标杆单位范文10篇

标杆单位范文篇1

班组建设标杆单位创建工作是提高企业管理水平，促进企业全面健康发展的重要措施、重要途径。此项工作开展以来，我局坚持行政为主负总责、工会牵头具体抓、部门班组各负其责、员工全面参与的创建思路，班组建设标杆单位创建工作取得了一定的效果。

为积极响应本次动员会议号召，深入推进班组建设标杆单位创建工作，我代表澧县电力局表态如下：

一是加大宣贯力度，营造创建氛围，在认识上进一步提高。我们将借此次会议的东风，在全局掀起创建工作新高潮，营造出浓厚的创建氛围。会后我们将迅速宣贯会议精神，以部门和班组为单位，认真学习省公司王主席、市局李局长的重要讲话和张主席的工作报告精神，对创建标准和考核办法组织再学习，在加深理解的基础上进一步抓落实，以此进一步统一思想、提高认识，切实增强全员创建工作的紧迫感和责任感。

二是突出工作重点，推进标准化建设，在落实上进一步加强。始终将安全生产、经营管理和党风廉政建设三项责任制作为重点，确保三项责任制不出任何事故与障碍。始终将班组建设作为着力点，落实本局制定的班组长管理办法，不断夯实班组管理基础，创造班组工作特色，打造品牌班组，树立班组品牌。始终将标准化建设作为抓手，规范员工作业行为，规范企业管理流程，全面推进标准化建设，努力实现“两个固化”。

三是抓好检查督导，定期通报情况，在考核上进一步严格。此次会议之后，我们将在前段实行创建工作责任制的基础上，进一步分解指标、细化任务、明确责任、落实考核，坚持每周由班长开展一次自查回头看，每月由部门对班组建设工作进行一次督促检查，并纳入班组绩效考核，每季度由局组织对创建工作进行一次全面检查，通报检查情况，落实重奖重罚。

标杆单位范文篇2

班组建设标杆单位创建工作是提高企业管理水平，促进企业全面健康发展的重要措施、重要途径。此项工作开展以来，我局坚持行政为主负总责、工会牵头具体抓、部门班组各负其责、员工全面参与的创建思路，班组建设标杆单位创建工作取得了一定的效果。

为积极响应本次动员会议号召，深入推进班组建设标杆单位创建工作，我代表澧县电力局表态如下：

一是加大宣贯力度，营造创建氛围，在认识上进一步提高。我们将借此次会议的东风，在全局掀起创建工作新高潮，营造出浓厚的创建氛围。会后我们将迅速宣贯会议精神，以部门和班组为单位，认真学习省公司王主席、市局李局长的重要讲话和张主席的工作报告精神，对创建标准和考核办法组织再学习，在加深理解的基础上进一步抓落实，以此进一步统一思想、提高认识，切实增强全员创建工作的紧迫感和责任感。

二是突出工作重点，推进标准化建设，在落实上进一步加强。始终将安全生产、经营管理和党风廉政建设三项责任制作为重点，确保三项责任制不出任何事故与障碍。始终将班组建设作为着力点，落实本局制定的班组长管理办法，不断夯实班组管理基础，创造班组工作特色，打造品牌班组，树立班组品牌。始终将标准化建设作为抓手，规范员工作业行为，规范企业管理流程，全面推进标准化建设，努力实现“两个固化”。

三是抓好检查督导，定期通报情况，在考核上进一步严格。此次会议之后，我们将在前段实行创建工作责任制的基础上，进一步分解指标、细化任务、明确责任、落实考核，坚持每周由班长开展一次自查回头看，每月由部门对班组建设工作进行一次督促检查，并纳入班组绩效考核，每季度由局组织对创建工作进行一次全面检查，通报检查情况，落实重奖重罚。

标杆单位范文篇3

一、目标要求

通过“对标学习、创优争先”活动，组织引导全街道党员干部对照标准争先进、瞄准一流创标杆，进一步优化服务环境、完善服务措施、提高服务质量，确保活动让群众受益，使为民服务创优争先活动制度化常态化。

二、方法步骤

“对标学习、创优争先”活动，要紧密结合街道实际，认真开展对标、创标、评标活动，树立和挖掘先进典型，通过公开承诺、佩戴党徽、志愿服务、典型引领等具各种载体和形式，强化各项措施，进一步激发创优争先和为民服务的动力，真正做到让人民群众得实惠。

（一）选定各类典型，科学建标。

1．确立一批标杆。围绕学习思想理念、改革创新、转型升级、产业发展、社会管理、城市建设等方面有先进做法和经验的单位，将厦门市区街道作为标杆单位，使全街道机关干部都有赶超目标，都有可学可比的对象。

2．建立一个标准。根据厦门市区街道情况，确定集体标杆和部门标杆，集体标杆围绕思想理念、改革创新、转型升级、产业发展、社会管理、城市建设、发展环境、破解瓶颈、推动落实、团队合作意识、年度工作目标完成情况等方面制定标准；部门标杆围绕责任、奉献、学习、务实、创新、廉洁自律等方面制定标准，让广大党员干部对照标杆标准，能够看得见、摸得着、学得来。

3．公示一批标杆。对确立的标杆的集体和部门，标杆标准通过文件、会议、公开栏等形式全面公开，进一步营造见贤思齐、争创一流的浓厚氛围。

（二）对照标杆标准，认真创标。

1．自我对标。全体机关干部对照先进标准和标杆，查找自己的“短板”和“软肋”，并积极剖析原因、主动整改。通过开展“四比”活动，比奉献、比责任、比学习、比创新，形成比学赶超生动局面，发挥一个标杆一面旗帜的引领作用，带领其他党员干部进一步向标杆看齐，实现带动一片、提升一批的目标，让人人都有机会当标杆、人人都能当标杆。

2．标杆宣讲。通过公开栏宣传标杆的先进事迹，以先进的事迹感染人、鼓舞人、激励人，进一步激发全体党员干部创优争先的热情和积极性，努力建设一支政治强、业务精、服务优的党员队伍。

三、加强组织领导

（一）强化组织责任。党工委将切实加强领导，成立以党工委书记为组长，党工委副书记为副组长，其他班子成员和部门负责人为成员的领导小组，扎实做好“对标学习、创优争先”活动的组织、推动工作。紧密结合业务工作，积极借鉴对标单位的先进经验，根据本单位特点制定具体实施意见，明确目标任务、活动载体和工作要求。

标杆单位范文篇4

**供电局班组建设工作一直得到了**供电局党、政、工、相关职能部室及基层单位的大力支持。**供电局不但成立了以局长为组长，副局长、总工和工会主席为副组长，相关职能部室为成员的班组建设领导小组，并将班组建设办公室设在由局工会办公室，由局工会办公室负责班组建设的组织、协调、检查、评比、表彰等日常管理工作，而且先后出台了《**供电局班组建设实施细则》、《**供电局一流班组考核内容及评分标准》、《关于进一步统一班组记录的通知》、《**供电局一流班组动态管理办法》和《**供电局**年创建标杆班组实施方案》等班组建设文件，规范了班组建设的科学化、规范化和实用化。

特别是在市公司提出创建标杆班组后，**局加大了班组建设的力度。机关相关职能部室、基层单位和局班组建设办公室每月都严格按照《**供电局一流班组动态管理办法》对基层单位的班组建设情况进行抽查，并在抽查的过程中对存在的问题及时向班组指出，提出限期整改要求，并将抽查结果反馈到班组建设办公室，由班组建设办公室每月初通过OA办公系统向全局通报上月的班组建设抽查情况。到目前为止，共抽查班组73次，发出班组建设整改通知书3份，通报批评1次，考核1次，召开班组建设工作会议1次，对标杆班组创建对象班组长培训1次。

从抽查的情况来看，主要存在的问题有：班组安全学习车间领导及车间安全员审阅不及时；政治学习简单；班组网页更新不及时；技术培训(包括技术问答、技术考问讲解、技术问答栏等)有做过场、走形式的现象；班务公开不规范；

仓库、材料(领回、使用)管理不规范；安全教育培训计划不具体；危险点分析与控制不结合实际；班前班后会流于形式；班组日常基础工作没有文字记载：对发现的问题整改不及时等等。

二、基层班组对标杆班组的态度

(一)当我们提出“目前创建标杆班组的时机是否成熟？”时，有40%的班组认为成熟，他们认为：创建标杆班组从大的方面来说是创建“一强三优”现代公司的需要，是现在正在开展的同业对标的需要；从小的方面来说一流班组建设已经搞了两、三年了，也积累了一定的经验，特别是普通班组与一流班组无论是在班组日常管理，技术业务培训、劳动纪律管理，还是班员工作能力等方面相比还是有很大的差距。有60%的班组认为时机不成熟，这部分班组主要来自至今还没有达到市公司一流班组标准的班组，他们认为我们一流班组都还没有达到，要想达到标杆班组标准没有信心，甚至没有去想过。

(二)当我们提出“你是如何看待创建标杆班组的?”问题时，有60%的认为创建标杆班组无论是提高班组基础管理水平、提高职工业务素质、促进职工学习积极性，特别是在提高企业整体水平方面非常有必要；有25%的认为我们班要达到标杆班组标准起码还要等5年，现在没考虑；还有15%的职工认为无论是创建一流班组还是标杆班组都是做形式走过场，理由是我们现在的生产任务都完不成，哪里还要时间去完善资料、做记录、开展工会活动？

(三)当我们提出“你认为创建标杆班组的困难主要有哪些？”时，有5%的认为领导不重视，反映在领导喊得凶，指导得少；30%的认为班组硬件不行，主要反映在办公环境差，班组计算机配置低等；有20%的认为班组长作用发挥不好，突出主要反映在班组建设的日常管理工作中不主动去干，也不主动向班员交待；有45%的认为班员配合能力差，主要反映在只管将自己的事情做好，很少过问其他班员的工作做得怎么样。

(四)当我们提出“你认为标杆班组与一流班组的区别是什么？”时，有80%的认为标杆班组比一流班组要求更高，只要按照一流班组的标准去做，至于能否达到时由考评组说了算；有20%的认为标杆班组不只是要求比一流班组要求高，而是要将班组的管理、执行能力、学习氛围等形成一种文化，要让我们的班员自觉地参与到班组的管理中去，他最关心的是标杆班组到底有哪些具体指标？

(五)当我们提出“你认为在创建标杆班组过程中最需要哪些方面的支持？”时，答案很多，但集中体现在需要领导的重视、各相关职能部室要多到班组进行指导、班组反映的问题要及时解决、班组建设考核一定要过硬。

(六)当我们提出“你认为标杆班组的指标应从哪些方面来体现？又如何来进行衡量？”时，这一问题难到了不少的人，很少有人说出具体的，要么是起码不出安全事故，圆满完成全年生产任务，就是班组团结等等。

(七)当我们最后提出“你认为‘检查前累，检查中忧虑重重，检查后如负释重’是某些班组对一流班组检查的感想，你是如何想的？”有85%的选择了赞同，并说非常生动，这是典型的应付心理，如果我们把班组建设工作看成是班组的日常工作，那么绝不会存在这种心理，好像评得上评不上一流班组完全靠的是运气一样；有15%的没有这种感觉，因为他们班组建设的日常工作做得非常扎实，并夸下海口：“随时可以来检查，多指导，我们怕的是做得不好！”。

三、对创建标杆班组的几点建议

从对基层班组的调查中，我们不难发现，标杆班组目前需要解决四个最大的问题，一是目的不明确，二是信心不足，三是无从下手，四是指标不明确。笔者认为在创建标杆班组的过程中我们应从以下几方面来入手：

(一)什么是标杆管理?实行标杆管理的意义何在?标杆管理由英文Benchmarking一词翻译而来，也有人译为基准管理、参照管理、典范借鉴或定标比超等。在整个历史中，人类已经开发出了一系列制定、维持及改进绩效标准的方法和工具。渴望改进绩效并取得实际改进的历史可以追溯到很早以前，来自工业史的许多实例可以看作是标杆管理的史前形式。自从标杆管理于1979年在施乐公司正式“诞生”以来，已为许多企业所接受，并逐渐风靡世界。据统计，世界500强企业中90%以上都已经建立了较为完善的标杆管理体系。标杆管理是市场经济发展的产物，是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具；是一种能引发新观点、激起创新的管理工具。企业要生存，要获得竞争优势，就要全面实施标杆管理。

在电力企业班组实行标杆管理，不但是创建“一强三优”现代公司的需要，也是提升我们班组实现现代化管理的重要手段。标杆班组不是走形式、做过场的体现，而是使班组的日常管理走上正规化、规范化和科学化，达到全面提高生产力的目标。

(二)标杆班组并不是高不可攀。无论是一流班组建设，还是标杆班组建设其实就是平时工作的体现。即使不搞一流班组建设和标杆班组建设，我们的日常工作仍然要做，如安全学习、政治学习、班组民主管理、班务公开、技术培训等等一系列的工作，也许在没有开展一流班组建设和标杆班组建设以前，我们没有用书目文字的东西记录下来，可是开展了这两项工作以后，就要求必须要将这些工作用书目的文字材料来记录、来反映我们的工作，并作为考核一流班组和标杆班组的具体依据。所以标杆班组并不是达不到，只是我们把它想象得太神秘罢了。当然，反过来，如果怀有应付心理或者完成任务的心理，那么的标杆班组建设就取不到实效，与我们开展标杆班组的初衷是相悖的。

(三)要正确引导班组开展标杆班组创建。标杆班组创建一定要在班组自愿的原则基础上开展，首先要将那些条件已经成熟的进行标杆班组验收，及时命名，起好激励作用；然后对基本符合条件的，要着力进行重点指导，争取尽快建成标杆班组；对根本不符合条件的，要督促班组经常对照《一流班组管理办法》进行自查、整改，逐步向一流班组靠拢，然后再向标杆班组看齐。我们在进行这些工作的时候，要做好以下“六坚持、六杜绝”。

坚持自愿申报的原则，杜绝下任务、压指标。如不这样会产生两种不良影响，一是班组反感，二是班组会认为是你要我建的，这样会对创建质量大打折扣。

坚持循序渐进的原则，杜绝一刀切。标杆班组本来是成熟一个验收一个，千万不要有标杆班组越多，就越能证明这个单位的管理能力越好的观念，如果有这种观念，那么我们就会犯只讲数量，不讲质量的大忌，这样，我们的创建工作就会失去它本来的意义。

坚持正面引导，杜绝一棍子打死。对在班组建设日常工作中发现的问题，在肯定取得成绩的同时，要正面提出整改措施，不要对存在的问题夸大，也不要说班组这样也不行，那样也不行，这样会对班组的创建工作打消积极性。

坚持深入基层、勤指导、勤督促，杜绝闭门造车、坐阵指挥。无论是从事班组管理的人或部门，都要经常深入基层、深入班组，倾听基层班组的呼声，了解基层班组的需求，掌握开展动态，及时了解标杆班组建设过程中存在的问题，摸索班组建设经验。如果我们整天坐在办公室，足不出户，那么只能是睁眼瞎，基层班组会说我们官僚主义思想严重。

坚持及时总结，杜绝经验办事。标杆班组建设工作是一项全新的工作内容，无论是标杆班组的指标分解、标杆班组的管理，还是如何与同业对标进行有机的结合和统一，都需要我们不断的总结，总结哪些指标最能体现班组管理的能力，如何开展标杆班组更具科学性和可操作性。千万不要用在一流班组建设过程中所取得的自认为是经验的经验去指导标杆班组工作，这样就会犯经验主义的错误。

坚持常态管理，杜绝终身制。这对于标杆班组建设走上日常化、科学化和规范化具有非常重要的意义，特别是在激励先进，鞭策后进方面具有积极意义。

(四)建立科学的，符合班组实际的标杆班组考核指标体系，这是创建标杆班组的核心。在建立考核指标体系的过程中我们要遵循以下原则。

一是坚持多调研、多倾听的原则。多调研就是要在众多的班组中发现共性指标，在同一专业中找出该专业的共同指标。多倾听，就是在找出这些指标的同时要倾听一线班组的意见，看这些指标是否可行，如不行，又如何加以修正等等。

二是坚持可操作性的原则。在制订指标体系时要杜绝模棱两可的指标出现，如在制订安全考核指标时说要每周开展一次安全学习，又不对安全学习做任何的要求，这样又如何取得班组安全活动的实效呢?

三是坚持区别对待的原则。也就是说同一指标对于不同的专业也许就有不同的要求，如安全运行天数要求调度运行达到3000天，那么对于检修专业的变电检修班组也许就是1500天，而对于同样属于检修的继电保护班组也许就是1000天或800天等等，因为在制订指标的时候要考虑他的工作性质，因为工作性质往往会决定发生事故的可能性大小。

标杆单位范文篇5

[关键词]成本标杆;炼油;应用

1成本标杆管理概述

1.1成本标杆管理的含义

成本标杆管理是以成本管理方面具有较强竞争能力的企业为标杆，将本企业的某些成本与这些企业进行比较，找出自身的差距，选取改进的最优策略并予以实施，在总结实施结果的基础上再展开新一轮的成本标杆管理。

1.2成本标杆管理的主要内容

从企业的角度，成本标杆管理可分为三部分:生产经营过程成本标杆管理、组织成本标杆管理和运行过程成本标杆管理。

(1)生产经营过程成本标杆管理

该类成本标杆管理是通过集中分析生产率和直接成本的结构，并选择相应的标杆企业来进行的。在这类成本标杆管理中，定量的因素较强，如吨油现金加工费指标、吨油修理费指标等。

(2)组织成本标杆管理

该类成本标杆管理主要是用来比较同类企业之间的间接成本结构和人员效率两个方面。其中，间接成本是一个定量的指标，如吨油管理费用、吨油销售费用等;而人员效率则是一个定性的指标，涉及职能和设备运行中的劳动密集程度。

(3)运行过程成本标杆管理

该类成本标杆管理主要是用来改进企业的行政和计划工作程序。通常采用的基本都是定性指标，如用于业务处理方面的成本标杆指标有发货手续、发票处理方式、报销程序等;用于战略控制方面的标杆指标有政策制定、预算方案(这里是指编制预算的思路和原则，并非指具体的编制过程和数据)、资本配置和业绩评价等。

1.2成本标杆法的种类

成本标杆法是一种以比较和衡量产品、服务及经营管理为基本内涵的管理方法。按榜样对象的不同可以分为以下几类:

第一，竞争标杆法。以企业的竞争对手为榜样的标杆法。

第二，内部标杆法。以企业内部业绩优秀的部门作为榜样的标杆法。

第三，职能标杆法。与企业同行业的重点企业或其他企业合作，以其优秀的职能运作为榜样的标杆法。

第四，流程标杆法。以最佳作业流程为榜样的标杆法，以其他企业具有周期短、效率高、环节少等特点的作业流程为榜样改进企业自身的作业流程。

本人认为依据国内炼油行业的管理现状和生产经营特点，应首先采用竞争标杆法和内部标杆法相结合的方法进行具体实施。

2炼油行业实施成本标杆管理的必要性和可行性分析

2.1实施成本标杆管理的必要性

根据企业竞争能力理论，每一个先进企业所具有的能力大致可分为两类，一类是在短期内易于被其他企业所模仿的能力，另一类是很难在短期内被其他企业所模仿的能力。成本标杆管理实际上就是企业针对其他企业的第一类成本管理能力进行模仿的循环往复的过程。目前，在炼油行业实施成本标杆管理的必要性体现在以下三个方面。第一，符合目前地区公司的企业定位和中石油全面打造具有国际竞争力的跨国企业集团的要求。企业重组后，地区公司作为非法人单位，应定位为成本管理中心，在目前财务集中管理的体制下，财务工作的重点应是成本控制工作;而先进的跨国企业集团又要求必须有先进的管理方法支持。因此改传统管理为现代管理已成为当前财务工作迫在眉睫之事。

第二，通过有效的对比分析，调节控制，可促进企业加强管理，降低成本。我们实施成本标杆管理，一方面可以通过对比分析寻找自身差距，发现自身各项成本业绩指标存在的改善空间，获得切实可行的高标准成本目标，进而朝着这个工作努力。以国内某炼厂与亚太区最佳与最差炼厂为例，见下表。

如表中所列现金单位加工费指标，国内某炼厂目前水平为79.39元/吨，而亚太区的最高水平为71.95元/吨，差距为7.44元/吨。根据统计，该炼厂2000—2003年四年的平均吨油利润为8元，如果通过改善管理，优化资源配置，选择最优生产方案等措施，降低一二次加工环节的各种物料和能源消耗，提高炼厂整体设备利用率，以求达到缩短与标杆指标的差距、降低现金单位加工费水平的目的，那么炼厂的整体效益会有很大的改观。假设通过采取上述措施，使单位现金加工费指标达到与标杆指标相同或接近的水平，则在相同的加工规模和市场环境下，该炼厂的吨油利润可以上升到15元左右，增幅为93%。尽管在具体改进的过程中，由于受到工艺现状、管理模式和管理思路等各种客观条件的限制，不可能在短期内实现较理想的改善，但由于有了明确可行的标杆，并在此基础上进行详细的差异分析，确定可改进的节点，制定提高的措施，就为改善管理提供了方向和具体的途径。公务员之家

另外通过标杆管理，可以相对地在短期内有效地降低成本。在建立成本标杆的基础上，通过对标杆企业进行分析对比，往往会发现对方很多好的可以借鉴的管理思路和先进做法，企业可以减少亲自摸索的漫长过程，通过直接模仿或学习对方的先进经验和独到之处，从而找到降低成本的捷径。同样以国内某炼厂为例(见表)，目前炼厂综合利用率指标为82.9%，而亚太区最佳炼厂该指标达到90.5%，差距是7.6%。在正常的生产经营秩序下，追求现有资产综合利用率最大是每一个管理者的重点经营目标之一，那么为什么该炼厂与亚太区先进指标比还会出现这么大的差距呢?通过细致的分析我们发现，主要有两个方面的原因:一是由于该炼厂与亚太区最佳炼厂的工艺现状不同造成的。由于该炼厂一二次加工能力不配比，一次加工规模小，二次加工能力大，造成了二次加工装置特别是四套催化装置都处于低负荷运行的“吃不饱”状态，资产利用率自然就会降低;而亚太区最佳炼厂经过严格的统筹规划，其一二次加工比例高度和谐配比，资产基本无闲置现象，炼厂综合利用率就比较高。二是由于生产管理的先进程度和平稳程度不同造成的。该炼厂2003年非计划停工次数累计达11次，累计折合停工53天;而亚太区最佳炼厂同期非计划停工次数为2次，累计折合停工7天。这也是造成该炼厂综合利用率降低的一个原因。通过与标杆企业比较，我们可以较准确地把握差距形成的原因，对由于管理不善造成的差距，迅速采取措施加以改进;对由于工艺现状不同造成的差距，应通过总体规划的进一步完善进行循序渐进的改进，最终达到缩小差距的目的。

第三，满足企业不断学习、自我创新的需求。成本标杆管理主要是企业为应对最强硬的竞争对手而进行的一种持续不断地学习过程。通过不断的树立标杆，帮助企业员工不断实现自我否定，不断地找到新的努力方向并增强自信心，这个循环往复自我创新的过程是企业不断完善、持续发展的过程，而只有坚持这个否定之否定的规律，企业才能永远保持健康持续发展。

2.2实施成本标杆管理的可行性

标杆单位范文篇6

服务分公司组建以来，以**集团生活后勤发展战略为导向，瞄准国内外先进企业的管理水平，积极探索煤炭企业后勤管理新模式，实施标准化和标杆管理，提升了生活后勤系统的管理水平，增强了市场竞争能力。“双标”管理荣获**年度**集团“十大创新项目奖”、河北省煤炭行业企业管理现代化创新成果奖、2007年河北省企业管理现代化成果奖。

一、夯实工作基础，启动“双标管理”。

标准化管理，就是指导企业规范各项技术标准和管理标准以及相关资料的制订、执行和管理的过程；标杆管理，就是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等与行业内部或行业外部的领袖型企业作比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。

服务分公司编制完成了涵盖32个部位、157个岗位的《**服务分公司操作岗位工作标准(试行本)》，分合订本和10个行业分册、岗位塑封页三种形式印刷发行，共印制19600册(卡)。通过理论考试、专题辅导、知识竞赛、现场示范、表彰奖励等多种形式开展学贯新标准活动，人人学标准、事事讲标准、时时用标准、处处达标准的氛围越来越浓。

在对服务行业、部位、岗位进行标准化管理的同时，实施“标杆管理”。服务分公司每年年末依据《工作标准》排定行业、部位、岗位次序，对第一名深入剖析，将工作状态指标能量化的全部量化，不能量化的，尽量细化，真实反映其工作原貌，形成了包括“标杆项”、“技术参数支撑”、“子技术参数支撑”、“子子参数支撑”等架构的标杆数值体系。各社区服务中心对每月(或季度)标准化考核的最优者，评定为该层级的“标杆员工”、“标杆部位”、“标杆行业”，给予加奖，并实行动态管理，下月(季度)重新评定，不搞终身制。对于服务分公司级标杆，分公司按员工总数同时给予一定数额的加奖，一年一个周期，下年重新评选，实现了“让标杆者得实惠”、“人人都有机会获得标杆奖励”的激励效应。

二、建立长效机制，推动“双标管理”。

一是制定和实行了员工“学练比”选拔机制，以岗位工作标准为内容，广泛深入地开展“学练比”活动。服务分公司每年都组织全员性的职工技术比武，对成绩前8名选手授予“技术状元”、“技术能手”称号，前3名列为服务分公司“岗位带头人”候选，给予相应工资待遇和一次性奖励，着力营造“学技光荣、学技有用、学技得实惠”的氛围。二是岗位达标约束促进机制，规定了每个单位每年、每季度行业、部位、岗位达标率，按季考核，兑现奖惩，并与评选“最佳服务单位”和领导班子绩效考核挂钩。三是标杆选树奖励机制，服务分公司对年度各个标杆部位的员工实施每人每月30元的嘉奖，每年分公司下拨奖金15万元，基层单位也同给予奖励。四是年终统一评先表彰机制，根据“双标”管理的成效，服务分公司通报表彰达标行业、部位、岗位，评选标杆，命名为“最佳服务品牌”，对标杆部位所在区科单位的领导班子一次性奖励3000元；评选“最佳服务员工”，一次性奖励1000元；评选“最佳服务单位”，奖励领导班子10000元。

三、构筑文化理念，促进“双标”管理。

一是明确了“双标”管理的指向和目标。就是：通过“双标”管理，让广大员工“做好应该干的”，“满足用户所需要的”，“再给用户一个惊喜”，从而实现“用户满意”这一根本宗旨。二是氛围和环境潜移默化影响。将189个服务部位、岗位的《操作岗位工作标准》按统一格式制作了牌板，于窗口服务部位岗位上墙张挂，员工抬头可见，形成了强烈的视觉冲击效果，产生了浓郁的文化氛围。三是在《工作标准》的基础上，在全系统范围内组织开展提炼文化理念和岗位铭言活动。人人描述岗位铭言；班组、区科层层精炼部位、行业理念；社区服务中心组织筛选、评定、上报；服务分公司组成专家组反复酝酿修订。形成了服务分公司十大企业文化理念；提炼了十大主导行业、32个服务部位的文化理念，以及157个服务岗位的铭言。这些鲜活、生动、直观、通俗的文化理念和岗位铭言，与浓缩、提炼的《工作标准》一起，从意识和制度两个重层面上影响和规范了员工的行为，提高了“双标”管理的实效性。

标杆单位范文篇7

一、解决对标驱动力问题，提高员工自觉、自发意识

对标的驱动力分内驱力和外驱力两方面。对标伊始，我们就反复强调，要变“要我对标”为“我要对标”，要提高对标工作的主动性。但实际操作起来，动力不足问题仍然是制约对标开展和影响对标效果的重要因素。究其原因，一是对标能够给企业、给团队、给个人带来什么，大家看得不够清晰，电网企业通过对标大幅度提高组织绩效的示范效应还没有充分体现出来；二是由于对标尚处在摸索阶段，到底应该怎样做，很多东西还停留在理论层面，不知从何处着手；三是对标工作与企业日常工作结合的还不够紧密，甚至出现两张皮，使大家感觉对标是一种额外负担，游离于日常工作之外，从而产生逆反心理。

解决上述问题，要靠宣传，靠培训，靠必要的外力推动，借以解决认识问题和能力问题。这些都属于外驱动力的范畴。内驱动力可以通过外驱动力逐步强化，效果和作用却要远远大于外驱动力。你说你的，他干他的，形不成共识和共鸣，就不会有内在动力。学习型组织理论讲求自动、自发，而“自发意识”的获得，要靠外力推动，还要充分利用好一定的情景模式，抓住某些特殊事件的发生，不失时机地强化员工的“自发意识”。例如**供电公司在推进标杆变电站建设的过程中，就是以基层单位反思一次人为责任事故为契机，使大家充分认识到开展变电站之间的对标，可以促进变电站全面改进管理，形成“比学赶帮”的良好氛围，引导员工主动运用对标的理论和方法，改进工作，提高水平。同时，辅之以必要的激励手段，从而在较短的时间里形成了创建标杆站的良好氛围，迅速打开了局面。

二、围绕企业中心工作，找准切入点，避免眉毛胡子一把抓

标杆管理按照对标的对象不同可以划分为内部对标和外部对标，按对标的形式和作用不同可以划分为战略标杆管理和业务能力标杆管理，按对标的内容和方式不同可以划分为结果性对标和过程性对标。在对标类型选择上，要根据企业特点和任务要求，确定适合的类型和重点，在某一段时间内，不见得上述类型都要涉及到。由于目前国家电网公司已经有了一个较为完善的对标平台，帮助我们比较容易地获得结果性对标的数据和资料，在进行结果性对标的同时，推进过程性对标的开展。我们可以从专项业务能力对标做起，也可以在一定时间内以内部对标为主，在达到一定提升后再与外部指标对标。在引入标杆管理之初要进行系统的规划，确定战略合作伙伴，实施与合作方的全方位、全过程标杆学习，如南京供电公司同香港中华电力公司、山东省电力公司同澳大利亚越网公司之间的对标就属于战略标杆管理的范畴。寻找国际对标合作伙伴、开展跨行业对标以及开展战略性标杆学习是最高层面的标杆管理，特别是对电网企业，由于自然垄断性国有企业的特殊身份，行业内部在管理上有一定趋同性，决定了行业内部对标具有一定局限性。而开展跨行业对标，可以让电网企业超越行业界限审视自身的组织形式、管理架构和业务流程，可以给电网企业带来实质性的改进和提高。如在客户关系管理上，电网企业就可以同电信企业开展业务流程对标，学习、借鉴其理念、做法和流程，借以改进自身的工作。在标杆管理的推进过程中，**供电公司结合自身特点确定了“内外部对标相结合，以内部对标为重点，内部对标以变电站对标为突破口，以点带面，促进对标工作全面开展”的工作思路，在工作定位和重点把握上予以明确和统一。为使对标工作得到持续、系统开展，结合学习型组织建设，组建了变电站规范化管理、低压台区治理和人力资源开发三个专业对标团队，实施三个非凡绩效项目。根据三个项目的特点，选择不同对标方式和类型。如变电站规范化管理团队当前主要以开展公司内部各变电站之间的对标为主，在实现规范化、标准化管理的基础上再开展同其他先进单位之间的对标；低压台区治理团队则选择牡丹江供电公司作为专业对标标杆，从组织结构、人员配备、职责划分、管理流程、评价考核等各方面进行全方位对比，拿出自己的治理方案并付诸实施，台区线损管理水平和指标水平均得到一定提高。

三、同业对标与绩效考核工作要密切结合

标杆单位范文篇8

多数学者认为，作为现代管理工具正式出现的标杆管理，始创于20世纪70年代美国的施乐公司，后经美国生产力和质量中心系统化和规范化，得以在全球范围内进行推广应用。在西方经济学界，标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

一、标杆管理内涵分析

美国生产力与品质中心（APQC）对标杆管理（Benchmarking）定义如下：标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程。通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的资讯。具体来说，标杆管理就是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的企业进行比较，借鉴学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆伙伴的一种良性循环的管理方法。马修斯说：“一个能将某一领域的知识推广和应用于其他领域的组织，就是一个双回路学习的组织”。标杆管理就是一种创造性的学习，使用标杆管理的企业就是一个双回路学习型组织。通过学习，企业重新思考和改进经营管理实践，创造属于自己的最佳工作典范。

借鉴和调整最佳方法以适应自己需要的学习过程是标杆管理的精髓。一个企业变革管理工具可以提供功能层次上的愿景，以此提高企业的管理水平。标杆企业（即实施标杆管理的企业）通过向标杆伙伴（即被树为最佳工作典范的企业）学习，发现改进的机会，并付诸行动。标杆管理是质量改进计划的重要组成部分，在企业的发展变革中，起着独特的重要作用。

二、标杆管理的动因分析

1、标杆管理追求卓越。标杆本身就是一个卓越的代名词。企业通过寻找标杆，确立标准，进而学习提高，“达标”甚至“超标”，这本身就是一个追求卓越的过程。标杆是本行业或其他行业在产品、服务、流程等方面的优秀典范，选其为标杆进行标杆管理，力求使自己达到同样境界。标杆管理以卓越标杆为标准，通过学习与创新达到最后达标与超标的卓越成就。

2、流程再造。标杆管理不同于普通的竞争者分析，后者主要是对竞争者的信息情报加以归集，强调的是结果的优劣评比。而标杆管理则着重优秀产品或服务的产出流程分析，全面考虑其设计思路、流程特点，找出企业的差距，以有针对性进行流程再造。它将重点放在过程而不是结果上，是一个持续的流程再造与优化的过程。

3、促进企业向学习型组织转变。标杆管理本质是一个持续的学习过程，只有放在较长期的架构之下，收集到的标杆资讯才最有效。标杆管理提倡“向别人学习”，学习新事物，并将新理念新成果带进组织里。学习型组织的含义之一，就是组织跳脱出来，仔细审查自己内部的世界观。当组织能让自己的想法曝光，并且容许他人影响自己的想法，就能做到这一点。在这样的架构下，标杆管理就变为一项强有力的学习工具，它强调向最佳工作典范的模仿、学习，在深入分析的基础之上，内化为自身的知识与理念。这是一个全员参与的持久的学习过程，将推动整个组织向学习型组织转化。

4、提升核心竞争力。企业存续的关键在于为顾客创造价值的能力，即企业的核心能力。通过在标杆管理中对相关信息的收集分析，标杆企业不仅了解了标杆伙伴到底生产或提供了什么比我们还要好的产品或服务，更重要的是掌握了这项产品或服务是如何被设计、制造或提供的。标杆企业通过分析最佳工作典范的资讯，进而内化整合，创造性地运用到企业自身的相关流程中去，便可以发展出独特的做法与技能，就可以形成并提升企业的核心竞争力。

三、标杆管理类型

按照学习的标的不同，标杆管理通常可以分为以下四类：

1、内部性标杆管理。它是指在企业组织内部寻找最佳工作典范作为标杆。通常在企业内部不同职能部门之间，有很多共通的职能或流程。通过选取最佳的工作典范，可以发现组织内部不同单位之间涉及产品品质、获利能力或是满足顾客需求能力的不同点，进而以标杆为基准，全面提升职能效率，促进标杆职能或流程在不同部门间流通及应用。由于标杆的“本土化”，应用起来也更容易，但它易造成封闭思维。

2、竞争性标杆管理。它是指将直接竞争对手的产品、服务以及最重要的工作流程作为标杆进行的管理活动。所谓“知己知彼，百战不殆”。虽说竞争对手未必是最好的作业典范，但通过收集竞争对手的情报资讯来比较分析，掌握其作业方式、优质产品或服务的产出流程甚至于市场策略，用以指导本企业制定相对应的产品策略、市场策略。这对本企业在商业竞争中整体战略的制定极为重要。但其最大不足就是相关资讯情报的收集较难。要求标杆企业建立完备的竞争情报系统以及与选定的标杆伙伴建立友好互惠的关系，才有利于标杆活动的开展。

3、功能/通用性标杆管理。它是指以某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。不论标杆伙伴是本行业或是其他行业、本国或他国，完全以其在发挥企业功能时的业绩表现为惟一考虑。寻找其成功的优秀的关键流程，并且尝试整合这些最佳工作典范到自身的流程内。它有利于企业跳出框框，引发极具创意的思维。优点是能在全球范围内寻求到“真正的”最佳作业典范，但信息收集因此受限。

4、能力标杆管理。它是最近发现的新的标杆管理类型。企业学习创新提高的过程，是基于员工个人和团队组织的日常表现和行为改变。能力标杆作为企业在努力成为学习型组织的过程中的一种文化变革，通过能力技能的发展，以及态度、操作的改变，取得更好的效果。

四、标杆管理的实施

标杆管理是一个正式化、规范化的持续追求卓越，学习创新的过程。标杆企业将对标杆伙伴的模仿学习，整合到自身的生产管理经营实践中去，以追求“达标”甚至“超标”。标杆管理专家MichaelJ.Spendolini在对57家有标杆管理经验的组织比较研究的基础上，提出了一个标杆管理共通模型。

1、确定标杆学习主题。标杆学习的主题必须是对本企业生产经营或盈利有重大影响的因素，也即企业的关键成功因素（CriticalSuccessFactors）。通过剖析内部职能以及工作流程，发现企业相对薄弱的关键成功因素，这样有针对性地学习创新更为有效。企业在剖析自身的同时也可能发现相关内部性标杆。主题确定之后，要对其形成可予以测量的一系列衡量指标，这一指标化过程必须力求准确，这样，它与标杆才更接近“苹果与苹果”的精准比较。

2、组成标杆管理团队。确定了学习主题之后，就要组成相适应的标杆管理团队。基本的原则是必须要有在该主题领域内具有专业知识和技能的员工来参与，考虑团队成员专长技能的多元化和互补性。请标杆管理专家对企业员工进行培训，并重点培训标杆团队，使其了解管理流程，明确各自角色与责任。此外，团队成员还必须具备较高的学习热情，良好的沟通技巧和团队合作精神等。

3、选定标杆管理伙伴。此举也就是确定学习的标杆对象，标杆伙伴。在此之前，企业应首先明确自身的目标。是仅仅求得现有流程的改善，还是达到标杆伙伴的优秀典范，甚至是“超标”，达到世界级优秀。明确了目标之后，管理团队就要在相对应的范围内来选取标杆伙伴。标杆伙伴的选举一定要切合实际，与组织目标相对应，好高骛远或过于短视的行为都不可取。

4、收集并分析信息。首先是收集自身相关服务、流程的资讯，了解目前的工作方式，找出哪些需要改进，然后有针对性地收集标杆对象的相关信息。可以采用电话访谈，面谈/现场访谈，问卷调查等。信息收集是一个长期积累，不断跟踪情报信息源的过程。在相关信息收集完整以后，就要结合企业对内部状况的分析，进行不同环节的对比研究，找出两者间关键性的差异，并将重点放在造成差异的关键流程，挖掘标杆精华，以备自己学习提高。

5、采取变革行动。在信息对比分析的基础之上，企业要制定标杆管理行动计划，以具体指导变革行动。标杆管理是一个模仿学习创新的过程。标杆企业在模仿学习的基础之上，对学习到的最佳工作典范的标杆职能或流程，加以内化整合，并结合自身实际进行创造性变革，运用到本企业上来。这是一个学习、吸收、转化、创新并最终提高绩效的过程。

6、绩效评估与反馈。企业进行变革一段时间后，必须进行绩效评估，核对实际操作结果与计划的异同。这中间，具体的实践和计划可能出现离差，甚至剧烈变动。因而，计划也应在具体行动中加以改进、完善，以更好地指导变革行动。

五、标杆管理实施中应注意的问题

1、企业观念与认识的转变。标杆管理“重在潜学，贵在渐变”。学习，不是纯粹的模仿、生搬硬套。它是建立在模仿学习基础之上的创新变革。企业员工应本着“学习、吸收、转换、创新”的思想，细致认真的学习标杆伙伴的优秀职能或流程。在改进企业绩效的同时，注意培养自己获取、整合和创新知识的能力。这也需要企业领导的大力支持与配合。另外，企业要与标杆伙伴建立互惠互利的友好关系，以坦诚不藏私的态度，强调希冀双方互惠的诚意，才能获得对方真挚的帮助。

2、标杆管理的变动性与前瞻性。即使是世界上最优秀的企业，也可能被赶超甚至被取代。例如，《财富》杂志1989年排出的最令人尊敬的10大企业里面，到1995年仅剩两家企业榜上有名（Rubbermaid与3M）。所以，如果标杆企业全盘“拷贝”标杆伙伴的工作典范，而不是用前瞻性眼光来进行标杆扫描，在动态中持续选取最佳工作典范，很可能当企业辛辛苦苦完成标杆管理后，所树标杆早已落后。当然，变动性是在整个标杆管理实施战略中应体现的，也以一定时间内标杆的稳定性为前提。企业在研究今天最好的企业在做什么以及怎么做的同时，更应格外关注那些即将成为“第一”的组织。这样，才能在动态发展的过程中，不断学习，不断进步。

3、标杆管理与市场预测相结合。标杆企业很可能会发现，他们虽然实施了标杆管理，但仍然远远落后于竞争对手。这是由于在标杆企业实施标杆管理的同时，对手也在不断进步。标杆企业仅仅是以其既成的工作典范为目标，即使“达标”了，相对于竞争对手的进步，仍然是落后的。因而，标杆企业就应当以比竞争对手快得多的速度前进。标杆管理的最大缺陷就是缺乏市场预测能力。企业必须将标杆管理方法同对顾客和市场的预测方法结合起来，从而达到不断满足消费者需求的目的。

标杆单位范文篇9

“党员对标杆”活动，是东北电网有限公司赤峰电业局党委于2006年3月份开始试点、今年4月份在全局推广实施的一种探索保持共产党员先进性长效机制的创新活动形式。该活动主要通过将某一方面表现突出的职工树为“标杆”，让党员及一般职工比对学习，寻找差距，从而在本单位或部门内形成一种比、学、赶、帮、超的工作氛围。具体做法是，各党支部按照先进性要求，把党员的示范作用与生产经营实际相结合，将安全生产、优质服务、钻研业务、工作业绩、团结协作等十个方面作为选树内容。每项内容划分A、B、C、D四个档次，每季度进行一次评比选树，被评为A档的即被树为“标杆”。

“标杆”不一定是党员，也可以是普通群众，只要在某方面有突出表现，均可树为“标杆”。因此只要是认真对待工作、有责任感的人，如今在赤峰电业局都有可能成为人们学习的榜样。这样让职工发现了自己的价值所在，看到了身边人的闪光点，自尊心和上进心被空前激发，赶“标杆”、争“标杆”、超“标杆”的工作积极性自然被调动起来了。赤峰电业局党委书记王建军说，“通过这个活动，使党员对照党章的要求和‘标杆’水准找差距，迎头赶上，把共产党员先锋模范作用自觉体现出来。”

赤峰电业局开展的“党员对标杆”活动，与以往开展的学先进活动最大的不同，在于不追求“高大全”，只挖掘人们身上的闪光点，只让人学习别人的长处。由于都是身边人、身边事，看得见、够得着，因此学起来直观、实在。

标杆单位范文篇10

一、指导思想和总体要求

（一）指导思想

坚持以科学发展观为主题，以转变经济发展方式为主线，以提升质量、效益为主要目标，以成本控制、技术装备、产品研发、节能降耗、企业管理、人才队伍为重点，通过与国际领先企业、行业最优企业的对标活动，分析寻找自身差距，制定和落实追赶先进的方案和措施，持续改进、不断超越，全面提高技术水平和管理水平，增强可持续发展能力，提升企业综合竞争力。

（二）总体要求

1、科学选定标杆，坚持全面提升。指标设定、标杆选取要密切跟踪行业发展变化，始终瞄准同行业同类型的优秀目标，在追求行业制高点中，以短比长，以长比优，实现长短指标的全面提升。各企业都要创造条件全面部署展开活动，整体或分类制定实施方案，力求全面覆盖、全面开展、全面取得成效。

2、实事求是，务求实效。各企业应根据所在行业发展的最新要求和自身实际，按照量力而行、循序渐进、适度超前的思路，科学选定标杆指标，既不随意选择低标准，也不设定过高目标和提出不切合实际的口号。坚持把解决实际问题作为开展活动的出发点和落脚点，通过这一活动，真正起到找出差距、解决问题、改善管理、实现目标和赶超对手的效果。

3、突出实践，持续改进。要紧紧围绕主要目标，结合企业实际，把开展对标管理与企业年度发展目标相结合，与企业的典型管理经验相结合，确定活动的具体实践方式，在实践中深化认识、丰富方法、突出特色、形成模式。企业的发展是动态变化的过程，各企业应根据自身的发展情况，及时调整标杆对象，不断修订提升对标指标和标准，优化改进方案，落实改进措施，持续深入地开展对标管理工作。

二、活动目标

2014年8月份对标管理活动全面启动，统一部署，稳步推进；各企业要扎实开展，将各项主要经营、管理指标全部纳入对标体系管理，形成日常性工作系统。务必在年底前建立起比较全面的对标管理体系；对标管理体系付诸实施，通过创造性的工作逐步缩小与先进企业之间的差距。通过2-3年的持续努力，使各企业设定的指标水平得到全面大幅度提升，有少数指标在国内领先，多数指标稳定保持在行业中上游水平。

三、对标重点

（一）成本控制。企业要坚持高点站位，瞄准处于行业领先地位的企业，强化成本预算约束，推行质量成本控制，实行成本定额管理。从研发、设计、采购、生产、销售一系列的过程做到严格的控制，在保证产品优质的同时，降低产品成本。

（二）技术装备。围绕生产装备升级换代，引进和开发运用新技术、新设备，加快消化吸收和再创新，加大技术改造力度，全面提升产业、行业和企业的技术装备水平。

（三）产品研发。围绕提高产品技术含量，深入开展技术攻关、技术发明，加快产品升级换代和新产品开发。加大研发投入，建立企业技术中心，推进产学研合作，促进科技成果转化。

（四）节能降耗。围绕企业升级转型，加快节能环保先进适用技术在工业生产中的应用，促进企业节能降耗项目建设，努力降低能耗、减少排放，提高资源综合利用率。

（五）企业管理。围绕企业降本增效，推进企业管理创新，建立健全现代企业制度和质量管理体系，完善基础管理和专项管理工作，重视战略决策和营销管理，大力实施品牌战略，全面提高企业整体管理水平。

（六）人才队伍。围绕建设创新团队和提高劳动者素质，制订人才激励政策，优化人力资源配置，培养引进专业技术和管理人才，形成吸引人才、留住人才、用好人才的良性机制。加快技能型紧缺人才的培养，开展多层次、多类型的专业培训，促进职工队伍的知识化、技能化、专业化。

四、工作安排

对标管理活动分三个阶段。

（一）启动部署阶段

召开会议对对标管理活动进行部署和动员，重点工作为现状分析、选定标杆。

1、现状分析

要深入细致地对本企业的现状和本行业发展现状进行深入调查和分析，围绕对标重点查找自身存在的差距和薄弱环节，确定开展对标管理的关键指标，初步建立起适合本单位、本部门的对标指标体系及对标数据库。数据库要体现可以量化、便于比照操作以及能够反映单位经济规模、运营质量、增长速度、安全生产、项目管理、技术进步及节能环保等方面的指标体系。

2、选定标杆

各企业要根据实际情况，选定标杆对象，明确对标指标及目标值。一是根据对标关键指标，分别选取行业中的先进水平作为行业标杆，并确定对标指标的目标值；二是要注意标杆是企业学习和超越的对象，其选择既要切合企业实际，又要考虑标杆资料数据获取的可能性和成本。

（二）全面推进阶段

自方案下发后，各镇（办）、各企业要全面推进对标管理活动，制定方案、组织实施。

1、制定方案

各镇（办）、各企业要于8月20日前制定完成对标实施方案。实施方案包括：㈠指导思想；㈡总体要求；㈢活动目标；㈣对标重点；㈤工作安排；㈥保障措施。实施方案要细化各个工作环节，要有指导性、指标量化、可操作性和可考核性。

2、组织实施

各企业要对数据进行收集、分析、整理，并与标杆企业进行对标，寻找对标指标方面的差距和存在的问题，查找原因，并在明确改进目标和方向的基础上制定改进方案。一是针对不同的标杆指标，可成立相应的调研小组，到优秀的标杆企业进行调研分析，编制对标分析报告；二是分析标杆企业的优势所在，通过实地调研和参观学习，查找企业存在的差距，出现问题的原因，制定改进方案和措施，明确追赶、超越的路线图和时间表；三是要将各项措施和目标分解到各相关部门及个人，保证对标工作落到实处；四是紧扣对标的核心目标，通过找差距，引进标杆对象先进的管理理念、模式及方法，结合企业实际，创出适合本企业的管理新模式与新方法，以持续各项指标；五是重点从企业指标差距较大的工作方面入手，确定一批课题，组建课题小组，深入分析，制定具有可操作性的整改措施，加以整改；六是要与管理创新相结合，带动重点指标的提升，推动基础管理上水平。

（三）改进提高阶段

今年年底，各镇（办）、各企业要对对标活动开展成效进行自评，对指标改进措施和方案的科学性和有效性进行分析，撰写对标评估分析报告，并编制下阶段改进方案，不断提升标杆水平。一是对已经达到或接近先进水平的指标要继续保持领先，向更高的目标值奋斗，争创国内先进，不断拉升标杆值；二是处于行业水平与先进水平之间的指标。这类指标要不断提升，并向先进指标靠拢，对比标杆，争创一流；三是低于行业平均水平的指标。这类指标要认真分析，查找差距、改进短板，缩小与行业平均水平的差距，力争实现低于行业平均值的指标个数逐年减少。

县经信局年底对各镇（办）、各企业对标管理工作进行检查、评估，将活动开展扎实并取得实效的单位树立为先进示范单位，将其先进经验进行推广；其他单位要将先进示范单位加入对标目标，在全县内形成“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。

五、保障措施

（一）加强组织领导。各镇（办）、各企业要安排专人负责此项工作，设计有效的工作程序，提高组织的执行力，做到组织到位、措施到位、责任到位、工作到位，推动对标管理扎实深入开展，顺利达到组织目标。

（二）强化过程管理。各企业的过程管理要做到事前预控、事中控制和事后纠偏，按照计划、实施、检查、处理四个步骤循环的方法开展过程管理。在活动开展前，预先安排好过程最佳步骤、流程、控制方法以及资源需求，规定好组织内各部门之间的关键活动接口。在活动开展中，通过预定工作流程，对实现目标的过程及相关资源和投入进行动态管理，及时测量、统计关键活动的成果并及时反馈。通过对反馈信息的分析及时调整管理措施，实现持续改进。