药店店员日常工作计划十篇

药店店员日常工作计划篇1

零售药店属于零售行业的一个非常特殊的行业，他不仅具有零售行业的所有特点，而且由于他是专业从事医药药品、保健品等与健康相关的特殊商品的销售，他具有其他零售行业不具备的销售特点。尤其是在这些不同性质的节假日里，销售商品品类特点也会有所区分。

做为医药零售的管理者，年底冲关是其重要的销售工作，如何做好年底冲关，让销售业绩飞起来，是药店管理者接近年关最后冲刺的关键工作之一。充分利用天时、地利和人和，做足各项工作，利用外部消费旺季环境，利用自身门店的优势资源，尤其是商业区商圈的门店资源，做好门店店长和员工工作，制订计划、落实到人，指导和培训员工，积极投身到门店促销活动中。以上各项工作的综合指导和应用如何，关系到年终冲刺的最终结构。

年底冲关，势如破竹，这是我们都希望的，如何做到？我们需要注意以下几个方面的策划和指导：

一、 在外部资源和内部资源协调和充分利用问题上：

主要表现在从第四季度市场销售特点上的分析，从而进行季节性产品品类的调整和细化重点、主推、活动等产品上的选择与调整。例如，从季节上看是冬季，俗话说秋藏东补，一些养生滋补类的产品要作为重点推广品种；从年底节假日的特点来看，大健康类产品应该成为假日促销的重点品类，当然例如日常感冒等上呼吸产品的销售旺季来临，以及常见病、多发病、和冬季慢病高发性疾病的药品也迎来了销售高峰。品类选择确定后，就要以采购部为笼头，开展与这些重点推广品种的上游供应厂商开展更加实际有效的市场营销合作，借助厂商的产品及相关资源，为年终冲关，提供更多、更好、更丰富的促销资源，吸引消费者、提高客流量、提升客单价，从而增加各门店的整体经营业绩。

二、 在冲刺目标设定和年初目标协调和调整问题上：

在连锁自身门店资源上，要对各个门店的人力资源特点、门店商圈分析、门店场所特点、门店已经完成指标情况等诸多因素进行分析，同样如同产品一样，也需要筛选出有潜力的门店作为年底冲关的重点门店，在产品资源、配套促销资源、人力、物力等诸多方面给予支持和扶持。并根据以上各项综合条件针对年初各门店销售等指标进行必要的调整，并给予相应的资源支持。从而彰显各门店有层次、有梯度、有重点的推进方案。

三、 人员安排与绩效考核措施制定的问题上：

根据市场环境、外部和内部资源的调整，并制定详细的年底冲关计划，最为关键的是需要人的配合，尤其是一线员工的配合，对于门店员工两项最重要的问题必须在活动开始前解决，1、活动的目的和实施计划、流程、各岗位的责任需要明确并掌握；2、活动开展的各岗位人员的培训到位及配合措施、应变事态的处理与协调，并充分调动员工积极性，。并针对年底四季度的人员绩效考核进行一定的调整，调整原则最好是保证原有激励措施基本不变基础上，增加冲刺目标的额外奖励措施，提升和确保店员销售积极性。原有任务也需要作出初步调整，只要有良好的绩效考核方案，充分调动员工积极性，年底冲关就有保障。

四、 促销活动策划和几个重要节假日的配合和协调问题上：

药店店员日常工作计划篇2

什么是药品陈列？

药品是商品，对于商品营销者来说，商品陈列是POP广告之一。它是以商品为主题，利用各种商品固有的形状、色彩、性能，通过艺术造型和科学分类，来展示商品，突出重点，反映特色以引起顾客注意，提高顾客对商品的了解、记忆和信赖的程度，从而最大限度地引起顾客的购买欲望。药品陈列也具有POP广告共有的优点，同时又是便利顾客、保管药品的重要手段，因而是衡量服务质量高低的重要标志。陈列方式和药店经理人需要的方式不同，店方是为了统筹安排空间、产品分类和协调顾客感受，提高药品综合销售率。所以，卖场的陈列工作，是衡量一个企业OTC营销能力高低的一个重要标志，是企业决胜于OTC市场零售终端有力保证。由于医药市场的特殊性，这里还需要注意的是，药品陈列与一般商品专卖店陈列也是完全不同的，一般商品专卖店陈列是以展示为主，销售为辅，而药品陈列的目的则是最大程度的促进销售，提高产品的市场竞争力。

明确了药品陈列的特点，陈列这项推广工作也就变的简单了，主要围绕“陈列技巧、药店及店员、OTC代表”三个方面开展工作就可以顺利完成OTC推广的这个重要环节。 一、陈列知识

1、药品实物陈列和POP药盒陈列

药品陈列工作应分为药品实物陈列和POP药盒陈列两种。实物陈列是陈列的基本形式，药盒陈列是对POP广告的一种补充。

2、陈列基本知识

陈列点：又称为陈列位，即陈列的位置，只有将药品以适当的形式（考虑数量、价格、空间、组合方式）陈列在适当的位置，才能最大限度的提高销量，提升品牌，因为现在患者购买行为随机性很大，这是OTC市场区别与医院市场的最大特点。

一般以下位置为较好的陈列点：

·店员习惯停留位置。在其后方的背架视线与肩膀之间的高度位置及其前方的柜台小腿以上的高度（第一层）位置为较好位置。

·消费者进入药店，第一眼看到的位置，即卖场正对门口位置

·各个方向不阻挡消费者视线（主要为沿卖场顺、逆时针行走时视线）位置。

·光线充足的位置，在卖场内主要是正对卖场光源的位置。

·同类药品的中间位置。

·靠近柜台玻璃的药品较距玻璃较远位置的药品容易受到注意。

·非处方药采用自选形式的，患者较易拿取的位置为优势位置。

·著名品牌药品旁边位置。

·消费者经常经过的交通要道。

选择陈列点时，除以上位置外，还应注意的是要根据药店药品类别布局而定，另外，要保持始终有一固定位置的药品陈列，方便患者重复购买。

陈列线：这点在各种陈列培训中都没有提到，对于陈列工作，我觉得其也是一个重点，陈列线在这里的意思是药品实物陈列和POP药盒陈列要形成一种线性关系，即有连续性，可以引导患者的购买行为，君不见，一些厂家的药盒在卖场码的很引人注目，如果正是患者关心的，会引起患者一丝注意，但转了一下，没有发现药品后，会马上取消进一步查看的念头，转去购买别的药品或者向店员咨询自己适应症药品。所以如果条件许可的话，POP形式的药盒陈列尽量和实物药品陈列近些，另外，配合其他POP广告、指示牌等或者导购员引导消费者。对于多产品的厂家，产品的线性陈列也是一个重点。

陈列面：陈列面是指面向消费者的药品的单侧外包装面，销售额可随着陈列面的增大而增加这是个不争的事实，在诸多的调查中，有这样一个数据可以形象的显示增加陈列面可以提高药品销量(如下图)：

成功的陈列面都具备以下特点：

·包装面正面向外（确保消费者对品牌、品名、包装留下印象）

·采用堆箱形式的陈列面的稳固性（不易翻倒，确保安全）

·多产品集中排列

·至少三个排列面（因为一个较易被品名价格标签挡住）

·留有陈列面缺口（给人感觉热卖中）

3、药品陈列技巧

药品陈列技巧主要是集中在陈列点、陈列线、陈列面方面，上面已经述及，另外，还需注意的是：尽可能利用各种陈列方式多方位、多角度陈列药品及POP广告，增强视觉效果，在卖场里可选择的陈列地点有：柜台、背架、自选货架、橱窗、灯箱、收银台、陈列架、陈列台、陈列柜、店方允许的堆头地点等。 二、大店及大店店员工作（陈列方面）

店员在OTC市场的重要性我在《店员教育——稳固掌控OTC终端》一文中已述及，在陈列方面除了要取得经销商及药店经理的支持外，其次就是与店员的配合了。如果品牌及OTC代表能够取得店员的认同，陈列工作也就会事半功倍。通常在陈列方面要开展的店员工作主要有以下三点（主要针对大店和大店店员进行）：

1、陈列竞赛

陈列竞赛主要是为了快速完成陈列，争取高的布货率和陈列条件，保持良好的客情关系。在前期要做好市场调研工作，掌握清晰完整的区域药店资料，然后进行分级，制定陈列竞赛计划、预算和合理的评比细则。

2、陈列津贴

陈列津贴和陈列竞赛一样，目的都是为了刺激大店和大店店员的陈列热情

3、与店员教育、联谊结合

与店员教育、联谊结合以综合利用营销资源，取得最佳效果。主要是为了提升品牌在店员心中的地位及增进感情，使陈列工作顺畅进行。 三、OTC代表

OTC代表在陈列方面的工作主要为：

1、陈列日常维护

·保持陈列的整洁干净

·保持陈列的稳固

·注意不要断货，防止竞争品乘虚而入。

·随时处理损坏的药盒陈列及POP广告、指示牌、污损或效期将近的药品等。

·注意店员对于本产品陈列的疏忽并给予调整。

·其他维护工作

2、辅导与协助店员陈列及陈列活动。

·辅导店员的按本产品陈列要求进行陈列。

·在陈列竞赛及其他活动中辅导与协助店员有效开展陈列。

·配合公司店员公益教育计划对店员基本陈列知识进行辅导。

·帮助店员进行其日常陈列工作。

·与店员在每日陈列过程中保持良好的客情关系。

最后，为了确保你的陈列有效;OTC办区域经理或OTC专员应经常对你的药品陈列情况通过报表检查、库存盘查及现场抽检进行检验与评估:

药店店员日常工作计划篇3

另一方面，目前许多OTC企业在一个省区的OTC终端代表动则40、50人的规模，有的企业甚至高达70、80人之多。当与这些企业高层管理者沟通中，没有人能确定我的OTC代表在工作时间内是否在都在走访终端？我们的OTC代表现在在干什么？我们的管理者不是很清楚，或不能确定。众多OTC代表的工作成效在目前零售终端经营模式下，又很难体现出来，好像减掉部分OTC代表，对目前的销售也影响不大。但人员还不能减，当销售旺季或临时市场促销活动开展时，这些人员还不够用……我们能否深思一下，OTC终端代表的管理和市场布局是否有问题，是否能够真正适应目前已经变化了的零售终端经营模式？在与许多OTC企业管理者交谈中，我很惊讶他们依然在用传统的OTC营销管理模式思想指导OTC营销工作。

问题：成本高 效果差

你愿意增加成本吗？

这里先让我们简单回顾一下传统OTC营销团队的管理模式。

首先确定我们OTC营销团队终端工作准备覆盖的药店终端，我们称为目标终端，目前我们营销团队暂时还不能工作覆盖到的终端称为非目标终端。其次，将目标终端按照一定标准进行分类管理，传统终端药店的分级管理模式是以药店营业额、营业面积、营业员人数、地理位置等综合因素将区域内的药店终端划分为A、B、C三级（有的分得更细还有D级终端），分类的重要指标是药店终端的销售量。其分类的目的主要是将药店终端按A、B、C三级划分出重点、次重点和非重点药店终端，按照终端产出量的重要性来对OTC代表的工作时间和工作内容进行科学、规范的管理。最后，依据以上指导思想和原则对OTC代表工作进行区域定编管理，其管理的精髓是针对OTC代表不同重点终端工作时间的不同，按照区域位置规划OTC代表的工作时间和工作内容。对OTC代表工作时间管理主要表现在针对不同级别的药店终端拜访时耗时长短的规定和指导。一般要求OTC代表针对A级终端要进行高频次的拜访，如一周一巡回，每次拜访耗时最长，如时间要求在20－30分钟之间；对B级药店终端进行一定频次的拜访，如两周一巡回，拜访耗时中等，如停留时间在10－20分钟之间；对C级药店终端进行一个低频次的拜访，如一月一巡回，每次拜访时间也较短，如5－10分钟。 并由此计算出OTC代表管理终端药店的数量，例如，按每天工作时间确定每天拜访终端数量。例如公司上班时间为8:30AM－12:00AM，2:00PM-5:30PM。每日有效工作时间为7个小时，按车程和拜访时间为30分钟/一个零售终端计算，每天有效拜访14家。 每月按4周工作日，每周拜访工作日为4.5天（周末下午例会）。合计每位OTC代表月拜访频次不能低于252次。设定拜访频次标准（根据不同的城市的具体情况确定）：按A级药店拜访频次为a=2次/周，B级药店拜访频次为b=1次/周，C级药店拜访频次为c=1/2次/周；设定A、B、C药店比例标准（根据不同的城市的具体情况确定）：A级药店占目标药店的A=10％，B级药店占目标药店的B=40％，C级药店占目标药店的C=50％。综合以上两个因素计算公式：目标药店数量（X）=252/(4×a×A+4×b×B+2×c×C) ＝74。OTC代表的工作内容根据企业终端工作要求来设定，如终端铺货上架情况、产品陈列情况、产品批号、产品安全库存、零售价格管理、产品知识宣教工作、店员客情维护、终端产品宣传等等。OTC代表终端拜访还进行了严格的拜访步骤的规定，并将日常工作内容融进了终端拜访步骤中去……

在目前医药零售企业经营模式变革的今天，这样的终端营销管理还有实效吗？零售药店的价格战、零售药店盈利模式危机、品牌产品的终端拦截、终端药店驻店店员的广泛使用、零售药店产品的出现、贴牌产品等高毛利产品的进入、药店店员的管理日趋规范、连锁药店总部掌控各门店能力的不断提升等等现象的出现，OTC代表的日常终端工作内容的成效在哪里？店员凭什么为你查库存？费了很大的精力拿到了产品库存又有多大的意义？销售量的提升重点工作在哪里？店员能否被你所左右？店员的推荐工作究竟有多大可实施的可能性？我们的投入代价是否值得？……OTC代表的每一次终端拜访所能达到的工作目的有多少？OTC代表终端工作的成效性在哪里？没有目标达成的终端拜访能激发人员的工作激情和积极性吗？

这里本人提出OTC营销团队的终端管理应该从区域性人员定编向营销系统性管理演变，OTC终端推广模式更加注重区域化、差异化的营销理念，终端管理更加注重终端项目的有效性管理，依据不同终端零售业态，进行更加适合目前医药零售市场环境的系统分类，按照工作项目和内容进行人员配置和管理，人员工作目标达成为最终的考核标准。营销系统化管理模式在零售终端推广上的思路主要体现在以下几个方面。

一、 零售终端属性层级分类：

按照目前医药零售市场的业态，依据终端推广营销模式的不同，将终端进行更加细致的分类。随着医药零售行业的发展，连锁药店越来越成为我们零售终端的主流，目前各地级甚至县级城市都出现了区域性的主流连锁，以中心城市为主全省或跨省的大型主流连锁也在逐步形成，全国性的大型连锁也在不断发展和壮大，因此，首先我们需要将所辖区域中各地主流连锁药店分为一类，其他社会药店为一类。其次，按照地理位置，我们OTC终端营销团队可以经济地、合理地跑到的终端设定为我们工作的目标终端，他包括连锁药店的部分门店和社会药店（含连锁药店松散性管理的加盟店），其他营销团队无法直接工作到的药店为非目标终端。最后，按照终端性质进行目标终端属性分类，如平价超市型药店、区域中销售量巨大的KA终端、多元化经营的药店、药妆店、闹市区药店、社区药店（分为高档社区和普通社区）、社会小药店、部分城市中的诊所、社区医院等。将目标终端进行层级属性附注，利用系统筛选功能（最简单的就是excel表格筛选和透视功能）进行终端药店的层级分级和分类管理。

二、 根据营销模式不同进行合理人员配置：

1、 组织人员进行非目标终端的开发：

利用商务功能组织人员进行非目标终端的开发。

针对非目标终端，主要是指大部分第三终端市场，我们营销采取得方式主要是依托商业资源来拓展和推进市场。开拓非目标终端市场，首先需要针对终端客户群进行细分，其次是按照区域化、差异化的营销原则总结出区域中主要的营销模式。最后针对第三终端客户群进行重点筛选，工作突出重点。开发非目标终端客户群的主要营销模式的核心是依托医药商业平台进行一对多的产品销售模式，特点是依托医药商业渠道开拓非目标终端，主要营销模式是医药推广分销会议。营销模式主要包括：1、医药渠道组织的第三终端会议营销；2、单一和多个企业联合组织第三终端推广会议，依托一个商业公司配送。3、利用专业第三终端推广公司完成产品销售。4、其他：商业卖场促销，商业业务人员激励促销工作，商业开票员促销工作等等。

2、 配备专业人员跟进服务项目：

利用企业与连锁药店终端推广合作项目，配备专业推广人员跟进和服务项目。

认真研究和分析零售连锁药店的经营模式，换位思考，从零售药店经营管理角度入手，寻求与连锁药店可以合作共赢之处。厂商与零售连锁公司的整体合作主要还是体现在产品的终端推广方面，根据双方合作项目内容，进行人员终端工作的安排，使OTC代表终端工作的目的性更强，工作内容和成效更加明确，避免含糊其词的工作内容和目标。这些OTC代表的主要工作内容是随着合作项目的不同进行着不同重点内容的工作，阶段性和实效性工作内容突现。OTC代表工作肩负着更多的商业分销职能，以及充分利用连锁公司优势资源服务于与连锁药店合作的终端项目。

3、 根据阶段性重点进行人员配置：

企业产品处在不同的发展阶段，对终端市场工作内容和重点要求是不一样的。例如，新产品上市，产品终端铺货率就是首要的终端工作内容之一；新产品开始媒体投放宣传，终端与之相配合的终端拉动就是当前终端工作的重点内容，如KA终端的促销活动、终端药店产品宣传、为建立客情关系的店员活动等等。我们根据产品市场发展的不同阶段，制定市场终端推广策略，根据不同时期的终端工作重心不同进行人员的合理安排。使终端推广人员能够高效运转，并充分调配人员布局，发挥现有人员的最大市场潜力，最终实现高效低成本运作。

以上营销系统化管理模式在终端推广方面的核心思想就是，盘活目前终端市场的OTC代表资源，让每一位终端OTC代表都能动起来，能够有效性地进行工作。OTC终端代表不能按照区域终端数量进行固定式的配置，应该按照终端属性不同、零售连锁经营状况不同和厂商合作状态、企业和产品发展不同阶段性的需求，根据终端营销模式的不同进行OTC终端代表有针对性的人员配置。

结论：切入点＋合作

药店店员日常工作计划篇4

根据笔者操作市场一线的实际经验，在实际工作之中针对终端管理总结如下12条经验，供各位看客参考！

第一条：人员得力心态为主

勿庸置疑，工作是由人来做的，没有一批高素质的业务人员，终端工作将会成为无米之炊。在具体的人员选拔上，要从基本的业务素质、从业心态、必备的业务知识和业务技能等几个方面进行考虑。尤其值得一提的是从业人员的心态问题，终端工作在一班人眼里看来比较枯燥无味，每天周而复始，如果没有一颗很好的从业心态是根本干不好终端推广工作的。以笔者的经验，心态不好的即使业务素质再高也坚决不用，以免留下后患。

业务的知识和技巧只要心态很好都可以在日后的工作之中进行很好的培训，在短期之内就可以很快的上路。无论是本人的一线工作还是了解的其他行业的情况来看，凡事做得比较成功得企业，在一个相对较长的周期内一般人员的流动性都不是很大，相反那些不成功的企业都是人员流动性比较大的，考察其人员素质，几乎绝大部分都是员工心态不好。

第二条：团队建设持之以恒

一个优秀的业绩必定来源于一个优秀的团队，但是优秀的团队决不是生而有之，必须经过持之以恒的长期的培养才能形成。

在团队建设方面，要努力培养团队高昂的工作激情，娴熟的业务知识和业务技巧，良好的基本素质，平和的从业观念，积极向上的工作心态，团结和谐的工作氛围，有张有迟的工作节奏，适度合理的娱乐机会，只有这样长期坚持，一只优秀的团队才能形成。

把团队建设贯穿在整个业务进展之中，充分利用每一个机会进行，钢铁队伍方能打造钢铁长城。如中秋的团聚、经常性的业务交流和培训制度、员工的生日祝福等等很细微的方面。

第三条：底子清晰杜绝模糊

所谓底子是指终端的基本情况，是终端工作开展的舞台，在登台表演之前，首先要把基本功连好，其次还有把舞台的整体布局和细微环节进行全盘把握，就像行军打仗一样，那里能够搭桥，哪里能够伏兵，哪里能够安营扎寨，在作战之前必须把作战地图烂熟与心，决不容许出现模糊现象的出现。

在工作方法上可以采用摸底盘查和第三方资料相印证的办法，对业务人员划片盘查，准确把握各个终端药店、诊所和医院的数量、位置、营业面积、总体销量和同类主要竞争产品的销量大小、电话、经理姓名、产品所属柜台的柜组长营业员、相关人员的联系方式、相应的个性业务关系、主要同类产品的终端运作方法。

第四条：详细分类重点明确

根据以上情况对将要开发的区域进行分类，首先进行重点区域和非重点区域的初步划分，确定产品的重点攻击区域，其次对终端进行A、B、C分类，在分类上要进行各方因素的综合考虑，不能单纯的从营业面积或人流量的大小进行考虑，还要考虑同类产品在每个终端的实际销售情况进行参考，譬如一家药店可能营业面积很大，但不一定我们的产品在该店就能销售很好，譬如有些药店可能专门以医保顾客为主，如果我们的产品在目前情况下还不是医保，那就要考虑是否会成为我们将来的主要攻击对象。

在详细分类的基础上进行重点的初步筛选，这些终端药店在终端工作的开展初期将会成为我们工作的重点，当然这些因素都是动态的，一定存在分类不准确的现象，在以后的运作之中要随时进行调整，但前提是必须找出重点所在，在前期的运作之中不可能全面开发，同时80％的销量肯定要来源于20％的目标对象。

第五条：样板拉动明星效应

榜样的力量是无穷的，每个人都需要一个目标一个学习的对象，人人学榜样，人人成榜样，良好的销售业绩是水到渠成的。

在开发初期，根据前期重点分类的情况，在人力物力上对一些终端进行重点支持，从产品陈列、终端包装、营业员口碑、促销活动、宣传推广等五个方面努力，在每个区域内成功树立若干个这样的五好明星店。

在明星店的建设过程中，积极总结经验和教训，复制成功的模式，向其他终端推广，如我们以前在广东实行的“决胜终端一句话”和“终端推广产品知识手册”，就是在样板店的建设之中总结推广的，效果极其显著。发动整个团队学习样板店，整个团队形成“比学赶帮”的样板氛围，从而带动整个终端工作的迈进。

第六条：分层推进戒急戒躁

高楼大厦决不是一天建成的，在追求速度的过程中切不可急于推进，凡事欲速则不达，终端工作同样如此。产品铺货、终端陈列、终端包装、营业员口碑、促销宣传等终端工作必须分层推进，在同终端药店的谈判之中，必须注意掌握好各项工作的火候，要巧借时机，巧妙的不动声色的完成方为上策。必然工作的难度肯定是存在的，但只要用心用力肯定付出必有回报。

在笔者操作上海市场时，当初就是急于求成，在同终端沟通谈判时所有问题一揽子抛出，得到的是一盆凉水，终端的答复是我评什么配合你的工作？后来改进办法分层推进，有技巧的利用一些时机逐项完成。

以终端包装为例，上海药店如果直接谈判包装，必定要支付一笔不小的费用，后来在明星店的建设之中总结出来的经验是是角色转换利益倒置，不直接谈包装，而是与药店经理沟通目前药店同样存在的激烈竞争情况，主动从药店的角度和利益考虑问题，话题转移到如何有效增加药店的销售方面，药店经理的主动性和积极性得到空前的提高，不知不觉之中包装问题兵不血刃迎刃而解，费用问题连谈都不用谈到桌面上来。

后来在经验推广之中结合其他方面综合成为一套终端推广模式，又总结了一句话“你需要销售支持吗，我们有一套很好的办法可以让贵药店人气增加销售提升，你愿意尝试吗”，几乎百分之百的药店经理都很有兴趣的进行下一步的沟通，从而争取做到花小钱甚至不花钱的办法进行终端包装。

第七条：分工清晰职责明确

各区域经理、主管以及业务人员要进行明确的分工，制定每个人的详细的工作职责和工作标准，每周每月详细的工作计划、翔实深刻的统计分析和工作总结、工作难点职责范、每周每月的工作目标，要让每个人明确自己该干哪些工作，不该干哪些工作，工作中的重点所在，哪些工作具备什么样的工作标准和考核标准。

第八条：计划翔实严格紧凑

实行严格的计划管理制度，凡事预则立，不预则废，经理、主管和业务人员都要制定严格的每月每周每日的工作计划，决不允许无计划的开展工作，没有效率的工作等于没有工作。譬如业务人员每天都要制定第二天的行销路线，每一个药店的计划任务，所要拜访的对象都要确定，坚决避免每天工作开始之后还不知道要往哪里去，导致工作中的盲目现象的出现。

第九：严格考核决不手软

终端工作的性质决定了严格考核的重要性，没有一套严格的可实施性强的考核制度和坚决的贯彻执行，所有的工作都会流于形式，同时在考核过程中要坚决杜绝人情管理现象的出现。实行层级考核制度，省级市场部对区域市场经理主管考核，区域经理主管对业务人员考核。

笔者认为在所有的终端管理工作之中，严格的考核制度是最为重要的，没有落实没有检查考核的工作都会成为空头支票，工作成效的高低将取决于业务人员的自律性有多强，但人的惰性决定这种自律行在枯燥的终端工作面前是多么的脆弱和不堪一击。以下是一份终端业务考核制度，该制度主要针对业务方面，实行计分制，每分人民币5元，具体内容如下：

1、 地办经理及销售主管：

A、 地级办事处每月未能根据市场实际情况，制定出有效可行的市场推广计划，扣经理、主管各20分。

B、 办事处必须建立完善的经销商、零售终端客户档案，并要分类建立。建立不全者，缺一份本区经理及主管各扣5分。

C、 办事处所辖区域内经销商、终端药店，如出现问题未能及时解决，造成工作被动或公司损失，本区经理及主管各扣10分。

D、 本区域内业务人员，业务技能与产品知识不能达标，有一名扣经理、主管各10分。

E、 本区域内如有业务员变动，造成公司财产损失，扣经理、主管各10分。

F、 周、月工作计划各项指标未能落实到位，扣经理、主管各10分。

G、 市场推广计划及各类促销活动在实际执行中，如有与市场情况有出入时，未能及时调整，造成资源浪费，扣经理、主管各20分。

H、 对于业务人员各项终端基础工作，执行落实监督不到位，每人每次扣经理、主管各10分。

I、 在市场动作中，能提出创造性建议，并被省部采纳的一次性奖励500元。

2、 业务员：

A、 每次业务技能及产品知识考评未能达标者，每次扣5分。

B、 本人所负责药店，店员产品知识不熟，首推率不达标者，每一家店扣5分。

C、 本人所负责药店产品陈列，终端宣传品摆放不到位，每一家店扣5分。

D、 本人所负责药店库存：A类店6盒；B类店3盒；C类店1盒。库存不达标，每一家店扣5分。

E、 市场运作中，市场部所配备各类促销品及礼品，如有不按要求发放或截留，发现一次扣5分，连续发现3次以上者，扣除当月工资或解聘。

F、 市场部安排的各项工作，未能积极有效的执行配合扣5分。

G、 本人所负责药店：A类店、B类店断货，未能及时处理并上报主管经理，每次扣10分。 对于目标终端促销活动所发生费用不能及时兑付或者费用不真实做假者，发现一次扣10分。累计发现3次者扣除当月工资或解聘。

第十条：以干代训案例提升

一支高素质终端队伍的形成需要长期的持之以恒的人员培训，每日例会结束后预留半个小时每周例会结束后预留出半天时间，针对每天每周的典型业务问题进行集中讨论集中会诊，在讨论的过程中逐步提升整体业务水平的素质，各个区域经理要制定每周每月的总体培训计划，结合业务进展的实际情况有针对性的进行。

第十一条：标准管理模式推广

综合以上作业内容和管理方式，要逐步在实践过程之中，摸索出一套适合自己产品特色的终端标准化管理模式，以便与整体市场业绩的提升和新开发市场的阿快速终端启动，标准化内容包括工作职责、例会制度、业务考核标准、统计坚持的制度和内容、整体工作模式等，在提炼成熟之后就可以迅速的推广。

药店店员日常工作计划篇5

一、定点药店的现状

锦州市自2001年正式启动医疗保险后，从最初的五家定点药店发展到二百多家定点药店，几乎遍布锦州市城区各条街道。定点药店与医疗保险管理中心进行网络结算，每月6-10日拔付上月购药费的90%，另10%作为保证金。2012年累计购药357万人次，实际发生购生购药费1.6亿元。

二、定点药店存在的主要问题

由于实行医疗保险制度后，持医疗保险卡购药的人越来越多，医疗保险基金支出额也越来越大。在利益的趋使下，有些商家为了增加收入，经常进行一些违规操作。归纳有以下几点：

（一）使用医疗保险卡支付非目录药品。商家为了增加收入，经常冒着被处罚的风险允许参保人员用医疗保险卡购买目录外药品、针剂、保健品、儿童药品、化妆品、日用消费品等。

（二）外配外方管理不尽如人意。有些药店没有处方和非处方管理制度，商家为了多卖药，甚至在顾客没有处方的情况下也外卖处方药，存在着外配处方管理混乱、外配处方不全甚至没有的现象。

（三）医疗保险政策掌握不实。一些药店的工作人员对医疗保险政策规定掌握太少，甚至有的药店经理对医疗保险的管理制度、职责的内容也不清楚。虽然医疗保险的管理制度上墙了，但只是一种摆设，没有起到应有的作用。

（四）数据付送不及时。由于种种原因，有些药店传送数据不及时，致使医疗保险管理中心新数据传送不下去。

（五）药品目录对照不准确。少数药店对新增加的药品没有按照有关规定进行药品对照，导致不能使用医疗保险卡购买新增加药品。

（六）不给参保人员打印购药明细。

三、定点药店管理的难点

为了加强对定点药店的管理，市人社局出台相应的管理办法，我们医疗保险管理中心根据有关管理办法，与定点药店签订了服务协议，并且制定了考核办法 。通过日常检查、日常抽查、年终检查、年末考评等检查，对定点药店进行监督，在实际工作中仍存在一些难点问题：

（一）人员少，任务重。定点药店的管理是医疗保险管理工作中重要工作之一，面对全市二百多家定点药店，只有增加有较强工作责任心的管理人员加强对定点药店监督检查，才能更好地监控划卡支出额。

（二）计算机信息系统不完善。目前，我市参保人员医疗保险卡丢失后，虽然挂失了，但信息不能马上传到各定点药店，只有在第二才能传送下去。导致医疗保险卡丢失后，短时间内被别人拾到可以继续购药。还有一种现象，也是由于数据传送不及时，导致医疗保险卡在短时间内可以透支。

四、加强定点药店管理的几点想法

（一）细化服务协议，从根本上规范定点药店。虽然医疗保险管理中心与定点药店签订了服务协议，但定点药店的违规行为仍有发生，细化定点药店的服务协议，建立奖惩机制，规范定点药店的服务行为，保证定点药店的规范操作，对药费支出具有较强的调控作用。

（二）完善医疗保险计算机网络系统建设。为了保障参保人员的合法权益，为了防止基金流失，数据应能够立即传送到各定点药店和定点医疗机构，自挂失后，医疗保险卡不能再使用，直到医疗保险卡解挂；其次定点药店在每月结算时提供的月购药清单，应按人次详细列清购买药品名称、数量、厂家、价格等事项。

（三）严格审核，确保医疗保险基金合理支出。各定点药店在每月结算时，要严格审核药品售出名称与用量，看是否合理，确保医疗保险基金合理支出。

药店店员日常工作计划篇6

一、药店电子处方的迫切性与重要性

_、药店电子处方产生的背景

国家食品药品监督管理局在____年_月下发了《关于加强流通领域处方药与非处方药分类管理工作的通知》，明确规定从____年_月_日起，全国零售药店抗菌药物必须凭执业医师处方销售，药品零售企业销售处方药，必须配备执业药师或依法经过资格认定的药学技术人员，并严格执行处方审核签字制度。

继____年_月实行抗生素凭处方购买的规定后，从____年_月_日起，药店里的抗病毒药、精神障碍治疗药、肿瘤治疗药等__类___多种药品，都必须持处方才能购买。

_.目前连锁药店的生存环境恶劣

目前，零售药店正面临着日益严峻的生存环境。

一方面，国家提高了市场的准入条件，所有零售药店都必须通过gsp认证，这对药店服务质量提出了很高要求，药品的分类摆放、库房的规范、配备执业药师、具备24小时营业能力等等，药店经营成本提高了。

另一方面，国家已经多次调低药品价格，再加上平价药房、会员制药房等的冲击，价格竞争日趋激烈，药店利润越来越薄。在这种情况下，砍掉抗生素的销售，将对药店经营造成冲击。

_.“限售令”对药店的巨大影响

抗生素是目前我国药店收入中的“当家花旦”。在我国，抗感染类药物占据了最大的销售份额。根据中国医药商业协会的统计，我国抗感染类药品销售占整个药品市场的26．5％，而抗生素在我国零售药店中的销售份额约占30％，销售金额与利润更在30％以上。

据了解，经过“平价风”、“零利润”的冲击，一些中小药店的生意已越来越难做，微利和亏损经营的药店不在少数，抗生素的销售量成了店内主要的收入来源，其销售比例达到了四分之一左右，有的小药店甚至达到40％之多。在这种情况下，砍掉抗生素的销售，将对药店经营造成巨大冲击。

_.连锁药店的出路

而对于“凭处方销售”的规定，在目前“以药养医”的前提下，处方外流基本已被医院截断。在目前医院控制处方的情况下，只有允许药店开诊所，请有处方权的医生来开具处方，零售药店才能走出困境。但是，因为医疗门诊设立要求极为严格，至今我市尚无药店开诊所的先例，恐怕近段时间很难实现。

以“电子处方”替代医院处方是最有效的方式。

东亚医讯（北京）网络技术服务有限公司是国内设计“电子处方”系统的首发者。电子处方的模式，是通过计算机与远程会诊中心联网，在药店里安装摄像头，会诊中心的执业医师通过这种方式给来药店购药的顾客诊断，并向药店实时传递电子处方，并带有医生电子签名。

而且，患者说明病情以后，医生会做出自己的判断，如果患者不需要抗生素类的药物，他会劝说患者买其他药品。很多患者得的都是慢性病，经常吃同一种药，没有必要再去医院挂号，而这类药物又在处方药范畴内，药店的这种手段方便了很多患者。

_.“远程电子处方”给药店带来的效益

a、规避因“限售令”而带来的巨大损失。（总销售额的__%-__%）。

b、提高患者满意度，增加患者的用药安全，“远程私人医生”式服务。

c、提供给患者便利，减少小病去医院挂号、排队的时间和经济成本。

d、为医改后的“医药分家”奠定了良好的基础。

_.促进药店未来的发展

二十一世纪的今天，计算机、软件、互联网络彻底改变了世界，改变了人们生活的各个方面。“电子处方”只是一种过渡措施。随着相关政策的完善，处方药凭处方卖是一种趋势。而且，新医改政策的颁布，“电子处方”也为“医药分家”后药店的发展奠定了基础。

二、东亚医讯远程电子处方系统显著优势

_，利用平台软件构建远程医疗系统，总部远程会诊中心和各药房都配置语音视频，便于之间沟通，无须配套可视电话。

_，市民通过处方药柜台上语音视频直接与该店配套诊所的医生讲述自己的病情，屏幕里的医生问询了病情的时间及严重程度，最后开出电子处方，直接通过网络实时传到药房，不需传真机或电子邮件。

_，医生电子处方系统具有智能录入功能，只需用鼠标直接调入药品，价格、剂量、服法、用法就智能快速生成。

_，具有医生电子签名功能。

三、工程预设方案、费用

_，连锁药店电子处方系统：

产品名称功能概括点数价格

药店平台库房管理功能元

会员管理功能元

收费管理功能元

电子处方功能_____元

药品网络申购功能元

合计：____

产品名称功能概括点数价格

医生电子处方平台各个药店药房患者的申请查阅、电子处方的调用、病历、处方的录入（修改）及作废、处方的统计、协定处方的绑定、患者的统计等等_____

合计：元

电子处方药店端：药店平台汉化菜单，界面友好，实用性强，操作简单。主要功能有：

患者登记：是输入病人的基本信息。

处方确认：对处方进行划价收费，登记处理；

处方查询：对于已经确认历史处方进行查询

处方记录：是记录病人的档案。

密码修改：用户对自己的密码进行管理。

远程视频：通过本视频，医现可以与患者面对面的进行沟通。

电子处方医生端：电子处方医生端采用下拉式汉化菜单，界面友好，实用性强，设有与电子处方客户端、医药公司管理系统的软件接口，主要功能有：

业务管理：药店患者、就诊中患者、就诊结束等功能。

查询统计：药典查询、中西药方、检查治疗、诊断结果、结果报告、病程记录、费用总计、药店日志查询、门诊工作量查询、医生工作情况统计等功能

病程查看：工具栏、状态栏、病程列表

系统：提供用户及权限设置、用户组别维护、医生用户对照、发药药房设置等功能。

维护管理：治疗管理、药品禁用维护、鉴别诊断维护、诊断代码维护、协定处方维护、体征代码维护、病程记录维护、常用词汇术语维护。

窗口：垂直、水平、平铺、排列。

帮助：帮助、关于。

_、安装调试培训费（软件费的_%）

_、工程费用总预算

四、工程实施进度

以下是实施的具体进度：

&#_____;合同签订后一个月内，硬件改造的安装调试。

&#_____;合同签订后一个月内，完成软件系统的安装调试和编码工作，同时完成操作人员的培训。

&#_____;合同签订后一个月内，系统投入正式运行。

五、技术服务条款

_．质保期内免费软件模块小范围修改、升级。

_．质保期内定期检测、维护硬件、网络设备、软件，保证系统可靠、安全、稳定运行。

_．公司提供的服务器、网络设备、网络工作站计算机质保二年，终生维护。

_．质保期满后（系统运行期满二年），我公司继续承担系统维护，但要视情况收取费用（不包含硬件更换）。

培训手段：

类别所需时间培训者范围级别

系统运行前半个月药店操作员软件常识

系统运行前半个月会诊中心医生高级系统知识

高级业务软件操作

系统运行中半个月店员、医生现场指导

陪同使用

软件技术维护手段:

级别说明维护手段响应时间

_级日常操作问题、软件理解使用、错误问题处理等_*__全天候电话、电子邮件（值班工程师/技术经理、定期上门检测）即时

_级数据错误、软件升级pc-anywhere网络远程维护_小时

_级软硬件综合故障、服务器系统故障现场维护_小时

药店店员日常工作计划篇7

一. 存在的问题：

1. 因药品含有兴奋剂的药品不能销售，所以影响了一部分的销售额。

2. 以前患者从医院看完病拿着处方去我们店买药，可现在去医院挂号的同时发一张卡，医生开药时直接就打到卡里，患者根本就不知道医生开的是什么药。所以，之前跑方的药卖的特别好，虽然毛利不高但是有客观的销售额。可现在一个月也买不了几盒了。

3. 顾客经常反映药品价格贵，有的顾客就到别的药店去买了。还有缺货断货的情况。

二. 销售业绩分析：

（1）.2010年与2010年对比;

年份   成药销售 毛利 器械 毛利 保健品 毛利

2010年 1538085 401540 136933.8 33042 124808 23066

2010年 1465571.22 430401.01 117034 23728 88202 16661

（2）.2010年完成情况：

2010年元月—11月销售额1670807.22 。完成全年的80%。

在上面的两年间对比和2010年完成情况来看，2010年的销售情况并不理想。

三. 准备改进的措施： .

1.药品销售技巧：

当顾客走进药店，首先要根据对症买药的原则，往往要对营业员提出有关药品的种种疑问，这就要求营业员具备一定的医药知识，对顾客热情作出对症释疑。只有当顾客的疑虑全部消除以后，明白药物特性和药效，以及有关剂量和服用方法后，顾客方会由购药欲望，转向为购药行为。顾客购药的心愿是药到病除，而营业员也希望做到这一点，说明药效确实好，这样就能留住一定的顾客群。

2. 微笑服务：

微笑是一种抚慰，它可以对他人“一笑值千金”。如果把这种微笑与友善、热诚的目光、训练有素的举止自然地融为一体，那实际上就是一道令他人赞不绝口的“美味佳肴”。所以要全心全意的为顾客服务，以礼待人.热情服务.耐心解答问题。

3.药品计划：

补充药品。在每天销售药品的过程中，根据销售规律和市场变化，对品种缺少的或是货架出现数量不足的药品，要尽快补充，做到库有柜有。续补的数量要在考虑货架药品容量的基础上，尽量保证下次报计划前的销量。还要尽可能地将同一品种、不同价格、不同产地的药品同时上柜，把毛利高的品种陈列时突出摆放，以利于顾客选购。

四. 下一年度的工作计划：

1 .gsp复查：

认真填写gsp复查的相关资料，药品陈列做到药品和非药品分开。整理好药品购进验收记录、库存药品养护记录、陈列药品的按月检查记录及近效期药品的催销记录。

2. 提高销售意识：

加强d类品种的销售，对每月下发的d类明细单要认真的查找。对毛利高的品种种类要全，避免有断货的情况发生。填好缺药登记记录，及时与采购部联系。

每月会员日，提前做好宣传工作尽可能通知到每一位会员。

3. 人员管理：

做好员工的思想工作，团结好店内员工，充分调动和发挥员工的积极性，了解每一位员工的优点所在，并发挥其特长，做到量才适用。增强本店的凝聚力，使之成为一个团结的集体。

4. 店容店貌：

为了给顾客创造一个良好的购物环境，为公司创作更多的销售业绩，带领员工在以下几方面做好本职工作。首先，做好每天的清洁工作，为顾客营造一个舒心的购物环境；其次，积极主动的为顾客服务，尽可能的满足消费者需求；要不断强化服务意识，并以发自内心的微笑和礼貌的文明用语，使顾客满意的离开本店 〖1〗

2010年过去了这一年是充满着机遇与挑战的一年，日常工作中的每一件小事都蕴藏着快乐与幸福，只要我们用快乐的心去体会，用幸福的眼去看待。什么困难和挫折都不会难倒我们的。过去的一年在领导的悉心关怀和指导下，通过我们自身的不懈努力，在工作上取得了一定的成果，但也存在了诸多不足，需要继续改正！

药店店员日常工作计划篇8

为贯彻《市计划生育药械市场专项整治行动实施方案》要求，进一步规范全镇医疗卫生机构及个体诊所、药店经营和使用计划生育药械的行为，确保广大人民群众的身心健康，结合我镇实际，特制定计划生育药械市场专项整治行动的实施方案如下：

一、工作任务

1、负责本镇范围内计划生育药械市场专项整治实施方案的制定、专项整治行动的组织协调以及相关信息的核查和上报。

2、清理整顿全镇医疗卫生机构及个体诊所、药店经营使用假冒伪劣计划生育药械的行为；查处将国家免费供应的避孕药具有偿销售的行为。

3、查处计划生育服务机构超范围执业和个体医疗诊所及药店工作人员无执业资质执业的行为，查处相关技术服务人员违规使用终止妊娠、促排卵药品的行为。

4、建立完善计划生育药械监管机制，调查计划生育药械使用过程中的突出问题，完善加强监管的对策措施。

二、方法步骤

1、动员部署阶段（2014年5月下旬）。由计生部门牵头，组织公安、卫生、工商、药监等部门科室，联合对本镇范围内的相关医疗卫生机构、个体诊所及药店开展专项整治进行动员部署。

2、自查整治阶段（2014年6月上旬—2014年7月底）。利用60天时间，对本镇范围内计生服务机构、医疗卫生机构、个体诊所及药店购进、使用、出售计划生育药械的情况，购进、使用和出售的计划生育药械的来源与质量情况，经营成人“性用品”的情况等进行认真自查，对违法违规行为依法进行整治。

3、综合检查与整改阶段（2014年8月）。各相关单位和部门要积极做好迎接省、市专项整治行动领导小组对我镇专项整治行动情况检查的各项准备工作，对发现的问题要及时通报整改，并建立长效管理机制。

三、工作要求

1、加强组织领导。按照“政府统一领导，部门尽职配合，各方联合行动”的工作格局，镇党委、政府决定成立专项整治行动领导小组，组长由镇计划生育分管领导申平昌主席担任，具体负责全镇专项整治工作的领导和督查，确保此项工作的顺利完成。

2、加强协调工作。要在政府的统一领导下，按照市人口与计划生育委员会、公安局、卫生局、工商局、质监局、食品药品监管局等六部门联合发文的相关精神，结合本镇实际，加强与相关部门之间的沟通和协作，形成合力，建立上下联动、部门联动、区域联动的工作机制，全面推动专项整治行动的开展。

药店店员日常工作计划篇9

大爱　大灾无情大爱无私

2008年，是无数国人在申奥成功后急切期盼的一年，但是在这一年当中，我们经历的那一些日子却是我们想要忘记的。从2008年元旦开始，灾难就拉响了警报，百年不遇的暴风雪袭击了中国南方，冰雪封路、寸步难行、交通瘫痪、旅客滞留……

在这一场暴风雪灾害中，同样遭受配送之苦的连锁药店纷纷向受困的人们伸出了援手――北京同仁堂星辰药店(深圳)有限责任公司为灾区捐款50万元；湖南老百姓大药房捐赠价值15万元的紧急药品物资；北京盛仁堂医药有限公司举行“爱心大融冰捐献仪式”，收到捐款共计人民币10336元，棉被80床；辽宁抚顺成大方圆药店员工自发组织捐款1.48万元……这些捐助就像一股股暖流，将药店人的温暖传递给了在雪灾中抗争的人们。

还有一个时间被定格――2008年5月12日14时28分。一场突如其来的地震灾难，波及大半个中国。一瞬间，数以万计的生命离开了我们，他们是我们的兄弟姐妹，这是一个天地同悲的时刻，它从此成为深深印刻在所有中国人心中的痛。

灾情刻不容缓，从地震发生的那一刻起药店同仁就行动了起来――老百姓大药房在余震不断的恶劣条件下继续照常营业；四川德仁堂连锁药店自发组织青年志愿者奔赴灾区进行救援；金象广元分公司在地震发生之后，义不容辞地承担起24小时不间断向灾区输送药物的重任；上海童涵春堂在第一时间启动抗震救灾方案，将抗生素、消毒药物等药品及时提供给抗灾第一线。各地的药店人也纷纷响应，并不遗余力地投入到抗震救灾的队伍中来：海王星辰捐款捐物600多万元，老百姓捐赠价值500多万元的药品，深圳中联大药房累计捐款100万元，重庆和平药店捐赠价值40万元的药品，广东大参林连锁药店共计捐款捐物54万多元……

有太多为灾区无私奉献的药店人我们不能一一列举，那些默默支援灾区的药店人也大多不为人知。有人也许会说，抗震救灾可不是医药企业一家的事，但记者认为，医药企业的社会责任感应该是高于其他企业的，因为它悠久的历史传统，而产品和服务又与人最宝贵的健康与生命息息相关。不管是民营还是国有，我们看到了中国的药店圈在承担社会责任方面的努力，企业的领导者更是努力把这种责任感转化为价值。而作为一名药店员工，也会因为企业勇于承担社会责任而体味光荣。

融资　寻求资本的力量

2008年曾经被业内人士预测为药店“资本年”。这一年，中国股市虽已不再坚挺，但资本对中国医药行业――这个在国外投资银行眼中保持着20％增长率的朝阳行业依然青睐有加。

在药品零售市场，受医改扩容市场预期的刺激，大批来自国内外市场的风投资金逐利而来。在经历了前期漫长的谈判之后，在海王星辰纽交所上市一炮打响的信号之后，从2008年初开始，国内连锁药店的“融资”事件逐一浮出水面。

2008年1月，江西开心人大药房连锁有限公司(以下简称“开心人药房”)第一个传出融资消息。消息称，由美国花旗银行控股的日本日兴集团下属创业投资公司Nikko Anffactory于2008年初完成向开心人药房注资1亿元人民币，后者随之变身为一家中外合资企业。

公开资料透露，作为此次投资主体的Nikko Antfactory，其控股方日兴集团是日本第三大证券集团公司。历经一年谈判，日兴证券和开心人药房签订了对赌协议。双方约定，未来2年内，日兴证券将继续累计注资3000万到5000万美元，开心人药房争取2009年，确保2010年上市，但上市地点目前尚未敲定。与所有融资后准备上市的企业一样，开心人药房此后空前低调，至今未主动透露任何大手笔收购、开店事项。

而作为平价药房的老大，早就准备在2009年上市的湖南老百姓大药房终于在2008年年末放出融资喜讯。2008年10月，湖南老百姓宣布引进私募基金8000多万美元，资金的来源则是北欧最大实业控股公司――殷拓集团。10月17日，“中外合资湖南老百姓医药连锁有限公司”的招牌也正式对外亮相。

或许是受海外金融市场动荡的影响，与此前不同的是，在近期新闻会上，老百姓原定海外上市的计划被明确改为2010～2011年国内A股上市。对此，谢子龙解释：“海外上市对品牌的帮助不大。”而对于资金的使用情况，谢子龙则表示，将会预留一亿元人民币专做稳健的理财投资，剩余的钱将用于两个方面：60％用于并购，40％用于拓展。

赶在2008年底与资本握手的还有另一家“湘军”――湖南益丰大药房。2008年lO月下旬，有媒体爆出湖南益丰逆市融资2亿元的消息。12月，湖南益丰大药房连锁有限公司董事长高毅公开表示，事实上，早在2008年7月份益丰就已经与英德合资的今日资本集团签订了投资协议书，并表示，2500万元的订金已经收到，不出意外的话其他的资金应该在近期到帐。

事实上，在公开视线以外，私募亦从未停止过。2008年11月底，高调喊出“上市大联盟”口号的广东大参林董事长柯云峰也向记者表示，大参林已经获得外界资金的注入，资金不成问题。

经济寒冬已成现实，然而零售药店依然精神抖擞。在某媒体新近公布的十大抗冻行业排行榜中，医药行业赫然名列首位。或许这可以解释连锁药店继续受宠的原因。

并购　诸侯演绎并购狂潮

2008年，一方面连锁药店纷纷融资，另一方面，并购形势风生水起。大手笔的融资、并购事件互相催促、此起彼伏。

本年度最抢眼的收购事件炮制者当推海王星辰。在2007年底成功上市融资3.34亿美元之后，海王星辰计划，其中的5200万美元用于开辟新店，1100万美元用于升级现有的库存控制系统，2700万美元用于成立两个新的配送中心，持续的收益则将用于其他一般企业用途，包括收购其他药店的潜在可能。上市给海王星辰的扩张之路提出了“更大、更快、更强”的要求。

2008年初，海王星辰高调宣布了年内开出1000家药店的计划，并很快开始了一系列大手笔的收购动作。2008年2月底到3月初，短短半月时间，海王星辰斥资3000多万元现金，陆续收购宁波新世纪医药有限公司旗下68家门店以及广东东莞汇仁堂药业有限公司的18家直营店。巨额资本开道，一时间，零售市场风声鹤唳，阔绰的现金收购甚至让与海王星辰目标相近，拥有国药控股集团强大背景的国大药房倍感压力。

2008年，用两年时间确立了全国一体化的战略和发展道路后的国大药房同样进

入攻营拔寨的阶段。收购、开店，快速发展成为2008年国大药房的战略关键词和压力所在。也是2008年上半年，国大药房全资收购沈阳天益堂、浙江英特、辽宁一致三家连锁。此外，国大药房已与新疆乌鲁木齐新特药签订了意向协议，对其控股收购。之前在接受媒体采访之时，国大药房董事长卢军表示，连云港、上海、北京等地的收购计划也已进入操作阶段或在审计评估中。

两大连锁巨头的重要目标均锁定长三角、珠三角、环渤海一带，二者狭路相逢让并购价格亦水涨船高。一时间，业内甚至出现了有药店老板只管一心开店坐等收购上门的畸形现象。在这种背景下，海王星辰随后突然放缓收购步伐似在情理之中。在传出并购杭州武林药店的谈判因价格问题告吹之后，海王星辰总裁钱建农在2008年11月份曾表示，年初制定的开店千家计划已经做了适当调整，2008年年底止全年共开650家左右新店。至于放慢开店速度的原因，钱建农表示：“我们将关注目前经济形势的变化及对行业造成的影响，我们认为2009的收购机会可能会比2008年更多一点。”

2008年，一向低调的湖北马应龙大药房也吹响了省内的并购集结号。在2月对外证实控股湖北汉深大药房和中南爱欣大药房后，马应龙大药房总经理王健宣布年内将再收购近40家门店，目标直指华中药市“一哥”地位。8月，马应龙大药房以现金出资3269万元受让上海复星药业有限公司所持湖北天下明药业有限公司51％的股权，触角伸向批发企业，用意更加明显。

在业内纷纷视作收购良机的2009年谁的并购续集即将上演?且待今年分解。

联盟　药店抱团求生

回首2008年，联盟这一词语频繁地映入业界的眼帘：药交会、药店会不乏她的身影；媒体、业内人士也不时提到她的名字。联盟之高调现身，在2008年的东莞药店会可见一斑，金百合单体药店联盟、特格尔、福生堂中国药店保健品采购联盟；成都药交会，辽宁省药店采购联盟、大参林上市大联盟更是吸引了参会者的眼球。

药店采购联盟：据统计，目前我国国内药店逾34.1万家，其中单体药店数量占据了60％以上。这些单体药店无论从资本、药品价格、管理等方面都难以和大连锁抗衡，为了寻求出路，不少药店希望能加入一个联盟，这个联盟利用自己的资源向上游要利润，共享高毛利产品。亮相于2008年东莞药店会的金百合单体药店联盟瞄准了这个群体，希望通过聚“小”成“大”，对话上游。金百合单体药店联盟起源于2004年10月18日，由广东思明药业及广佛地区一部分药店经营者发起，在2006年10月18日正式更名为“金百合单体药店联盟”。经过4年的发展，目前，金百合联盟吸引了近3000家会员单位(主要集中在两广地区和海南地区，会员单位主要为单体药店以及门店少于10家以下的非连锁店)加盟。

无独有偶，云南昆明的百合通也是一个单体药店联盟，目前该联盟已经吸引了昆明和云南部分地市的600多家单体药店加盟。金百合和百合通都以品种为优势吸引着单体药店的加入，而且这两个联盟之间也互相交换品种，共享资源。用优势品种吸引大量会员这仅仅是起步，而由于区域不同，单体药店都有自己的需求，配送、管理、培训等等，而如何去满足这些单体药店的需求，这才是考验这些联盟的开始。

同时亮相于东莞药店会的，还有福生堂中国药店保健品采购联盟。福生堂成立于2002年，成立之初以保健品生产和营销作为主要业务。而随着保健品在药店所占的比例越来越高，福生堂看中了这个市场，于是策划成立保健品采购联盟，东莞药店会正是福生堂中国药店保健品采购联盟看中的亮相之契机。据该联盟理事长安慈介绍，目前和福生堂接触的已有2000多个意向单位，与其长期合作的伙伴已有400多个，他们遍及中国大陆(除外)。由此看来，保健品采购联盟的前景似乎充满曙光。

上市大联盟：2008年10月份，广东大参林连锁药店有限公司董事长柯云峰向媒体透露，大参林开始在全国范围内启动“上市大联盟”计划。据介绍，“上市大联盟”就是采用控股的方式与全国各地位居前列的药店合作，在大参林的统一旗号下上市。

如果说单体药店想加盟以期获得更好、价格更低的品种，这不难理解。那么位居全国销售十强的大参林为何也会打出“联盟”的旗号?据悉，目前大参林的门店总数突破500家，2009年的销售额有望突破20亿元。而大参林的“地盘”主要集中在广东地区，目前已经积极拓展广西、江西、福建等地市场。在对外扩张中，柯云峰意识到，省外拓展的效果并不理想，主要是受制于当地的政策、医保、地方保护主义等原因。于是柯云峰想，竞争对手的抵制和反击也很正常，但如果能把竞争对手变为合作伙伴，那又会如何呢?基于这种想法，柯云峰就开始策划他的上市大联盟，联合地方连锁，打造大联盟，最终打包上市。

据透露，大参林上市大联盟的合作对象锁定在各省或地区内门店数超过20-30家、年销售规模超过5000万元的连锁企业。据悉，目前大参林已经成立一投资公司，作为地方连锁收购整合的平台。而对于合作方式，大参林坚持占有51％的股权，并由其统筹管理，地方连锁的老板监督协作管理，有意愿的也可出任总经理。虽然有业内人士认为合作上市难度不小，但是柯云峰对上市联盟的前景充满了信心。

医改　准新政的猜想

2008年，关于新医改的猜想不绝于耳。社会零售药店则经历了从希望到漠然的心理阶段，个中心境几不足以向外人道。

十七大提出医改“四大分开”指导思想，这让零售药店对于医改利好颇抱期待。2008年10月14日，国家发改委就新医改方案广泛征求意见，药店圈内此后便展开了积极的讨论，无论是单体药店抑或是连锁企业，各方发言讨论都十分积极踊跃，纷纷为新医改建言献策。

新医改征求意见稿万众瞩目，期望既多，质疑之声的出现也在意料之中。一时间，“看不懂”成为医药行业人士最常见的表态。

“新医改征求意见稿关于药品的篇幅不大，在原则、方向、细则上都没有对大家广为关注的‘医药分开’内容做足够阐释。”北京金象大药房董事长徐军的意见代表了众多药店人士的看法。事实上，很多药店老总都对征求意见稿中“没有提及社会零售药房”心存疑虑。

“新医改对药品零售行业的影响很大，在药品集中配送方面，征求意见稿中基本没有考虑到药店这个行业。虽然药品零售市场只占药品销售市场20％的份额，但其毕竟是一个客观存在的行业，在制定相关政策的时候，不可能将之省掉。如果最后的政策依然按照征求意见稿的做法，对零售药店行业将是一个毁灭性的打击。”湖南老百姓大药房董事长谢子龙曾在2008年11月这样表达了自己的焦虑。在其看来，一直以来，药店都扮演着撞击虚

高药价的角色，也是促进医疗体制向市场经济转变的一个很好的手段。如果医改忽视药店的作用，将意味着药店失去了行业中的合法地位。

此外，征求意见稿中关于《基本药物目录》的描述引发了诸多讨论。据悉，征求意见稿中提到“基本药物国家实行招标定点生产或集中采购，直接配送，减少中间环节，在合理确定生产环节利润水平的基础上统一制定零售价，”对此，有零售药店老总表示，想法很好，但实施起来恐怕有一定难度。只会加重国家成本负担。甚至有人表示，以上政策一旦付诸实施，又回到了计划经济、国家包办的年代。

眼下社区医疗和新农合是医改新增卫生投入的两大重点，在这样的背景下，“医药分开”对药店而言到底是利好还是利空?谁也不敢下论断。对社会药房而言，与卫生医疗机构享受统一的竞争机制恐怕是其最大的期待。

退市　挡不住的金融海啸

2008，时值金融海啸肆虐全球：股票暴跌，部分企业倒闭，失业人数增加，药店终端也受到波及。

此前关于海王星辰开始实行“过冬政策”准备裁员500店员的传闻在业内引起一片哗然。后来，虽然海王星辰总裁钱建农否认了这个传闻，但是药店受到金融危机影响的事实已经不容置疑。不少连锁药店都表示，2008年药店的销售较去年同期没有明显的增长。

而对于有着上市公司身份的海王星辰，海外股市低迷是否给其带来了资金的压力?对此，钱建农予以否认并表示，公司已经有足够的融资用于扩张。而2008年8月，海王星辰收购武林药店的谈判陷入泥潭，海王星辰在其官方英文网站宣布回购4000万美元股票的计划，此次回购计划是否让海王星辰的现金储备承受更大的压力，我们都不得而知。

不管海王星辰的融资是否遭遇问题，或者是其受到金融危机的影响程度有多大，这毕竟只是一个个案。而深圳328家药店的集体退市，我们就不能简单地理解为发生在某个区域的个案。

我国零售药店数量的超饱和现状无可非议，其竞争白热化也有目共睹，而深圳的药品零售市场可以说是一个缩影。据悉，深圳从2004年至今，药店的数量从3000余家猛增到7000余家，其中单体药店数量约4000多家。2008年，深圳328家药店集体退市，其中主动申请注销《药品经营许可证》的170家，《药品经营许可证》超过有效期放弃换证被强制注销的158家。在退市的328家药店中，305家是单体或者加盟药店。有业内人士表示，在这些退市的药店中，有一部分不守法经营的商家，政府一加大监管力度就不得不“关门”；还有一部分本身就经营不善，加上《药品经营许可证》到期，索性放弃药品零售资格；还有一部分是位于关外的药店，这部分药店依靠着附近工业区的人流而生存，时值金融危机影响全球，不少工厂外迁或者倒闭，失去顾客群的药店生意惨淡，不得不关门结业。

药店会　“终端为王”渐入佳境

不少参加过药交会的同行都有这样的感受：厂家搭台展览，推销产品，药店人穿梭于各个展台之间，挑选着让人眼花缭乱的产品(宣传单)。而近年来，随着“终端为王”时代的来临，药交会也开始从“厂家为王”转变为重视终端。

2008年的成都药交会首开历史先河，打出“贴近药店采购终端”的旗号，增设药店展览会，并专门辟出药店采购洽谈区。该洽谈区内不乏国内大连锁的身影：国药控股连锁有限公司、湖北同济堂、广东一致、重庆和平等，而近期打出“上市大联盟”旗号的大参林也现身当中，并且精心准备了加盟指南和采购品种招募目录。从以前四处奔波找品种演变到现在坐等厂家上门，这种变化让药店切身体会到自己在产业链上的地位进一步提升。

而在成都药交会药店展览区域，不少保健品摊位都打出“做中小型连锁的真诚合作伙伴”或者“与成长型连锁合作共赢”的口号，认为“中小型连锁门槛比较低，合作比较愉快”。也有一些保健品经营企业表示其合作对象只限于大型连锁，他们则认为“中小型连锁执行力不够”。不管这些保健品经营企业倾向于与大连锁合作还是与中小型连锁合作，也不管他们的理由是什么，至少我们可以从中看到，他们现在都迫切地希望找到终端的合作伙伴，减少中间环节，与终端达到最大的共赢。

在2008年9月20～21日召开的全国药店博览会(简称东莞药店会)上，最抢眼的无疑是“联盟”：金百合单体药店联盟、PTO、特格尔、福生堂中药药店保健品采购联盟。以前的药店进货渠道无非是“厂家一商一药店”，近年来，随着药店终端在产业链上话语权日渐凸显，很多大型连锁药店都直接对话厂家，拿到价格更优惠的药品。相比较而言，单体药店、中小型连锁就没有这个优势。俗话说“一根筷子轻轻被折断，十根筷子抱成团”。为了与大型连锁分“一杯羹”，中小型连锁、单体药店不得不抱团，因此也催生了各种联盟。联盟利用这些资源，对话上游，向上游要利润，而加入各种联盟的单体药店或者中小型药店，从势单力薄无法对话上游到“抱团”和上游直接面对面，他们的话语权逐渐凸显。

在东莞药店会上，金百合单体药店联盟，就开辟出一个药店洽谈的区域，洽谈区的每张桌子上都放着一朵从云南空运来的百合花，不少单体药店的负责人都对该联盟产生了极大的兴趣。有些单体药店的负责人表示，自己感兴趣的联盟有几个，但是尺有所短，寸有所长，对于哪个联盟更合适自己一时也无法作出判断。看来，“联盟”充斥着药店终端之时，“终端为王”也步入佳境。

坐堂医　人人争抢的“香饽饽”

继2007年，国家中医药管理局、卫生部联合通知，决定在河北省石家庄市、辽宁省沈阳市、黑龙江省齐齐哈尔市、福建省漳平市、江西省南昌市、河南省洛阳市、湖南省长沙市、广东省深圳市、陕西省宝鸡市金台区和风翔县等地区开展药品零售企业设置中医坐堂医诊所试点工作之后，2008年，坐堂医试点工作进一步放开，为不少零售药店的多元化尝试进一步扫清了政策障碍。

2008年1月18日，国家中医药管理局局长王国强表示，2008年将全面恢复和规范中医在药店坐堂行医的传统，方便居民在社区和家门口接受有效、简便、便宜的中医药基本卫生和保健服务。这意味着被禁6年的坐堂医将以合法身份再次出现在各个药店里。2008年12月，国家中医药管理局确定北京市西城区等48个地区为药品零售企业设置中医坐堂医诊所试点工作试点地区。并就此下发通知，要求各试点地区要制定完善具体的实施方案，严格按照《中医坐堂医诊所管理办法》和《中医坐堂医诊所基本标准》对药品零售企业申请举办中医坐堂医诊所进行审批，不得擅自改变设置标准和条件，不得硬性摊派确定试点单位，积极探索监管中医坐堂医诊所执业行为的方式方法，确保试点工作有序开展。

坐堂医全面开禁的消息一经传出，

立即就在各试点城市的零售药店间传开。深圳市内的各大药店纷纷争饮“坐堂医开禁”的“头啖汤”，并打算学习和借鉴香港中药店中医坐堂的经验，使符合中医传统且现实客观存在的中药店中医坐堂行医合法化、规范化。作为试点城市之一的石家庄，各老字号药店也立即欣喜地赶往当地卫生局咨询相关情况。

对于禁止坐堂医的做法，外界一直存有颇多争议。“前厅看病，后堂抓药”的传统中医行医模式曾成就了中医药的诸多辉煌。但因缺乏严格的自律和行业规范，不少逐利之徒借由“坐堂医”的名义严重侵害消费者的利益，误导、诱骗就诊者购买药品等现象不断出现。在2001年底，主管部门下令严禁在药品零售企业内以“坐堂医”、“义诊”等名义非法开展医疗活动，使坐堂医这一传统角色曾一度退出了历史舞台。

对一直受困于医院处方垄断的药品零售行业而言，中医坐堂医开禁是2008年备受各大药品零售企业关注的大事。在目前药店利润日益减少的情形下，这也是药店一个新的突破点。坐堂医的新政策实施后，必定会让过去受到质疑的“药店+诊所”模式再度盛行起来。

高层地震　药店职业经理人难逃的宿命?

零售行业人才流动本是极平常的事情。随着近两年市场竞争格局的快速变化，药店高层变动的频率也大为提升。2008年，原美信医药(MEDICINE SHOPE)中国区总经理张国芳跳槽至湖北同济堂，PTO原常务副总经理李兴乾移师大连奇运生药业，成为本年度最受关注的两起高层变动案例。

2008年伊始，关于美信的传闻就陆续传来。“中层骨干离职，华东分部取消，中国区总经理张国芳不再具体负责美信医药大陆业务，朱丹将复出并接管美信……”类似的传言让业内对美信模式的关注再度升温。虽然传闻满天飞，但美信方面一直未予承认。2008年2月份张国芳曾确凿表示：上述传闻纯属子虚乌有。然而事情很快有了戏剧性的转变，3月份，在武汉公开露面的张国芳，身份已经转为湖北同济堂总经理。3月26日，中国医药商业协会连锁药店分会武汉年会上，同济堂医药董事长张美华抛出了“拓展现代物流功能，打造特许连锁品牌”的口号，据说这些思路就出自张国芳之手。

从台湾到深圳再到武汉，张国芳在大陆似乎越沉越深。在其入主同济堂之后，美信的专业药房理念、特许经营模式是否能在本土企业同济堂身上开花结果，势必引来更多关注。

相较之下，李兴乾的跳槽之举则多出几分感彩。2008年9月份，在东莞举行的全国药店博览会上，PTO也举行了会员大会，李兴乾介绍完PTO的三大发展阶段后表示将辞去现任职务，随即，PTO总经理王春雷宣布由原深圳金活医药公司营销总监李从选以执行总经理的身份接掌PTO。这个消息并没有让业内过于晾诧――在此之前，PTO的会员早已获知消息，缺的不过是―个正式交待。

药店店员日常工作计划篇10

先来说说对消费者的客户关系管理。

这几年大家都抱怨说药店不赚钱，特别是社区医疗卫生服务突飞猛进的发展，“药品零差价”的实施；新医改方案对医院15％加价取消的探讨；新医保目录的大幅度扩容；全民医保的逐步完善造成政府将是医保费用的最大买单者，而扩容后医保目录里的药品价格又由国家掌控，那就意味着新医保目录里的药品价格将会进一步走低，直接带给零售药店的冲击便是利润的进一步下滑。

零售药店相对于城市医院、社区医疗卫生机构、新农合医疗体系来说，是一个更趋于市场化行为的一个终端，这恰好为我们随时调整自己的经营战略提供了方便性和自主性。

因此，基于以上的原因，21世纪的中国医药零售业的核心价值应该由“疾病自疗”服务向“健康保健”服务的方向发展，这就要求我们的零售药店在经营好药品、医械的同时，应该适当地把主业调整为以消费者健康保健为导向的服务上来，重新调整品类结构，重新建立与供货商和消费者的关系。

比如从经营的角度来讲，应该适当扩大非药品类产品的经营，促销活动也应该多围绕健康保健来开展，如举办“参茸节”“中秋保健节”“腊八御寒保健节”“食疗进补课堂”等活动，药店还可以在附近社区开展健康教育，设计一些互动活动，比如太极、五禽戏、吐纳等短期培训班；或建立一个社区网络，为大众提供一个有关健康保健方面交流的平台；甚至为VIP会员提供上门健康指导服务，比如查看冰箱就可以给出饮食建议等等。以此来增进大众对品牌药店文化理念的认同，从而带动药店所经营的药品、健康食品、保健用品等的销售，来弥补单一售药所造成的盈利下降。

再来谈谈对供货商的客户关系管理。

上述提到药店单靠经营药品来维持生机恐怕越来越难，但并不意味着卖药就赚不到钱，比如你可以参加PTO联盟；特格尔联盟；或加盟金百合采购组织，或寻求供货商直供来降低药店的采购成本。

尤其值得一提的是，最近业界出现了一个“中大直供模式”，让人耳目一新，据笔者了解，该模式是由海南中大药业公司发起的，他们联合了一些品牌厂家共同搭建的一种对零售药店直供的平台，为零售药店提供自营品种选择的机会。

据他们内部人士透露，该模式克服了以往其他所有直供模式的弊端。比如他们在一个样板地区只选一家实力雄厚，合作意愿强的药店提供直供合作，这样就克服了以往供货模式广铺货而造成多家药店靠压价竞争的缺陷；这种“中大直供模式”的另外一个杀手锏是自己的队伍来配送货物，前提是他们找好了一家合作商业公司，而商业公司没有任何调拨药品的权力，只获得合作微利，这就又克服了走商业广铺货而形成恶性串货的弊端，从而保证了合作药店可以获得应有的高利润，还不怕被冲货。

之所以“中大直供模式”得到零售界的认可，还表现在这种模式的后期服务上，据笔者了解，他们除了常规的日常服务外，他们首次在业界提出了“零风险合作”“售后专线服务”“店长成长免费计划”“OTC专员店员免费辅导培训计划”“盈利品类设计”等等。据了解，近期在河南举办的“2008零售药店成功之道郑州论坛”就是他们组织的。

这一模式也许将成为一种降低药店采购成本，而可以获得长期、有保证的高毛利的新盈利模式。

另外，对供货商的关系管理方面，建议零售药店还要做好以下几件事情：

一、药店要建立起对供货商定期接待和对话洽谈的机制；

跑过药店的供货商销售人员一定有过这种经历：拜访药店时要么见不到负责人，要么一站就是半天，连个歇脚的地方都没有，口渴了就只能自带矿泉水了，其实药店把这些细节做好了，就有可能引来“金凤凰”了，说到底，这就是个药店对供货商服务意识有没有的问题了。

二、药店要建立起与供货商各层级互动的机制；

尤其是大店、连锁总部，应该形成一个与供货商各层级互动的制度，比如让供货商知道本店接待供货商的流程、层级分配等等，让双方各层级人员有个交流、商榷的机会，也让药店方的洽谈和接待工作做到井然有序，对双方来说也是“客户多极维护”所要求必须做到的一件事情。

三、建立起与供货商团队共同成长的团队互融活动计划；

简言之，就是药店全年要有邀请供货商人员参加的本店组织的团队互融活动，形式可以多种多样，比如郊游、文体比赛、拓展训练、陈列比赛等等。文化先融，才可能带来生意合作的繁荣昌盛，才能谈得上正在意义上的战略合作伙伴。