橱柜销售工作计划十篇

橱柜销售工作计划篇1

几乎所有经历过买房、装修的人都记得挑选橱柜时的灵活与刻板，灵活之处在于可随意配搭色彩、台面、电器配套; 刻板之处则是所有的这些都要与厨房尺寸形状紧密吻合。

橱柜的生产制造与普通商品制造相比有着明显不同，橱柜的购买过程要复杂很多，用户在超市或商店中购买普通商品后可以立即带走并使用，而橱柜的购买过程需要用户首先在销售店面根据自己喜好选定系列、色彩，签订合同后，经过设计师上门量尺寸，做出设计图纸，并再次由用户确认，到这里才仅仅完成了橱柜销售工作的第一步; 接下来门店需要将用户定下的一套包含各种复杂信息的橱柜设计订单传送到工厂，工厂根据各自产品特色进行非标准柜生产、标准柜生产、台面生产、五金电器配套等，这一系列工作完成后才能让用户的成品产品进入物流，通过物流到达用户购买门店，之后还需要工作人员为用户上门安装，这样才算完成了整个橱柜销售工作。

差异化困扰

橱柜从销售到生产，其纵深远远大于普通商品，另外橱柜规范性和集成度不高造成产品复杂、差异化大，加之橱柜企业往往缺乏有效的管理办法，要做到“安装无误”通常很困难。

从销售到安装影响企业运转的主要瓶颈如下:

1. 零售报价困难、速度慢,且若用户更换标准配置，计算更加麻烦;

2. 设计不精确，这是软件支持规模化生产的重大障碍，目前有许多专业橱柜设计软件，但大多数只能给用户做做演示，对生产的支持度很低;

3. 订单传输落后，往往采用传真或邮件的方式，工厂不能对订单信息有效管理;

4. 经销商主要依靠电话、传真这种简单的通信方式与工厂联系，工厂难以支撑来自各地不同的并发信息需求;

5. 经销商（加盟商）结算麻烦，往往依靠人工对订单进行核算，并靠人工核对账户，效率低且容易出错;

6. 订单拆分依靠人工处理，是生产错件、漏件以及堵单的重要原因;

7. 车间管理混乱，包括原材料、半成品库存、成品库存、一线工人、包装等，都缺乏有效的管理手段;

8. 半成品包装（包括标准柜、非标准柜）完全依靠人工处理，这也是错件漏件问题的高发点。

9. 大件出厂时，单个用户订单数量种类多（包括柜体、大五金、电器等），并且由于包装外部大多依靠人工标示处理，缺乏有效技术验证手段，所以货物错发、漏发率居高不下。

若利用真正有效的软件打通这些瓶颈，则生产的问题也迎刃而解。在各种先进技术层出不穷的今天，橱柜企业是时候考虑如何用软件技术解决行业困扰了。

软件化解硬伤

橱柜企业销售、生产、安装链条中关键点的硬伤成为影响橱柜企业高效精确运转的瓶颈。规模化橱柜生产企业选择软件的铁律如下:

1. 软件应该总体规划，将现在的问题和今后需要解决的问题统一考虑并制定计划，“盲人摸象”式的割裂软件建设失败风险极大;

2. 标准库应自主建立;

3. 橱柜设计、自动报价准确;

4. 需建立电子商务E平台（订单传送、结算、信息查询）;

5. 精确物料全自动生成（工业级拆分）;

橱柜销售工作计划篇2

从九月份到现在，我调动到北京营销工作已近3个月多月了，在这不算很长的时间里作为个人来说我是十分充实和宝贵的一段经历，加上我在我武汉的实习工作和在总部的培训加入st集团已经有一年多的工作时间了。如果把我个人的工作认识分成三个阶段，我现在已处第三个阶段。同时我也是按照公司对我们的要求和个人制定的学习计划循序渐进开展工作和锻炼自己。以下我将从市场层面，渠道层面，和操作层面的门店管理以及财务核对谈谈我个人对我们帅康产品在渠道市场和销售的想法。一、市场层面建材超市作为电器销售的新兴渠道，市场规模和潜力巨大；从建材渠道来说就分：百安居，乐华美兰，东方家园，好美家，天津家居等子系统，从经营方式来说属于超市类型；而目前还有商铺租赁+部分超市如居然之家，红星美凯龙，武汉康家等。而我们目前所面对的主要是以百安居和东方家园为代表的建材超市。从渠道管理上，建材超市相对国美，苏宁，大中，永乐等电器连锁，扣点较低，开单手续规范，超市相关商品关联性强，家居购物一体化；购物环境好等便利；同时销售容易受季节性影响，消费者认知度（门店数量较少）和接受度相对电器连锁来说不高，尚处于消费者市场成长期。据调查目前消费者在连锁渠道和在建材超市购买电器的比例为8：2，是机会！挑战！从当前国家宏观经济发展，尤其是以房地产行业为上游产业发展来说建材渠道将会充满机会和挑战。以北京市场百安居XX年“五一期间七天满买厨卫电器XX送XX”活动案例来看，就具有相当的代表性。分析具体活动内容是，在百安居购买任何品牌的烟机、灶具、消毒柜，满两千元即可参加返两千元橱柜券的活动。此次的活动百安居自己独自承担，表面上看白安居，我个人对此次活动有几点认识，认为百安居在这次活动中实际上并无严重亏损，首先我们来看一下，此次的返券的几点要求1、此券仅限于在百安居内购买任何品牌橱柜和橱柜的配件，且不可兑换现金。2、此券在使用时必须在购买橱柜每满六千元仅能使用两千元抵用券。（不足六千元，此券无效）3、此券有效期从5月1日—5月15日。从券的这几点要求来看我认为，首先百安居抓住了大多数的顾客在选购烟机的同时需要订做橱柜，但由于百安居内部的几个品牌的橱柜一般比市面上的橱柜档次要高一点，价格也要高一点，平时有很多顾客是在百安居购买烟机但不在百安居订购橱柜，（因为，购买烟机的顾客远远多于订购橱柜的顾客）所以百安居流失了大量的橱柜顾客。此次的返券活动将烟机于橱柜互动起来，用烟机的销售带动橱柜，形成联动式销售，提高了烟机于橱柜的销售。其次，关于返券的费用，百安居利用它作为建材超市的整体资源优势，用其他商品的利润来弥补电器返券所流失的利润。对于百安居的利润，我有这么几点认识。第一，提高销售自然可以弥补部分的利润，第二，由于橱柜的返点高于电器的返点，平均点位在25个点以上，水槽、拉篮等用券可以购买的商品的点位更高，水槽能达到33个点以上。第三，也是最重要一点，一般顾客在购买橱柜的消费层次在4000元左右，高档的顾客消费也不过在7500左右，达不到用券的要求，因此如果顾客想用券就必须提高橱柜的消费层次，选择价格更好的水槽或者提高橱柜单位延米的价格，进而加大了百安居的整体利润空间。

橱柜销售工作计划篇3

整体橱柜专卖店提供的服务包括消费体验、空间规划、品牌展示、个性化设计、服务咨询等。其目的一方面是将橱柜企业倡导的厨房生活理念呈现给消费者，以此获得消费者的认同感和归属感，进而销售产品，达到商业目的;另一方面，也引导消费者认知并构想产品所带给他们的舒适休闲、功能集成、科技融合和时尚品味的生活。整体橱柜应用于厨房领域之中，是厨房中的一个占据面积最大且关键重要的构成部分。在销售整体橱柜时，还要做到营造合理的厨房环境氛围。因此，本论文的研究对象———整体橱柜专卖店，所销售的商品就不仅仅是简简单单的整体橱柜，同时展示推广的是明显符合时代气息的生活方式，是科技文化、居家艺术、功能产品的有机融合。

2整体橱柜专卖店的展示空间设计

整体橱柜专卖店的展示空间指的是专卖店的店面设计。店面设计包括门头设计、灯光设计、色彩设计以及动线设计。

2．1门头设计

门头设计很重要。整体橱柜专卖店的门头是消费者选购商品前最先接触的，它的吸引力如同店面橱窗一样，直接令消费者决定是否进店购买。因此，对于整体橱柜专卖店的空间设计来说，门头设计要遵循以下原则:1)门头作为专卖店的脸面，设计要有创意、新颖，此外还需考虑整个专卖店的设计风格。2)门头需个性化。设计师在设计门头时要综合考虑品牌特性，将品牌所具有的文化内涵和产业理念包含其中，这样设计出的门头才会有自己的独特性。3)门头造型设计十分重要。装饰表现大气、婉约、精致，风格上体现无论现代简约抑或欧式奢华都应符合一定的产品定位以及品牌理念。

2．2灯光设计

整体橱柜专卖店的店面灯光设计是关键。一个好的店面装饰设计，空间效果的30%以上都是来自于灯光的合理设计。光环境的优良直接影响整体橱柜产品的销售，光环境传递的视觉感受，不仅能够吸引消费者的注意力，使消费者对产品及空间产生因此，想要营造好的灯光效果，就要做到:1)对商品本身只进行重点照明，将多余的或纯装饰性暗藏灯光取消。2)安装与整体橱柜商品匹配的吊灯，消费者前来购买时，要保证其打开状态。3)主打商品或有卖点的商品要使用重点灯光。4)店面光照要明暗有序，切忌四处光亮。5)将灯光集中于一处，并提高该处亮度。6)采用灯光叠加法。

2．3色彩设计

我们在对整体橱柜专卖店空间进行色彩设计时，首先，要根据各个空间陈列商品风格及色彩的不同，进行整体空间的色彩设计。另一方面，应遵循色彩的对比与调和原则。色彩对比，是指色彩带给受众者的一些感受，例如冷暖、进退等感知方面的差别。色彩调和，是使色彩之间差别小，有较多的共同因素，保持色彩之间在色相、彩度、色调等方面的共性。在成功的色彩设计原则中，只有实现对比与调和的兼顾，才能够产生良好的总体色彩效果，使人体会到美的享受。因此，合理使用色彩对比与调和关系是专卖店空间色彩设计的重要因素。我们在进行设计的时候，要么将产品与空间色彩相融合，形成调和的原则。要么，突出陈列商品本身，形成对比的原则。

2．4动线设计

对于整体橱柜专卖店来说，合理的动线设计意味着消费者能最大限度逛完整个专卖店，同时于无形中以放松、愉悦的心情体验整体橱柜产品所传达的品牌文化理念。对于整体橱柜专卖店空间的动线进行设计，原因有三:1)店面功能复杂。对于整体橱柜专卖店来说，虽然可能面积只有100m2～200m2左右，若想在店里走一遍并不困难，但想要将陈列产品看清楚并看满意，却并非易事，且一个小小的整体橱柜专卖店的空间内，也包含客户洽谈区、设计交流区、休闲区、办公区等多个区域，正所谓“麻雀虽小，五脏俱全”。2)店面的不通透。由于整体橱柜专卖店销售的产品是整体橱柜，该类产品比较于其他销售对象，体积庞大，其自身的表现力很强，因此在对整体橱柜进行展示时，大面积使用隔断和背景墙，加之产品的不同风格需要营造不同的整体氛围，综上原因，造成店面的不通透化。

3结语

橱柜销售工作计划篇4

述职报告是任职者陈述自己任职情况，评议自己任职能力，接受上级领导考核和群众监督的一种应用文，具有汇报性、总结性和理论性的特点。小编为大家准备了产品经理个人述职报告范文参考，欢迎阅读！

产品经理个人述职报告范文参考一

从九月份到现在，我调动到XX营销工作已近3个月多月了，在这不算很长的时间里作为个人来说我是十分充实和宝贵的一段经历，加上我在我XX的实习工作和在总部的培训加入st集团已经有一年多的工作时间了。如果把我个人的工作认识分成三个阶段，我现在已处第三个阶段。同时我也是按照公司对我们的要求和个人制定的学习计划循序渐进开展工作和锻炼自己。

以下我将从市场层面，渠道层面，和操作层面的门店管理以及财务核对谈谈我个人对我们帅康产品在渠道市场和销售的想法。

一、市场层面

建材超市作为电器销售的新兴渠道，市场规模和潜力巨大；从建材渠道来说就分：百安居，乐华美兰，东方家园，好美家，天津家居等子系统，从经营方式来说属于超市类型；而目前还有商铺租赁+部分超市如居然之家，红星美凯龙，XX康家等。而我们目前所面对的主要是以百安居和东方家园为代表的建材超市。从渠道管理上，建材超市相对国美，苏宁，大中，永乐等电器连锁，扣点较低，开单手续规范，超市相关商品关联性强，家居购物一体化；购物环境好等便利；同时销售容易受季节性影响，消费者认知度（门店数量较少）和接受度相对电器连锁来说不高，尚处于消费者市场成长期。据调查目前消费者在连锁渠道和在建材超市购买电器的比例为8：2，是机会！挑战！

从当前国家宏观经济发展，尤其是以房地产行业为上游产业发展来说建材渠道将会充满机会和挑战。以XX市场百安居XX年“五一期间七天满买厨卫电器XX送XX”活动案例来看，就具有相当的代表性。

分析如下：

具体活动内容是，在百安居购买任何品牌的烟机、灶具、消毒柜，满两千元即可参加返两千元橱柜券的活动。此次的活动百安居自己独自承担，表面上看白安居，我个人对此次活动有几点认识，认为百安居在这次活动中实际上并无严重亏损，首先我们来看一下，此次的返券的几点要求：

1、此券仅限于在百安居内购买任何品牌橱柜和橱柜的配件，且不可兑换现金。

2、此券在使用时必须在购买橱柜每满六千元仅能使用两千元抵用券。（不足六千元，此券无效）

3、此券有效期从5月1日—5月15日。

从券的这几点要求来看我认为，首先百安居抓住了大多数的顾客在选购烟机的同时需要订做橱柜，但由于百安居内部的几个品牌的橱柜一般比市面上的橱柜档次要高一点，价格也要高一点，平时有很多顾客是在百安居购买烟机但不在百安居订购橱柜，（因为，购买烟机的顾客远远多于订购橱柜的顾客）所以百安居流失了大量的橱柜顾客。此次的返券活动将烟机于橱柜互动起来，用烟机的销售带动橱柜，形成联动式销售，提高了烟机于橱柜的销售。

其次，关于返券的费用，百安居利用它作为建材超市的整体资源优势，用其他商品的利润来弥补电器返券所流失的利润。对于百安居的利润来源，我有这么几点认识。第一，提高销售自然可以弥补部分的利润，第二，由于橱柜的返点高于电器的返点，平均点位在25个点以上，水槽、拉篮等用券可以购买的商品的点位更高，水槽能达到33个点以上。第三，也是最重要一点，一般顾客在购买橱柜的消费层次在4000元左右，高档的顾客消费也不过在7500左右，达不到用券的要求，因此如果顾客想用券就必须提高橱柜的消费层次，选择价格更好的水槽或者提高橱柜单位延米的价格，进而加大了百安居的整体利润空间。

按某顾客在百安居购买一套烟机灶具，平均最低消费在XX以上，订做刚好6000元的橱柜，（其中水槽，拉篮，等小配件费用XX，板材费用4000元计算）百安居整体利润为：

XX*20%+4000*25%+XX*35%=2100

扣去返券金额百安居依然有利润支持店面的运做，而事实上顾客的消费往往要远高于以上的最低值。

纵上分析，在该按例中，百安居虽然损失了部分利润，但并不会出现亏损，再加上板材，油漆等其他商品的整体销售，百安居依然有利润。与此同时，它还加大了在建材行业里的霸主地位。

借鉴百安居五一的活动，假设在相对成熟或销售空间增长较大的市场，如果能结合st牌水槽或橱柜同时推进，销售规模和利润不是没有可能有较大的增长！就目前我们烟灶（消）套餐搭配的形式，在某一中促销活动中如果我们的整体资源有限，无法像百安居做出如此大的促销规模，但我们可以烟机做平台，损失烟机的利润，用灶具来弥补烟机的利润，进而达到整体利润保障。

二，渠道层面

不同的市场渠道间的竞争存在不同的程度：渠道间的并购和牵制，用实力说话，大鱼吃小鱼是发展趋，总的来说家电连锁还是占据着很大的优势属于强势渠道，建材渠道目前属于开发成长型，而我们处于家电食物链的下游！而公司有效资源往往往优势渠道倾斜。在XX这段时间，我重视良好的学习习惯，培养自身对市场节奏的感觉和在理解握渠道间的平衡的意义。

在XX大中作为优势渠道，和国美，苏宁，建材超市等渠道共同上演着“三国演义”，“车，马，炮各有各的着”共同瓜分市场。“螳螂吃虫，黄鹊在后”。另一方面在我建材渠道内部如同一个小的市场同时存在：百安居，东方家园，天津家居，好美家和家福特，乐华梅兰以及永乐系统等子系统！“既要面对人民外部矛盾也处理人民内部矛盾”作为渠道销售助理，要解决各种问题，作为公司销售渠道之一，应该要有大局观点，要配合公司政策来制定本部门工作计划，任务分配，店面管理，落实到各门店主管，协调好本渠道的工作。

建材渠道在XX市场处于非强势地位，相对大中，国美等渠道来说门店数量少规模不大，销量较少，但单店效益较好。站在公司来说通常资源会向大中，国美等渠道倾斜。将有限资源合理配置，有的放矢，以确保整体销售完成！一样在我们建材渠道内同样夜会采用相似方式来处理各子系统之间的销售政策，以不同的时间段，不同的方式结合店面情况，争取渠道资源以确保销售任务的完成。

以XX市场建材活动为案例分析：时间11.21.到11.27。（XX大中，国美，苏宁各有店庆）

家园系统（6家）满XX返1000券店面承担，特价除外（店面部门间不得使用）。

家居系统全场单机8折，特价除外（2家）。

好美家系统指定小区按9.2折，其他均不参加（2家）。

百安居全场满5000返500电器指定用券（4家）。

尽管都是店面承担折扣费用，但实际中我们还是有选者性得参加了东方家园的活动，和百安居活动而没有参加另外系统活动或控制其他门店活动在一定程度以内，尽管有来自采购店面经理的压力但，但我们必须这样对待。合理利用系统竞争，通过政策倾斜配合公司其他渠道的销售，减少乱价发生的可能，同时在渠道内部有的放矢，把没有参加活动的系统失去的销量在其他门店抬起来。

从渠道来说同样它们在合并，开店的同时也对入场品牌加紧洗牌，只要我们的销售商品在该系统同类型商品中销售占比到一定程度，我们同样也有相应的发言权。

在实际工作中，我将协助管理的门店按销售标准重新划分，每周统计出单店销量第一，门店销售增长率第一，最落后地第一，欧式烟机，热水器和竞品占比等资料。有针对性的开展门店管理，发现问题，找出原因，最后解决问题（尽可能快的）对优势门店要继续保持，对有增长潜力的店要关注。尤其是在“金九银十”黄金周的备战工作尤其重要。

十一过后我将店面工作重点放在了门店调整和中小门店销量提高上，挖掘其销量增长来源。如东方家园西三旗店，来广营店，百安居马连道店。其中以西三旗店为例：该店由于前期各中原因销量落差很大。针对该店实际情况，接手前期没有完成样机处理工作，更替驻店促销员提高促销员信心，切实解决遗留的出样比例，陈旧，品种结构单一问题，终端生动化。改善店面关系，重塑店面对我st形象；在尽可能的情况下以最少的投入换得店面资源的支持。在接受任务后两个星期内在大家共同努力下，由周不到5000提高到周近2XX，月近1XX0销量有了很大的增长。另外一方面对于促销员管理我总的原则可以概括为：将心彼心，恩威相济；利情法相结合，建立一种信任感。

总之，水无常型，只要对具体的卖场有所认识后，摸清脉络，分主分次，才能在门店管理上学到更多的知识，提高对一线终端，核心门店的掌控能力。及时处理各种突发事件，做好销售，不断积累自己的经验。

三、财务核对

建材渠道到财务工作是相对于其他渠道来说较为烦琐的，主要体现在以下几个方面：各子系统对帐，转销售，店面财务核对时间不统一；各子系统办理对帐所需要基本手续不同，办理转销售和排款支付时间较长；有时开票号码和销售金额错对，扣除费用不明等情况。而作为建材渠道电器销售属于特殊定单单产品，如果涉及到退货，导单情况出现，手续繁琐。因因此对于建材渠道来说对财务工作尤其重要。在平时的工作中，几乎每一笔业务来往都要记录在电脑数据库中，工作量也很大，工作必须很细致。在进三个多月的工作中我对财务知识也有了一定了解，熟悉了财务结算，核对帐务，和税务票据的核对流程；知道了如何合理的加快对帐流程和效率，缩短回款周期；但仅仅知道这些我觉得还远远不够，以后随着地方市场的精耕细做，对一名优秀营销人的考核必将是全面的和科学的，更加注重效益以利润为导向做市场，做单店效益。如果不懂财务知识犹如“盲人摸象”。

通过在sk实习和工作，从XX到总部再到XX，让我体会到了两类不同市场。如果说XX市场是一杯纯正的果汁，清醒诱人。那么XX如同是一杯上好的红酒，值得好好回味体会。不同的土壤酝酿出来的地域文化和市场成熟度，决定了不同的市场策略。回想在XX这三个多月的经历对我们来说都有不同的体会。

产品经理个人述职报告范文参考二

我所负责的区域是吉林西部的白城地区和内蒙兴安盟地区，先介绍一下白城地区的情况，白城地区位于吉林省最西部，十年九旱，土壤盐碱化严重，适合绿豆葵花等杂粮作物种植，是我国重要的杂粮产区。白城时下辖洮北区，通榆县，洮南市，大安市和镇赉县。洮北区境内水资源比较丰富，主要种植水稻玉米，部分乡镇有花生种植。通榆耕地面积300万亩左右，主要种植绿豆葵花蓖麻等，玉米面积少。洮南耕地270万亩。主要中直绿豆葵花，部分乡镇水稻辣椒玉米也有一定的数量。大安镇赉耕地各100万亩左右，主要作物为玉米绿豆水稻高粱。现在适时地引嫩入白工程，是国家改造中低产田的重要项目。准备在大安镇来建造灌区，把低产量的玉米田改造成水田，引导农民种水稻，这会对旱田作物的面积产生影响。

现在介绍一下白城地区客户情况，大安镇赉目前没有客户，以前在镇赉有一个客户孙德臣。做大安镇赉来两个市场，现款政策之后，对现款比较排斥，今年就做了一吨玉希望，目前已经停止了合作。洮南通榆都是20xx年新开发的客户，当时我们过来时已经比较晚，又对当地市场和客户不熟悉，而且当地的客户对公司也是很陌生，没见过公司产品，不了解公司，再加上做现款，很难找到客户，最后的情况是你只要答应做现款我就给你发货。所以选择的客户不合适，今年洮南两个客户卖了不到十万。通榆市场是乡镇客户，今年做得不多，但是对公司比较认同，积极性很高，有发展潜力。

概括一下白城的明年计划情况：大安镇赉需要开发新客户，大安这段时间我已经有所了解：大安市区在整个大安版图的一角，和松原，黑龙江省的肇州接壤，位置比较偏僻。我的计划是在几个大的乡镇像安广，舍力，叉干等寻找合适的乡镇客户，目前安广舍力已经有客户表示了合作的意愿。镇赉市场到目前为止还不是很了解，具体在乡镇还是在县里还不明确。洮南市场需要调整客户，山东植保会时洮南的客户来的不少，我们也交流了一下，这几个客户我们还是比较了解，基本上达成了初步的意向。通榆客户保留，同时考虑多找几个乡镇或在县里放另一套产品。洮北区因为和洮南太近，而且大客户比较多，这些客户要的区域太大，暂时先放一放。

下面在介绍一下兴安盟。兴安盟位于内蒙古东部，南临通辽，北接呼伦贝尔，气候也是比较干旱，总体情况比白城要好一些。兴安盟下辖科尔沁右翼前旗、科尔沁右翼中旗、扎赉特旗、突泉县、乌兰浩特市、阿尔山市。乌兰浩特是兴安盟盟委、盟行署所在地，也是科尔沁右翼前旗、乌兰浩特市党委和政府的所在地，是全盟政治、经济和文化中心。阿尔山市主要是旅游业，是旅游胜地。中旗在科尔沁草原的腹地，主要作物为绿豆玉米，有部分土豆，比较偏僻，蒙族人多，当地经营农资的比较少，农民也是近几年才对除草剂有所了解，比较保守，20xx年没有找到合适客户。

扎旗突泉和前旗，这三个旗县位于兴安盟的东部，是兴安盟主要产粮区。扎旗与黑龙江接壤，主要种植玉米绿豆高粱，有几个乡镇大豆也有一定的面积，当地农资市场相对比较繁荣，也有做得比较大的几家，但是大户一般不会跟你做现款，也有小户，小户一般不做厂家，从大户手里拿货。突泉县主要种植绿豆玉米，县里农资经销商一般在乌兰浩特取货，直接和厂家合作的少。前旗主要种植绿豆玉米，也有几个乡镇有大豆种植。因为在各旗县没有找到合适的客户，时间也比较紧张，所以今年就把客户设在了乌兰浩特。乌兰浩特找了两个客户，都是小户，一个是吴长岭，一个是张铁民。要的区域都是兴安盟，但主要做扎旗前旗，突泉做的也比较少。今年做的还可以，吴长岭做了三十多万，张铁民做了二十多万。主要是伴侣系列和烟密系列。当地竞争产品有影响力的杂粮类的主要是老品牌闲锄，闲农的普田拿是近几年崛起的新品牌。玉米田的竞争产品主要是玉黄大地，玉收等。

今年做的失败的几点：一是洮南市场客户选择不当。二是一些产品的规划欠妥当。具体例子就是客户吴长岭今年做了公司很多产品，产品不少但是上量的不多，像苗哈哈攻尖，喜来豆豆满贯都卖，但都卖不多。

明年兴安盟的计划是这样：吴长岭处产品重新选择，撤出一些产品，主要作圣豆，攻尖，玉美旺，久久红，喜来豆等几个产品，把苗哈哈豆赢豆利来拿出来，在下面旗县放，在扎旗，突泉等寻找合适客户，建另一套网络。张铁民今年做了两个产品玉旺和豆杰，卖的也不错，但是经过今年运作，我们发现这个客户不是很合适，因为是他和他的亲戚合伙，两个人分歧比较大，但是张铁民做不了主，他的亲戚年龄比较大，继续合作的话可能前景不会很好，考虑产品逐渐退出，减少其销售区域，今年年会时已经沟通好20xx年把突泉划出来我们自己做，如果明年销量不好的话，就考虑停止合作。中旗明年努力寻找合适的客户。明年计划在乌兰浩特和白城开两到三个推广会，乌兰浩特计划在吴长岭初开，白城计划在洮南开，其他市场根据情况再决定促销策略。

产品经理个人述职报告范文参考三

尊敬的各位领导、各位评委、各位同事：

大家，上午好！

我叫XXX，25岁，大学本科学历，中共党员，20xx年8月入行，20xx年8月——-20xx年6月在xx支行工作，现任xx分理处综合柜员岗。

今天能站在这里参加此次演讲，内心非常的激动，在此，我要衷心的感谢行领导提供了这次宝贵的公平竞争的机会；同时我也要谢谢这两年多来所有帮助、关心我的同事，正是有了你们的鼓励与引导，我才能从一个刚走出校园懵懵懂懂的毕学生，成长为一名掌握一定工作技能与本领的银行职员。

大行xx，伴我成长。20xx年7月我从xx财经大学毕业，我很幸运，不仅找到了工作，还找到了我一直向往的银行工作，所以这份工作对我而言就不仅仅是解决了就业问题，更是让我坚定了自己的职业上的追求，成为一名真正意义上的银行人。两年多的基层网点工作经历，让我很好的体会了xx培训学校老师教给的“沉下身子，耐住性子，卖好步子”这十二个字。

所以这两年多来虽然我一直在担任综合柜员的岗位，但一直都有要求自己要本着“勤勤恳恳、扎扎实实、好学上进”的态度，努力工作，认真履行的岗位职责，毫无怨言。两年多的基层工作，一方面让我很好的掌握了一名柜员的基本工作内容及相关的系统操作，另一方面，也是很重要的一点是让我对xx银行的业务及各种理财产品有了更多的了解，工作经验也日渐丰富，人也越来越成熟，也具备了一定的业务素质。

今天我要竞聘的岗位是个人金融部产品经理，百度百科对于银行产品经理的解释是：银行产品经理是各类银行尤其是商业银行加强产品全过程创新设计、生产营销、管理服务和应用实施时（特别是在针对客户的个性化需求设计产品应用解决方案时）一种较为有效的岗位。产品经理是商业银行以客户为导向的，具体负责组织（或参与）银行某一金融产品或某一金融产品线的创新设计、生产营销、管理服务和应用实施工作的产品专家。对于产品经理四个字我最直观的字面理解就是专门对银行产品的生产经营和管理服务的银行工作人员；面对客户的需求，如何从我行众多的产品中为客户推荐适合的产品，又如何把xx的产品准确及时的推荐给我们的客户，这些都是产品经理的职责。

中国xx银行是一家大型的国有上市银行，致力于建设面向“三农”、城乡联动、融入国际、服务多元的一流商业银行，xxx个基层营业机构为更好的实现这一宏伟目标打下了坚实的基础；xxxx虽然只是全行xxx个一级支行中的一个，但xxx甚至是xx银行业的发展并不因为xx地处祖国西南边陲而受到制约，相反随着近几年腾冲经济的快速发展，xx银行业的竞争也日趋激烈，先是xx银行于20xx年和20xx年先后在xx新增设两个网点，xx银行也于今年进驻xx。传统银行业的主要营业收入存贷利息差在整个银行业收入中所占比重也在逐年下降，经营转向，大力发展银行零售业务已是全行的共识，产品经理岗就是为了适应业务的发展而设。

我知道要成为一名合格的银行产品经理光有热情是不够的，光靠理论也是不行的，如果我能够走上产品经理的岗位，我将会用最短的时间完成岗位角色的转变，尽快进入工作状态，成为银行和客户之间的纽带和桥梁，客户的利益和需求将是我们工作的永恒出发点，面对客户的业务特点，我们有责任为其量身定做与推荐适用的农行产品。对客户的新需求，我们更要及时向有关部门报告，努力探索与开发相关产品。对现有的客户，与之保持经常的联系是我们应尽的义务，而对潜在的客户，我们更要极目远眺，积极地去开发。

橱柜销售工作计划篇5

随着乔布斯的离去，他的人生最后谢幕语录“活着就是为了改变世界”也几乎成了家喻户晓的名言。确实，乔布斯用MACBOOK AIR、IPHONE、IPAD改变了世界，改变了消费者的消费习惯和生活方式。IPHONE在中国几乎沦为街机的现实再次证明了乔布斯的伟大。连笔者都成了乔布斯AIR、IPHONE、IPAD，一个都不能少的“三件套”的忠实“果粉”。果粉们不是在消费产品，而是在豢养着与自己形影不离的“电子宠物”。乔布斯告诉世界，告诉我们，什么才是产品，什么才是产品体验！ 如果以乔布斯的追求完美的近乎苛刻的眼光来看的话，如果让乔布斯去选择自己家里用的厨房产品的话，能入其法眼的产品几乎可以说是寥寥无几。 乔布斯竖起了一座伟大的丰碑，想望其项背或者超越简直无异于痴人说梦。成为第二个乔布斯很难，但成为乔布斯的好学生并不是那么难。 中国当今的橱柜市场已经进入了红海竞争的时代，产品高度同质化、严重抄袭和山寨、营销手段同质化，价格战成了很多品牌的无奈之选。目前在中国的橱柜市场上想独树一帜、异军突起难度是可想而知的。 明知山有虎偏向虎山行！在一片红海里能不能开拓出一片崭新的蓝海？能不能找到驶出红海的诺亚方舟？法迪奥传世经典厨房正是一位披荆斩棘的，中国橱柜市场的蓝海战略的践行者。 法迪奥传世经典厨房是聚焦在中国橱柜市场不锈钢领域细分市场的新秀。不锈钢作为橱柜的柜体和门板的材质之一，已经不是什么新鲜话题了。在法迪奥之前，中国已经有非常多的专注不锈钢材质为主的橱柜厂家了，法迪奥不过是个后来者而已。如何后来者居上，是摆在法迪奥面前的一个严峻的课题。法迪奥深知，靠自己的力量是很难解决这个课题的，借助外脑的智慧，是法迪奥手握胜券的不二选择。贵仁相助营销顾问机构迎难而上，接受了这个挑战，对法迪奥品牌做了全程的营销策划和营销托管。 大文化营销的精准品牌定位。放眼中国不锈钢橱柜细分市场，已经充斥了很多不锈钢橱柜品牌。他们的品牌定位大都局限在不锈钢材质和功能上，值得称道的就是某不锈钢品牌定位的是“铂金厨房”，把不锈钢的最核心品质——经久耐用，高度提炼出了一个崭新的产品概念，就是“铂金”，让消费者马上能产生高贵、经久耐用、豪华、奢侈等美好联想的概念。这个概念从营销策划的专业角度上来讲，是非常不错的。一是巧妙借力；二是开创一个高端厨房的新品类。所以，铂金厨房定位一出，跟风者众。中国橱柜市场满眼都是类似铂金定位的厨房了。对于贵仁相助营销顾问机构而言，如果再去跟风铂金，就等于给别人做嫁衣裳。以“不锋利，毋宁死”为营销信仰的贵仁相助，不做第一，就做唯一。贵仁相助营销顾问机构经过缜密的市场调研和无数次的头脑风暴，超越铂金的品牌定位创世诞生。因为法迪奥是定位在高端市场，是服务小众人群，为高端精英人士打造的高端厨房，其售价可能是目前中国橱柜市场最高的，价格甚至超过了纯实木的橱柜。贵仁相助研究了很多世界知名奢侈品牌的定位，发现奢侈品牌永远卖的不是材质，而是文化。消费者从来不关心自己的LV包是什么材质的，消费者只知道背上LV的包就可以彰显自己的身份，就可以与众不同，就可以说自己是品味人士。消费者从来没有在消费材质，而是在消费品牌所代表的文化！不锈钢如何与文化对接上，成了贵仁相助营销策划的重点突破口。奢侈品牌中有一个大牌名表叫百达翡丽，其广告语是非常牛X的：“你从来没有拥有百达翡丽，你只是为下一代保管而已”，其广告主画面也总是一对父子的画面。法迪奥不锈钢的最大核心优势就是法迪奥在不锈钢板材领域有近12年的深厚积累，在不锈钢材质的选择和不锈钢工艺的标准、生产加工上，都是居于国内的顶尖水平。法迪奥的不锈钢橱柜，相比传统木质橱柜的最大差异化，就是攻破和传统木质橱柜的诸多死穴，就是普通橱柜在潮湿、恶劣的厨房环境下，最多可以用十几年，而法迪奥的高品质保证可以用半个世纪。半个世纪，对人的一生已经非常漫长了，是可以从上一代传给下一代的。创意的火花一点就着，贵仁相助对法迪奥的品牌定位应用而生：法迪奥传世经典厨房——经典，可以传世。贵仁相助把法迪奥不锈钢厨房的经久耐用和典范品质上升到了文化层面和精神层面，是可以血脉相承，是可以代代相传的经典。品牌传播语“经典，可以传世”对“传世经典”进行了强调和强化，让传世经典更能深入消费者的心智，一次性完成品牌在消费者心智中注册的工作。贵仁相助�! 浴按谰 洹苯辛松疃鹊内故停骸按笔歉吖笱车囊宦鱿啻弧笆馈笔鞘廊酥跄浚弧熬笔蔷媚陀茫镁佳椋弧暗洹笔且帐醯浞叮浞镀分省4似放贫ㄎ灰怀觯桶巡鸪慷ㄎ辉对杜自诹松砗螅桓龌乖诓闹什忝娲蜃桓鲆丫仙搅司癫忝妫幕忝妫么笪幕唇卸ㄎ缓陀诤浞岣灰灿泻芎玫难诱剐裕按谰洹逼放频纳疃群凸愣扔搿安稹辈豢赏斩铩�

超级品牌符号的诞生。现在家居建材行业用的最烂的品牌背书手段，就是明星代言，是用明星做品牌识别符号。贵仁相助的营销活化石-韩锋老师也曾写过多篇文章抨击家居建材行业的明星代言现状。对许多家居建材企业来讲，大明星用不起，太贵；小明星，又没知名度，用了也没效果，权当心理自慰。难道自古华山一条道，除了明星代言，家居建材企业找不到其它品牌突围的方法了吗？品牌符号的作用是在于让消费者快速记住和识别品牌，就像三精口服液的广告一直强调是“蓝瓶的”，王老吉的红罐装总是在零售终端非常醒目，一眼就能识别一样。如果说，品牌定位是品牌的内在的心灵世界，那品牌符号就是品牌外化的服装。如何差异化，如何让消费者一眼记住，如何让消费者认同，都是品牌符号需要解决的问题。贵仁相助在经过苦心思索，最终为法迪奥创世经典厨房确定了品牌符号——“沙漏”。西方发现最早的沙漏大约在公元1100年，是比较久远的计时仪器，也是所有大众消费者都非常熟知的。法迪奥传世经典厨房的品牌定位，可以通过这个沙漏的计时器，加以外化和表现，作为时间延续的载体，是传世经典最直接和最有效的品牌载体。另外，沙漏的形状像无穷“∞”符号，象征着时间的延续，时间的久远，传世经典的品牌内涵通过沙漏表现无遗。法迪奥传世经典厨房的超级品牌符号就这样诞生了。这个超级品牌符号，贵仁相助又针对法迪奥进行了优化并在终端店面加以充分的展示。法迪奥传世经典厨房在终端零售店面展示的沙漏是采用不锈钢材质，里面的沙粒采用钢沙，把沙漏与法迪奥的不锈钢材质进行了巧妙对接和直观体现。 量身定制的产品研发。中国橱柜市场的现状就像“天下文章一大抄”一样，一线品牌抄国外的，二线品牌抄一线的，三线品牌抄二线的，做到原创是非常困难的。这也是为何在近来的国际家具盛会——米兰展上，很多国外大牌拒绝中国人进入的原因。贵仁相助营销顾问机构凭借自己在定制行业多年的沉淀和积累，深入到法迪奥产品研发的全过程，贵仁相助的詹耀东老师凭借自己在定制行业八年的行业经验，利用其倡导的“欧式外观中国芯”的核心研发理论，对法迪奥传世经典厨房进行了量身定制的研发。法迪奥首创耐刮烤漆、防脱面板、一体成型柜体板、防爆台面等，并为法迪奥传世经典厨房独创七大舒适烹饪设计，六大人性化收纳设计、三大人体工程学设计。贵仁相助对法迪奥产品线规划上，化繁就简，面向全球推出两大风格：简约现代与田园古典系列。推出三大系列产品：Z系中式家庭套型厨房，X系西式开放套型厨房，G系古典家宅套型厨房。 赢在创新模式。如果说，乔布斯赢在产品上，那只说对了一半。其实，乔布斯另一半是赢在创新的商业模式上，从乔布斯的IPOD发端的APPLE STORE是威力无比的另一大创新。这个创新让消费者能用不到一美元的价格下载一首自己想听的歌曲，这个创新直接导致了传统唱片行业的轰然倒塌和彻底消失。乔布斯的成功是创新商业模式的成功，他的产品足够“硬”，他的APP STORE也足够“软”！对于法迪奥创世经典厨房来讲，光有高竞争力、高差异化的产品“硬件”是不够的，只做对了一半，贵仁相助深度服务法迪奥后，对其终端展厅的销售模式，对其终端营销推广模式、渠道加盟模式都进行了全方位的创新。传统的橱柜展厅销售只有一个系统，就是展示系统，而贵仁相助策划的法迪奥展厅，除了展示系统，还有销售系统和服务系统，这三大系统结合起来，就能打造出自己会卖货的展厅，大大降低对终端导购的依赖度。对终端推广模式上，传统的，被许多厂家用烂的，无非是小区推广、团购、品牌联盟、家装渠道等。贵仁相助借鉴世界上最成功的直销模式，研发出了“APW”（ALL PEOPLE WIN)的直销模式，已在店面进行推广和执行，初步取得了可喜成果，目标是挑战单店销售的极限。在渠道加盟模式上，贵仁相助独具的“赢在开端”模式，已在法迪奥传世经典厨房营销体系里开始运作，为新加盟经销商提供一站式无忧的保姆服务，确保开店成功，确保经销商盈利。 乔布斯，作为老师，“活着是为了改变世界”，作为乔布斯的学生，法迪奥传世经典厨房是为了改变中国厨房格局！当乔布斯老人家在天有灵，想自己下厨的时候，别忘了，在凡间，你的学生的作品，法迪奥传世经典厨房已经诞生了。 本文版权归作者贵仁相助营销顾问机构，营销活化石-韩锋所有，如需转载，请注明作者及出处。

橱柜销售工作计划篇6

分工明确，奖惩分明明确每个人的职责，责任到人，加强了员工的责任心，奖惩分明，使他们开始权衡责任与荣誉的分量，对于给公司做出节省成本、这里给大家分享一些关于2020商场年度工作计划，供大家参考。

商场年度工作计划1转眼已到年底，2019已近在眼前，回顾2019年的工作历程，虽然总体来说还算过得去，但不足之处也是很显而易见的;新年将即，针对本职工作的特殊性质及特点，结合自身素质和能力，对下一年度工作进行展望和规划职务分析。

企划，广意上讲应为规划、策划、实施及监督，即根据市场环境特点及变化，针对企业本身，为企业指定长、中、短期战略目标，包括为企业谋划各阶段可行性经营发展路线，企业形象包装、广告公关策划等;而根据我们商场本身性质及特定要求，暂时性企划的职权主要表现在广告公关策划实施、企业自身形象包装，及各类活动的策划与实施三个主要方面。

因此，在下一年的工作规划中，将针对以上三个重点工作来进行。

一、活动策划

思想阐述

就现阶段而言，我市各大商场的销售额主要是依靠制造各种形式的活动，让利于消费者、吸引消费者，从而达到引导消费者消费、提升自身销售额的目的。作为我们而言，活动，毋庸置疑是一定要做，但是无何在众多商家、众多活动中脱颖而出，吸引更多的消费者，创造更多价值，第一是要掌握市场变化，在招数上出奇，以奇制胜;第二要时刻把握消费心理，攻心为上;其三就是制造广告效应，控制好宣传这步棋，以声夺人(酒香就怕箱子深、再好的东西、再新颖的构思、再多的让利，消费者不知道，也于事无补)。所以以上这三点，将是在2019年活动策划中重点体现的。

首先，对于一年当中几个重要节日(如春节、三八、五一、国庆、元旦等)，将进行重点分析论证，这就需要花大量时间做好各方面的调研工作，根据消费者思想及商场自身等因素综合分析来制定方案，这一点将是告别以往仅以折扣、降价为主要销售突破的第一步。

其次，商场的壮大，离不开新老顾客不间断的物质资助。不断把潜在顾客变为顾客，把顾客变为老顾客、忠实顾客，也将是商场发展的必由之路。因此，发展会员，推行会员卡以至星利城家园卡，同时不断通过相关活动把顾客提升为星利城家族的一分子、一部分，应是2019年战略规划之一，而会员卡也将在下一年的各个活动中具体体现和运用起来。

其三，活动虽然是提升商场销售的一个重要手段，但也不能盲目的做，更不能一个活动刚结束另一个又接起来，这样一来将失去活动自身的本质意义，也更容易使消费者感到乏味，对于我们的活动也就感觉参加不参加无所谓了(反正天天都一样，都有“活动”)。我们商场以后的发展方向或给人的感觉应该是朝高档次进发，这就注定活动要做就必须要以精为主，而不是以多为主。因此，次年除各大节日活动外，每月最多应控制在一个活动，且时间不宜过长，尽量把握在一周至十天左右，让消费者对我们的活动产生饥渴感，达到只要我们一有活动，就能有明显绩效的目的和效果。

重点工作规划

1、在活动方案制定时间方面，保证大型活动方案(如重大节日等)提前15—30天完成定稿，小方案提前10—15天完成，以便各部门有时间做好充分的准备和修改工作;

2、为了更好地完善活动方案，使之更具可行性、实效性，在制定方案前一个月内做好相关活动的调研工作，包括市场环境、同行业分析及消费心理等;

3、为确保活动的有效性，在活动实施中，为进一步了解活动本身对商场的实际效果和影响，不定时地对商场进行观察分析，并及时发现问题与相关部门和领导沟通、解决;

4、为确保以后在活动策划、实施方面的更加完善，每次活动结束后，做好活动的末尾工作，对于活动每个环节的好坏进行深入分析，对于活动的思想及方式制定保持时刻改进、时刻调整的工作心态;

二、广告公关

思想阐述

我们做广告的目的，就是第一在消费者心目中树立良好、牢固的企业形象，提高美誉度和认同度;其二就是借助广告媒体对商业信息进行有效传递，提升实效性。两相结合，才是相对完善的广告宣传。

长期以来，我们的广告媒体主要是以电视字幕广告为主流媒体，从实效性来看，的确具有一定的效果，但是作为主流媒体，欠缺的是无法将星利城企业形象树立在市民心中，而对于现代广告营销而言，电视字幕、短信等广告媒体也只是起到信息的作用，并没有完全发挥出“广告形象宣传”的作用。在2019年，首要的任务则是根据以往收集来的各广告公司、广告媒体进行深入分析，确定出着实适合我们企业的主流媒体作为宣传平台，并根据该媒体特点制定长期宣传战略，使其切实为我们服务，达到真正广告宣传的目的。其次，在依托主流媒体进行形象宣传的同时，尽可能多地通过各种方式增加社会影响力，如制造新闻看点、发展慈善公益活动等，通过社会舆论提升星利城在市民心中地位和认知度。

重点工作规划

1、做好公司对外形象宣传工作，即公司主流广告媒体的选定工作，根据前期已收集的各广告公司、广告媒体资料，结合公司实际进行深入分析，确保在2019年2月份中旬之前(春节前)将广告媒体选定方案定稿落实，加快企业对外形象宣传的步伐;

2、为了更好地提升星利城的知名度、美誉度及社会影响力，新的一年中将开拓、尝试利用舆论宣传，通过新闻报道等低价位宣传形式，促进星利城口碑效应;

3、安排好公司对外广告的一切相关手续的申批、审核工作，确保广告方面的可靠性、合法性;

三、商场形象

思想阐述

综合起来，商场的形象大致包括橱窗形象、内部氛围布置、商品陈列等方面。其中，作为个人而言，对于橱窗形象方面，在设计及搭配方面均不成熟，而橱窗又相当于商场的门脸，对于吸引消费者起着很大的作用，新的一年中，在橱窗方将下深工夫研究，并结合实际锻炼摸索，把弱项弥补上来。

在新的一年中，商场内部布置的重点，将在人性化、温馨化方面改进，尽量使顾客有重回家的感觉。对于商品陈列方面，将多与商场各部门积极沟通、配合，包括货架摆放、商品摆放等尽量多地从各渠道进行学习并具体实施到导购员处。

重点工作规划

1、为弥补在橱窗方面的不足，对于每次橱窗的内容更换，做到提前半个月做好对橱窗设计风格及材料各方面的落实工作，以保证橱窗的正常出样;

2、开拓思想，以人性化、温馨化为基础，结合企业文化做好商场各方面氛围设计工作，如电梯、天花扳、指示牌等，改善商场消费环境;

3、配合商场活动做好各项有关商场活动氛围的设计工作，确保商场活动的卖场气氛;

总结

对于个人来说，一直以来最为缺乏的就是主动沟通，这对于工作的进行有很大的负面影响，因此，在个人方面，尽量保持主动、积极的态度，以便使工作更有效地进行。

商场年度工作计划2一、经营业绩稳步上升，销售突破亿元大关。

实际销售完成年度考核计划的130%，同比增长15%，所实现的纯利同比增长381%。确立了武商建二在青山区域市场的领先市场地位。经营调整成效凸显。全年引进新渠道104个，淘汰品牌123个，调整率达70%以上。全场七大品类均实现20%以上的增幅，最高和最低毛坪较去年增长 26%和13%。两个工程两手齐抓。“打造20个百万品牌”和“引进10个成熟品牌”的“两手抓”工程，有21个品牌实现了销售过百万的业绩，整体销售同比增长36%，占全场销售总额的27%。扩销增利企划先行。突破常规，通过整合资源，把握热点，推出个性化的营销活动，在营销造势上始终保持区域领先优势。

二、服务体系不断完善，现场管理成效斐然

狠抓现场管理，全面推行“亲情式服务”体系，在一线员工中开展“服务意识 ”的大讨论。对商场硬件设施进行了全面维修和整改，使卖场形象焕然一新。

三、“执行”观念深入人心，人力资源不断挖潜。

以“打造企业执行力”为指导思想贯穿全年的培训工作。共进行了900多小时，万余人次的各类培训，真正实践了建立学习型组织，培养知识型人才的工作要求。进行了两次较大规模的轮岗，涉及岗位异动37人，在员工中形成了强烈的反响。

--年的工作成绩显著，但也存在以下六点制约企业发展的问题：

问题一：经营结构与发展目标不协调的状况依然非常明显。

问题二：对市场形式的预见性与具体经营举措实施之间存在矛盾。

问题三：促销形式的单一性和不可替代性禁锢了营销工作的发展。

问题四：日常性的销售与热点性的销售差异仍未缩小，反而有扩大的趋势。

问题五：全场性应季商品的货源及结构问题没有改变。

问题六：供应商渠道的整合在--年虽有改变，但效果并不明显。--年，青山周边区域的商业竞争将日趋白热化。面对前有中南销品贸的整装待业，后有青山百货的步步紧追，我们将从以下几个方面重点入手：

一、抓春节市场，确保开门红，誓夺年度目标 以春节营销工作为先导，全面实施旺季市场经营战略，确保二月份开门红及年度经营目标的顺利实现。

二、准确把握市场定位，实施差异化经营略微调高经营档次，跟青商、徐东、销品茂实行整体错位，打造区域时尚百货。特别是在区域市场内实现主流品牌独家经营的格局。

三、组建货品部，实施进销分离，加大招商调整力度通过组织架构的健全，为加快调整进度提供有力的软环境，使调整工作一步一个脚印地向前发展，从而达到区域百货经典的经营格局。

四、以四楼的改造与经营为契机，全面整合场内资源做强做大是企业经营的第一要务。以开发扩大四楼经营面积和内容作为--年的首要任务，进一步提升商场的经营功能，开发新的经济增长点。

五、狠抓百万品牌，全面发挥二八效应要从招商、装修、营销、人员、考核等各方面全面整合，提高百万品牌的成功率、成活率，使已有的百万品牌发挥领军作用。

六、狠抓渠道优化，减小因供应商实力弱对经营造成的制约在渠道整合上选择有实力的品牌和供应商，淘汰或择优选择一些非厂商或一级商的供应商，在营销、价格、货源、退换货等方面争取更多的政策。

七、科学分析，力求突破，全面推行亲情化营销--年的营销工作要突破较为单一的促销模式，加强情感式营销。通过宣传、陈列、服务整体造势，包装更生活化、时尚化，达到吸引客源，促进销售的目的。

八、实施员工素质工程，实现人才发展战略转型--年，我们将加大企业人才的培养和储备力度，实施培训“五个一”工程。同时，加大企业制度的执行力度，进一步规范全场员工的工作行为，形成和谐、规范的良好工作氛围。

商场年度工作计划3伴随着万达购物广场创建，市场部一直坚信“公司的战略是清晰的，定位是准确的，决策是正确的”，随着发展适时调整适合现阶段中国市场发展的商业营销模式，及时正确的找到最合适的营销理念。

职务分析

“商场如战场”，万达购物广场市场部，主要负责购物广场的战略规划与设计，对市场发展趋势做出预测，对目标客户的需求做出预测，对竞争对手和潜在竞争对手的策略做出预测。包括广告宣传、公关活动、促销活动、讲座与展会，以及网上资料、印刷资料、音像资料的制作。一般来说他们并不大量接触零散的客户，而是针对一个目标客户“群体”去做工作，去激发他们的潜在需求。

因此，在下一年的工作规划中，将针对以上几点工作来进行。

一、主要竞争对手分析

就现阶段而言，我市各大购物广场的销售额主要是依靠制造各种形式的活动，让利于消费者、吸引消费者，从而达到引导消费者消费、提升自身销售额的目的。作为我们而言，市场的分析是重中之重，如何把握市场发展趋势，在众多商家、众多活动中脱颖而出，吸引更多的消费者，创造更多价值，在招数上出奇制胜非常关键。也是我们在20--年的工作重点。

20--年我们着重对全国的商业模式进行了考察，大连万达模式对我们深受启发,我们也通过网络了解和电话咨询等,进一步了解到万达的整体策划也不是他们自己搞的,完全是依赖大连的展览公司。整体策划是以4T商业营销模式为基础,以休闲、体验、互动、娱乐四大元素组成，直击网络购物的致命弱点，他们在策划方案中融入各种展览,旅游,文化教育等,形成互位交叉和资源共享,购物广场在营销策划上逐渐向以服务为轴心的商业综合体转化;将原来的美陈的投资大量压缩,全部采用租赁的模式。他们的策划方案深受启发,很值得我们学习和借鉴。这一点我们市场部已经开始学习和贯彻《商业4T营销理论》。把我们原来的供应商体系重新做了梳理，引进大连几家专业从事展览器材及展品租赁的供应商，这样我们将大大节省了20--年商业美陈的投入。并随时关注大连万达的发展动向，即时做出调整。

购物广场的壮大，离不开新老顾客不间断的物质资助。不断把潜在顾客变为顾客，把顾客变为老顾客、忠实顾客，也将是购物广场发展的必由之路。因此，发展会员，推行会员卡，同时不断通过相关活动把顾客提升为沈阳大悦城家族的一分子、一部分，应是20--年战略规划之一，而会员卡也将在下一年的各个活动中具体体现和运用起来。

二、广告公关

我们做广告的目的，就是第一在消费者心目中树立良好、牢固的企业形象，提高美誉度和认同度;其二就是借助广告媒体对商业信息进行有效传递，提升实效性。两相结合，才是相对完善的广告宣传。

长期以来，我们的广告媒体主要是以电视字幕广告为主流媒体，从实效性来看，的确具有一定的效果，但是作为主流媒体，欠缺的是无法将形象树立在市民心中，而对于现代广告营销而言，电视字幕、短信等广告媒体也只是起到信息的作用，并没有完全发挥出“广告形象宣传”的作用。

在20--年，首要的任务则是根据以往收集来的各广告公司、广告媒体进行深入分析，确定出着实适合我们企业的主流媒体作为宣传平台，并根据该媒体特点制定长期宣传战略，使其切实为我们服务，达到真正广告宣传的目的。

其次，在依托主流媒体进行形象宣传的同时，尽可能多地通过各种方式增加社会影响力，如制造新闻看点、发展大型文化主题巡展等公益性质的活动等，通过社会舆论提升购物广场在市民心中地位和认知度。

重点工作规划

1、做好公司对外形象宣传工作，即公司主流广告媒体的选定工作，根据前期已收集的各广告公司、广告媒体资料，结合公司实际进行深入分析，确保在20--年3月份之前，将广告媒体选定方案定稿落实，加快企业对外形象宣传的步伐;

2、为了更好地提升商业城的知名度、美誉度及社会影响力，新的一年中将开拓、尝试利用舆论宣传，通过新闻报道等低价位宣传形式，促进口碑效应;

3、安排好公司对外广告的一切相关手续的申批、审核工作，确保广告方面的可靠性、合法性;

4、在网络上大肆宣传本购物广场20--年度新一轮大型文化巡展活动。

三、购物广场销售区形象

综合起来，购物广场的销售区形象大致包括橱窗、内部氛围布置、商品陈列等方面。其中，作为个人而言，对于橱窗形象方面，在设计及搭配方面均不成熟，而橱窗又相当于购物广场的门脸，对于吸引消费者起着很大的作用，新的一年中，在橱窗方面将下深工夫研究，并结合实际锻炼摸索，把弱项弥补上来。

在新的一年中，购物广场内部布置整个围绕年度文化主题，为消费者创造商品以外的价值空间和值得体验的真实感受。积极策划组织各类带有公益色彩的文化展览及各类主题活动，强调与消费者的情感沟通，在消费决策前便取得认同。在DP点原来的花卉全部取消，从大连购买趣味雕塑作品20件整体分布，提高购物广场整体的艺术氛围和档次。各部门积极沟通、配合，包括货架摆放、商品摆放等尽量多地从各渠道进行学习并具体实施到导购员处。

重点工作规划

1、为弥补在橱窗方面的不足，对于每次橱窗的内容更换，做到提前半个月做好对橱窗设计风格及材料各方面的落实工作，以保证橱窗的正常出样;

2、开拓思想，以人性化、温馨化为基础，结合文化做好购物广场各方面氛围设计工作，如电梯、天花扳、指示牌等，改善购物广场消费环境;

3、配合购物广场活动做好各项有关购物广场活动氛围的设计工作，确保购物广场活动的卖场气氛。

总结：

通过了解市场，分析市场，提高部门工作的准确性，实效性，从而提升市场部整体工作能力，给购物广场带来更大的利益。

商场年度工作计划4商场紧紧围绕商厦下达的各项任务指标展开工作，在加强管理、强化意识、开展活动等方面取得了显著成绩，为商厦的持续快速发展做了很大的贡献。

自--年开业以来，服装商场时刻以发展为前提，进行了三次大规模的经营布局调整，提升服装品牌结构，合理利用平效……使得商场能够快步、稳定地发展。

今年，我商场紧紧围绕商厦整体部署及--年全年工作计划开展工作。商场领导班子走出去考察、调研，反复推敲升级改造计划与实施细则，学习先进的经营理念，合理利用平效，成果非常明显。特别值得肯定的是，今年的升级改造中，我们采取了经营面积扩大，品牌升级，货位调整，店堂改造，加强管理等一系列强有力的措施，全体员工团结一心，共同努力，取得了一定的经济效益和社会效益。不仅提升了企业形象，而且销售业绩不断攀升。

回顾--年的工作，可以概括为以下几大方面：

一、适应市场需求升级改造，整体经营布局调整合理，品牌结构日趋成熟，经营成果喜人。

服装商场全年计划任务4400万，实际完成万元;毛利计划330万，实际完成万元，费用。

今年新增收了新品费、广告费、装修管理费和其他收入累计上缴纯利7万余元。取得良好的经营业绩，我们采取了如下做法：

1、紧跟商厦各种大规模促销活动，不放过任何销售机会。

根据商厦总体部署，在多次大型促销活动中，我商场都能围绕活动主题，积极配合，以活动和节日促进销售。在新发周年店庆、集团店庆、黄金周等重要促销时段，取得了良好的销售业绩和经济效益，最高日销超百万。配合商厦的活动，我们做了大量的准备工作，积极与厂家联系货源，增加适销品种，灵活促销，保底扣点，力保双赢。

2、扩大经营面积，合理利用平效，提升经营品牌。

品牌经营采取抓大放小的原则，调整引进了大小品牌80余个，年销售超百万的专柜有10余家。确保了我商厦经营定位的提升。

升级改造时，冯总带领商场班子成员及有关部门反复分析研究、精心策划，扩大了男装和运动休闲的经营面积，将原有服装商场的二层半楼拓展至三层半楼，整个男装和运动休闲的经营面积及经营品牌同步升级。男装由原有品牌20多家发展至61家，引进了培罗成、雅戈尔、九牧王、花花公子、哈雷纳?金狐狸等知名男装品牌30余家，国际运动品牌匡威、kappa入驻我商场;并引进了七匹狼、匹克、康踏、哥仑布、贵人鸟、豪健等国内运动休闲品牌及威鹏、佩吉、劲都人、旗牌王、伊韵儿等中性休闲品牌20余家，顺利完成了今年升级改造任务，受到了商业同仁及消费者的一致好评。

升级改造后，男装、运动调整扣点，平均增长了2﹪--3﹪。租金、管理费、人员工资等增加纯利润11万余元，为提高销售业绩打下了良好的基础。

为适应商厦整体形象发展的需要，在兼顾本次经营布局调整重点的同时，采用末位淘汰制先后淘汰了销售业绩不好的女装品牌10余个，并引进了卡琪露茜、雅诺、芙奈尔、蒂澌凯瑞、热度、范奈沙、科尚等10余家女装品牌。顺利地完成了今年的升级改造任务，为计划明年女装品牌的再次升级奠定了良好基础。

通过建立员工档案，了解了员工的第一手资料。对家里特殊困难的员工予以照顾，动员员工关心和帮助他们。主动从家里拿不穿的衣服和生活必需品给特困员工;员工家里盖房子，我们发动员工利用个人时间去她家帮忙;员工的弟弟出了车祸，我们问长问短尽量解除员工的后顾之忧。在我们的带动下，我商场目前已形成了有困难，大家帮的好风气。

5、发扬“勤俭善持”的企业精神，降低费用，节约挖潜，压缩不合理开支。

我商场在勤俭善持上，人人有责。以节约为前提，减少小后勤人员，压缩人头工资。原一层楼四个清洁员，现每层楼两名清洁员，洗手间的清洁员应一层楼两名，现两层楼两个清洁员。在人头工资上每人年节省近万元。

因商场大，费用高，我们将可利用的东西修修补补，凡是能用的，可修补的绝不花一分钱。由于我商场托管的专柜多，长途电话及传真较多，费用较高。我们与厂方沟通。动员各厂家自己安装电话，降低商场管理费用。

0x年的工作已近尾声，我们会把今年取得的工作成绩当作明年工作的新起点。总结工作经验，针对不足，在求实、做细、落实上下功夫。我们将继续在商厦领导的带领下，严格按照--年的工作计划开展工作：

1、--年，在经营管理中，紧紧围绕商厦的工作部署进行工作。

在续约--年新合同的同时，将部分专柜基础扣点提高2---3个百分点，初步预计增加年租金15万余元，调整人员工资3万余元。

2、积极配合商厦做好1月15日和“4?15”两个店庆的准备工作，我们将把两次店庆作为--年上半年工作的重点。

为了能在店庆期间有良好的销售业绩，给--年的工作开个好头，我们将提前组织货源，认真布署店庆期间工作的每一个细节，现场管理人员加大力度。力争在店庆期间取得了可观的经济效益，刷新我商场自开业以来日销的最高销售记录，成为--年的工作的良好开端。

3、5月份，我商场将全面调整女装的经营布局及品牌结构。

本着以名优商品为主、完善品牌结构为原则进行升级改造。目前根据商场的经营面积，初步拟定借鉴国商的经营格局，将以往的中岛改建为侧边厅。我商场将以淑女装和仕女装为主打商品，继续培养米茜尔、柯蒂娜等一些知名女装品牌的忠实顾客群，并组织新品牌，调整10----15个有竞争力、有影响力、有特色的女装品牌，确保商场品牌组合的科学性、合理性。在调整女装的同时，不忘兼顾男装和运动休闲的经营状况。采取末位淘汰的原则，淘汰一些效益差的男装和运动休闲中小品牌，合理进行调整，在不影响销售的同时，确保明年区域划分整体规划的完整性，保证--年的升级改造的顺利完成。

4、在经营环节上，要求商场管理人员定期考察调查市场，具备预知市场行情变化的能力，熟练业务知识，研究商品流行趋势，掌握第一手资料，分析知名品牌的经营规模，认真学习其他先进企业的管理方法，查找自身管理工作存在的不足，拟定工作细节的补充计划和实施方案等，提高商场领导的综合能力，向商厦领导提供合理化建议。

加大管理力度，向管理要效益。在总结今年经验与不足的基础上，拓展新思路，努力挖掘创造利润的新途径。加强员工培训，提高员工的整体素质。通过组织丰富多彩的活动，增强员工的凝聚力。力争在经营和管理方面，明年能够再上一个新台阶。

5、x年的工作重点是抓销售，提高利润。

将明年的销售计划落实到各柜组，并由柜长落实到各专柜及个人，增强全员的紧迫感和责任感。每月按计划任务考核各专柜的销售情况，对销售前五名的专柜和后五名的专柜予以公布，激发员工的竞争意识，鼓励员工提高销售业绩;对销售排名后五名的专柜，与专柜人员一起查找原因，采取相应措施，进而提高销售业绩，对确无提高的专柜将予以淘汰。针对货品不实和卖场空的现象，我们将在充实货品种类和数量上下工夫，以柜组为单位，采取分片包干的原则。柜长主抓货源，有针对性地与货源不足的厂家和供应商进行沟通，充实货源，配合导购员做好销售的准备工作。凭借多样化，多品种的商品留住各种层次的消费人群。

6、节约挖潜，压缩不合理的开支。

降低各项费用，杜绝浪费现象。能省一分钱，绝不多花半分钱。老百姓离不开“衣、食、住、行”，可见服装在人们心目中的重要性。服装是引领时尚的必需品。新发的市场定位是品牌时尚店，我们深感自己的责任重大。虽然目前我们的销售还不是最理想的，但我们深信服装商场是欧亚新发最有潜力最有发展的商场，为此服装商场的全体员工向着这一目标共同努力。相信随着经营和管理的不断深化，在--年的工作中我们将以更加扎实有效的措施，更加合理高效的方法，将明年工作真正落到实处，配合商厦领导超前完成明年的工作计划。

商场年度工作计划5一、熟悉工作环境

1、熟悉楼层主管的工作职责，楼层主管日常工作流程和相关工作的协调部门;

2、熟悉本楼层的管理人员及员工，向他们了解他们所在工作岗位的情况;

3、熟悉本楼层的所有专柜，包括专柜名称、具体位置、经营商品的性质、经营方式及经营状态。

二、发现当前工作中的问题

1、根据上一阶段的工作，找到当前工作流程中的漏洞，比如是否有本部门无法解决的问题，是否有需要相关部门协助解决而没有具体的人和方法来落实的问题;

2、所有本楼层的员工是否清楚本岗位的工作职责及相应的工作流程，是否有能力做好本职工作及所在岗位需要帮助解决的问题，是否按照相应的要求来做好本职工作;

3、了解本楼层专柜经营中需要解决的问题，例如灯光照明、商品陈列、库存积压等等。

三、解决当前工作中的问题

1、完善工作流程与规章制度，向上级寻求帮助以解决本部门需要上级支持才能解决的问题，与相关部门沟通协调解决需要相关部门协助才能解决的问题;

2、对本楼层的员工进行培训，使其具备所在岗位必备的能力，并能按公司要求做好本职工作;

3、与各专柜沟通协调，解决其需要帮助解决的问题。

以上工作为主要工作思路，在具体的日常工作管理上须如此进行：

1、管理本楼层销售工作;

2、清楚掌握本楼层各专柜销售及货品、人员情况;

3、负责柜长、营业员工作分配、考勤、仪容仪表、行为规范;

4、帮助下属解决工作上的问题;

5、培训下属并跟进检查培训效果;

6、处理顾客投诉;

7、严格执行公司各项规章制度;

8、及时准确地将商品信息及顾客需求和建议反馈公司;

9、负责楼层环境清洁、灯光、道具、维修、安全;

10、按时更换、检查卖场陈列;

11、跟进公司促销活动的执行、宣导;

橱柜销售工作计划篇7

中国建材品牌实力品牌的唯一出路在于做大、做稳、做强。国内第一梯队和第二梯队前10名的橱柜品牌排名分别是：第一梯队-O、H、KB、JP、FT、YH、OULI；第二梯队-我乐、月兔、百V、雅迪尔、（N）。（国外品牌国内销售额排名为：柏丽(A)、威乃达(B)、拉丘娜(C)、Siematic(D)、Snaidero(C)、阿尔诺(E)、科勒(F)）从现在看国内的最有希望成为中高端品牌的第一梯队各个品牌都在多方面存在不小的问题：

O的优势在于相对产业集群成本优势和规模优势，这是受到O工厂所在地广东的恩泽和他抓住机会快速发展经销商所获得的先发优势。但是他的经销商终端营销能力较差（中国建材网络经销商的普遍问题），是由于O所设计的产品毛利结构具有竞争力，造成他的经销商较容易成活；但是，如同富家子弟一样，他的经销商多数比较浮夸，用一个词语形容就是——“做不稳”，属于利益导向型，如果行业的平均毛利大幅度下降的话，可能会有很多经销商会疯狂造假（现在就在很多区域非常明显）。O的营销模式是明显的过度包装型，忽悠的成分比较大，属于守株待兔型的商业模式，是小品牌成长的典型做法和模式。而其他不断在强化这个模式，只会在这个路上越走越远，由于O总部领导人的个性，在获得初步的成功后，只是看到了5年后的辉煌，盲目的投入做市场和所谓品牌，没有看到5年后内外交患的血拼，没有准备体量巨大后的各个基础的加强，所以在这几年内，其体系内的管理和营销不会有太大改善，后期的发展不会太健康。

H是国内最大的家电企业，其家电专卖店网络伸展到国内5、6级市场，全国的家电经销商超过5000家，300平米以上的店面超过1000家，是非常有实力的品牌企业。H厨房在这样的商业平台和品牌下，获得了飞快的发展。但是由于H集团的内部运作机制对建材行业国内发展阶段的不支持，导致H厨房做到一定程度，发展比较艰难。特别是成本和营销，以及经销商运营平台方面的欠缺，导致他迟迟无法获得更快速增长的机会。无法超过O，现在H的销售额和量都是O的一半。而且还非常吃力。H欠缺的是品牌战略企划、精确的区域营销战略企划，H不缺少人才和资源。但是随着内部的不断整合和转型，优秀的人才无法在其内部长期保留并作出贡献，后期的失血性人才缺失必然出现。

H厨房是品牌橱柜中最有争议的一个品牌，也是最有潜力的一个品牌。至少我这么认为。但是，要做到这一点，H厨房的领导人必须有“宁可在正确的路上跌倒，也不在错误的路上奔跑”的胆识，并且集团对于该PL的领导有足够的信任。但是，从内部来看，集团的张总对于厨房的期望和当时的设计估计是定位在中高端的工程上，没有期望对散单有多大的期望，毕竟他老人家也知道橱柜开在青岛不像电器在青岛经营很多年一样有产业供应链规模优势。另外，即便是在中高端工程上有所作为，也要工厂、研发、供应链都支持，从现在其内部的资源来看，不是很支持。要把H厨房做好，必须是从上而下的彻底的战略企划，很多本质的东西要改变才可以，需要动大手术。即便是有一天突然有了这样规划，我想，H集团也会发现，在高端方面的资源和平台、人才欠缺太多，收购的最佳时机已经过去，集团的文化暂时无法达到。

毕竟在全球的竞争环境更加恶劣的前提下，H集团还是想集中在白电上能够创出些名堂，家居这个行业再大动已经失去先发优势，风险很大。如果这种情况不彻底改善，最终H厨房的结果就是给H集团配套，与集团的工程和电气配套销售，错过最后的家居建材行业发展的黄金10年。所以用一句话来形容H——做不强。

还有一个是KB。这个品牌就暂时不过多的提及，用一句话来形容KB——做不大。而其我认为蔡老板也是坚持“表象不大”这个特点的。但是，KB是国内唯一一个成功的正在从橱柜的红海市场转型到蓝海市场的品牌。

KB的蓝海是以高端家居文化为核心竞争力的家装，并且具有整体配套部品的优势。但是他的弱点也非常明显，就是网络的扩张太慢，缺少快速或者按照合适节奏扩张的商业模式和管理能力。而是稍微偏重于与家装公司进行混战。这是KB做不大的主要原因。

在华北市场，很多家装公司受到KB的打压和阻碍，同时也开始学习KB。开始整合供应链，但是通过文化来营销，来整合产品和顾客、客户，这个可不是一般的人能够做好的。需要较长的时间，我想在这个方面，KB是具有先发优势的。

排在第四名的是JP橱柜，JP橱柜来自建材基础同样比较发达的福州厦门地区，JP经历了一些发展的问题后，现在开始跟随KB博洛尼的发展路径，但是这种文化营销不是那么容易。这两个品牌的战略比较相像，但是分别处于不同的阶段，有各自的特色。

KB的蓝海有什么意义呢？有没有竞争力呢？是不是从一个红海跳到了另外一个红海中呢？这个需要时间的验证。

说完第一梯队的品牌，这些品牌是土生土长，最有希望与国外品牌抗衡的品牌。而第二梯队的品牌，基本上没有与国外品牌抗衡的能力，无论是商业支持还是产品上，还是资金和管理体系上。第二梯队的品牌，多是在某些区域或者大区域市场有渠道，主要占据的是中低端市场。他们的管理模式也很简单，主要的竞争力是成本竞争力，锁定的客户是2万元以下的客户。他们后期主要的发展就是在中低端客户中进行抢夺，他们之间的势力范围正在划定，其中现在势头比较猛的品牌是“我乐”和“月兔”。因为雅百事件大伤元气的雅迪尔品牌，正在完善中，也试图东山再起。从2009~2012年，是这些品牌势力范围互相扩张的时期，这些中低端品牌，定位主要是老百姓的橱柜。做的主要是中低端客户的性价比，这个市场也很大。但是在这个市场是纯粹的红海市场，价格战此起彼伏，毛利不断被降低，新的品牌被造出来，冲击原先的品牌。在这个市场中，如果没有成本优势和产业资源优势，而且有强悍稳定的管理优势，如果没有的话，没有常胜将军。所以在很多时间内，看这个市场就是鸡肋市场。（如果这些品牌联盟互不侵犯，也可能另外一种气象，如果军阀割据的情况，但是在这个市场的更高的市场对手不会让他们闲着的，他们的红海互相砍，是提高行业门槛，保护中高市场品牌的保证和前提）

前4大品牌锁定的应该是2万~8万之间的客户，更高的客户偶尔有，但不是主要消费群。而8万之外的定单多数为非理性定单。

对于国内市场而言，3500多万中小企业，而其这个数量还在增加（艾瑞咨询根据大中小企业划分标准，统计出2007年中国中小企业总数为3453万家），这些企业内的主要领导人的消费，主要集中在2~8万之间。3500*3*2（单位万）=200亿，如果在这个中高市场占有一席之地（10%市场份额），单橱柜一项至少可以营业额达到20亿的规模。更别说这类客户往往会成套购买产生的其他销售额。

所以中国很多品牌都想在这个市场获得立足，获得足够的利润。国外品牌更是如此。当前（2009年）很多国外品牌进入中国市场也看到了国内拼杀的激烈和市场操作的难度，他们首先要具备几个条件和步骤，第一是国内供货的能力；第二，长期在国内发展的战略市场定位和规划；第三，有足够的能够适应并完成战略的人才队伍。对于国外品牌来讲，这些条件都比较难。但是前面所列到的几个在国内有排名的品牌，多数在国内已经建立自己的工厂。有的已经明确在国内的定位，并开始渠道布局，有的已经获得了初步的巨大成功。

行业内比较熟悉的是柏丽，他是在中高端零售市场和工程市场，特别是工程市场获得成功的国外品牌。其他的品牌多是在北京、上海开旗舰店，树立形象做工程。然后工程订单在国内找OEM厂来做。国内企业的FT和欧林，以及国外品牌的国内运作体——马头橱柜等等。

橱柜销售工作计划篇8

但对于企业的品牌推广和重点产品推广方面，如何清晰地了解推广思路、把握整个推广过程，并且能够随时考量推广效果，尤其是反应到销售方面的效果，估计不仅是营销策划机构一直在解决的问题，而且也是企业最愿意看到的量化结果。

在赢道顾问从事陶瓷营销、涂料营销、地板营销及其它细分橱柜领域的营销推广时，如果处于赢道顾问所建立的“三阶段”中第二阶段，一般会为橱柜企业的品牌推广和产品推广划分成两大模块，然后围绕每个模块设计推广策略和创意。而这其中又分为独立的网络推广、协同地面市场活动的推广两部分。

橱柜第一模块：品牌定位与推广，也即确立企业品牌的行业定位和专注细分领域，以公益活动、企业品牌故事、百万博客、品牌消费族群主题漫画传播为主要推广手段

第二模块：产品定位与推广，以产品的知识营销、事件营销、活动营销、促销活动网络支持、产品消费族群主题漫画传播为主要手段，

两模块的推广渠道，一般都涉及到了网络媒体、网络论坛、社群网站、IM工具、网络博客、电子邮件等六种，推广内容主要以新闻、评论、帖子、博客日志、IM短信息、电子报、动漫/图片、网络专题、网络视频等九种形式为主。在飞信、手机等无线渠道方面，目前尚未进行专门的运作。

第一模块的品牌推广中，要为企业品牌找准专注市场的行业定位，围绕这种定位设计具体的创意，比如整个陶瓷领域，也可能是细分到玻化砖、抛光砖、健康石材、天然石材等领域;而涂料领域，则可能是整个涂料市场，也可能细分到环保涂料、健康涂料、儿童漆等，主要是依据企业在某个细分行业和市场上的技术实力、产品实力和现有规模、发展规划，以便判断。

品牌故事，也即为企业塑造1—3期故事，品牌故事的设计和内容也是有专门的策划，投放的时间、选择的渠道等，也都有针对性的安排。一般来讲，品牌故事有这样几种路线，赢道顾问用得比较多。第一种是以企业的成长为背景，从一个成长故事中突出企业的奋斗、拼搏、勇气、智慧，传播品牌精神，打动人;第二种品牌故事以“爱情·婚姻·家”为背景，植入陶瓷、涂料、地板、门或其它家居橱柜的品牌信息和产品信息，感动人;第三种则可能是以装修为题材，涉及选材、装修、监理等，植入品牌信息和产品信息，吸引人。还有其它一些方式，这里就先不提及。也许这些方式有一些策划人都了解，但具体到内容的质量上、媒体的组合上、时间安排的巧妙上，就不一定能达到最佳效果。尤其是要做到数百万的受众影响，也不是一般的机构能操作。

“百万博客”，则是由企业选一个代言人，或总经理，或某个代表人物，塑造100万级的访问量，通过个人博客塑造一种亲民、专业、深度、高端的形象，通过个人形象传递和提升企业形象。同时借博客渠道传播产品和促销信息，影响人们的购买兴趣和口碑传播，创造橱柜行业纪录，领先同行。目前来讲，赢道顾问会根据企业的具体需求帮助建设企业博客和代言博客，在塑造受众量上也有不同的数量要求，30万、50万、100万，甚至200万，都有不同的企业接受。可以看出，博客的影响力不仅得到了个人的认可，而且在企业层面，其营销价值也是有一定认可度的。“企业消费族群主题漫画传播”则是为企业目前的主流消费群体塑造一种形象，赋予一种含义，提炼一种标签，形成同类消费者的一种归属，以生动的漫画形式展现。

橱柜销售工作计划篇9

两者之间既有相互对立的方面，也有统一的方面，两者在对立的关系中最终寻求双方的结合点，双方实行妥协、让步，达到合作共赢的目的。

马克思主义认为，对立统一规律是存在于世间万事万物的统一规律，在矛盾对立双方的斗争中，最终达到统一的状态，即相对稳定的状态。生产商与商的关系正是对立统一规律的生动体现。

二、两者的对立主要体现在利益关系的对立

作为生产商，其生产的目的是追求利益的最大化，尽量压缩生产成本和销售成本，尽量以最低的投入换取最大的利润，尤其在销售环节，尽量减少广告宣传费用，尽量提高产品的出厂价格，实现高价格、多数量的销售；而经销商是商品流通的中间环节，其经营行为的目的是通过控制商品流通的中间环节实现利益的最大化，即从生产商手中低价购买产品，然后再高价格卖给消费者，赚取中间的差价，实现利润的最大化。因此，经销商不但要求产品质优价廉，而且还要求生产商加大广告宣传的投入，建立自己的品牌优势，实现多数量销售，得到最大的回报。在一定时期内一定行业的市场上，产品的市场价格是相对稳定的，比如橱柜的市场价格是相对稳定的，也就是说，一个橱柜的生产成本和市场价格是一定的，一件商品的毛利润是一定的，关键看生产商和营销上如何实现内部分配，一方分配的利润高，另一方得到了利润必然低，这是两者之间的矛盾对立方面的基本体现。

三、两者之间又是合作共赢的统一关系

生产商和经销商的利害关系又是最终一致的，两者一旦建立了利益关系，就成了同呼吸、共命运的统一体。生产商过硬的产品质量、良好的社会口碑、产品在消费者中较高的知名度和美誉度，不仅能够吸引更多的经销商参加其销售团队，而且还有利于经销商迅速打开产品的销路，增加销售的数量，实现利润的最大化。而经销商具有较强的经销实力、完善的销售渠道、较高的驾驭市场的能力，不仅能为自己创造丰厚的利润，也能给生产厂家带来滚滚的财源，双方在良性循环中，都实现了利润的最大化。反之，一荣俱荣，一损俱损，双方利益都受损失。河北三鹿奶粉事件，由于生产商品牌危机，导致众多经销商的破产；同样道理，经销商如果出现问题，也会危及品牌形象，破坏生产商的利益。

四、两者拥有共同的市场竞争对手

生产商和商两者的根本利益是一致的，因为两者需要紧密团结在一起，共同应对同行业的市场竞争。比如，我国目前有上万个橱柜品牌，在某一地区范围内的竞争非常激烈，为了共同的利益，两者之间必须协调一致，降低生产价格和流通成本，加大宣传力度，抢占同行业市场。生产商利用经销商的资金资源、人力资源和人脉关系资源，不仅能够节约销售成本，而且还能够迅速扩大市场份额，快速高效地占有同行业市场；而经销商选择质优价廉、知名度的品牌也有利于迅速拓展市场，实现利润的最大化。因此我国目前大中小企业多数实行经销商形式开拓市场，其共赢运行现状具体如下：

一是地区独家

生产商在某一地区控制经销商的家数，某一省区或者市区所有的销售业务都归商独家操作，双方签订合同，规定两方的权利和义务。比如大唐橱柜有限公司是山东一家中型橱柜生产企业，为了迅速拓展市场，在山东外的所有省区实行制度，河北的光华公司具备销售橱柜的实力和渠道，两者达成了协议，凡是河北地区的大唐橱柜系列产品完全经过光华公司进行销售，河北各个县区的销售也有光华公司发展下线，进行操作，分别形成了市级、县级金字塔型的销售模式。这种独家的模式，避免了同一地区的重复销售，避免了不良竞争，是一种较好的销售模式，连中国知名的海尔、海信品牌也实行了这种形式。但是如果商经济实力薄弱，或者市场开拓能力较差，就会严重影响生产商的利益，造成了某一地区市场长期萎缩。因此，双方是相互选择的，生产商要选择信誉度高、实力强的公司做经销商；经销商选择品牌知名度高、价格合理的生产商作为销售对象。

二非独家的营销模式

即生产商在某一省区或者市区，分别设立若干家经销商，适当控制家数和地域，尽量避免不良竞争，让更多的人或公司参与到产品销售环节中来。这种方式，能够避免一定的风险，防止因经销商操作不慎或者不够敬业造成的大面积的被动，有利于多维度进行营销；但是容易造成经销商低价处理，破坏品牌形象，形成经销商之间的恶意竞争。纵观市场，我国目前的经销商和生产商之间的关系不够明确，出现了一定程度的混乱，有些权利和义务不够协调，出现了恶意竞争；有些合作的时间不够长久，双方只看顾自身的利益而忽视了对方的利益；有些生产商把产品卖给经销商就不管不问；也有些经销商低价倾销，破坏了生产厂家的名誉。总体来看，双方的过分强调了自身的利益，忽视了共同利益和长远利益，在建立经销商和生产商关系及共赢的发展模式与期望中应注意以下两点：

1.建立共同的远景目标

当前在生产商和经销商的关系中，有的经销商手里紧紧握住销售资金，总是拖欠生产商的金钱，给生产商的资金运转造成了一定的困难；也有的生产商急功近利，把商品卖给经销商以后，不问售后服务，不管宣传促销，盲目追求短期利益，给销售商的工作造成了被动。这种建立在短期利益基础上的合作关系很不牢固，不利于实现双赢。要想达到双赢的局面，两者必须构建共同的远景目标，在长远利益的基础上实现长期的合作，为共同的目标而相互奋斗。两者共同的目标应该在相互协商的基础上，通过充分的市场调查进行，目标要切合市场发展的实际，既应当充分考虑经销商的利益，也应当维护生产商的权益。一般说来，共同的远景目标应该包括四个方面：1销售目标。例如大唐橱柜在河北的经销中，可以通过充分的市场调查，双方约定，第一年实现销售额300万元；随着渠道建设的逐步开展，第三年实现销售1000万元，第五年实现2000万元，双方都要围绕这个目标而调整自己的策略。2渠道目标。渠道是销售的基本元素，经销商只有不断建设发展自己的渠道才能维持销售业绩的逐年攀升；如河北的商可以通过招商等形式在全省的各个地市和县城建立分销网点，以此扩大营销的渠道。可以制定渠道建设的长远计划，一年之内覆盖省会城市所属的各个区县；两年之内发展5家地市级经销商；7年之内完成对整个省区县城的市场覆盖。应该注意的是，生产商应该采取一些优惠措施，比如价格优惠、配合宣传促销等，积极支持经销商的渠道建设；渠道建设一旦成功，生产商的销售量也会大幅度攀升，促进企业的快速发展。3利润目标。销售的目的是实现利润，生产商需要利润以维持正常的运转；销售商也需要利润，以维护健康的发展。在制定利润目标时，双方应当维持利润的平衡，在市场开拓的初期，两者都应大力投入，市场发展到一定程度，再考虑实现利润的增长。比如，大唐橱柜在河北的中，可以约定，第一年主要是投入和站稳市场，所以要采取降价、促销等手段占领市场，可以维持零利润；第二年，经销商实现50万利润，生产商实现25万利润；七年之内，经销商实现600万利润，生产商实现400万即可。四是品牌目标。成功的品牌商品不但能够帮助经销商快速占领市场，还可以增加产品附加值，提高商品的价格。因此，维护和推广品牌，是双方共同的利益。可以结合地区具体实际，双方协作，加大宣传力度，积极推广品牌。

2.分工合作与信息沟通

生产商和经销商通过合同分工，做到分工明确，信息畅通及时。比如，省级商负责发展本省所有地区的地市级商，生产商不得干涉；生产商负责监督本企业产品所有级别的，维护各地独家的优势，监督质量防止假冒伪劣，防止损害品牌的举动；省级经销商宣传和促销费用，由双方共同承担一半，本省的品牌广告费用两者各承担一半。在明确的分工中，做到友好合作实现共赢。同时，双方还应建立畅通的信息沟通机制，新产品研发成功后，生产商应及时通知经销商；经销商也应把消费者的意见和期望及时告知厂家。除了日常沟通，两者还应建立定期沟通机制，每月一次或者每2个月一次，共同交流市场情况与厂家信息，研究部署下一步工作，相互提出合理化建议，解决一些矛盾和问题，也可以定期进行专项沟通会议，如有关重大节日促销沟通会、渠道建设经验交流会、售后服务技术研讨会、资金账目管理协调会等。那么，经销商与生产商之间如何建立和谐共赢的关系呢？不同的营销模式、不同的行业具体措施也让不尽相同，需要视具体情况而定。一般地说，需要把握基本的两点:一是经销商与生产商关系及共赢维系双方共同利益.在生产商与经销商合作中，应当着眼于长远发展和共同利益，双方相互让步，寻找最佳利益结合点。谈判与合作一般都是建立在基本利益一致基础上的，如果没有共同利益，那也就没有谈判与合作的必要。而合作协议的达成和谈判的成功都需要双方的妥协让步，因此作为生产商应该积极扶持经销商的发展，尤其是在经销商开拓市场的初期，生产商更应当加大扶持力度，甚至放弃最初的市场利润，帮助经销商发展；经销商也应该积极维护生产商利益，尤其在市场拓展初步成功后，应积极回报厂家的扶持。二是创建合作型的营销渠道。销售渠道单靠一方拓展，往往效果不佳，双方应该整合其各自资源优势，合作建设销售渠道。如某橱柜经销商承包了一个住宅小区的所有厨房设施的承建，但其资金实力远远达不到小区的要求，生产商可以免费为其铺货，经销商出人力建设，待到小区方资金到位两者按合同约定分成。

橱柜销售工作计划篇10

北京图腾宝佳有限公司总经理董纯微把与百安居合作的三年称为充满屈辱历史的三年，图腾宝佳为百安居橱柜的第二大供应商。

不久前，董纯微和百安居橱柜的第一大供应商雅迪尔总经理崔寿官一起声讨百安居。

2007年6月4日至6日，连续三天，雅迪尔几十名员工前往位于上海浦东的百安居中国总部，向百安居追讨货款。6日，雅迪尔单方面宣布“由于百安居拖欠货款不付，正式在全国范围内对百安居停止供货”。

6月25日又将一纸投诉递交给上海市政府有关部门，要打一场“零供大战”。6月29日和7月8日的两场针对百安居的新闻会先后在北京和广州召开，成南北呼应之势，随后图腾宝佳等20个品牌的经销商纷纷响应，前往上海百安居总部追讨货款，对雅迪尔行为表示声援。

作为欧洲领先的建材企业，百安居自进入中国以来，曾经与中国建材企业建立了亲密的合作关系。但是从“蜜月”到“审美疲劳”，再到“离婚”，曾经是亲密无间的合作伙伴，最终还是撕破脸皮闹上公堂，这个过程仅仅只有四年的时间。

这是继超市、家电零售连锁后又一陷入“零供危机”的连锁行业，孰是孰非尚无定论。但无论结果如何，这场零供博弈都是一个两败俱伤的结局。事件背后凸现的是，国内连锁行业相关法律的缺失以及行业潜规则暗流潜伏。

出人意料的揭竿者

很难想象在这次百安居零供冲突中，第一个“揭竿而起”会是雅迪尔，因为两年前，雅迪尔还是百安居在中国建材市场的一面旗帜，前者曾一度被称为百安居的“橱柜杀手”，它们之间的紧密合作曾经创造着行业奇迹。

那是2003年，那一年还是华东区的区域供应商雅迪尔看准了建材大卖场在中国走高的趋势，希望能借此东风把自己的品牌推向新的高度。在短暂的试探期过后，雅迪尔开始在百安居等大卖场上倾尽全力，甚至为了配合百安居的促销活动，专门定制两款性价比最好的产品，只在百安居出售，自己的门店都不卖。

雅迪尔的努力没有白费，双方很快进入“蜜月期”。作为重点扶持对象，雅迪尔得到了商铺较好的展示位置，为自己量身定做的免费广告，和其他供应商相比，雅迪尔的待遇高出一筹。借力百安居，雅迪尔一冲至橱柜行业的销售头名，并在品牌上也和欧派、科宝、海尔齐名，成为业内公认的橱柜四大家。

彼时，百安居在全国范围内只有十余家店，但品牌已经被划为建材市场上规格最高的一档。服务标准和销售理念先人一步，在这一阶段扮演了市场素质拉动者的角色。而包括方太、帅康、老板、安信地板、立丰地板，甚至高端如科勒、TOTO等供应商悉数入住百安居，为百安居的中国事业“添砖加瓦”。零供关系的“和谐”发展，使得百安居的销售业绩突飞猛进，到了2004年，百安居已经把其他建材超市远远甩在了后面。

中国市场的“利好”使得百安居在2005年有能力收购欧倍德，于是在中国建材市场形成绝对优势的百安居，开始了扩张的步伐，截至2007年5月，百安居的店面已达59家，仅收购欧倍德就一次性增开21家店面。但百安居在扩张的同时，成本和收入的平衡被打破。

在前期“美满婚姻”的基础上，雅迪尔与百安居展开了更深层次的合作，并于2005年5月1日，结成战略合作伙伴，由原来的区域供应商升级为全国供应商，跟随百安居南下北上扩张，在广东、浙江、青岛办了三个工厂，开了四十余家店，总投资已超过千万。

结成战略合作伙伴之后，双方合作的第一动就是发动价格战，以两款较市场同类产品价格优惠近一半的雅迪尔新品橱柜，在百安居北京、上海、深圳、广州、无锡、南京、青岛、哈尔滨等11个城市同时促销，令业界十分不满，雅迪尔也因此被戴上“橱柜杀手”的帽子。

“雅迪尔的这种做法曾一度在橱柜界引起公愤。”一位不愿透露姓名的百安居的橱柜供应商告诉《经济》。

但是也就是这样的铁杆儿合作伙伴，没有持续多久，仅仅一年多之后，双方的矛盾开始爆发。

他们之间发生了什么

为何昔日同一战壕里的战友在仅仅一个年多就反目成仇，势同水火？为何曾经在价格战上“白刃向相”的竞争对手，抛弃前嫌，成了盟友？在百安居和雅迪尔、图腾宝佳之间到底发生了什么？

“我已无可奈何，别无他途。”崔寿官表示，因为百安居累计近1800万元的欠款几乎将企业推到了濒临瘫痪。

“我们实在是没有办法了，开不出工资，没钱买原料，工厂面临断炊，这都是百安居逼的，不给钱，我们只能抗争到底了。”崔寿官对媒体表示。

据崔寿官介绍，2005年、2006年期间，百安居擅自扣除雅迪尔货款1200余万元。其中包括安装服务费200多万元、咨询服务费20多万元、广告返利100多万元，同时还拖欠今年以来的货款540万元，“目前公司已经好几个月发不出工资，生产基本停止，由于已经面临生存问题了，不得不揭竿而起。”

崔寿官的说法得到董纯微印证，董告诉《经济》，百安居欲与图腾宝佳签订2007年的合同，但其扣点竟高达37.2%，到“五一”还要在合同约定之外扣除10个百点的促销费用。

“百安居采购系统的工作人员在节日促销时与供货商电话沟通时公然称，‘我们要开始抢钱了’，平时则不断暗示甚至明示我们降低生产成本。”董纯微说，图腾宝佳在东方家园和好美家的扣点仅为15%-17%，而在百安居加上“五一”促销的扣点，竟高达47.2%，因此图腾宝佳最终选择退出，而此时，已被百安居拖欠或账扣货款近2000万元。

但是，对于雅迪尔和图腾宝佳指责，百安居则表达了相反的看法。

“我们的确收取了一些费用，比如促销费、培训费、管理费、广告费等，但是那些是合同上规定的，百安居不会扣合同外的款项;我们也对雅迪尔进行了扣款，那是因为雅迪尔在2006年没有完成销售保底数额，经我们协商，他们全年的任务是8000万元，但是雅迪尔只完成了5000多万元。”英国翠丰亚洲有限公司首席代表，百安居执行副总裁徐成栋表示。

6月21日，百安居的投资集团在新浪网发表了针对雅迪尔事件的事件说明，称百安居与雅迪尔合作6年以来，雅迪尔从未对百安居收取的各项费用提出过异议。

但没有提意见，并不能说就没有意见。

之所以被逼到绝境才奋起反抗，崔寿官解释是，很大程度是由于“被套住了”。“雅迪尔是百安居全国40多个店的供货商，并且陆续为百安居在广东东莞、浙江杭州以及山东青岛投资设立了3个工厂，投资逾千万元，如果轻易撤离百安居，我们在百安居供应体系的1000多万元投资就会成为泡影，所以这么多年以来，我们一直低三下四，从来没有敢大声说过话！”

崔寿官声称，百安居就是利用供货商的畏惧心理，无情地压榨供货商，尤其是处于弱势地位的国内民营企业。

另一位供货商的解释是，“如果要撤场，就得按他们的售价把所有没卖出去的货给买下来，比如供给百安居是100元，百安居加价后卖160元，你就得用160元的价格买下所有存货，供货商当然是血本无归了。另外，要撤场的话，百安居还要扣除各种促销费、保证金等，损失更加惨重。”正因为如此，很多供货商都对百安居欠款敢怒不敢言。

董纯微告诉《经济》，在百安居进入中国过后，大大小小的橱柜厂商走马灯式的换了不知多少家，有的厂商进场不到一年就撤出，相对来说图腾宝佳与百安居四年的合作算起来是相当长的了。“小厂商撤柜相对轻松一些，没有太多的货款压在超市，但像我们和雅迪尔要从百安居里撤出，就得做好‘割肉’的准备。”

零供矛盾待解

无论是百安居，还是雅迪尔和图腾宝佳，这显然是个双输的结局。

事实上，这起百安居断货事件并非新鲜，近年来，从国美到苏宁，从沃尔玛到家乐福，零供之战屡见不鲜。

“中国零售业到了转变增长方式的关键阶段。”去年9月22日，在2006中国零售商大会上，商务部副部长姜增伟亦告诫国内零售企业，销售额好比地面上的“花”，利润好比地下结的“果”。只有既“开花”又“结果”，零售企业方能具有长远竞争能力。

他指出，数量扩张的增长方式难以为继。如果说十年前中国零售业的增长主要靠社会经营主体的增加，那么近十年的增长则是更多地依靠企业规模化和组织化程度的提高。

针对此，去年10月13日，商务部、发改委、公安部、税务总局、工商总局五部委联合了《零售商供应商公平交易管理办法》，其中第六条第四款明确规定：零售商不得滥用优势地位“强迫供应商无条件销售返利，或者约定以一定销售额为销售返利前提，未完成约定销售额却向供应商收取返利”。

但是由于缺乏法律效力，依旧无法撬动零售商在市场经济中占有的强势地位。至今，全国各地的供货商对缺乏商业信用，却能高枕无忧继续经营的零售商仍无可奈何。对于欠款问题，供货商更是战战兢兢、草木皆兵，追债也成了经营过程中的有机组成部分。

针对此次百安居断货事件，中国建筑装饰协会厨卫工程委员会秘书长田万良、副秘书长胡亚男认为，这个事件再一次表明行业信用评价体系建立健全的紧迫性。这一事件同时暴露了超市高额扣点，最终交由广大的消费者埋单，已经构成对消费者利益的侵害。

中国零售业研究中心副主任、清华大学经济管理学院李飞教授认为，制造商和零售商之间的矛盾，国外一般是通过公平交易仲裁委员会来仲裁，从而决定制造商和零售商之间谁违反了公平交易法则。中国也应当加大力度，出台更具权威性和操作性的法律。

而就在此次断货事件闹得不可开交之时，深圳市供货商联合会在7月初启动“零售商货款结算风险预警机制”，根据该机制，供货商只要登录www．lgck．com．cn或www．零供参考．com，进入“零售商信用档案”栏目就可以查到零售商的基本资料、货款结算时间、供货商投诉情况等，从而使供货商对该零售商有一个较全面的了解，以规避风险。