化工厂年终总结十篇

化工厂年终总结篇1

 

04年在公司领导的正确引导下全体员工以积极的心态努力工作、辛勤劳动。基本上完成了预定的各项年度指标，年均出苗率达到92.5%,与去年相比平均提高了1个点左右，但与其它先进孵化厂相比还有差距。因此，我们有必要很好的总结，仔细的去分析。回顾过去、展望未来，我们应奋起直追，争做领头羊。现就具体工作总结如下：

 

 

 

一、生产经营情况：

 

二、所做的工作：

 

1．以质量为中心，稳步提升生产成绩。

 

在质量年里我们一切围绕质量来展开工作:主要表现在对出雏机温、湿度做到了每出一批苗校验一次;保证每十天对孵化机温度进行一次核查;根据季节、天气的变化灵活掌握，适当的调整用温和用湿，确保合理的孵化条件。随时跟踪出苗情况，不断的进行分析和总结，找出存在的问题，及时消除不利因素。同时加强数据管理，提高数据分析能力，在年初采用了图表的形式对生产数据进行对比和分析，及时了解和掌握生产动态。

 

要保证产品质量首先是要抓好源头质量。针对养户反应鸡苗小死亡率高的现象，我们及时采取措施，与种鸡场沟通推迟开产周龄，对种蛋严格按照标准进行挑选和验收。同时加强对种蛋的管理，对开产蛋实行存放4-6天，使之达到最佳孵化时期。夏天启用空调，冬天放入孵化车间，保证合理的存放条件。

 

 

 

2、加强成本管理，运用图表进行对比与分析，达到降成本之目的。

 

年初我们将成本意识贯彻到每个员工，在保证质量的前提下厉行节约，让每一分钱都能真正落到实处,每月以图表的形式进行对比、分析，找出突破口，运用新技术、新方法。如:5月份我们对孵化机进行了水温孵化改造，经过半年多时间的使用效果良好，青苗率每月以0.5%的速度增长，鸡苗质量稳定，使用水温孵化平均每天可节约电费500—600元;并严格控制孵化机的空位，杜绝空转现象，提高资源利用率;严格执行新老蛋穿叉入孵,有效的利用温度的互补减少浪费。时时刻刻牢记成本意识，从随手关灯做起，达到真正降成本之目的。

 

3．坚持以人为本的管理方针，苦练内功，不断提升内部管理水平。

 

1)、各尽所能、利用优势、发挥特长，最大限度的挖掘员工的潜能。主要表现在从二季度我们对班组进行了重新分班组合，根据员工的特长合理的分配工作。

 

2）、健全各项制度、建立各种操作标准和考评办法。在上半年先后制定了操作管理办法，操作指导书，使员工在操作中有标准、有目标。针对员工的积极性不高，做好做坏一个样的现象，实行了工资浮动制，以检查各环节操作违规扣分为主、评分为辅的方式，合理的制定了考评办法，有效的提高了员工的积极性和主观能动性。

 

3)、根据季节变化合理的调整工作计划。转变观念，打破以往照蛋在夜晚进行容易疲劳，员工的精力不好。为了避免操作中的失误，在十月份做了较大的改动和调整，由原来的夜班操作转变为白天操作，除孵化值班外基本上没有深夜班，大大的提高了工作效力，减少了劳动强度。同时对流程操作进行大胆的改革，由以前的三班制分为现的孵化值班和操作班，在操作班中再以班长为核心细分，责任到人，使责任更明确化，减少了过去的责任不明引起的互相推诿现象。

 

4)、加强检查和监督，强化细节管理。重视细节从始至终，生产成绩的提高，重在于细微管理，运用新方法、新方式处理实际生产中出现的新问题。通过抽查各环节上的破损率、误差率，及时查找分析原因，找出问题的所在及时纠正。如:对马立克注射以挂牌的方式对注射人员注射的鸡苗责任到人，实行全程跟踪，确保免疫效果。并以各项操作要求和操作指导书为依据对各环节操作进行验收，保证操作质量。

 

4．加强技术培训，提高全员素质和操作技能。

 

随着孵化厂的不断扩大新员工多，培训工作尤为重要。我们将其提到日常议程。先是以老带新的方式进行传、帮、带，同时通过技术讲座与现场指导相结合对员工进行实际操作培训:采取了自编学习资料和请集团梁国雄、蒋小龙等讲课，从“那些因素影响孵化效果？怎样稳定提高生产成绩”进行了讲解，结合本厂的实际情况，我们进行了反复的讨论学习，并组织员工开展学技术、学技能的活动，写学习体会，主办了学习专栏，还通过员工上台演讲的方式，使活动得到了更进一步的深入，操作技能有了全面的提高，光蛋误差率由原来的2.2%下降到0.3%左右，青苗率每月以0.5%的速度上升。

 

5．防疫消毒与环境卫生长抓不懈，确保防疫安全。

 

防疫消毒首先从我做起、从进厂做起，严格按照先洗手后更衣才能进入车间;对大环境实行专人负责消毒每天两次;消毒池根据检测结果每3—5天更换消毒水，定期交换使用消毒药，避免产生耐药性。对种蛋严格按照消毒标准进行消毒操作，外调蛋实行二次消毒，随时跟踪检查。

 

加强马立克疫苗的注射管理及疫苗的保存管理，针对注射器老化剂量不准及时联系总部进行更换，和注射人员注射姿势不规范、有挑针现象，及时纠正并将其操作标准张贴在岗位上，不定期进行抽查，确保免疫效果，全年基本无马立克氏病发生。

 

环境卫生是员工最容易?S视的一个问题，对此我们加大检查执行力度，各环节工作完毕后必须立即清扫干净;孵化机每6天进行一次清扫换水;定期对蜘蛛网、水沟、周边杂草进行清理，不放过一个死角。

 

 

 

6．安全生产是首位，实行早做预案，杜绝安全事故发生。

 

加强对机械的检测与保养，实行专人负责制，每半月检修、保养一次，及时消除隐患。提高班组团队凝聚集力和责任心，做到有故障灵活处理及时报告，将事故隐患排除在萌芽状态。面对夏天高温的严峻形式，提前做好了各项预案，制定了防暑降温措施和奖惩办法;完善硬件配套，各车间安装了负压通风设备、水帘，确保高温时期的生产安全。

 

在安全生产管理上，重视影响生产安全的各种细小薄弱环节，并及时在实际生产中去发现处理，如：种鸡场送蛋车在送蛋时出现过翻车事故，建议种鸡场将蛋车安上支架，更多经典尽在wmxz.cn同时将收蛋室门前消毒池减少坡度等措施来有效地控制了类似的事故发生。对使用的蛋车定期的检修维护，确保安全生产。

 

7．加强沟通与交流，创造一个合谐的工作氛围。

 

加强与员工的沟通，通过开座谈会、举办公益活动的方式给员工创造了一个沟通、交流的平台，及时了解员工所思、所想、所需并帮助员工解决在生活上的实际困难。在今年下半年成立了一支篮球队，通过在球场上的合作训练，激发员工的团队精神，团队协作能力得到了不断提高。

 

加强部门之间的沟通、交流，利用集体的力量解决了生产中的实际问

 

题。如：竹丝鸡跛脚问题，原因目前还不明确。我们孵化厂实行自找自查原因，从细节管理到技术操作每一个环节都实行跟踪检查，对一些疑难问题向与关部门沟通，如: 种鸡场、饲料厂、总公司生产部等部门了解信息寻求解决办法。

 

 

 

三、存在的问题或不足。

 

1．部分品种单项生产成绩不是很理想。主要表现在竹丝鸡跛脚平均都有2.5—3%严重的影响生产成绩，以及外调蛋的受精率低和长途运输的原因青苗率不理想。

 

2．鸡苗质量不是太稳定。主要表现在今年产量在增大开产蛋比较多，鸡苗小;8、9月份时外界气温太高，导致有段时候鸡苗前期死亡偏高。

 

3．新进员工比较多，流程操作存在差距，执行力不够。

 

4．温氏文化领会还不够深入。主要表现在工作中有计较的现象出现，团队协作上还有待提高。

 

 

 

四、2006年的目标和工作思路。

 

1．年产苗1500万只，目标:青苗率85%。

 

2．为确保产品质量：严把源头质量关、孵化条件控制关、操作技能质量关，大力推广新技术的应用。

 

3．深化“浮动工资管理”，以公正、公平、公开的执行方式来有效的提高执行力，最大限度调动劳动积极性。

 

4．实行部门联动，进行有效沟通，查找影响单项成绩的因素，共同提高生产成绩。

 

5．实行培训多样化，人人当老师，发挥全员的主观能动性，全面提高全员的综合素质。

 

交通局廉政文化进机关活动总结

 

作者：浮在空中的鱼文章来源：本站原创点击数：116    更新时间：2006-11-12

注重创新力求实效扎实开展廉政文化进机关活动

 

今年，我局作为全市廉政文化进机关的试点单位，局党组高度重视，着力从教育、机制入手，从预防着眼，把开展廉政文化进机关活动作为进一步加强廉政建设的有效载体，作为先进文化建设的一项重要内容，按照既继承又创新，既积极又稳妥，量力而行，循序渐进的思路，逐步推进，力求取得实实在在的效果。回顾一年来廉政文化进机关活动情况，我们主要抓了以下几个方面的工作：

 

一、找准定位，明确目标，增强廉政文化进机关的主动性

 

廉政文化建设是党风廉政建设和反腐倡廉教育的重要内容，要开展好这项活动，提高认识，明确目标是前提条件。为此，我们着重抓好三个到位。

 

1、思想认识到位。近年来，在市委、市政府领导下，我市的交通改革和发展取得了重大突破，各项任务全面完成，这些成绩的取得，在很大程度上得益于党风廉政建设和反腐倡廉工作提供的强有力的政治保障。我们看交通系统反腐败斗争形势，既要看到成绩和主流，又要正视问题和不足，我们的反腐败工作还面临严峻的挑战。从整体的情况看，近年来交通系统揭露和查处了一批大案要案，中纪委2005年的一号通报就是针对交通系统所发生的大要案而发的，表明我们面临的反腐败的形势依然不容乐观。认真分析近几年来我市交通系统发生的违法违纪案件，尽管出的问题是极少数，但影响较坏。因此，我们不能掉以轻心。目前，我市的交通事业正处于快速发展时期，备受社会关注。今年，我们作为全市廉政文化进机关活动试点单位，是很有必要的，我们以此为契机，召开了动员大会，进一步加强廉政文化建设的思想认识，积极引导机关干部树立尊廉崇洁、积极向上、无私奉献的思想道德情操，增强机关干部的从政修养，自觉养成守法、诚信、自律的良好行为规范，抵制腐朽思想和不良风气的侵蚀，筑牢拒腐防变的思想道德防线。

 

2、方案措施到位。自廉政文化进机关活动开展以来，我们结合交通工作实际和现有的条件，制定了《关于加强廉政文化建设的实施意见》和《廉政文化进机关十个一活动方案》，进一步明确了廉政文化建设的基本原则、主要内容、方法途径和基本要求。同时，建立了考核和督查机制。其重点是开展“十个一”活动，即开展一次廉政文化事迹报告会、一次廉政文化警示教育、一次廉政文化专题讲座、一次廉政文化广场电影、一次廉政文化家属座谈、一次廉政文化书画比赛、一次廉政文化电台沙龙、一次廉政文化文体活动、一次廉政文化知识竞赛、一次廉政文化图书展览。

 

3、组织领导到位。为确保廉政文化进机关活动的顺利开展，我们成立了廉政文化建设领导小组，组建了办公室，明确了工作的具体负责人。在活动中，我们注意发挥两个作用：一是领导的示范作用。局党组书记及成员带头参加集中教育学习，以无声的行动影响带动活动有声有色地开展起来；二是组织的推动作用。局廉政文化进机关活动办公室精心组织各项活动，努力在内容和形式求新求实，使参学者真正参有所得，学有所获。

 

二、创新载体，丰富内涵，增强廉政文化进机关的深入性

 

在活动中，我们积极创新活载体，丰富活动形式，围绕“廉”字，突出理想信念教育、从政道德教育、党的优良传统和作风教育、党纪条规和国家法律法规教育这几个重点，充分发挥文化功能的作用，五措并举推动了廉政文化进机关活动的深入开展。

 

1、结贫思廉，提高了廉政文化的互动力。今年，我们在党员干部中开展了“结贫思廉”活动，这是党员干部廉政教育的重要内容，也是廉政文化进机关活动的重头戏。“结贫思廉”主题教育活动是一项“民心工程”、“廉政工程”，寓“思廉”于“结贫”之中，寓教育于活动之中，对领导干部具有潜移默化的教育作用。活动实施以来，我们把这项活动作为开展廉政文化进机关的重要载体，结合开展党员先进性教育活动，努力在党员干部中营造一种“帮贫扶困、思廉思进”的文化氛围。目前，我局参与结对帮扶活动的领导干部有9余人，结对贫家庭9人，支助帮扶资金2400元，收到较好的社会效益和政治效果。

 

2、教育倡廉，提高了廉政文化的吸引力。我们结合先进性教育活动和机关政治学习，通过开展廉政文化专题讲座、召开座谈会、观看廉政文化广场电影和电教片活动来开展党风廉政教育。同时，我们加强了廉政文化教育基地建设。一方面以汤池鄂中革命纪念馆为依托，对机关党员干部开展艰苦奋斗、廉洁从政的传统教育。另一方面我局以廉政文化活动室为阵地，在机关党员干部中开展廉政培训和教育活动。

 

3、典型导廉，提高了廉政文化的感染力。发挥正反典型人物在党风廉政建设中的教育作用，是廉政文化建设中十分重要的措施。我们结合党员先进性教育活动，充分挖掘、积极提炼当今社会和身边勤政廉政方面的先进典型。一是通过组织观看《郑培民》、《牛玉儒》、《任长霞》、《杨业功》等勤政廉政正面典型专题片，开展学习先进典型事迹活动；二是举行优秀党员事迹报告会，充分发挥先进典型人物的榜样和示范作用，形成弘扬正气、尚廉倡廉的社会风尚。

 

4、活动兴廉，提高了廉政文化的渗透力。丰富多彩的文体活动，即可以吸引机关党员干部的踊跃参与，又可以陶冶人的情操，以此增强廉政文化的渗透力。我们积极举办了廉政文化书画比赛、廉政文化电台沙龙、廉政文化羽毛球、乓乒乓球和橡棋比赛、廉政文化知识竞赛活动，大力弘扬廉政文化，效果明显。

 

5、家庭助廉，提高了廉政文化的辐射力。为充分发挥家庭在反腐倡廉中的独特优势和重要作用，通过家庭助廉，推进交通部门从源头上预防和治理腐败工作，进一步提高党员干部的廉洁自律意识，筑牢拒腐防变的家庭防线。我们积极开展了家庭助廉活动，向交通党员干部家属发出了倡议，号召全体家属加强政治思想学习，争做一名合格的“廉内助”，常吹“廉洁风”，多念“廉政经”，时常提醒领导干部堂堂正正做人，清清白白做官，扎扎实实做事。还告诫家属要抵御诱惑，做好“廉政之家”的守门员。交通家属纷纷表态，表示一定要当好“廉内助”，“贤内助”，督促好丈夫，教育好子女，管好自己，营造一个廉洁向上的家庭氛围。

 

三、建立机制，服务发展，增强廉政文化进机关的实效性

 

廉政文化建设是一项重要的基础性工作，在具体实践中我们坚持立足现有条件，发挥部门优势、结合交通工作有效整合教育资源，取得了较好的实效，为服务交通发展营造了良好的环境。。

 

1、建立了长效机制。一是建立组织保障机制。制定了抓长效的领导分工责任体制，工作制度和资金投入保障体系。二是建立部门联动机制。明确法制监察室抓协调督办，工会、妇联、人事、党支部、共青团组织等各负其责、整体联动的工作机制。三是建立干群参与机制。广泛开展家庭助廉、派驻纪检监察监督员、设立举报投诉点、公示栏，赋予干部群众监督权，形成广泛的监督机制。

 

化工厂年终总结篇2

“党的思想政治工作是经济工作和其它一切工作的生命线，是团结全党和全国各族人民实现党和国家各项任务的中心环节，是我们党和社会主义国家的重要政治优势。”这是我们党对思想政治工作地位的极高评价。几年来，我们哈尔滨气化厂党委始终努力实践党中央的这一总体要求，把思想政治工作落实到企业建设的各个方面。特别是不断探索在社会主义市场经济条件下加强和改进思想政治工作的新内容、新途径、新形式。充分发挥党的思想政治工作优势，内增凝聚力，外强竞争力，为企业的生产经营和改革提供强大的精神动力、思想保证和智力支持。近年来，厂党委以强化思想政治工作为己任，带领全厂干部职工坚持“为民造福”的宗旨，与时俱进，创新发展，使思想政治工作和企业的生产经营活动步入了全新的轨道。工厂自1993年6月12日试车投产以来，生产经营不断发展，经济效益稳步提高，企业发展取得重大突破，职工队伍素质不断提高，已连续向哈市供气3600多天，为哈市的政治稳定和社会稳定做出了应有的贡献。工业总产值逐年提高，1994年实现6213万元，20__年实现3.46亿元同94年相比增加了5.56倍，20__年实现销售收入3.46亿元，实现利润1431万元，同比增长了256％，产品产量、销售收入、利润均创历史最好水平，精神文明建设刚刚晋升了省级文明单位标兵行列，工厂还先后获得了《黑龙江省思想政治工作先进单位》、《半月谈全国思想政治工作创新企业》、《中国诚信企业》、《中国质量、服务、信誉AAA级企业》、《全国化工思想政治工作先进集体》、《哈尔滨质量管理奖》、《黑龙江省用户满意企业》等诸多荣誉称号。对于工厂所取得的物质文明建设和精神文明建设的丰硕成果，思想政治工作功不可没。一、建好班子，发挥核心作用，形成凝聚力在生产经营和思想政治工作中，党的核心领导作用是根本保障。在实际工作中，厂党委认真贯彻“三个代表”重要思想，在多年工作中一直非常重视党建工作，坚持围绕经济抓党建，抓好党建促经济的原则，在创建“六个好”党组织过程中，突出加强领导班子建设这个主题不放松，时时把握机遇，进行了一些有益的探索。使党的各项工作融入了企业生产经营的主战场，推动了企业两个文明建设的快速发展。厂党委形成了独具特色的党委参与企业生产经营重大决策的工作方式，提出了“目标凝聚人，核心凝聚人，形象凝聚人”的工作方针，做到了党政“思想上同心，目标上同向，工作上同步”。凡工厂的经营方针、发展战略、长远规划、基本建设项目招投标、技术改造、机构调整、年度重点工作、重要规章制度的修改等重大问题，党委均参与决策。厂党委在多年的工作实践中，始终坚持“从严治党”方针，充分发挥党组织的核心作用。按照“三个代表”要求，用改革的精神，研究新情况，探索新思路，大力加强领导班子建设。采取中心组学习、举办读书班、专题讲座等形式，切实抓紧抓实领导干部的党建理论学习。在实际工作中，厂党委班子认真落实民主集中制，坚持廉政勤业。特别是在当前开展的“两风”建设活动中，厂党委坚持“从严治党”方针，牢牢把握加快发展的主题，找准“两风”建设的切入点，把职工群众满意不满意作为检验“两风”建设成果的根本标准。在“两风”建设工作中，根据职工群众提出的69条建议和意见，经过疏理归纳需进行整改的为32条，厂党委非常重视，除已经实施和整改的内容外，余下的16条问题正在抓紧整改。厂党委每个成员都做到了时刻用自身的良好形象影响人、带动人、感染人。廉洁勤政，不断在实践中贯彻落实“三个代表”重要思想，以发展生产力，弘扬先进文化，千方百计为职工谋利益为已任，锐意进取，团结奋斗，成为职工信赖，求真务实，有战斗力的坚强领导集体。在全国这次抗击非典的特殊战斗中，厂党委以对党和人民高度负责的态度，把中央、省、市和总公司党委关于防治非典的各项决策落到实处，成立了防治非典工作领导小组，制定了多项严格的制度和措施，防止非典疫情的发生，确保了工厂生产稳定，职工人心稳定。在日常工作中，厂党委还把基层党组织建设作为党建工作的前沿阵地，组织开展了“标准化党支部”创建活动、“党员责任区”示范等活动，使支部战斗堡垒作用和党员先锋模范作用得到了充分发挥。同时，在解决关系职工利益的重大问题上、关系职工思想稳定的关键问题上，厂党委都积极参与，并始终坚持公开公正的原则，厂务公开、民主监督已形成了规范化制度。工人阶级主人翁地位，参与企业管理的机制得到了有效的发挥，充分调动了职工参与企业管理的积极性，在厂党委的核心凝聚力的感召下，职工敬业爱岗，拼搏奉献已形成了一种良好的氛围，为企业的快速发展奠定了良好的基础。二、发挥优势，结合工作实际，找准切入点几年来，厂党委始终注重发挥思想政治工作优势，不断拓展思想政治工作思路，与时俱进，把思想政治工作和生产工作结合，抓生产经营从思想入手，抓思想从生产经营出发，坚持不懈地开展形势教育活动，向干部职工讲形势、交任务、抓措施，促实干，使全厂干部职工始终保持高昂的士气和旺盛的工作斗志。经常组织职工开展“ 振兴气化，爱我中华”、“学英模、爱岗位、建工厂”、“讲身边人、讲身边事”的双讲评树等活动，以及利用越冬生产会战、厂庆日、6.12投料点火、7.23引气入哈等关键节点组织职工开展一些主题系列活动，如“我为越冬做贡献，星级服务创一流”、“圣火颂”书法绘画、摄影比赛、“我为工厂献一计”征文活动等，通过这些活动的开展和宣传，统一广大干部职工的思想行动，使各个时期的工作思路、工作中心及各项工作的进展情况家喻户晓。厂党委还根据不同时期的“热点”、“难点”问题，找准思想政治工作的切入点，把握展开点。特别是在已经渡过的十次越冬生产会战中，领导干部包分厂到一线，让思想政治工作下车间，进班组、到宿舍、入家庭，实现了职工思想稳定，队伍稳定，生产稳定。党的十六大胜利召开前后，厂党委宣传部门按照厂党委的部署要求，集中时间，集中人力，加班加点制作专题节目和专题片，讴歌建党80多年来的光辉历程，宣传十六大精神，厂党委紧贴企业中心工作，紧贴干部职工思想实际，以领导干部为重点，通过中心组学习集中进行专题辅导和邀请哈尔滨市委讲师团到厂进行十六大精神专题辅导，引导广大干部职工群众全面领会“三个代表”重要思想的深刻内涵，把干部职工的学习热情引导到生产工作上来。在总公司党委组织开展的“学雷锋双月”活动中。全厂各单位，部门处室利用业余时间开展各类学雷锋活动300多项。在“解放思想，更新观念，深化改革，促进发展”的大讨论中提出合理化建议2100多条，通过大讨论活动，增强了全厂干部职工的六个意识，即：发展意识、效益意识、改革意识、竞争意识、制度意识、管理意识。从而使全厂干部职工的主人翁责任感有了明显增强。“安全生产，稳定供气”是工厂压倒一切的中心工作。多年来，厂党委一直坚持以服务生产经营为中心，以最大限度调动职工积极性为目的，把思想政治工作贯穿于企业生产经营全过程，进岗到位，主动为生产前沿服务，早晨的7：20班前调度会，周二生产调度例会政工干部必须参加，同时每月召开一次全厂政工例会，听取基层汇报，总结上月工作，部署当月任务，学习有关文件，探讨解决方法，对落实思想政治工作责任目标定期检查，促其实现。党政一个目标，一个中心，一个思路，双管齐下，协调一致，保证思想政治工作直接进入经济领域，指导和服务企业生产经营活动，使思想政治工作收到了显著的效果。20__年全省宣传部长学庆长座谈会在我厂召开，进一步提升了企业形象。20__年我厂还荣获《半月谈》全国思想政治工作创新奖和全国化工职工思想政治工作先进集体光荣称号，扩大了企业的知名度。三、营造氛围，弘扬企业文化，唱响主旋律厂党委多年来非常重视企业文化建设，把它当作思想政治工作的主要任务来抓，特别是以培育企业精神为已任，企业文化建设氛围浓厚。在培育企业精神的过程中，厂党委一直坚持把学习邓小平理论和“三个代表”重要思想放在首位，各分厂处室采取读书报告会，心得交流会，集中辅导，每月一答，知识竞赛等形式灵活安排学习。邓小平理论和“三个代表”重要思想构成了气化人企业精神的灵魂，成为全厂干部职工的力量源泉。同时厂党委还不断从增强职工队伍的企业文化建设意识上下功夫，经常利用各种形式组织职工学习讨论，深入领会企业精神的实质。每年都组织召开企业文化和企业精神研讨及经验交流会，明确创建企业精神和企业文化建设的努力方向，为培育企业精神和企业文化奠定了坚实的基础，根据工厂实际，厂常委还总结出了物质文化建设、行为文化建设、制度文化建设、精神文化建设、信誉文化建设五个方面的企业文化建设经验。20__年全省企业文化建设现场会在我厂召开，进一步推动了我厂的企业文化建设，而且我厂的企业文化建设经验还受到现任省委副书记刘东辉同志的好评，在全省树立了气化厂的企业形象。职工队伍通过卓有成效的企业文化建设，进一步凝聚了力量，增强了向心力，进一步加快了企业改革和发展步伐。近两年来，工厂先后完成了甲醇4改6扩建改造，8万吨装置建成投产，选煤二期复建工程建设等项目，使甲醇生产在全国同行业形成了规模经济优势，继大庆、上海之后，成为全国第三大甲醇生产基地，成为哈市新的经济增长点。20__年甲醇等化工产品销售收入已占全厂总收入的61％，甲醇已成为工厂的主导产品，工厂的产品结构发生了根本的变化。在企业文化建设上，厂党委还大力宣传企业经营理念、企业目标、企业道德与行为准则，特别注意企业精神的培育和提炼，精心培育出“工作上求实，业务上求精，标准上求高，管理上求严与讲科学严谨，讲团结协作，讲拼搏奉献，讲创新发展”为内容的“圣火精神”和确定了“培养吸纳优秀人才，采用先进技术设备，实施科学规范管理，创建国内一流企业”为内容的经营理念。同时，厂党委非常重视职工的业余文化生活，以此营造健康向上的氛围，陶冶职工情操。歌咏比赛、书画展览、演讲比赛、职工运动会、“欢乐之夏”文艺活动，春节期间的“灯饰化”活动，各种球类比赛等文化活动，形式多样，接连不断，使全厂干部职工感到，在气化厂工作生活上安心舒心，每个人都有强烈的自豪感。在企业文化建设中，厂党委还根据不同时期的生产工作实际，提出“诚信为本”、“让文化创造价值”、“让文化塑造形象”、“让文化启动生产力”等现念，规范职工的行为。通过以企业文化教育人，以企业文化鼓舞人，以企业文化培养人，以企业文化塑造人，建立起一支能吃苦耐劳，敢打硬仗的高素质职工队伍，在全厂形成了风正、气顺、劲足的氛围。使干部职工的凝聚力和向心力进一步增强。四、围绕中心，不断发展创新，适应新形势几年来，厂党委思想政治工作目标明确，方法得当，紧密围绕工厂中心工作，使思想政治工作不断创新，与时俱进，适应了形势发展的需要。为了使思想政治工作适应形势发展的需要，厂党委每年都详细制定宣传思想工作要点，想方设法丰富思想政治工作的内容，使思想政治工作常抓常新，使之充满生机活力，做到了每月都有新内容，每年都有新特点。如每年都召开的思想政治工作经验交流会和理论研讨会，举办的邓小平理论学习辅导班、举办的“三个代表”重要思想学习班、举 办的十六大精神理论辅导班，举办的班组思想政治工作经验交流会、越冬会战思想政治工作经验交流会等等。这些不同形式，不同特点的思想政治工作活动和内容都收到了十分显著的效果，通过这些活动的开展，凝聚了人心，增强了干部职工的战斗力和感召力。由于化工企业高温高压、易燃易爆易中毒，摆在厂党委面前的安全生产工作，是企业时刻关注的重点和难点，围绕安全生产加强思想教育，是我厂思想政治工作为生产经营工作服务的重要内容，为了教育职工牢固树立安全是天的思想意识，厂党委始终坚持“十严治厂”方针，经常组织职工开展“安全第一、预防为主”、“珍惜生命、勿忘安全”、“创安全岗，争安全星”的教育活动。“安全活动周”、“安全活动月”、“百日无事故”、“反三违”等安全思想教育天天讲、月月讲、年年讲。《气化厂报》设立安全专栏，闭路电视定期播放安全教育专题片，大型图片和黑板报经常举办安全教育联展，开展反事故演习，不断强化职工的安全意识。自投产以来近十年时间从未发生生产性死亡事故与重大机械设备火灾事故。实践证明，无论是生产经营，还是安全生产，都是企业的中心工作，思想政治工作紧紧围绕中心工作开展活动才有意义有作用，脱离企业中心工作，思想政治工作就会成为无源之水无本之木。几年来，厂党委还大力加强“三德”教育，把精神文明建设始终贯穿、辐射到企业的全部活动和职工的全部工作、学习、生活中，提高了干部职工的道德修养，我厂1999年晋升市级文明单位标兵，20__年进入省级文明单位行列，20__年又晋升为省级文明单位标兵；工厂还先后被授予国家和省级“模范职工之家”。厂团委被授予省级“五四”团委，净化分厂152控制室被授予“省级青年文明号”。十年来涌现出一大批先进模范人物，其中省、市级模范8名。通过多年来的实践，可以说，厂党委在思想政治工作的创新发展上，有了一些成功的启示，“强化核心，围绕中心，体现民心”的思想政治工作是适应新形势下企业发展需要的思想政治工作，它不仅促进了生产力的发展，使气化厂在改革发展的道路上，战胜了一个又一个困难，渡过了一个又一个难关，而且成为全厂干部职工在严峻的市场经济考验中，始终保持“思想不乱，队伍不散，干劲不减”的制胜法宝。当前全厂干部职工正在“三个代表”重要思想的指导下，按照十六大提出的“发展是执政兴国的第一要务”来规划未来，拓宽发展渠道，加快新产品开发。“油加氢”、“页岩干馏”等新建项目将陆续建成投产，二甲醚等甲醇下游产品和能源替代产品正在积极开发。到20__年哈尔滨气化厂的工业总产值将翻一番，达到7亿元人民币，工厂将建成能源型骨干企业。厂党委将继续围绕企业的中心工作，进一步做好“温暖人心、凝聚人心、鼓舞人心”的思想政治工作，带领全厂干部职工信心百倍地投入到企业改革和促进科研生产经营大发展中，为气化厂早日步入国内一流、国际先进的现代企业行列而努力奋斗。

化工厂年终总结篇3

为了拓宽视野，学习借鉴先进经验，推动和促进我厂内部经营机制的转换和员工思想观念的转变，提升企业素质。200*年3月14日—17日，由龚副厂长带队，厂企管部、财务部、人力资源部、厂办公室等门负责人及三个车间的主任和工人代表计11人，赴__选煤发电厂进行了学习考察。

一、基本情况

__选煤发电厂是达竹煤电集团所属的一座以煤炭洗选、发电为主的综合生产加工厂。选煤部份创建于1975年，主要担负集团公司下属的柏林、铁山南、白腊坪三矿原煤运输和选煤加工任务，设计年入洗原煤45万吨，“八・五”以来，通过技术改造，已达到60万吨/年的入洗能力。发电部份是原达竹矿务局利用煤炭部转产贴息贷款而兴建的效益工程，1995年4月动工，1997年3月第一台机组并网发电，1997年7月又实现第二台机组并网发电，设计年发电量7200万千瓦时，全部发电燃料来源于选煤厂的尾煤和煤泥，以管道运输方式输送至电厂发电车间。该厂是集团公司的主要盈利单位。现有员工660多人，其中：直接服务于洗煤生产的人员420人（管理人员110人，其中副科级以上人员47人；操作岗员工310人，其中定员294人，轮岗16人）。内部机构设置有：一线科级单位5个：洗煤车间、索运车间、机修车间、质检车间、运销部；二线科级部门12个：安监科、选煤科、基建科、政工部、工会、保卫科、纪检科、劳工科、财务科、供应科、厂办公室、值长室；其它辅助部门（班组）6个：居委会、水电队、幼儿园、制作班、推渣班、原料科。

该厂生产作业制度为：洗煤一班生产，平均每天工作时间在16小时左右；索道运输共有两条运输线，一条按一班运行，平均每天运时间在16小时左右，另一条按两班安排，24小时运行。该厂生产销售较为均衡，不存在等煤洗和等车装运洗精煤的问题，有利于生产的组织和管理。该厂原料煤主要来源于白腊坪、柏林、铁山南三个矿和外购部分小窑煤。该厂生产洗精煤30万吨，吨煤售价700余元，实现利润1个多亿；的主要指标为：洗精煤计划37万吨，力争40万吨；销售混煤11万吨；外购小窑煤12万吨，力争15万吨；洗煤全部成本284元/吨，入洗原料煤成本234元/吨；利润近2亿元，其中洗煤利润1.155亿元。

二、基本做法

通过对__选煤发电厂的学习考察，我们认为该厂主要有以下4大特点：

（一）严管重罚的安全管理机制。

总结他们在抓安全工作上的经验，主要做法就是大力倡导“四个三”。

〖一是树立“三个理念”〗生产水平的提高离不开安全监督检查的保

证；生产意图的实现必须靠安全监督来保证；以安全管理来促进生产经营秩序，提高企业综合管理水平。

按照这“三个理念”，他们坚持把安全工作作为搞好一切工作的基础，把安工作放在首要位置来抓。并提出了“以技术管理来保证安全生产”的口号。成立了专门的安监科（兼带有企管职能），配有专职安监员5人，负责全厂安全工作(不仅仅是安全工作)的规划、布置、检查、监督和考核。5名安监员中，有学企业管理的、有学机电的、有学选煤的，具有较高的素质，这保证了他们在安全执法过程中发现问题的及时性和判断问题的准确性，避免了盲目性。安监科由厂长直接分管，只对厂长负责。安监员每天分多次到现场写实，凡安监科做出的处罚决定，上至厂长，下至员工，都必须无条件执行，那怕是错了也必须执行，具有绝对的 权威性。

〖二是建立“三个基本制度”〗各工种岗位责任制；区域责任制（就是将一个车间的工作范围划分成若干个工作区域，每个区域设一名工段长，对该区域人、财、物的安全负责）；专责责任制（就是车间班子成员按照职责分工，对所分管的专门工作行使管理指挥权，承担专责责任，对车间主任负责）。

根据这三个个基本制度，严格实行层次管理，明确：洗煤发电的分管领导是洗煤发电安全生产和质量标准化管理的第一责任者；洗煤发电的主任工程师是洗煤发电的技术管理负责人；车间主任、工段长、班组长是本车间、工段、班组的安全生产责任人，对本车间（工段、班组）的人、财、物的人员明确、区域责任明确、工作标准明确、经济利益明确。并安全负责；业务科室及专责责任人对分管业务范围的安全管理和质量标准化工作负责；各岗位人员对本岗位工作范围内的安全生产和质量标准化工作负责。并制定了《安全生产责任制管理办法》和《考核标准》。考核方式采取直接扣款、连带扣款、连坐扣款和安全考评四种方式。

【直接扣款】是指各级从业人员未按岗位责任制和岗位安全生产责任制要求履行好本职工作或维护好正常的生产经营秩序而进行的扣款。直接罚款的最低限额为30元。

【连带扣款】主要是根据逐级负责的原则，对厂查到的事故和较大的安全隐患及“三违”人员而进行的对相关人员或部门连带责任扣款。如安监科查到某一车间发事故或存在较大的安全隐患，从事故责任人、班长、工段长、车间分管领导都要按罚款额的不同比例进行处罚。车间自身查到的“三违”人员不实行连带扣款。

【连坐扣款】主要是根据员工在生产安全中的违规违纪行为所受的处罚实行的连坐扣款。如员工因“三违”的处罚，首先是直接罚款100元，然后再取消该员工全年“四有”员工奖、安全目标奖、年终效益奖等一次性奖励。据安监科王科长介绍，该厂一名员工因上班在工作场所睡觉，全年损失近4000元。由于有了严管重罚的措施，使得该厂员工不敢违规违纪。

【安全考评】是对安全生产责任制每一条款贯彻落实执行情况的效果进行检查，效果不好都将按标准进行扣分（安全考评）。考评得分与各单位月度安全结构工资（占20%）和年终安全目标奖励挂钩。同时对安全生产责任制贯彻不力、落实不到位、重复发生的行为及节假日期间出现的违章违纪现象将加倍处罚。对未履行责任而造成的事故，严格按该厂事故管理考核办法和安全生产责任追究制进行责任追究。做到谁主管谁负责，哪一级未尽到责任处罚哪一级，哪一位未尽到责任处理哪一位。

〖三是推行“三个基本办法”〗安全目标管理办法；安全责任追究办法；质量标准化办法。

（一）安全目标管理。分两个部份：一是月度安全目标；二是年度安全目标。其中月度安全目标以厂下达的月度安全目标作为考核依据，机关科室按其职责实施连带考核管理。年度安全目标除发电车间外，其它车间部门全年未实现月度安全目标不能突破一次。

1、对实现全年安全目标的奖励。实现全年安全目标按人均奖励标准套系数给予奖励。系数设置：最低为1，最高为6（正厂级、发电车间主任、书记、安监科长），班长加0.5的系数；奖励标准：最低300元/人，最高500元/人（厂领导、发电车间、电检车间、选煤科、发电科、安监科、值长室）。厂以核定的奖励总额奖励给车间，由车间自行分配，管理层和操作层互相不占用。其余科室（部门）按各自标准、系数造表计发。

2、对未实现安全目标的处罚。

一是对月度未实现安全目标的处罚。（1）凡月度安全目标未实现的单位扣发当月工资总额中安全结构工资20%；机关科室：选煤部份的事故扣发选煤科当月工资总额的10%，其余科室扣发当月工资总额的5%。（2）在实行月度安全目标考核的同时，实行月度安全考核(来源：文秘站 ）扣分（另制定有考核标准），扣分进入安全结构工资计算。其中选煤部份根据影响生产的大小或掉斗的多少扣减该单位工资总额的2%-3%。

二是对未实现全年安全目标的处罚。（1）对单位的处罚：发电车间一年内有三个月，其余车间有两个月未实现月度安全目标；发生重伤以上和一次轻伤三人以上的人身伤害事故；重大机运事故的取消车间年终安全目标奖。（2）对个人的处罚：造成本单位月度安全目标未实现的事故主要责任者和直接责任者；全年出现两次及以上“三违”者；全年安全扣款累计在300元以上者；被消“四有”员工评比资格的。

3、对扣减系数（考核分）的考核。（1）发生重伤以上伤亡事故、重大非伤亡事故、对外转供电中断一次以上的责任事故，扣减全厂安全目标奖励系数50%；（2）发生意外伤亡（外用工）的车间、部门，造成伤残的扣减安全考核分50分，扣减当月工资总额10%。造成死亡的，当月安全考核分为零分，扣减当月工资总额的20%；（3）反“三违”指标未完成，每差一人扣减系数0.1，科室少一次查岗扣减系数0.1，厂查处的各车间“三违”人员分别扣减当值工段长、车间值班领导系数0.05/人。车间（部门）查出的“三违”人员厂不再连带考核。（4）厂查出的科室“三违”人员，扣科室负责人奖励系数0.1，本部门自己抓的“三违”人员，厂不对其部门连带考核；（5）“三违”人员每次扣减总系数50%；（6）发生安全目标以外的影响大、危害大的事故，由厂安委会临时处理。

（二）《安全生产责任追究制度》。由安监科每周一对车间、部门落实执行《安全生产责任制》、《专责责任制》的情况进行通报，每月按《安全生产责任追究制度》进行考核。

（三）质量标准化办法。

工作目标：1、选煤发电保持一级安全质量标准化水平；2、杜绝各类安全事故的发生；3、规范行为习惯，树立企业新形象。

组织领导。该厂成立了以厂为组长，其余厂领导、机关科室部门负责人、安监科全体人员为成员的安全质量标准化工作领导小组，负责全厂安全质量标准化工作的统一规划和总体布置。

主要措施：总的要求是抓好过程的控制。一是抓管理，规范管理行为，树立管理形象。重点是抓好区域责任制、专责责任制、岗位责任制的管理和落实；二是抓现场，规范操作行为，保证生产作业的标准化。重点是制定和完善各岗位和工种的操作标准及考核办法；认真落实好巡回检查制度；规范检修人员的工作行为。要求在检修过程中，严格检修工艺。确保检修质量；检修工器具、材料的选择、携带、使用要按标准，符合规范；检修过程中的材料的搬运、吊装，以及材料、工器具、各类气体的使用符合规范要求，摆放合理，满足安全要求；检修后做到工完场地清， 凡经验收投入使用的场地不清洁的责任归使用单位；加强现场生产环境的综合整治。由各车间制定现场文明生产达标标准；加强重点机房及重要区域的标准化建设，加强车间、工段、班组的规范化管理。

〖四是树立“三个宗旨”〗制定的标准要高；检查要严（包括现场管理、员工行为规范）；处罚要重、执行要逗硬。

高标准，严管理，重处罚，有力地促进了该厂管理水平的提高。如在质量标准化工作上采用一级质量标准化工作标准。在检查上实行各车间巡查、业务部门检查考核、安监科全面监督、考评、验收。在考核上，推行质量标准化工作效果与工资总额10%挂钩（质量标准化结构工资占工资总额的10%），凡是安监科在抽查、验收过程中发现的问题，实行直接经济考核和效果考评，直接经济考核只针对车间（业务科室）管理层（承担扣款额20%以上的连带处罚），效果考评只针对车间。当月发生质量事故（检修质量事故、工程质量事故、产品质量事故等）视其情况扣减相关车间质量标准化结构工资的1-10%，分管业务科室扣结构工资50%的连带责任考核（操作岗除外）。对车间的扣款，由车间专责人或核算员按2：3：5的比例将责任落实到工段、班组和个人。年终根据总体验收情况，凡哪一部份未达到安全质量一级标准就否决相关车间、业务科室全年质量标准化结构工资总额的10%，否决机关科室全年工资总额的2.5%；凡全年厂未达到质量标准化部级标准取消全厂个人全年工资总额的10%。

奖惩：年终以集团公司验收作为目标考核的依据。对实现了安全质量标准化工作目标的，对相关车间（科室）给予1000元-6000元的奖励，否则，给予同等处罚。

（二）严格的内部经营管理机制

内部成本管理上：

一是实行内部全面承包方式，落实目标成本管理责任制。把各种可控的成本均纳入了各二级部门管理，实施“分管领导主管，车间（部门）负责”的目标成本管理责任制，全面树立起管生产，必须管成本、管投入的意识，树立起成本完成好坏是衡量和评价一个单位、部门年度工作成效的主要标准。厂下达给车间的材料费，该投入的必须投入，不能列入专项、技改和大修材料费。

二是专项、技改和大修项目，由车间申请，选煤科及发电科认定，安监科审报，分管领导审核，厂长审批。

三是严格内部财务报销管理

1、凡是计划内的差旅费（7万元/年）、办公用品费（2万元/年）、座机通话费（4.9万元/年）、通信费（5.22万元/年）、计算机消耗（3.5万元/年）、印刷费（4.5万元/年）、小车日常维修费（9万元/年）、招待费（厂内，9万元/年）等定额包干，下达到各职能部门管理和控制使用。其中对达州市内差旅费（不含驾驶员差旅费）包干发放到各部门，厂不再报销市内差旅费，各单位不得影响涉外工作。科室使用小车的，按每天100元计算，由厂办填写通知单按月统计租车费用交财务科，在发放科室差旅费时扣除。上述计划内的费用，必须先经过主管部门同意后才能发生，报销时经主管部门审核、签字，经厂长一支笔审批后，才能报销。计划内的费用不能超额报销。

2、所有计划外的费用支出，一律由厂长审批后搭账付款。

3、1万元以上的用于生产性的技改、大修、维修等非计划性的费用支出，必须立项审批，严格执行结算制度，财务见审批单和结算依据方能搭账。

4、1万元以内的非计划性支出，必须实行申报制度，经厂长审批，财务凭审批报告方能搭账付款。

四是内部核算管理体系健全。实行了厂级、车间、班组三级核算体系，对实行全面的成本管理起到了积极的作用。

五是资金管理：货币资金的支出、领用，一律经主要领导审批后，财务才能支付货币资金，包括：材料款、工程款、维修费、招持费、各种奖励、工资性支出。并严格执行搭账制度，坚持先搭账，后付款的原则。所谓搭账是指先登记后付款的方式，未登记一律不支付的办法。

六是实施专项工程管理办法。如基建费用下达给各车间，由车间负责所管区域的基建维修费用。厂区公共区域及居委会的基建维修费下达给后勤副厂长，指标3万元，1万元以上大额的厂区公共区域及基建维修由分管厂长向厂长提出，按专项的程序办理。

在成本考核上。一是实行成本指标超支负连带责任管理。如洗煤车间任意一项成本指标未完成，洗煤车间10%的目标成本结构工资将被否决，在入洗原料煤成本完成的情况下，有一个车间未完成成本，连带否决选煤科工资总额的2%，直到否决完10%为止。实行按月考核，加强车间考核的及时性；二是全年车间成本超支额大于车间的成本工资，否决全部的成本工资。车间成本超支额小于成本工资，成本超支多少则否决多少成本工资；三是材料消耗奖惩（半年结算一次）。车间材料按40%奖惩，配件按20%奖惩。科室材料按10%奖惩。基建科、水电队材料按100%奖惩。

（三）灵活多样的劳动力管理机制

1、定员定编

该厂现有人员420多人（不含发电车间部分），管理岗110人，操作岗310人，其中：副科级以上47人。

【一线机构设置】只列入和洗煤相关的单位：310人，其中：定员294人，操作工轮岗16人。

洗煤车间。在册81人，定岗76人，其中：管理岗定员7人（含核算员1人）；操作岗定员69人，轮岗5人；

索运车间。在册100人，定岗95人，其中：管理岗定员7人（含核算员1人）；操作岗定员88人（维修人员31人），轮岗5人。

机修车间。在册48人，定岗46人，其中：管理岗定员6人（含核算员1人）；操作岗定员40人，负责洗煤车间设备维护检修，轮岗2人。

质检车间。在册43人，定岗41人，其中：管理岗定员6人（含核算员1人）；操作岗定员35人，轮岗2人。

运销部。在册38人，定岗36人，其中：管理岗定员6人（含核算员1人）；操作岗定员30人，轮岗2人。

【二线科室】108人，其中：

厂级领导8人，安监科5人，选煤科9人，基建科9人，政工部5人，工会5人，保卫科16人，纪检科3人，劳工科5人，财务科10人，供应科11人，行办16人；值长室6人。

【其它】居委会、水电队、幼儿园、制作班、推渣班、原料科。

2、定员原则。该厂对生产一线定员时没有考虑各种休假因素。如洗煤车间有设备100多台，岗位31个，操作岗位在册74人，定员69人，轮岗5人；在一条长174米的皮带上配置4人，每班2人，每班运行在16小时左右，上一天休息一天，没有上5休2的定员系数。管理岗有110人（不含发电车间），人员比较多，从今年起他们想通过末位调整办法来逐步减少机关管理人员，每年淘汰2-3人到生产一线当工人。

3、劳动力管理

各车间定员内的用工权下放到车间，在厂确定的定员范围内自行确定上岗人数，厂支持车间对相关岗位实行并岗，在保证安全生产的前提下，无论车间怎样减人，一年内其单价工资不变。车间内一般工种的调整，车间拥有自主调整权和对其进行上岗前培训的权利，调整后人员名单报劳工科备案，并将 培训考试内容及成绩报安监科审核发放上岗证。特殊工种的变动、培训（含跨车间的劳动力调动），必须报厂研究决定，劳工科执行。

实行操作岗员工轮岗制度。轮岗人数原则按5%的比例安排。车间实际上岗人数外的富余人员纳入轮岗人员管理。厂安排的轮岗人员，由厂补贴轮岗工资，车间安排的轮岗人员工资由车间自行解决（如洗煤车间按5%的比例实行轮岗，由班长每月对组员进行考核，每月调整，纳入轮岗人员管理，由车间另行安排工作或内部待岗〈发给300元的基本生活费〉）。以形成内部用工竞争机制。

车间短期工作集中、人员不足的情况下，各车间可临时招用短期或季节性的临时劳务用工，费用在车间结算的工资总额中以劳务费的形式支付，招聘、管理、培训和费用结算，及相关手续的建立和完善，由各车间自行负责。

车间定岗定员内的劳务人员，相关手续由厂建立，交由各车间比照在册员工进行管理、使用、调剂和支付费用。其费用在车间工资总额中以劳务费的形式支付。

实行末位淘汰制度。只在管理人员中进行，即每月各科室都必须根据员工的工作情况确定一名末位淘汰人员，当月被确定为末位淘汰的人员，其各种待遇不受任何影响。年终厂再从各科室推荐的末位淘汰人员中，评选出2-3名人员进行末位淘汰到车间当工人。

将比较固定的推矸、推渣、平煤、清扫车皮、打扫卫生及搬运物资材料所使用的劳务用工，一律按区域划分到各车间（部门），包括劳动合同的签订（报劳资科审查备案）、人员的选聘、安全管理、费用的结算、审核，厂按照用量核定相应的劳务费用。

实施分类管理。凡不愿或不能在厂上班属操作人员的，本人又不愿意解除劳动合同的，按厂托管办法，与厂办理劳动关系托管手续，厂方保留劳动关系，由其自行缴纳所有费用（含企业、个人缴费）参加保险。属管理人员和重要岗位人员，虽愿意在厂上班但厂无法安排的，与厂签定协议，按有关规定特殊处理。

托管人员、长伤、长病人员、承包人员，由劳工科统一管理。

员工假别的管理。由于工资已结算到各车间，因此，凡员工在6个月内的相关假别待遇，由各车间自行负责，超过6个月的，由厂按规定支付。

（四）较为完善的内部分配机制和激励机制

1、完善内部分配制度

第一，车间操作层的工资分配权下放到各车间，车间要按工分或工时向员工结算工资。车间必须完善考评体系，工分或工时不但要与工作量挂钩，还要与工作质量挂钩；

第二，各车间对工时及工分的评定办法要具体、透明、公开，加强审查和审核。劳工科要加强指导和监督。

第三，对车间操作岗，所有的车间要把结算的工资总额全部与工时、工分挂钩，除特殊人员外（国家规定享受假期的人员），取消固定收入，体现多劳多得，不劳不得；

第四，车间管理层和机关人员暂执行现行岗位工资制度，今年内逐步在机关及车间管理层推行岗位职务、职称工资制度；

2、工资分配的基本原则

（1）工资以基层车间（队）为结算单位，坚持总额控制（上级下达年工资总额，超额不收工资调节金，主要从超产利润中提取），效率优先，按劳分配，适当倾钭的原则；

（2）坚持工资增长以生产规模的扩大，以洗煤总量的增长为前提；

（3）坚持工资水平在控制的范围内略有增长的原则；

（4）坚持向管理层、重要岗位适当倾钭的原则；

（5）以车间（队）为核算单位，实施总额控制，自行制定分配方案的原则；

（6）工资根据指标完成的好坏上下浮动的原则；

（7）坚持工资月预结算，年终总结算，超结部份扣除，少结部份补结的原则。

3、工资管理

（1）工资分配模式。

一是对生产车间实行吨煤工资单价（管理层单独核算工资单价，单独结算）；

二是对生活后勤实行承包工资制（按吨煤单价测算）；

三是对机关实行计时工资。

同时，为调动车间的积极性，采取三种激励机制：

一是实施新增因素工资结算制。主要是对其车间职责范围外的工作发生的工时费用，按新增因素处理。是否作为新增因素必须严格界定，严格审批程序。凡新增因素工时费由车间申报，分管领导审核，厂长审批。其费用以劳务费用的形式支付；

二是对车间实行单项补贴机制。单项补贴=单项补贴单价（单独测算）×挂钩产量。单项补贴主要用于安全压力大、经济影响大的关键重要岗位，定额补贴到车间。实行月考核（由劳工科制定对车间的考核办法），当月一票否决，年终累计结算的管理办法。单项补贴的15%给车间管理层。各车间必须要制定管理、分配、考核办法，加大对这些岗位和管理层的考核和处罚力度；

三是对部份车间、科室实行延时工资制。延时工资=超产量×延时单价（单独测算）。

（2）在生产车间和机关实行6：1：2：1的结构工资制。即60%的基础工资，10%的成本工资，20%的安全工资，10%的质量标准化工资。

（3）对生产车间、机关、后勤服务单位的在岗人员按每人增加30元的成本工资进行测算和结算。

（4）车间吨煤工资单价=岗位工资+加班工资+成本工资+效益工资。

（5）车间使用的劳务工，其费用按照定额测算到各车间，费用由各车间审核，经厂审批后，以劳务费的形式支付。

4、工资结算

工资结算分为机关、生产一线和后勤承包单位三部分。除机关外，各生产车间和后勤承包单位的工资由劳工科结算给各单位，由各单位按自定分配办法进行分配，只能小于，不能超过劳工科结算的总额，允许提取一部分作为结余工资。如洗煤车间每月从结算工资总额中提取3%作为奖励资金。

车间月度工资结算=吨煤单价工资+各种津补贴（夜班津贴、班长津贴、工段长津贴、工龄津贴）+延时工资+单项补贴+轮岗工资+各种单项奖-各种扣款。

车间操作人员的各种津补贴，按年初测算的基数定额结算到车间。

其中：班长津贴50元/月，工段长津贴100元/月；工龄津贴：工龄在5年及以下15元，6-10年的25元，11-15年的70元，16-21年的125元，22年及以上的6.4元/年；当月旷工1天或出勤不足10天的，当月取消；新来厂（学生、复原退伍军人）一律取消工龄津贴。

轮岗工资按实际的轮岗人员和规定的标准结算到车间。

洗煤部份各车间在完成入洗原料煤成本的前提下，完成各自的单位成本，10%的成本工资才能不被否决，任意一成本指标未完成，10%的成本工资将被否决。

机关月度工资结算=（岗位工资+成本工资+效益工资）×当月产量完成比例+加班+夜班+工龄津贴+职称津贴+单项奖-各种扣款。

岗位工资：科级470元,副科级396元,一般管理岗:工龄5年以上在管理岗1年以上或工龄5年以下在管理岗3年以上350元,其它管理人员257元。

利润工资：科级236元，副科级216元，一般管理岗:工龄5年以上在管理岗1年以上或工龄5年以下在管理岗3年以上206元,其它管理人员156元。

职称津贴：机关和车间管理层一样，高级140元/月，中级1 10元/月，助级60元/月，员级30元/月，并和当月实际出勤挂钩考核。

单项奖：由相关职能部门考核管理发放。

夜班：由劳工科年初进行核定，如中途变动要进行报批后重新核定。

工龄津贴：与车间操作人员相同。

5、工资结算的考核

“二步法”：

第一步按照第4点工资结算规定，结算出车间、机关未考核前的工资总额。

第二步将各单位工资总额按6:1:2:1的比例形成结构工资，即：基础工资占总额的60%，成本占10%，安全占20%，质量标准化占10%，按规定进行考核后发放。其中成本由财务科考核，安全和质量标准化由安监科考核，工作效果由行办考核。各职能部门每月将考核结果书面报劳工科，由劳工科从第二步结算中直接从各单位工资总额中扣除后，才是各单位结算的应发工资额。

6、其它规定

任意一车间当月成本未完成，否决当月工资总额的10%，机关科室各扣工资总额的2%；有2个单位未完成，扣机关科室工资总额4%，依次类推，最高不超过10%；半年预结算一次，全年累计完成指标后补发。

安全和质量标准化被扣款后不予补发（考核见前安全管理部份）。

各单位必须把考核扣款落实到班组或个人，结算出员工个人工资。

车间和后勤承包管理人员工资，单独测算成吨煤单价工资，经按6：1：2：1结构工资考核，劳工科审核后进行结算分配。不挤占操作岗员工的工资。

各单位在定员指标内减人不减资，如向厂要求增加定员，每增加1人，厂只给300元/人的补贴。

假工工资。取消年休假。符合享受探亲假的，如本人放弃，厂奖励200元；如请假的，当月只发300元生活费。

福利补贴。取消原政策利补贴。有毒有害作业津贴按规定发放，索道运输野外津贴按出勤天数计发，周末回家没有交通费。停止执行住房公积金，原已交的未退。

管理人员利用周末工作的，按10元/天（不包括周末应值班的人员）另外计发工资；但原则上不出现多工作日，多工作日计发工资需报厂长审批。

二、几点体会

通过对__选煤发电厂的学习考察，我们有以下几点体会：

（一）领导带头转变观念是搞好改革和内部管理的前提。该厂罗总和王科长在与我们介绍情况时，强调得最多的就是转变观念。他们讲：观念的转变是搞好改革和内部管理的前提。再多再好的制度，终归需要人去执行，如果员工的观念未得到根本转变，尤其是厂级领导的观念未得到转变，在思想上不能够统一，既使强制推行也会中途夭折。因此，他们每推出一项改革举措前，都加强宣传，首先从厂领导、中层管理人员起带头转变观念，凡要求员工做到的，他们首先做到。对经多次教育仍不转变观念的，不论是哪一级领导，不论是哪一个人，一律采取组织措施。

（二）严管重罚，加大制度的执行力是推动各项工作健康发展的保证。通过学习考察，我们感受最深的就是该厂在抓安全工作上，执行规章制度的力度非常大，而且他们不是就安全而抓安全，而是把抓安全工作上升到了作为提高企业综合管理水平的高度来认识。我厂和__选煤厂一样也制定了不少的规章制度，但在处罚力度和执行力度上却存在很大的差距。在__选煤厂处罚的起点就是30元，由于罚款而影响收入全年高达几千元，这就使得员工不敢违反规章制度，也违反不起。在制度的执行力上，不论是厂领导，还是普通员工，谁违反了规章制度，均一视同仁，由安监科负责按照规章制度处理，不讲任何理由，既是处罚错了也必须执行。安监科只对厂长负责，具有绝对的权威性。如该厂王厂长因签了一份工程合同，验收时出了点问题，按规定被安监科罚款150元。当然，他们这种严管重罚的机制，能够达到现在这种水平，也不是一朝一夕就办到的，也经历了一个循序渐进的过程。但他们的实践表明：只要领导重视，带头执行，广泛宣传，持之一恒地抓下去，就一定能够得到员工的理解和支持，并自觉遵守。

化工厂年终总结篇4

对于东北市场而言，冷饮销售具有两个旺季：夏季（5月—7月）、冬季（12月—2月），8月下旬、9月、10月、11月进入销售淡季，11月中旬，各个厂家开始陆续推出新品，启动冬季市场。

淡季市场相对平静，各个厂家靠畅销老品维持冷链，开始修炼内功：一是展开冬季新品的研发和市场启动的准备工作；二是召开业务培训和经销商会议；三是静观竞厂动向，伺机出动；四是调整业务架构和经销商布局。

按照以往冬季启动的惯例，各个厂家都在互相观望，新品推广集中在11月中下旬上市。“枪打出头鸟”，只要有一个厂家提前启动市场，就会遭到各个厂家的围攻，此起彼伏的新品上市，伴随着促销、电视广告、POP等推广宣传手段，将其拖入新品推广大战的汪洋大海。

厂家们在这场肉搏战中，各有损伤，都没有达到预期的推广效果。A企业在总结历年冬季启动特点时，发现各个厂家推广的时间段集中，提前启动的厂家也不过几天而已，在淡季，电视媒体的高空造势形成空白，都集中在了11月中旬以后，冷链的竞争相对薄弱。

A企业决定提前一个半月启动市场，新品在10月初就开始小批量上市，进行试销，检验产品的生命力。紧跟着：10月15日大批量储货完成，POP终端张贴到位，新品以三送一的力度进行全面铺设，铺设时间为5天，10月20日，央视和地方卫视的广告拉动全面开始。

提前一个半个月启动市场，各个厂家不敢轻易参战，毕竟旺季的来临还需要一段时间，如果参战将面临很大的风险。这种违背常理的推广方式，令各个厂家大为不解，都成为了旁观者！

竞争对手的旁观制造了A企业新品推广一支独秀的局面：新品的POP在终端随处可见，三赠一的促销力度压满了终端的整个冷链，广告媒体的宣传造势拉动了终端消费。新品在11月初就开始出了旺销的势头，销量在日渐走高，到了12月份，销量开始成倍增长，当所有竞争对手开始积极应对的时候，新品已经成为市场上的明星产品，势不可挡。

在销售旺季，A企业进行了间歇性断货的炒作手段，给予新品火上浇油。冬季推广的成功，使A企业在东北市场2001的销售额翻了四番。

随着竞争加剧，淡季，将不再是个平淡的时期，在淡季，只有比竞争对手反应快，出其不意，抢先造势，在竞争中方能占据主动，否则将陷入旺季资源战、价格战、广告战、促销战、产品战的系列混战中，消耗大，效果不理想，年复一年，身心疲惫。

总结成功的经验，我们要看到，A企业的成功具备以下几方面的因素：

1、 充分的准备工作。

当所有的厂家将冬季新品推广的准备工作放到淡季来完成时，A企业已经在夏季就完成了冬季新品推广的筹备工作，针对东北市场进行了充分的市场调研和方案讨论筹备，针对东北市场的特点制定了详细的推广排期，无论从产品研发、包装设计、价格体系，还是从促销、广告、推广等策略进行了周密的安排。

充分的准备体现在计划制定的周密性、合理性、可行性上面，当淡季来临，各个厂家修养生息的时候，A企业按照既定的计划，按部就班的执行着部署，达到了预期的目的。这说明，无论淡旺季，营销的准备工作时刻都是在进行的，修养生息、稍作调整、片刻的“小憩”等等都是厂家给自己设定的惯性淡季思维。

淡季体现在季节性产品正常的销量下滑，但终端中仍有的一定的销量，需要对渠道进行细分，总结不同渠道销量减少的程度，做好淡季维护工作，同时开发淡季的潜在渠道。就冷饮而言，特通渠道（酒吧、酒店赠送）对于散装冰糕的需求就不会有太大的变化差异。 　 营销界盛传的一句话是“淡季做市场，旺季做销量”。

2、 准确把握市场战机。

淡季也创造了避开与众多厂家激烈交战的机会点，关键在于要准确的把握市场机会。机会点不是靠淡季豪赌换来的，A企业的成功是准确的把握了东北市场的特点，与各个厂家的推广排期打了个时间差，而这一点恰恰被众多厂家忽略了。

准确的把握市场机会，就需要了解竞争对手，知己知彼，百战不殆，抓住了竞争对手的特点，对症下药，在区域内不占强势的情况下，就要抓住竞争对手的间歇，重拳出击！

A企业距离旺季提前一个半个月推广新品，所有的厂家不屑一顾，而在竞争厂家电视媒体造势的空白时间段内，进行集中的拉动造势，避开了竞争对手的干扰，抓住了消费者的眼球，保证了产品的受众率和知名度，虽然淡季没有很大的销量，但是保证了冷链的充分占领，为旺季创造了充分的条件。

3、 天时、地利、人和。

A企业购买了全年的气象资料，针对各月的天气预测，在产供销上都做了充分的准备，2000年的冬季来的相对较早，东北经历了50年来罕见的寒冬，旺季提前来临，天气也给A企业的新品推广提供了助力。

地利体现在渠道方面。2000年的渠道改革，取消一批，强化二批，营销重心的下移，保证了产品的充分铺设，三天内，新品铺满了整个终端，保证了消费者的就近购买。

人和体现在团队方面。在淡季推广的前夕，销售团队就进行了分区域的业务培训，强化业务能力，边作战边提高，边总结边修改，弱化团队的淡季思想。一支强有力的销售团队保证了各项部署如期执行到位，也体现在生产、物流、市场处等职能部门的有机配合，万众一心，众志成城。

A企业的新品推广占据天时、地利、人和，旺销成了顺其自然的事情，也说明了营销的各个环节不是分节动作，无论淡旺季，都要整合资源，一如既往。

4、 推广流程环环相扣。

推广流程上环环相扣，A企业从区域新品储货、试销数量、POP数量、广告播放排期、促销力度、促销周期、区域和客户目标分解、渠道细分等方面，都进行了详细的排期和安排，产供销的各个环节负责人都签定了责任状，确保任何一个环节的及时到位和顺利执行，保证各个部门的有机结合，推广流程上尽量减免失误发生。

一个产品的成功推广，离不开各个相关部门的配合，这需要制定一个合理而科学的流程，只把推广当成销售部门的事情，就会造成环节断裂，反应滞后，影响产品的顺利推广。

5、 灵活应变，应对竞争。

当A企业在2000年冬季推广成功后，也给竞争厂家上了生动的一课，2001年的冬季推广，各个厂家都将推广的时间进行了提前， 10月中下旬开始，新品就开始陆续上市。

A企业又开始寻找新的机会点，灵活应对竞争厂家的跟进策略。

推广时间上不能打时间差，就从渠道入手，经过仔细的分析和总结，A企业决定从渠道改革入手，重心继续下移，建立专营配送站，决胜终端，通过更好的终端服务，增加对冷链的掌控力度，对竞品进行终端拦截。

推广力度从通路向消费者倾斜，运用专营配送平台，加大终端消费者的拉动力度，进行花样繁多的终端消费者促销。这一运作模式，着实让竞争厂家紧张了一把，也让品牌形象深入消费者内心。

化工厂年终总结篇5

【物业公司员工年终总结一】采购员年终总结

从去年底转岗到集团供销处以来，被安排在中--高压阀门(物资码209)采购员岗位，需要我熟悉全新的工作内容和工作环境。这两个月的工作做的磕磕绊绊，不是很顺利，虽然勉强做到差强人意，但是距离自己和岗位的要求还很远。以下是对近期工作的总结和一些自己的积累。

一、采购价格的确定

北营底价是工作的重要信息，对于查到的价格要求是最新的合同执行价格。所以在北营网上的XX、XX、XX年年最新的价格中有待入库量才可以作为底价采用;没有待入库量的价格，可以在无其他途径的情况下作为才参考。对于XX年的价格、首次采购的物品、以及其他的特殊情况都需要询价作为参考价格来比价。

(一)查价格

对于基本的价格可以通过价格体系(价格手册)和北营物流网的计划编码查询，以及逐条翻阅前期的合同来确定准确的价格。单就阀门而言，还可以自己转出前期合同的执行价格制作阀门的价格手册，北营备件四科采购员张存成和姜海的前期合同中基本涵盖了所有的前期209阀门。

而对于一些首次采购的阀门，或者以上方法查不到价格的阀门，可以查询机电产品

价格手册，或者直接向北营备件四科供货商询价。一般这样的品种在制作比价表的时候，是平价代购给北营。

(二)最终价格

在采购过程中，除北营底价外涉及的价格就是本次合同价，本次

合同价依据的是通过供货商的报价单，比价后得到的。一般而言，不允许供货商二次报价，但是可以对原有的采购项目再次压价其自己的初次报价。

(三)供货商的遴选

采购过程中，选择什么样的供货商是一个比较重要而敏感的环节。以价格为依据，以质量为前提是重要的遴选依据。严格执行集团规定的采购流程，通过制度选择适合的供货商，达到供货标准，降低生产和采购成本。首先选择报价达到集团标准的生产厂家，其次质量选优，同等条件下选择长期给北台供货熟悉具体流程和情况的供货商。

对于特殊阀门的要求，例如：介质为水渣的球阀，一般的标准为合金球体和国产密封圈，但是寿命为1个月左右，如果采用球体合金镀硌，进口密封圈可以保证使用812月。这样的阀门除个别厂家可以保证质量外，其他厂家均不能满足现场的高标准需要，所以在价格上会比一般的阀门高一倍左右。

在查询价格的时候会出现许多不符合实际情况的价格发生，比如，口径450的阀门比口径500的高，配法兰的比不配法兰的阀门价格低，北营执行的合同价虽然有入库但是价格违背实际市场价格，同样的阀门有不同的物资码等。遇到这样的情况要根据集团规定和我们的工作需要来处理。

二、采购依据的取得。

北营物流网下达的采购计划是主要的采购依据，工作的内容就是忠实采购物流中心下达的月计划和追加计划内容。采购备件的品种和数量必须严格的依据计划下达量。 但是由于具体情况的需要，和物流系统的具体操作原因，会出现许多不在下达计划内的采购情况，例如：现场需要计划中采购的阀门配法兰、螺栓、垫片;但是在计划中没有上报，或者由于物流网的权限设置看不到分厂计划中的备注项，这就需要采购员和分厂计划员、物流中心具体沟通类似的情况，同时需要现场出据采购情况说明，由分厂计划员和物流中心签字。

鉴于以上情况的出现，可以在采购计划下达后，先联系物流中心要求查看分厂计划的备注项，这样可以避免在去现场时出现重复和疏漏，减少工作量。

三、阀门的入库

当所购进的阀门入库时，需要去仓储现场了解具体的入库种类和数量。熟悉结算流程，并可向质检员了解阀门的检验常识便于以后的工作，如：阀体的材质，一般为铸钢、球墨铸铁、碳钢等;硬密封要看水线是否光滑齐整;碟板是否是以旧翻新等。

四、一些具体的情况

(一)在我所有经手的计划中，都会出现现场报错型号的情况。硬密封会报成软密封，例如：d971h报成d971x.还有公称压力错误的。在三月的计划中还有阀门型号全部报错的情况;大口径阀门报成手动;调节阀型号zkjw报成zazt等。

这需要与计划员和厂家的技术人员逐一调整，如果与计划不符合，需要现场出具书面说明，否则没有采购依据。

(二)sq开头的球阀原厂家为启东冶金机械厂的阀门，他家的阀门会把原国标阀门加长或是缩短改为非标准阀门，因此按国标采购必然不能使用，所以对与这样的球阀必须现场测绘或者使用原厂家(但是价格会比一般高很多)。而且这样的球阀介质为渣类，容易磨损，启东的阀一般会在一年左右。其他厂家的国标阀没有特殊处理都不会达到这个时间。(上海特一称在经过球体镀硌，密封圈进口的情况下也可以达到这样的效果，2月计划中616g气动球阀有此类技术协议)北台铁厂介质为高温高压煤粉的喷煤阀，也为启东冶金机械厂的产品，为他家的专利产品，一般铁厂计划员会推荐启东冶金的喷煤阀。启东冶金的液动蝶阀为代购，厂家为启东焦化。

(三)调节阀一般为仪表阀，表示方法不同于一般阀门。阀体材料要依据现场情况确定，我遇到的情况为介质氨水，需要耐腐。重要的是电动执行器，无锡工装和川仪的执行器比较好但是价格很高，主要是模块使用时间比国产的长。现场是否需要电机防暴等具体情况都要知道。

对于这样的阀询价时可以找鞍山热工，这是专门产仪表阀的商家。

(四)配法兰、螺栓、垫片。这是最常见的落现场需要知道的信息，在计划中这样的信息经常没有，但是现场要求。所以要和计划员落实，需要法兰的材质和数量。同时出具现场说明，作为采购依据。

有时候是分厂计划中有，但是物流中心转计划的时候分厂计划备注项看不到，可以找物流中心要采购依据。

(五)对于口径比较大的。如700、800的阀门都需要气动、液动、电动、涡轮。所以在采购时需要知道所报的价格中是否有涡轮、是否是含液压站、电动头是国产还是进口，现场要求的具体情况是什么，采购哪一部分等。

(六)对于型号hl开头的阀门为大连亨利的进口阀，一般为氧枪阀使用单位为二钢，目前由特一代购。所以质量一定要保证，合同条款也要严格。

(七)对于计划下达到备件部后，要追踪计划，注意数量是否与开始转计划的时候一致。这样当发生计划数量变化时，掌握工作主动。

采购员对阀门的技术不是很精通，所以落现场的主要内容就是落以上的情况，对于现场的阀门只是增加感性认识，了解基本的阀门语言。

五、一点感想

在拙笨的工作了两个月计划、两个追加计划后有一点点感受。

采购员不但需要手脚勤快，还需要知道基本的工作方向，这样才能满足现场的需要。采购员是依据集团的采购制度，进行采购工作的岗位人员。所以采购过程中，要忠实执行采购流程中的每一个程序，然后在集团允许的范围内开展工作。程序不合法，采购工作不具有应然性和正当性，所以采购决策的得出不是由个人决定，而是由制度决定。 这样的理念不但要求采购员领会，更需要我们通过自己的工作，让供货厂家了解我们的采购语言，配合我们的工作。

采购供应不但是质量的保证，更是一种利润的源泉，面对21世纪的机遇和挑战世界各地都非常重视采购供应队伍的建设和管理体制的创新。对我国来说，采购行业的培训形势异常紧迫，一方面大批外资、合资企业涌入，它们对具有专业技能的采购人员的需求量与日俱增;中国作为全球采购和制造中心，各类型采购人才齐聚中国，调查显示，近76%的跨国公司将中国作为首选物资采购基地。因此对从事采购行业人员实行资格化管理，是对企业采购人员管理的重要举措，规范采购管理环节，使企业采购人员的操作技能更加趋于正规化、规范化。随着企业采购、政府采购、跨国采购的迅速发展，采购从业者的薪金水平也呈现水涨船高的趋势，取得采购师国家职业资格证书，让你在采购行业中脱颖而出。

【物业公司员工年终总结二】仓库管理员年终总结

在这个物业公司工作已经快两年了，在今年年中的时候，我被调到仓库去成为一名管理员。这也算是我的一个升职吧。我很高兴作为一名管理员，我能管着很多的物品，管着很多的东西，当做一名管理人员，也是我的荣幸。因此，我会尽我最大的努力去完成我的任务，去做好每一步的工作。

(一)面对现实，接受挑战XX年6月我到恒生物业公司接任仓库管理员一职，要面临工作极大挑战。由于当时仓管员急辞职，中间间断了一个月的时间，那时xx物业公司不仅是账目混乱，而且有大量的不良库存，部分物品还有短缺，我的心一下子就变的沉重起来，怎么办?如何来理顺这个烂摊子?我没有灰心，决心凭借以往的的管理经验来尽快理顺这个烂摊子，首先整理帐目，其次对所有物品进行大盘点，对所有货物进行分类有序摆放，通过这些努力后，整个恒生物业公司仓库进入良性循环。

(二)理清头绪，细化管理每日库存报表都由我一人负责，所以在公司一直都很忙碌。我决定从以下几个方面进行管理：从新设计制定恒生物业公司管理规范，严把出库、入库和在库三个方面管理，参考《仓储管理人员工作级效考核表》进行量化管理，每天抽盘，每周小盘点，每月配合财务大盘点，作到账目清晰，账实相符。经手货款无一差错，体现了一名财务人员的严谨和细致，近段时间来，账实相符基本达到100%，实现无库损!与公司同事紧密配合，做到库存的结构合理。紧盯各物品流动,认认真真做好每月的月报表.每月准时向财务部发库存月报表。并结合自身岗位，先后做出《进销存明细帐》，固定资产表格,物品物资表格,物资申购汇总表格等，有力的配合了财务!对在库物品进行分类管理，对工程类办公类清洁类固定资产类等主要品项实施重点管理，在做申购汇总表时减小在库物品的再申购，努力降低其库存量，对小品项等实行简单控制，改方案实施做到了重点与一般的结合，降低了库存，加速了库存周转率。

化工厂年终总结篇6

一．指导思想

以我厂首届四次职代会精神为指导，以培育企业核心竞争力为中心，以实施人才强企战略、全方位育人为重点，强化团青队伍建设，进一步提高团青的道德素质和业务水平，为促进企业生存和发展发挥作用。

二．命名和表彰

本次开展的“杰出青年”评选活动，其称号为：*****2005年度“杰出青年”，由厂部、厂团总支命名、表彰，并授予“杰出青年”荣誉证书和300元奖金奖励。

三．参评对象范围

凡是在岗的团员青年均可参加“杰出青年”创评活动。

四．评选标准

1．在完成生产、经营和工作任务，提高产品产量、质量，拓展销售渠道，改进企业经营管理，提高生产工艺技术水平等方面，有特殊贡献的或发明创造取得显著成绩的。

2．提出合理化建议或通过技术革新在提高工作效率、节约企业资财和能源等方面取得明显经济效益的。

3．保护企业财产，防止或挽救事故，使企业免受重大损失的。

4．为维护企业正常的生产工作秩序和治安环境，勇于向破坏行为作斗争，有显著功绩的。

5．有其它特殊贡献的。

五．评选步骤

1．宣传发动阶段：3月份

3月上旬由厂部审定“杰出青年”评选标准，通过创评活动实施方案，3月中旬召开主题团会，并在《阳光论坛》上“杰出青年”创评活动的创评内容、评选标准，广泛发动全厂团员青年积极参与。

2．考察评审阶段：4—11月份

在4—10月份，团总支根据相应的对象范围、评审条件，对所有参评者进行全面的观察考核，最终评出三个候选者名单，荐到厂部待审；11月份，厂部根据团总支提交的候选名单和事迹材料进行评审，最终确定“杰出青年”获奖者。

3．公示阶段：12月上旬

团总支将“杰出青年”获奖者名单在公示栏内进行公示（公示内容为：300字以内的事迹材料简介），公示期为7天，广泛听取全厂员工的意见与建议。

4．命名和表彰阶段：12月下旬

团总支将公示的结果上报厂部进行终审，并以适度的规模和形式进行命名表彰。

六．组织领导

本次评选活动由厂部牵头，厂团总支具体实施。

七．具体要求

1．厂团总支各成员必须高度重视，切实履行职责，精心组织，确保创评活动顺利进行。

2．要搞好宣传发动工作，使所有团员青年人人知晓活动，个个参与创评，自觉从自己做起、从小事做起、从本部门做起，在整个厂内形成良好的竞争气氛。

3．评选形式以考核选拔为主，同时允许两人以上的联名推荐，坚持真实、公平、公正的评选原则，把那些在本职岗位上做出贡献成绩，在树立企业形象中起表率作用的人推荐上来。

化工厂年终总结篇7

您好！

今个礼拜天，我想了想还是要把上海的观感以及由此产生的一系列的想法与思考总结出来，谨供您参考。 （一）

上海是国际大都市，不仅代表了先进文化，而且也是代表先进生产力的地方。有潜质的、有悟性的、有发展后劲的营销人员经常跑上海等沿海城市与经常跑三门峡、宝鸡等内地城市，在相同的时间单位内所接受的新视野、新思维、新办法截然不一样，其收获量甚至有云泥之别的。

由此而言，市场部人员也应经常跑跑上海等沿海城市，有利于开阔视野、有利于锻炼识见、有利于启迪营销思维。说来惭愧，在我多年营销生涯当中，我仅出过上海3次，97年底98年初，与上海形上传播公司打交道出过两次，那都是浮光掠影，匆匆而过。这次呆了五、六天算是沉了下去，接触面比较广泛，对其认识也较深刻一些。 （二）

代表先进生产力的地方，我仅仅说说上海的商业零售业态及分销渠道模式。

商业业态：一是零售大鳄抢滩登陆、跑马圈地、精心设点，连锁经营，渐成寡头垄断。家乐福苦心经营七年，成为大卖场旗帜店（6家）；欧尚（2家）、麦德龙（4家）、易初莲花（7家）、大润发（11家）正迎头赶上。在这些核心大店内，制造商如可口可乐、百事可乐、百威、宝洁、丝宝投资进行终端生动化陈列和阶段性系列化促销。二是华联（251家）、联华（300家）、农工商（150家）三巨头超市连锁、便利购物。三是酒店业的核心大店，沪上叫品牌店，也开始进行连锁经营，如席家花园等等。

我觉得这些有代表性的核心大店，无论对哪一个制造商而言，都是高成本渠道，投入大，但这些渠道毫无疑问又是时尚性渠道，能够引导消费潮流，能够提升品牌形象（终端生动化陈列）。所以，一些成熟的品牌公司都对此渠道高度重视，毫无轻心之意。我们公司也应如此，并派强有力的销售员进行长期沟通并维护。

分销渠道：当下的上海分销渠道在很大程度上已经形成了扁平化，是一种深度分销形式。渠道中只有分销商和终端零售商，没有中间层面了。——太多的中间商会导致交易成本提高，而且往往造成渠道存货增加，帐期延长，甚而导致信息失真、计划偏离。

我初步分析，原来的传统意义上的上海市场二级经销商绝大多数已经走上了两条道路，一是死掉了，二是被改造成大的零售商（就其实质而言，是个典型的物流配送商）。

现举例说明——

日本三得利啤酒长期占领上海市场就是完全靠一种比较成熟、比较规范的深度分销系统来高效运转。具体而言，就是一种宽渠道密集分销。在有效销售半径（配送半径）3-5公里内，设立一个分销商，该商负责配送300—500家终端零售便民店，并建立终端客户档案。每个分销商被划定一个享有独立经销权的保护区域，实行封闭的片区分销制，不得跨区冲货。在每一个分销商管辖区域内，厂家（总经销商）委派1名业务员（大的、销量好的片区是2名），专事终端零售商的开发与管理，并时时对所管理的分销商实施规范化的“产品三控制”即控制价格、控制流向、控制流量。

据悉，三得利在全市计有60—70家有实力的专业分销商。

在此深度分销模式下，厂家（总经销商）对终端零售商的开发管理与产品的物流配送是分离的。厂家（总经销商）与分销商所承担的渠道核心工作界定明显：

厂家（总经销商）工作界定：维护分销商原有的终端零售商，并帮助其开发新的终端客户，进行终端“人性化管理”；

分销商工作界定：为终端零售商配送产品、收好货款，做好售后服务工作，进行终端“亲情化服务”。

与其相适应的工作考核指标亦即不同。对厂家（总经销商）业务员的工作考核指标主要为：a、产品铺货率；b、产品市场占有率；c、终端客户资料；d、终端客户拜访记录；e、概念终端的建立与维护（主要指产品陈列和POP陈列）；f、客户投诉记录。

对分销商的工作考核指标主要为：a、对其管辖范围内终端零售商及时送货，一般要求24小时之内送到；b、与厂家业务员共同开发市场，在其所辖片区内达到厂家所要求的产品铺货率和占有率；c、及时为终端零售商调换有质量问题或包装破损的产品，并提供其它售后服务工作； d、严格遵守厂家（总经销商）制订的价格政策和销售政策。（参考资料：汤志庆《塑箱啤酒的深度分销》）

通过以上两大考核系统，最终迫使业务员、分销商在自己所管辖的一亩三分地内“深挖洞、广种粮”，把自己山头上的所有销售潜能最大限度地挖掘出来。

我们公司精品玉液的总经销商上海GS公司采取的深度分销模式类似三得利公司，也即片区分销制，只是规模小，管理还不够到位。当时，翻阅上海办事处提供的该公司分销商档案，我很惊叹，厚厚的一大本子，40多家分销商，每家管理150-300来家零售便民店。

基于上述个案分析，我认为，今日的上海得了“海洋文明”之先，分销网络之生产力较之内地已经高度发达。良好的利益驱动（产品的毛利率和周转次数）+良好的客情关系（人员的终端亲情化服务和终端人性化管理）打造成的扁平化的网络链条， 已经发展成一种信用式、契约式的营销网络体系。 （三）

分销渠道系统当中，高成本渠道、中成本渠道和低成本渠道之扼要分析。

市场交易模块和市场交易行为往往决定了哪种渠道应服务于小批量高利润的消费者，哪种渠道应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。这也是分销渠道系统中的核心问题。

惟其如此，按照各产品利润空间、促销空间等等作综合成本效益分析，才能够有效选择总渠道成本最小的分销渠道模式。渠道成本当中主要是四大项，一是开店费，二是促销费，三是人员维护费、四是物流配送费。

高成本渠道分析：A类核心大店即是。投入虽大，但又是时尚性渠道，引导消费潮流。我觉得，此类店中的大卖场、超市连锁应采取薄利多销的原则（加价率本身就低），服务于大批量的消费者；消费产品结构：高中低档比较齐全；厂家（总经销商）直接掌控并配送。 像沪上的品牌酒店，在很大程度上是一种旗帜店，是大众消费导向的风向标，应服务于小批量高利润的消费者；消费产品结构：高端产品、中端产品居多；且最好是厂家（总经销商）直接掌控并配送。

中成本渠道分析：B类大店，沪上多是分销商管辖，厂家（总经销商）参与开发管理，但不配送。此类渠道大部分应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者；消费产品结构：中端产品、低端产品居多。

低成本渠道分析：C类一般店，沪上多是分销商管辖，厂家（总经销商）参与开发管理，但不配送。此类渠道绝大部分应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者；消费产品结构：中、低端产品居多。团购渠道也应归属于低成本渠道，此类渠道应服务于小批量高利润的消费者；消费产品结构：高端产品、中端产品居多。

物流配送成本：沪上物流配送体系比较完善，一是自有配送车辆；二是物流配送公司的，在我所呆的几天里，看得较多的是大众物流公司的小型厢式货车，这些“货的”穿街走巷，像二大爷赶集似的随便溜；三是租赁或雇用民工带牌照的人力三轮车进行配送。

人员配置成本：沪上活跃着一支庞大的促销大军。高成本渠道、中成本渠道当中，主要集中于两大项，一是业务员工资奖金，二是促销员工资奖金。低成本渠道当中，主要是业务员工资奖金。 （四）

沪上短短数日，我思绪联翩。由三得利、GS的深度分销模式，我想到了西北市场L经理经销的红高梁酒。可以讲，西北市场的B类店、C类店几乎都有红高梁酒消费，L经理庞大的网点分销，又是如何运作的呢？人员配置成本又是如何？物流配送成本又是如何？各通路渠道价差又是如何呢？各通路渠道毛利率、周转次数又是如何？

进而我又想到了古城西安的W经理。这次西安糖酒交易会期间， W经理对低成本渠道的深度分销很感兴趣。上海回来，我曾比照进行通路设计，W经理总经销2-3个适销对路的公司中低档产品，以低档瓶装酒和盒装酒为主进行铺货（假定是红高粱）。

整个西安实行片区分销制，——总体思路是“小区经营，深挖市场，网点分销和品种分销相结合，以网点分销为主”。

早期阶段分销商发展到60家，每一阶段均实行绩差分销商5%的淘汰率。每家平均拥有200家销售网点，计12000网点，且每家平均配备一名业务员，计60名。每个网点平均月销量3箱瓶装红高粱（1X12，每天平均卖1。2瓶），2箱瓶装红高粱（1X6，每天平均卖0。4瓶）、1箱中档盒装酒（假定为福全泰酒，1X6，每天平均卖0。2瓶）。

W经理全年总销量/总销售额如下：

a、瓶装红高粱3箱X12个月X12000个点=432000箱

假定瓶装红高粱分销商售价4元/瓶，销售额总计：20736000元

b、盒装红高粱2箱X12个月X12000个点=288000箱

假定盒装红高粱分销商售价5元/盒，销售额总计：8640000元

c、盒装福全泰1箱X12个月X12000个点=144000箱

假定盒装福全泰来分销商售价8元/盒，销售额总计：6912000元

以上销售额合计：36288000元。

由此可印证这样一句话，只有品种适销对路，工作认真扎实，网点分销、品种分销的能力是相当惊人的。这是外企三得利在中国上海市场横行的秘诀。西安以上网点还不包括自然覆盖网点。

W经理（厂家）全年总费用支出计划如下（主要项目）：

a、人员工资奖金：（800+200）元X60人X12个月=720000元

b、终端POP：12000个点X60元/年=720000元

c、分销商联谊会议：60家X8000元/年=480000元

d、促销礼品：12000个点X100元/年=1200000元

e、跑帐损失：300000元

f、不可预见：300000元

以上费用合计：3720000元。

总费用与总销售额之比率为：3720000/36288000X100%=10%。 （五）

上海归来后，我又查阅了大量有关分销渠道建设的相关材料。我认为——

WTO后，尤其是中美双边协议中分销服务业开放的时间承诺表，我国分销服务领域将在有限的过渡期内后，全面实行对外开放。届时，国内一些产品分销必将受到强烈冲击。

因而，以分销服务为核心的新型营销方式将在中国兴起，而且已经拓展到生产领域。道理很明白，一个高效率的分销系统将是企业关键性的资产。因为，在现代市场营销当中，服务增值已成为产品增值进而成为利润增长的重要来源。毫无疑问，从中长期来看，考虑周到、精耕细作的分销渠道服务往往会给企业带来高额回报。

进一步说，在新营销时代，谁掌握了分销服务领域内的主动权，谁就掌握了市场竞争的主动权。所以，一些敏感的生产制造商着手自建或控制分销服务体系和分销网络，并且，改变以往传统做法，把更多的精力、人力、财力来关注和管理产品生产出来以后的分销过程和分销渠道（我以为，一些家电业品牌自建网络，不符合社会分工大原则，且市场交易成本太高及复杂的社会关系太多，的确是一种无奈的下策）。

无论是自建还是控制网络，最终都需要终端的精耕细作，而这需要庞大的保销员来维护。人员成本将是做终端的最大成本。

求诸子顿首

化工厂年终总结篇8

××，女，34岁，1990年参加工作，中共党员，大学学士，现任腈纶厂团委书记。十几年来，她始终本着“坦诚待人、踏实做事”的人生信条，勤奋学习、爱岗敬业，从一名普通操作工人成长为机关干部、团委书记。她干一行爱一行专一行奉献一行，用青春、智慧和汗水为企业的双文明建设做出了自己的贡献，用实际行动诠释着：青春无悔、真情无限。

逆境求生存，创新求发展。1998年，由于工作需要，她被认命为腈纶厂团委负责人。时值企业重组改制初期，2500人的腈纶厂，青工占90%以上，做好团的工作对企业发展起着举足轻重的作用。然而，当时全厂团员不到100人，团委由原来的三名专职团干部变为一名兼职团干部，青工思想不稳定、团员流失、团龄老化、团岗减编、团支部工作松散瘫痪等一系列问题困扰着国有企业团组织，团的工作举步维艰。刘静波没有被困难吓住，她坚信：办法总比困难多！在工作中，她以身作则，带领全厂团干部发扬求实、奉献精神，全身心投入，努力寻求新的工作思路。他们除完成正常的本职工作之外，利用业余时间，深入各岗位、支部，来到青工中间进行走访、调研，集思广义研究工作方案，撰写调查报告，借鉴全国各地企业团建成功经验，结合本厂实际，先后出台了一系列新举措，很快便开创了企业基层共青团工作新局面。主要做法是：从加强团的基础建设抓起。规范管理，不断加强青工思想教育，让青年真切感受到团的组织优势，使39名“流失”的团员自觉自愿地“回家”了；动态管理，创新组织设置，率先成立了3支青年支部，有效延伸了团的工作手臂；利用业余时间开辟了腈纶厂共青团宣教园地--《青年之友》。以服务青年成长成才为已任。建立了青年人才库，并制定了相应的选才、荐才机制；充分利用有利时机宣传、推荐青年典型；积极争得多方面支持，在全厂14个基层团支部成立了青工图书角，规范管理，定期充实各类新书籍，更好地方便青年学习。以服务企业持续发展为宗旨，深入开展了紧贴生产实际、青年喜闻乐见的“青年安全”、“岗位能手”、“创新创效”、“青年文明号创建”、“青年读书”、“青年文体”等系列名牌活动，使全厂团的工作扎扎实实、红红火火，团的活动多姿多彩、有声有色。实现了团的工作、企业建设、人才培养等多方共赢。几年来，腈纶厂团委各项工作都保持在公司同行业前列，连年被评为公司青年岗位能手、青年志愿者、青年读书等活动优秀组织单位，始终保持大庆市模范团委荣誉，2004年5月被晋升为大庆市五四红旗团委标兵；青年典型层出不穷，先后涌现出全国杰出青年志愿者刘江、集团公司十大杰出青年喻宝才、黑龙江省十大杰出青年岗位能手张伟、黑龙江省青年创新创效先进个人李峰、大庆市十佳青年王建华等市以上级青年典型33人次。腈纶生产线始终保持部级青年文明号生产线荣誉，产品产销两旺，年产腈纶产品6.5万吨，超原设计能力30%，产品质量2002年获“全国用户满意产品”称号。

打铁自身硬，有为才有位。无论什么事，要做就做最好。1999年，通过全员竞聘，她担任了厂团委负责人，又通过全厂团代会当选为团委书记。作为一名青年党员、团的工作者，刘静波时刻按照这一标准严格要求自己，努力把自己打造成学习型青年，积极做先进企业文化理念倡导的倡导者和实践者，在工作中身体力行“三个代表”，要求别人做到的，自己首先做到，用实际行动为全厂青年做出了表率。善于学习、勤于思考、甘于奉献是她的座右铭。告别校园走上工作岗位后，她始终坚持学习，向书本、向媒体、向实践、向他人学习，学政治理论、学岗位技能、学科学知识、学高尚品格，通过学习，使她不断提高自身素质，相继取得本科学历和学士学位，曾有《浅谈女工工作与企业可持续发展》、《浅谈企业青年如何面对新形势的挑战》、《“x-y”理论与人本效应》等多篇工作论文和《创企业共青团工作名牌战略》、《推行“三项工程”促进企业实现可持续发展》等现代化管理成果获得省、市、公司奖励（或在刊物发表）。

爱，使她的人生更精彩。爱岗、爱厂、爱事业、爱家园，是她热爱生活，珍惜人生的重要体现，她坚信：爱是一切希望的源泉。1998年，她荣获腈纶厂“巾帼十杰”后，把企业奖励给她的一千元钱，通过上及团委捐给了“希望工程”。和总厂贫困学生吕斌结成帮扶对子6年了，她始终就象对待自己儿子一样，为吕斌交学费、买文具、添新衣、补功课……，为吕斌的生活和学习给予了无私的援助，对吕斌及其全家长期给予精神和物质帮扶，使一度自卑、胆怯的孩子和一个贫困、多难的单亲家庭看到了光明和希望。此外，在“情系夕阳”、集体助学、资助肇源县兴城镇失学儿童、“关爱石化幼苗”等活动中，她始终发挥表率作用。

她无论做什么都有一股“韧”劲儿，一种肯吃苦、不服输、顾全大局的拼搏精神。在厂里她一直是文体骨干，大多文体活动中，她既是组织者又是竞技者。在1998年的总厂第十五届田径运动会上，她正担任工会干事工作，负责赛会的宣传报导，同时又要组织运动员下项、为运动员服务，并且自己也是运动员，又逢她当时刚刚做完人工流产二十几天。在当时的赛场，比分和十四连冠的炼油厂交替上升，关键时刻，她奋不顾身地冲在了最前面，一人打破两项纪录，和队友共同取得四个单项第一，为本厂夺得团体总分第一名立下了汗马功劳。面对胜利，队友们拥抱她，情不自禁地流出了喜悦和怜爱的泪花。近几年，为在赛场上更好地展现企业精神风貌，厂工会委托她业余时间带领田径队和女子排球队训练，强烈的责任心和带领青年为厂争光的使命感驱使她欣然接受了这一任务。她向全厂发出了业余训练队招募志愿者通知，得到了广泛响应。在工作之余，她带领近60名志愿者奔波于家庭和运动场之间，每天坚持，长年不间断，在引导青年发扬赛场拼搏精神、营造良好企业文化氛围、增强队伍凝聚力方面做出了积极的贡献。

自古家庭与事业、爱心与孝心总是难免有相对立的一面。对此，已是人近中年的刘静波感触颇深，内心充满了愧疚和遗憾。在她的幸福家庭里，丈夫也是一名优秀共产党员，忙碌于更神圣的教育事业，需要她大力支持，儿子聪明茁壮需要她精心培育，花甲之年的父母需要她多一些陪伴，长期与80多岁的奶奶婆婆共同生活更需要细想精做。然而，当她忙碌在平凡的工作岗位时，冷落了正在住院的母亲；当她面对更多贫困学生渴求的双眸时，抛开了幼小的儿子；当她奔波于训练场时，舍弃了惬意的闲暇。她曾为未能尽到母亲的职责而愧疚，为未能尽到女儿的孝心而难过，为未能尽到妻子的义务而自责……

化工厂年终总结篇9

一、在工资发放中，坚持“总量控制、稳步增长、保证稳定”的原则

我厂一直严格执行国家有关工资管理方面的政策、制度，认真严格执行上级下达的工资计划，严格控制企业员工工资发放总额，历年来均没有超计划发工资的现象，且近几年工资基金略有节余。

（一）2004年绩效工资调整情况

1、根据省公司调资工作会议精神，结合企业工资基金实际支付能力，原创：厂对全厂员工的绩效薪点工资进行了调整。调整后工资总额月增长81.23万，全年工资总额较2003年度增长974.7万元，人均增长4597元，与2003年相比，增幅约为13%。

2、为保证企业在工资增长过程中的稳定性，考虑到厂内退养执行比例工资待遇员工和不在岗员工待遇一直较低，因此，给予此部分内退人员人均月增加100元生活补贴、不在岗员工人均月增加50元生活补贴，使企业的调资工作得以稳定的开展。

（二）2004年工资发放情况

1、2004年1至11月份，我厂实际发放工资总额8760.9万元，去年同期发放总额为6542.8万元，与去年同期相比增长2218.1万元；其中在岗员工发放总额为6557.7万元，去年同期发放总额为5256.3万元，与去年同期相比增长1301.4万元。

2、2004年全年预计工资发放总额为9789.86万元，去年全年工资发放总额为7747.4万元，与去年同期相比预计增长2042.46万元；其中在岗员工工资发放总额预计为7356.86万元，与去年同期相比预计增长1055.66万元。

3、2004年1至11月，我厂在职员工人均工资为33261元，去年同期人均工资为24579元，与去年同期相比，人均工资增长8682元；2004年1至11月，在岗员工人均工资为38711元，去年同期人均工资为30366元，与去年同期相比，人均工资增长8345元。

4、2004年全年预计在职员工人均工资为37167元，去年同期人均工资29137元，与去年同期相比预计增加8030元；预计在岗员工全年人均工资43429元，去年同期在岗人均工资为36508元，与去年同期相比，预计人均增长6921元。

二、积极开展绩效考核工作，完善绩效考核制度，充分发挥工资的激励作用

2002年，我厂在省公司的统一指导下，建立了绩效考核制度，并根据制度的要求开展了2002年年终绩效考核、2003年年中和年终绩效考核。为进一步规范绩效考核程序，使绩效考核工作更加规范、科学，在总结2002年度、2003年度年中、年终绩效考核工作经验的基础上，对全厂各车间、部门绩效考核工作的开展情况进行了深入的调研，并对绩效考核制度进行了修订，制定了《2004年度绩效考核实施方案》。

通过绩效考核工作的开展，使员工的收入与企业经营目标完成情况、部门目标管理情况和个人绩效情况密切地挂钩起来，强化了全体员工的竞争意识和市场意识，增强了危机感和紧迫感，使他们充分认识到“有为才有位”，只有在工作岗位上充分发挥主动性、积极性和创造性，才能在企业中找到合适的位置。原创：

绩效考核工作在我厂虽已开展了两年多，同时也根据企业发展的实际情况不断地进行了相应的完善，但是绩效考核工作实际开展中，仍存在着一定的不足，今后还需不断完善，使绩效考核真正起到“增加沟通、激发潜能、提升绩效”的作用，从而提升企业的整体绩效和运作效率。

三、积极开展建立多层次养老保险制度的探索

企业年金是企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度，由企业根据自身支付能力及实际情况相结合的原则来确定。

为建立多层次的养老保险制度，保障和逐步提高本企业职工退休后的养老保险水平,激励职工的工作积极性，增强企业的凝聚力,更好地体现企业“勤奋崇智、共创共享”理念，我厂一直密切关注国家关于补充养老保险制度方面的动态。

国家劳动和社会保障部第20号令《企业年金试行办法》下发后，我厂经过多方面的调查和研究，根据文件精神，制定了《职工企业年金试行办法》，并经厂职工代表主席团（组）长扩大会议审议及芜湖市劳动和社会保障局同意后，于2004年7月起正式实施。

同时，还根据《试行办法》的规定，成立了由职工代表组成的“企业年金理事会”，指导、监督企业年金的管理与运作。

2004年我厂在劳资工作方面虽然取得了些成绩，但是还存在一些不足，今后还需不断努力，使我厂的劳资工作不断完善。原创：

同时，根据我厂劳资工作的开展情况，提出以下建议：

1、近几年来，由于企业经济效益较好，员工的工资增幅较大，企业工资基金的增长已不能满足员工工资总额的增长要求，因此，建议省公司能够向上级多争取些工资基金。

2、我厂绩效考核工作虽已开展了两年多，但是在开展的过程中，仍存在着一些的阻力，因此，建议省公司出台关于绩效考核工作开展的指导性意见。

化工厂年终总结篇10

关键词 ： 铺货率；通路管理；终端市场；销售网点 

厂家——总经销商 —— 二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而，这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展，但众多的厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突。更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移、可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。 

一、渠道动作 : 以总经销商为中心变为终端市场建设为中心 

销售工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者面前，让消费者见得到；二是如何把产品“铺进”消费者的心中，让消费者乐得买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。其中美的家庭电器公司在解决这一问题中取得了显著的成绩： 

美的曾面临这样的问题：市场价格混乱、窜货不绝、商家互相杀价导致经销商微利甚至亏损，渠道品忠诚度下降，甚至有些销量大的经销商的年终亏损需要厂家承担 ——这是让很多企业头痛的事。厂家如果不补亏，将失去的本身 固有的销量 ，让竞争对手乘虚而入；如果补亏，流失大量利润不说，更重要的是第二年怎么办？处理不当导致价格越走越低，市场管理一片混乱，形成价格“剪刀差”，经销商纷纷转向。 

导致价格“剪刀差”的根本原因是：企业无法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流无法按厂家年初已定政策执行。进一步分析，笔者认为存在以下几点问题： 1. 目前商家整体营销水平普遍不及企业； 2. 国内商家无法支撑大企业品牌主高速发展； 3. 在市场环境方面，国家对市场的及法规保障竞争有序进行； 4. 商家的品牌竞争意识不够； 5. 制与企业高速增长有一定的操作矛盾； 6. 企业与商家之间：“合作伙伴”、“战略联盟双赢”的意识无法找到平衡点。 

那么如何使企业的“高速增长”与“市场稳定”达到有效统一呢？美的集团抓住有效地对市场渠道和价格进行管理这一关键，提出“决胜于终端”这一策略，其 1999 年销售额 17 亿元， 2000 年国内销售额预计达到 30 亿元，计划到 2002 年不仅销售将达到 50 亿元，并将形成具有 50 个亿以上的核心竞争能力其动作和实施中究竟有哪些招法呢？ 

美的家电平台所提及的终端是范围比较广泛的“终端”概念，不仅是指一级市场的终端，更是二级乃至三级市场的终端，甚至更广泛地讲，凡是有产品消费者或是存在潜在购买者的地方，教师美的的终端。美的家电朱凤涛总经理指出，二级市场是家电未来的增长点也是未来主要战场之一。 

为此，美的家电在部署和通路管理方面已经明确提出“弱化一级市场，强化二级市场，决胜终端”的战略意图。 

在“决胜终端”的动作中美的又提出有效的动作要点： 

1. 终端最大化是决胜于终端的最基本的前提，即“卖 小家电的地方都有美的”。 

2. 终端优胜化原则，即有终端实行售点规范生动化布置、导购员素质培养、推广形式科学化等一系列工程，在专柜这方寸天地上做到比竞争对手卖得更多卖得更好。 

抓住终端最大化和优胜化，就抓住了终端制胜的关键所在。在实际操作业务中还包括： 

1. 直接激励零售商积极性——直接返利到商场。 

2. 对导购员队伍进行科学激励和实效管理，加强对导购员的产品知识及素质培训，提高每个导购员“临门一脚”和“多进一个球”的能力。 

3. 完善对终端基层管理者产品知识、导购技巧、售点陈列维护、沟通技巧等业务培训，规范定期市场巡视制度，确保终端售点始终处于最佳状态。 

4. 贴心服务到终端用当地市场。 2000 年在全国设立 50 个二级城市分公司，直接服务终端，接受终端电话及邮件投诉并进行专项调查，对处理结果全程跟踪。 

5. 推行文化营销，整个销售队伍向共同远景和统一文化平台奋斗。 

6. 重视市场研究和消费者需求分析，通过全国大规模市场调研增强市场管理透明度。 

“决胜终端”的根本出发思路就是实现营销组合中 4P 向 4C 的转化，真正实现“产品向需求”、“价格向价值”、“渠道向方便”、“促销向沟通”转变，并且有效地控制货物的“流向”、“流速”、和“流量”。 

二、渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变 

传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们” 关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经商一体化经营，实现厂家渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个事例体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。厂家与经销商合作的形式很多，如： 

（ 1 ）联合促销 

（ 2 ）专门产品 

（ 3 ）信息共享 

（4）培训 

在实践中，有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系： 

1 、合同式体系 

2 、管理式体系 

3 、所有权式体系 

首先，什么是合作伙伴配销系统呢 

对终端市场的重视、了解和掌握是企业决胜市场的关键，从成功企业的经验可以看出 它们都有一整套的系统来支持企业在终端市场的占有率，这就是“深度分销系统”。深度 分销系统大致分两种类型，即直销系统和合作伙伴配销系统。如将产品由企业的仓库送至零售商货架上的全过程分解为以下六大功能的组合，即市场开拓、市场生动化、获取订单、送货、收款和仓储，直销系统是企业完成以上六大功能，直接将产品送至零售商手中的分销系统。其中对掌握市场和引导消费有重大影响的是市场开拓和市场自动化，并且这部分工作对专业技能的要求很高，其他四个部分则属于简单重复性劳动。那么，企业就可以自己投入人力进行市场开拓和市场生动化工作，将获取订单、送货、收款和仓储这些相对简单而又需要大量资源的工作交由经销商来完成，与经销商形成一种合作伙伴关系，共同发展终端市场，这就是“合作伙伴配俏系统”（ Partne Distribution System, 简称 PDS) 。我们也可以将其定义为：以生产企业的资源为推动力，引导、利用、整合经销商和零售商的资源来刺激和满足消费者需求的系统。 

其次，如何建立合作伙伴配销系统 

（一）商场调查 

当企业准备在某一市场建立合作伙伴配销系统时，应对目标市场进行调查，全面了解该市场 的售点分布、产品 铺货、消费习惯和竞争对手善等信息，做到知己知彼。 

（二）系统设计 

根据市场调查结果设计出适合当地特点、符合企业目标的动作系统。一般来讲，在系统设计中有两种方案可供采用 , 即储运型合作伙伴配俏系统和销售储运型命令伙伴配销系统。在市场规模较大、重要性较高的地方适合采用储运型系统——由企业派人负责市场开拓、产品生动化和获取订单的工作，送货、收款和仓储由合作伙伴负责。在市场规模较小、重要性较低的地方适合采用销售储运型系统——企业只负责市场开拓和产品生动化，其余工作由合作伙伴负责。 

（三）选择合作伙伴 

通常，应通过下列指标进行考核：合作精神和道德品质、对当地市场的熟悉程度、与零售商的现有关系、承诺不经营竞品业务、按要求开展业务的能力、管理能力和发展愿望等，方法可通过面谈、市场访问、实地考察等。 

（四）签署协议 

通过以上考核指标选择出合作伙伴后，就要与之谈判和签署协议，以明确合作双方的权利义务。 

（五）人员培训 

人员培训不仅是系统动作前的准备工作，更是系统动作过程中必不可少的保障，只有那些经过反复培训的高素质的操作人员才能维持系统的有效运转，保持正确的前进方向。 

（六）系统动作 

再次 、如何管理合作伙伴配销系统 

作为企业的合作伙伴，经销商虽然与企业形成了结盟关系，但其作为蹭商角色的本质并未改变，在许多方面的利益和企业是不一致的。因此，企业只有通过一整套严格的监督和管理机制来约束合作伙伴，才能保证合作伙伴有效履行职责以达到动作系统的目的 —— 终端市场。合作伙伴配销系统中，由于非本企业人员占多数，如果仍然用“人治”的方法来管理，会事倍功半，偏离目标。因此，“法治”才是明智的选择——制定严格的执行标准和设立关键指标并对关键指标进行严密监控。那么，有哪些执行标准和指标呢？ 

三大标准：产品售价、产品流向和配送服务 

四项指标：销量、铺货率、生动化达成率和活跃客户比率 

三、渠道体制：由金字塔向扁平化方向转变 

传统的销售渠道体制呈金字塔式，因其强大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下传统的渠道存在着许多不可克服的缺点一是厂家难以有效地控制销售渠道，二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势，三是单向式、多层次的流通使利于信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能等到有效的执行落实。因而，许多企业将销售渠道改为扁平化的结构 ，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品 的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即厂家 —— 经销商——零售商，一些企业在成都市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。 

四、渠道动作：以总经销商为中心变为终端市场建设为中心—— 

销售工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者得到；二是如何把产品“铺进”消费者的心中，让消费者乐得买，不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。 

即便是在 20 世纪 90 年代后期，企业还多是注重在销售通路的顶端 , 通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场动作方式的弊端表现得越来越明显： 

——企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上，厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买 得到、乐得买。 

——产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、 POP 广告如何张贴、补货能否及时等等 ，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。 

——厂家的销售政策无法等到经销商的全面执行，其结果是厂家的促销力度越来越大，但促销的效果越来越差。 

——厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场，经销商无序经营，窜货、降价倾销现象屡禁不绝。 

——厂家调动经销商积极性的成本越来越在，导致厂家无利经营。如此等等。实践证明，这种市场动作方式越来越成为工作的桎梏。针对这些弊病，成功企业开始以终端市场建设为中心来动作市场：厂家一方面通过对商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。 

作为“康师傅”系列方便面的生产商，顶益公司取得的市场成就有目共睹。顶益认为，企业必须关注通路的演化。大陆的通路是跳跃式地成长，而不是阶段式成长，要跟上乃至把握通路的变化，必须做比较长期和前瞻性的研究。同时中国市场是一个国际性的舞台，除了产品竞争之外，第二个重点就是通路竞争，“谁拥有通路，谁就拥有未来。”在产品同质化的情况下，通路相对成为决定市场竞争力的最重要的因素，因此有必要进行通路的重整。 

产品从生产厂家到消费者中间有一个过程，在这个行销过程中层次越少越能确保两个结果：一是时间，即产品生产出来后到达消费者的时间是最短的，消费者得到的品质保证是最高的，二是利益，人心所向通路利益和消费者利益。通路层次减少，通路中每一位经销商的相对利润是提高的（虽然通路总利润是一样的），同时消费者的利益也是提高的。这就是“通路精耕”的出发点。“通路精耕”的目的就是由通路层次的减少来提高通路和消费者的利益，增加品质的保证。这是“通路精耕”最高的指导原则。原则上顶益的目的不是要全面控制通路，而是要和通路培养很好的关系，成为“命运共同体”，从双赢的角度出发，要大家都能够赚钱。以前经销商做不好顶益会把他换掉，现在则是考虑如何能让他做好，双方建立起相互忠诚的“婚姻”关系。 

顶益的“通路精耕：可以概括为几个要点： 

1 、界定区域 . 

2 、压缩层次 

3 、强化服务