠供应商。

其次，建立抵御市场风险的定价制度。一般情况下，供应商提供的原材料价格应低于市场正常的零售价格。如因市场波动需要调整的，经双方协商，供应商必须在调整期前2天提供报价单，采购员与成本会计协同对各种原料进行采价，填报原料市场价格表；餐饮总监、成本经理根据报价与市场价格表在合同规定的低于零售价一定比例的范围内，确认最后定价，报财务总监、总经理备查；价格确认后，由成本会计输入电脑执行实施。以尽可能规避市场价格波动的影响。

最后，建立严格的原料质量检验程序。在验收过程中，验收人员应认真检查原料的质量，包括保质期、鲜活度、加工情况、等级等是否符合采购单的要求，贵重原料如燕窝、鱼翅等必须由专业的行政总厨负责检验通过。

价格与原料质量监控体系的建立，能有效的抵御市场风险，帮助酒店控制进货成本，降低了价格，很好地保证了所进原料的质量，两全其美。2.4耗量控制的标准化和程序化

餐饮耗量成本控制必须做到标准化、程序化，并严格执行。做到：

2.4.1实行定量采购核定。各厨房主厨须在进货前一天进行职业判断，根据原料的剩余情况、次日预定用量、淡旺季状况、菜肴受欢迎程度，提出次日原料申请单，报行政总厨审批后，交采购通知供应商次日按量送货。进货时必须通过验收员、专业采购员、仓管员等按程序进货，保证原料的数量和质量。贵重原料需报财务总监与总经理审批。

2.4.2确保仓贮安全。仓库管理员保证原料仓库卫生，按原料贮藏特点分别处理、贮存。对积压时间较长(一般1个月)的食品应及时上报，通过成本经理与餐饮总监的沟通，及时消化存量，避免不必要的损失。

2.4.3严格执行原材料领用制度。一般情况下，厨师从仓库领用原料，填写仓库领料单，由行政总厨审批；厨师从厨房二级库领取，需填厨房领料单，由主厨审批。贵重原料领用需餐饮总监审批。

2.4.4实行专业标准配送。应制作标准菜谱，详细记录每道菜肴制作所需的各种原料的数量，也是标准成本计算的基础。在实际运用中，必须熟悉各种菜肴的标准食谱卡，严格按照规定的用量配送原料。这是食品耗量控制中较关键的一环。

2.4.5建立日清月结制度。日清：由厨师各班次汇总当日使用原料的领货量和剩余量，填写每日食品耗量表(附电脑打印的点菜单)，由成本会计输入电脑，计算出当日实际成本。月结：月末，由成本会计根据电脑内剩余数量盘点贮藏库房食品是否相符合。

2.4.6应用标准成本分析法有效控制成本。标准成本按成本控制子系统中的标准成本管理程序计算：调用当日销售菜肴的标准食谱卡，根据当日菜肴销售量，按销售量乘以每份菜肴各种原料的配置量，计算当日各种原料的标准耗量，再调用原料的价格，按耗量乘以价格，计算出当日标准成本。并将当日实际成本数据与之对比，形成标准成本完成情况分析报表，找出差距，对于差距较大的原料，应查找原因，解决工作中存在的问题，缩小实际成本与标准成本的差距，从而实现成本的有效控制。

2.4.7认真做好饮品耗量控制。主要采取“以销计耗”方法，这样比较简便，但必须认真、细致，否则也会忙中出错。2.5科学认识和应用“成本最低化”策略

传统观点片面的把控制成本理解为减少成本支出的绝对额和降低成本率。不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市场。我认为应该根据竞争形势的要求，通过培育并发挥自身的优势和优质、特色服务，才能增强参与竞争的能力。2.6健全责任机制，保证经营管理运作顺畅，有效控制成本首先，建立市场询价、定价机制，成立专门的成本控制小组。在此基础上，由多部门共同参与组织召开定货会，决定合理价格。同时，要确立以就地采购为主、异地采购为辅的基本原则，就地取材。这样，既能保证原材料的新鲜度和质量，又能减少成本费用，将成本控制在最低的限度。

其次，仓库管理员应恪尽职守，努力降低耗损率。仓库管理员应全面掌握原料仓库中原材料的种类、特点、数量等情况，做到有效、安全供给，把原料的耗损控制在最低限度。

再次，充分发挥后厨职能，提高原材料的利用率。厨师长应该配合财务部门作好“标准配方卡”，并定期或不定期对后厨考核定额执行情况进行检查，分析各菜品、主食的定额成本与实际操作有无差异，把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩，提高厨师的节约积极性。厨师长应该加强员工的爱岗敬业教育，应该尊重关心下级，增强凝聚力和战斗力。2.7建立良好信誉，控制信誉成本2.7.1建设良好的经营环境

中、小型酒店餐饮业虽然不可能像大型、高级酒店那样富丽堂皇，但起码要有如下条件：一是餐饮楼层宽畅明亮，餐桌间隔比较合理；二是设计以简便、明亮、适用为主，恰当地方设置一些摆设，让消费者在比较热闹的环境中又可感受到另一种优雅；三是有条件的须备有停车场，方便有车人士；四是餐厅、餐具及酒店周围环境必须保持干净、整洁、卫生。这是顾客的第一感观，也是吸引顾客、留住顾客的基本条件。

2.7.2保持良好的精神面貌

酒店是消费场所，每天迎来送往，迎新送旧，熟客新客都是客，要做到保持良好的精神风貌，笑容可掬，让人有宾至如归的感觉，留客要留“心”。2.7.3保证良好的服务质量

要信守“以客为本”的经营理念，酒店工作人员应熟悉各方面的情况，不能“一问三不知”；再者，服务员对顾客要做到随叫随到，服务周到、尽心尽力，笑脸相迎、笑脸相送等等。2.7.4施行良好的情感沟通

要建立企业与宾客相互沟通机制，从经理到一般员工全员参与。可以寻找适当时机恰如其分的与宾客进行语言交流，也可策划一些文明的文娱活动。在交流中建立感情，发现不足，改进服务，达到文明、和谐的效果。2.7.5坚持良好的经营作风

要坚持文明经营，诚信经营，诚信定价，诚信结账，让宾客吃得明白，“给”得明白。市场经济是动态的，原材料进货价格也随着不同的季节和品种而波动。但如果对应顾客的菜肴也在不断的波动，便失却了诚信。为保持高的经营诚信度，应在酒店经营收入中划出一定的利润比例建立“诚信风险基金”，用于平抑市场波动及经营价格，保持经营价格平稳和作为酒店员工的奖励资金。2.7.6启动名牌、无公害战略

创品牌是办好酒店的着眼点，办酒店必须办出特色，菜不一定十分珍贵，但一定要有特色。因为特色就是品牌，就是竞争力。随着经济的不断发展，人民生活水平的不断提高，食品安全已经成为时尚。餐饮企业应把创新特色菜、无公害菜作为诚信建设、竞争力建设的重要内容。2.7.7树立良好的学习风气

当前，各地酒楼林立，能够生存下去，就说明各有特点，各有优势。包括经营管理、菜肴特色、价格优势等等，都有值得学习和借鉴的地方。走出去，请进来，重视学习他人的特点和长处，不断地改善经营，就能不断提高自己、发展自己。3案例分析3.1浙江开元旅业集团案例介绍

浙江开元旅业集团从一家县政府招待所起步，到目前已发展成为一个以酒店业为主导产业、房地产业为支柱产业，并经营建材业和其他相关产业的大型企业集团。它声誉卓著、实力雄厚，在杭州、宁波、台州、上海等地拥有下属企业30余家，已跻身中国民营企业500强、中国饭店业集团20强、中国房地产企业100强之列。在业界内，它被誉为“中国饭店业品牌先锋”，走出了一条独具特色的创业发展之路。开元旅业集团能发展到目前的规模和水平，凭借的就是确立了“创造特色、打造品牌；关注客户，用心服务”的经营理念和“勤奋、严谨、争先、关爱”的行为准则。其中，该企业的餐饮成本控制方法规范、科学、严谨，值得研究。

该企业2004年餐饮经营收入达2.8亿元，达到总营收的45.4%，比重之大，为国内酒店业鲜见。其管理者认为，在宏观经济环境下，市场竞争日趋激烈，高利润时代已成过去，要更好发展，就要从内部管理抓利润，在加强财务管理、降低成本中获得最大的利润。这就是新形势下餐饮行业生存与发展的出发点和归宿。

开元旅业集团酒店是怎样控制其餐饮成本的呢？归结起来主要有以下几点：

①采购环节——计划采购、预先控制。由于对各种原材料都制定标准，保证了所采购的原材料的品质与规格。由于投标人、定价人及采购部三方都有制约，在采购交易过程中有很高的透明度，降低了交易三方从中获取不正当利益的可能性，保证了采购的低成本和采购材料的高质量。

②库存环节——有效降低库存成本。这样能相应的减少库存成本，加大现金流量，最终实现酒店的稳步发展。

③生产环节——标准化作业控制损耗，建立标准就是对生产质量、产品成本进行量化，并用于检查和指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。

另外，该企业成本控制措施还有：全员管理；以信息技术控制餐饮成本；严把进货关；加强培训提高销售水平等。总之，开元旅业集团酒店的餐饮成本控制措施就是坚持一个原则：“要在既定的产品定位和产品标准的前提下，去控制成本，并注重目标。”

4总结

中、小型酒店餐饮企业应引进新型的经营理念，确立科学的发展观念，以“科学发展观”、“以人为本”建立起科学的成本控制体系。以降低生产成本、提高经济效益为目标，紧紧地把好、掌控好“成本控制”这条主线。要高度重视建立良好的企业经营信誉，创新企业管理机制，通过加强管理、充分调动企业全体员工的积极性，全面提高企业的经营能力、发展能力和竞争能力，最终使企业进入一条顺畅的发展轨道，提高到一个新的经营管理水平。

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