公司经营策略范文

导语：如何才能写好一篇公司经营策略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：负债经营 优势 弊端 影响因素 策略

中图分类号：F234.3

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）02-161-02

资金是任何公司生存和发展最基本的资源保障。公司资金来源主要有三个途径：其一，投资者投入公司的资本金；其二，公司自身经营的历年利润积累；其三，通过举借债务（负债）进行融资所获得资金。但总体而言，因国家宏观经济政策、市场资金供求状况，公司资金发展状态等诸多因素影响，公司资金总是处于比较短缺的态势。本文就公司负债融资的相关问题进行分析，并为公司安全、恰当地运用负债融资经营策略提供具体建议。

一、负债经营的优势

1.财务杠杆效应。财务杠杆效应是指公司由于负债经营发生固定的利息支出，而使得公司息税前利润的变动，会引起普通股每股收益发生更大变动幅度的现象。具体而言，当公司在经营活动中总借入一定数量资金，必然要产生按照某一利率水平计算的利息费用，但不论公司的利润额是多少，债务利息是固定的。这样，其经济效应是，当利润增大时，每一元利润所分摊的利息就会相对减少，从而使公司所有者应分享的收益更大幅度地提高。但资金贷款方却不能享有这种增值效益；反之，公司经营不善，利润下降，则这种每一元利润（或亏损）所分摊的利息就会相对增加，从而使得贷款方的债权风险增加。这种影响程度可通过公司财务杠杆系数，即财务杠杆系数（DFL）= 每股收益变动的百分比/息税前利润变动的百分比，以此加以计算度量。

2.税收挡板效应。按照现行的税法与会计准则规定，公司的利息支出可以作为费用，在计算应纳税所得额时扣除。当公司在借入资金获得的收益高于利益支出的情况下，借入的资金越多，带来更多的税前收益，而抵扣的利息费用也越多。这样，公司实际缴纳的所得税税率却降低了，其实质是实际税率低于名义税率。当然，当公司经营出现困难亏损时，虽然公司可以免交所得税，但却增加了公司还本付息的压力，给公司带来财务风险，甚至使公司招致破产。

3.避免股权分散。公司债权人只拥有索取本息权利，无权享有公司股权权益。在公司进行新的筹资决策中，如果以发行股票等方式筹集权益资本，势必带来股权稀释，分散现有股东对于公司的控制权。而公司采取负债方式筹资，既增加公司资金来源的同时，又不影响到公司控制权，这样有利于保持现有股东对于公司控制应有的权益份额。

二、负债经营的弊端

1.影响公司盈利的稳定性。公司负债规模直接关系到其收益高低与稳定性。由于负债需按期还本付息，如果公司某期生产经营不正常而导致亏损，无力支付到期本息，就可能被债权人强制申请破产，这样公司负债越多，这种可能性就越大。另外，由于客观上还存在财务杠杆负效应，即当公司息税前利润减少时，将导致公司每股收益以更大的幅度下降，必然加剧公司的财务风险，带来公司盈利状况的不稳定。

2.过度负债带来再融资困难。负债过多会影响公司实力，导致公司再融资困难。公司不论采用权益性融资还是负债融资，都需要一定数额的自有资金作保障。负债资金过大，会导致权益资本投入小，作为债权人，当然希望其资金有尽可能多的权益资本作为后备抵押。当负债超过一定限度时，债权人就会认为债权投资风险大，其贷款收回难度大，因此，债权人就可能做出提前收回贷款的决策。这样会导致公司的资金短缺，后续贷款困难，这不仅影响公司声誉，更重要影响公司的再融资功能。

3.成本增加。负债融资对债权人与股东的权益存在矛盾。当公司出现经营困境时，由于固定额度利息的负担，在资金利润率下降时，股东权益率将会以更快速度下降。负债给公司增加了压力，使公司产生无力偿付债务的风险，其结果可能导致公司资金紧张，被迫低价拍卖或抵押资产。债权人出于自身利益考虑，总是要把风险控制在一定的程度内，往往会要求公司在借款协议中写入保护性条款，如在公司盈利水平低于贷款利率时，不允许公司分配股利等，用以限制公司增加高风险的投资项目。这样，尽管负债经营能较好解决经营者和股东之间的冲突的有力工具之一，但它同时带来股东和债权人之间的冲突，因而产生成本，由此使公司价值减少。

三、负债经营风险的影响因素

1.负债规模。公司负债规模直接影响和决定公司财务风险绝对额的大小。公司负债规模过大，利息费用支出增加，可能使得公司财务收益降低，因而导致还本付息的压力增大。公司债务本息偿还一般要依据公司的盈利状况，还要视公司预期的现金流入量是否足额稳定等加以确定。如果公司投资决策失误，或信用政策过宽，又不能足额和及时地获得预期现金流入，那么公司将面临财务危机。

2.负债结构。负债结构决定着公司筹资总成本和筹资总风险的高低程度。负债结构决定着公司债务的多样化程度，直接与已有负债的稳定程度相关联。在现实经济环境下，大多数公司的全部债务通常是通过多种融资渠道获得。如果公司负债结构不合理，其融资只是通过一家金融机构获取，就可能导致公司还款密度增大，即还款压力加大，使财务风险积聚，导致公司财务风险过度集中。

3.负债期限结构。公司负债期限结构直接决定着还款额与时间进度配置。一般情况下，如果公司债务大量属于短期借款，则公司就会比较频繁地应付还本付息的压力，当然一般资金利息也较低。如果公司主要采用长期借款筹资，利息费用在相当长的时间内将固定不变，相对而言公司还本付息的次数下降，但公司却要承担较高的利率压力。

4.负债利息率与盈利能力。负债利息率是公司负债经营风险大小的重要因素。对同样资金规模的债务，利息率越高，公司所负担的利息费用支出就越多，公司破产风险的可能性就大。与此同时，利率高低对股东权益的变动幅度也大有影响。因为在息税前利润一定的条件下，负债的利息率越高，财务杠杆系数越大，股东收益的变动幅度就增大，使公司财务风险变动幅度加剧。

公司的盈利能力大小对化解公司债务风险起着关键作用。如果公司盈利能力强，公司的现金流量稳定和正常，当债务到期时，公司就有足够的还本付息能力；但如果公司的盈利能力低，则其还本付息能力低下，在债务到期时，公司财务风险凸显，那么公司可能陷入财务困境。

四、负债经营策略

1.周期法性融资策略。设计融资生命周期策略。任何产品都客观存在形成、成长、成熟和衰退的生命周期，公司融资策略也应与之相匹配。新产品刚投放市场时，公司的负债策略应取决于新产品销售预期前景。若公司对新产品发展预期非常好，公司应尽可能通过长期负债来筹集大量资金研发和生产新产品，以扩大市场份额；在产品已经得到市场消费者的认可，市场销售量快速上升，利润不断增大的态势下，这时公司对新产品的再投资日渐增大，其负债经营策略仍应以长期负债为主，短期流动资金贷款为辅，充分利用经营杠杆和财务杠杆的作用。

在产品市场已转为成熟期时，且此产品已经为公司带来巨额现金流入，公司对新产品的再投资应转为下降，甚至不贷款阶段。此时公司只应保持适量的短期债务，以解决公司偶尔的流动资金短缺问题，并开始偿还前期贷款。到衰退时期，产品市场发展空间已经极小，此时公司的负债经营策略应尽量不再融资，而注重现金流收回。

2.寻求最优资本结构策略。资本结构直接影响和决定着公司负债水平与盈利状况。按照经典财务理论，如果公司的资本结构达到最佳资本结构水平，则公司的综合资金成本最低，公司的价值最大。随着市场经济的发展和现代公司制度的建立，公司的融资渠道与方式日益多元化，对公司资本结构影响和决定的因素错综复杂。在寻求公司的最佳资本结构时，首先，采用定性分析法。分析哪些主要因素对公司资本结构起着关键作用，哪些是次要作用。其次，再采用定量分析法。利用数学方法，经过计算分析和比较，得到公司的多种资本结构，然后寻找理论上最优的结果。最后，在利用过去公司的指标进行检验，找出最佳资本结构和预测公司的融资区间，并运用于公司的融资实务中。在具体运用中主要方法有加权平均成本最低法、权益资本收益率法、EBIT-EPS分析法、价值最大标准法等。

3.充分利用财务杠杆融资。财务杠杆具有重要融资放大功能。公司在确定最佳资本结构前提下，可以利用财务杠杆功能恰当扩大公司的融资规模。具体操作方法是，只要企业利润率大于公司加权平均成本水平，而且公司产品在市场上非常畅销时，公司可以尽可能贷款筹资扩大生产规模。因为在这种条件下，公司贷款越多，其盈利额就越大，而且其经营风险和财务风险仍然可控的。因此，公司应在确立最优资本结构目标的基础之上，正确发挥财务杠杆的作用，降低财务风险，从而达到最优化筹资。当然，如果公司过度利用财务杠杆，相反也会使公司步入财务困境，使其走向破产的路径。

4.建立财务风险预警机制。公司为预判和应对财务风险策略，可采取构建财务危机预警分析机制。当公司实际融资以后，必然要担负到期还本付息的义务，而公司未来发展往往具有不确定性，但这种不确定性实际上在公司的日常经营活动中已经存在。公司可以根据公司平常的经济状况，再依据国家宏观经济发展趋势，借助数学方法，利用公司的多种经济指标，构建数学模型进行预测，从而对公司的财务风险进行客观判断，并作出相应的应对策略，化解公司的财务风险，建立一套科学的、操作性强的公司财务预警分析机制，将风险降低到可控程度，提高公司的经营效益，增强公司市场竞争力。

参考文献：

1.王化成.再论财务管理目标[M].吉林：东北大学出版社，2002

2.薛玉莲.论负债的杠杆作用及公司财务风险管理[M].广东：广东经济出版社，2002

3.姜旭宏.现代公司负债经营策略分析[J].经济研究导刊，2007（6）

4.王妍雯.试论负债经营控制策略[J].公司技术开发，2010（9）

5.吕景峰.债权的作用与我国国有公司治理结构的改进[J].经济科学，1998（3）

6.Nancy Huyghebaert，Linda Van de Gucht， Cynthia Van Hulle.The Choice between Bank Debt and Trace Credit in Business Start-ups[J].Small Business Economics，2007-12（4）

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    一、研究假设

    文献研究表明,多位学者通过对母公司的调查,将跨国公司的战略分为一体化战略、多重心战略和当地化战略。而Martinez和Jarillo通过对跨国公司子公司的调查,将跨国公司子公司的战略分为3种:受限型、积极型和自治型,本文将一体化—当地化程度视为一个维度,可以得出第1个假设.H1在华跨国公司在一体化—当地化框架下有3种基本战略选择,分别是高一体化战略、高当地化战略和中庸战略,同时追求效率和对当地环境的适应是最佳战略。在前人的几个重要研究中,更多的是关注于对跨国公司全球战略的类型,而少研究战略选择与绩效之间的关系。只有Johnson研究了跨国公司战略选择与绩效之间的关系,并得出了两者不相关的结论。尽管在理论上分析“高一体化—高本地化”战略应该是跨国公司最佳的战略选择,但实证结果并未得到证实。Kumar等利用主观绩效指标衡量跨国公司绩效为本研究提供了一个很好的方向。在此基础上,推演出第2个研究假设。H2选择不同跨国经营战略类型的跨国公司在绩效方面体现出显着的差异。Young将跨国公司在美国的子公司按来源地分成两类进行比较,发现来源地会对子公司角色产生影响。Taggart讨论了子公司战略角色因母国国别等的不同而出现差异,并且发现美资公司并不比其他国家的子公司有更为复杂的战略。Dore对日本和美国企业管理方式的比较发现,日本跨国公司总部拥有更大的权力,而美国企业总部的权力相对较小,权力较大的总部可以要求子公司执行总部的战略计划,因而母公司与子公司间的一体化程度较高。另外,由于中国是转型经济国家,与日本相比,北美国家与中国的文化距离更大,因此来自北美的跨国企业更可能放任子公司发展,子公司在华自由发展有可能使其更适应当地环境,因而其当地化程度也就越强。据此,给出以下假设:H3各国跨国公司的跨国经营战略选择有所差异。美国在华子公司往往拥有较高的当地化程度,而日本在华子公司往往拥有较高的一体化程度。一体化指的是在持续经营的基础上对分散在不同地域的活动进行集权管理;战略协调指的是在实施战略过程中对跨越国界的资源配置进行集中管理;当地化经营是指主要针对地方性的竞争和消费需求,由某一子公司自主做出的资源配置决策。选择不同全球战略的跨国公司必然会在人力资源、营销、研发、财务等经营策略上有所差别。如当地化程度较高的公司,基本控制自身的产品范围,而且,子公司在研发、生产和销售上往往也自给自足。而一体化程度较高的公司往往只执行价值链中部分环节(如只有营销或者是销售,或只有制造),并与其他关联公司高度一体化。

    二、变量衡量与问卷设计

    1.一体化与当地化战略。一体化与本地化维度采用以下两个变量来确定。(1)跨国公司的分支机构对母公司全球标准化管理的适应程度———许多学者在其研究中都曾经采用过这一衡量方法,并证明是测度一体化的灵敏指标。在全球范围进行标准化管理有利于协调和统一,相反,与母公司的管理模式缺乏一致性则倾向于差异化和本地化管理。(2)跨国公司的子公司或分公司的自主决策的程度———Hedlund是最早将一体化与在国外子公司或分公司的决策程度联系起来的学者。一般的观点是自治通常鼓励差异化和根据当地情况调整管理模式。2.绩效。组织绩效的衡量本身具有复杂性,可以通过许多方法来衡量。较为经常使用的是一系列财务指标,包括利润、成长率和市场份额。然而,跨国经营的绩效衡量则会受到更多因素的影响。本研究采用跨国公司对其所确定目标实现程度的认知为指标(1一实现所有目标,5一没有实现目标)。该指标建立在子公司的判断上,因而具有主观性。但是,这一方法可以将跨国公司投资成功与初始动机及跨国公司对跨国经营的预期结合起来评估。这一主观指标在许多研究中也被证明能够恰当地反映外国分支机构的绩效。3.跨国经营策略。由于选择了不同战略,跨国公司在具体的经营策略上也会体现出差异性,它们会在制造、销售、研究与开发、原材料及零部件采购、人力资源管理、会计与财务、政府与公共关系等方面采取不同的策略。本研究从整体经营方针与战略、投资、财务、R&D、市场销售广告、人事薪酬等公司政策的制定,产品销售与供货来源的地区分布这3大策略衡量跨国公司跨国经营策略。调研问卷首先以中文设计出初稿,经两位管理专家和两位经理人员阅读并修改后进行预测试。

    三、分析结果

    1.跨国公司的经营战略类型。本文采用K.Means的方法进行聚类分析,发现可以将样本企业分为3个群组,其中第1群组包括60家企业,第2群组包括66家企业,第3群组包括58家企业。群组1在管理模式维度上以母公司模式为主,在战略决策方面受母公司较高程度的控制,将这一战略命名为“母公司管理模式倾向的受限型”;群组2在管理模式维度上以中国模式为主,而在战略决策方面受母公司较高程度的控制,将这一战略命名为“中国管理模式倾向的受限型”,群组3在管理模式维度上以中国模式为主,而在战略决策方面受母公司的控制程度较小,将这一战略命名为“中国管理模式倾向的自主型”。2.跨国公司的经营战略选择与绩效的关系。跨国公司对其跨国经营目标实现程度的平均认知程度是3.08(1一实现所有目标,5一没有实现目标),这意味着跨国公司总体来说对其绩效不太满意。对3类公司的绩效进行均值比较,结果表明三者之间存在显着的差异。进一步的分析表明,选择“中国管理模式倾向的受限型”和“母公司管理模式倾向的受限型”战略的公司绩效水平相近并且无显着差异,但选择“中国管理模式倾向的受限型”和“母公司管理模式倾向的受限型”战略的公司绩效水平显着高于“中国管理模式倾向的自主型”公司的绩效水平。3.跨国公司在华战略选择的国别差异。卡方检验的结果表明,来源于不同国家或地区的跨国公司在“中国管理模式倾向的受限型”、“中国管理模式倾向的自主型”、“母公司管理模式倾向的受限型”3种战略类型的选择上并无显着差别。以国家/地区作为分类变量,对在华跨国公司的管理模式选择和战略决策自主程度进行单因素方差分析,结果同样在管理模式选择方面表明存在显着的差异,而在战略决策自主程度维度不存在显着差异。

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关键词：财产保险公司理财险业务经营策略

在我国，理财险业务是一种具有投资收益又具有保险保障的新型人寿险种，其优点和投资的收益水平是传统的财产保险所无法企及的，因此对财产保险公司是一个极具挑战性的业务。所以，本文针对理财险业务中所面临的相关问题展开调查研究，并积极寻找出有助于财产保险公司发展理财险业务的经营策略，从而促进理财险业务的有效开展。

一、理财险业务的发展对财产保险公司的意义

理财险业务作为财产保险公司的新型的理财型保险业务，收取的保障金是传统的财产保险所收取的利率所无法比拟的，因此在近年来为财产保险公司扩大资产规模做出了伟大贡献。同时，因为理财险业务兼具投资和保险与一身，所以也会随着经济而不断发展，逐渐成为人们所乐于接受的财产保险业务，并得到大范围的推广和有效的发展，扩宽客户来源，使财产保险公司的资金链条更加稳固可靠，从而改进公司的经营模式，并提高财产保险公司的抗风险能力。

二、财产保险公司在经营理财险业务所面临的问题

理财险业务对财产保险公司的资金、客源、推广等方面具有积极意义，但是在经营理财险业务与其他财产保险业务一样会面临许许多多的问题，因此就需要财产保险公司对面临的问题进行科学有效的分析，然后提出有针对性的解决策略。

1.理财险业务人员的技能不足。优秀的业务技能除了能展示保险业务人员的实力水平，还能提高保险业务的成功率，因此财产保险公司在对外招聘业务人员的时候，就需要格外注重其专业技能的考察。但是因为理财险业务是新型的人寿险，而且是以投资为主的保险业务，所以财产保险公司中具有传统专业保险技能的保险业务人员，已经无法满足理财险业务的需求，并在一定程度上就阻碍了理财险业务的开展，这因此成为了财产保险公司经营理财险业务的一大难题之一。

2.财产保险公司的传统资产负债满足不了理财险经营需求。理财险的资产负债模式比传统的财产保险公司的资产负债模式更加复杂，所以随着理财险的推出，传统财产保险公司中的资产负债模式不但满足不了理财险的需求，而且还使财产保险公司其它业务的开展受阻。因为理财险是以投资为主的财产保险业务，对保险公司的资产具有更长的期限和更强的流动性需求，所以就需要对传统的负债模式进行有针对性的改良，使理财险业务能够有效经营下去，非理财险业务也能够为财产保险公司的发展添光加彩。

3.财产保险公司的偿付能力管理水平低下。偿付能力是制约财产保险公司经营理财险业务的一大阻力之一，因为随着保险行业的发展壮大，我国的保险监管已经由传统的市场监管为主，过渡到了保险公司的偿付能力为主，市场监管为辅的新型保险监管模式，再加上理财险业务对保险公司的资金要求较高，所以就需要有目标、有计划的提高保险公司的偿付能力。但是因为偿付能力和公司的未来发展和业务开展具有密切的联系，并且是由公司的净资产减去公司的实际负债资产所得出来的，所以在开展理财险业务之前，财产保险公司就需要对偿付能力进行水平评估，同时还需要注重公司其它非理财险业务开展对偿付能力的影响和需求波动情况。

4.财产保险公司经营理财险会加大公司风险。理财险业务作为以投资为主的保险业务，相对的会具有较高的风险性。所以，把风险经营作为公司发展手段的财产保险公司，在决定经营理财险这一具有高风险的业务时，理所当然的会进行公司风险承担能力的评估，并策划好针对日后损失和经济补偿的方案。所以说，虽然理财险给财产保险公司带来了更大的风险性，但是同时也是对财产保险公司经营风险这一基本职能的考验。

三、财产保险公司理财险业务的有效经营策略

财产保险公司理财险业务的长期有效发展下去，是离不开财产保险公司在理财险经营方面的策略设计的，只有科学、有效的设计，才能推动理财险业务有质量、有数量的开展下去。

1.抓住时机，把握机会。和谐稳定的环境除了有助于理财险业务的开展外，还有助于理财险能够根据时空和需求的不同选择合适产品，并抓住任何一个发展的有效机遇。

1.1随着经济全球化的发展，资本的市场和国家宏观调控下的经济都和理财险业务的开展具有密切的联系。因此财产保险公司在开展理财风险业务之前，需要调查资本市场的稳定性是否良好，国家的宏观经济调控是否能为理财险业务的开展创造较为和谐的环境，这样才能有效的保障理财险业务具有较快的增长，财产保险公司具有较大的利益。

1.2财产保险公司经营理财险业务需要因时而异、因地制宜。在不同的时间、空间，经济的发展程度都不相同，因此为了使财产保险公司的理财险业务得到有效的发展，就需要有针对性的开展理财险业务。例如，在经济发达的且人民对理财险较乐于接受的地区，加大理财险的经营范围和规模，并且不定期的推出新的理财险，而面对经济落后，人民兴趣不高的地区，则需要根据不同人民的需求，对理财险进行一定范围的调账，使理财险能够因地制宜，逐渐被接受。

1.3根据财产保险公司的发展策略，选择合适的理财产品。财产保险公司在不同时空，能够根据公司的发展策略来选择理财产品的话，除了能够有效的降低公司的风险，还能够为公司提供和谐稳定的资金来源。虽然在当今的理财险市场中，根据风险性的大小，划分出了稳定利率型和波动利率型的理财产品，但是理财险作为以投资为主的保险，需要根据财产保险公司的战略变化，有选择性地去挑选出合适的理财产品，从而使财产保险公司能够在风险性最低的情况下去获取最大的利益，促进财产保险公司的发展。

1.4财产保险公司要处理好不同业务之间的关系。理财险业务作为财产保险公司的业务之一，虽然对财产保险公司的发展起着关键作用，但是财产保险公司仍然需要发展好其它的传统财产业务。因为理财保险固然能够给财产保险公司带来可观的收入，同样也会带来较大的风险，并且不是每个财产保险公司都能够承担起理财险业务的风险，所以财产保险公司在开展理财险的时候需要深思熟虑，有所选择的发展理财险业务。

2.合理看待，提高管理能力。理财险对财产保险公司的发展在许多方面是具有促进作用的，但是也需要合理看待财产保险公司中其它业务，并且有针对性的提高管理的能力水平。

2.1加强理财险的业务人员和管理人员的队伍建设。理财险虽然是财产保险公司的业务之一，但是理财险的业务人员和管理人员需要比其它业务人员具备更多的专业技能和知识，因为理财险除了是一种保险之外，最重要的是它还同时具备投资的职能，因此对业务人员和管理人员的要求就会比较严格的同时，也会加大管理队伍建设。

2.2加強理财险的推广和销售渠道管理。理财险的推广和销售是由第三方来进行的，因此为了确保理财险的业务范围、产品质量、后续保障等方面能够有质有量的进行，就需要加强对理财险推广和销售渠道的管理。

四、结语

总的来说，财产保险公司的收益是和风险相挂钩的，因此在经营理财险业务的时候，财产保险公司需要直面问题，并且提出解决策略，从而科学有效的促进理财险业务的开展，使财产保险公司能够在较小的风险下，收获最大的利益。

参考文献： 

[1]戴成峰.论财产保险公司的资产负债管理与资金运用[J].保险研究.2015（05）.11-12. 

[2]杨爽.我国中小财产保险公司经营战略的研究——基于波特竞争理论的视角.[J].南方金融.2014（02）.15-16. 

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对于目下一些大的中国电影公司来说，除了“上市”，最热的一个词汇莫过于“全产业链”了。且不说近些年来中国电影集团公司凭借其资源和行业地位优势，早已形成了一种集影视制片、电影数字制作基地、发行放映、院线投资、电影进出口、电影频道、洗印加工、电影器材营销、后电影开发、光盘生产、媒体运营、广告、物业管理和房地产开发等为一体的主业突出、多种产业门类共同发展的链条式经营模式。电影产业“国家队”的另一支劲旅———2008年利润已15倍于中影集团的上海电影集团公司，也在其近年来着力打造的强大的电影院线经营、影视传播宣传业务的基础上，不断加大影视内容产品的制作力度，从产业链终端溯流而上，全面提升其电影产业链的综合竞争实力。与此同时，在民营电影企业中，作为中国电影公司上市“第一股”的华谊兄弟传媒股份有限公司，凭借雄厚的资金实力，以原有电影、电视、艺人经纪三大主营业务为据点，两三年来围绕着“内容+渠道+衍生”的发展思路，正在稳步进行其全产业链布局。而作为中国电影公司海外上市“第一股”的博纳国际影业集团有限公司，借助资本的力量，以电影发行为核心，往上游的电影制作和下游的影院扩展延伸，以打通全产业链，形成协同效应，降低企业运营风险。与此同时，一些国内的电影院线公司、影视基地甚至投资公司也在积极进行全产业链运作。如作为中国首只人民币影视文化投资基金的管理人的一壹投资基金管理有限公司，不仅投资单个电影制作项目，还分别投资电影发行公司、院线等，并且正在筹备完片担保公司，“我们要铸造一条产业链”是其公司的发展目标。由此可见，谋求全产业链布局，已不只是国内某一家电影公司的选择，而成为了一种国内有一定实力的电影公司乃至文化娱乐公司的集体选择。全产业链布局，无疑是中国电影产业发展到一定阶段的产物。近十年连续高速发展的中国电影产业，不仅催生了不少实力显著增强的电影公司、迅速扩大的电影消费市场，而且使电影企业之间的竞争空前加剧、电影产业链的形成初露端倪。到目前，国内电影市场和电影企业之间的竞争，已经不完全是简单的电影产品的票房之争，而是电影公司的整体实力尤其是产业链的竞争。正是在此背景下，国内电影公司几乎是出自本能地、普遍性地产生了全产业链冲动。然而，无论这种冲动多么符合中国电影产业发展的大趋势，对于每一个具体的电影公司来说，把全产业链作为其主要发展目标，是基于企业发展状况和当下中国电影发展现实的一种理性的选择，还是只是一种不愿意做“瞎子”、“瘸子”、“傻子”①的盲目跟风，是一个非常重要、需要认真思索的问题。对于这个问题的回答，不仅关系着一个电影企业未来的生死存亡，也关联着中国电影产业的健康、持久发展。

一、当下中国电影公司的全产业链经营模式

本文所谓全产业链经营模式，是指国内电影公司围绕电影产业链布局经营业务的方式和特点。电影产业链是一个关于电影产业中围绕电影产品而展开的各环节之间，以及电影产业与其他产业之间所存在的相互依存关系的概念。它所揭示的是电影产业运行中不同的环节和不同产业形态间相互作用的价值关系，又称价值链。传统的电影产业链通常是指包括电影制作、发行、放映在内的垂直一体化流程。但随着电影产业的发展和“大电影产业”［1］概念的建立，电影产业链不断向前后端和周边延伸与细分，于是前端加入了电影投融资过程，后端加入衍生产品生产和经营环节，并在同时不断拓展其发行、放映渠道，形成了现代大电影产业链构成系统。如下图所示。美国等一些发达国家的当代电影产业，基本是在现代大电影产业链的支撑下运营的。而好莱坞黄金时期那些屈指可数的大电影公司则是传统电影产业链架构的杰作。我国当下一些电影公司的全产业链建设，也是基本依循传统产业链路径而开始布局的。

(一)几家有代表性的中国电影公司的产业链分析

为了更好地说明我国电影公司的全产业链建设状况，以下将对中国电影集团、华谊兄弟传媒公司、博纳国际影业集团公司、星美传媒集团公司、横店影视集团等有代表性的中国电影公司的产业链作一个分析。

1．中国电影集团

中国电影集团是国内电影产业链最为齐全的公司。它拥有电影制作从艺术创作、拍摄基地、数字制作到电影洗印等最完备的核心和配套体系;它的电影发行渠道包揽影片进出口和国内发行业务;它控股、参股的院线达7条，签约加盟影院400多家，票房占全国市场份额一半左右，是全国最大的院线及影院经营者;它拥有唯一的国家级专业电影频道，并积极开展与土豆网、优酷网等视频网站的合作，拓展新媒体发行与制作渠道;同时，它还成立了后电影开发公司，开展影片授权、音像制品的出版、制作与发行、VOD视频点播业务、电影形象产品的开发等业务。其产业链之完整体系如下图3所示。

2．华谊兄弟传媒股份有限公司

以影视剧制作著称于业界的华谊兄弟传媒公司，不仅是本公司影片的一级发行商，而且已建成重庆、合肥、北京等地4家影院，2011年新建影院将达到8家。与此同时，在网络、手机电影播放市场收益不菲，尤其是最近腾讯公司作为其第一大机构投资者的介入，十分有利于华谊渠道的进一步拓展;在后产品开发方面，不仅积极开发了本公司电影的多种衍生产品，还参股掌趣科技公司，成立北京华谊巨人信息技术有限公司，进军网络游戏市场。另外，华谊已启动10亿元投资建设“文化城”影视基地。“制作+发行+放映+衍生产品”的产业链已然成形。

3．博纳国际影业集团有限公司

博纳国际影业公司是国内民营发行公司的龙头企业，2010年发行影片的票房累计超过15亿元，连续5年占全国市场票房份额的20%。但主导投资制作影片也已成为其重要的业务板块之一，仅2010年制作的影片就达15部。而已建成的9家影院，成就了其公司的另外一个业务板块———电影放映。由此，初步形成了公司三足鼎立的业务格局。

4．星美传媒集团公司

星美传媒集团公司是从产业链下游———院线和影院做起，逐渐扩展到上游的制作和投资环节，已是国内最早形成较为完整产业链的公司。尤其是其下属的中影星美院线，是国内规模最大的跨省市院线，截止2010年底，拥有影院124家，覆盖了全国26个省市，获得票房收入12亿人民币。

5．浙江横店影视城有限公司

浙江横店影视城有限公司以规模宏大的影视拍摄基地而闻名天下，是全国首个国家级影视产业实验区。通过影视基地的实景开发、后期制作、设备租赁、演艺经纪等要素的集聚，以及在北京等各地影院的建设，横店形成了一条影视基地、制作、发行、放映、衍生产品开发等相对完整的产业链。

(二)我国电影公司的全产业链经营模式

通过对上述5家电影公司的产业链分析，可以看出，我国电影公司的全产业链经营模式具体呈现出如下特点:

1．主要在传统电影产业链范围内布局。无论原来是制片公司、发行公司，还是院线公司、影视基地公司，在架构其产业链时，基本依循“制作+发行+放映(院线+影院)”的垂直一体化路径推进。只不过制片公司实行的是向发行、放映领域渗透的前向控制方式，院线公司采取的是向制片、发行环节的逆向兼容策略，发行公司则采用的是向制片和影院两极拓展的方式。其中近来最得到各公司重视的是影片制作和影院建设环节。据国家广电总局电影局统计，2011年中国电影故事片产量达到558部，比2005年翻了一番，进入世界前三甲。2010年，中国银幕总数突破6200块，2011年又新增银幕3030块，在世界上仅次于美国和印度。由此带来的全国城市票房收入2010年达到了史无前例的101亿元，2011年是130亿元。如此惊人的发展速度，跟国内的电影公司纷纷投资制片和影院有着直接的关系。建构传统电影产业链，意味着一个电影公司以做加法的形式，逐渐形成一个独立自足的闭环运营结构:自己制片，自己发行，在自己的影院里放映。这无疑会降低交易成本，增加收入来源，降低投资风险。尤其是此前国内票房收入在制片—发行—放映三个环节大致以3:1:5的比例①分成的情形下，垂直一体化结构非常有利于电影公司包揽各个环节的收益，提升其市场议价能力，并且还有助于电影公司在群雄逐鹿的国内电影市场跑马圈地，迅速扩大规模，建立行业垄断地位———这也是很多电影公司打造全产业链的内在动力。

2．开始向大电影产业链推进。这主要表现在国内的电影公司正在不遗余力地伸展拳脚，在产业链的上游打通资本市场，中游拓展发行渠道，下游开发衍生产品。华谊兄弟公司和博纳国际影业的整体上市，已经使其成为国内电影公司延伸上游的榜样，并激发了更多电影公司的跟进;与此同时，除了不断扩大院线和影院等传统发行、放映渠道的规模，不少电影公司都在网络视频点播、电视播放、数字电影发行、海外发行等其他渠道方面进行探索，明显丰富了电影发行的渠道，网络视频点播甚至已成为电影公司越来越重要的收入来源;衍生产品虽然一直是国内电影产业的薄弱环节(贺岁片《让子弹飞》带火的衍生品“麻匪面具”却全部都是山寨产品的案例，就是一个明证)，但也是中影集团、华谊兄弟、横店影视城等为代表的电影公司已经强烈意识到、并努力付诸行动的发展目标之一。相信经过它们的奋斗，电影产业链的这个环节能够得到有力提振。国内电影公司向大电影产业链的推进，一方面解决了其制作、发行等所需的资金来源问题，另一方面增加了其产品的收入来源渠道，畅通和扩大了企业的资金流，延长了其价值链，对于电影公司的发展和壮大无疑是大有裨益的。然而，无法否认的是，国内公司这种向大电影产业链的推进，还处于起步阶段。因为它们跟资本市场的连接跟自身真正的投融资环节的建立还有很大的距离，发行渠道的多样化还远没有达到常规化、规模化，衍生产品的成功还仅限于个例。更重要的原因是，它们的大电影产业链运作与我们所引进的美国的大电影产业链的内涵并不一致。美国的大电影产业链是将电影产业中的生产、发行与放映业强行分离之后的产物，是其电影公司在经营业务上不断做减法，将其非主营业务部门外部化，从而与相关联企业形成一个开放、协作而又具有紧密内在联系的横向价值链的经营模式。显然，这与中国电影公司目前在传统产业链基础上做适度拓展的大电影产业链做法是有很大区别的。因而，国内电影公司经营的主流模式依然是传统电影产业链。

3．拓展电影产业链关联业务。电影产业链关联业务是指对电影产业链起辅助或支持性作用的业务，即迈克尔•波特所谓的产业价值链上的“辅助活动”。从上述一些电影公司的产业链来看，这些关联业务包括艺人经纪、影视基地、后期制作、广告宣传、设备提供、音像制作、网络游戏等。这些产业链的周边业务有力地支持了电影公司从制作、发行到后产品开发的主营业务。尤其是艺人经纪和影视基地业务，不仅能够直接适用于电影制作，提升产品在消费市场上的影响力，而且还能够进行演出和旅游项目开发，成为重要的收入来源渠道，因而几乎受到各公司的重视和大力发展。但同时我们也可以看到，国内电影公司对周边业务或辅助活动的开展还处于初级阶段。如艺人经纪中的造星机制还不够发达，从影视基地到主题公园的蜕变还未出现，后期制作技术还欠缺全球竞争力，后产品开发的辅助机构还很少，等等。并且，还有许多在美国等已很成熟的、服务于电影公司的关联业务没有建立起来，如电影完工担保、版权价值评估等。迈克尔•波特的价值链理论指出，一个企业或一个产业的基本活动和辅助活动共同构成其创造价值的动态过程，即价值链，而其中的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。因此，重视电影产业链关联业务的建设同样重要。主要在传统电影产业链范围内布局，开始向大电影产业链推进，并逐步拓展电影产业链关联业务，形成了当下我国电影公司的全产业链经营模式。虽然这种模式跟成熟的大电影产业链还有距离，但正是这种距离激发了中国电影公司强烈的全产业链发展冲动，正是这种冲动推动着中国电影产业迸发出了强大的活力和惊人的发展速度。

二、我国电影公司全产业链经营模式中存在的问题

如上所述，我国电影公司以构建传统产业链为中心、逐步向前后端和周边拓展的全产业链经营模式，对于电影公司节约交易成本、分散投资风险、拓展多元市场乃至建立规模经济壁垒，起到了很好的促进作用。但这并不是说，我国电影公司全产业链经营模式不存在问题，相反，有些经营风险已露出端倪，可能会对电影公司乃至中国电影产业产生负面影响，迫切需要我们的注意。关于这些问题，本文主要从其对电影公司和电影产业的影响等两个角度来论述。

(一)影响电影公司本身发展的问题

1．产品、业务雷同，带来市场风险

由于我国大多数电影公司在其全产业链拓展中，无论原有的主营业务是什么，基本目标都是包揽传统电影产业链的制作、发行、放映环节;在投融资环节众口一词地谋求上市，新开辟的发行渠道大同小异;拓展的关联业务也相差无几……虽然全产业链的追求不可避免地会导致这样的局面，但由此造成的各公司同质化竞争的后果未必是一件好事。我国制造业中的不少行业就曾经因为众多企业业务雷同、产品一致，而导致恶性竞争、利润率大幅降低，最后不得不面临生存困境。我国电影的市场规模虽然在不断扩大，但仅仅是连续几年的扩张，一线城市的影院数量就基本趋于饱和，二、三线城市影院扎堆开业的情景也屡见报端。电影业内经常算的一笔账是:美国有4万多块银幕，平均8000人拥有一块;日本与韩国两万人占据一块银幕，中国目前的银幕数平均下来是几十万人共享一张银幕，“电影产业终端供给严重不足”［2］。但殊不知，美国的影院规模是历经了几十年的商业地产、城市社区、观影人群、影院公司等的发展逐渐形成的，是各种相关因素相互促进、水到渠成的结果。而国内目前影院建设领域的“”速度已然造成商业用房租金过高、成本上升的现象，未来很有可能导致产业未真正壮大而相关电影公司已经进入经营的危机状态。更重要的是，如此众多的影院，由于既叫座又叫好的影片有限，并且通常还不能够自主选片，同一档期所放映的影片基本相同，“同质化”竞争的噩梦事实上已经萦绕在一些影院公司的上空。其实，制片领域同样如此。诸多公司纷纷涉足制片，影片产量大幅提升，为了抢滩暑期、贺岁等有限的热门档期，诸多电影公司纷纷量身打造相关类型的影片，结果不仅同一档期内的影片常常呈现出相类似的特点，表现出产品的同质化倾向，而且还时常会出现由于影片扎堆而导致放映周期过短、影响票房收益的状况发生。同样，当诸多中国电影公司都把制作、发行、放映作为自己的主打业务时，由此所带来的同质化竞争也一定会使各方针锋相对、互相抵触，反而制约了各自的发展。

2．产品多元，带来质量风险

对于电影全产业链的追求，使得国内电影公司的产品线延长，种类增多，不仅有影片生产、发行，还有影院经营、艺人经纪、影视基地等，从而形成多元化的产品体系。多元化的产品固然能够带来多渠道的收益，但由于不同的产品有不同的质量标准，多重把关免不了会带来产品质量控制上的风险。如在制片领域，影片数量扩大了，但并不等于优秀之作或曰市场有效产品增加了。事实上，近年来，国内制片数量激增，“2010年拍摄出的影片一共有626部，但其中真正进入院线上映的只有120部左右”，而120多部进入院线上映的影片中真正赚钱的不足10部。［3］大量虽生犹死的影片中也不乏具有全产业链的电影公司的作品。同样，在不断扩张的影院建设中，影院的平均上座率不足五成。如何提升影院的上座率，如何将影院的经营提升到一个比较理想的状态，也一直是困扰着经营者的难题。产品多元，但其质量的层次较低，是目前大多数国内电影公司的现状。而在电影公司的全产业链角逐中，想要改变这种现状还任重而道远。

3．资金分散，带来财务风险

电影公司在全产业链布局中，需要大量的资金投入。这对于融资渠道较少、资金始终不是很充裕的国内电影公司来说，无疑会带来财务风险。首先，有限的资金用在制片、发行、影院建设与经营等多种业务上，会削弱各种业务的投资能力;其次，如影院建设、影视城等业务占用资金的数额很大，周期很长，会给公司的资金周转带来较大压力，如果强行上马建设，为产业链而产业链，稍有不当就会造成资金链断裂，危及公司的财务安全乃至生存。

4．高速扩张，带来管理风险

国内的电影公司由于历史原因，大都缺乏现代企业管理制度和相应的人才储备机制。在各大公司的全产业链高速扩张中，对于人才和管理的需求会急剧上升。应该说，华谊兄弟公司这些年的快速成长与其人才的引进和管理的提升有着直接的关系。电影导演冯小刚、艺术监制陈国富、财务主管胡明等实力派人物的加盟，成为其公司影片质量、制作水平、运营规范的保证。尤其是华谊兄弟从2006年开始推行的财务管理、决策流程、团队考核等方面的一系列公司规范，使其在管理制度和经营理念上已经接近国际领先传媒企业，也由此打通了公司的上市通道。但在国内娱乐圈里财务不透明和管理不规范的公司占绝大多数，它们要扩张，要建设全产业链，就必须四处寻找人才，提升管理水平。于是，激烈的人才争夺战开始了。事实上，人才流失或欠缺人才，已经成为国内不少电影公司的隐痛了。如影院投资领域曾经的领跑者星美集团就饱受“挖角”之苦。其星美影院发展公司前总经理转投博纳，其北京金源星美的驻店经理加盟成龙的耀莱国际公司。这种管理人才的流失，很大程度上直接影响了公司的发展，使之在制、发、放三个环节逐渐失去了昔日的荣耀。［4］这种由高速扩张而导致的恶性人才竞争，不仅电影公司深受其害，还会影响到电影产业的发展，弊大于利。

(二)影响中国电影产业健康发展的问题

1．电影公司争先恐后的全产业链经营，会影响我国电影产业整体的生产和经营效率

目前在国内，全产业链经营对于某一家有实力的电影公司来说，可能是最经济、最快捷、最有效的一种发展模式，而且对于中国电影产业和市场整体规模的扩大也有积极的作用。但这并不是说，电影公司的全产业链运作是中国电影产业一种最好的发展路径。相反，由于电影公司争先恐后的全产业链经营所导致的同质化竞争，反而有可能会使我国电影产业整体的生产和经营效率不断降低，最终阻碍产业的快速发展。因为一方面，全产业链经营意味着很多电影公司只顾跑马圈地，囫囵吞枣，不管主营业务的精深掘进，加上专业人才短缺，从而导致粗陋之作泛滥，生产、经营水平难以提升。我国现在每年生产出的大量的无效电影产品(即制作出来基本没有市场的影片)，众多的硬件差别不大、放映内容无特色的影院，以及由此显示出来的庞大的无效投资规模或极低的投资回报率，就是我国电影产业整体生产效率低下、产品质量不高的明证;另一方面电影公司纷纷进行全产业链扩张，当产业扩张速度大于市场拓展速度的时候，其发展的力量会由于过度竞争而互相牵制、互相抵消，最终难以形成一股合力来推动电影产业快速前行，从而影响电影产业的整体经营效率和发展速度。国内这两年的影院高热度投资，一定程度上已经显现出影院或院线相互挤压、都越来越难以形成规模的态势。如果电影产业整体的生产和经营效率持续低下，不加以改善，无疑会影响人们(包括投资者和观众等)对于中国电影产业的信心，甚至带来电影市场的萎缩。

2．全产业链竞争易造成不公平竞争，可能会削弱电影产业的市场化程度，进而影响我国电影产业的健康发展全

产业链经营模式，使我国的一些电影公司规模迅速扩大，对电影市场的控制能力越来越强。这具体表现在两个方面:一是大公司制片、发行、放映等业务齐全的闭环运营结构，使其不仅能够在自己的院线及其影院优先放映自己的影片，而且在某些时候会有意识地抵制甚至拒绝其他制片商的影片进入其影院或重要档期放映，从而造成了电影市场的不公平竞争，损害了中小独立制片商和放映商的利益，达到了一定的垄断目的。二是大公司全产业链经营所带来的资本和资源的高度聚集，使其影片的投资规模越来越大，一部影片动辄上亿元的投资额，大幅拉升了国内电影产业整体的平均制作和发行成本。与此同时，资金、资源缺乏依然是绝大多数中小电影公司发展的瓶颈，它们也许有创意但却很难承担得起高额的明星片酬和发行费用，因而也就常常无缘进入影院的热点档期甚至影院放映。这种明显的差距，对于中国电影产业的主体———大量的中小电影公司来说无疑是无法承受之重。而给予众多的中小电影公司以较大的生存发展空间，无疑是增强电影市场的竞争活力，打造中国整体的、良性运行的电影产业链，保持电影产业生态所必不可少的重要前提;而大量的独立制作的中小成本电影的存在，对于稳定国产电影质量，保持电影产品的多样性，平衡商业与艺术的关系等，更具有不可或缺的奠基性作用。或者说，中小电影公司或独立制作的中小成本电影就是中国电影产业链的重要组成部分，它们和大电影公司或其商业大片一起构成了中国电影产业链的脊梁。如果一个国家的电影产业一味鼓励“损不足而奉有余”，只剩下了大公司，即使大公司内部的产业链再齐备，整个国家的电影产业链也是残缺不全、缺乏竞争活力的，是有碍于电影产业健康发展的。

三、解决中国电影公司全产业链经营模式问题的对策

鉴于上述中国电影公司全产业链经营模式存在的问题及其可能带来的负面影响，本文提出如下对策性建议，以供参考。

(一)专注核心业务建设，成就更多专业化电影公司

由于电影产业链尤其是大电影产业链的构成比很多产业都要长，而且生产环节众多，服务机构多样，涉及范围广泛，一个企业想要将一个电影产品从投资、生产、发行、放映到后产品开发尽数揽于怀中，绝非一件容易的事情。除了极少数实力雄厚的大电影公司，绝大部分公司恐怕都很难胜任全产业链经营的使命。与其使出浑身解数跑马圈地，抢地盘，承担高风险，不如游刃有余地进行核心业务建设，将自身打造成为首屈一指、不可替代的专业化公司。所谓专业化公司，据IBM商业价值学院、IBM全球企业咨询服务部的深入研究，是指“公司将那些能为公司赢得最大竞争力和最大化利润的业务归类为核心业务，然后重点围绕这些业务功能培育专业化能力;对于那些不能提供竞争优势或对利润不能发挥关键杠杆作用的业务功能，则由外部的专业合作伙伴来实现。采用这种由内外部专家装配而成的商业模式的企业称为‘专业化企业’”［5］。IBM对全球各个行业的最佳实践进行了大量的调查、比较、研究后还发现，专业化企业由于具有差异化、快速反应和高效率的特点，在未来最具竞争优势。由此类推，电影产业中的专业化公司，就是对公司的核心业务进行提炼，然后围绕其核心业务进行精耕细作，以达到公司在该电影领域的高度的独特性、差异性和市场认同性，即专业化。建设核心业务，并非只做一件事情，或制作，或发行，或放映，而是围绕电影产业链的某一个环节进行全方位拓展和经营。即制作公司要将电影制作的环节做全、做透，制作相关要素齐备优质，流程管理科学高效，影片在市场上具有独占性;院线公司则不仅要以规模取胜，更重要的是要尽可能地挖掘核心业务的经营潜力(如影片的多源化、管理的高效化、会员制等)和放映环节的一切赢利点(如卖品部、电影衍生品等的收益)，将环节做细，做充分。另外，电影公司还可以按影片类型、目标受众、地理区域、院线渠道、服务项目等的区分，构造其核心业务。如此，才能在电影产业链的各个构成环节形成一大批专业化的公司，并依赖这种专业化，达到其在电影产业链上不同环节的重要地位甚至市场优势，进而建立起其在市场和行业里的品牌影响力。其实，即使是超大规模的电影公司，今天也日益走向专业化经营。如在好莱坞，由于派拉蒙诉讼案等的影响，其黄金时期那些垂直一体化的大公司体系早已被分解，“一度由它们的很多部门执行的职能现在已经由独立的服务性公司来承担”［5］(P92)。大电影公司除了制作少量的商业大片，主要扮演独立制作影片的包装商、资金提供商、发行商角色。它们和中小独立电影公司之间维持着一个高度相互依赖的企业间运作，按照需要组合成不同的专业团队，来行使各种生产所要求的职责。［6］(P76)而在这个过程中，无论是大公司还是小公司，都表现出高度专业化进而高度合作和共赢的特点。这对于我国电影公司和电影产业的发展来说，无疑是具有极强的启示意义的。

(二)实施差异化竞争，共同构建中国电影完整产业链

我国电影公司在趋于业务专业化的同时，还须相应地在其总体发展和市场行为中实行差异化竞争，才能真正避免陷入同质化竞争的泥淖，获得持久发展的核心竞争力。所谓差异化竞争，并非差异化战略，而是指各类电影公司应根据自己的目标、资源和环境，以及在目标市场上的地位，来制定不同的竞争战略，以获得竞争优势的经营行为。在这里需要强调的是，在实行差异化竞争过程中，电影公司应首先确定自己在目标市场上的竞争地位，然后才能依据自己的市场定位选择适当的发展战略和经营策略。因此，确定自己的市场定位，应该是电影公司首先要解决的问题。企业在市场竞争中的地位有多种分类方法。根据企业在目标市场上所起的作用，可以将企业分为市场领导者、市场挑战者、市场跟随者和市场利基者四种类型。市场领导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业;向市场领导者和其他竞争者发动进攻，以争取更大的市场占有率的企业，是市场挑战者;维持市场现状，避免与其他竞争者产生争端的企业，是市场跟随者;而专注于市场中被大企业忽略的某些细分市场，通过专业化经营来获取最大限度的收益的企业，则是市场利基者。目前我国很多电影公司纷纷进行全产业链经营，其目的即在群雄逐鹿、还未定型的国内电影市场上角逐市场领导者的地位。但是，一个行业中拥有市场领导者地位的企业通常是极少数，绝大多数企业都需要以自己的产品特色、经营策略和目标市场来确定自己在市场上的或挑战、或跟随、或利基者地位。因而，电影公司应尽早确定自身的市场定位，据此明确自身的核心业务，与其他企业进行差异化竞争。电影公司进行差异化竞争，并非不参与竞争，而是要尽力避免你争我夺、血拼到底的“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”的对抗性竞争，这种竞争虽然能够造就最终的市场强者，但也会因此付出过于惨重的代价。在目前我国电影产业的边界还没有建立起来、电影市场的版图也远未成形的情况下，电影公司要放宽视野，发现更多更新的阵地，通过专业化进行错锋竞争。提出“蓝海战略”理论的W•钱•金和勒妮•莫博涅曾在其《蓝海战略》一书中将一个产业的市场分为“红海”和“蓝海”两大空间，“红海”即一个产业中已知的、高度竞争的市场空间，“蓝海”则为一个产业中非竞争性的、全新的市场空间。并专门指出，“一旦企业把目光集中于红海，就等于接受了战争中的限制因素———有限的阵地以及必须击败敌人才能获取胜利的概念，忽略了商业世界的独特力量———避开竞争，创造新的市场空间”［7］(P8)。而“避开竞争，创造新的市场空间”的蓝海战略，其实就是一种典型的差异化竞争策略。依据蓝海战略理论，一个企业完全可以避开竞争对手，将视线移向更多样、更前沿的买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从而将自身的发展从既定市场结构下的定位选择向改变市场结构本身转变，获得一个“未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会”［7］(P7)。由此可见，致力于差异化竞争的电影公司，不必比照现有电影市场领导者的全产业链发展模式去赶超对手，也不必都局限于已有市场的消费者去开发电影产品和服务，各个公司完全可以“八仙过海，各显其能”，从自己的市场定位出发，既可以选择在红海中进一步采取低成本、差异化或集中化战略，扩大已知需求下的更大市场份额;也可以实施蓝海战略，致力于创造和攫取新的市场需求，并由此去拓展一个非竞争性的、全新的市场空间。而无论哪一种选择，电影公司都应当尽力避免由于直接交锋所带来的割喉式的恶性竞争，而应以一种错峰竞争的“自觉并存”意识，去寻找现有市场的各种空白，去挖掘乃至创造各种新的消费需求，去生产更多富于创新品质的电影产品，去与更多的相关企业通力合作，齐心协力共同把整个电影产业和电影市场做大做强。就像拥有其国内大部分的电影公司、电视公司、音乐市场和全球卫星广播频道，并且在图书、杂志出版行业也占据重要地位的美国7大传媒集团那样，相互之间的关系主要表现为高级垄断阶段的竞争合作者，而非相互倾轧的厮杀者。尤其是在世界各个国家越来越注重以产业集群而非单个大企业拉动国家和地区经济发展的今天，强调电影公司间的合作、并存，对于中国的电影产业发展非常重要。

(三)实行政策引导与市场规制，为电影公司营造健康的产业发展环境

随着国内电影公司纷纷聚焦于全产业链建设，国内电影产业的发展一定程度上出现了公司众多、资源分散、产品同质、恶性竞争、效率低下、品牌产品和优质企业稀少的低层次运转状态。长此以往，势必影响到中国电影产业的长期健康发展。香港著名导演陈可辛接受新浪娱乐专访时表示，他们之所以组建“人人电影公司”，是因为中国电影正处于迅速发展阶段，电影产业链的各部分运行都证明急需要在北京建立一个总部对这个链条进行统一规划。同样，面对中国电影的高速发展，鉴于目前市场这只“无形的手”还无法有效调节资源配置、引导产业发展的基本状况，政府应当发挥重要作用，通过制定相关政策，对国内电影产业链建设进行引导与规范，为电影产业发展营造健康环境，从而促进电影公司的良好运营。

我们看到，近年来国家已经出台了《电影管理条例》、《关于促进电影产业繁荣发展的指导意见》、《关于对影院安装2K和1．3K数字放映设备补贴的通知》、《关于促进电影制片发行上映协调发展的指导意见》等各项政策或措施，同时，《电影产业促进法》也已在征求意见中，中国首部电影法律将很快推出。这些政策和措施对电影产业发展的支持和指导作用是十分明显的。但是，目前这些政策和措施主要以管制和促进电影产业繁荣为特征，对产业的引导和规制作用尚不足。而一个产业的发展，不仅需要推动力，还需要目标的指引和行为的规制，否则就成了野蛮生长。正因如此，国际上和我国经济领域才会出现宏观调控手段和市场规制法等的运用。我国电影产业的发展同样需要进行相关的宏观调控和市场规制，一方面保障市场活力的存在，另一方面推动产业向更高阶段发展。这其中，市场规制尤其重要。市场规制并非计划经济体制下令行禁止的行政管制，而是指国家通过制定行为规范引导、监督、管理市场主体的经济行为，也同时规范、约束政府监管机关的市场监管行为，从而完善市场规则，有效地反对垄断，制止不正当竞争，保护消费者权益，保障市场秩序的一种管理方式。从这种管理方式出发，我国政府可以在继续消除各种政策、体制、机制壁垒开放更大市场空间(包括海外市场)，引导大电影公司错锋竞争，给予中小电影公司以更大的发展空间，促进平等、自由的市场竞争，推动完整、高效、良性运转的大电影产业链的形成等方面，进一步制定相关政策和法律。

篇5

根据百色市城市发展环境和现状，以及公司实际情况，调整项目开发建设和经营管理的结构和内容，以实现公司具备持续性、规模性的盈利模式及投融资能力为目标，奠定企业持续运营的“生命线”。

2发展对策

孙子曰“：水无常势，兵无常形”。国家投融资政策环境及外部竞争环境的不断变化，使企业必须进行内在创新，才能符合市政府及集团公司对企业发展工作任务的要求，公司才能适应在市场运作中的考验，共享百色经济发展的成果。集团公司发展历程10多年，逐步形成深厚的文化底蕴、优秀的企业品牌资产以及强大的融资能力，广西百色广达实业开发有限公司作为集团公司的全资子公司，受益匪浅，但是公司传统行政化的企业管理机制成为了企业发展的瓶颈。只有打破这些瓶颈，寻找公司新的发展突破口，从优化内部管理入手、强化市场观念、完善公司市场运营管理模式、调整项目开发建设和经营管理结构等方面入手，充分利用现有的资源、切合实际的改革和创新，才能实现企业的可持续发展。

2.1深化体制改革，优化内部管理。适宜的机制和良好的规范能够提高企业的运作效率，避免很多责任行为的发生，为公司经营管理工作提供坚实的基础保障。目前，由于公司体制制约等原因，公司内部管理尚不完善，缺乏有效的执行力度，部门之间沟通不畅，企业运作效率低等弊端，严重阻碍了企业的发展，如要实现新五年的经济目标，必须深化体制改革，优化内部管理。2.1.1加强风险管理。结合城司行业的特点以及企业所面临的发展环境综合分析，目前我公司面临的主要风险有来自外部的政策风险和源于企业内部的经营风险（融资风险、成本风险、项目运营风险、资金回笼风险等）。其中，政策性风险为所有城投企业共同面临的行业风险。鉴于城投企业的公益性、高标准的特征，公司必将面临着因项目投资大、项目土地成本高、融资渠道不畅、融资成本高等问题，以及专业园区及专业市场项目工程建设质量及辅助设施、投资环境要求日益完善给企业带来的盈利空间缩小，公司盈利能力弱小。因此，公司必须吃透相关政策，把握公司产业发展的大方向，顺势而为。在项目开发建设上着重社会民生刚性需求、地方区域空白或尚未规范的涉农产业项目、养老产业项目、幼儿教育产业项目以及其他能短期形成现金流的项目，把目标项目重点放在受政策约束少、受政策惠及多的建设项目上，从而规避政策性带来的运营风险，稳步增大公司经营性资产和公司现金流量，提高公司投融资能力，保障公司持续盈利能力。同时，不断加大市场调研力度，规避公司决策风险，规范公司日常经营管理行为，适应现代企业市场发展的步伐，甚至能够抢占市场先机，从而避免出现部分项目因不适应市场需求盲目开发建设而造成资金积压、公司无法经营的现象，规避和转移融资风险、成本风险、项目运营风险、资金回笼风险等内部风险。必须加强企业风险控制，建立和完善内部控制系统。公司力争在五年内，在对公司的各项业务流程进行深入分析的基础上，针对管理的薄弱环节和主要业务流程设计和实施一系列政策、制度、规章和措施，对影响业务流程目标实现的各种风险进行有效地管控。2.1.2逐步推进标准化管理。目前由于受集团公司体制制约，公司管理层缺少适当的经济权、人事权、奖惩权等，公司内部不少工作流程执行不彻底、不到位，员工处理工作带有很大的主观性和随意性，导致发生问题相互推诿，部门之间沟通障碍，工作效率降低等现象时有发生。公司拟争取集团公司支持，结合实际，进一步完善现有的各项规章制度，明确各部门权责，将管理模式由“人治”转变为“法治”。特别是对于参与部门多，工作流程较为复杂的环节制定标准化的操作流程，使员工在执行时有规范的参照准绳，杜绝因个人理解偏差导致的工作失误。通过推行绩效考核制度，能者上庸者下的原则，保障公司内部运作的流畅性，提高工作效率。

2.2完善人员结构，引进专业人才。人是企业发展的根基。但是，目前我公司的发展正遭遇着人力资源的瓶颈。我公司目前在岗职工15人，其中借调集团公司1人，申请辞职1人，2月底-3月初产假2人，目前我公司人力资源呈现如下特点：①人员结构过少，难以适应公司发展需要，年轻有为的中青年员工比例较小。②人员总体素质不高，缺乏专业素质。③缺少具有经营管理类、投融资管理类人员。此外，五年内公司拟增加员工至42人左右，其中基层（含公司部门经理级）以上管理岗位增加27人。2.2.1转变用工方式，合理配置人员。根据以上人员统计数据以及目前存在的劳动力成本与产出的现状，公司拟定以下几方面的发展对策：由于国企发展中存在的普遍问题以及体制制约等原因，部分正式员工缺乏工作责任心和积极性，影响了工作率，进而影响企业良好工作氛围的形成，对公司日常经营管理工作造成阻碍。从目前社会企业外聘岗位员工的情况来看，其工作的服从性、工作效率、管理的难易程度普遍比国企合同工都要高一些。因此，公司拟定未来五年内在集团公司大力支持下，在部分非高专业化、高技能要求的岗位转变用工方式，落实推行外聘员工制度。并且针对这种用工方式专门制定相应的工资制度和考核奖励制度，以调动员工的积极性，促进员工的工作效率，并将优秀的外聘员工报送集团公司审批转为正式员工。2.2.2完善企业内部人才储备、晋升机制。因公司正处于人员匮乏的高峰期，加快青年员工技能业务培养和年轻的管理人才储备是应对人员匮乏高峰期的有效措施。公司拟制定有针对性的培训计划，加强青年员工业务技能的培训。通过帮、传、带、教的学习和理论知识培训的方式，如有必要可计划外派培养、邀请业务顾问及技术指导讲学等多种手段进行培养提升。使年轻人在日常工作当中独当一面。同时，建立青年管理型人才培养储备机制，挖掘德才兼备的青年管理人才，为他们发挥自身才能搭建平台。结合绩效考核机制，为优秀青年员工，建立一条从普通员工到主管到部门经理甚至到总经理助理的公平公正的晋升通道。形成一种良性的竞争，促进人员素质的共同提高。

2.3完善百色汽车城园区辅助设施，参与部分经营性项目市场化经营。百色汽车城地处城区周边的黄金地段，交通便利，始建于2010年，是公司目前拥有的较为成熟的专业园区，项目规划用地2552亩，已获用地指标1629亩，已完成项目征地971亩。已取得三宗土地（YL02-06-18、YL02-06-21、YL02-06-21-02地块共328亩）国有土地使用权证，取得YL02-06-21、YL02-06-21-02地块用地规划、工程规划许可证，在报审YL02-06-18地块的设计方案，并协助集团资产管理中心积极开展YL02-06-16/04地块的土地挂拍工作。经市规工委会讨论，获得项目补充用地YL02-06-19/21-03地块约254亩。截至2014年12月31日，百色汽车城已签约入驻客商16家，入驻品牌汽车4S店共计23家，已建成并开业运营的有17家，汽车综合品牌经销场馆2个，另有在建的百色市十大专业市场4个，分别为二手车交易市场、百色市工程机械市场、货车及配件市场、机电交易市场。现百色汽车城项目建设已初具规模，逐步成为百色市城市经济发展形象的一扇窗口。自2012年起至今，百色汽车城成功举办了五届百色汽车交易会。据统计，从2012年4月至2014年12月百色汽车城项目销售汽车数量共计9524台，销售额约为9亿元，提供就业岗位共计850个。预测本项目建成并正常运营后，各项目年市场交易总额合计约为25亿元，入驻企业各项税费年合计额约：1.5亿元（按汽车城各经营项目综合平均税率6%计算），可创造就业岗位不少于2500个（包括汽车整车销售、二手车交易、工程机械销售、市场服务管理、市场安全、保洁管理等）。随着入驻企业的增加及项目建设的不断深入，2015-2016年公司计划在园区投资建设员工公寓楼、餐饮、娱乐等经营服务类配套设施，以满足园区市场化发展的需求，保障园区的持续繁荣，提升园区的整体服务水平及服务质量，完善园区的服务功能，营造招商引资的良好环境，增加园区就业机会、带动市场交易需求。

2.4开发高附加值、差异化的新项目。在新项目开发建设上着重社会民生刚性需求、地方区域空白或尚未规范的涉农产业项目、养老产业项目、幼儿教育产业项目以及其他能短期形成现金流的项目，把目标项目重点放在受政策约束少、受政策惠及多的建设项目上。2015-2019年规划新开发建设项目如下：①汽车城员工公寓楼项目。②汽车城大车及配件市场项目。③六塘农副产品交易中心项目。④百色小红帽幼儿园项目。⑤养老社区项目。⑥汽车城职业培训机构项目。⑦汽车城汽车文化广场项目。⑧汽车城机动车培训场及新车试驾场项目。⑨汽车城商业饮食街项目⑩汽车城农机及机电市场项目。

2.5经营项目开发衍生产品或服务。根据开发建设项目方式、内容、规模等因素的差异，以轻资产为出发点，找准衍生产品或服务定位，参与衍生产品或服务的市场化竞争。例如：汽车城二手车交易市场项目、大车及配件市场项目、养老社区项目等部分服务业务、产品代销等，降低开发成本，提高回报效率。

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【关键词】保险公司 金融控股公司经营模式 运营策略

一、建立风险预警机制和危机快速处理机制

控股公司要比单个的保险公司更要加强对于风险的预估和防范，因为控股公司的范围大，一旦发生风险，危害非常的大。从控股公司到下面的各个子公司，因为他们是一个整体里面的个体，相互紧密联系，一旦控股公司有风险，那么子公司也会发生资金等一系列的资产方面的风险，如果风险非常大的话控股公司还可能无法持续经营继续生存下来；就单独个体的保险公司来说，它发生风险就相对影响范围较小，只影响到公司内部人员，还有监督管理部门对它的保障，所以产生的危害和影响就比控股公司小很多。这样看来，建立完善快速处理危机的机制非常的必要，它不仅可以防范风险，还可以稳定整个金融系统。要快速处理危机，集团公司要对下面的子公司要加强监督管理，定期查看报告和资料，防范风险，集团公司自己也要加强防范；一旦子公司出现了危机，集团公司应尽可能地处理；如果子公司要退出，经营不善，那么集团公司要配合部门保证子公司不会产生一些不利影响，在这样的情况下退出。

二、完善法律制度体系

从当前金融产业经营与其产业的集团化的发展趋势来看，其发展所面临的最大的阻碍是来自于同金融产业相关法律体系的不健全。在发达国家对金融进行的监管中都是先建立或完善相关的法律法规，做到有法可依，这是能够进行有效的监管的前提。所以只有在现有的金融监管的组织体系的基础之上，对其相关的法律法规进行完善，尤其要对公司在集团化的经营趋势方面要尽快做出安排，修改相关法律如：《商业银行法》之类的金融法律中同混业经营相冲突的部分条款，统一与金融业务相关的法律，在防范企业的经营风险与内部防火墙的建立是其中的重点。当然也可以对针对金融集团的经营方面的法律进行研究，如对《金融控股公司法》的研制。

三、加强对财务风险的管理，正确评估资本充足程度

金融机构的风险或多或少的存在，因此，金融机构对资本需要做出相对准确的评估，才能降低金融风险，保障业务的顺利开展。当金融机构在资本方面发生巨大的提前透支或者超出本身控制能力的风险抵押，往往会造成金融危机，不能满足相应的赔付需要。我国出台的《商业银行法》、《证券法》以及《保险法》均对各类机构的资本充足率提出了明确要求，金融控股公司需要以这些法律法规作为加强财务风险管理的基础，保证其有充足的资本。金融控股公司不同于单一的金融机构，在资本充足率的界定方面更为复杂，往往表现在金融控股公司的整体资本充足率、母公司的资本充足率、子公司以及其它控股公司的资本充足率。金融控股公司需要根据自身规模，立足实际来确定资本充足率，同时保证控股下的任何一个公司不能依靠负债资金进行去完成对经济市场的投资。因此，对资本充足率做出准确的判断影响着集团资本和风险控制的匹配程度。

四、加强保险金融控股公司的信息披露

信息披露是通过公布信息，帮助外界了解保险金融控股公司的运作状况，信息披露的内容以总公司和旗下银行、保险、证券的运营状况为主。信息披露是保险金融控股公司必备的工作组成部分，应积极健全相关的管理制度。

一是做到全面。信息的全面性能够增强外界对公司的信任度。公司应灌输全面信息披露的观念，做到从内到外，从过程到结果都能向外界全面公开信息，如内部交易、风险评估、资本匹配等。不能只一些固定的定性信息，而且要保证信息的数量。核心信息很重要，但是其附加的细节信息也不能忽视，更不能隐而不发。另外，要保证披露信息的及时性，既要做到定期还要根据变化随时调整。

二是做到时效。信息披露的时效性是保障保险金融控股公司取得消费者信任的关键因素之一，定期披露信息是前提，如果信息发生变化，公司应及时确认信息的实质，并在第一时间披露。一旦在核实过程中出现延迟状况，应及时与信息使用者沟通，维护其利益。

五、完善外部监管

面对当下金融综合经营全球化与一体化的发展趋势下，对我国现有的金融监管体制进行改革刻不容缓。金融控股公司等组织的产生与发展是世界金融监管体制进行变革的一个原因，一体化的监管是其变革的主要方向。虽然现在的金融监管机构有定期信息交流制度、三方监管联席会议制度和经常联系机制这类的协调体制，但是想要在防止出现重复监管和监管真空这类现象的同时能对跨市场金融组织及产品进行更优化的监管，这就需要统一当下的金融监管制度体系。

以综合经营为经营主体的国际金融保险集团这类的外资金融企业的加入，这进一步的加大了国内金融行业间的竞争。不过我国也有6家在保险领域保险控股集团，今后他们也必将面向世界。所以我国的监管部门也应该参与进国际金融监管组织的活动并与相关的国家监管部门展开广泛的合作，从而共享监管双方的信息，达到提升监管协调性的目的；我国监管部门应加入对新国际监管的指定与发展的项目中来，关注最新的金融监管法制技术的发展。我们也可以利用在国际合作中的动力和压力来推动我国在金融监管法制上的改革。还可以开金融监管的国际研讨会，派遣学员到国外的监管部门去学习，从而达到提高我国监管人员的素质达到进一步同国际标准接轨目的。再者就是需要建立专门的网络银行准入制度、国际金融业信息网络、国际接轨的金融会计制度和在境内境外的各个金融机构的监管方式和档案制度。

参考文献：

[1]林洲钰，林汉川，邓兴华. 集团化经营对企业技术创新的影响研究――基于人力资本视角[J]. 科学学研究，2015，03.

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[关键词]保险公司；投资策略；产品竞争；影响

[中图分类号]F274；F832[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）47-0013-02

1保险公司的投资现状

1.1投资渠道狭窄

我国原《保险法》要求：“保险公司的资金运用必须稳健，遵守安全性原则，并保证资产的保值增值”。这一规定的表述决定了国家对于保险资金投资渠道的管理一直处于一个较为严谨、保守的状态。虽然新保险法重新扩大了投资渠道，由原来仅限于投资银行存款、政府债券、企业债券和国务院规定的其他资金运用形式，转变为可以参与债券、股票、有价证券和不动产等领域投资，但受国内银行利率未完全市场化、股票投机心理治理不彻底、不动产投资影响因素复杂等多条件的约束，保险公司资金投资渠道仍不具备完全的市场灵活度，被迫局限在一些风险较低、回报相对稳定的银行协议存款、国债、股权投资等有限的渠道内。

1.2投资收益不佳

受限于国内资本市场发展阶段的影响，保险公司投资收益在近年来表现一般。虽然自2009年新保险法实施以后，保险公司迅即加大了在股票市场的投资比重，并随着中国股市的黄金大潮获得了阶段性的高收益，但随着近几年国内股票市场的深度调整，加之保险资金其他投资渠道的不成熟，使保险投资收益长期处于持续低迷的状态。

1.3投资风险集中

国内股票市场投机现象的存在是不可争辩的事实，这种存在也影响了主要参与者之一的保险资金的投放策略。正是这种不健全的市场运行因素影响，造成了与股票市场相关的保险投资收益画出了一条由高点剧烈下滑并持续低位徘徊的曲线。这种结果的呈现恰恰充分说明了当前我国保险投资风险集中化的现象较为突出。为了高收益而将大量的保险资金过于集中在一两个投资渠道，这本身就违背了保险资金运用稳健、安全的监管要求。

2保险公司的产品竞争现状

2.1产品同质化严重

产品同质化一直是国内保险业长期存在的普遍性问题，这与有关于保险产品涉及内容的知识产权保护法律法规的不到位有直接关系。一款新型保险产品的出现在短时期内即被同一市场的竞争对手进行概念模仿和要素置换，造成市场上相同保障类型、相近保障级别的产品过于集中，比如寿险公司的大病保险、投资（分红）保险，这给本身就因保险产品条款格式复杂，无法完全理解透彻的客户增加了产品辨识上的难度，进而加重了保险公司在产品竞争上的难度。

2.2产品竞争手段单一

正是由于国内保险市场产品高度同质化的存在，造成保险公司和保险客户在销售和购买的供求行为关系中，自然而然地去寻求影响商品供求最原始的要素――价格比较。而影响保险产品价格的三个直接要素：死差、费差、利差当中，由于产品同质化现象的存在，保险公司在死差和费差上的区别微乎其微，只能单向追求保险产品在利差（即投资收益）上的差别，以形成属于自身产品的伪特色。由此造成保险产品的竞争集中在投资收益而不是保障利益上，将保险产品等同于一般商品，形成了价格竞争的单一局面。

2.3产品依赖度集中

由于保险公司和客户都过于关注投资收益带来的产品价格因素，造成了市场需求的导向性非常明显，这直接恶化了保险公司对于投资型产品的过度依赖，造成了目前国内保险市场，特别是寿险市场保障型产品占比过小、投资（分红）型产品占比过大的局面。这种现象的产生加剧了保险公司经营的风险。20世纪80年代末，日本投资型保险产品比例最高时超过50%，正是这种依赖度过于集中的产品结构造成日本国内多家保险公司受经济周期的影响，在资本市场繁荣泡沫破裂的一瞬间大批破产，严重影响了日本金融保险业的发展。

3投资策略对产品竞争的影响

3.1对产品形态的多元化影响

不同的投资策略必然产生不同的投资结果，激进型的投资行为会对风险偏好低的客户产生强烈的刺激作用，而保守型的投资行为会对风险偏好高的客户产生负面的镇静效果。因此，客户会出于风险选择的不同而购买不同的产品，这种选择与保险公司的投资结果直接关联并直接影响到保险的产品形态。所以，保险公司可以依据不同的投资策略，选择性的将其投资结果转化在产品上。如体现在利差上，可以设计出不同风险投资等级的投资型保险产品；如体现在费差上，则可以设计出不同风险保障程度的保障型保险产品，从而形成多元化的产品格局，满足市场的多样化需求，避免出现单一的价格竞争结果并降低客户对于产品价格的敏感度。

3.2对产品销售的规模化影响

按照卡尼曼和特沃斯基提出的前景理论（Kahneman，Tversky，1979）而言，在面对风险的不确定选择时，人们总是对盈利表现出喜好，而对损失表现出厌恶。这个理论性假设恰如其分地描述出了不同的投资策略所产生的不同投资结果对于当前国内保险产品销售的影响。当保险公司的投资策略运用得当并获得良好的收益时，往往会提升客户的满足度，赢得客户的喜爱，从而相应提高其产品的销售规模，形成规模效应，使保险公司拥有更多的资金量或现金流来满足二次投资或日常经营支出。反之则会造成该产品被市场快速淘汰，在规模效应形成之前，无法抵消保险公司在销售前期投入的程序开发、人员培训、市场推广等成本支出。

3.3对产品周期的稳定性影响

保险产品所具有的长期性保障是基于风险的大数法则精算假设基础之上的，只有足够多的风险主体（投保客户）参与其中，才能满足一定程度保障条件的充分存在。这种特点的存在决定了保险产品的生命周期必须要保持一定的稳定性，不能出现非保障风险因素对于产品生命周期的干扰。而在风险未发生的前提下，好的投资策略所产生的超越客户期望的投资收益无疑是降低客户对于损失的厌恶心理最有效的手段之一，从而提高客户的忠诚度，延长保单的持续率，否则就会因为投资策略的失误，引发客户忽视保险产品的风险保障本身，产生非理性的退保行为。

4应对策略

如何充分发挥和借助投资策略对于保险公司产品销售、产品竞争上的正向作用，引导客户关注保险产品本身所拥有的保障功能，避免投资收益波动的过多影响，成为当前国内保险公司需要认真总结应对的主要内容。

4.1加大中长期保障型产品销售，降低投资渠道波动影响对于保险公司，特别是寿险公司而言，由于保障型产品设计本身不强调投资概念，所以客户对投资策略好坏、收益高低没有直接的感观，反倒有利于维持产品周期的稳定性，更好发挥保险产品在风险保障上的作用和功能。而中长期保障型产品更是因为保险公司可以长期持有保险资金，即使投资渠道不足或波动，也可以通过阶段性的调整资产配置渠道获得相对平滑的收益水平，来满足远期保障风险发生时的资金支出需要。由此看出，保险公司只有将经营的出发点立足于风险管理本身，加大保障型产品，特别是中长期产品的销售，才更有利于自身经营管理的稳定，也更加符合国内当前的保险资金投资渠道现状。

4.2加大定向投资型产品销售，固化投资收益预期影响

随着老百姓金融理财意识的不断增加，保险公司单纯发展保障型产品已不现实，在产品上附着理财投资功能已经成为保险公司扩大产品覆盖面、占有市场话语权的不二选择。但对于具有特殊商品属性的保险产品来讲，如何消除因投资策略、投资环境变化产生的投资收益波动，避免客户过分选择收益而忽略保障本身？路径之一就是加大定向型投资产品的开发，比如结合在铁路、码头、港口等基础设施项目或养老养生产业、医疗保健产业上的资金投入和收益假设，设计开发出收益区间较为固定的投资型产品，以此来满足不同风险喜好客户的需要，降低保险产品收益率的市场敏感度。

4.3加大组合风险型产品销售，化解投资风险集中影响

同一客户对于风险选择和风险配置的需求不具有唯一性，这决定了保险公司在产品开发方面的风险配置也要具备一定的组合特征，即在满足客户基本风险保障的基础上，附加不同投资风险类别的产品功能，形成风险低、中、高组合搭配的产品模式，如此，才能更容易满足客户对于多种风险选择、配置的多种需要。更重要的是，这种组合型产品的销售既有利于保险公司保持产品生命周期的稳定性，也有利于化解保险公司投资风险的过度集中，从而充分满足保险公司长期、稳定经营的需要，促进保险行业更稳妥、更健康、更持久的发展。

参考文献：

[1]魏华林，林宝清.保险学[M].2版.北京：高等教育出版，2006.

[2]万峰.寿险公司战略管理[M].北京：中国金融出版社，2005.

[3]刘凤良，连洪泉.产品市场竞争视角下负债和投资关系研究[J].山西财经大学学报，2012（3）.

[4]赵蕾，郭振化.有限理性的价格认识在保险消费中的作用[J].应用研究，2010（10）.

[5]邓谷亮.关于投资型寿险产品回归保险理念的认识[J].保险职业学院学报，2010（6）.

[6]汤杰.保险资金投资渠道开放对保险资金运用的影响研究[J].全国商情：经济理论研究，2010（19）.

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关键词：券商控股期货公司；股指期货；营销策略

中图分类号：F830.91 文献标识码：A 文章编号：1671-9255（2012）01-0025-03

2010年4月16日，我国首个股指期货品种沪深300指数期货在中金所上市交易。由于券商、银行和各类基金的参与，期货行业结构开始呈现多元化趋势，行业格局面临重大调整。券商IB业务使券商控股期货公司可以利用券商丰厚的客户资源，银行中的理财中心客户也有投资股指期货的需求，期货公司开拓客户的渠道有了根本性变化。[1]券商背景期货公司应该通过与证券公司及商业银行的合作来拓宽营销渠道，通过提升服务水平和品牌影响力来建立核心竞争力，通过做到与客户共赢来实现期货公司的发展。

一、开展期证银合作，拓宽营销渠道

在我国仅有商品期货的情况下，期货公司和证券公司、商业银行基本上在各自领域运行，业务合作关系极为有限。事实上，证券公司和商业银行在客户资源、营业场所、技术、人才和研发等方面具有期货公司难以比拟的优势，而期货公司恰恰在客户资源和营业网点方面非常薄弱。如果期货公司能与券商的各营业部、商业银行的广大网点进行合作，有效利用券商和商业银行的客户资源优势，将非常有利于期货公司扩大业务规模，降低运营成本。

（一）期货公司与证券公司的合作方式

“期证合作”是期货公司与证券公司依照资源共享、优势互补、互惠互利的原则，利用证券公司营业部的客户资源和硬件设施，结合期货公司的期货交易通道、风险控制经验和专业的期货品牌、声誉，为期货公司招揽客户、协助办理开户等，共享佣金收入的一种运作模式。证券公司与期货公司配合，为自己的客户提供与股指期货有关的咨询和服务，不仅能使自己从期货公司获得佣金收入，而且这也将成为证券公司重要的服务和竞争手段。

根据《证券公司为期货公司提供中间介绍业务试行办法》，券商参与股指期货的方式为通过做期货公司的介绍经纪商，为期货公司介绍客户，并收取佣金。[2]券商为期货公司提供中间业务（即IB）可以使期货公司克服营业网点少、营销渠道和手段单一的不足，使得想要投资股指期货的客户可以直接在券商营业部办理开户等手续，而券商营业部有大量投资股指现货的客户，吸引这部分客户投资股指期货相对于以往开发商品期货交易客户要容易很多。

（二）期货公司与商业银行的合作方式

“银期合作”是指期货公司与商业银行及其关联客户的配合与协作。目前，我国已经存在的银期合作内容主要包括保证金存管、银期转账、银期通等业务，这种合作利用银行网络媒介，通过投资者自助式网络电子化操作，初步解决了客户与期货公司间的保证金快速调动问题。其中，开展最普遍的是银期保证金转账业务。2002年建行与中期期货公司的业务合作被期货界业内人士誉为“开辟了银期合作的先河”。

银行还可以通过个人居间模式与期货公司合作，即银行利用网点和客户资源的优势，将银行理财中心或私人银行中有期货理财需求的客户介绍给期货公司，期货公司为这些客户提供专业的、个性化的咨询、信息提供、投资方案设计服务，银行从期货公司获得佣金报酬。[3]这种模式不仅为银行扩大了利润来源，而且为期货公司开拓了新的营销渠道，有望使期货公司的客户数量大幅增长。

在只有商品期货的情况下，虽然银行也可以通过个人居间模式为期货公司介绍客户并收取佣金报酬，但由于银行客户中有商品期货理财需求的客户非常有限，所以这项业务并没有真正展开。而股指期货有广

大的现货投资者群体，随着银行理财中心有大额存款客户的增多和客户投资理财意识的增强，这部分客户中有很大一部分想通过股指期货理财或保值的需求。市场基础的扩大，通过个人居间形式为期货公司介绍客户将成为银行新的利润增长点，而期货公司也将从中获得更多客户资源。

二、提升服务水平，实现服务

差异化、专业化和精细化

期货公司属于金融服务业，在现阶段不允许设立期货基金、不允许开展资产管理业务的情况下，期货公司最基本的业务是经纪业务，即为投资者提供交易通道，把投资者的买卖指令传送到交易所撮合成交。这种服务本身是同质化的，各个期货公司基本没有差别。[4]面对激烈的行业竞争，期货公司能否向投资者提供差别化的、专业化的、精细化的服务，对于开发和维护客户有至关重要的作用。

期货交易对投资者在知识技能和心理素质方面的高要求，决定了期货投资者对交易跑道之外的附加服务有强烈的需求。这些附加服务主要包括：期货公司把和交易品种相关的各类信息、资讯进行及时的搜集、整理、加工并迅速传递给客户，为投资者提供高水准、专业化的投资咨询，为投资者的交易提供指导协助，为大客户、法人量身定做科学的投资方案并跟踪指导，及时就新品种和新规则为投资者提供全面深入的培训，采用各种方式加深与客户的感情沟通，等等。这些附加服务是一个期货公司核心竞争力的体现，必须做得优于竞争对手。

差异化主要是指期货公司要着力在研发和服务上打造核心竞争力，使客户能体察到本公司与其他公司在服务上的差别。这就要对机构客户和个人大客户，按“按需定制，持续跟踪，不断改善”的流程提供优质的个性化贴身服务，对重要客户自始至终进行跟踪关注，对资金量较小的个人客户提供免费的行情信息、免费的咨询服务、无偿培训等。

专业化主要是指要有一支一流的研发团队，并能将研发与渠道开拓、投资咨询、教育培训结合起来。研发水平是一个期货经纪公司核心竞争力的最直接的体现，能否为客户提供对其有所帮助的咨询方案，将直接决定期货公司在竞争中能否生存下去。股指期货作为新的期货品种，在我国上市时间很短，期货公司现有研发人员和研发能力肯定不能满足要求。期货公司应抓紧时间招聘、选拔、储备股指期货专业人才，并采取相应的激励措施留住人才，着手组建股指期货研发团队，研究、观察、分析国内外股指期货发展的特点和规律；要对研发团队成员进行明确分工；要积极探索与证券研发部门的合作途径。商品期货的从业人员通常对证券市场涉及较少，对股票的估值体系研究更少，国内券商的研究实力远远高于期货公司，并掌握了大量股票交易信息。因此，如能把券商控股期货公司的研发资源与其券商股东的研发资源整合起来，将极大地提升期货公司的研发实力和竞争力。

精细化主要是指提高服务质量，注重细节。要搭建有效的沟通平台，通过网络、营业大厅、电话等方式及时了解客户需求，并以日评、周评、月评的方式向投资者传递研发成果。要定期将研发成果以杂志、报纸或电子文档形式发送给已有的或潜在的机构客户或重点个人客户。

三、提升期货公司品牌影响力，

建立品牌忠诚度

美国市场营销学权威菲利浦•科特勒认为：“品牌是一个名字、名词、符号或设计，或是上述的总和。其目的是使自己的产品或服务有别于其他竞争者。”在当前市场竞争日趋激烈的情况下，品牌已经成为企业市场竞争的重要武器和拥有竞争优势的重要源泉。提升品牌影响力成为提升企业竞争力的重要手段。[5]

品牌代表公司的形象，对想要开户的投资者来说，期货公司的品牌影响力大小是一个重要的考虑要素。目前期货公司正处于优胜劣汰的关键阶段。从期货公司未来发展的趋势看，服务竞争将逐步取代提供交易通道和降低手续费的竞争方式，成为在期货市场竞争中取得优势的主要手段。公司要致力于实现与竞争对手在服务上差异化，突出个性化，逐步达到人性化服务目标。通过客户感知后的口碑宣传及公司采取的各种服务营销措施，最终树立期货公司良好的品牌形象。通过提供专业化、差异化和精细化的服务，建立起品牌的美誉度和忠诚度。同时，良好的品牌声誉，有助于降低客户对手续费的敏感，也有助于企业在市场上获得更好的竞争优势，从而可以使企业获得稳定发展。

四、加强风险防范，实现期货公司

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【关键词】经营策略，发展形势，策划方案

美国的未来学家托夫勒曾经写过：“一个没有策略的企业，就像是在恶劣的气候中飞行的飞机，最后很大可能会迷失方向。即使飞机不坠地，也不无耗尽微料之班。”这段话原先可能只是针对市场经济比较发达的西方发达国家的企业说的，但是对于正在建立社会主义市场经济体制过程中的中国和正在建设现代企业制度的中国企业也是一样有用的。在现在这个世界上，企业策略正往管理领域的方向移动，成为最基本的管理手段并应用于不同类型的企业中。企业经营策略管理的理论是20世纪70年代从美国兴起的，虽然只有20几年，但是它在企业管理领域中做出了巨大的贡献，现以被越来越多的企业成功地运用。现代企业首先必须是经营管理居于核心地位的企业，因为只有这样才能在市场经济的激烈竞争中脱颖而出，决胜于千里之外。

1.企业经营策略策划的概念

企业经营策略策划是指企业制定公司的经营目标和为实现这个目标而制定方针政策的过程，也即是运用科学策划程序与直觉创新设想相结合的方式，设计经营策略方案的过程。对于经营策略内涵的理解，哈佛大学的商学院教授安东尼提出：“策略是决策组织的目的，更换目的，和为了达到目标所需要的资源以及为了获取、运用和处置这些资源的政策过程。”这些定义都为策略策划提供了观念性的模式。

2.企业经营策略策划定义的扩展

对于企业经营战略的扩展，根据它的对象的不一样能将其分为很多种类，在总体上可将其划分为程序性经营策略和直觉性经营策略两大类。而程序性经营策略由理念性经营策略与应变性经营策略两个类型组成。现在将这三种类型的经营策略策划分别分别介绍如下：

2.1 理念性经营策略。它一般是应用于集团公司或者特大型企业的总经营策略的策划。这主要是使用统一的策划方案为大型企业制定方向，并且为各个子公司制定出统一的方针、政策和方案，以便统一运行。通过这种方法便可以防止各个子公司只考虑自身利益而不顾总体利益从而造成子公司的经营方针和经营目标与总公司相违背或造成子公司单纯依赖自觉性经营策略策划策定其策略。

2.2 应变性经营策略。它一般是应用于企业集团子公司和母公司下属部门的子经营策略的策划。这是为了执行总公司的战略方针，并且处理子公司本身的问题以及发现机会而做出的独立的判断。用这种方法，既能保证总公司的经营策略的顺利实施，还能处理子公司本身的问题和并获取发展机会。

2.3 直觉性经营策略。它是在总的战略的方针的重要指示下，采用直接的思维、新颖的技法以及策划艺术，形成策略的一种随机的策划。这种类型的经营策略策划对策略对象的特点比较挑剔，它要求策略对象具有单一，面小以及简单的特点，同事还要求企业策划师和企业决策者具有渊博的知识、丰富的经验、敏锐的观察和认识问题的能力，以及较高的创新能力和想象能力。

3.企业经营策略策划方案的系统设计

3.1 经营策略策划的调研。市场环境调查研究是经营策略策划的前提，是非常重要的基础性工作。它不仅能够使企业策划师受到企业自身的评价，还为获得竞争对手、顾客喜好的变化信息提供了机会。因此，要通过企业经营环境和市场供需变化的调查，收集一切有关企业外部环境的资料进行分析研究。经营策略的目标，是为了发现机会，衡量正确的限度，寻找各种手段和方式来采取行的，以此产生最有用的情况。

3.2 确立经营策略目标。经营策略策划中的经营策略目标，是经营策略方向和任务的具体化。制定经营目标，不仅和经营方案有关，而且关系到以后完整的经营策划和决策的价值、方向和行动。

3.3 谋划，构思，设计经营方案策略。一个优秀的经营一定会有丰富的知识，一个优秀的企业规划师不应该成天只知道拍脑门、走大运。开发一个经营策略不仅要满足经营策略目标的具体要求，还要能够抓住机会和解决各种问题。企业的策划师们要能够使用各种创新的技术和那种直接的思维方法提出满足各种实际的经营方案。通过大胆的开发设想得出的各种经营方案，还必须在可行和有效这双重原则下，运用定性和定量相结合方法进行深度剖析，以此来剔除掉那些对抓住机会和解决问题作用不大的方案。剔除那些不合格的方案，而剩下优秀的初步筛选的方案。当然还要对选中的方案进行更加深入的分析，以便为下一步方案的评论和进一步选择打下坚实的基础。

3.4 经营策略方案的评价和优选。这个步骤是在前几个步骤的基础上，对经营策略方案的过程进行评价和选择。这个阶段是企业的管理决策委员会进行的集体评价与企业决策者的决断相结合的过程。企业的管理层更加偏向于评论，而做最后决策的人则更加偏向于进一步的优化选择。

3.5 拟定经营策略计划。在进行完前面的一系列步骤后再来制定计划。在制定计划的过程中，要做到从一般到具体，为了在经营策略实施时能够及时地发现执行标准与执行经营策略之间的偏差，以此来进行反馈控制和追踪策划。

结语：总之，随着经济的深入发展和市场竞争的白热化，任何企业单纯依靠某一项或几项职能战略，最多只能获取暂时的优势，惟有培育核心竞争力，才是使企业立于不败之地的根本战略。我国企业在现在这种经济形势下，只有深入地了解了企业自身的特点，不断地提高自身素质，增强自身实力，并选择与自身发展相适应的发展模式及经营管理模式，走企业规范经营的道路，并用科学的发展观，谋求持续成长，才能在竞争中游刃有余，求得生存和发展。

参考文献：

[1]刘晓伟.我国中小型外贸企业的经营策略分析[J].现代商场化，2008，1，1（1）：141.

[2]沈维涛.财务管理学[M].厦门：厦门大学出版社，2001.

[3]孙建敏，周文霞.人力资源管理[M].北京：高等教育出版社，2004：136-138.

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关键词：优衣库；中国市场；经营策略

一、优衣库在华发展历程

优衣库是一家日本服装企业，从1984年日本广岛开出第一家店以来，优衣库已经发展成为一家成功的跨国服装公司，其创始人柳井正先生由于优衣库的迅猛发展，在2009年被福布斯评为日本首富。

2001年优衣库决定开拓国际市场，首选地为英国，第二年来到中国，在上海开了两家门店。从此，优衣库开始了在华发展历程。优衣库在中国的发展并非一帆风顺。在2005年，优衣库在中国已经有9家门店，但是盈利难以保证，同年优衣库进驻北京，但是不到一年就退出了市场。

2005年是优衣库在中国市场发展的关键一年，因为优衣库开始重新调整经营策略。从2005年到2015年十年间，优衣库获得了极大成功。2015年10月8日，迅销集团公布2014年9月1到2015年8月31日的业绩。数据显示，2015年优衣库大中华区（中国大陆、香港、台湾）收入为3044亿日元，同比增长46。3%；营业利润386亿日元，同比增长66.1%。截至2015年8月31日，大中华地区的优衣库门店共有467家，比去年同期净增93家，其中中国大陆地区门店达到387家。柳井正先生曾说过，优衣库的成功有一半要归功中国市场。而且优衣库在华发展计划极为乐观，在2014年讯销集团宣布，每年新开80至100家门店，2020年达到1000家门店。而正是优衣库在华迅猛增长之时，国内服装企业却发展举步维艰，坏消息时有出现，按照国家统计局资料表明，2015年1月到8月，国内纺织服装业的利润增速与去年同期相比要低8.3%。

优衣库是如何从低谷重生，获得十年的高速增长？这需要我们仔细审视优衣库在华经营策略的变化。他山之石，可以攻玉，优衣库成功的经验可以为本土企业提供有价值的借鉴。

二、优衣库在华经营策略变化分析

2002年优衣库刚进入中国市场，还缺乏足够的国际化经营的经验，在中国照搬日本的经营方式，结果遭遇了市场滑铁卢。首先，优衣库的自来水经营哲学在中国市场水土不服。日本松下公司的经营之神松下幸之助曾经提出把产品卖得像自来水那样便宜，一定可以获得经营的成功。优衣库在日本秉承这种自来水理念，将服装的廉价作为重要卖点。恰逢日本1985年广场协议之后，日本经济陷入长时间萧条之中，日本消费者迅速认可了优衣库的廉价定位，为优衣库初期的发展奠定了基础。为了和当时的中国本土企业竞争，优衣库牺牲了设计和质量。即使是这样，与市场的主要竞争对手班尼路以及美特斯邦威相比，优衣库仍然没有价格优势。在优衣库进入中国的前几年，销售一直没有得到理想的增长。等到2005年，优衣库开始认识到中国市场和日本市场存在着重大的差别。中国经济经过改革开放以来的持续增长，消费者的收入不断增加，消费者向往更好的生活，而不仅仅是廉价的商品。中国市场上出现了大量的新兴中产阶层的消费者，这些消费者对产品的质量很挑剔，而且具有很强的品牌意识。因此，优衣库开始有意识的采用“中产阶层生活方式营销”策略。在店内，有日文标识，并且使用英文、日文和中文三种文字进行广播。并且在定价策略上，不再一味低价。而是将中国大陆市场的价格提高到日本本土价格的115%左右，在营造品牌形象的同时，采用限时特优等方式促销。中国消费者对于开在繁华地段，店内布置时尚，价格又不是高不可及，完全在购买能力之内的优衣库开始表示出极大兴趣，2008年奥运会期间，优衣库店内的UT系列体恤，虽然户外寒冷，但仍然被成筐成筐的抢购。

其次，优衣库刚进入中国时，门店的选址并不理想。优衣库在进入上海市场时，将店开到租金便宜的地方，远离上海市中心，甚至有一家开在松江，而且有些门店的面积甚至不到100平方米。到2005年时，优衣库开始转换经营思路，将优衣库的门店开到了繁华地段，而且门店面积非常宽大，比一般的服装商店的面积要大得多。优衣库在上海将门店开到了港汇广场和正大广场，门店面积都达到了1000平方米以上。以北京市场为例，新东安市场店和三里屯太古里店面积都达到1300平方米。优衣库的店长一般都是大学生，店员采用无干扰服务模式，即店员负责店内的衣物叠放，引导顾客试衣，付款。除非顾客提出要求，否则店员并不干扰顾客。如果顾客有疑问，店员则会热情解答。在这样的购物环境下，优衣库获得了很高的顾客满意度，使得优衣库在中国市场的开店规模越来越大，形成了很高的市场覆盖度。

最后，优衣库在中国发展的初期，并没有开展电子商务。但是随着中国电子商务热潮的到来，优衣库很快调整了市场策略，开始构建具有自身特色的电子商务体系。优衣库在华电子商务实行O2O模式，将线上和线下整合在一起。而电子商务的特点是不受地理和时间条件限制，这和优衣库的经营理念“made for all”是一致的。事实上，根据淘宝网络数据统计，优衣库大约有三分之二的网络销售来自于没有实体门店地区。优衣库的网站和天猫旗舰店的内容保持一致，优衣库的网站整体采用白色和红色的色彩基调，用两色套色的模式表达。红色和白色都是优衣库品牌LOGO的基础色调，红白两色的配合具有很强的视觉冲击力和易辨识度。优衣库自身的网站和APP的流量都导入到外包的电商平台，这样优衣库既能够掌握顾客的信息和数据，有能够有效利用电商平台的专业化服务。这样的电子商务架构，效率很高，优衣库在华电子商务部门的员工人数很少，主要是对电商平台的运营进行监督管理。在电子商务策略上的创新帮助优衣库更有效地占领了市场。

三、优衣库在华经营策略的启示

从优衣库在华经营策略的调整来看，优衣库是一家善于学习的公司，能够根据市场环境的差异制定不同的市场策略。这种能力，保证了优衣库从低谷反弹，成为中国市场的成功者。对于本土服装企业而言，应该借鉴优衣库的成功经验，扬长避短，通过积极变革来获得新生。

参考文献：