货运每周工作计划十篇

货运每周工作计划篇1

【关键词】快递企业；递送员；取派；取派区域

一、快递员取派业务

1.快递员的取件业务

顾客来电要求取件，客服人员通过客服系统下单，将下单数据传给调派系统。调派检查下单的数据，并指派递送员到规定的服务区域，按正确的路线提货拿单。

快递员通过手持终端，接受下单的信息。快递员于发件人处收件，发件人按公司要求填写运单。快递员检查单据、确定正确的包装及标签，接受包裹，称快件重量，量尺寸，用手持终端刷运单的条形码，且在运单写下目的站代码，将目的站标签贴于包裹上。包裹上外务车，载回起运点服务站。

2.快递员的派件业务

快递员分检自己服务区域的包裹，与其它路线平衡包裹量，将包裹上派送车，按规定的路线送往收件人处。

二、快件取派区域的优化

派送区域为天津市区及市区周围经济发达出快件多的地区，派送区域内以城市街道为主，必须在规定时间内完成送件取件作业；派送区域内没有过路过桥费发生。派送车辆车型分：金杯车、依维柯、电动助力车等。

（一）收集派件、取件基本信息

收集与本月相邻的最近三月所有取派区域的历史数据，包括取件和送件的地点、客户名称、时间、货量。收集派件、取件数据时最好避开长的假期，比如十一黄金周、春节长假，因为长假前后货量会有较大变化，其数据不具有日常的操作依据。

（二）整理收集的基本信息

所有快递员的每一天的取件和送件记录进行归档，将每天整个服务区域的取派的点数总量和货量统计出来，计算出三个月中平均每周的周一、周二、周三、周四、周五、周六、周日的平均工作点数量和货量。在计算平均的货量的过程中将货量明显大或小的那一天去掉，因为一天的货量由于特殊原因的影响会突然大幅增加或减少，那么我们的计算的平均量就会与实际有较大差异。在过去三月的一周中货量最与平均货量接近的周一，二、三、四、五、六、日的具体日期找出，而这些天作为最具代表意义的时间。

（三）总结派件、取件规律

根据每周七天的货量的变化，可选定其中货量相当的几天选用同样的模式。比如周一、二、三如果货量相当，那么这三天就可以选用同样模式。对选定的一天，将其所有的取送件的记录整理好，从网上将覆盖全部服务区域的电子地图存档，在将选定的具有代表意义的一天的具体取送件点表注在电子地图上。

（四）优化派件取件线路

1.递送员派送区域的划分

如果我们的平均效率为每小时3.5服务客户，即递送员每小时到达的客户点数为3.5。派送员到达该区域的时间为上午09：00，而平均的结束工作时间为18：00，工作总时间为8个小时，全天能够提供服务客户数为8*3.5=28。在电子地图上在该区域标出出28点的区域，在划分该区域时，我们需要考虑行车的方便性，最好是大的交通道路和自然河道作为区域的分界线比较合理，也能方便派送员的工作。这样我们就可以划分出一个派送员的工作区域。

因为交通状况、客户分布等情况，每个区域递送员的工作效率会有所差异，可计算在每个区域派送员的平均效率。根据每个服务区域的效率水平和地图上实际服务客户的分布，划分每个派送员的工作区域。

对于有疑虑的区域，管理层和递送员一同去工作，看递送员的工作方法是否正确，工作安排是否合理。对于不能掌握正确的工作方法的递送员要给予充分的培训，管理层根据经验和实际的区域分布的特点，做一个相对合理的估算值，利用该估算值划分该区域。

2. 递送员派送区路线的规定

在派送员的区域划分完成后，我们需要进一步去细化派送员的派送线路，可能大多数的派送员都认为按照自己的习惯去派送效率最高，可实际过程中我们需要考虑整个区域的需求，相对固定的线路去做，一方面长期客户可以根据每天我们的派送员的取送时间去准备包裹。另一方面调度可以根据派送员的线路合理安排工作。尤其在工作比较繁忙的时间段，更可以及时做出判断，满足客户的需求。再有我们在设计每个小区的派送线路时会考虑到整个区域的需求，而不是单纯考虑一个小区的情况。这样会提高整个区域的效率，降低公司的运营成本。

根据每个派送员的服务区域客户分布情况和客户出件情况，标注派送员的出行线路图，派送员每天按照相对固定的出行线路，可以帮助客户确定发件时间，调度能更合理的分配路上的资源。

3.工作模式的确定

整个区域的每天的工作量在每周七天时间里会有所不同，比如周二、三、四的工作量比较平稳，周一、五的工作量比较大，周六日的工作量比较小。那么一周就可以采用三种模式去运营。周一、五工作量最大时，就多划分服务区域，所需递送员数就多。那么在周二、三、四工作量比较平稳时，就可以减少派送员的数量。例如在周一时，我们有30个区域在运营，工作量为840个客户地点，每人的平均效率为3.5点每小时，需要30个递送员工作。那么周二时货量为640个客户地点，那么在周二时需要的派送员数量为640/3.5*8=22.8，即23个派送员即可满足要求，其他递送员可安排倒休。

在派送员的区域划分完成后，我们需要进一步去细化派送员的派送线路，可能大多数的派送员都认为按照自己的习惯去派送效率最高，可实际过程中我们需要考虑整个区域的需求，相对固定的线路去做，一方面长期客户可以根据每天我们的派送员的取送时间去准备包裹。另一方面调度可以根据派送员的线路合理安排工作。尤其在工作比较繁忙的时间段，更可以及时做出判断，满足客户的需求。再有我们在设计每个小区的派送线路时会考虑到整个区域的需求，而不是单纯考虑一个小区域的情况。这样会提高整个区域的效率，降低公司的运营成本。

4. 工作模式的调整

在区域优化结束后，如果我们区域内的情况发生变化，例如我们客户群的变化，其中一些区域的客户在增加或减少，我们就需要再一次将我们的优化工作再作一次，保障我们的计划能够适应整个市场的变化。在实际操作中，我们需要每季度对于我们的区域进行一次考察，如有大的变化适时进行调整。在每次调整的过程中，我们需要不断积累数据帮助我们每一次的优化过程。

货运每周工作计划篇2

［关键词］ 工程机械；生产计划；toc约束；能力平衡；生产排程

1 工程机械行业的现状

中国工程机械行业经过几十年的努力已经具有相当的规模，积累了大量的技术和经验。随着世界经济一体化的形成，由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，国外的技术、资金、产品大量涌入中国，中国工程机械企业面临前所未有的国内外激烈的竞争局面。竞争要求企业产品更新换代快、产品质量高、价格低、交货及时、服务好。而这些市场竞争的特性又与企业管理的模式、管理方法、管理手段、组织结构、业务流程密切相关。如何缩短差距，提升管理水平，进一步提升中国工程机械企业的竞争力，成为摆在中国工程机械行业面前的重要课题。

企业研发、生产、供应链、营销、服务和财务管理等活动，构成了一个企业管理活动的价值链。在计划、组织、领导、控制四大管理职能之中，计划职能是管理的首要职能， 生产计划则是企业计划管理中的重点，因为生产计划管理可以创造出企业最优的生产力。但是，由于行业不同，生产计划具有明显的行业特性。比如，制药、薄膜、化工企业的生产管理模式与工程机械企业就有巨大差异。工程机械企业的生产模式是典型的离散制造模式，其生产计划具有明显的行业特性。

工程机械企业的离散制造模式的特点是：产品品种多，仅徐工集团重型有限公司一个企业就有近200种产品；生产批量小，每批订单1～40台不等；产品复杂，一个产品的零部件有3 000多件；生产周期长，大型设备单台套生产周期长达半年甚至一年；工艺复杂，包括磨、切、钻、铣、焊接、喷砂、油漆、装配等多道工艺处理；组织生产难度大，既有自己组织生产，又有大量采购，还有很多外协加工。自己加工生产时，各分（子）公司下设若干个生产分厂，生产流程布局、工位划分、工作中心的合理设置，都是生产计划的关键因素。再加上上千家供应商、几百家外协厂，内外生产节拍的衔接，对于计划管理都是巨大挑战。

面对如此复杂的离散制造管理，在纯人工管理条件下，生产计划的管理模式落后，成本计算不准确，信息分散、不及时、不准确、不共享，业务流程不合理，业务流程的管理和控制不规范，随意性大，缺乏标准化、规范化、制度化、程序化、数据化的管理，管理的优劣因人而异，当企业发展到一定的规模时，上述特点使生产管理非常困难，生产计划与控制根本无法有效指导生产。

2 工程机械行业生产计划管理特点和现状

工程机械行业的生产计划是生产管理活动的中枢，是生产系统运行管理最基本的日常工作，正确与有效的生产计划管理是提高生产有效性与经济性的根本保证。对生产进行计划管理是企业实现内部科学、系统、有效管理最重要的环节，对降低制造成本起着关键作用，是企业实现精益生产的基础。

工程机械行业经常无法准时交货，更多的交货期满足都是依赖库存出货，企业往往开足马力拼命生产备足库存，订单波动、产能不均、计划失控成为很多工厂的顽疾，计划形同虚设；但客户的计划常常变更，即便库存很高，也常常无法满足客户需要，太多的紧急出货，常常缺料；产序失调，招致人、机、设备、物料配合不佳，质量无法保证，退货量太高，太多的跟催，太多订单无法整批出货……经常不能如期交货，最终客户流失，企业损失惨重，其根本原因是计划管理没有完全到位。

现行生产计划管理中存在诸多问题，很多企业的生产计划是一个静态的、分散的、不连续的、按台套的计划，不能进行合理的通用件合并，缺乏科学的计划政策、批量政策、储备政策、提前期等生产计划参数。由于计划方式落后，造成很多企业的生产周期长，库存在制品储备高，流动资金占用大，不能准时交货，多数企业执行月计划，滚动计划，计划较粗，上下工序缺乏精确的衔接，由于在制品、库存、物料定额数据不及时，不准确，计划的准确性差；由于计划管理不周，造成生产不均衡，零件成套率差，不能按时交货，生产调度工作量大，天天抢缺件，这些是大多数工程机械企业普遍存在的问题。

考察了很多工程机械制造企业，发现一个有趣的现象，不论企业上erp还是没上erp，车间里、装配线上、加工线上的作业计划、生产过程的调度和管理仍然是在用最初最原始的那种老方式——多数时候是人的经验，有时候是感觉在起作用，加上少量的以excel为工具的报表运算，虽老虽笨但是有效。erp功能再强、管得再宽似乎也管不到这里。结果，表面风风火火的erp与企业最关键的运转过程发生了断层，从这个断层衍生出来的一大堆问题成为众家erp难解之死结。最关键的是，企业生产调度是对企业最底层的生产资源——人员、设备、场地、配送等，按照它们的能力进行合理安排。但是上层的erp无论干什么事情都不去考虑这些资源和它们的能力，或者假设生产能力无限，或者按照一个人为定义的瓶颈资源进行简单四则计算，这种简单计算很难满足工程机械制造企业生产计划管理的要求。

3工程机械企业生产计划模型

针对工程机械行业生产计划管理的特点，企业必须考虑在保证满足销售需求的情况下，生产计划如何均衡；如何和供应商计划协同；如何快速变更计划；如何提高存货周转率；如何和配送方协同，既能降低整个供应链的库存，又能在正确的时间内，配送方把物料按指定的数量送到指定的地方，生产订单量大，为现场报工带来困难，进而影响计划的准确性和成本核算的准确性，这个问题如何解决。

这一连串的疑问对erp系统生产计划提出挑战，erp系统很难完全满足这种计划模式，解决这些难题，必须开发符合自己实际情况的“插件”。所谓的插件，就是从erp系统取数，处理完毕，写回erp系统的“增强功能”。这些增强功能不会变更erp系统核心逻辑，也不会影响系统标准产品的升级，只有这样才能把这一连串的疑问逐个解决。

3．1 工程机械行业生产计划管理系统

以徐工集团生产计划为例，徐工集团设置了3层计划体系，分别是销售滚动计划，主生产计划（mps）和物料需求计划（mrp）。销售滚动计划主要指导长期采购件计划，主生产计划主要指导零配件加工和总装计划，而mrp计划主要指导供应商送货计划（如图1所示）。

3．1．1 销售滚动计划

工程机械行业必须建立滚动销售计划的模式，主要包括两方面事情：一方面，要设置合理的滚动销售计划的时间跨度，考虑到部件采购提前期和总装提前期，设置不同的时间跨度，比如当前一个月的计划要细分到周，后面两个月的计划，可以明确到月；另一方面，要定义合理的滚动计划的对象，比如在当前的一个月内，计划对象必须是具体型号的车，而后面的两个月可以明确到车型，从而实现基于车型的滚动预测。

3．1．2主生产计划模式

销售部门做完滚动销售计划后，总装工厂得到销售部门的计划。但该计划不一定是可以落地的计划，生产部门通过toc平衡交货期以及工厂生产能力和配套厂能力，做到工厂生产均衡，并对销售滚动计划进行能力模拟，物料可用确认等，最终把滚动销售计划中的周计划变成可以执行的到天的计划（如图2所示）。

3．1．3toc运算逻辑应用

约束理论 （theory of constraints，简称toc），是以色列物理学家高德拉特（eliyahum goldratt）于20世纪80年代中期在其最优生产技术（optimized production technology ， opt）基础上创立和发展起来的。进入90年代，goldratt 又在toc基础上发展出用来逻辑化、系统化解决问题的“思维过程”（thinking process， tp）工具。因此，toc既是面向产销率的管理理念，又是一系列的管理工具。 约束理论体系可以用图3表述。

toc的核心理念是指任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此，要提高一个系统 （任何企业或组织均可视为一个系统）的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。同理，也可以将企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈（或约束）的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，则必须从克服该约束着手，这样能在短时间内显著地提高系统的产出。

工程机械行业运用toc，是由于toc有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤。这五大核心步骤是：

（1）找出系统中存在哪些约束。

（2）寻找突破这些约束的办法。

（3）使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。

（4）具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。

（5）回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善。

工程机械企业运用toc理论，就是运用opt的9条生产作业计划制订原则，即：

（1）不要平衡生产能力，而要平衡物流。opt认为生产能力的平衡实际是做不到的，必须在市场波动这个前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈环节同步，以求生产周期最短、在制品最少。

（2）非瓶颈资源的利用水平不是由自身潜力所决定，而是由系统的约束来决定。所谓约束即瓶颈（也称瓶颈资源），是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业产出的数量，其余的资源则为非瓶颈资源。

（3）资源的利用（utilization）和“活力” （activation）不是一码事。“利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度；“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的则是可行性。

（4）瓶颈损失1小时，相当于整个系统损失1小时。

（5）非瓶颈上节约开1小时，无实际意义，只是造成了相关设备的闲置，不能提高产销率。因为瓶颈制约着产销率。

（6）瓶颈制约了系统的产销率和库存。产销率是单位时间内生产出来并销售出去的量，即通过销售活动获取金钱的速度；生产出来而卖不掉的产品，只能是库存。

（7）转运批量可以不等于1，而且在大多数情况下不应该等于加工批量。opt把在制品库存分为两种不同的批量形式，即转运批量（指工序间运送一批零件的数量）和加工批量（指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量）。

（8）加工批量不是固定的，应该是随时间而变化。

（9）优先权只能根据系统的约束来设定，提前期是作业计划的结果（不是预先设定的）。

toc运用到工程机械企业生产计划时运算逻辑如图4所示。

从图4可以看出工程机械企业必须先进行能力配套，再进行物料配套，这样才能真正提高存货周转率。瓶颈计划是控制供应链生产节奏的关键，就像是音乐会的指挥。要提高存货周转率，那么瓶颈后不允许留取库存，留取库存就是降低存货周转率。瓶颈前必须有库存，但必须控制量，过大也降低存货周转率。那么非瓶颈计划要完全服从瓶颈计划，要服从指挥。

工程机械企业的erp计划只能通过mrp来解决物料齐套性，因而必须在mrp运行之前，先进行能力齐套约束检查，从而保证计划的可执行性，这对于任何一家工程机械生产企业来讲，都是非常重要的。

3．1．4物料需求计划（mrp）

主生产计划确认后，系统将会对主计划运行mrp，系统根据整机部件的采购提前期，自动生成供应商的预测交货计划（forecast delivery schedule），该预测交货计划可以是滚动的，从而用以指导供应商的生产及配送计划。而基于erp系统，可以实现对交货计划的每天更新，确保供应商适时了解总装厂的主计划变化情况（如图5所示）。

3．1．5工程机械行业生产主计划运行模式

工程机械生产主计划的来源有两方面：一方面是销售中心根据经销商反馈，制订滚动的销售计划：一方面是销售中心的紧急插单或进出口公司的销售订单，生产主计划的准确与否，直接影响到采购计划的准确程度，即配套供应商能否均衡生产。同时，主计划不同时段计划的对象不一样，离当前时间越近，计划的对象越具体，反之，计划的对象往往是机型。

生产主计划经过产销协同确认后，mrp根据材料明细清单，考虑库存、已订货、在途物料，对主计划内容进行计算。此时，erp系统将一个滚动的送货日程表给配送单位，送货日程表是一个用于指导配送方计划预测的依据。送货日程表的时间可以是前细后粗，即前面明确到天，后面明确到周或月的格式。

根据生产累计提前期，生产主部门把主计划转为生产顺序计划（即上面的计划行），明确了生产线的上线顺序。

生产顺序控制系统 （sequence controlling system， 简称scs），根据生产线的上线顺序，考虑到生产线的生产节拍和配送物料的配送节拍，生成jit配送指令。在jit配送指令中，可以明确送货时间到分钟，它的主要作用是用于指导配送执行。

配送方根据配送指令送货，总装厂按配送指令收货，减少收货的动作，加快收货处理的时间。

根据配送指令的收货明细，可以形成供应商的开票明细，供应商根据开票明细，进行开票，形成应付账款。

在生产执行时，对生产进行报工，系统自动确认相关的人工和机器成本，与产品成本核算关联。

整机生产完以后，凭erp系统中的发货单，将产品发运给经销商，erp系统自动结转销售成本，财务根据发货单，进行销售开票，确认应收账款。

3．2 生产排程

有了能力平衡，有了按照toc理论计算出的科学合理的生产计划，应该很好了吧？其实不然，对于指导具体生产来说，这还是差得很远。现在我们以一个假想例子来说明。

erp系统计算出了一套生产作业计划，即为所有生产资源安排工作的作业计划。现在，由一个有经验的车间老调度员来判断这个erp计划系统是否可以用的，他将如何做？

首先，他会逐一检查每个工序的时间安排，看它们之间的次序和逻辑关系是否符合企业生产工艺的逻辑关系要求；其次，他会观察这个计划中对每个资源的安排是否合理，有没有一个时间内同时干两件事冲突的情况发生；最后，他还要看在计划时间内物料能否及时供应。只有当他确认没有这些问题之后，他才会认可：这个计划已经是一个“可行”的计划了，也就是说，照此计划一定可以完成生产任务。

但是，还有一个关键的事情，老调度员根据自己习惯的做法，手工制订了一个作业计划，他把这两个计划一对比，发现问题了。手工的计划可以8个小时完成全部工作，而计算机的计划需要9个小时。或者手工计划可以在8：00完成而计算机的计划要在9：00点完成。原因在于：计算机对某几个工序的顺序安排虽然可行但是不合理，而老调度员根据长期经验早已清楚此时安排工序应该哪个先、哪个后、哪些并行比较好，结果可以得到更短时间完成的计划。这是一种优化安排，而计算机没有找到这种安排方法，所以计算机给出的是一个“可行”的，但是“不是最佳”的计划。理想中计算机应自动计算出一个比手工计划更好更优化的排产方案结果，指导人如何工作。这样的软件才能体现出“企业资源计划”的威力。否则，不能满足最优化排程的生产计划，在企业生产中还是无法代替手工。

这个例子凸现出了一个世界性的关键技术瓶颈：一个生产过程可能有无穷多种“可行”的安排方式，但是必须从中找出一个“最优”的计划，即使不能达到最优，起码要比人的手工计划更优，这才是一套车间或工段可用的生产计划，否则企业还是用不起来。

找出“可行”计划的难度已经很大，找出“优化”计划的难度更大。不仅要处理错综复杂的约束条件，还要从几乎无穷多种满足约束的可行方案中找到优化排程方案。怎样才能找到这种优化的计划？这是erp系统共同面对的真正瓶颈问题，没有erp系统可以完全解决，企业自己只能开发出适合自己的生产排产模型，这需要根据企业的产品特点、生产节拍、交货期、工艺路线、资源情况等条件，进行排产，下达生产指令，使用哪些资源、加工时间及加工的先后顺序，以获得产品制造时间或成本的最优化。

实际生产环境是变化的。加工路径：在实际生产中，作业的加工路径可能需要动态改变；随机事件和扰动：比如设备损坏、加工操作失败、原料短缺、加工时间／到达时间／交货期的改变等；每个产品的生产批次的经济批量是不一样的，新产品与老产品生产方式和时间都差距很大，把这些变化的toc约束因素也要考虑到生产排程模型中，这样开发出的生产排程插件才能更加灵活实用。

3．3 配送管理

制订了科学的生产计划和排产计划，但是，所有的单据靠人工输入，数据输入滞后1天的时间，导致信息不能jit。许多的信息要人工记录，未能及时准确地进入系统，没有按照节拍来送货，这个问题不解决，会极大地影响“生产计划和制造管理”，其结果是系统和实际作业两张皮，反过来会完全影响到mrp运算，计划再科学，考虑再周全，也是无法指导整个生产体系的。因此，人工数据采集成为生产计划的“瓶颈”。

装配车间调度提前一天jit call计划（装配生产顺序），配送方可以了解配送计划。根据jit call，在配送前（通常是半天，视生产线节拍），配送方生成本次配送的明细（即配送指令单），按配送指令明细内容，把货送到指定的总装工位。总装车间根据配送，确认实际收货数量，进行收货，提高收货处理速度。财务部门根据总装确认的收货明细，和供应商结算。

有了配送的管理，在生产执行层面，大大简化了仓库管理人员、供应商和车间接收货物人员在系统中的操作；在生产管理层面，建立了装机顺序、装机顺序下达、配送指令、配送指令收货的一整套体系，优化了总装车间和内部配送方及外部配送方的信息沟通，同时降低了装机顺序不可执行的风险，从而彻底解决最后的“瓶颈”，提高了车间作业效率，降低了供应链存货，有效保证了生产计划在执行层面的操作性、准确性和及时性（参见图6）。

综上所述，对于工程机械行业的生产计划管理，目前很难有成熟的erp系统完全满足这种多品种小批量、产品工艺复杂、生产计划灵活多变、典型离散制造的特点，解决工程机械行业的生产计划管理这些难题，必须根据toc约束理论，结合企业自身实际和所选erp软件，开发必要的增强插件，逐一解决各环节的“瓶颈”，弥补erp系统不足，增强生产计划管理的科学性和合理性使企业快速响应市场需求，提升企业核心竞争能力。

主要参考文献

［1］［美］艾利·高德拉特．关键链［m］． 北京：电子工业出版社，2006.

［2］［美］艾利·高德拉特．绝不是靠运气［m］．北京：电子工业出版社，2006.

［3］［美］艾利·高德拉特．仍然不足够［m］．北京：电子工业出版社，2006.

［4］［美］艾利·高德拉特．目标：简单而有效的常识管理［m］．北京：电子工业出版社，2006.

货运每周工作计划篇3

【关键词】 供应商管理库存（VMI）； 库存管理； 供应链

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）13-0025-04

库存管理作为企业营运资金管理的重要组成部分，是企业日常管理的重要内容。好的库存管理不仅能够降低企业的订货成本、库存持有成本和缺货成本，还能提高存货周转率，优化库存结构，从而及时应对客户需求，提高企业的市场占有率。然而，在传统的库存管理模式下，企业以供应链下游客户的订单为主要依据进行管理，供应链各节点企业之间各自为政，没有形成统一的库存管理，这就容易造成存货信息在整个供应链中被逐级扭曲放大的“牛尾效应”，导致企业库存成本居高不下，存货周转水平不尽如人意，极大地影响了库存管理效率。因此，必须引入新的库存管理措施，以适应供应链的发展要求。

一、VMI概述

（一）VMI的涵义

VMI（Vendor Managed Inventory）即供应商管理库存，是指在整个供应链中由供应商为客户管理库存，为其制定订货和补货策略的一种库存管理策略和管理模式。企业实行VMI的目的是试图通过供应链中各企业存货管理持续性的改进合作，从而最大限度地降低供应链各环节成本。VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存管理权，而由供应商掌握供应链下游零售商的商品库存动向。在该种模式下，供应商与客户之间通过沟通机制和信息系统的建立，能够实现对库存的动态管理，降低供应链内部企业信息不对称的影响，从而降低企业的生产成本、库存成本及信息沟通成本，缩短供应链的补给供货期，减少运输成本。

（二）VMI与传统库存管理的区别

VMI模式与传统库存管理模式有着众多的区别，而在企业财务管理中的区别主要有以下几点：

第一，在传统方式下客户以自身的销售预测结合经济订货批量进行订货，而VMI则是以客户实时的需求信息作为供货依据。在传统库存管理下零售商订货主要依靠经验，订单的准确性比较低，财务部门对存货管理的主要内容仅是计算进货时间和进货批量。而VMI则以信息技术为支持，在供应链中实现库存信息共享，供应商通过对客户销售、库存信息的及时查询和更新，为客户制定订单及补货策略，而财务部门的主要工作也从简单的计算进货时间和进货批量转移到存货结构的安排上。当然，这些工作都是在财务与物流部门之间相互协作、密切配合中进行的。

第二，传统库存模式没有分析信息对交易成本的影响。在传统库存管理模式下，财务部门通过分析与存货相关的取得成本、存储成本和缺货成本进行经济订货批量的计算，向供应链各部门建议库存数量及批次，企业与供应商的信息沟通较少，这就容易增加企业与供应商的沟通成本。而在VMI管理模式下，由于引入了信息沟通机制，使得企业能够及时了解产品信息，建立与供应商的合作伙伴关系，这样就极大地降低了信息的收集成本、交易变更成本及履约成本。

第三，VMI模式更能满足经济订货批量的假设条件。存货经济订货批量模型是建立在严格的假设前提之下，这些假设包括了及时补货、集中到货、不允许缺货、需求稳定、存货单价不变、存货市场供应充足等。显然，在传统库存管理模式下，企业很难满足这些假设。而在VMI模式下，由于企业建立了与供应商的沟通和信息交换机制，企业及时补货和无缺货的条件得到改善。此外，由于在VMI模式下供应商与客户的关系得到改进，甚至形成合作伙伴关系，企业库存的稳定性也得到提高，能够更好地满足需求稳定、存货单价不变、存货市场供应充足的假设。

除上述财务管理的区别外，VMI对于信息系统的要求也比传统管理模式的要求更高。同时，在传统库存管理模式下，企业的货物所有权随着产品的移交而转移；而在VMI模式下，即使产品移交给了客户，所有权依然属于供应商。

二、实施VMI面临的困难与挑战

VMI作为国际上比较先进的供应链库存管理模式，具有许多传统库存管理所不具有的优势，然而企业在实施VMI时会遇到诸多困难。

（一）实施VMI面临的困难

第一，实施VMI后如何实现供应链中的企业责任与利益的统一。企业实行VMI需要一定的投入，尤其是对于信息系统的投入，同时在实行VMI后的短时间内似乎只有制造方节约了库存，而令分销商和零售商被迫接受制造商推来的风险，这就要求企业必须协调好供应链企业的责任与利益，否则VMI将无法推行。

第二，如何建立企业之间的信任问题。因为大多数企业都将企业的库存信息作为企业的商业机密，不愿意透漏给其他企业，如果供应链中各节点企业都持有这种想法，那么VMI的市场预测必然受到影响，信息的准确性将大大降低，从而影响VMI的管理效果，甚至导致VMI预测的失误。

第三，VMI的实施需要先进的信息系统支持。由于VMI是基于供应链的库存管理模式，而在整个供应链中进行管理，供应链是一个庞大的网络结构，每个节点都由数量庞大的企业群组成，有时甚至会涉及上千家企业。核心企业为了实施VMI，就必须用信息系统将这些企业联合起来，而传统的信息系统往往只针对企业内部，已经不能适应VMI管理的要求。

（二）在饮料行业实施VMI面临的挑战

饮料行业是快速消费品行业的重要分支之一，其行业主要特点是：高频率消费，有广泛的消费群体；渠道种类多而复杂；品牌知名度对于销售非常重要；产品质量易被消费者直接感受和判断，且对二次购买和忠诚度有重大影响；行业集中度高，竞争激烈；产品保质期短，周转快，环节多；销量受天气、节假日、季节性影响大；库存波动大，对库存管理要求高等。

基于上述特点，在饮料行业实施VMI面临更多挑战。

第一，销量的不确定性使预测难度加大，饮料企业库存面临需求不确定性的管理挑战。因为影响销量因素非常复杂，销量波动很大。什么水平的库存量是安全的？如何设定标准？处理不当，易导致市场需求与饮料企业及供应商的库存错位。面对这项艰巨任务，仅靠某个部门的努力已没可能独立完成，跨部门的协调机制亟待建立。

第二，供应商同时为数家饮料企业供货，习惯于按各自的销售预测和业务判断准备饮料企业的安全库存，根据饮料企业的订单安排生产和送货。供应商处于被动生产的境地，不关心下游饮料企业所处的环境、经历的变化和未来的趋势，主动沟通的意识非常薄弱，协同计划、预测和补货的意愿不强。

第三，供应商管理水平参差不齐，信息化程度普遍不高。由于饮料行业自身竞争激烈，导致上游供应商的投资回报亦受到不同程度的冲击。在微利的商业环境中，鲜有企业会在信息系统上投放巨资。因此，饮料企业在实施VMI时需要考虑供应商的利益不受伤害，尽可能利用本企业已有信息系统资源，提高系统的使用效率。

三、VMI在D企业的具体实践

（一）企业简介

广东D企业有限公司（以下简称D企业）作为某知名跨国企业在国内的最大生产企业，拥有4 000名员工、3个生产基地、14条现代化生产线，有汽水、果汁、茶、水和奶等多品类、多口味、多包装饮品，年销售额超过30亿元，是饮料行业内的领先企业。

D企业所处行业是快速消费品行业的重要分支，其库存具有消耗周期短、季节波动大等特点，这就要求行业供应链具有快速反应和协同的能力，从而在存货消耗后及时补充产品。此外，由于快速消费品的替代性较强，客户的忠诚度不高，企业必须及时掌握消费者需求的变化，这些特点都要求D企业建立起一个良好的库存管理机制，以适应行业的发展。

（二）VMI的实施背景

除自产外，D企业还会长期委托一些关联企业代加工一部分产品，这些关联企业（以下称供应商）按D企业的中远期销售计划安排生产计划。由于前述饮料行业销量波动大的特点，如果上游供应商不关注D企业销量变化及库存状况，盲目按单生产，很容易导致其计划与需求不匹配，物流不同步，其结果要么是库存高企，要么是发生断货，计划生产（Build to Forecast）与分销资源计划（Distribution Resource Planning）之冲突时常上演。D企业在“以客户为中心”的服务理念导向下，极力控制发生断货的几率，致使2012年代加工产品的平均库存天数超过13天，且供应商处的平均库存天数也高达11天。即便如此，也未能有效避免断货的发生，全年断货率达到了6.2%。计划与需求的矛盾甩出“牛尾效应”，不但增加了库存成本，还增加了生产成本、运输成本，延长了供应链的补给供货期，给供应链每个节点的运营皆带来负面影响。

（三）VMI的实施机制

为改善上述局面，D企业实施了VMI管理策略，在企业内部主要采取了以下措施：（1）建立项目团队。通过财务和物流部门的共同推动，企业建立了包括销售、仓储、运输、客服、信息中心在内的项目小组，专门对VMI的实施进行沟通与协作，并且每月对工作进行总结。（2）设定财务目标。根据企业库存状况结合VMI的实施情况，列出实施VMI后企业应达到的管理效果，如存货周转率、断货率、库存天数及订单的执行精度等目标。企业通过目标的设定来推动项目的实施及考核。（3）设定执行流程。执行流程设计分前期沟通与计划阶段和执行阶段。在前期沟通与计划阶段，企业以数据预测为出发点，通过数据中心对未来九周的销售进行预测，并在数据中心建立起九周滚动模型，及时调整生产计划，再由供应商根据企业计划安排总体库存数。在执行阶段，供应商根据计划提供未来两天可提货库存，企业再根据库存计划向供应商未来一天的提货计划，由供应商负责生产，同时由仓库对货物的配送进行安排。

（四）VMI的配套实施

除采取上述措施外，企业还就实行VMI所需的沟通机制、利益分配机制等关键问题与供应链成员企业进行沟通，为VMI的顺利实施提供了保障。

第一，企业建立了与上游供应商的沟通机制。在未实行VMI之前，供应商的生产计划主要根据D企业单方面制定的13周销售滚动计划来制定，供应商与D企业主动沟通的机会不多，易造成企业产品不能适应市场的需求。而在VMI管理方式之下，企业与供应商共同建立了沟通机制，这种沟通机制以电子邮件为主要手段。供应商根据D企业发送来的每周销售预测表安排生产，同时对企业的销量预测、库存进行动态关注，及时对不同产品的生产做出调整。为了更好地沟通，供应商还为D企业设置了沟通专员，负责进行数据的收集和问题的处理，专员的业绩则由D企业进行考核。企业通过这种及时、双向的沟通机制实现了弹性的生产，同时供应商的服务意识也得到加强，提高了企业库存的管理水平。

第二，实施VMI后供应商的利益得到了保证。通过沟通机制的建立，供应商的生产方式得到了改进，由原来的被动生产转变为主动生产。在原来被动生产的情况下，供应商只能根据D企业的销售预测进行生产，这就容易造成供应商库存积压、长货龄或断货等问题。而在主动生产方式下，供应商根据D企业的预测决定生产，并且供应商的客服经理能够根据自身收集到的信息对生产计划进行调整，这样就能提高生产的准确性，从而降低供应商的库存成本或缺货成本。

第三，企业通过实行VMI项目，提高了信息化程度及系统使用效率。传统的信息系统通过需求与运营计划（D&OP-Demand & Operation Plan）预测，再由一体化的库存配置和管理系统（APS-Advance Plan System）对供应商的生产进行安排，如图1所示。D企业在原有系统基础上，增设信息共享平台，将每周需求变化库存报表、未来供应情况、市场促销等双向信息共享。在VMI模式之下，需求与运营计划、一体化的库存配置和管理系统则负责对其进行支持，实现了新的合作模式。如图2所示。

通过上述一系列的措施，企业建立起来VMI的库存管理模式，企业间紧密沟通、信息共享、互信互助、同步物流，实现了D&OP计划与提货效率的“一条龙管理”，从而使企业的年平均库存天数较上年下降了2.4天，为企业节约仓储费用17万元，使部分产品摆脱了过去“周订单”的运作方式，实现了“天订单”的目标，增加了420万元的销售额，取得了很好的管理效果。

四、经验总结及启示

本文试图透过财务视角和财务管理理念，提供一个具有一定创新性的VMI理论解释框架，探讨财务在物流管理，尤其在供应链一体化的存货管理中的潜力，并以快速消费品行业具有代表性的D企业为案例进行分析。本文认为，VMI作为一种新型的库存管理模式，能够明显地降低库存相关成本，优化企业库存结构，提高企业营运资金管理效率。鉴于这是一项跨功能、跨部门的新管理模式探索工作，而作为企业管理的桥梁和纽带，财务部门发挥着不可替代的作用。基于此，可以得到以下启示：

启示一：财务创造价值。从财务视角，仔细观察，与业务部门密切协作，在看似寻常的基础工作中，也能找到一些创造价值的“闪光点”。从上述案例可以看出，财务部门的牵头、指导、跟进和控制程度，是VMI库存管理模式能否顺利实施的基础。在具体执行时，企业的财务部门应该推进财务信息共享机制的建立，及时做好与供应链企业的沟通，根据企业财务信息做好补货、生产计划。此外，由于VMI还涉及到仓储、物流、资讯等部门，因此，财务部门还应该与这些部门通力协作，共同建立供应链的沟通与信息系统。

启示二：整合创造价值。未来的竞争将不再是单个企业间的竞争，而是一个个企业链条间的竞争。企业是否能够突破企业组织的界限？与上下游的贸易伙伴和客户相互连接起来，实施一体化管理，上下同步响应，多层次的资源整合，优化的财务管理和实现高度的信息化，将是该企业在未来市场是否能够立于不败之地的重要驱动因素。因此，一体化管理和供应链流程再造将势在必行，而核心企业拥有的、能够实现未来供应链整体竞争优势的高效财务管理能力，则至关重要！

【参考文献】

[1] 李建军.供应商管理库存（VMI）的实施研究[J]. 商业研究，2007（3）.

[2] 李宇辉.VMI在我国制造业中应用的问题研究[J]. 生产力研究，2006（8）.

[3] 孙蟠，苏峻.供应商管理库存理论对传统存货理论的丰富与发展[J].商业会计，2011（1）.

货运每周工作计划篇4

关键词：服装产品设计 波段设计法 设计企划

企业的服装设计师在产品开发时如何设计？方法如何？如何更加有效地完成一季的设计任务？在不仅是企业设计师之间希望探讨的问题，也是我们在教学中期望能在课堂上介绍给学生的内容，让学生尽快掌握企业设计师的工作方法，减少进入企业后面临的磨合期。

品牌服装公司设计师在不同时期的工作方法有所不同，90年代到2000年期间设计师在设计开发阶段主要按照色系的概念，展开款式设计或以单款为主，或围绕着面料展开小系列设计；2000年之后，特别是03、04年随着国外设计顾问公司和国外设计总监介入，一些大的服装公司有了商品企划、设计企划概念，随之设计师的工作方法也有所改变。

在设计企划的概念下，产品设计呈现有序、合理的状态，产品结构和上货波段的明确，使设计师在设计开发的期间呈现出新的设计方法。

一、服装波段的概念

波段原本属于通信科技和股市术语，指在“指定的最低波长与最高波长之间的波长范围”。服装中的波段指的是上货波段，服装波段设计是指服装公司的生产销售按照上货周期的要求，每季由公司的企划部主管或设计部主管根据产品生命周期并考虑上一季的销售状况、销售期间的节日等情况，将上货时间首先明确和细分，并在上货周期的制约和条件下设计开发服装产品的一种新方式。

波段设计法和传统服装设计及上货方式不同，服装企业传统的上货模式为一年两季，这是不科学的方式，一下子就设计生产出半年的服装，不仅生产、市场销售压力大、占用资金多，同时，物流仓储也会出现拥堵的高峰，造成人力、物力资源的浪费。

波段设计法将上货周期细化为每季4个到10多个不等的波段，按照上货时间的要求进行系列设计开发，并强调波段内服装吻合上货季节和节假日的设计要求，同时也要求波段内服装的系列性和互搭性这种设计方法会规避市场销售的盲目性和拥堵，是以市场和销售为导向的设计开发方法。

二、波段的设定

上货波段的安排要根据产品生命周期、品牌定位、顾客对货品更新频率的需求，及季节和气候温度等因素界定的，每个品牌有所不同的。波段的设置目前有以下几种方式：

1.无波段设定：非季节性的产品如内衣、袜子、饰品等，通常只按销售的流量补货，这类货品的销售生命周期较长，不受季节变化、流行因素的影响，没有明显的季节高峰期和低潮期，不按上货波段来运作。

2.一年四次的波段设定：一些传统男装品牌和时尚度较低的产品，如西服、衬衫、牛仔裤类的产品，畅销周期较长，适合一年四次的上货波段。

3.一年十多次的波段设定：通常时尚、年轻、女装品牌产品的旺销期只有两个月，可以按照比较高频率的上货波段来操作，所以新品上货波段通常为一年10多次。甚至一些品牌2周一次、1周一次频繁地替换旧品，从而保持货品给消费者新鲜感。

新货品上市波段取决于货品的特点、品牌定位的不同、产品销售生命周期以及顾客对货品更新频率要求。而且，越频繁的上货波段，对品牌运营能力和物流的反应速度要求越高。正常情况下每个波段时间在15～20天，如有节假日会加一个波段或调整波段时间应对节假日。春夏季上市的波段时间在2月到7月之间，秋冬季上市的波段时间8月到1月。每个品牌的上货波段是不同的，通常女装公司在设定波段时春夏季上市波段有5个波段：早春、春、初夏、夏，夏末5个波段，秋冬季上市的波段中秋3个波段：初秋、秋、深秋；冬2个波段：初冬、深冬。

三、波段的规划

在设计开发之前首先要做好波段的规划工作。波段的规划包含时间进度规划和产品结构比例规划两部分。

1.波段的时间进度规划：首先，要合理规划好波段内的设计时间、样衣试制时间、批板时间、下单时间、订货会时间、生产时间，在波段之间要有衔接和连贯性，同时，便于监督进度、控制时间，合理地安排设计部、技术部、生产部、采购部的工作。

如深圳某服装公司春夏产品研发的波段规划，在9月到12月之间设计部门首先设定下一季的设计波段为A、B、C、D、E这5个波段，在波段的规划中首先工具人员安排和时间进度设定了设计时间，并考虑波段设计的延续性和连贯性。

2.波段的产品结构比例规划：产品结构比例的规划是波段设计法的主要内容，其设定的依据一方面是商品企划和上一季市场销售的反馈，另一方面受流行因素的影响。在规划时要考虑波段内款式的衔接，形象款和主打款、大众款的比例，以及每种款式的类别比例、同时还要兼顾上下装的比例、针梭织比例等。

四、波段内的款式设计

当季节性大的波段规划设定好后，设计师就可以按照设计主管给的企划纲要和波段规划，按照色系、产品上货波段表和产品结构比例表设定小波段内灵感图片及面料、辅料，开始设计工作。

如某设计师负责第一、二波段的设计开发，首先需要按照每个波段寻找面料和灵感图片，将资料分类整理后，按照波段内的色系和产品结构画出草图。在第一个波段中“外套”由于是春夏第一波段，需要较薄的毛呢料和混纺毛料；风衣可选涂层料和金属丝料；而上衣、背心、裙子、裤子可以考虑用类似面料形成系列感，同时也是主打款和主打面料；连衣裙和衬衣可以选用类似面料，如丝棉、雪纺印花等。

将资料分类整理后，设计师按照波段内的色系和产品结构，对应面料特性画出设计草图。在画草图时要有针对性的考虑以下问题：

第一波段内基本款和形象款的比例和数量；主打款式和主打面料？可以先用主打面料画出主打款式，在此基础上再添加其他辅助款式如风衣、外套。款式间的互搭性？如针织衫和风衣及裤子的互搭、衬衣和外套及裙子的互搭等。

草图经筛选后画出正式的款式图，并根据面料特性关注加工细节和装饰细节，注重款式间的互搭性和整体系列性。

草图通过设计评审后，提交汇总的款式搭配图，将设计主题和思路表达清晰，并注重款式间的互搭性和整体系列性。款式图经过经理、主管的审定，画出正式的设计板单，提交技术部打板制作样衣，从而完成一的波段的设计开发工作。

货运每周工作计划篇5

【关键词】现代存货管理；电子商务；电子物流；实施条件；对策

一、现代存货管理理念及优点

传统存货管理的方法，主要是计算企业的经济订货量、重新订货点和安全存货量，企业依据这些具体数量，按时安排采购。而现代存货管理则是将这些数据纳入自动化的存货控制体系、制订原材料需求计划和生产资源计划，并实施存货的适时管理。其中，自动化的存货控制体系是指企业建立一个自动化的系统，该系统包括对安全存货量、重新订货点的控制，按经济订货量自动下订单，电子基金的转帐和内部的电子数据交唤。当存货数量达到重新订货点时，该系统便自动给供货商下发订货单，订单数为经济订货量。同时该系统也具备自动的审记功能。原材料需求计划则是根据销售订单确定生产所需的原材料，依此来确定安全存货量。生产资源计划是根据销售计划制订劳动力、机器设备的使用计划和产成品的运输存储计划。存货的适时管理是指这样一种体系，在体系中，材料只有在需要的时候到达，产品只有在需要的时候才生产并立即送货。生产中的等待时间和存货储备时间尽量压缩，此理念将存货视为一种浪费，必须通过周密的计划使存货达到最小甚至为零。这种管理理念，对企业来说虽然的管理控制工作要求较高，难度较大，但在信息技术高度发达的今天，现代存货管理不但可以实施，而且还能最大程度地节约企业的生产资源，减少存货风险和存货对资金空间的占压，极大地提高企业的工作效率和盈利能力。

二、现代存货管理的实施条件

从现代存货管理的的具体操作过程来看，它要求企业的生产和管理必须建立在现代化、信息化和和技术化的基础上。

（一）企业和供货商、银行、批发商等生产经营链上的每一环能够建立起内部的电子数据交换系统，从而实现自动化处理订单交易、帐款划拨等。

（二）企业能对产品需求作出科学、准确和及时的预测。只有对产品需求作出科学的预测，企业才能对原材料和各项生产资源的需求量定出科学的计划，适时适量地采购，以减少资金占压。

（三）生产由制造单元组织。所谓制造单元是指制造给定的产品所用的不同类型的生产设备的组合。因此，现代存货管理要求制造单元的工人必须是多面手，具有跨学科的知识和技能，能够熟练操作不同类型的生产设备。

（四）现代存货管理要求企业必须正确选择供货商，且与供货商保持密切的关系，这样才能确保企业得到合格而又及时的货源供应。

（五）现代存货管理要求企业必须消灭产品的不合格率，只有产品质量全面提

高，企业才能对原材料和各项生产资源的需求量定出科学的计划和预测，现代存货管理才能得以顺利实施。

三、我国企业实施现代存货管理的具体对策和措施

从现代存货管理的实施条件来看，我国企业要实施存货管理的现代化，必须采取以下措施。

（一）大力发展我国的电子物流业

电子物流业是利用电子化的手段，尤其是利用互联网技术来完成物流全过程的协调、控制和管理，实现从网络前端到最终客户的所有中间过程的服务，最显著的特点是各种软件与物流服务的融合使用。由于电子物流能够运用先进的信息技术手段，竟货物配送的优化调度、动态监控、智能交通、仓储优化配置等物流管理技术和物流管理模式结合起来，从而为企业建立敏捷的自动化的存货管理系统提供了强大的技术支持。

（二）进一步加强并完善展我国电子商务的发展

电子商务的兴起，可以使企业很好地将信息流、物流和资金流有机地结合起来加以利用，并能使涉及企业经营的供应商、经销商、银行、工商、海关、商检、运输等机构进行联网，从而实现网上传输商务信息、网上纳税、网上报关等活动。但是电子商务的广泛运行，必须要有相应的电子交易立法制度及安全防范措施，所以我们必须进一步完善对电子商务的立法，企业也应制定相应的安全防范措施。

（三）加强全面质量管理

产品的质量管理，应从产品的设计到制造环节以及为制造提供各种物质技术条件的辅助环节，都应把好每一步的质量关。企业只有在保证产品质量的条件下，才能确保商务合同的正确履行，才能确保现代物流活动的高效运行，从而才能保证现代存货管理理念下，“零”存货的顺利实施。

货运每周工作计划篇6

配送在整个物流过程中占有举足轻重的地位，现代物流是供应链环境下发展的物流，原有的只重视商品是否送达的配送管理已经不符合现代物流双赢的交易目标，故本文通过对现代物流配送及环境的分析，得出现代物流视角下配送管理的发展对策。

【关键词】

配送管理；路径优化；射频技术

配送是物流中一个重要环节。配送的国标定义为：在经济合理区域范围内，根据客户要求，对物品进行分拣、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。配送是从发送、送货等业务活动中发展而来的，它是以客户要求为出发点，接近客户资源配置的全过程，是“配”和“送”的有机结合。

现代市场不再是原来的单赢市场，而是在供应链影响下的双赢市场，也就是说，现代市场中交易的双方追求的不是单方的利益最大化而是双方的总利益最大化，从而寻求长久稳定的合作伙伴关系。在这样的环境下，伴随着交易形式的多变，原有的只注重是否送达的配送管理已经不能够满易双方对于双赢利益的追求，所以针对于现实情况，配送管理需要有进一步的完善，从而保证供应链条上交易双方的利益最大化的实现。

随着现代物流被人们所接受，物流配送业务量日渐增大，每日出货车辆的调度量越加频繁，原有的物流运输和车辆管理模式面临剧大的压力，配送工作易出现以下主要问题：

1 无法准确的预测需求从而制定合理的配送计划

配送计划的合理与否取决于市场需求预测的准确性，故市场需求预测的准确性不容忽视，其需有较强的计划性贯穿在整个物流配送模式中。在配送计划中，为了减少缺货损失而多报计划或者不了解客户的真正需求，根据经验报计划，只会导致库存的居高不下，使得缺货现象发生的频率更加严重。

2 由于招聘和培训工作力度不够导致配送人员整体素质较低

现有的人力资源部门不能很好的把握物流人才的招聘和培训，导致现有的物流配送工人多数并非物流专业人才，配送工人对于配送的理解，只局限于传统的“送货”并非配与送的有机结合，进而使得配送人员物流配送知识、技巧匮乏，整体素质较低。

3 无科学的路径选择办法使得配送路径凭经验确定

公司在制定配送路线时缺乏科学性，单单根据经验进行简单区域划分，造成迂回运输及重复运输等不合理运输经常出现，从而导致配送距离加大，配送时间增长，企业成本增加以及企业竞争力下降。

4 配送周转箱的复核效率低

由于运输条件的限制，直达运输不能很好的得到应用，所以现在的配送多数采用集货后转运的方式，而周转箱复核效率的提升将有利于保证集货的顺利完成和及时装车。在物流配送中，从集货完成到装车，中间的周转箱复核效率提高的瓶颈主要是由于复核过程中条形码的识别特点造成的。识别条码时，必须将扫描器直接对准条码，中间不能有任何的阻隔，且一次只能读一组条码，易造成复核信息错误，降低工作效率。

对于上述问题，结合现代物流配送技术的完善，提出以下建议：

（1）加强市场需求预测工作，提高配送计划的准确性

改变以前完全由各经营部进行预测的做法，公司总部和经营部同时对各地市场进行需求预测，以总部的预测数据为主，参考各经营部市场人员的客户信息。公司总部组建一个由计划、销售、物流和财务专业人员组成的预测小组，以提高预测结果的准确性。

（2）增强招聘、培训工作，提升员工整体素质

在招聘过程中，以物流及其相关专业人员为主，可以招聘应届大学毕业生也可以招聘已经具备工作经验的成手。进入公司后，需要进行个性化的专业培训，重新整合物流配送在其脑海中的定位，从根本上完成传统配送向现在配送的思想转变，进而提升员工整体的素质

（3）优化配送线路，缩短配送距离

配送过程中，运输费用是最大的配送成本，而配送距离是运输费用最大的影响因素，原有的依靠经验确定的运输路线不能确定出最合理的配送路线，迂回运输及重复运输等不合理的运输方式都将造成配送距离的增加，从而增加整个物流成本，故可以利用0-1规划法进行配送路线的选择，从而节省运输车辆，缩短配送距离。

（4）提高配送周转箱的复核效率

条形码的应用是物流技术的一大进步，但是随着科技的进步，条码技术的触碰式扫描已经不能满足现代物流配送周转箱的复核效率的要求，而无线射频识别技术RFID采用无线电波识读技术却很好的弥补了其缺陷。考虑到周转箱在搬运过程中，可能会撞击到贴放在表面的RFID标签，进而造成标签损毁，无法准确识别，所以将RFID标签内嵌于周转箱内，可以透过周转箱读取内嵌的RFID标签数据。因此，普及RFID技术对于提高配送周转箱效率来说有着不可或缺的意义，采用射频技术来解决周转箱问题，将减少配送误差，提高工作效率。

5 总结

在现代物流环境下，交易双方关注的重点不仅仅只是配送的到达率，更是货物能够在最短的时间，以最小的成本安全准确的送达。原有的配送管理在市场需求预测、员工素质、配送线路选择以及配送周转箱的复核效率方面都存在着缺陷，影响着配送的效率，进而阻碍了交易双方利润总体最大化的实现，通过完善的市场需求预测体系、严格的员工招聘及培训、科学的配送路线选择以及RFID技术的应用很好的弥补了传统配送的缺陷，能够为现代物流环境下配送双方总利益最大化的实现提供有力的保证，促进配送管理的进一步发展。

【参考文献】

货运每周工作计划篇7

关键词：物流配送中心；规划；平面布置

中图分类号：U491文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）10-0061-02

1某物流配送中心概述

DHL北京DC配送中心位于北京市东南四环外的大郊亭桥附近，主要为Mars集团、西门子和西安杨森制药的系列产品提供仓储、运输、配送等服务。随着合作伙伴的增多，日出货量呈上升趋势，老式的仓储模式已不能满足现代配送的发展需要，为适应现代化物流发展的趋势，必须对现有配送中心重新进行整体规划,以期达到理想的优化效果。

DHL北京DC配送中心北京市内的配送点主要有两大类：（1）批发商：朝批和光彩批发；（2）销售商（KA店）：沃尔玛、家乐福、易初莲花和美廉美。其中约95%的货物配送集中在城八区，剩余的5%分散在昌平、密云、怀柔、平谷和房山等远郊区县。

2物流配送中心规模优化探讨

2.1优化目的

在物流配送中心规模的确定过程中进行深层次的量化及细化，在预定的区域内合理的布置好物流中心各功能块的相对位置时物流配送中心规划的重点。配送中心优化的目的可以概括为（1）有效利用空间、设备、人员和能源；（2）最大限度的减少物料搬运；（3）简化作业流程；（4）缩短生产周期；（5）力求投资最低；（6）为职工提供方便、舒适、安全、卫生的工作和休息环境。

2.2配送中心功能需求

根据DHL北京DC配送中的业务要求，结合将来的业务需要，物流配送中必须满足下面几方面的作业要求：（1）进货。包括：车辆进货、进货卸货、进货点货、理货等。（2）储存保管。包括：入库、调拨补充出理货等。（3）分拣。订单分拣、拣货分类、集货等。（4）出货。流通加工、品检、出货点收、出货装卸等。（5）运输。车辆调度、路线安排、车辆运输、交递货物等。（6）仓储管理。盘点（定期、不定期）到期物品处理、移仓与储位调整。（7）逆向物流。退货、退货卸载、退货点收、退货责任确认、退货处理、退货补货等。（8）物流后勤。车辆货物出入管理、装卸车辆停车管理、包装中转容器回收、暂存、废物回收处理等。

2.3配送中心原有规划模式存在的问题

该配送中心拥有A、B两个大库，A库面积为1200平方米，有24个通道，每个通道有2列5层货架；B库面积为800平方米，有16个通道，每个通道也是2列5层货架。A、B库每层货架高1.5米，宽1米，巷道间距约4米。该配送中心共有叉车12台，其中高叉5台，普叉7台。由于该配送中心仓库采用的是传统式通道仓储模式，没有付诸现代化物流设备，仓库面积没有得到合理利用，配送效率不高，在旺季到来时通常靠增加人力，延长工作时间来满足实际需求。现以A库为例,对该配送中心进行优化。A库具体情况如图2、图3、图4所示:

2.4解决步骤和措施

(1)实施自动化仓储。

①仓库的合理规划。合理化的仓库布局不但能使库房空间得到最有效的利用，而且能实现作业路径最短化，提高出入库的作业效率。规划后的仓库布局见图5：

②储存系统分析规划。配送中心仓库储存的货品一般多达数百至上千种,每种货品因出货量的多寡,其储存方式、拣取单位及包装型态也各有差异，以每次首先必须进行系统分析，将货品以储存单位及拣取单位加以区分，且依入库量的大小以ABC分类，以便于选用适当的储存设备，提升作业效率。

③存储设备选择。一般储存设备的选用是从经济及效率的观点，综合考虑各项因素，以决定最适用的设备型式。其中激光导引AGVS是集光、机、电、计算机于一体的高新技术，是柔性化、智能化程度极高的输送系统，价格也极其昂贵，因此在购置AGVS前，需对规划设计进行详尽分析，以确定最佳方案。

④该确定该配送中心的各项系统配置。见表1：

（2）仿真模型建立。该配送中心包含了两个核心子系统,AS/RS系统和AGV搬运系统,利用物流专业仿真软件Flexsim实现的三维仿真模型，如图3：

3仿真结果分析

针对DHL北京DC配送中心配送系统，设定仿真时间为16个小时（57600s）,考虑到系统开始运行时段，仿真系统初始化运行2个小时（7200s），也就是仿真系统共运行18个小时，2个小时后开始统计各项数据。每个方案运行5次，统计数据取平均值。

(1)自动化立体仓库设备仿真结果见表2：

(3)各种方案利用率和工作效益的比较情况如图4所示：

参考文献

［1］贾争先，刘康等.物流配送中心规划与设计［M］.北京：机械工业出版社，2004.

［2］潘文安.物流园区规划与设计［M］.北京：中国物资出版社，2005.

［3］张铎.仓储规划与技术［M］.北京：清华大学出版社，2003.

货运每周工作计划篇8

10年的上半年担任办公室文员一职，由于当时公司规模还正处于发展的雏形阶段，分工不是太明确，一人兼数职。主要负责行政、生产、业务的相关工作，行政具体的工作有前台电话转接、客人接待、考勤的核算和监督、员工月工资的核算、人员招聘、人员的入职及离职手续办理、社保办理、职员工劳动合同管理、办公文具管理、行政公告、通知的编制及各种文件的发放与归档、全厂奖惩手续之办理。生产主要负责下达生产订单、出货安排、货物物流运输等工作及协助业务部整理请款单、报价单、销售合同等事项。

7月份起，我从办公室文员岗位调离到物控计划部，担任物控部主管一职，负责物控计划。工作内容为：下达生产指令单、安排生产计划、跟进生产进度、安排出货、货物物流运输等各项工作。半年来的物控管理，可用“乏善可陈”四个字形容。

“万事开头难”。因此如何走好第一步十分重要。由于第一次接触物控计划，并不是很熟悉生产业务的规则，更不了解物控计划的运作及流程，因此了解整个生产业务的流程成为我的第一个目标。

在王总的指导下和网上查询资料后，我将物控计划工作中的订单评审、生产计划安排、生产进度的控制、成品库存控制、物料计划，物料请购、物料调度、等具体工作的各个环节进行了梳理归纳，并拟定了具体流程。按照流程运行我也遇到了许许多多的困难，也有说不尽的辛酸···。总结自己从事物控这半年的工作，其实我主要做到了管理生产计划，对于物料的管控我基本没有过问，且生产计划调度这块我基本成了矛盾的主体，我虽然主动的到每个部门去征求意见和协调，但承揽工程部门和订购产品的客户要求的交货时间与生产加工一线订单多不能按时交货的矛盾一直困扰着我，我两头为难，结果总是不尽人意，我哭过、也曾消极过，但每次王总都是耐心的给我做工作，也给我协调过，我想如果能在下单之前能正确、客观的做出评估，部门之间多一些沟通和理解，就会减少许多矛盾的发生。

曾试图在接单前评估交货时间，但各部门的不配合让我也毫无信心坚持下去，我打消了做评估的计划。曾想做个周生产计划，可想来想去都不知道该怎样做，因为公司的订单不是成批量的生产，而是单台数较多，加上工程上面的配件以及业务部所接的设备订单，是从早8点到下午6点不间断的下订单，每天都是如此。思前想后，我又打消了做周生产计划。

接一个新的订单的时候，下达订单、安排生产计划、钣金部加工、外发喷涂、品质检验、装配组装、再到品质检验等等，这一系列关系到正常出货的细节我都会提心吊担的，只到这个订单顺利出货后紧绷的神经才会松懈下来。每个工作都有苦与乐，我的苦与乐便是一个新的订单正常出货和某个订单出现品质异常或者是延误交期。

产品总是无法按时出货，我每天都生活在深深的自责以及内疚当中，我想做得很好，更想做到完美，可以自己解决所有的问题，但事情总是那么的不尽人意。业务人员所施的压力，工程承揽部门要求马上交货时间的压力、生产部门不能接受交货时间的压力，压得我透不过起来。生产不按计划走、业务紧逼着要货等等因素，曾经一度让我感到无助，我害怕上班，害怕来到公司。我抱怨过同事，同事也同样抱怨着我，在这个岗位上，我受了很多的委屈，就像夹在中间的海绵一样，大家把所有的压力往我身上推，业务和工程承揽部门说：“这个东西我就这个时间要”，生产一线说：“做不出来，过几天再交“，业务和工程承揽部门又说：“我不管，反正我就是要这个时候要”，推来推去，所有的问题都集中在我身上。个别同事说话又太过份生硬，总是带着命令的口气，而我也是个急性子，说话太直接，不得懂委婉，最后的结局便是两败俱伤，可是，凶过之后，我又开始懊悔，心疼别人，气自己不会忍忍，大家都是为了自己的工作。我很累，很累，哭过很多次，认为自己能挺得住的时候，我一个人跑到厕所内，关起门来偷偷的掉眼泪。当自己无法解决问题的时候，我又像个孩子似的跑到王总办公室嚎啕大哭，诉说着自己的难处，他总是不厌其烦的开导我，教我如何去做，如何做得更好。哭过就好，至少释放了所有的压力，平复心情，擦干眼泪，面带微笑的重新走进办公室。在此，我要非常感谢王总对我的大力支持和鼓励，还要感谢所有帮助我的，配合我的，及不配合我的同事。是你们教会了我成长不会一帆风顺，工作不会事事顺心，是你们让我明白，压力和委屈不是靠眼泪来解决问题的。喻昊曾经对我说：“小周，我感觉你的心灵很脆弱”，的确如此，但不要忘了，我是海绵，即便是被压扁了，也会恢复到原来的形状。

货运每周工作计划篇9

早在上个世纪九十年代，新加坡就开始了港口物流管理信息平台――TradeNet 系统建设，将新加坡35个监管机构、货代、出口商、船公司、第三方物流服务提供商、仓库、供应商、保险公司、进口商、银行等相关单位整合在同一个信息平台，大大提升了新加坡的物流运作效率。

传统和现代的对比

港口作为全球综合运输网络的节点，是运输信息的源头、反馈点和中转站。现代港口是最重要的信息中心，对物流信息的通畅与否起到关键作用，对国际贸易港口来说，是船舶、航海、内陆运输、通讯、经济、技术汇集点，也是商品流、资金流、技术流与信息流的汇集中心。

港口的信息处理环节特别多，尤其是外贸货物的进出港，需要由港口、外轮、海关、检验检疫部门、陆上运输企业、结算银行、保险公司等众多单位协同运作完成。庞大繁杂的货物集散运动带来密集的信息流量，对信息流的处理方式和效率，将会直接影响相应港口的运作效率、货物的在港周转时间和整个社会的运作效率。传统港口货运信息收集与传递主要是通过各种纸质报表、电话、传真等人工方式，而电话报数、手工计算等在作业现场部门之间传递数据时，极容易算错、读错、听错、记错。客户要查询相关信息也是主要通过电话，导致负责与客户交流的人员忙得不可开交，客户的电话打不进来，造成客户不满，信息沟通不畅，甚至造成生产作业的延误、差错，导致损失等影响。

新加坡政府和企业十分重视物流信息技术和自动化设备的应用。通过EDI、INTERNET等信息技术，港口与港口、港口与海关、港口与货主、港口与承运商能够连接起来，形成一个开放的有机整体，提供诸如货主跟踪涉及货物状态、货物交接单证、办理和管理提单、通关、联运、仓储储存情况、船期预告、泊位使用情况、货运市场行情等信息，扩大业务合作，建立国际物流，使港口具备物流信息港的功能，提供高效、周全优质的物流服务。根据市场发展和货主的需求，为客户提供报检、报关、接货、集疏港、流通加工等多功能服务，形成一个开放型、互通型的物流服务平台。通过信息化手段提升效率，除了能够满足客户对货物运输的高效要求之外，也能够保证货物运输在各个节点上的安全和准确；通过信息技术能够实现政府部门、行业、企业间的物流信息整合共享，为物流过程中的各方提供全面、综合服务，大大降低管理成本；信息化可以减少业务环节和人工参与，最大程度减少出错概率，提高作业效率，降低业务成本。

港口的信息系统组合

当前，集装箱业务操作正朝着类似流水线方向发展。从无线通讯到光学字符识别、无线射频技术（RFID）、GPS定位技术，集港过程中采用 “无线射频卡集港”的新业务模式，实现政府、港口、物流企业三方的电子数据交换。因此，同一时间靠港的船舶可以与港内操作站进行实时的信息交互，港内调度人员可以根据船舶传输的信息具体安排各个船舶停靠泊位，及配置装卸线调度安排，再将该信息传递给船舶，有效缩短船舶等待时间，提高港口服务水平。目前，新加坡港口信息系统主要由四大系统组成。

泊位子系统：泊位是供船舶停泊的位置。一个泊位即可供一艘船舶停泊。由于不同的船型其长度是不一样的，所以泊位的长度依船型的大小而有差异，同时还要留出两船之间的距离，以便于船舶系解绳缆。一个码头往往要同时停泊几艘船，即要有几个泊位，因此码头线长度是由泊位数与每个泊位的长度所决定的。

港口作业计划系统： 港口计划安排工作的核心是港口资源的配置和调配。包括四个方面――泊位作业计划、船舶装卸作业计划、堆存作业计划、集疏运作业计划。

船舶装卸系统：根据港口操作系统收集计算的数据，合理安排装卸船舶的机械数和装卸能力是极其重要的事。船舶装卸系统包括垂直装卸作业系统和水平搬运作业系统。垂直装卸作业系统是指集装箱起重机利用RFID读写器，在安装有特定的无源电子标签的集装箱接近时，触发岸桥工作，自动装卸。水平搬运作业系统是指自动集装箱起重机，读取获得集装箱相关信息后，触发AGV（自动引导小车）进行水平搬运，读取集装箱的RFID并获得目的地信息。在集装箱运输管理过程中，RFID技术只是自动化采集集装箱信息的一种手段，需要配合无线数据传输系统来实现数据的同步传输，再配以后台的管理支持软件，才能实现集装箱的自动识别以及可视化管理。基于RFID的集装箱运输管理系统可以准确实时记录集装箱的当前状态，并提供历史查询等功能，从而实现集装箱和堆场的数据管理、车辆历史记录管理、堆场自动化管理、无纸化操作和实时数据传输以及集装箱供应链的透明化。

闸口作业系统：闸口是码头交接货物的重要通道，也是码头作业系统的重要组成部分。闸口的通过能力是影响港口作业能力的重要因素。闸口作为码头的重要环节，需要对进出闸口的拖车进行检验、分配堆场作业位置、收费等一系列操作，涉及装箱单、设备交接单等相关单证。集装箱堆场闸口是集装箱卡车把集装箱运进或运出集装箱堆场在陆域一侧的必经的作业通道，是集装箱码头的出入口，通过闸口时要交接集装箱、集装箱货物的各种单据。闸口管理是场站系统管理中关键的环节之一，所以应该合理规划进出闸车道数和简化闸口作业流程，提高闸口自动化水平。

国内港口信息化建设任重道远

对比新加坡港口信息化管理，内地港口差距非常明显，其中最突出的表现是港口的软硬件配套不够完善，尤其是口岸通关和港口作业效率低下。因此，学习和借鉴新加坡港口信息化建设经验，进一步完善电子口岸平台建设，推动物流信息技术和自动化设备的应用至关重要。

货运每周工作计划篇10

关键词：远洋物流；储运系统

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-0-02

一、公司简介

1.中国远洋运输（集团）公司简介

中国远洋运输（集团）公司简称中远（集团）或cosco，成立于1961年4月27日。经过50余年的发展，至今拥有控制码头33个，150余泊位，现代化商船800余艘、5700余万载重吨、年货运量超过4.1亿吨。中远的船舶和集装箱在世界各地的1400余个港口往来穿梭。船队规模占全国远洋运力的78%，跃居中国第一、世界第二。是我国外贸运输的主力。中远集团是以航运、物流、修造船为主业，集货运、金融保险、旅游、贸易、公路运输、房地产、码头、劳务输出等为辅业的一个大型全球性企业集团。在全球拥有成员单位900多家、员工9万多名的中远集团的航运业占现代物流企业中的主干地位，同时，中远集团已成功实现了物流、商流、信息流一体化的综合物流方向的转变，成为中远集团又一主要利润源。

2.中国远洋物流公司简介

中国远洋物流公司简称中远物流，成立于2002年11月20日，是中国远洋运输集团的下属企业。以“做最强的物流服务商，做最好的船务人”为奋斗目标，经过数十年的艰苦奋进发展至今拥有专业技术人员25000多名，8个区域公司，350多个业务网点，总资产达260亿元人民币。中国远洋物流公司为国内外广大客户提供海、陆、空货运、快递、仓储、集装箱场站管理、空运、货物及船务等综合物流服务。

二、中国远洋物流公司仓储系统研究

1.仓储管理系统概述

仓储管理系统总的来说就是对仓库及仓库内的物资运用一系列技术综合管理的总称。简单来说就是对仓库及仓库内的物资所进行的管理，是仓储机构为了充分利用所具有的仓储资源，提供高效的仓储服务所进行的计划、组织、控制和协调过程。

仓储管理系统包括：仓储业务产生、库位安排管理、库区业务处理、指定货物查询、业务异常处理。

2.中国远洋物流公司仓储管理系统的现状

中远物流公司已在众多物流公司中脱颖而出，建立了现代化的仓储管理系统率先满足了广大客户的最新需求。使中远物流与国内竞争对手在服务水平和服务范畴上拉开距离，为广大客户提供高质量的第三方物流服务，使服务水平和国际接轨。

中远物流在每个部门安装了网上终端，所有信息各部门共享，优化信息流通和业务操作流程。加大统计数据力度，分析数据，指导日常安排，加快财务结算。运用先进的科学技术，科学的管理制度，规范仓库日常操作。

中远物流的现代化仓储管理系统几近满足仓储物资品种和数量不断增大的现代仓储的需要。主要表现为迅速反应指令，即时统计入库货物数据，开放仓库系统，网上输入货物具体情况，供应商、仓库和收货人能相互沟通联系。统计和分析仓库每月的货量，预测淡、旺季的货量，合理安排工作人员，及时反馈财务信息。将客户服务水平提升到更高。

3.仓储装备——自动化立体仓库

中国远洋物流公司运用是现代物流技术领域内一种比较流行的仓储方式，采用的是当代最先进的自动化立体仓库。自动化立体仓库由高层货架，巷道式堆垛机，周边设备，操作系统四个部分组成。

自动化立体仓库的使用全部实现了自动化和机械化，大大减少盘点时发生的误盘，错盘和漏盘的发生，节省人力和支出，又大大提高工作效率。自动化立体仓库占地面积少，降低土地购置费用。自动化立体仓库采用的是托盘或货箱储存货物、计算机控制和现代自动化机械，能严格实施先入先出，使出入库的效率和效益大大提高。自动化立体仓库的信息系统可以与网络相连接，实现企业信息共享及信息自动化管理。

4.仓储业务产生

接受货运部门的电子货运接收单，也可直接接受客户的网络电子订单。做好记录，备案等事前工作。

5.库位安排管理

（1）分析入库请求。即分析本次入库货物所需的库位和入库的具体时间。

（2）仓库库位查询。在仓储管理信息系统中查询剩余库位，确定拥有足够的仓库库位满足本次货物存放。若不能满足所需库位或入库时间则转入近库储存或推迟入库。

（3）核实仓库库位。对系统记录已出库的库位进行检查核对，确保货物顺利入库。

（4）确定具体库位。本次入库库位需求和入库时间都满足，确定本次入库的具体库位，把具体的库位信息交给收货员。

（5）记录库位安排。运用仓库管理信息系统记录本批次货物具体入出库时间，调整仓库库位信息数据，确保下次查询的真实可靠性。

以此程序执行，实现了信息流与工作流的协同，缩短了进出库时间，降低了仓库运作成本，提高了仓库出入库处理能力，实现了快速反应要求。

6.库区业务处理

库区业务处理主要包括入库，库存和出库。

运用EDI技术与网络传输相结合。使仓库部、运货部、客户三者之间随时了解货物流动状态，管理人员按照出库货物的信息提前对车辆进行调度与安排。对入库，库存和出库信息即时在财务门汇总，财务部门及时计算、打印单据通知货主付费，降低回收资金周期，减少坏账产生。

（1）入库作业

仓储管理系统将接收的电子货运接收单和网络电子订单直接录入信息系统中，避免了工作人员二次输入带来的错误。根据接收的电子货运接收单和网络电子订单计划库位，落实装卸，做好接货准备。

送货车到达时，工作人员根据仓储管理信息系统的货物信息与实际货物核对，确认代码、批号、名称、品种、规格、数量、质量等相符收货。货物在安全装卸区域卸货，文明作业，合理堆码，严格检查包装有无破损。做好记录并录入仓储管理信息系统，及时传输到各部门，做好有关登记及统计工作。

仓储管理信息系统根据库存现状和接收的货物的代码、批号、名称、品种、规格、数量、质量、存放说明等信息自动规划确认货物存放的货位。入库过程小心轻放，运用叉车和自动堆垛机等搬运设备将货物运到指定货位。完全做到了货物不倒置、堆码整齐、稳固、批号朝外、五距合理，产品包装无破损。系统运用EDI扫描技术扫描的货物信息自动与系统录入的信息和货主核对，如有不符将发出退货指令。

（2）库存作业

工作管理人员对仓库存放的物品的库存、货位、保质期、货坏货损描述、数量、重量、规格等重要信息与入库时录入仓储管理信息系统的信息再次核对，确保统计数据的可靠性。每周盘存一次，录入系统更新货物的最新情况，对有问题的货物马上填写有问题货物检查报告上报仓储负责人员，及时采取相应解决措施。

定时对仓库进行保养管理确保货物安全储存。根据仓库的条件、天气、气候等状况和储存货物的保管要求，加强温湿度控制，防止货物发生虫蛀、鼠咬、残损、发霉、受潮等异状。货物养护中心每周对仓库进行检查，及时处理发现的问题，并作好记录，确保储存环境符合货物保管要求。质检员跟踪监督，督促保养中心及时彻底的解决发现的问题。

（3）出库作业

备货。仓储管理信息系统接收货运部或客户发出的出库申请并自动与系统记录的代码、批号、名称、品种、规格、单价、数量、收货单位、有效期等数据核对，工作人员严格检查审核提货凭证的合法性和真实性。核查数据、凭证无误后发出出库指令进行备货。出库货物附有相应质量证明书或副本、磅码单、装箱单、说明书及合格证等。

复查。备货后对货物进行代码、批号、名称、品种、规格、单价、数量、收货单位、有效期等数据是否与出库单一致；配套和技术证件是否齐全；外观质量和内外包装是否完好等的再次检查，确保出库货物不出差错。

包装。对出库货物进行完整、牢固、正确清楚标记包装处理。包装完毕后，在外包装上写明收货单位、到站、发货单位、发货号、本批总件数等，并在相应位置上印刷或粘贴条形码标签。

验交。出库货物由货运部门或者客户提货人进行当面清点检验交货。

记录。验交后，保管员将出库信息记录存入仓库管理信息系统使账、物、资金处于相符状态，并在出库单上签字并填写实发数、发货日期等信息。将出库单和有关证件资料交给货主，办理货款结算。

以此程序执行大大提高了装货的准确性，减少了错误的装货给仓库带来的巨大损失，提高了仓库绩效。

7.指定货物查询

对货物入库时所录入仓库管理信息系统的信息和每周盘存一次录入系统更新货物的最新情况信息进行整理整合，提供网络客户和工作人员随时查询了解货物即时的保存状况，提供库存调整信息的支持，保障市场部的统一安排。

8.业务异常处理

对客户委托更改的储存服务及时录入系统调整修改信息，实行新的储存计划安排。对储存期货物发生的异常，主动通知货主交流解决办法。对货缺货损的投诉及时安排仓库管理人员和运输人员进行核实运输赔偿处理。对有关方同意客户提出的退货，办理退货。

三、中国远洋物流公司运输系统研究

1.运输管理系统概述

运输管理系统总的来说就是对运输工具及货物的运输运用科学技术综合管理。简单来说就是对运输工具、货物及运输工具的运行所进行的管理，是运输部门为了充分利用所具有的运输资源，提供高效的运输服务所进行的计划、组织、控制和协调过程。

运输管理系统包括：运输业务产生，运输调度安排，运输过程查询，车辆司机管理，车辆定位管理。

2.中国远洋物流公司运输管理系统的现状

中远物流公司本着高效益、低成本的总目标，建立了现代化的运输管理系统，最大限度的满足了客户的多样化、个性化及高标准的物流服务需求。

启用全球定位系统（简称GPS）、通用信息门户系统（简称GIP）技术确定货物在运输途中的位置，合理利用车辆资源。操作现代化的运输管理系统的数据库对各种操作、运作、目的进行统计、分析，选择最佳操作方案。各调度部门运用网络信息系统将各自的调度信息在网络上汇总，实施车辆的总体调配，实现了整个公司的合作与协调。达到了快速、安全、节约、高效益的总目的。

3.运输业务产生

（1）支持电话、传真、网络等多种方式接收客户运输业务。

（2）仓储部的仓储管理信息系统中出库的单据连接系统产生的运输任务。

4.运输调度安排

将运输工具的承载、路线、运输货物的类型要求和单位质量体积路程所产生的费用等信息录入系统记录数据中心，经过系统从经济性、迅速性、安全性和便利性集中综合考虑分析选择出最佳的运输工具，最优配载、运输调度方案，自动生成送货单、装车单等单据。货物运输到目的地后确认运输回单、统计、总结、上交接收的运输状况报告。

5.运输过程查询

根据运输管理信息系统提供运输任务查询，对运输状态的更改、运输工具的运行位置、货物的位置、运输的费用随录入运输管理信息系统，提供工作人员和外部网络客户查询。

6.车辆司机管理

对司机的基础信息、业绩信息和发生事故信息录入运输管理信息系统，供运输部查询、调用。

对车辆的型号，用途，数量，载重，状况，状态，使用年限等信息录入运输管理信息系统，供运输部查询，管理，维修，调用。

7.车辆定位管理

运用GPS、GIP技术确定运输车辆在运输途中的位置，将最新的状态位置录入运输管理信息系统中，供车辆目前状况查询、管理、指挥、调配。

四、结论

本文在论述中国远洋物流公司现状的基础上，论述了中国远洋物流公司的仓储管理和运输管理的业务流程，对中国远洋物流公司的仓储和运输的信息系统进行研究，着重阐述了仓储部门和运输部门的沟通与协作，以信息为桥梁从物流系统的整体出发，及时、迅速、高效地满足顾客需求，降低物流成本，提高企业的发展能力、盈利能力和核心竞争能力。

参考文献：

[1]冯凭.中国远洋物流公司物流管理信息系统研究与方案设计[D].西安：西安理工大学研究所，2008：33-50.

[2]秦明森.物流运输与配送管理实务[M].中国物资出版社，2010（11）.

[3]申纲领.现代物流管理[J].北京大学出版社，2010，7：28-29.