新团员信息采集工作计划十篇

新团员信息采集工作计划篇1

关键词：集团公司；财务信息化

中D分类号：F23 文献标识码：A

收录日期：2017年3月6日

一、集团公司财务信息化基本理念

财务信息化是将信息技术引入传统财务管理模式，推动传统财务管理不断深化和拓展的过程。财务信息化是公司管理提升的重要举措。公司技术中心和财务中心联合推进财务系统信息化建设，能够进一步提高公司财务工作的精细化管理水平。

财务信息化要整体规划，分步实施，逐步建立规范、及时、透明、共享的集团财务信息化体系。一般包括如下历程：第一阶段会计电算化，用电脑代替手工记账；第二阶段采用统一的网络财务软件，将集团发展过程中由各责任部门负责实施的信息化环节集中联通，即：将分散在各环节的财务模块、存货模块、固定资产模块、采购模块、销售模块等各个系统进行集成；第三阶段是企业内外流程一体化应用阶段，实现财务系统与计划、生产、供应链等系统的信息集成和数据共享，使企业内部决策的基础信息流传递更加及时、准确、通畅，为企业决策和外部相关方提供决策支持服务。

二、集团公司财务信息化的必要性和重要性

（一）集团公司财务信息化有利于深化监管，提高企业财务管理水平，提升企业市场竞争力。通过财务信息化建设和升级，有利于规范会计核算行为，提高企业财务管理水平；有利于强化集团财务监督作用，防范集团财务风险；有利于整合集团财务信息化资源，实现财务数据的规范、及时、透明、共享。

通过财务共享中心的建设，有利于提升财务管控力度，有效实现管理规范化、流程化，实现内部控制手段的信息化，通过信息化手段，减少人为干预，极大地提高了集中管控和监督能力，实现事前管控，而不是事后控制。信息化过程中也可以优化各种流程，缩短企业决策链条，恰当而及时地应对市场变化，提升市场竞争力。

（二）集团公司财务信息化有利于实现集团业务与财务一体化，提高财务工作效率。信息化可以降低数据收集、整理、分析和使用的成本，提供更加准确和权威的数据，为管理决策提供科学依据。财务共享中心把传统的会计记账变成“会计工厂”的流水线作业，可以一键式输入自动生成凭证，甚至实时出具报表，为工作流程的标准化和数据分析提供统一平台；通过集约化把复杂的工作变得更加简单、标准，合并报表、数据分析等工作效率将得到极大提升，将分散的活动和资源有效整合，工作效率和工作质量将进一步提高，打通业务与财务的最后结点，最大限度地实现系统整合。

（三）集团公司财务信息化有利于成本控制，降低整体运营成本，提升财务人员素质。通过标准化流程操作，可以减少重复岗位，使每个岗位、每个环节的成本可控，从计划、生产、供应链、销售等与财务实时互通，可以使运营成本大幅降低。同时，财务信息化促进财务转型，把财务人员传统80%以上时间用于核算转换为主要工作时间用于财务分析，促使财务人员不断更新知识、加深对行业和业务的理解，提升财务人员的整体素质水平。

三、集团公司财务信息化方式及步骤

集团财务信息化建设既要立足集团当前产业发展现实需求，又要着眼集团的长远发展；既要保证集团层面的监管需要，又要符合企业的经营需求。推进集团财务信息化系统升级工作必须遵循四个原则：整体计划、分步实施；全面覆盖、不留死角；合理合法、规范运行；统筹规划、上下联动。

从系统规划角度，集团的信息化方式是：以预算为核心，以预算执行为基础，以资金集中统一管理为原则，建立公司整体预算管理和财务监控信息系统。财务信息化建设除了系统之外，还涉及到业务的变革，所以财务实现电算化之后，在实施财务信息化过程中，一般将业务模块也在系统中上线运行，提高工作效率，再结合管理提升需要进一步进行系统优化。

（一）建立标准化的业务流程模块。以财务管理为中心进行信息系统规划，建立标准化的业务流程模块，是管理的一次提升。通过对日常工作的筛选，将可重复、可大批量操作、具有共享属性和服务属性的工作汇总起来，放在任务池内，由专人负责进行批量处理，从而有效提升工作效率，也节省大量的人工成本。这一过程包含了财务集中的思想和理念。财务集中的下一步骤就是财务共享，即财务转型是向共享方向扩展。财务共享将引发组织变革、制度变革，将传统业务抽离出来以专业化共享中心的效率，控制流程，提高服务业务。

整个公司只有管理员知道各个项目/业务的进度，并且在流程设计上可以自动将任务量由任务多的团队/人员向任务少的团队/人员转移。这种调配和转移的前提是：标准化和可衡量，并且共享团队的指标也可量化，例如：两个人管理应付账款，那么每个人每周审批多少笔应付账款合适，就要通过实际操作一段时间后的大数据分析，从而将共享团队的指标予以量化。

建立标准化的业务流程模块，还可以实现理顺工作思路的作用。通过模块，对于各个板块负责的工作展示在工作台上，财务工作以任务推送的方式展现到服务前端，所有工作计划和待完成清单一目了然。

（二）建立共享中心，实现信息集成，建立财务一体化信息流程。财务共享必须从有财务属性开始就进行规范化、流程化、共享化。例如：从采购申请时就有财务属性在里面，那么从采购申请开始就进行标准化。标准化流程一定要抽取出来，不能还是多样化，否则就无法进行。

对财务共享工作要进行培训，要转变观念。不是只有财务部的人员才可以提供财务共享，公司各部门的人都可以协作共享。例如：销售发票由销售人员处理并且上传至财务共享中。财务系统根据财务共享中的销售发票和自动转账分录模板自动生成会计凭证，并将结果放在财务共享中。

财务共享不仅仅是打通各个部门，而且将工作流程合理审批，将工作任务合理规划。集团公司管控目标：战略业务协同、战略资源共享。管控重点：预算、资金管理，财务集中与共享，人力资源集中与共享，采购集中与共享。财务共享是实现集团公司管控目标的重要环节。要做到全面共享、智能共享、精益共享，要注意以下h节：（1）扩大现有财务共享服务中心的业务范围：覆盖更广的区域（境外）、更多的业务线；（2）寻求财务共享流程的扩展，端到端（延伸到业务前端）；（3）关注业务部门的数据需求，在数据积累过程中发展为大数据中心，为业务决策提供增值服务；（4）关注标准化，不断把标准化的事项自动化，进而智能化。规则化、标准化是智能响应的前提。

（三）培养财务信息化建设高端人才。财务信息化建设过程中，重视对财务人员和IT人员的培训，注重让IT人员中对接财务系统的员工多了解财务基础知识，熟悉公司财务系统的业务规则和逻辑；对财务人员的培训，不仅会涉及到企业现有财务系统的规则和操作，也须注重对其流程和系统设计的培训和意识的引导，并从中选拔一些流程和系统设计思维较好的员工进行重点培养，让他们参与并牵头信息化项目，形成财务一侧复合型人才的中坚力量。通过财务人员参与信息化项目、IT人员参与财务实务，培养精通财务管理与信息系统的复合型人才。在企业财务信息化项目的运作过程中，财务人员和IT人员充分沟通，密切合作，业务和财务系统良好融合，也培养出优秀的复合型人才。

（四）集团公司和子公司、分公司间的资源实现同时共享。对于集团公司财务管理来说，各个子公司、分公司的财务资料是涣散不集中的，要想把这些有用的资料都收集起来，相对于人手有限的集团公司财务机构来说是困难重重的。因此，必须重视采用敏捷的工作流程，在日常工作中使用包括像看板、迭代计划会、评审会、回顾会等敏捷实践，在快速支持财务系统相关开发的同时，也不失系统化的管理，高效灵活与规范并重。

软件供应商协助牵头部门建立知识库和运维库，通过知识库来分享知识、通过运维库来跟踪问题处理时效，方便使用。软件供应商在知识库中，提供系统操作手册，并且随系统升级及时更新，确保版本最新；提供常见问题及处理方法库，而且很容易检索出共通的问题，从而帮助使用者快速解决问题；设置系统管理员角色，及时处理公司提交的应用问题，并且软件供应商在接到任务后对问题进行分类并承诺解决时间，并由牵头部门监督软件供应商的工作时效。

四、集团公司财务信息化需要注意的问题

（一）高层重视，解决现在的问题，着眼于未来长期应用。集团公司的财务信息化目标需要由集团董事会或类似权力机构予以确定，并责成牵头部门（例如：信息部或财务部）主导开展工作，各个部门及分子公司密切配合。集团公司的高速发展，源于整个集团的核心文化理念和高层对企业管控与信息化的高度重视，集团公司与软件供应商应全力以赴推动财务信息化的建设，快速上线、应用和推广。

（二）落实责任，过程把关，确保如期实现财务信息化系统升级任务目标。要建立财务信息化系统升级工作领导小组和项目管理小组，为项目的顺利实施提供组织保障。建立责任到人和过程把关机制，为项目的有效实施提供过程保障。

避免集团公司和下属的子公司、分公司间财务信息沟通不畅，打破组织分工边界，合作的过程中坚持和倡导集中办公，通过及时高效的沟通，快速解决、快速响应。

（三）注重创新，营造跨部门沟通文化。创新是发展的不竭动力，财务人员也必须具备创新精神，以积极的态度学习新工具，掌握新方法，以促进企业发展。财务管理要以公司整体为单位进行思考和提升，积极与各部门、各个公司、子公司协作，努力营造跨部门沟通的企业文化。财务部门的构成可以是横向职能部门的财务组合，也可以是纵向的职能部门的财务小团体组合，并得到其他各部门之间的协作。

五、结束语

财务信息化建设是一项长期而又艰巨的、只有起点没有终点的工程，需要相互合作，取长补短。产业互联网时代，商业模式层出不穷，有管理模式支撑的商业模式才是持久的。企业“互联网+”转型五部曲包括：（1）具有连接云端的业务系统；（2）具有内部连接能力，连接员工、激发创新能力，移动工作、分享协作型组织；（3）外部连接能力，连接企业与用户、上下游伙伴的连接能力；（4）企业自己的大数据平台，增强分析、预测与决策能力；（5）新的商业模式，不断探索创新的商业模式。

主要参考文献：

[1]王利平.管理学原理[M].北京：中国人民大学出版社，2009.

新团员信息采集工作计划篇2

北京铜牛集团有限公司（下称铜牛集团）董事长冷克一如既往准点走进办公室，第一件事就是打开电脑的看板系统分析来自不同业务部门的数据。

无论是生产制造、生产经营情况，还是每一个订单，每一件产品的运输和销售的实际状况，铜牛集团12个控股子公司和6个生产基地的数据，冷克都可以在可视化的看板系统显示界面上把这些数据尽收眼底。看板系统正是铜牛信息中心主任、北京铜牛信息科技股份有限公司（下称铜牛信息）总经理高鸿波和他领导下的信息化团队不断工作的结果。

如今，铜牛集团的信息化工作在纺织服装企业中已经起示范作用，然而，在10年前，当高鸿波刚刚进入铜牛集团时，整个集团只有两台奔腾电脑。集团领导以及员工甚至连电脑基本操作都不会。如此大的跳跃，铜牛集团是怎么做到的？

触电

1999年，铜牛集团内所有的老师傅根本不会使用Word，甚至连电脑鼠标和键盘都觉得新奇。同年，高鸿波计算机专业研究生毕业，他放弃进想等IT公司，选择了铜牛集团综合管理部。

自然，对集团上至中高层领导，下至班组长、普通员工的电脑基础培训任务就落在了高鸿波一个人身上。高鸿波每周给集团内50～60个员工分班授课一次，主要培训如何使用计算机，以及Windows95系统、Word、Excel等如何操作，而集团内所有员工达几千人，培训工作的繁琐和辛苦可想而知。

2001年，纺织服装企业信息化发展面临这样一个问题：工资待遇低而留不住人才。不仅如此，2002年，铜牛集团还面临着搬迁问题，企业生产基地经过调整从市内搬到工业园区，和管理、研发、营销基地实现了分离。

2002年开始，铜牛集团在北京市通州、密云先后建成铜牛集团高新针织产品制造基地、铜牛集团高科技梭织产品制造基地、铜牛集团高品质内衣制造基地和月季红线业制造基地。

地理位置的分离直接导致铜牛集团管理效率下降，给外贸订单咨询情况跟踪带来很大不便。业务分离之后，销售、营销、研发人员无法及时在同一厂子进行沟通，对订单进展情况不再像之前那么了解，而如果一个业务环节出现纰漏，集团就得延迟交货，运输成本就要增加，光是运输成本费铜牛集团一年都要花掉700万～800万元。

铜牛集团必须通过信息化手段缩短企业因为物理距离而带来的管理效率下降的问题，ERP系统的上线为企业管理解了燃眉之急。

应用ERP系统之后，铜牛集团实现了计划管理、面料部生产管理、制衣部生产管理、工艺管理、仓库管理等的现代化和信息化，达到了企业管理流程的优化。不论是集团总部还是股份公司各部门，对整个生产系统流程和合同生产情况都能一目了然，从客户订单的数量、质量、交货日期到毛坯投料、复样、出缸确认、织造磅布、车间统计，再到每一道工序的生产工艺、质量标准等等要求，一切都能做到“有效掌控”，需要查看哪一组的生产数据，鼠标一点便可知晓。

起跳

然而，一个棘手的问题又摆在了高鸿波和其团队面前，在各道工序的生产工艺中，服装印染过程是很重要的一环，尤其是针织类服装。如果处理不好就需要经常返工，而铜牛集团在2005年之前就经历着如此的尴尬。

那时候，染色的过程全是靠老师傅的经验来判断，他们根据自己的想法把各颜料和双氧水配比形成染色处方，估摸着什么时候该升温就把它加热，然而热度不一致可能导致衣服质量不一样。染出来的衣服掉色就要重新返工，随之订单也因此延误。

在高鸿波看来，染色工艺执行过程的监控非常重要。2005年，铜牛集团中标北京市科委制造执行系统（MES）系统并着手运用到生产过程中去，对基层所有设备工艺的执行进行监控，铜牛集团信息化开始起跳。

运用MES系统后，染色过程中调温不再是根据老师傅经验判断，而是在电脑里做出0度～90度的水升温曲线，前十分钟从0度升到30度，以此类推，把相关工艺存到电脑里，点击按钮，设备自动根据升温曲线操作，每次都是十五分钟，升温曲线每次都一样，迅速提升了产品质量，降低了订单延期所带来的损失。

通过全过程质量管理系统，铜牛的产品质量大幅提高，面料的副品率由之前的3.8％降低到3％以内，服装副品率由3％降低到1％以内。此外，信息化也给铜牛集团带来了良好的社会效益。数据显示，通过实施MES，铜牛集团实现节能降耗，单位产量耗水量节省10％；提高了针织品生产过程处理的生态环保水平，消除针织成品在染色过程中形成的有害物质，保证使用安全。

这年一月，来铜牛工作6年之久的高鸿波升任铜牛集团信息中心主任，到2005年9月，高鸿波又有了新头衔——铜牛集团信息科技公司总经理。这个时候铜牛集团信息化团队已经扩展为7人，信息中心和信息科技公司实质上“一套人马，两重身份”。

铜牛信息科技公司的营销人员基本是一线的纺织能手。由于熟悉纺织业务的每一个流程，他们很容易拉近与客户的距离，让客户产生亲切感。2006年12月推出“易纺”品牌系列软件，在近半年以来的市场开拓中先后签约六家大中型服装生产企业，为这几家企业提供了易纺软件和实施服务，“易纺软件”开始为他们带来利润。

然而这远远不够。2007年，铜牛信息科技瞄准了电信增值业务，不到8个月，就有了自己的客户。依托铜牛集团自身的物业资源，2008年1月在中央电视台新址东侧建立了2000多平方米的互联网数据中心 ，现在已经有了慧聪网、韩国SK等做服务器托管业务的客户。

这时候，铜牛集团多品种、小批量、日益多样化的产品品种规格需求和日益个性化的订单要求日益凸显，高鸿波和其团队为解决多品种小批量的服装制造过程的优化调度问题，提高染整等生产关键设备的利用效率，解决三个生产部门的作业计划协调问题，加强针织产品制造过程中的质量跟踪和工艺管理，很长时间都在研究ERP和MES系统的集成。

两系统整合后，铜牛集团实现了从样品研发、计划、订货、生产准备、生产组织、加工制造直到产品交货的产销一体化流程控制及全产线的资源计划优化，实现了整个生产组织与销售、物流、财务、成本、技术质量等各项管理活动有机集成。在此阶段，服装CAD/CAPP等系统也都相继上线。

合一

铜牛信息科技公司成立之后，高鸿波在原有人员基础上又不断“招兵买马”，铜牛集团信息化队伍快速发展。与此同时，铜牛集团根据企业的核心业务过程—原料采购与供应、产品研发、生产制造管理和产品销售不断进行信息化建设。2007年，铜牛集团已建成ERP、MES、SCM、CAD、CAPP（计算机辅助工艺过程设计）、PDM（产品数据管理系统）和物流配送中心仓储以及配送管理系统8个信息化系统。

但是随着信息化的广泛开展，铜牛集团各业务系统数据缺乏有效整合，业务人员在使用信息系统时，只关注特定业务范围内的数据，对整个业务系统中数据的正确性、一致性关系却缺乏有效梳理，使整个业务系统产生的数据处于“黑箱”的状态。不仅如此，MES系统制定作业计划是采用经验来估算各工序时间，采购部门采用经验估算制定采购计划，却不通过与产品工艺数据等相关信息集成来实现，带有很大盲目性。

从信息科技公司成立以来，高鸿波也承认公司“一年一个变化、每年都在上新台阶”。他对这家公司的发展脉络有着自己的想法：“从业务起步，到发展品牌，下一步要考虑资本运作。”这个迅速发展着的公司从来没有忘记对集团信息化应该承担的责任：“2009年，我们将把整合系统作为集团信息化的重点”。

他们想到的是：把ERP、MES等8个系统有用数据放到一个数据仓库，通过数据挖掘和商业智能技术，从上述数据中提取有用信息，供铜牛集团高层管理者分析公司各环节业务和为决策支持。

对于企业而言，IT部门作为成本部门一直都困扰着企业经营者。“剥离IT部门”曾经像一个口号一样在企业中流传。而依靠铜牛多年来的信息化成果，独立的信息科技公司成为IT供应商，2011年赢利近620多万元，成为铜牛集团旗下一个新的利润增长点。

高鸿波告诉《中国经济和信息化》记者，2007年是高级阶段，企业信息化的目标就是为总经理等集团高层领导的管理提供服务。

不过随着信息化水平应用的深入，集团信息化已经从被迫接受阶段到了自觉阶段。“各子公司现在都能主动提出业务需求，要求信息人员实施。不再是我们费心费力去沟通、说好话再实施的那个时候了。”高鸿波和他带领下的信息部团队不断评估12个子公司、6个生产基地提交的数据以便准确为铜牛集团领导班子提供信息化服务。

冷克以及其他高层领导可以通过数据仓库掌控集团什么时候出订单、预测的效益是多少、生产部门本月或者今年的采购资金是多少、销售收入是多少，资金流是否存在问题等，从而提高公司管理水平，提升企业经济效益。

谋细

随着信息化的不断建设，实现企业的精细化管理目标，建立面向生产、采购、销售的生产经营综合看板系统是当下高鸿波和他领导下信息化团队一直在做的工作。

高鸿波说：“看板管理的理念是日本丰田公司提出的。一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。”

高鸿波和他的信息化团队利用控制管理器的动态创建方法，把基本视图组合为一个复合视图，可以满足用户在一个页面查询多个层次数据的展示需求。

而今，看板系统把每台设备数据非常形象地标出来，冷克和林士昌等只要轻松点一下就可知道某台设备织的是哪个合同、何时在用、何时取料、哪个业务员再织、何时织完、何时存放等等，即便在纺织过程中不小心出现纰漏，纠错也变得容易。

看板系统集成信息之后，以可视化的形式协助铜牛集团高层领导高效率地进行采购、生产和销售三大活动的决策，对生产过程中各工序生产活动进行有效指导。同时，采用看板系统，还可以帮助用户理解和认知铜牛集团在生产过程中的产品设计、订单完成、市场销售等情况。

事实上，宝钢、中远集团、江苏仪征化纤等信息化起步早的大型企业，早在几年前就开始探索一种全新的信息中心发展模式，先后走上变革之路。

新团员信息采集工作计划篇3

[关键词]审计委员会； 内部审计； 审计资源；

企业集团可以采用审计委员会制度，实施财务审计向管理审计转型，有效利用审计资源等路径提高审计管理控制力。

一、 审计委员会制度的应用

审计委员会是董事会下设的行使监督职责的职能部门，审计部在行政组织上隶属于总经理。审计委员会与审计部应确定为领导与被领导的关系。企业内外部的财务专家、管理专家组成审计委员会，对总经理的工作进行监督。审计部主要职责是监督总经理下属各部的工作职责完成情况，并对总经理负责，定期向审计委员会汇报工作，并接受审计委员会的授权从事其他工作。审计委员会在企业集团的基本工作职能应包括规划、监督和报告三项功能。

1.规划功能。审计委员会的目标是在监察财务与审计的过程中，设计一套可向全董事会适度的保证，适合采用的协调计划来完成目标。提供给审计委员会的内外部资源切实有效。根据董事会核准后的委员会章程所列的审计目标与审计目的，对集团的整个审计计划就整体目标、资源、方针及适切性进行评估。整合内部稽核与外部审计团体的审计计划。审计委员会还应设法使审计规划能涵盖审计循环的每一阶段，包括初拟审计计划、实施审计前、实施过程中和实施审计后阶段。另外，在实施审计前阶段及审计后的阶段，审计委员会应提供一套可供分析的程序，对和财务会计报告关联的内部稽核、管理当局的经营风险及外部审计的风险和其它相关联的财务报告风险。

2.监督功能。审计委员会在董事会的支持下，需要从会计主管、稽核主管及外部审计处取得充分的信息，来解除董事会的会计责任。审计委员行驶会对内部控制制度与经营风险的进行内部稽核职责，对利益冲衡、道德、舞弊查核的财务报告进行披露等工作职责。除此，委员会经常必须向外界专业人士寻求适当的咨询与帮助，如寻求法律事务顾问及数据处理专家等的支持。

3.报告功能 。审计委员会的成员为独立董事，可管理当局会计、审计的绩效提管客观评价，这些独立的评估应向集团的董事会、股东会进行报告。报告功能突显了审计委员会的工作绩效，并为审计委员会的责任解除提供依据。审计委员会依据规划，执行监督功能，将建议汇总成报告，提交董事会或股东会。报告应全面具体，基本内容包括：会计实务，财务会计政策适当性，财务报告的完整与可靠，外部审计与内部稽核部门的查核报告及结果。有关集团的重大承诺事项，或有事项，法律咨询报告及结果。与集团财务事项有关的特别调查报告及结果，董事会特别赋予事项的查核报告。

二、由财务审计向管理审计转型

集团的内部审计由传统的查账式内部审计向管理型内部审计过渡。本集团早期的内部审计方式是以财务审计为主，这种审计方式有很大局限性，很多的集团内部舞弊行为和漏洞很难仅依据财务账面的数据查清楚。现在，集团内审已由事后审计转移到事前，事中审计，既对集团的重大决策，重点投资项目，及使用资金数额巨大的主营业务实施事前审计，又要督查有关项目预算及事项的真实性，合法性，有效性，及时做好信息反馈。内审工作在事前预防和事中控制中也在发挥积极作用，对下属企业内控进行全程评价和监督。

三、充分利用审计资源

在企业集团,履行审计监督的职责机构主要有内审和监事会。内审和监事会职责目标相同、技术手段一致、利用资源互补，资源整合可得到有效实施。目前本集团的内部审计还仅局限对所属单位内控方面的监督，在风险防范上缺乏经验，在企业改革，提升效益方面缺乏建设性意见，这应是内审的发展方向。实现审计职能的转型，应着力于资源整合。内审的资源及技术与企业经营战略匹配，能为企业资产带来增值。内审部门对各项审计资源的整合，应强化与其他监督的联合沟通达到提高审计的地位，加强审计监督的作用。企业集团在开展经济责任审计中，可与有关部门联手建立联席会议制度。查处经济案件时，联系有关监察部门建立联合办案协调机制。对专项资金进行审计，可将财务部门，企管部门联合。在投资审计方面，将财务部门与相应基建部门联合，建立投资委员会。这些方式的使用，提高了审计质量、审计监督的成效。集团内、外审计资源的有效整合也至关紧要，集团的内审与国家审计、社会审计的资源之间有很多联系，职责目标的一致、技术手段的同质、资源利用互补决定了资源整合的可行性。

1.审计人力资源整合。审计资源整合的关键是人力资源的整合。在企业集团内审计人力资源的整合上，应重点提升审计人员的综合素质，提高创新能力。在企业集团的内审机构中，人员数量、素质是往往是审计业务开展的阻碍。改变审计人员的现有知识结构，普及计算机审计知识的学习，培养复合型审计人才，实现审计方法与手段的创新，提升审计人员综合素质。集团在开展内审过程中，应科学调配集团人力资源，提高审计人员的业务能力，推动审计工作的纵深发展。

2.审计信息资源整合。审计信息资源的整合是审计业务管理科学化的基础。企业集团内审部门在审计项目的实施中，往往审计资源的利用率有限。最基础的信息资源审计报告，利用率还很有限，审计项目结束，审计报告即被封存，这正是审计信息资源被浪费的一种表现。针对现实，企业集团可从提高审计成果的利用率。打破常规，注重审计工作结束后审计成果的后续使用。把历史的、局部的、分散的审计资料进一步整理利用，提高审计成果的转化效益。将审计结论转换成集团实施监督的依据。针对性、代表性、涵盖性高、准、强。集团管理层在最短的时间了解被审计对象的现实状况。使信息资源共享水平提高。信息化和网络化，对提升审计成果应用带来挑战。面对纷繁复杂的信息，企业集团可统一财务软件，审计软件。实现审计信息资源共享，提高审计资源利用水平。

3.审计技术资源整合。实现审计业务管理深化的前提是审计技术资源的从组。企业集团可以着手研究内审与现代审计技术互动的审计控制体系，推动审计信息化建设将传统审计与计算机审计整合，将传统的审计技术与现代审计技术相契合。内审则由以账簿报表监察审计转向制度基础、风险导向和绩效审计，着力体现内审效能。建立网络审计信息平台，为审计质量提高提供有效支持。将人力、信息、技术和社会资源与审计资源整合共享，促进新形式下内部审计的发展。

参考文献：

[1]孙勇.我国上市公司审计委员会制度的探讨[D]：[硕士学位论文].南昌：江西财经大学图书馆，2006

新团员信息采集工作计划篇4

述。

物资管理一个是发电企业管理的重要内容，是对发电企业所需各种物资的采购、物流运输、仓储储备、物资供应等所进行的计划、组织和控制。而发电企业生产又具有高度的连续密切性，生产和消费同时完成，发电安全与供电质量及用电经济性具有广泛的社会影响，从而对物资的选择和匹配应用提出了更高的要求。因此，加强发电企业物资管理，稳步提高物资管理水平，加快和提高技术创新、管理创新和制度创新的实施速度、力度与效果。对保证电力生产的安全经济运行、基建工程顺利投产、电力设备检修维护、提高经济效益，以及服务精度和质量。都有着积极重要的意义。

一体化系统在物资管理工作中的重要作用

有利于形成物资的大规模采购

推进集中采购的实施，可获得规模效益，降低采购和物流成本。可发挥采购特长，提高效率。易于稳定与供应商的关系，实现成效最佳的长期合作。集中采购的批量优势一直是发电企业物资供应管理长期追求的目标。实施一体化系统以后它可以有效地控制属于物资部门直接向集团报送集中采购的采购申请，最大限度地发挥集团集中采购的资金和价格优势。

有利于优化业务流程，实现物资采购的标准化管理。一体化物资管理中的需求、采购、物流、入库、出库紧密集成，实现了集团及各分子企业的纵向信息整合，提供了包括基础数据管理、物资库存管理和物资采购管理的完整解决方案，全面覆盖企业从采购需求到入库的管理、从领用申请到项目成本的核算、供应商集中管理等各个方面的管理内容，全面提高发电企业的物资管理水平，较好地规范采购和计划等岗位制衡机制，实现物资的标准化管理。有效满足现电企业物资管理需求。

有利于真实反映物资库存消耗，规范企业成本核算，提高物资管理精细化水平。一体化系统的全面推广应用使发电企业物资部门告别物资管理长期实行计划价格的计价方式，物料数据的价格采用库存移动加权平均价，物资库存、采购、供应会随着采购价格的变动向进行实时更新调整，从而与市场价格趋于一致，真实地反映了库存物资价值，有利于使用单位的成本核算，真实地反映物资消耗成本。

一体化系统实现科学分析库存使用，合理设置备品备件库存定额，优化库存策略；实现及时、准确记录采购库存各环节的物资信息，有效跟踪采购的执行，规范库存管理，确保物资及时、准确供应。真正实现物料消耗价格和数量分析的自动化，有效整合物资、资金流、信息流，实现物资管理精细化。

有利于规范物资管理，降低财务风险。一体化系统将原来不能及时纳入系统管理的物资采购管理分析、物资收发存管理分析，全部纳入系统管理。其中采购分析主要是从订单签订情况、供应商发票情况、采购业务统计等几方面对物资采购环节进行统计分析。物资收发存管理分析主要是针对物资的收、发料，项目支出及库存量进行的分析。通过采购及库存系统管理分析力求真实反映各单位物资采购情况、材料消耗、库存情况、财务数据情况，最大限度的避免了不规范操作，有利于物资费用的管控，降低财务风险。

有利于实现物料预算、核算自动化。一体化系统充分考虑了财务预算、核算的需求，提供了与社会集中核算系统的基础接口，实现财务核算与预算的高度集成，通过严格的事前、事中、事后预算和控制手段，实现及时有效的资金和费用预算控制；在统一的系统平台和全局单一数据模型上建立统一规范的财务核算体系。并且做到一线数据的及时共享，数据真实实时传递。材料的采购、入库、发出等环节均实现了账务处理的自动化，新系统业务处理完成后，能够自动生成财务核算凭证，业务处理的准确性和实效性大幅提升，减轻了财务人员和物资管理人员的工作量。

有利于加强供应商的控制和管理，规范物资采购渠道。一体化系统的实施，可以实现事前控制。需求人员首先要提出申请，经需求管理部门线上审批和监控，物资管理部门平衡库存，采购人员将数据上传至集团平台公开询价，最终才能在系统中创建采购订单实施采购，较好地控制了随意网外采购的现象，实现全面阳光公开采购。

有利于合理调用库存，降低库存成本。实施一体化系统后，利用数据的实时监控，为经营决策提供参考，实现了库存信息共享。发电企业库存地的库存可以在一体化系统的任何终端上查看。

保障一体化系统下的物资管理系统能够正常运转的措施

众所周知，随着电子商务等各行业的不断发展，技术创新的不断延伸，工作效率和效果对企业的生存至关重要。一体化系统下的物资管理工作以准确的核算体系及快速的处理数据能力给企业管理提供了方便。当然，如何保障其系统的正常运作至关重要，关于这点认为可以从以下几方面讨论：

完善各项管理体系。这里所讲的管理体系，主要是跟一体化系统相关的组织机构及制度建设。现代社会大多人工工作都被软件技术所代替。但是由于一体化系统的研发技术还不是很成熟，所以在我国来讲还有很多需要改善的地方。就我国目前的情况看，此系统只在国家重要单位及相应较大的企业运转，还没有实现普及至各相关行业，这些都是因为其相应的管理体系还不健全所造成的，解决此问题，我们应该做到：

实施“一把手”工程，成立统一健全领导管理机构，同时遵循先基础管理，在“整体规划，分步实施，重在应用，效益驱动”的指导下走出局部信息到全部们信息化的路线，实行业务的有效监控，形成明晰的一体化运营模式，实现资源的集中管理与调配。

完善制度和编制业务管理流程。支持一体化的经营体制和动态的企业管理模式，满足企业管理创新和业务不断发展的需要，规范原始信息的录入及信息传递渠道。做好基础信息的采集真实性、准确性、规范性，建立规范化的数据采集、录入制度。

各部门要做好不定期的问题汇报、组织讨论、研究等工作，并对存在问题提出相应的解决策略及汇总；

定期开展一体化系统管理培训工作会议，培养相关工作人员对一体化系统的操作及认知度，实现边学习、边工作，并且对部门与部门之间的业务工作，对指定业务人员进行沟通衔接管理；

建立总部及下属分子公司和成员单位间的业务协作；建立与供应商的业务协作，包括供应商信息的记录、使用集团采购网等。

强化需求部门和物资管理部门的素质建设。一体化系统是一个处理信息的系统，它要求特定的活动要在特定的时间进行。更需要的是需求部门和物资管理部门工作的上下衔接，所以基层企业一定要有合理、及时、准确的计划才行。像是准备月、季、年度计划，公布，修订生产需求计划，查询货品库存等问题都需要做相关的安排，这就要求需求部门和物料管理部门的相关人员具有良好的素质，对物料性能和技术要求有较高的认知度，对于时间的安排和系统的使用有较好的掌控力。

首先，我们应该注意对一体化系统的熟练掌握，要知道系统所用到的信息都有哪些，确保物资编码的输入数据准确，并结合实际的出库入库时间，对系统实时数据进行及时修改，进行不间断数据调整，保证系统数据的及时准确性。其次，作为公司来讲，也可以设立专门的奖惩制度来推进这方面工作的进行，这样可保证需求和物资人员工作的很好配合、做到衔接连贯性。最后，要进行良好的沟通，培养员工及管理人员间的友好合作。说到底，素质建设不仅仅是培养技能，也应该对员工进行心理及生理辅导，只有员工觉得自己的工作有成就感，有兴趣干下去才是最重要的。

严格物资需求计划管理。在一体化系统中，我们严格按照需求部门提报的物资需求计划实施采购，确保执行的全部采购计划都是逐级审核通过的，所有采购物资的品种及数量由物资管理部门统一下达采购计划。没有采购计划，任何部门人员不能采取采购措施。保证需求、计划、采购及管理职责的清晰，全部采购计划按照集团要求执行，及时规范的上报集团采购范围物资，基层企业采购也要按照集团采购要求100%网上平台采购执行，最大程度的减少人为干涉，体现物资采购计划的严肃性，实现采购的公开化，有效的降低采购成本，力争形成从计划采购到采购入库全程的软件系统监控，真正实现计划于采购职能间的剥离。 并且可实现财务核算与预算的高度集成，通过严格的事前、事中、事后预算和控制手段，实现及时有效的资金和费用预算控制。

加强采购订单的监控。采购订单在系统中形成后，相关业务部门可以利用采供订单查询功能对订单进行跟踪。通过不同物料或供应商的订单编号查询订单的执行情况，如批准是否通过、是否收货、发票校验等，通过显示采供订单历史可以查看已验收货的物料凭证和对应的财务凭证，发票校验凭证等信息。同时完善对采供订单完成情况报表的开发，提供系统外对采购员进行采购数量和质量的考核依据，实施监控采购合同的执行情况，便手采购人员与供应商的及时沟通。

新团员信息采集工作计划篇5

[关键词]信息化系统；会计工作；推动

[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）10-0071-02

1 全面提升信息化系统是物资管理和会计工作的需要

1.1 集团业务壮大的需要

随着集团公司的扩张和集团内部物资供应制度的改革，按照集团公司集中采购、统一管理的要求，物资公司作为集团的一个职能部门，主要承担集团所有矿区生产、安全所需物资的采购、管理、供应业务，对外它是灵活的市场经济，对内是严格计划经济和全面预算的业务管理，它将实现横向涉及各供应商以及市场有关信息，纵向将实现及时传递各矿（厂）的物资动态信息，使集团的各业务部门实现资源共享和业务流程系统的效益最大化，为管理人员和各级领导分析、判断、决策提供科学依据，可见没有高效系统的信息化管理显然是不能适应目前形势的。

1.2 物资管理的需要

物资公司所属集团是一大型的企业集团，物资公司承担着集团下属二三十个生产矿、公司以及基建单位的物资供应，物资分为十类几千个品种上万个规格。目前的管理体制显然对生产经营活动所需的各种物资计划、采购、库存地点、库存量等情况不能做到很好的掌握，需要有一套完整的系统，从计划、请购、审批、进货、仓储、销售、配送等一系列流程的全盘管理与控制。

1.3 会计工作的需要

以前会计人员核对单据全靠手工进行，没有任何便捷的途径可走。由于物资采购量大、品种多，至少需要一天时间，有时还会出现丢单子的现象，给财务工作带来极大不便，增加了财务人员的工作量，使财务人员无法从单纯核算中解脱出来，更无法实现由核算向财务管理与监督功能的转变。

1.4 价差摊销与返还的需要

物资公司作为一个物资统一采购部门，每到月末，需要按将计划价核算的材料成本差异返还给集团其他分公司与子公司，因物资品种多，无法实现价差的单品种规格核算，只能按部门计算出一个综合价差率，领用任何材料都乘以这个综合价差率，使得领用单位的材料不能真实地反映出实际价格，从而影响生产矿的吨煤成本，特别是个别材料成本涨价降价迅速，市场价格与计划价格严重背离、计划价不能随意频繁调整的情况下显得更为突出。这就需要一套完整的物资信息管理系统来自动实现价差的一一对应。

2 全面提升的信息化系统的内涵

全面提升的信息化系统是用友公司结合物资公司的具体情况推出的一款高端信息化产品，主要是把物资管理与会计工作结合起来，把物资管理的各个环节（计划、审批、合同、采购、验收、保管、批料、配送等）有效地在一个完整的系统中实现链接，把会计工作的核算、查账、分析等运作得简便快捷。

3 信息化系统在物资管理和会计工作中的具体实施

3.1 供应商的管理模块

根据公司现行采购业务流程与关键需求分析，考虑物资信息化系统应用，规划供应商管理的主要内容包括：供应商基础信息动态管理、采购业务执行监控、供应商选择、供应商历史交易信息查询与统计分析、供应商评估、供应商分类、供应商档案管理、供应商供应存货关系维护、新引进供应商管理、供应商业务冻结和解冻等。

3.2 采购合同管理模块

采购合同管理主要包括：采购合同类型设置、采购合同版本规范、采购合同审批管理、采购合同执行与执行情况统计分析。信息化系统应用后采购合同审批方式主要有两种：全面网上采购合同审批和纸文档的采购合同签批，签批通过的采购合同录入信息系统中进行后续的管理。

3.3 采购业务模块

采购员根据采购计划生成采购订单，订单选择供应商、厂家、产品数量、价格、到货地点、到货仓库。采购员对采购订单进行审核，到货后，质检部根据采购订单生成到货单，并录入合格数量、证书类型、证书号，并审核到货单，打印出到货明细交仓库保管员。仓库保管员根据到货明细对实物验收入库，在系统中对采购入库单录入实收数量，并对单据进行签字确认。采购员对当月的消耗进行汇总，根据当月消耗汇总通知供应商开具发票，并在系统中录入采购发票，采购员持采购发票及消耗数据到财务报账，材料会计根据发票号在系统中审核应付单，生成总账凭证。

3.4 批料与托收模块

供应单位向供应站移库由专业科室批料员根据查询出的计划在内部交易中增加调拨订单；调拨订单保存后进行审核操作生成含应发数量额度调拨出库单，专业科室打印出调拨订单并交与批料人员，驻矿站批料人员凭打印出的调拨订单到仓库领料。仓库保管员根据调拨订单号在库存管理查询出对应调拨出库单，进行修改后填写实发数量及供应商并对出库单进行签字打印。驻矿供应站保管员收到货后查询调拨出库单单据号，生成调拨入库单，填写实收数量后签字确认。

3.5 存货核算模块

存货的收发主要通过采购系统、库存系统、销售系统、内部交易系统进行业务处理，经过相关签字、结算等操作自动生成存货相应的单据。本信息系统要具备存货调整、退料及存货入出库成本计算，以及所有存货核算单据经过成本计算后，自动传递会计平台生成会计凭证的功能。

3.6 计划价调整模块

计划价调整单用来调整存货的计划价，在存货系统中填制。计划价调整单在成本计算时，会影响物料生产档案上对应存货的计划价，同时会影响结存计划金额和结存差异。

3.7 价差分摊模块

月末，机器存货核算系统将自动计算材料成本差异率，并依此差异率自动生成的当月销售材料差异结转单，根据领料单位领用的品种规格将价差分摊到各领料单位，合理地进行价差摊销与返还。

4 全面提升的信息化系统的实施效果

4.1 全面提升的信息化系统实现了数据资源共享

使物资按标准的物资采购流程运行，从生产矿编制月度计划、集团领导会议审批、专业科室组织购料、仓库验收入库、驻矿站申请批料、配送中心配送货物等全过程的上机运行，随时可以查到物资供应工作进行到哪个步骤了。每个步骤都有不同的人员审批和签字，这样形成了相互监督、相互管控的管理模式，如果一个部门出了问题，其他部门都能及时发现，避免了现象的发生。各相关科室领导也可以随时查阅工作的进展。哪个环节停滞了，可以通过平台消息的方式通知相关部门及时办理业务，使工作衔接有序。

4.2 全面提升的信息化系统有利于仓库精细化管理

通过系统，可以随时查到各种物资的库存情况、进货日期、存放地点、进货价格、计划价格等相关信息，可以随时统计出哪种库存物资到了最低库存点（也就是再进货点）。各种物资的进货都需要根据生产矿的计划进行，避免了盲目采购，造成存货积压，减少了存货资金的占用。

4.3 全面提升的信息化系统节省了库存物资的盘点时间

库存物资的盘点工作以前一直是物资供应分公司的一项繁重耗时的工作，工作的特点决定了盘点的不经常性，一般都是在年终进行。全面提升的信息化系统运行以后，可以做到随时盘点、抽查盘点、全面盘点，仓库保管员打出库存物资明细账，按照上面显示的库存地点随时对自己保管的物资库存情况进行盘点，时刻做到心中有本明白账。

4.4 全面提升的信息化系统把会计人员从每月对验单料单繁重工作中解放出来

物资信息化后验收入库直接在电脑中查出，入库了保管员就在上面签字，不签字的单据就打印不出来，这样既不会出现遗漏，也不会出现重复。

4.5 全面提升的信息化系统完善了材料成本差异的计算与返还

物资系统信息化后，材料成本差异按单个产品规格单独计算价差率，单独结转，使各单位领的材料按实际价格进行了转移。

4.6 全面提升的信息化系统实现了会计人员从核算向财务管理和监督职能的转变

以前会计人员被大量的会计基础核算工作束缚着，没有时间站到更高角度进行财务管理分析和监督，物资系统信息化为会计人员节约了不少时间，使得会计人员更加注重财务管理，财务数据分析，实现了对基层财务工作的监督，提高了会计人员的业务水平。参考文献：

[1]蔡安妮.关于我国税务信息化建设的研究和思考[J].中国市场，2013（34）.

新团员信息采集工作计划篇6

煤炭集团信息化面临着诸多问题：如何将产值已达到50%的内部非煤产业与主业信息系统集成创新，如何将信息化与工业化深度融合，如何提升管理信息化水平，大宗商品如何应用电子商务等。电子商务是企业商务活动信息化的过程，本质是企业与外部信息共享和资源交换。本文假定ZM集团已经立项协同电子商务集成创新工程，尝试就如何规划实施煤炭企业电子商务协同平台集成创新项目，以及该项目能够达到的预期集成创新效果，提出建议。

2 电子商务协同平台集成创新实施策略

2.1 采取关键措施，规避“黑天鹅”事件

“黑天鹅”事件（Black swan event）指非常难以预测且不寻常的事件，通常会引起市场连锁负面反应甚至颠覆。例如一个500万美元的IT项目导致近2亿美元的损失，即为典型“黑天鹅”事件。为了有效规避“黑天鹅”事件，建议电子商务协同平台项目采用“集团统一规划设计”、“集中部署实施”、“试点先行广泛推广”的模式进行开发，包括业务流程、业务应用、数据规范、集成设计;将整个项目细分成子项目;识别不可避免的风险，并制定应急方案。而作为项目领导者（项目经理）可采取以下关键措施[1，2]：召开项目前期工作启动会;做好项目的进度控制管理、范围管理等;将项目分解成独立的模块，把问题分开解决;针对管理上的差异进行有效的财务控制;组建合适的团队，并配置有效的团队考核激励机制;将项目视为业务工作而非技术工作等。

2.2 落实“一把手工程”，保证项目质量

电子商务协同平台集成创新是一个比较大的系统工程。该项目的实施应用涉及业务流程重组，是部门利益和主管领导权利的再分配。许多员工要经历信息系统使用范围变化、组织结构变化、工作内容变化、个人权力变化，只有企业最高管理者和管理者代表才能有效进行协调与平衡[3]。

2.3 采用价值共创型流程设计法，优化业务流程

业务流程是企业价值的来源。传统优化业务流程的设计方法以满足一系列既定的顾客需求为目标，忽视了其他利益相关方的需求。而价值共创型流程设计法旨在满足所有利益相关方的需求，关注他们的体验和互动方式。根据ZM集团目前的发展情况以及业务内容，应以价值共创型流程设计法为指导，围绕业务流程设计组织架构，建立以顾客为目标，以跨部门职能的流程团队为创造价值的基本工作单元，以计划、财务、人力、企管、信息等部门为支持，以最高管理者和管理者代表为战略导向，科学设计企业内部的业务流程、企业之间的业务流程。

2.4 以“六统一”为原则，规范项目管理

ZM集团电子商务协同平台项目建设的“六统一”原则见图1所示：

2.5 选择主流IT技术

基于电子商务的ERP系统集成解决方案与实现，构建于J2EE上及采用CORBA技术，将使得整合系统具有良好的扩展性[4]，已经从技术层面研究上实现了突破。为了保证集团级分布式应用，笔者建议主平台采用业界主流的工业级标准J2EE，采用JavaBeans的分布对象计算模型和支持系统方案，采用面向服务架构SOA方式和企业服务总线ESB、业务流程管理平台BPM建立稳定的系统集成架构[5]。同时综合考虑CORBA与SOAP Web Services这两种主流分布式体系结构的优缺点设计并实现一种中间件，解决协同商务平台与异构应用系统之间信息共享的问题。

3 预期集成创新效果

3.1 能够实现基于电子商务ERP的系统集成创新模式

ZM集团电子商务协同平台具体创新效果体现在如下几个方面：

一是由于融合了协同电子商务的理念，既结合现状考虑集成了煤炭产品电子销售板块，又重点集成了非煤产品的供应和销售板块，最佳匹配要素组合，消除信息孤岛现象，最终能够实现“1+1>2”的效应。

二是电子商务的协同范围与协同深度（即基于互联网的信息共享数量与质量）[6]对供应链的集成能力具有积极促进作用，鉴于ZM集团电子商务协同平台处于立项研究阶段，采用非量化指标进行分析投资收益，从节约劳动力和单位时间工作效率的角度估算，预期能节约30%～50%的劳动力资源，提高工作效率30%以上，实现商业模式创新。

三是根据“两化”融合评估标准，ZM集团电子商务协同平台，可以达到内外部协同、企业集团管控、产业链协同，推动企业改革与创新有效实现。

四是电子商务协同平台对企业已应用的或即将应用的各种业务系统进行整合，按照协同规范将前端服务系统、内部管理系统、内外部协调系统集成在一个统一的平台上，达到了一体化平台模式下客户、商业伙伴以及决策者、员工的使用要求，同时兼顾了一体化平台的安全性和可靠性。

3.2 业务流程一体化再造，实现组织管理职能集成创新

ZM电子商务协同平台的业务流程一体化再造，刚性和柔性工作流有效结合符合企业实际发展需要，透明信息化的协同平台快速将弹性业务流程固化并磨合成一个转化机制。对ZM集团各部门及二级单位的运营流程进行重组优化，就集团流程信息化组织体系的定位、使命和愿景、管理体系、业务流程等进行规划;并根据确定的流程框架，进行IT整体规划，根据业务架构设计应用架构、数据架构和基础设施架构，可以实现组织管理职能集成创新。

3.3 培养复合型信息化人才，实现人才集成创新

电子商务协同平台建设属于一种科技型人才聚集模式，让利益相关方积极参与企业活动并从中受益，有利于企业提高生产率、增强创造力。通过项目的实践过程以及落实交叉培养、轮岗锻炼、雇佣外部专家顾问和技术专才、考评晋升等措施，可以在ZM集团内外部发现、锻炼、培养一批既懂信息技术又懂业务应用的复合型信息化人才。

4 结语

电子商务协同平台的价值主要体现在虚拟资源、新的商业模式、信息集成、计划同步、工作流协调。电子商务应用落后的煤炭行业，现阶段更应该站在“协同商务理论”和“创新集成理论”的高起点，打破传统观念束缚，一体化规划分阶段实施协同商务平台集成创新项目。

参考文献：

[1]柳纯录.系统集成项目管理工程师教程[M].清华大学出版社，2010（3）.

[2]Emie Jordan，Luke Silcock著，汤大马译.IT风险-基于IT治理的风险管理之道[M].北京：清华大学出版社，2006（12）.

[3]孙茂婷.中铁物流公司滚装物流信息系统规划[D].大连理工大学，2013.

[4]曾晓娇.电子商务环境下ERP与SCM、CRM集成研究综述[J].电子商务，2013（5）.

新团员信息采集工作计划篇7

【关键词】新闻策划 项目管理 运作机制

近年来，《临川晚报》得到了飞速发展，报纸版面增加了，报社人员增多了，采编经营部门也由原先的编辑部、记者部、广告部增设为总编室、新闻部、特刊部、网络新闻部、广告部、专刊及小记者部等部门，新闻部还根据版面分别设置时政新闻组、民生新闻组、社会新闻组。这些部门的增设与工作分工的细化是报社发展的必然要求，对做强本地新闻报道、服务民生起到一定的作用。然而，在新闻采编实践过程中，笔者发现一些不足之处，如做新闻策划，原先报社虽只有十几人，但大家都参与，目标明确，雷厉风行，把策划做得风生水起；而部门和人员增多，某一部门有策划，因沟通欠缺，协同配合部门的人起初根本不知道，等策划方案出来时，他们云里雾里，只能被牵着鼻子走；即使他们了解大致情况，也会觉得这是其他部门的策划，不会花更多的心思去做，导致一些新闻策划效果不尽如人意。针对以上情况，有没有一种更好的办法呢？

当前，不论是招商引资、工程建设，还是企业生产投资等，我们听的最多、提的最多的就是“项目”这个词，它不仅应用到社会各个领域表述不同门类的事物，而且还被应用到各行各业的管理中。新闻策划是为了一定报道目的而进行的多角度、全方位报道活动，它一般以深度报道为主要表现形式；而深度报道多是采用不同视角、不同资料背景甚至不同观点进行立体式、全景式的报道，是多种报道综合体，它很容易分成一个个新闻项目来操作。同时，新闻策划是需要多部门及多人协同配合的组织活动，也适宜采用项目管理。因此，笔者觉得，解决地方晚报新闻策划中出现的问题可引入现代企业管理中的项目制。

一、引入项目制使新闻策划有了组织保障，强化了新闻策划执行力

新闻策划不同于以传播消息为主的单篇新闻报道，它以立体式、全景式的深度报道为主要表现形式。因此，要想推出优秀的新闻策划，不能仅仅依靠某一个部门或某一位记者的单兵作战，必须依靠一定的组织结构来实现新闻策划。换句话说，新闻策划能否取得成功，在很大程度上取决于对新闻策划的组织和管理。尽管人们更多地在强调新闻策划中的创新思维、报道设计“出奇制胜”之类，但所有这些思维、设计都是一定组织结构中的产物，而且都要通过组织的功能付诸实施。在实际操作中，新闻策划的失败并非都是新闻策划中的创意、设计的失败，有些很好的方案未能取得预期的收效，问题经常是出在组织管理方面的。

项目制也叫“项目管理”，是一种先进的现代企业管理方式，即以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时设立的专门组织，对项目进行高效率地计划、组织、指导、协调、控制和评价，以实现项目的目标。在《临川晚报》，目前重大的新闻策划一般由总编辑出“点子”，确定采写方案，然后分派记者采访，记者采写完再交总编辑审稿，稿件通过后再统一交编辑部门编排；而相对不是重大选题或报道面较小、内容单一的报道，由新闻部出“点子”，记者采写完交部门负责人，然后转交总编室，再分发到编辑手中，完成稿件编辑及版面设计。在整个策划过程中，策划大多还停留在个人的“点子”策划阶段，新闻部记者分担的是写作任务，总编室编辑分担的是编排任务；记者参与了策划，对策划意图有所了解，但编辑是接到稿件后才知道策划内容的，对策划突如其来容易产生反感；记者参与了策划，策划得好记者声誉也高、稿酬也高，而编辑被当作了策划“局外人”，工作量按平时的版面价值来计算，因此，他们很难主动去对策划内容进行深化。这种策划管理其实缺乏统一的执行组织和具有目标激励因素的考核组织。由于缺乏统一的执行组织，采编等各部门在策划报道过程中实际上成为了执行者，而各部门都存在自己的利益和职能鸿沟，加上长期以来各自为政，横向沟通较少，策划过程中容易产生矛盾，使策划容易脱节；由于缺乏统一的执行组织对策划进行控制和对反馈情况进行梳理，策划很难做到位；由于缺乏具有目标激励因素的考核组织进行考评激励，策划参与人看不到目标效益，也很难公平公正地分享目标效益带来的利益，导致他们的兴趣和积极性也很难被激发。这些都会使新闻策划执行力大打折扣。

引入项目制后的新闻策划组织是根据策划的需要而由编委会授权临时设立的组织机构。这种组织机构设立项目负责人，有统一的战略目标，以实现报道策划中所确定的报道效果。它采取面向项目的目标管理模式，把整个新闻策划细分成一个个项目，并围绕这些项目来组织资源，各项目的参与成员从采编等各职能部门临时抽调，归项目负责人统一管理，对项目负责人负责，待项目完成后又回到原职能部门。在新闻策划项目实施过程中，项目负责人对各个项目进行组织、指导、检查，以确保策划目标的完成。项目结束后还有编委会另外授权的考核组以目标效益考核项目参与人，而项目参与人在既定项目目标下，可充分发挥自己的才智出色地完成自己工作，有力地保障了新闻策划顺利执行。

二、引入项目制使资源得到了优化整合，发挥了新闻策划最大效益

在新闻策划中要利用到各种资源，但有两种资源是最重要的，一是策划的对象：新闻信息，二是根据新闻信息进行策划的人。只有充分调动人的能力，挖掘新闻信息所蕴涵的资源，把人力资源和新闻信息资源充分结合，才能把新闻策划的最大效益发挥出来。

目前，地方晚报的新闻策划管理模式大多是以编委会统筹各部门进行策划的传统管理模式。在这种传统管理模式中，编委会只是一种会议制度，并不是职能执行部门，它把任务还要再分给采编等各部门。因各部门之间存在职能鸿沟和各自利益，这种策划管理模式难于把各部门人力资源发挥使用到极至。新闻策划引入项目制后采用的是项目管理的方法，把整个新闻策划分成一个个项目，项目成员从采编等各职能部门临时抽调。在这个管理模式下，项目负责人选定的项目成员，都是精心挑选、素质精良、业务熟练的采编等部门骨干。他们一方面对项目具有独特感悟和个性思考，一方面具有采写各类新闻报道的良好执行能力。同时，新闻策划引入项目制在人力资源使用上还具有开放性，可以聘请报社外专家能人加入项目团队，以提高攻关作战能力。这样就使每个项目都聚集了一批最能体现各自特长的人员，使不同岗位部门的人力资源得到有效整合优化。

新闻策划引入项目制后可以使新闻信息资源得到更加科学、合理、有效的开发、配置。我们知道，新闻策划是媒体对已占有的新闻信息资源，按照新闻规律进行有创意的谋划和设计。在这一过程中，通过对新闻信息资源的有效开发、配置，并制定出可行的报道计划，最终充分发挥出新闻信息资源价值，达到最佳传播效果。目前许多报纸都注意到策划在新闻报道中的作用，特别是在重大的新闻事件中，更是离不开新闻策划。他们有的按照不同报道形式，采用消息、通讯、特写、评论等新闻表现手段，对重大活动、重要事件进行集中“轰炸”，形成较大的声势；有的从报道事物的各个侧面、不同角度进行挖掘，组成一个报道整体，形成报道的广度和力度；有的对事件的发展变化进程进行报道，反映其全过程，形成较大的报道规模。以上几种策划使新闻资源得到充分开发，使报道增色不少，也产生了一定社会效应。但是，这几种策划却并不是对新闻信息资源科学、合理、有效地开发、配置。集中“轰炸”式报道，瞬间扑面而来的信息往往使读者的头脑一片迷茫；而从各个侧面、不同角度进行挖掘也破坏了外部资源，而且很难挖得深；全程追踪式更是只攫取了表面的资源，流于报道的过程。

在新闻策划这个命题上，曾经有一句话说得好：“只要挖井不挖渠。”意思就是新闻主题的深入只需抓住一点即可，从这个点上取得策划的力度和读者的支持，才能最大限度地释放这些信息资源的新闻磁性，展现其特有魅力。引入项目制的新闻策划正是这样开发、配置新闻信息资源的。它立足于新闻信息资源这座“矿山”，找准核心亮点，确定策划目标，然后把策划目标分成各个项目目标，各个项目根据不同目标开发、配置不同新闻信息资源。拿2011年的抚州“两会”报道为例。“两会”是新闻的富矿，媒体都会进行策划报道。但这次抚州“两会”报道当地报纸策划方案还是按会议议程来设计，如“两会”的开幕报道、“两会”花絮、委员代表的专访、政府工作报告解读、“两会”的闭幕报道等。这种策划报道还停留在重大报道层面，缺少策划亮点，谈不上是真正的策划报道。这次抚州“两会”有一个重要信息：建设殷实、文明、和谐的幸福抚州。“幸福抚州”就可成这次“两会”策划的核心关键词，“殷实”、“文明”、“和谐”三个词可按项目管理分成三个项目，并成为项目关键词。每个项目关键词可配置、整合会上会外不同信息资源。如其中一个项目关键词，政府工作报告中是怎样提出这个关键词的，目标怎样；与这个关键词相关的抚州及抚州人民的现状及背景如何，离提出的目标有多远；委员代表谈如何实现这个目标；老百姓心声和期望等信息资源。这样 “两会”信息资源在引入项目制的策划中就得到科学、合理、有效的开发、配置和整合。

新闻策划引入项目制后最大的资源优势就是将人和事充分结合，干出最好的活。引入项目制的新闻策划采用的是目标管理，项目负责人把新闻策划目标细分为一个一个具体的项目目标，然后对项目目标进行管理。在管理中，项目负责人随时跟踪每一个目标的进展。这种追踪只对事不对人，是对目标管理工作情况和目标完成情况做出一个客观的评价，提出意见建议；不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，激发员工潜在的工作能力和自我实现的需求，自觉采取措施完成目标。在项目目标完成后，按照项目管理目标，逐项进行考核并得出结论，对目标完成度高、成效显著、成绩突出的团队或个人按章奖励，对失误多、成本高、影响整体工作的团队或个人按章处罚。由于策划目标被细分为一个个具体、可量化的项目目标，不仅有利于项目负责人对策划的执行，项目成员也可根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，发挥出他们的主观能动性，把策划做得更好；由于项目目标管理有追踪和反馈，项目负责人可随时发现工作中存在的问题和不足，及时制定改进措施，有的放矢地调整报道策划思路和策略，增加选题，丰富品种，让策划报道更具吸引力、感染力；由于以目标效益为考核内容，项目负责人关注读者对策划的满意度，就会产生倒逼效应，在无形的压力中拉高坐标，与项目成员充分交流和合作，集中攻关，想方设法创新报道的形式和内容，发挥出策划报道的最大效益。

三、引入项目制使参与人员得到锻炼，培养了一支策划报道团队

人不是孤立的，而是一个社会人，个人的成长不能脱离了组织和环境。美国管理学大师彼得・德鲁克在《未来的里程碑》中说过：“组织发展得越好，个人发展得也会越好。”引入项目制的新闻策划使项目参与人的能力得到锻炼和提升。项目负责人大都是各部室主任，以前，他们大都在一种相对静态的环境中布置和协调日常报道，工作程序和内容相对单一。新闻策划引入项目制后，他们工作重心从单一、局部的工作向全程策划管理工作转型，从最大范围内获得各种有用的信息和和灵感，创造性地提出选题策划方案，并及时地组织各路人才对选题进行预测、论证、改进调整，以使策划方案得以顺利通过，然后以纵揽全局的眼光和能力，合理分配项目任务，并有效地调动各方面的力量和人员的积极性，指导项目组成员踏实认真有序高效地完成各自的业务分工。在项目执行过程中，他们的策划能力、应变能力、综合协调能力和业务管理水平也得到明显提高，具备了组织实施大型报道活动的综合把握能力和成熟工作经验。

在新闻策划中，参与新闻策划的项目成员都是从采编等各部门抽调的基本功扎实的专业人员，他们在日常工作的表现相对较好，但缺乏大型策划报道活动的锻炼。随着项目的推进，年轻的记者们跟随经验丰富的优秀记者一同采访、写作，在项目中学型报道的选题、素材收集、稿件构思、新闻写作、后期加工等各种技巧，实地感受新环境下的新闻实务操作，逐步培养他们的独立思考和工作能力。一些版面编辑也打破了部门界限，跳出单一编辑业务，关注记者采访一线，了解新闻报道过程，与记者商量稿件、主动组织筹划稿件和版面，实践中提升了版主组织筹划能力，改变被动应付工作状态，使他们的创新能力与实际操作能力得到锻炼。同时长期处于采访一线，不同岗位的记者与编辑聚集在一起，彼此交流，相互学习，采访目标更明确、采访的角度也更新。而且，项目执行殊的质量和时效要求，使得参与策划项目的人员自加压力，勇争一流，在紧张的项目推进中磨练了自己的思想、作风、观念和技能。

“滴水不成河，独木难成林”。一个人的力量毕竟是有限的，只有凝聚众人的力量，团结协作，才能促成“众人种树树成林，大家栽花花满园”的壮观局面。在新闻策划中引进项目制不仅仅在于提升个人能力，更重要的是塑造一种精神，一种具有大局意识、团结协作、为共同的目标而努力奋斗的团队精神。

在新闻策划引入项目制后，建立一套完整的目标体系，对项目实行管理。目标管理使每个项目成员必须注重项目整体的成果，对他们来说，团队要达到的目标即是自己所努力的方向，并且他个人的成果也必须是由他对项目所作出的贡献来衡量的。在这种管理方式下，促使项目成员大局意识形成。在大局意识下，大家为了整体目标的实现集思广益，进行充分交流沟通。同时，项目负责人在对各个项目目标进行管理时，不是采用自上而下的行政指令进行管理，而是通过项目成员的习惯、动机、兴趣等文化心理入手，沟通他们的思想，引导他们产生共同的使命感、归属感和认同感，让他们清楚自己在整个团队中的位置，明确团队协作并不是要求项目团队的个体牺牲自我，相反，协作的基础是挥洒个性、表现特长。因此，他们能端正自己心态，兢兢业业地做好自己的本职工作，营造了一种主动的、积极的团结协作氛围。因此，大家都能真正认同团队，把团队当成自己的、并以之作为个人发展的舞台，全身心地投入工作，不怕疲劳，连续作战，在新闻策划中形成自己的团队精神。而正是这种团结协作的“团队精神”，策划才能得以顺利实施；正是有了这种“团队精神”，策划在激烈的竞争中才能立于不败之地；正是具备这种的“团队精神”，策划项目结束了，人员虽然回到各部门，但报社还是存在一支“召之即来、来之能战、战之能胜”的永久策划报道团队。

四、新闻策划引入项目制应注意几点事项

项目制是一种科学的企业管理手段，是基于通行管理原则的一套技术方法，它比较注重项目目标后期管理。而新闻策划有自己的特点和规律，它更在意于前期的策划选题和策划方案制订，对后期管理重视不够。因此，引入项目制后新闻策划要注意以下几点。

首先要强化选题，进行“立项”。策划选题是新闻策划运行的第一步，也是新闻策划迈向成功的第一步。强化选题就是对现有的新闻线索和新闻信息进行筛选。按照中国人民大学新闻学院副院长蔡雯分析，目前媒体真正需要进行报道策划的选题主要有这几类：一是可以预知的、有重大社会影响的活动和事件性或非事件性新闻；二是非可预见、有重大社会影响的突发性事件，需要在及时发出第一条消息的基础上进一步进行跟踪报道；三是新闻媒介自己设立的重要问题性报道、活动性报道。这三类选题有一个共同的特点，即选题本身的潜在社会影响力及其内容的复杂性决定了报道不能停留在简单、肤浅的层次上，而必须对报道客体进行充分的发掘、展示和分析，以多条稿件在空间或时间上的组合，使受众从多种角度、多个层面上了解事物的全貌和本质。以上选题不论是报社领导确定的指定宣传类选题还是有策划人上报的选题，都要进行“立项”。指定宣传类选题“立项”，一般是在社内公开招标，参加竞标者需拿出详尽的策划方案，方案最优者，则成为项目的负责人，负责该策划项目的具体实施。自报选题类“立项”，策划人根据自己提出的选题，制订详细的策划方案并提出立项报告，报编委会审批，编委会批准后才可以实施。

其次要选准用好项目责任人。能否选准用好项目责任人，是事关新闻策划成败的关键。新闻策划引入项目制后，项目责任人不仅要担负新闻策划人的职责，还要对新闻策划项目进行全面的管理。因此，新闻策划项目责任人的选用既要考虑他的新闻策划能力又要考虑他的项目管理能力。它包括：广泛获取信息并将有价值的信息用于策划的能力；对事物发展变化的预见能力以及创造性思维能力；对总体目标设计计划能力和定位目标的能力；对策划活动中发生的问题和矛盾有敏锐的洞察力，并能迅速作出正确分析判断和有效解决问题的严谨思维能力；有协调人财物能力，排除干扰实现预期目标的组织控制能力；有善于沟通各方面关系，调动各方积极性的公关能力等。同时，新闻策划项目责任人还应具有较高的素质：高度的政治思想觉悟和政治敏感性；强烈的事业心、责任感和创新竞争精神；顾大局，团结协作的团队精神和奉献精神；胸襟豁达，意志坚强，能经受挫折和暂时的失败的心理素质等。在执行过程中，编委会要充分信任、尊重项目负责人，要对项目负责人全面授权，给予项目负责人对策划中涉及的人力、物力一定指挥调度权力，并从舆论环境到政策措施，从工作协调到奖励政策，都应在不影响全局的前提下为发挥其专长和积极性而适度倾斜，为其创造良好的工作环境。同时，严格要求，悉心指点，多压重担，使其成为新闻行业的“重炮手”。

再次要严格工作流程。新闻策划引入项目制后，工作流程变得具有相对固定性，便于新闻策划操作、执行和控制。项目实施前，策划人根据当前形势、报道的需要或编委会报道宣传意图确定选题，提出初步策划方案；编委会召集策划涉及的相关部门及人员进行商讨，确定此次策划项目负责人和策划具体方案，并拟定了时间、规模、质量、费用、效果等预期指标，对项目负责人和项目成员进行约束，同时对项目负责人全面授权。项目实施过程中，项目负责人先与项目成员商讨研究，把策划具体方案进行细化、量化，形成各项目目标，将相关任务指标分解到每个成员，并制订项目实施计划；项目负责人每日督查工作进度和质量，根据反馈情况及时协商处理出现的问题，确保目标运行方向正确、进展顺利，并布置次日工作，使人人有压力、天天有任务，积极推进报道项目的实施。项目结束后，项目组不能主观评价其实际效果，而由专门的考核组对项目全程监控后进行综合评估，出具评估报告，并拟出奖惩建议，上报编委会；编委会在对项目实施效果进行讨论后，研究决定并落实具体奖惩措施。

总之，项目制作为一种先进、科学的现代管理摸式，不仅被运用于企业管理，而且开始被社会各行各业广泛采用，报业引入项目制也是大势所趋。在新闻策划中引入项目制，可以有效地调动报社各种资源，科学配置资源，激发人干事的热情，提高报道质量，提升新闻从业人员素质和水平，使新闻策划有了一套行之有效的运作机制，使新闻策划运作更加规范，也使新闻策划发挥出更大策划效应，产生更大的社会效益。

新团员信息采集工作计划篇8

（一）重大涉税事项税务风险管理功能

税务管理信息系统实施包括将企业集团税务内控制度体系中涉及的操作流程、税务风险点、应对策略整理、分类、维护到系统之中，建立可编辑、可调用的税务风险点识别库及管控措施库。税务管理信息系统应将重大涉税事项税务风险控制流程纳入系统，即税务部门人员获知重大业务事项发生后，将重大业务事项及相关资料维护纳入税务管理信息系统，根据事项类别、性质，调用税务风险点识别及管控措施库信息进行分析，或聘请外部税务咨询机构提供专业咨询服务，税务部门通过税务管理信息系统将最终确定发表的税务意见反馈给决策部门。税务管理系统需通过流程管理工具和文档管理系统固化企业集团内部税务检查业务流程，包括集团总部通过系统自查、抽查通知；上下级单位之间通过系统通报工作进度、交流相关问题；自查、抽查结束后，相关人员将自查报告、检查报告、整改报告等结论性质文档上传存档。税务管理信息系统应实现应对外部税务机关检查业务流程，要求成员企业在发生税务机关检查事项的第一时间，通过系统向上级单位报告相关检查内容；上级单位可通过系统掌握、跟进成员企业外部税务机关检查的办理进度，提出指导意见；外部税务机关检查事项结束后，相关人员应将相关结论性文档上传存档。

（二）集团纳税数据统计分析功能

税务管理信息系统应实现按行政区划、业务板块、成员企业、税费种类、税款属期等多维度统计、查询应交税费、实缴税费、地方财政贡献情况；应实现查询条件可任意组合，逐层细化和深化统计分析；应通过权限控制，实现层级管理，即每一成员企业均可查询、统计本级及所属下级企业纳税数据。税务管理信息系统应基于财务预算或业务预算实现对成员企业及其下级单位未来期间的税费预测；税务管理信息系统应建立纳税指标评估体系，快速计算、评估各成员企业的实际税负率、税负变动弹性指标等纳税评估指标数值，与行业平均值、管理经验值比较并提示预警信息；系统应实现基于税费数据和辅助的财务数据，自动生成集团税务管理报表；应实现按预先制定的模版或管理口径生成不同层级成员企业的税务工作报告，为管理层提供决策信息。

（三）税务交流共享平台功能

税务管理系统应实现为集团总部向成员企业提供税收政策咨询单向或互动平台；应实现集团总部通过系统向各层级成员企业最新税收法规、内部税务刊物等；应将年度、季度、月度相对固定的工作事项制成税务工作日历自动提醒相关人员。税务管理信息系统应具有自动归档功能和手工上传归档功能，用户可按权限查询、调阅本级及下级单位的档案资料。除全税种纳税申报资料自动归档外，应根据需要将系统外涉税文档扫描上传到系统，实现日常涉税文档的电子化分类管理。

二、企业集团税务管理信息系统建设中需注意的问题

（一）企业集团税务管理信息系统建设应围绕集团税务管理的目标

尽管企业集团税务管理的内容繁多，通常包括集团税务管理制度的制定、税收法规研究及税收优惠政策争取、成员企业纳税申报管理、税务筹划和税务咨询服务、重大涉税业务管理、内部税务检查和税务审计的组织管理、外部税务稽查的协调和应对、对成员企业税务管理工作的考核评价等，但其目标与集团内单体企业税务管理的目标一致，即控制税务风险、降低税收成本。企业集团税务管理信息系统建设应围绕集团税务管理目标这条主线，凡是对控制税务风险或降低税收成本作用显著的税务管理理念、制度、方法、流程就必须尽量纳入税务管理信息系统予以固化；反之，则可以基于成本效益原则暂时将需求予以搁置。

（二）企业集团税务管理信息系统建设应制定正确的实施策略

新团员信息采集工作计划篇9

一、指导思想

按照集团提出强总部项目管理的总体部署和要求，结合公司发展现状与特点，以“三支持、四集中、两控制”为核心内容；以推进项目规范化、信息化管理为目标：强化总部服务功能、集约经营和管控责任；把项目部打造成为成本中心、项目执行中心和实施主体：将总部构建成为利润中心、项目决策中心和管控主体：使总部真正成为培育和引领企业核心竞争力的龙头。

二、存在的障碍及基本对策

（一）存在的障碍

1、管理中的惯性思维，对强总部项目管理新模式有一定的排斥性。

2、对强总部认识不到位、观念转变慢、受既得利益牵制的问题。

3、实施强总部项目管理新模式的心理准备不足，缺乏“两级管控，一级核算”的管控经验。

4、总部人才结构不太合理，主要是缺乏熟悉项目经营管理的行家里手，短期内难以得到解决。

5、少数员工有畏难心理，对强总部信心不足，抱怀疑、观望态度。

（二）基本对策

1、加强对集团强总部项目管理制度体系的学习宣贯，在员工中开展培训，营造强总部项目管理的氛围。

2、理解消化集团强总部项目管理制度体系，结合实际，创新与完善公司相关管理细则。

3、学习与借鉴先进施工企业的项目管理经验，培育新管控，改进旧模式，稳步推进新老项目管控模式的交替。

4、在公司总经理的领导下，分别明确项目管理新老模式的负责人，确保新模式的循序渐进、老模式的平稳终结。

5、明晰新旧体制运行与交替路径，推进“两级管控，一级核算”及“法人管项目”新体制的落地，逐步改进旧的“多级管控，多级核算”模式；

逐步规范组织结构管理，到2013年，公司项目管理组织结构规范程度达到零中间层标准，实现总部与市场的零距离对接。

6、完善项目管理责权利对等机制，优化人才配置，培育强总部项目管理团队；加强硬件设施等方面的建设，涵养人才成长与发展的环境，为培养可持续发展的创新人才奠定基础。

三、组织领导

1、成立公司强总部项目管理领导小组

组长：胡建军

副组长：谢帮银

成员：肖云亮、路惠明、胡建伟、宁伟志、付燕、黎胜良、薛沧洋、龙铁桥。

2、领导小组下设制度机构组、人力资源组、综合宣传组。胡建军分管制度机构组，谢帮银分管人力资源组，胡建伟分管综合宣传组。其职责分工是：

⑴制度机构组由办公室、管理审计部负责人及相关人员组成，主要负责公司管理制度的编制、组织架构、人员总编制、有关职级职数、部室职责职能的设计。

⑵人力资源组由人力资源部负责人及相关人员组成，主要负责公司各部室、各子分公司及项目部定编、定员、定岗以及各岗位职责的设计；负责人员的竞聘上岗以及培训、转岗、分流配置等工作。

⑶综合宣传组由党群工作部负责人及相关人员组成，主要负责公司强总部项目管理实施过程中的宣传、发动及思想政治工作。

3、关于项目管理新老模式交替的工作分工。考虑到目前新老模式的运行处在相辅相成、不可偏废阶段，为保证两不误，对新模式推行与老模式交替的工作分工如下：

⑴董事长兼总经理胡建军：为新模式推行与老模式交替的总负责人，在新旧体系交替过程中，工作重心放在老项目的运营与平稳过渡上，确保旧模式向新模式的顺利交替。

⑵党委书记谢帮银：协助总经理做好新模式的推行工作，公司各部室按照强总部运行的分项方案及项目管理职能路径予以推进。

四.推行实施的分项方案

1、公司强总部组织机构建议。设“十一部一室”：办公室、党群工作部、人力资源部、纪检监察部、管理审计部、市场经营部、成本预结算部、财务部、工程管理部、技术信息部、安全环保部、采购管理部。其中工程管理部、技术信息部合署办公，实行两块牌子一套人马。

2、总部部室定编定员建议。除10名公司领导外，总部部室人员总编制暂时控制在现有的113人以内。下一步将依据集团对各部室职能职责的划分进行人员的调整，各部室现有人数情况如下：

⑴办公室15人；

⑵党群工作部10人；

⑶人力资源部9人；

⑷纪检监察部7人；

⑸管理审计部7人；

⑹市场经营部12人；

⑺成本预结算部22人；

⑻财务部11人；

⑼工程（技术信息）管理部9人；

⑽安全环保部6人；

⑾采购管理部5人。

3、部室负责人岗位编制基本原则。公司总部各部室负责人的岗位编制，分别按照各部室总编制控制；部室10人（含10人）以下设1正1副；部室11人（含11人）以上设1正2副。

4、硬件设施建设。

⑴总部办公楼设株洲市红旗中路嘉盛华府456号；

⑵单身公寓设株洲市荷塘区红旗北路新城一号，建筑面积约1500平方米，可容纳单身员工60名。

5、强总部建安项目的选择。根据强总部项目管理模式要求，拟将以下项目首批纳入强总部项目管理体系：

⑴四川威远360O烧结项目，签约量约1个亿；

⑵重庆钢厂1350m³；高炉项目，签约量约1.5～2个亿；

⑶北京辽宁大厦项目，签约量约1.6个亿；

⑷友谊房地产康馨家园项目，签约量约1.5～2个亿。

6、强总部项目管理体系的启动与考核。

⑴项目启动。①公司总部及时与业主及内部相关人员沟通明确，阐述有关要求，并获得相关支持；②明确项目目标和定位；③召开开工会或项目管理策划交底会，统一思想，明确强总部项目管理工作标准及运作制度。

⑵项目考核。依据强总部项目管理工作标准运行考核规定，公司将细化考核办法，并按照强总部项目管理考核模块，从以下11个方面拟对总部各部室及项目部予以考核。

①组织管理：项目部部门设置；项目部部门负责人配置；项目部组建；分公司组织管理。

②项目策划：市场经营策划编制与执行；项目实施策划编制与执行；项目交竣工策划编制与执行。

③市场经营支持：承接的项目质量；市场经营计划编制与执行；业务信息立项及跟踪管理；项目投（议）标管理；主合同签订与交底；客户关系管理执行；市场开拓奖励方案制定与执行。

④人力资源支持：人力资源整体规划；项目部人力资源配置；定岗定编；人力资源的激励；项目解散后人员分流管理。

⑤技术支持：技术投入的年度预算编制；施工技术资料支持与管理；技术进步与成果推广；总部技术信息支持。

⑥采购集中管理：物资采购权限规定的执行；采购计划的编制与执行；《合格供应商名录》建立、更新与应用；采购招标；采购合同的签订与管理；物资配送、验收、结算；供应商的评价。

⑦租赁集中管理：租赁权限规定的执行；租赁计划的编制与执行；《合格供应商名录》建立、更新与应用；租赁招标；租赁合同的签订与管理；配送、验收、结算；供应商的评价；自有设备资产的保值增值。

⑧分包集中管理：分包权限规定的执行；分包计划的编制与执行；《合格分包商名录》建立、更新与应用；分包招标；分包合同的签订与管理；分包队伍的现场管理、考核；分包结算；分包商的评价。

⑨资金集中管理：项目财务人员管理；项目成本核算；资金账户管理；资金预算管理；资金收入管理；资金支付管理。

⑩预结算控制：项目预结算人员管理；项目各项预算的编制与执行；项目各项结算工作安排与执行；预结算资料管理。

⑪；责任成本控制：项目成本管理策划；项目成本控制；项目成本分析与考核；项目成本总结报告。

6.强总部项目管理制度建设。公司拟制组织与行政、党群工作、纪检监察、人力资源、市场营销、商务合约、工程、技术、财务、项目等10个管理手册，共计100余个管理办法。为对接集团强总部项目管理体系，以上公司管理手册将按集团强总部项目“两级管控，一级核算”模式予以修编，修编后的管理手册计划在四季度初颁发。

五、公司强总部项目管理运行的路径

1、法人管项目体制运行路径。

一是逐步推进公司法人管项目体制。即从2011年9月份开始，凡公司新开工项目，一律纳入强总部项目管理体系。并实施“两级管控、一级核算”模式，公司总部为利润中心、经营成本控制中心，主要实施项目经营与效益的管控；项目部为施工生产成本中心，主要实施项目施工组织与责任成本的管控。

二是逐步改进公司原有项目管理体制。即2011年8月份以前，凡公司在建项目，不纳入强总部项目管理体系，依然按原有的项目管控模式运行；但老项目终结后，其原有的项目管理体制不再延续，若再接续新的项目，则新项目一律纳入公司法人管项目体系。

三是先行撤销部分分公司。即从2012年开始，撤销项目管理分公司，并视情组建项目部；撤销物资设备租赁分公司，建议并入集团租赁公司。

四是保留下来的安装分公司、钢结构分公司和各区域分公司，其定位与运营按集团的要求进行。

2、强总部项目管理各阶段职能运行路径

⑴项目经营开拓阶段。

①市场经营部：编制市场开拓计划，制定业务承接范围与标准；负责所有业务信息的汇总；进行业务信息的评审立项；组织市场策划的编制。

②管理审计部：负责项目经营开拓全过程的风险管理。

③办公室：组织市场策划的审议。

⑵项目投标阶段。

①市场经营部：负责投标资料的准备；组织投标预审与投标评审；负责投标的实施。

②成本预结算部：进行成本预测，负责商务标的编制。

③工程管理部：负责技术标的编制。

④管理审计部：负责投标工作中的法律事务。

⑤纪检监察部：负责对投标过程进行监管。

⑶项目合同签订阶段。

①市场经营部：进行合同的起草、洽谈；组织合同的评审与签订。

⑷项目部组建阶段。

①办公室：归口管理项目部的组建。

②人力资源部：组织项目经理的竞聘；协助项目经理完成项目部的人员配备工作。

⑸项目实施策划阶段。

①公司总经理：为项目实施策划总负责人。

②办公室：为项目实施策划的组织部门；组织项目策划书的审批。

③工程管理部：协同技术信息部、项目部编制施工方案、专项方案、交竣工方案等。

④市场经营部：负责合同交底等相关事项。

⑤成本预结算部：编制施工预算，总成本计划。

⑥采购管理部：编制物资采购、租赁、分包总计划，及相应的成本控制计划。

⑹施工生产阶段。

①管理审计部：组织《项目管理目标责任书》的签订。

②采购管理部：负责采购、租赁、分包工作。

③财务部：负责项目资金的收支管理。

④技术信息部：负责项目施工与技术管理的支持与服务。

⑤安全环保部：负责项目安全管理、文明施工和环境保护等工作。

⑥管理审计部：负责招标工作中的法律事务。

⑦纪检监察部：负责对招标过程进行监管。

⑧党群工作部：监管施工现场的企业宣传与思想政治动员。

⑨总部各部室：对项目部上报的信息或提出的需求进行处理，及时反馈意见；工程管理部、技术信息部、安全环保部、管理审计部、纪检监察部等部室对项目施工及时进行过程检查和监督。

⑺项目竣工验收阶段。

①办公室：组织交竣工策划。

②工程管理部：组织工程的竣工验收工作。

③成本预结算部：完成工程的结算工作。

④财务部：完成工程的回款工作。

⑻项目审计兑现阶段。

①管理审计部：进行项目最终审计和兑现审计。

②纪检监察部：负责效能监察。

⑼项目结束阶段。

①工程管理部：与项目部进行项目资料及工程的移交，以及归档总结。

②人力资源部：负责项目部解散后的人员分流工作。

③党群工作部负责项目部解散后人员分流的维稳工作。

⑽工程回访与维修阶段。

①市场经营部：负责工程回访工作。

②工程管理部：负责工程的维修和保修。

六、强总部项目管理体系实施步骤、措施及时间安排

1、由办公室牵头，人力资源部配合，在全司管理人员中开展集团强总部项目管理体系21个相关制度的学习培训，并于2011年9月30日前完成。

2、由办公室牵头，管理审计部配合，依据集团强总部项目管理21个相关制度，修编完善公司有关实施细则，并于2011年10月30日前完成，11月颁布。

3、由人力资源部牵头，实施强总部定编、定岗、定员工作，并于2011年11月30日前完成总部“三定”方案的编写。

4、由党群工作部牵头，做好公司单身公寓的改造，并于2011年11月30日前完成。

5、公司各部室依照强总部项目管理“两级管控，一级核算”要求，做好相关分公司的撤并工作，并按规定的时间完成。

6、以上实施意见若与集团总体实施方案相左，则以集团的为准。

新团员信息采集工作计划篇10

1.关于目前施工企业物资采购工作所存在问题的分析与概述

通过分析目前施工企业采购工作管理中所出现的问题，我们才能很好的对物资采购工作实施控制与管理，通过找出其中的不足和漏洞然后进行针对性的改进才能做到切实有效的采购创新。下面我们就简要的论述一下施工企业物资采购工作中所存在的问题。

1.1国家政策、市场信息、原材料价格的走势分析不足我国从计划经济走向了市场经济，材料的价格随市场的不断变化而变化，特别是在价格相当不稳定的时期，国际国内市场原材料的上涨或者下跌都是必然会影响着它本身以及所衍生的附属产品的上涨或者下跌，例如铜价格的上涨或下跌，都会直接影响主要材料电缆价格的上涨或者下跌，使工程成本明显的加大或者降低。这些因素判断和预测对物资采购带来新的挑战。

1.2采购较为分散、价格优势受限、采购过程往往不能按照正规的程序进行采购往往以项目为单位，这在很大程度上取决于项目采购人员的人个信息和能力，供应商的选择范围小，采购数量少，有一定局限性，有很多质量优良，价格优惠的厂商，并没有被纳入供应商的范围内，很难采购到质优价廉的产品，更有部分招标采购流于形式，未建立相应的物资采购内部控制制度，而那些短期耗材和临时用物资的采购通常随意性比较强，缺乏计划性的安排。致使物资采购的效益低下，造成了工程建设成本的上扬。在目前的大宗物资招标中存在着暗箱操作或者是关系客户供应的现象，最终导致了采购计划形同虚设，也起不到最初想要控制成本与质量的效果。

2.关于施工企业物资采购工作创新措施的探讨

通过对施工企业物资采购工作所存在的问题与挑战进行的简要分析与探讨，我们应该制定出一些针对性的创新措施来加强采购工作。为施工企业的经营收益和工程建设的综合质量提供有力的保障。具体的措施主要有以下几点。

2.1对物资采购实施项目化的管理，组建高素质的采购团队

每一次的工程施工建设都是一个独立的过程，建设期间所需要的物资种类、物资数量甚至是质量都不尽相同。这就为我们实施经验借鉴和数据参考带来了很大的难题。鉴于这种情况我们应该从对物资采购实施项目化的管理和组建高素质的采购团队两个方面来着手实施创新。

2.1.1实施项目化的管理。工程建设过程的复杂性决定了对其实施项目化的管理，面对采购工作的困难性也只有实施项目化的管理方式才能够很好的解决采购的难题。具体的做法可以按照以下的流程实施：首先，组建项目化的采购团队。根据采购工作的实际需要安排采购的工作人员，并对采购工作进行细分。主要的组织结构形式为管理人员、信息收集处理人员、标底制作人员以及物资的验收人员等等。其次，制定采购计划和采购实施方案。根据工程的建设需要与工程的施工安排来制定采购的计划，合理安排采购的工作进程。制定实施的方案则是对采购工作进行具体的安排，以保证采购工作科学、合理的开展。2.1.2组建高素质的采购团队。采购工作是一项专业性非常强的工作，需要系统的筹算和科学的管理。高素质的人才一直都是各行各业良好发展的有力保障，组建高素质的采购团队不仅能提高物资采购的工作效率还能为物资采购项目化管理提供有力的人力资源支持。组建高素质的采购团队应当从两个方面着手，一方面是加强人才的招揽和聘请，另一方面可以从施工企业内部择优选取和计划性的培养。

2.2加强供应商的择优管理

在供应商的选择上，除了保证供应物资的优质优量以外，还应该从其软件服务上考虑其优良性。具体的考察指标有生产供应能力、质量控制体系、售后服务水平、资产信誉状况等等。供应商的择优选择管理主要从两个方面着手。一方面是加强物资采购的招标工作管理水平，招标工作除了按照科学化的工作流程来进行工作安排的同时，还应该坚决制止暗箱操作和防止裙带关系对招标工作的影响。另一方面是建立供应商资料数据库，对供应商的各项指标以及双方的交易信息进行存储，为以后的分析和选择提供准确可靠的信息支持。

2.3运用电子商务平台，提高物资采购业务信息化程度

针对现阶段采购管理模式，仍存在信息共享差，采购活动效率低，透明度不高，监控不到位等问题，运用电子商务平台，将各项目由分散采购趋向集中，形成合力，增强对供应商的优势与吸引力，使采购不在受限于采购人员个人的信息和能力局限，可以从更大范围寻找到质优价廉的产品，达到共享优质供应商资源，整合优质供应链结构，提高集中采购的效率与质量，促进实现采购管理的集中化，信息化，专业化，运用电务商务平台，可以设置几级管理模式，多方时时监控等等。通过规范采购作业流程、交易规则，采购结果公示、竞价采购信息、采购文件、采购合同备案等，更加方便进行采购监管。达到最大限度的规避暗箱操作、裙带关系等对采购工作的影响。

2.4实行材料协调制度，加强采购的过程管理

在建设施工的过程中，定期召开关于采购的例会。邀请参加会议的主要是供应商、施工管理人员、权威性的检测人员以及监理工作人员。会议的内容主要为上一阶段材料质量问题的总结和下一阶段材料采购的调整。在涉及到新材料时还应该邀请权威性的设计研究所以及权威的检测机构参与例会。实施材料协调制度的目的，在于优化材料的供应渠道，通过加强采购工作的控制力度来提高采购工作的水平。

2.5推行集中采购，降低项目成本，提高项目效益