员工绩效管理系统十篇

员工绩效管理系统篇1

关键词 绩效管理 绩效应用

中图分类号：F272.9 文献标识码：A

中国电信股份有限公司深圳分公司（以下简称深圳电信）是中国电信广东公司旗下负责经营深圳本地固定电话、宽带网络及天翼3G移动网络以及其他综合信息服务的分公司。自2002年引入绩效考核，2005年引入平衡计分卡工具，持续改良关键绩效目标、员工KPI的设定方法和考核方法、绩效应用，基本形成了一套相对稳定的绩效考核方案。

一、绩效管理体系

深圳电信在人员绩效管理上的突出变革是，将人员绩效考核进行总体评估，并对评估结果按人员比例强制分布。由于深圳电信总经理由广东省公司考评，深圳电信三级经理（指深圳电信二级单位的领导班子成员）考核简单，并且这两类人员实行年薪制，以下介绍的考核方案不包括这两类人员。

（一）绩效管理层级。

1、由单位分管领导考核室/中心正副经理，审核上级是单位正职领导；

2、由室/中心正副经理考核班组长，审核上级是单位领导或室/中心经理；

3、由班组长考核员工，审核上级是单位领导或室/中心经理。

（二）绩效管理流程。

1、制定、审批绩效计划：员工绩效考核表是考核双方经过反复沟通，确定被考核员工的KPI指标后最终形成的。员工绩效考核表制定工作一般每年开展一次，原则上在上一年度9月份启动，12月底前完成并下达。

2、绩效执行及沟通：员工绩效考核表下达后，员工要努力达成绩效目标，在绩效执行出现困难和风险时应及时向直线经理反馈。各级直线经理应充分关注员工的绩效执行情况，及时沟通辅导，协助员工解决在完成绩效目标过程中遇到的问题，不断提升员工绩效。

3、绩效评估：分为员工自评、考核上级初评，部门/单位领导终评，公示，五个环节，并制定了绩效评估申诉流程

4、绩效应用/激励（后文详述）

（三）考核周期。

月度和年度。

（四）考核表结构。

采用关键绩效指标（KPI）进行员工绩效考核。员工KPI主要是基于岗位说明书的职责和能力要求，结合部门和岗位主要目标和关键任务而进行设置。每个员工的KPI数量原则上不多于10个，其中业绩指标数量不多于7个、行为指标数量不多于5个。根据每项指标的重要程度赋予相应的权重，指标的权重之和为100%。单项指标的权重原则上不小于5%，不大于30%，一般按5%的倍数进行设置。

1、业绩指标：指根据岗位职责和组织KPI，体现战略导向与流程运作要求而设置的指标。员工的业绩KPI可分为两类，一类是可计件计量类，如一线操作层各岗位族，另一类是非计件计量类；

2、行为指标：指员工在日常工作中可直观表现并可评价的、直接影响绩效结果的、通过上级的反馈与辅导可在短期内改进的指标，使用员工行为指标及评价标准表；

3、防范扣分指标：为确保员工执行公司各项规章制度、履行岗位职责基本要求而设置的扣分指标。

（五）绩效指标的制定。

每一项指标包括指标名称、定义、权重、目标值、计分办法、取值方法、考核周期等内容，并符合SMRT原则。

1、市场一线的销售人员：是由所在组织（部、室）结合组织业绩目标设定员工的主要业绩目标。并且指标均可测量、可比较。

2、其他单位/部门员工：由被考核人根据自己的岗位职责及对绩效考核要求的认识理解程度自行设计绩效考核表及绩效指标，交考核上级审核确定。

（六）绩效等级评定。

员工的绩效成绩包括绩效分数和绩效等级。绩效分数是指根据绩效考核指标考核得出的具体分值，绩效等级与绩效分数参考区间对应关系为：P1对应“分数≥95”， P2对应“85≤分数

（七）绩效结果应用。

1、员工月度、年度的绩效考核结果，分别与月度、年度绩效奖金挂钩。绩效考核等级的分配系数。

2、员工年度绩效考核结果：作为调整员工下一年度的绩效工资系数的依据。

深圳电信制定员工年度绩效考核总评计算方法：个人综合得分（C）=M+H

公式1：

3、员工的绩效考核结果的其他应用：作为岗位升降、岗位轮换、推先评优、发展培训及其他奖惩的重要依据。

二、绩效管理简析

总体看来，深圳电信人员绩效管理体系属于形式上趋近完美，细节上马虎应付。 认为主要存在以下几个突出问题：

（一）在员工KPI的制定上主要存在业绩指标含糊不清、行为指标过于笼统、忽视能力。

1、业绩指标含糊不清，主要是指非销售一线岗位员工。往往设置业绩指标的方式就两种：一种是一个员工承担整个团队的指标（例如一个产品经理承担该产品的总体业绩指标），团队指标的实现受到太多不属于该员工可控因素的影响，所以员工有听天由命之感，既无法真正体现员工的绩效，更在绩效激励上对员工有失公正；另一种是直接把员工的工作内容设定为指标，目标感不强外，可测量度也很差，真正评估时就被主观感觉取代了客观取值。

2、行为指标，由人力资源部给出统一参考后，各个岗位的员工直接拿几个来用，没有结合员工不同岗位不同职能特点，无法真正有效的评价一个员工的职业行为和工作态度；

3、整个指标体系没有关于员工能力的部分，考核完全忽视员工能力差异。大型国企存在员工年龄跨度大、能力差异大的现状，考核忽视能力，对老员工常常造成结果不公平的印象。建议定期，至少一年对一定比例的员工进行至少一次能力测评，以此作为员工轮岗、晋升的依据之一，避免用一个绩效考核等级作为每个员工的总体评估、以偏概全。

（二）绩效辅导完全流于形式。

深圳电信绩效管理系统中都设置了绩效沟通（辅导）流程，但是由于企业内部各部门及管理人员对绩效考核思想理解不一、人力资源部培训少、缺乏有效的监督手段，使绩效辅导很难发挥其存在的作用。 特别是，直接考核上级一般仅仅对评为P4等级的员工给予绩效辅导，而这时的所谓辅导也往往是因为考核指标本身缺乏说服力，而不得已为之的劝说工作。

（三）绩效评估主观性强。

很多评价者认知上的问题都烙印在深圳电信的人员考核上。由于非销售岗位绩效指标设置的草率、欠量化问题，结合人员绩效考核结果的强制分布要求，近期效应、晕轮效应、不频繁观察、时间压力、人机关系好坏等等评价误差或错误时有发生。最严重的是，大多数员工已经在内心默许了这种主观性评估标准，这就违背了绩效管理关注伦理――个人尊重、公平公正的基本思想

（四）绩效应用不关注员工成长。

绩效应用虽然列举了很多方面，但是真正规则明确的全都是有关薪酬的，少部分有关岗位晋升的。因此，结果就让员工把自己平时的表现和业绩仅仅与金钱收系在一起，这样至少有两个恶果：第一是员工过分关注绩效考核评定两头等级，甚至导致员工与领导、员工与员工之间的极大矛盾，降低员工满意度；第二，在企业本身缺乏人性化文化建设的同时，非常不利于培养员工的忠诚度，即企业似乎除了薪水无法满足员工任何其他积极需求，特别是发展需求，这也是近年出现大量优秀的有一定级别的员工纷纷离职的原因之一。

员工绩效管理系统篇2

1.专业管理的理念或策略

一线员工绩效量化考核依托一线员工积分系统，针对于生产PMS（或营销系统）与调度OMS系统向一线员工积分系统中数据导入的不同形式，在系统中或系统外建立细化的、可操作性的指标及评价标准，减项指标与加分指标合理设置，正负激励并存，形成符合公司各专业、班组实际，又具有电力企业特色的一线员工的绩效考核模型与方法。（1）系统积分全应用策略。主要应用于从PMS或营销系统中取数的班组。通过优化、固化设置各班组的工作项指标、非工作项指标、工作质量指标、综合评价指标达到系统积分完全真实反映一线员工绩效的效果，从而使系统积分等于员工绩效考核得分，即系统积分全应用。（2）系统积分占比应用策略。主要应用于从调度OMS系统作积分推送的班组。由于OMS积分直接推送，推送的积分只能够反映工作项业绩，且无法在系统中再设置非工作项指标、工作质量指标、综合评价指标，因此系统中的积分仅为员工绩效考核得分的一部分，必须在系统建立标准量化的指标集作为补充，两部分结合才能够全面反映员工绩效，即系统积分占比应用。

2.专业管理的范围和目标

以一线员工积分系统为平台，优化设计系统中的指标设置与评价标准，固化各个专业的工作项指标，统一编制非作业项指标、工作质量指标、综合评价指标，对于调控专业，建立起系统外的补充指标体系。

二、主要管理做法

1.建立绩效管理组织体系

公司设立绩效管理委员会，由公司主要负责人担任主任，成员由领导班子其他成员组成。建立公司、部门、班组三级系统信息员网络，进行系统维护，真正实现了利用全员绩效管理信息系统中的一线积分系统模块实现了绩效考核指标制定、分解，绩效合约生成、签订，月度、季度、年度考核等全流程业务管控，为“工作积分制”实施提高支撑平台，有效的提高了绩效管理水平。

2.保证流程正常运行的制度体系

为实现规范化和制度化，公司制定了配套的制度体系，并先后多次就相关制度进行了全面的宣贯和培训，让部门、班组及一线员工各层面都充分认识一线员工绩效考核的目的和意义，了解一线员工工作积分制，能够全员参与到个人绩效考核指标体系的制定与应用中来。

3.专业管理绩效考核

（1）“工作积分制”开展情况与部门业绩考核挂钩。将一线员工积分系统的维护应用情况纳入部门业绩考核体系，评价标准中明确了“一线积分系统未按要求进行指标体系维护每次减0.2分；未按时成绩，每次减0.2分”等内容。（2）个人绩效考核得分与薪酬挂钩。无论是系统积分全应用还是占比应用，个人绩效考核得分虽然计算的方式根据调控和非调控专业有所不同，但是个人绩效得分的最终结果基本上实现了全面、真实、客观反映一线员工绩效的目的。各基层单位在编制二次分配方案时，班组层面的二次考核使用个人绩效得分直接与薪酬挂钩的模式，并且按月兑现。

4.动态管理机制

在全员绩效管理办法中明确了绩效指标体系定期调整要求，动态调整绩效指标体系。每年初，公司组织各考核责任部门，根据省公司下达的绩效工作目标和公司自身年度重点工作任务，分解提炼相关的绩效指标，层层分解，为部门、班组制定非作业项、综合评价等等指标集提供依据和方向，保证公司、部门、班组业绩与一线员工绩效目标的统一。

5.评价机制

指标体系构建是否科学，班组是否能够根据下发的指标体系进行本班组的系统指标模块维护并开展日常绩效考核，一线员工积分制是否能够落地，都需要进行科学评估。公司对一线员工积分系统维护及积分应用明确了具体的工作要求和目标，定期开展对各基层单位一线员工积分制工作过程和效果的评价，并将评价结果纳入各单位业绩考核内容，推动一线员工绩效管理工作的实施。

三、评估与改进

员工绩效管理系统篇3

1领导层制定正确的公司战略

据一般系统结构理论，系统环境和结构决定了系统的行为和功能。要想绩效管理系统成功，就必须根据公司内外部环境制定发展战略，这是绩效管理最重要的一步。在这个大环节里，主要有以下步骤：

(1)识别关键参与者。绩效管理最终会影响到整个组织的文化氛围和每个员工的切身利益，必须慎重选择绩效管理系统开发和实施的成员。企业的直线管理人员和员工是系统的直接使用者，他们的参与是系统实施的重要保证。企业领导层是关键，绩效管理系统是根据企业高层管理者确定的战略方向来进行设计和组织的。人力资源部门的员工对整个系统的开发与设计提供支持、协调和具体指导。

(2)诊断组织现状。系统环境影响系统结构的设计，对系统功能有一定的决定作用。对于像组织文化、气氛、管理风格等环境因素进行严格的诊断与分析，是开发和设计绩效管理系统的非常关键的一步。通过组织现状诊断，我们应该能够明确：需要做什么、为什么需要做、怎么做以及重组和改进绩效管理系统的成本和收益。

(3)确定目标。确定绩效管理系统的目标是最重要的一步。从一般系统结构理论来分析就是系统目标即系统行为和结构，而这两者是由系统环境和系统结构决定的，只有确定了系统目标我们才能够根据不同的绩效管理目标，有针对性地设计绩效管理系统的组织架构。绩效管理系统的目标主要有以下几种：第一，将拥有不同文化的组织部门融合在一起；第二，借助绩效管理改善个人和整个团队的绩效；第三，提高和保持员工的积极性；第四，使员工有更多的权利自由支配和处理自己的工作；第五，支持全面质量管理；第六，增加企业内部各部门的内部信息沟通；第七，吸引和留住熟练员工。

2战略目标层层分解

对于任一给定的系统，系统基层次是我们正确理解和控制系统状态和系统行为的充分必要层次。因此在确定企业整个战略目标之后就需对下级各部分的子系统环境进行相关分析。只有确定好每个层次的系统环境和系统目的之后，才能进行相关的系统结构设计。

3系统的实施与控制

这个过程包括三个方面：系统绩效指导、信息收集和整理分析、系统各层次间持续沟通。绩效指导，指各层级的管理人员对员工的绩效完成情况进行不断跟踪和分析，并及时为其提供合理的建议，纠正不足。系统环境对系统机构及功能有很大影响，在整个企业组织运行过程中需不断收集整个企业所处的市场等各方面信息以及企业内部各组织部门的反馈信息，以便及时分析调整企业绩效系统的结构。沟通是绩效管理系统实施的关键环节，没有这一环节，绩效管理不可能提高员工和企业绩效。

4绩效评估

运用绩效管理系统，可以在每个绩效期结束的时候分别对各个系统层次及整个系统的绩效给予相应评价。对每个层次系统进行绩效评价的标准就是绩效计划时上下级间通过不断沟通协调达成一致的绩效指标。从下图3可以看出，绩效评估系统由考评主体、考评客体、考评指标等几个部分构成。很多企业在设计评价指标时容易出错，根据一般系统结构理论，企业提取关键绩效指标过程中必须注意以下两方面：首先要保证关键指标与年度规划保持一致；第二要保证员工对关键绩效指标的认同。绩效评价的结果与员工的薪酬和升职挂钩，这一环节非常重要，绩效评估环节的失效会导致整个绩效管理失败。但在实际实施和控制绩效管理系统的时候，很多企业常常把绩效评估等同于绩效管理。

5绩效反馈与总结分析

绩效反馈是绩效管理过程中沟通的最主要形式，目的是根据绩效考核的结果，通过上下级间的沟通，肯定被考核者积极的方面，纠正不足，从而实现员工绩效的提升。目前我国企业整体绩效管理水平比较低，部分原因是绩效反馈方面有如下问题：(1)我国大多数企业没有把绩效反馈作为绩效管理体系中必要的环节予以重视。(2)在采用绩效反馈的企业中，结果导向是最为主要也最为错误的应用理念。通常情况下，主管在年终绩效考核结束后向员工告知其成绩，对于那些有异议的员工，则强硬说服其同意。(3)绩效反馈的持续性不足，大部分企业所理解的绩效反馈仅限于考核完成后管理者与员工的绩效反馈面谈。但是绩效反馈应该是贯穿于绩效管理系统多个周期的持续性活动，需进行多次沟通才能完成。

6绩效考核结果的应用

企业绩效考核完成后，可将评估结果应用于薪酬分配等层次的系统设计和完善。考核结果的应用对整个企业的人力资源管理体系的运转起到一定的积极作用。一个组织需要通过绩效考核留住那些绩效好的员工，并不断促进他们做出更好的业绩；帮助业绩欠佳的员工不断提高自身能力来适应岗位要求，或做出人事调整。

7不断完善绩效管理体系

任何一个企业的绩效管理系统都不是完美的，都要在不断地探索中加以改进。因此绩效考核并不是绩效管理的结束，更重要的工作是考核完成后对当前绩效管理体系做出有效诊断，找出问题和不足，并制定有针对性的改进措施，使绩效管理体系不断得以完善。

员工绩效管理系统篇4

【关键词】：人力资源，绩效管理，绩效考核

绩效管理是当前人力资源管理的热点研究问题之一。它是一种提高员工绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。当前，从政府部门到企事业单位，都在通过绩效管理这个重要载体，有效推进组织战略目标的实施。所以，绩效管理研究具有重要的现实意义。

一、 构建合理便于操作的绩效管理系统是实施绩效管理的前提

高效的绩效管理体系是一个组织实现战略目标的重要的工具。单位应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。一个完整的绩效管理体系包括五个部分，即“一个中心，四个环节”，所谓一个中心，就是以组织的战略目标为中心，四个环节则是指绩效管理体系的四个运作环节，即岗位分析、制定绩效计划、实施绩效考核、绩效考核结果。它需要通过对组织战略的建立、目标分解、业绩评估，充分动用人力资源管理系统中的其他手段，增强绩效管理的动力机制和传导机制，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略与目标。

二、全员参与是绩效管理有效推行的根本

绩效管理是全员自觉参与的系统工程，全员参与得越充分，就越可能正确地对绩效管理有一个整体、全面、科学的理解，为绩效管理的实践打下坚实的群众基础，实施起来的阻力会小一些。因此要通过培训等不同方式广泛动员，统一员工思想，明确员工在绩效管理中的主体地位，大力宣传绩效管理对员工自身发展及单位发展的重要意义，增强员工参与的积极性与主动性，实现单位整体绩效与员工绩效共同提升的双赢目的。

三、绩效考核是绩效管理有效实施的关键

绩效管理的目的在于改进团体和员工个人的工作绩效，而改进绩效的前提是对团队和员工绩效进行有效的考核。通过考核才能评判实际工作绩效与标准绩效之间是怎样的一种关系。如果这种关系表现为实际绩效与标准绩效存在负差距，则需要探讨产生这种差距的原因，从而找寻出改进绩效的正确途径。有效实施绩效考核需要做好几项关键性的工作。一是绩效信息的有效收集。绩效信息收集是绩效考核开展的前提。二是考核指标与标准的科学制定。考核指标和标准是绩效考核的基础。三是考核方法的科学合理。

四、绩效结果应用是推动绩效管理有效实施的动力

绩效结果应用在很大程度上影响到员工对绩效管理的重视度，一个缺少绩效应用的绩效管理系统就犹如火车缺少动力，是不可能顺利朝前走的。尽管绩效应用的前提是绩效结果的相对客观、公平，但是如果一味强调绩效结果的客观、公正而不去应用，不敢应用，那么绩效落地是不可能实现的。在绩效体系运行初期，对绩效结果在奖金分配、晋升等方面的应用可以采取逐步小幅挂钩，循序渐进的方式，至少让员工感到绩效结果在应用，绩效好坏对自己或多或少有一些影响，这能在一定程度上引起员工重视，从而推动绩效管理系统不断向前走。

五、沟通反馈是绩效管理成功的保证

绩效沟通与反馈是绩效管理中至关重要的一项过程管理工作，贯穿于绩效管理循环的始终，能否及时并妥善地对绩效考核结果进行反馈，不仅影响到员工个人成长，而且直接影响到整个绩效管理工作的成效。在绩效管理过程中，管理者与员工的持续沟通不仅能保证员工更好地履行职责，而且使员工的工作满意度明显提高，关键员工流失率下降。在绩效反馈阶段，管理者通过面谈等形式将绩效考核结果告知员工，并与员工一起分析形成绩效以及与绩效标准产生差距的原因，探讨解决绩效问题的办法，从而促进员工对绩效有更清晰地认识并主动地改进绩效。

六、持续改进是提高绩效管理的必有途径

绩效管理是一项长期、复杂、需要不断优化过程的工作，绩效管理体系是个不断完善的系统，任何的绩效管理体系不管在设计阶段考虑的多么充分和周全，总会存在或多或少的问题。而这些问题只有通过实践的检验，才能真正暴露出来。这就要求针对不同单位的特点，根据实际发展需要适时进行变动、完善，做到与单位工作目标合拍，确保绩效管理体系的针对性和有效性，否则，就会产生错位，削弱绩效管理的应用。因此一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，只有实行动态的持续改进，才能推动绩效管理不断地走向完善。

员工绩效管理系统篇5

（华东师范大学公共管理学院，上海200062）

摘　要：现阶段，我国绝大多数企业的绩效管理并没有进入到系统化的阶段，仍然停留在简单运用平衡记分卡、目标管理法等工具的阶段。本文旨在通过详细分析绩效管理系统，为企业绩效管理的进一步发展与完善提供思路。

关键词 ：绩效；系统；目标管理

中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）22-0253-01

收稿日期：2014-07-12

作者简介：汪婷婷（1993-），女，汉，安徽省铜陵市人，华东师范大学公共管理学院本科在读。

一、绩效

绩效包含了两个层次，一个是指组织的绩效，一个是指员工个人的绩效。对于什么是绩效，一直存在着三种看法，一种是绩效结果论，是人们为达到某种目标所从事的特定活动而实现的成果；另一种是绩效行为论，强调员工的行为；第三种是绩效过程论，认为绩效是行为与结果的统一体。笔者认为，应该根据不同的职位、不同的行业来确定绩效的具体含义。例如，对于销售职位而言，绩效考核应该更多关注的是员工的结果而非行为。

二、绩效管理

绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价与反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。绩效管理包括绩效计划、绩效跟进、绩效考核和绩效反馈等内容。

三、绩效管理系统

从系统论的角度来看，绩效管理是一系列的管理活动以保证组织目标能够以既有效率，又有效果的行为方式被持续地实现。绩效管理贯穿于组织、部门、工作流程和员工个人的管理过程中。绩效管理系统包含了战略目标设定、战略目标分解、绩效计划制定、绩效追踪辅导、绩效监控、绩效考核以及绩效反馈七个步骤。此外，新一轮的绩效管理系统又从战略目标的分解开始，如此形成了一个环形。

（一）战略目标制定

在市场竞争日益激烈的今天，企业要想实现自身的可持续发展，在市场上保持长久的竞争地位，必须建立适合时展、适合自身情况的战略、愿景和使命。绩效管理是为了使员工的行为和结果符合公司战略的需求，实现战略目标是绩效管理的最终目的。绩效目标由战略目标分解而来。

（二）战略目标分解

战略目标是整个企业的目标，绩效目标分为企业绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标。通过目标管理法、鱼骨法等方法将战略目标层层分解，从而得到各层级的绩效目标。在分解过程中要注意运用逆向思维检查分解后的绩效目标实现之后是否可以实现原始目标。

（三）绩效计划制定

绩效计划是顺利开展绩效管理的前提，绩效计划包含了准备阶段、确定绩效标准、确定绩效目标、沟通阶段、审定和确认五个步骤。在准备阶段，需要收集好组织信息、部门信息和个人信息，以便制定个的绩效计划。在确定绩效标准时要根据工作说明书、工作规范、胜任特征模型等来确定合理的评价标准。在确定绩效目标的时候，要运用目标管理法确保与员工达成一致，制定的目标要符合SMART原则。

（四）绩效追踪辅导

绩效管理并不是简单为了让员工保持高效率的工作态度，同时，也帮助员工提高自身的能力，因此，绩效追踪辅导是非常重要的一步。辅导的主要目的有三个：及时帮助员工了解自己工作的进展情况，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能；必要时指导员工完成特定的工作任务；使工作变成一个学习过程。

（五）绩效监控

绩效监控是指在绩效计划实施过程中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式对下属的行为和绩效目标实施情况进行监控，并提供必要的工作指导和工作支持的过程。其目的是确保组织、部门及个人绩效目标的达成。绩效监控旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效；绩效监控是一个持续的沟通过程；绩效辅导和收集绩效信息是绩效监控的重要任务。

（六）绩效考核

绩效考核是在绩效周期结束的时候，对员工绩效目标完成情况的检查。绩效考核结果往往与员工的晋升、薪酬相挂钩。绩效考核中最关键的考核方法的选择。

（七）绩效反馈

绩效考核结果不能仅仅运用在员工的晋升和薪酬上，也应该关注员工绩效的改进。在经济快速发展、人力资源越来越重要的今天，如果仅仅关注员工是否为企业创造价值，那么企业可能很难获得员工的忠诚。

四、结束语

绩效管理是企业人力资源管理中非常重要的一个模块，绩效管理不等同于绩效考核，也并非简单运用绩效管理工具，而应该从战略出发，从系统论的角度进行绩效管理。

参考文献：

[1]董克用.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社：2011，301-202.

[2]方正邦.战略性绩效管理[M].中国人民大学出版社：2014，187-188.

[3]赵慧娟.创新战略下企业绩效管理系统再造[J].中国人力资源开发，2011（1）：17-21.

员工绩效管理系统篇6

在传统的绩效管理模式下，从企业战略目标分解、个人绩效计划制定、绩效考核、反馈以及绩效结果应用等，采取传统的纸笔操作模式，各级考核管理者在考核表的填写、考核结果汇总、数据分析等工作上，耗费了大量的精力，管理成本较高。同时，还容易造成考核评估不到位、考核统计复杂化、考核反馈缺乏跟踪等一系列管理问题，未能形成有效的数据共享和实时监控。

二、信息系统的开发原则

1.技术成熟性和先进性的结合。把先进的管理理念与实际工作相结合，采用网络和计算机技术领域的主流技术。

2.实用性和灵活性。系统具有灵活的可配置性，适应同其他软件接口的变化，适应业务流程的变化或改进。

3.可扩展性和可维护性。系统要易于扩展、修改模块、增加新的功能以及重组系统并充分考虑其维护的难易程度。

4.安全可靠性。系统数据库设计要保证企业的信息不受损害和稳定运行,并采用加密手段保证数据的保密性。

5.可操作性。操作界面友好、操作简单；录入数据要实现一次录入后全系统共用；查询数据要方便、快捷。

三、信息系统的设计与开发

绩效管理包括绩效计划、绩效指标、绩效考评、绩效辅导等四项主要的二级职能和动态结果反馈的延伸功能需求，对应的管理业务全流程为：首先制定绩效计划，并进一步将绩效计划转换为可以量化考核的指标体系，指标确定后，开展周期性绩效考评，并依据考评结果由各个部门领导进行对所辖员工进行绩效辅导。最后，将根据考核结果确定的个人动态调整情况予以。针对以上的绩效管理全过程分析，根据企业管理需要，设计绩效管理各职能的功能模块和实现方式。

1.基础数据。一是人员信息维护。对所有需要参与考核的人员信息进行维护，实现人员信息的增、删、改、查、批量导入等功能。二是工作项目维护。对部门重点跟踪项目进行维护，为工作计划填报提供数据支持，并对数据进行过滤。三是素质和业绩测评指标库维护。对企业所有的素质和业绩测评指标维护，并能够对指标信息进行有效性设置。

2.工作计划。作为企业工作计划系统的延伸，个人绩效计划分为部门分配和个人上报两类，一是由企业战略和重点工作分解，落实到部门的工作任务和计划，通过审批后执行并分解到个人的行动任务。二是个人依据自身的岗位分工和职责，制定并经部门审批的个人行动任务。任务确定后，个人通过周和月度工作汇报，申请变更、申请验收等方式形成汇报制度，相关领导可以做任务的沟通与督办，对工作成果评价打分，系统实时显现本管理层级所关注目标的进度和执行情况。

3.绩效考核。考核管理者可以制定工作业绩考核指标模版、素质测评考核模版，针对不同的考核层次人员进行不同形式的考核。启动考核后，考核管理者可以对相应的被考核人员进行评测。考核评价主体采用360度评价，包括上级、同级、下级等，通过后台人员身份设置，由系统自行判断考核人员类别，并依据设置的类别权重，进行分数汇总。

4.结果反馈。通过绩效考核反馈功能开展绩效辅导，员工的年度考核结果包括业绩分数、素质分数、排名、等级以及反馈人的总体评价与建议反馈给员工，员工对考核成绩进行确认后，针对反馈人的建议，制定改进措施并在线提交给反馈人，完成整个绩效反馈流程的闭环管理。系统后台设置过程跟踪，实时显示反馈过程是否完成，方便人力资源部在规定的反馈时段内进行提醒，提高反馈率。

5.统计分析。考核数据上报以后，系统根据上报的数据进行统计分析，得出各个层次、各个考核类型的考核结果，方便考核管理者分析考核结果。

6.个人动态调整情况。根据绩效考核结果，人力资源部依据企业职级、薪级、关联系数等相关管理办法，编制年度员工的动态调整方案，经审批后，通过本系统进行。

四、信息系统的实施效益

1.建立了绩效的全过程闭环管理。聚焦绩效管理的关键职能和环节，并且开发了个人动态调整情况的延伸功能，将绩效管理作为一个有机系统进行开发，避免了仅关注绩效考核的片面性。

2.降低绩效管理成本，提高绩效管理质量和效率。系统实现了绩效评价过程和分数计算电子化，避免了传统的纸笔操作效率低、统计差错率高等问题，降低绩效管理成本。

3.增强绩效管理执行力，提升员工工作绩效。通过绩效考核反馈功能开展绩效辅导，这一过程将传统的柔性人际过程转化为刚性的系统流程，实现了绩效管理的全员参与、互动。

员工绩效管理系统篇7

摘要：高绩效工作系统这个概念最先是由西方人提出的，进入本世纪，其研究成果逐渐被引入中国。随着知识经济的发展，众多的专家学者逐渐认识到构建高效的工作系统能够提高人力资源管理水平。人力资源的实践过程中，充分利用高绩效的工作系统不仅可以提高员工参与的积极性，改善员工的行为，还可以激励员工，进而提高整个组织的绩效。本文首先探讨了现阶段高绩效工作系统的内涵以及发展现状，然后阐述了采用高绩效工作系统进行人力资源进行管理的必要性，提出了如何更好的实施基于高绩效工作系统的人力资源管理的实践。

关键词：高绩效工作系统；人力资源管理；绩效

高绩效工作系统开始兴起以来，一直是西方学术界探讨的热门话题，并且形成了理论体系去有效地指导人力管理的实践。通过高绩效工作系统的应用，使得员工、信息、组织基础设施合理的配置，进而提高组织的整体绩效水平，提升企业的竞争力，以适应复杂多变的市场环境。就我国而言，我国的人力资源的管理模式还比较落后，因此，我们需要设计高绩效的工作系统，如建立合理的组织结构、薪酬体系、公平合理的招聘体系等等，以调动员工的参与管理的积极性、加强团队建设。本文主要阐述了高绩效工作系统对于人力资源管理实践的意义，提出了我们如何进行高绩效的人力资源管理相关策略。

一、 高绩效工作系统的含义

高绩效工作系统自上世纪90年代兴起至今已有了一定的发展，并且被广泛的应用到人力资源管理的实践中。然而，目前国内对于高绩效工作系统还没有一个确切的定义。Edwards和Wright（2001）认为，高绩效工作系统蕴涵的理论假设是：组织善待自己的成员，员工会改变工作态度，并不断增加满意感和承诺度。这种管理重视人的作用，员工不仅仅是被管理者，而是通过高绩效工作系统的设计参与管理，改变自己工作的态度和行为，实现高绩效的企业管理。此后，Ap-pelbaum（2000） 提出了著名的高绩效工作系统“AOM”模型， 他认为组织绩效是由组织结构派生而来的，而一个组织是否具备高绩效工作管理需要有以下三个要素构成：员工能力（Employee Ability）、动机（Motivation） 和参与机（Opportunity to Participate） 。其中员工的能力指的是员工从事该职位的工作时应该具备的知识和相关技能；动机指采用高绩效工作系统进行人力资源的管理，激发出员工工作的热情、对员工产生激励作用，使他们充分的发挥他们的知识和技能；参与动机是指员工积极的参与组织管理，主动地去帮助组织实现组织目标。

因此，笔者认为高绩效工作系统的概念为：高绩效工作系统是以最终实现员工参与，提高组织运营的效率、维持企业的竞争力、进而提高组织绩效为战略目标，通过对于组织内资源的优化、合理的配置，使得组织内部保持高度一致，建立高效、协调的工作体系，保证组织中各项工作的顺利开展。高绩效工作系统奠定了人力资源实践工作的基础，充分发挥了人力资源的优势和价值，有利于组织开展组织活动，提高组织绩效。

二、 采用高绩效工作系统进行人力资源进行管理的必要性

随着我国企业的市场化进程的加快，企业的竞争也是愈演愈烈。21世纪企业的竞争归根结底是人才竞争，通过合理的手段调动起人得积极性，激发出人的潜能，使得人力资源能够最大化的为企业创造价值。但目前，我国的人力资源管理存在一定的问题，如：对人力资源概念认识模糊、缺少科学的考核机制、缺少员工参与等等。这些问题严重的制约着我国企业的发展，因此，现在亟需一个高绩效的工作系统去应用到人力资源管理的实践中去，具体而言：首先，高绩效的工作体系有利于设计科学的工作任务体系。通过设计工作体系、使得工作人员的工作业务流程更加清晰，人力资源和岗位、职能相匹配，有效的配置资源达到组织的高效性。其次，高绩效工作系统的建立，使得员工参与管理。高绩效工作系统对人的管理不再只是强调管理，而是对员工放权，进行分权管理。通过这种方式，调动员工工作的积极性，这将不仅激励员工参与更富有挑战性的工作，实现自我满足，自我价值，而且能够促进组织达到高效的管理。最后，通过建立高绩效的工作系统，有利于组织提高运营的效率。通过高绩效工作系统去实施人力资源的管理，能够促进企业内部相关信息的快速流动，使得人力资源各部门间的信息流动与上下级间的信息沟通相结合促进了内部信息的共享，降低了信息的不对称性，为高效的决策提供可靠保证。

三、如何实施基于高绩效工作系统的人力资源管理

本文将从以下几个方面去阐述在人力资源管理实践过程中，如何通过设立高绩效的工作系统去提高人力管理的绩效、提高整个组织的绩效水平。具体内容如下所示：

（一）完善招聘、培训的流程，提高员工的综合素质

高绩效工作系统的招聘工作流程，与传统意义上的招聘标准和依据有所不同。对于具体的招聘流程要建立统一的标准，不仅重视应聘人员的基本知识和技能，对于应聘人员的价值观和综合素质也是考核的重要依据。另一方面，对于人员培训，采用高绩效工作系统建立健全人员培训体系，提高员工的知识水平、专业技能、人际沟通技能、提高员工的整体素质和工作能力。当然，培训的方式是多样的，可以形成互助式培训学习，把思维活跃的员工聚集在一起，集思广益，使员工充分参与管理，加强他们的责任感和归属感，有利于整个绩效的提高。

（二）采用科学合理的绩效考核，并对员工进行薪酬激励

组织内建立规范、严格的绩效考核标准，对于人力资源管理的实施是至关重要的。因为绩效考核不仅仅是管理人员对员工进行薪酬奖惩、员工晋升的依据，而且合理、公正、透明的绩效考核可以激发员工工作的积极性。高绩效工作系统需要设计严格的绩效考核管理体系，对于每个部门的工作完成情况，考核结果要有清晰的记录，然后进行比较看是否达到绩效考核的标准，进行相应的奖惩或者激励工作。对于高绩效工作系统，应把报酬奖励和绩效水平相联系，采用的激励方式可以是：收益分享、利润共享、股票期权、技能工资等等。这才能够真正使员工认为考核的公平性，能够最大程度的发挥自己的潜力。

（三） 强化自我管理团队

高绩效工作系统重视员工参与自我管理，因此可以建立自我管理型团队，通过团队内工作任务的分配、团队内进行自我培训、控制并调节工作的进度，让团队成员进行自我评估、相互评估各自的绩效水平。除此之外，企业可以授予管理团队决策权，使团队里的全体员工参与其中，参与计划、参与决策、参与方案的实施过程，赋予员工工作的自，激发他们工作的积极性、主动性，以确保整个组织有效的运作。

综上所述，在企业的人力资源实施过程中高绩效工作系统发挥着至关重要的作用，但是目前，我国还是缺少一系列适应市场经济管理体系，高绩效工作系统在中国还没有完善的形成，包括：高绩效工作系统与组织绩效的关系；如何通过高绩效的工作系统改善员工的行为，提高组织的绩效；如何设计更加高效的工作系统等等，这将是我们进一步研究的方向，通过上述问题的研究相信我们能够更加合理的配置组织内的资源，使得组织内部信息得以迅速的更新，共享，提高组织的运营效率和企业的整体绩效水平。（作者单位：河南财经政法大学）

参考文献：

员工绩效管理系统篇8

【关键词】绩效管理;erp

1 项目研发背景

绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成部分,是企业管理“责权利”运行机制的有机循环,是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段”的职业化管理行为体现。

国内外铝业企业的绩效管理水平参差不齐,国外企业因绩效管理的 发展 时间较长,管理工具先进,管理制度完善;国内众多企业引入绩效管理理念较晚、管理工具相对落后、管理水平有限等,这就需要国内企业学习先进的管理思想,结合公司实际,制定 科学 的绩效管理体系,为公司的绩效提升创造条件。

笔者了解到国内铝业同行业众多新老企业,吸收经验,发现不足,在同行业的调研中发现很多企业组织结构臃肿、人员众多,组织绩效和员工绩效水平低,对绩效管理工作的重视度低,在绩效管理工作中没有 现代 化的信息管理系统,绩效管理工作繁琐。

因此,为加强公司绩效管理,笔者结合公司实际情况,在erp系统基础上研发了绩效管理系统,并应用于实际。

2 绩效管理系统研发思路及构架

2.1 研发思路:该项目研发主要运用激励理论、目标管理理论、kpi管理理论建立绩效管理系统。系统设计的整体思路:梳理公司战略定位,明确战略目标;梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责,然后明确绩效管理的基本策略和管理框架,再运用战略平衡记分卡将战略目标分解到各部门,和目标绩效管理子系统接口,然后沿主要业务流程和职能职责选取关键岗位kpi。

2.2 系统构架:绩效管理是一个完整的系统,该系统主体构架包括如下几部分:

2.2.1 绩效计划:即主管领导与员工合作,就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、领导提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程,是整个绩效管理体系中最重要的环节。

2.2.2 动态、持续的绩效沟通:即领导与员工双方在计划实施的过程中随时保持联系,全程追踪计划进展情况,及时排除遇到的障碍,必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。

2.2.3 绩效评价:纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。如果绩效计划和绩效沟通认真执行,则考核时产生严重分歧的可能性很小。

2.2.4 绩效诊断与辅导:一旦发现绩效低下,最重要的就是找出原因。一旦查出原因,领导和员工就需要齐心协力排除障碍。

2.2.5 绩效评价结果的运用:系统实现了员工对绩效评估结果的查询,从评价方法、各项绩效指标评价结果、评价意见、绩效工资的算法以及最终的绩效工资,使员工对绩效能有一个全面的了解,他需要知道自己下一步该怎样做,如何能提高自己的绩效,从而提高了激励作用。

图1

作为人力资源管理职能中的核心环节,绩效评价与各人力资源管理职能之间存在着非常密切的关系,对于人力资源管理系统中的招聘录用、培训开发、职位变动和薪酬福利等环节都会产生重要影响。

3 绩效管理系统的信息化

3.1 实现绩效管理系统信息化的效果:绩效管理系统的信息化功能解决了绩效评价数据收集难、数据处理复杂、绩效评价过程难以监督控制等问题。在绩效管理工作开展初期,通过纸制的文档来进行考核评价,不仅数据收集难、数据处理复杂,而且工作效率低、管理成本高。没有信息化,在公司人员相对精简的情况下绩效管理工作无法及时监督与控制,绩效管理制度不能得到有效执行。

绩效管理体系的信息化节省了大量的人力、物力和财力。该系统操作的界面简单、易懂,这为绩效管理体系提供了便利。绩效评价信息可以通过erp进行收集、汇总并在公司内部广泛共享,信息形成了有效的集成管理。此外,通过erp能够对绩效评价过程有一个良好的控制与管理,能够发现绩效评价过程中存在的问题,从而为绩效体系的不断完善提供有效的支持。最后,该系统开放性及强大的二次开发能力能满足公司发展、市场变化和人力资源管理的业务流程需要不断的改进的需求。

3.2 绩效管理系统的信息化功能模块:绩效管理系统的信息化实现了绩效管理体系每个模块的需要,通过公司erp系统完成,在erp系统中,针对绩效管理中的关键绩效指标、绩效评价、绩效考核、绩效沟通、绩效工资进行系统实现。

功能模块见如图1:

本文限于篇幅原因,以“部门关键绩效指标管理”模块来说明绩效管理功能模块的流程:

3.2.1 流程图,见图2。

3.2.2 流程说明

图2

(1)绩效指标管理责任部门开始评价时,系统根据设定的部门关键绩效指标模板生成部门月度绩效指标体系,评价人员根据量化指标填写评价,系统自动汇总评价结果。

(2)绩效指标管理责任部门领导确认评价人员评价结果并提交审核。

(3)人力资源部绩效管理专责接受并检查责任部门提交评价数据,在所有责任部门提交完毕并检查后提交部门领导审核。

(4)人力资源部领导审核确认部门关键绩效指标评价数据并。

(5)各部门查看月度绩效指标评价结果。

4 结论

笔者通过建立 科学 合理的公司绩效管理系统,实现了“计划管理为龙头、预算管理为基础、财务管理为核心、过程控制为保障”的经营管理思路;实现了管理重心下移,充分发挥部门负责人的领导、管理作用。通过调研了解到,与同行业同规模设备管理 企业 对比,因公司实施绩效评价体系,人员精简近800人,按人工成本6万元/年 计算 ,每年仅人工成本节约近4800万元。

参考 文献

员工绩效管理系统篇9

有关学者通过研究基于承诺型人力资源管理模式下企业的绩效考核，指出高参与型工作系统能够有效提高员工的参与度，并激励员工做出承诺，从而增强企业的绩效考核。员工在实践过程中，应清楚的认识到技能培训对自身市场竞争力的增强作用。承诺型人力资源管理模式客观存在于人力资源管理实践中。大多数员工认为，高承诺型工作实践相比于传统管理系统更具有吸引力。有关研究表明，承诺型人力资源管理模式具有以下几个特点：第一，承诺型人力资源管理模式在招聘员工上非常严厉，要求所招聘的员工具有强大的潜能，能够通过培训快速提高自身技能。再由在承诺型人力资源管理模式的严格把关下，才能确保企业挑选到与企业特征相匹配的人才，使得与员工之间的长期雇佣关系不动摇，保证了企业与员工价值观的一致性，从而维护了企业与员工之间的理解与沟通交流。第二，通过借助承诺型人力资源管理模式加大对员工的培训力度，有助于提高员工之间的团结合作关系，实现知识的共享。一方面，培训能够提高员工解决实际问题的能力并获得必要的工作技能；另一方面，员工在培训期间可以进行相互交流，从而达到批次之间的信任与理解；最后，培训有助于提升员工之间的沟通交流，从而提高工作效率。

2.基于承诺型人力资源管理模式的绩效考核的基本内容以及结果反馈

人力资源管理体系以绩效考核为主要战略核心，注重的是促进员工的个性化发展。企业通过不断提升员工个人绩效以及团队绩效，从而实现送死的绩效提升，贯彻落实企业发展战略，最终实现企业的健康蓬勃发展目标。企业采用承诺型人力资源管理模式对员工以及企业自身的业绩进行考核，为员工的薪酬制定、工作安排、晋升以及确定自身未来发展目标等提供重要依据。在招聘新员工期间也可以此作为重要参考。将承诺型人力资源管理模式贯穿于企业管理系统、人力资源管理系统以及绩效管理系统中。其中绩效管理系统主要包括绩效的沟通、建立绩效评估体系、应用评估结果以及评估反馈等。企业的人力资源管理系统是以绩效管理为核心的，由承诺型人力资源管理系统决定企业绩效考核的实施和运行。

2.1承诺型人力资源管理模式下的绩效考核内容

以实践行动和实践结果为向导，对员工的工作态度、工作行为以及工作结果进行综合绩效考核。其中员工的工作态度是指员工在进行具体工作时对企业的价值观加入个人情感以及行为倾向。一般对企业具有极强的认同感和归属感的企业员工能够积极主动地参与到企业的各个工作环节中，而消极被动的企业员工则对工作采取应付的态度。员工的工作行为指的是企业进行绩效考核时，应关注员工为达到目标而采取的行动，主要包括具体做了什么，具体解决了那些实际工作问题等。员工的工作结果是员工在正常工作的情况下确定业绩状况，最能能够反映出员工的价值意义以及对企业的贡献程度。企业的绩效考核应加大对这三方面的考核的重视程度，才能确保评估的成功。承诺型人力资源管理系统鼓励员工对企业做出承诺。由此可见，三方面的考核中员工的工作态度以及工作行为最为重要，直接决定了员工的工作结果，从而影响到对企业的忠诚度以及承诺感。

2.2承诺型人力资源管理模式的绩效结果反馈

传统的人力资源管理系统缺乏健全的绩效结果反馈，使得员工只能被动的接受自己的绩效结果，降低了员工对企业开展绩效考核工作的参与度，甚至不清楚绩效结果是如何评出的。而承诺型人力资源管理系统重视员工的参与度，加大力度提升员工的工作能力，从而提高原公的业绩，进而提高企业的总体业绩，实现企业的健康蓬勃发展。在绩效结果反馈时，企业应让考核者明确了解自身的绩效结果被评估出来的途径，并指出其工作中的不足之处以及优势等，确保员工能够扬长避短，为下一次获得更好的绩效结果奋斗。如果有员工对绩效考核结果有疑问，可提出方队意见。企业应积极采荐员工合理的建议，共同促进企业的发展。

3.结语

员工绩效管理系统篇10

信息技术的发展，对企业的员工工资绩效考核就更需要信息化。要达到着一目标，就需要一个功能比较完善的管理系统来实现。本系统是采用asp.net开发以sql2000为后台数据库的一个员工工资绩效管理系统。实现了用户登录、验证身份及用户的数据的采集。后台由用户信息、项目信息、以及日志信息的浏览、查询、修改、删除、维护等模块组成。此系统的开发能够使企业有效快捷的管理人力物力资源。本系统的设计中还主要讲述了asp.net的基本功能及设计方法。紧接着逐一介绍开发本系统的步骤：系统分析、系统设计、系统实现。在系统分析中先后用数据流图、系统的功能结构图分析了系统所需的各种数据。在系统的设计中，详细的展现了系统的各个功能模块、所需的数据库表及表字段、菜单的设计等。在系统的实现中，给出了实现表单中相应的功能控件的事件及代码，以及菜单实现的方法。文章的最后则给出了本系统运行界面图。

关键词：绩效考核；管理系统；asp.net；sql2000

1 引言

1.1  课题背景

我国已经加入wto，我国企业与国际接轨成为一种迫切需要。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。《员工绩效考核管理系统》是采用asp.net开发的一个数据库管理系统。系统主要由六个模块组成，他们分别是：用户登录管理、用户信息管理、项目信息管理、日志添加管理、日志查询管理、密码修改管理本系统包括的六大功能如下：用户登录管理：用户登录系统，并划分用户的管理权限。用户信息管理：查看用户信息、增加、修改、删除用户信息。项目信息管理：查看项目的信息、增加、修改、删除项目信息。日志添加管理：增加员工的日志信息。日志查询管理：员工查询个人日志、领导查询所有员工日志 。密码修改管理：修改登录密码信息 。

1.2  课题意义

当前随着信息技术的飞跃发展，充分利用电脑的先进管理方式，将员工绩效考核推向数字化，国有企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。

2 开发概述

2.1 管理系统

管理信息系统是现代管理方法与手段相结合的系统。尤其是在企业管理信息系统中，计算机系统与现代管理方法的结合才能使系统在管理中发挥作用。20世纪50年代中期，计算机作为强有力的数据处理工具与手段，开始在企业管理中应用。由于受计算机发展水平的限制，当时的应用只是考虑企业的哪些工作可以应用计算机来代替人的劳动，因而系统建设上闭门造车式的编写程序，应用效果十分有限。究其原因，主要在于系统开发中没有融合现代化的管理思想和方法 ，使得管理信息系统的开发只是简单的用计算机系统去模拟手工操作系统，这样充其量也只是减轻了管理人员的手工劳动。实际上，管理信息系统的目的是要使各级管理人员在计算机系统支持下，从各种繁琐的日常事务中解脱出来，以便更好地投入到决策工作中去。为了达到这个目的，管理信息系统就不能只是对原手工系统的简单的模拟，它还必须能够在仿真原管理信息系统的基础上，改进管理系统，使企业管理在先进的技术手段和准确及时的信息支持下，达到一个新层次。

现代管理方法很多，任何一种方法都不仅要进行科学管理，还要作定量分析。不同企业应根据自身状况选择相应的管理方法。现代管理活动都离不开数据和信息，而且要采用数学方法对决策问题进行求解，为此，还必须进行大量的数据处理。如果只有方法而没有相应的手段，仅仅靠人工是难以实现的，因而，现代管理方法必须以计算机的应用为基础，二者的结合可谓相辅相成、缺一不可。把计算机应用到一个单位的管理中去，一般要经历从初级到成熟的过程。

随着社会不断进步，企业不断发展，充分利用电脑的先进管理方式，将员工绩效考核推向“无纸化”已经成了解决当前企业人力资源管理的当务之急。管理人员通过该系统可及时全面了解每个项目的进展，每个员工的业绩，及时调整方法和控制成本。建立工作状况，快速绩效考核系统主要目的是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出。

2.2 效绩考核的发展现状

在我国，由于受传统文化的影响和长期实行计划经济体制，人与人之间基于一种伦理道德关系，关系的重要性往往大于制度的重要性，许多企业还没有建立真正的绩效考核制度，有的企业即使建立了相关制度也没有真正执行。2004年初国务院发展研究中心《中国企业人力资源管理调查报告:人员绩效考核现状》的调查统计显示，我国只有72.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度，其中约一半（占总体32.7%）还执行不力；1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1%的企业认为考核效果一般，认为非常好和很好的比例合计才20%，认为非常好的企业只有18家，占1.7%。

针对储备粮管理公司而言，因为是由政府事业单位转制而来，目前公司内部的人事管理与政府机关一样，员工的职级都是办事员、科员、副主任科员、主任科员、助理调研员、调研员等，工资待遇与政府机关相同职级的公务员工资待遇基本一致。公司只建立了简单的档案制度、考勤制度、人员提拔等人事管理制度。每年年底，员工的考评也像公务员一样，从德、能、勤、技四个方面评出优秀、称职、基本称职、不称职等四个等次，等次的评选一般以处室为单位，而且各个等次都有人数限制，并不是在全公司范围内，在科学、透明、民主的制度环境内进行，准确的说，储备粮公司还没有真正的公司绩效考核制度。

目前我国绩效考核存在的主要问题有：

1．公司当前发展战略还不明确、没有与绩效考核完全联系起来。绩效考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。企业的一切行为和活动，都应以战略和目标为出发点和归宿点，绩效考核制度也应如此。绩效考核作为人力资源管理系统的一个子系统，其最根本的目的应该在于通过绩效考核这一手段，提高员工绩效，从而提高组织绩效，最终实现组织的战略目标。

2．绩效考核缺乏可操作性的考核指标。由于现有的绩效考核是依托于原来的政府事业单位人事管理制度，虽然从德、能、勤、绩四个方面进行考核，但这仅仅是四个大方向，并没有根据公司业务特点有针对性的设计可操作、可量化、具体的考核指标，公司机关各部门与各粮库管理人员、工作人员的工作内容不一致，职能部门与业务部门考核指标应该不完全相同。一般来说，绩效指标有三大类型：一是特征性指标，主要着重员工的个人特质，如忠诚度、可靠度、沟通能力、领导技巧等；二是行为性指标，着重员工如何执行工作，如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作；三是成果性指标，着重的是团队或员工完成的工作，如工作时间、任务完成量、销售额等，行为目标支撑结果目标。前两者偏向个人绩效评估，后者则个人绩效评估及团队绩效评估并重。有效的考核指标应符合内涵明确清晰、具有独立性、具有针对性的基本要求3 需求分析