医院发展战略十篇

医院发展战略篇1

［关键词］ 民营医院；市场竞争；发展战略

民营医院是我国医药卫生体制改革新形势下出现的打破公立医院一统天下，促进竞争，改善服务的营利性医疗机构。纵观近20年的发展历程，民营医院已得到较快的发展，经统计全国各级民营医疗机构在数量上已占半壁江山。实践证明，民营医疗机构的崛起，为深化我国医疗卫生体制改革，促进医疗服务竞争起到积极的推动作用［1］。随着卫生改革的逐渐深入，为解决群众看病贵、看病难问题，国家在继续深入开展“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动的推动下，采取了一系列积极有效措施，如平抑药价、调整医疗服务项目收费标准，提出门诊、住院病人人均医疗费用零增长的年度管理目标。这一系列措施不仅对公立医院医疗质量、服务、运行产生了巨大压力，对民营医院的发展更是一种前所未有的压力。由于大多数民营医院尚处在初创时期，在自身经营管理过程中，普遍缺乏整体长期发展规划，管理系统不完整，专业人才缺乏，技术力量薄弱，没有形成自己的医疗特色和社会影响力。面临如此严峻的生存环境和内部困惑，民营医院如何在夹缝中求生存、谋发展，如何拓展思路，创新思维，根据自身的特点，主动适应社会变革，积极制定适合医院发展的战略目标，加强自身建设和发展，提高综合竞争能力，是民营医院必须进行认真思考和回答的问题［2］。

1 民营医院目前存在的主要问题

由于民营医院的创建和发展走的是市场经济的道路，他们既没有国家财政补贴，又没有其他特殊优惠政策，其内在管理也缺乏应有的监管和指导，因而往往存在着较多的问题，如被普遍反映的自律意识较差，医疗质量不稳定，广告宣传不实等问题。这些问题的产生除了医院外部社会环境所带来的生存压力之外，民营医院自身普遍在决策、管理、创新、发展等方面存在着后天不足。相对于传统公立医院，虽然民营医院更具市场意识、服务意识、竞争意识，为自己赢得了一定生存空间，但这些尚处于较浅的层次，由于普遍缺乏现代医院管理理念和系统的科学的发展观，所以在战略上缺乏整体性、长远性规划，不注重整体医院实力的培养。在具体运营和管理上缺乏可持续性发展的内在机制，结果自然就表现为急功近利，不讲诚信，给医院带来负面影响。综合分析，民营医院在生存和发展中的问题主要集中在以下几个方面［3］。

场地位和可持续发展的条件。目前民营医院大多数是家族式和经验式管理，所谓战略也只是一个仅存在于最高决策人脑子里的很模糊的概念，没有经过管理层的系统分析和集体决策，往往是见机行事，说变就变。医院管理者从整体上讲还缺乏现代医院管理理念，管理制度化、科学化、规范化明显不足。组织形式过于简化，责权不明，一人多职，职权交叉现象较普遍，缺乏相关管理制度来保证。因此民营医院虽然机制灵活，在医院发展初期可能效益较高，但发展到一定时期和规模后，管理滞后必然会成为医院进一步发展壮大的束缚。

1.2 科技力量薄弱 大多数民营医院规模小，设备简单，技术力量薄弱，虽然其中也有拥有先进检测治疗设备和高技术水平医疗人才的，但事实上大多数民营医院未把科技先进放到医院发展的核心战略地位。只有提高科研水平和开发新技术的能力才是民营医院获得可持续发展的基石和长久立身之本。

1.3 难以形成人才队伍 民营医院往往只注重拿来主义，依赖外聘专业技术人员，而忽视自身人才队伍的培养，往往是从公立医院退下来的医护人员中聘请到一位专业主任就开设一个诊疗科目，红火一阵，主任一走，科室就关门。骨干层的交接总是在一拨又一拨的退休人员中进行，形成不了人才梯队，这些都限制了医院业务水平和医疗质量的提高。另外民营医院往往不重视医院管理人才的培养，临时凑合人员，应付一般事务工作，谈不上管理水平和管理质量。

2 民营医院的发展战略［4］

处在一个与公立医院不完全平等地竞争环境中，民营医院要生存要发展，除主动适应外部环境的变化外，最主要的还是要关注自身，放眼于未来，培养自己做大做强的本领，才能真正经受各种内外环境变化的考验，开拓出适合民营医院健康发展的一片空间。

2.1 树立系统和可持续的科学发展观 越是弱小的资本，越容易急功近利，这一点在民营医院身上表现的最突出。许多医院不愿意在不能马上见效益的项目上投入，如医院文化和品牌的建立、科学管理、科研水平、人才培养等的全面提升，总觉得这和自己当前最要紧的问题——资本积累与生存是矛盾的。只顾及眼前利益，没有确立一个长远的发展战略目标，没有认真调研市场，做好功能定位，潜心打造服务品牌，培养专业队伍，培植医院发展后劲。这里的关键是医院管理者要有这种科学的发展观念和意识。

2.2 明确医院的目标和定位 民营医院的目标定位应当抓住三个要素：服务范围、市场地位、集中优势。一个明确的目标不仅是医院创新和成长的动力所在，也是指明医院的发展方向。正确的目标应该是根据医疗市场环境，卫生行业特点和医院自身的资源优势，在细分市场的基础上，采用差异化战略，确立医院的发展目标，而不是一味地去追求赚多少钱或拥有多大规模资产，否则往往导致医院的短期行为。目标的制定不要太窄或太宽，既要符合现实条件，又要为未来的发展提供空间，既要有总目标，又要有阶段性目标。有了发展目标还必须要制定具体的实施策略、步骤和期限，并将战略目标分解到相应的职能部门形成可执行的计划，而不能挡在高层管理者的意识层面。要让医院发展目标成为每一位医务员工的具体目标去共享、去实现。

2.3 建立可持续化的人才培养机制 医院的竞争关键是人才的竞争，没有一支稳定的专业化的技术人才队伍，就谈不上高质量的医疗服务和医疗质量，更谈不上竞争，对病人就没有吸引力，在一些民营医院，专业人员队伍往往呈两头大中间小的哑铃型人才结构，所谓外来的和尚好念经，只注重外面挖人，自身人才的培养就无从谈起。所以，应该注重对高素质年轻专业人员进行培养，作为后备医疗骨干力量。建立起一套完善的人才培训、培养激励机制，以保持医疗业务人才梯队的稳定和素质提高，从而确保医院的稳健发展。

2.4 创建医院品牌，提升医院形象 医疗品牌是指医院的整体识别系统和医疗特色、服务满足方式和医院人文环境，医院价值观的综合体现，是通过临床科室、医务人员、业务流程、技术水平、服务活动、服务环境、服务设施、服务主体的名称、标志、符合医院信念等综合表现出来的，是广大人民群众和患者对该医院的印象、认同度和价值观的综合评价。现代医院的竞争，已不单单地局限于某一方面或某一层面的竞争，单纯地说技术的竞争、人才的竞争或者是服务的竞争都是片面的，或者说是不全面的。因为医院的品牌不仅向就医患者长期提供一组特定医疗产品、利益和服务。而且还体现了承诺、优质、文化等内涵。因此，医院在医疗活动中必须具有创品牌意识和创新意识，把握其核心精神和核心价值，这样才能使民营医院在患者的心目中保持持久的美誉度和知名度。

总之，民营医院是一个新生事物，一方面自身蕴含强大的生命力，另一方面也亟待解决好如何从求生存阶段顺利过渡到可持续发展阶段，这是民营医院面临的战略问题。在这种情况下树立系统和可持续发展的观念，学习和运用现代医院管理理念显得非常重要。从战略上要做好目标定位和实施差异化竞争，做到“人无我有，人有我好”的医疗服务，并为之建立合适的组织结构与管理体制，重视医院的品牌培育和文化建设。在实际运行过程中要逐步加大人才、科研、管理的可持续化发展方面的投入，以获得不断创新持久发展的动力。同时，追求最佳的社会效益和经济利益。确保民营医院在医疗卫生改革不断深化的新形势下，不断持续健康地发展。

［参考文献］

1 东方智.领导者必备全书.北京：当代世界出版社，2004.

2 曹荣桂.医院管理学.北京：人民卫生出版社，2003.

医院发展战略篇2

论文摘要：文章运用swot分析法，具体分析了目前我国医院职业化管理所具有的优势、劣势、机会和威胁，并在分析的基础上，提出了发展我国医院职业化管理的战略建议。

swot分析法是一种对外部环境的威胁、机会进行分析辨别;同时估量组织内部的优势与劣势，并制定有效战略计划的方法，即全面分析组织内部的优势和劣势、外部的机会与威胁的相互制约因素。本文用swot战略分析法，旨在明确医院职业化管理发展中的优势与劣势、外部机会与威胁，对我国医院职业化管理发展所面临的问题作综合性分析，从而提出发展对策。

1医院职业化管理的swot分析

1.1优势

1.1.1具有系统的管理知识基础

医院管理是一门跨学科的综合理论，它不仅涉及经济学、管理学知识，而且还涉及心理学、法学、计算机学等方面，而职业化管理队伍是卫生管理或公共管理专业的本科或以上学历人员，具备了良好的管理学、经济学、公共关系学、卫生法学等专业知识基础。依据管理学学科基础，能以更为独特的角度进行学习和思考，主动改善自身的管理素质，提高医院的核心竞争力。同时管理决策有管理理论的指导和支持，能优化管理效果，具有较强的可行性。

1.1.2整体化的管理理念

医院职业化管理通过对医院整体资源的整合，形成了最佳的整体管理效应，是现代医院建设和发展的需要。职业化管理队伍具备了多层的价值观和管理理念，融合了先进的管理思想，能从整体出发，重视科学管理和管理知识的持续更新，从而为管理中出现的新问题提出合理的解决方案。整体化的管理意识、群体结构优化的观念，有利于医院的系统管理，使管理者在强调社会效益的同时能重视经济效益，注重医院整体水平的提高。

1.1.3专职从事管理

与专家型的管理者相比，职业化管理者没有从事医疗工作的负担，能全身心地投人管理工作，有较多的时间与各部门进行沟通联系，并从中激发对管理工作的热爱，从而实现管理人员的稳定性与连续性，促进医院的可持续发展。

1.2劣势

1.2.1缺乏医学知识

目前，我国医院的职业化管理者大部分是毕业于卫生管理或公共管理专业，侧重于学习管理知识和技能，普遍缺乏一定的医学知识。由于大多数的职业化管理者对医学知识都只是略懂皮毛，所以他们在从事医院管理工作时，不能使管理知识与医学知识相结合，更难以系统地运用各种综合知识，从而导致其在管理或决策上会出现盲点。

1.2.2缺乏相应的职业化管理队伍保障制度

首先，缺乏独立的卫生管理职称系列。没有与医院管理者相对应的职称系列，则表示放弃临床工作的医院管理者会失去职业保障，缺乏职业安全感，导致职业化管理队伍的不稳定。其次，管理者的待遇得不到保障。薪酬是体现管理者自身价值的表现之一，待遇得不到保障，会直接影响其管理工作的积极性。再次，缺乏相应的考核奖惩机制。医院管理涉及内容广泛，考核形式与标准难以掌握，某些指标难以进行量化考核，也没注重管理能力的考察，这些都严重影响了医院职业化管理的发展。

1.3机会

1.3.1政府的政策支持

《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》明确指出:“高度重视卫生管理人才的培养，造就一批适应卫生事业发展的职业化管理队伍。”《中国2001 - 2015年卫生人力发展纲要》中也指出:“建设结构合理、素质精良、具有开拓、创新意识和掌握现代医学科学技术、能满足人民群众日益增长的卫生服务需求的专业技术人才队伍和职业化管理人才队伍。到2015年要达到全国卫生管理人员岗位培训率过到95 %，持证上岗率达到90 %。自2001年开始，新上岗的管理人员必须达到任职资格。”这些政策的提出，给中国医院职业化管理的发展提供了有利的政策支持和许多新的机会。

1.3.2新教育观的导向

美国及其它国家研究证明，在结构、人员不变的情况下，改变医院管理模式可以提高50%的效益。因此，当今医院的发展不仅要注重医疗，更应重视管理。在新的教育观下，我国目前已有几十所卫生管理教育机构，培养了一批卫生事业管理人才，培养更侧重于现代医院管理知识与基本医学知识的有机结合，同时医院管理的“整体观”、“科学管理理念”、“创新理念”等符合了时代的要求，在医院管理的实际操作中能充分发挥作用，这也为医院管理走上职业化发展道路提供了机会。

1.4威胁

1.4.1意识威胁

我国医院受传统意识误区的影响，只重视医学专业技术人才，并以医学专业能力作为选拔医院管理者的重要条件，而不注重其管理能力和领导素质。一些医院管理者对职业化管理的认识不足，会产生“业余做管理”、“院长当副业”等现象;对管理理论和方法的认识不足，致使学习的积极性不高。由于过度重视医疗或自身认识的局限，致使医院不重视引进职业化的管理人才。同时.职业化管理理论和理念与现有医院专家型管理者的经验性管理也存在着一定的差异，受医院现有供需矛盾的影响，有的医院也不愿意接收专业的管理人才，这些都严重阻碍了职业化管理的进一步发展。

1.4,2法律缺失

实现真正意义上的医院职业化管理首先要建立一支职业化的管理队伍，但目前我国职业化管理队伍的建设与发达国家尚有一定的差距。同时，我国还没有涉及医院管理职业化的一部专门的法律法规。职业化管理队伍在任职条件、准人机制、专业学历、职称待遇、考核奖惩等方面没有明确的法律规定，成为了制约其发展的重要因素之一。这是一种法律层面上的缺失。

2我国医院职业化管理的发展战略

2.l so战略:利用机会，发挥优势

2.1.1推行职业化的医院管理模式

把医院职业化管理纳人战略发展规划，利用职业化管理的优势，结合国家的政策支撑，推行职业化的医院管理模式。一是通过大力发展卫生管理专业教育以及加强经营管理专业培训，建立职业化管理的后备人才库来专门从事管理;二是培养高素质的医院职业化管理人才，这是医院管理成功的关键，同时也是医院中高层管理的需要;三是促进职业化管理者在院内的上下级之间进行纵向流动，并鼓励各医院院长之间的横向流动，以增进交流、学习与互相提高;四是成立医院管理公司来聚集医院管理的精英与人才，它通过“管理软件”来整合现有的医院资源，并对医院现有的人、财、物等方面进行监管，以增强医院的竞争力。

2.1.2在新教育观下，发挥职业化优势，强化科学管理和创新

科学管理作为科学决策的依据之一，不仅可提高医院的经济效益和社会效益，还可充分利用有限的卫生资源。因此在新教育观下，职业化管理者要发挥自身的优势，在重视学习管理知识和总结实际管理经验的同时，使用科学管理的手段和方法，使管理理论和管理经验相结合，实现管理知识、管理经验、管理方法和管理手段的有机统一。另一方面，创新能力是一个人能力的核心。针对目前医院专家型管理者主要凭借经验管理、缺乏创新的现状，在利用政策支持的基础上，应大力推动医院管理手段、管理方法、管理理念、营销方式、激励约束机制等方面的创新，走职业化管理创新的道路。

2.2 st战略:发挥优势，规避威胁

2.2.1树立医院职业化管理的观念

医院职业化管理是随着医院发展、医疗市场竞争力的增强而出现的。它涉及到人们观念的更新、心理接受能力的调整等问题。因此需要树立职业化管理观念，克服“重医疗轻管理”的思想，全面推进医院职业化管理。首先领导要转变观念，大力引进职业化管理人才，充分发挥职业化管理人员的优势，加速推进医院管理职业化的发展进程。其次要加强宜传医院的职业化管理，使人们正确认识到职业化管理对管理者自身的职业生涯及医院的发展都有重大作用，从而有利于明确职业化管理的内涵，促进管理者注重自身管理水平的提高，加强医院职业化管理队伍的建设。

2.2.2健全法律体系

加速立法，不仅有利于医院管理人员职业化、专业化的发展，还为管理者获得终生的职业管理、实施职业化管理队伍的稳定提供了法律保证，同时这也是适应医院管理行业发展的需要。但目前我国仍存在立法滞后、法律不健全的现象，为适应wto及医院集团化发展的需要，应加速立法，使我国的医院职业化管理尽早走上有法可依的道路。如规定凡进必考制度，建立有效的职业化管理进人体系，保证职业化队伍的整体素质;建立卫生管理行业的目标责任制，使其承担相应的法律责任，从而把管理能力建设放在突出的位置，调动管理者的积极性，等等。通过制定法律法规，可对医院管理职业化的各个方面进行法制化管理，使得医院管理人员的执业资格认定、岗位责任、职业化人员的培养等均有严格的法律规定，以吸引和稳定人才，促进医院职业化管理队伍的可持续发展。

2.3 wo战略:利用机会，克服劣势

2.3.1不仅强调管理知识，还重视医学知识

医院主要从事医疗工作，因此作为医院的管理者不仅要注重经济效益，还要重视社会效益，以避免医疗纠纷，缓和现今较为紧张的医患关系。根据这一点，医院职业化管理队伍应强调管理与医学的有机结合。所以管理者在注重提高管理知识与技能的同时，要加强基本医学知识的总体了解与系统掌握，如强化自身医学知识的学习，由部分专家及一线医护人员组成医学专业智囊团，或按各职能科室的需求比例设置部分的专家型管理者作为参谋，以便在实际的管理中综合运用好各种知识来处理复杂的管理问题，让医院职业化管理队伍的优势得以充分发挥。

2.3.2健全职业化管理保障制度

首先要建立独立的卫生管理职称系列。把管理能力、管理业绩、管理水平作为职称评定的主要依据，并细化卫生管理的评定和晋升标准，为医院职业化管理者提供制度性保障。其次要建立体现管理 者价值的薪酬体系，使管理者的薪酬与其管理岗位相适应;同时要建立管理者的退任安置制度。根据管理者任期的绩效确定其退任后的待遇，使管理者有职业安全感。再次要建立科学合理的考核奖惩机制。尽量把考核内容分解为量化指标，较难量化的指标则与定性指标相结合，并注重管理者能力和素质等关键指标的考核，可设立学分或等级考核及完整科学的评价监督体系，同时把考核结果与奖惩相结合。

2.4 w’t战略:减轻劣势，回避威胁

2.4.1工作轮换和继续学习相结合

加强医院职业化管理者的工作轮换机制建设。可根据管理者的学历层次、管理工作水平以及在管理岗位的任职年限等，实行各医院间、医院内部各职能部门之间的轮换机制。让职业化管理者能参与到医院各职能部门的实际工作当中，以熟悉各部门的管理工作和了解其工作方法，从而不断提高自身的综合素质。而继续学习是职业化管理的重要环节，也是提高管理者管理能力的重要途径。作为职业化管理者应主动自觉地学习新的管理知识和基本的医学知识，不断更新管理理念和提高专业技能，并通过与医学专家、一线医护人员以及同行管理者的相互学习与交流来促进医院的良性发展。

医院发展战略篇3

关键词：医院；人才战略；发展

“十二五”期间是我院建设发展的关键时期。今年(2011年)是“十二五”开局之年，上到国家政府部门，下到中小企业都蓄势以待，争取在开局年打一个漂亮仗。改革开放的总设计师邓小平同志曾经指出：“一个人才可以顶很大的事，没有人才什么事情也搞不好。”一个国家要兴旺，一个企业要发展，就必须这样，古今中外，莫不如此。“十二五”规划期间，中国经济的持续强劲增长将进一步加大各行各业的竞争，加大对各层次人才的需求。

面对如此态势，确立和实施人才战略将是医院持续稳定发展的核心和根本。笔者将结合自身工作实践，浅谈一点基于十二五规划下的医院发展人才战略。

一、人才战略概述

人才战略就是把人才作为一种战略资源，对人才培养、吸引和使用作出的重大的、宏观的、全局性构想与安排。

1、人才界定

所谓人才，就是在某一方面或某一领域具有突出才能、才干的人・具有某种特长的人，对社会有贡献的人。

传统上我们把饱读诗书、博学多才之人称为人才，而现代竞争社会对人才有了新的认识与界定，是否拥有职业素质成了人才的一个基本标志。在一个成熟的竞争社会，求职者的竞争首先是职业素质的竞争，其次才是专业技术的比拼，职业素质的高低直接决定了一个人未来工作事业方面的成就。

2、有关人才的理论追溯

1954年，美国管理大师彼得

得鲁克正式提出人力资源这一概念，指出与其它资源相比，人力资源是一种特殊的资源。而后，美国经济学家西奥多・舒尔茨提出人力资本的概念。

20世纪后期，随着信息技术的应用，人类开始了一个新的时代一知识经济时代。美国未来学家阿尔文・托夫勒曾指出：“一切经济制度都是建立在某一种‘知识基础’之上。一切实业企业都依靠这种由社会建立的资源的预先存在”。

美国通用电器公前董事长杰克・维尔奇说：“GE总是致力于发现和造就了不起的人才，我强调过很多观点，但我尤为注重把人作为GE核心竞争力，在这一点上我倾注了比其他任多的热情。”

二、人才战略对医院发展的作用

1、十二五规划下的医院人才管理创新战略

面对不断变化的环境，医院人才管理需要有效实施招人、用人、留人、育人的人才战略，采取多元化方式进行人才管理，全面提高和培养现有员工的素质，有效引进国内外才为医院所用，着眼于充分调动各类人才的积极性、主动性、创造性，努力营造鼓励人才干事业、支持人才干好事业的环境。

2、人才战略对医院发展的作用

医院要求得生存和发展，只有把科技兴院放在首位，加快人才的开发，实施人才创新性管理，积极引进和培养医疗卫生专业技术人员，使其具备高超的专业理论和技术、高尚的职业道德修养和全新的服务理念，得到社会和患者的认可并接受，医院才能更快的发展。

三、本医院实施人才战略的途径

1、做好专业技术人员的“传帮带”工作

青年医师的成长和进步对医院的发展有着至关重要的作用，是医院实现可持续发展的关键所在。特别是在中医学科方面，为避免出现中医队伍出现青黄不接现象。要建立完善的“传帮带”管理组织，明确“传帮带”的意义，制定切实可行的“以老带青、以专带青”的学习规划和考核制度。年青中医师则要定期跟随带教医师看门诊、查房、会诊和参与课题研究，认真学习老中医的临床诊疗经验，让中医队伍里的新生力量逐渐得到社会的认可。

2、是加强在职卫技人员的在岗教育

我们要采取“引进来，送出去”的办法，多渠道培养。一方面，根据专业结构情况和梯队的需要，把有培养潜质的中青年技术骨干，特别是有创新精神和能力强的学术、技术带头人送出去进修学习，还要鼓励和选派业务骨干积极参加市级以上专业培训班。另一方面，与医学院校和上级医院建立协作关系，把著名专家请进来，传授新知识、新技能并开展新技术、新手术，让医师队伍在专家带领下、在临床实践中大胆工作，增长知识技能和才干。

3、培养学科带头人

学科带头人是医学科研的骨干和组织者。因此，只有以学科带头人培养选拔为重点，制定科学合理的培养目标和选拔措施，严格管理，才能培养出优秀的学科带头人。对每位培养对象可聘请一位同行知名专家带教，根据具体情况可采用脱产学习、定期指导、电话或邮件指导等多种方式。并对学科带头人培养对象中普遍存在的共性问题，如计算机应用、管理知识贫乏等情况，有针对性地举办计算机应用学习班、现代管理学和领导科学知识讲座等。最后对学科带头人培养对象做好验收和考核工作，成绩优秀突出者可推荐为温州市“新世纪551人才工程”培养对象。

4、优化职称结构，提高学历层次

到2015年末，我院定编数1870人，根据事业单位技术岗位结构比例标准，高级职称人员要达到260名，中级职称585名，初级职称515名。院市级临床重点专科五年内的新增员工，要招聘具有全日制学历的临床硕士或博士研究生为主，院级临床重点专科五年内要力争引进5名全日制硕士或博士研究生。其它临床医技科室，根据工作需要和业务发展情况，有计划地引进或招聘具有全日制学历的研究生。另外鼓励本科生参加在职学历学位教育，努力到本规划末博士生达到15名以上，硕士生180名以上。

参考文献：

[1]尹照玲，凌立省：实施人才战略提高医院竞争力[J]，中华医学科研管理杂志，2005，(04).

医院发展战略篇4

关键词：审计；内部控制；风险管理

内部审计战略转型是指内部审计工作实现从以真实性、合规性为导向的财务审计向以真实性、合规性为导向的财务审计和以内部控制和风险管理为导向的管理审计的全面转型。医院内部审计作为内部审计中一个子系统，也要积极适应形势发展的新要求。在工作中，医院内部审计人员及医院高层管理人员如何理解内部审计转型的必要性与主要发展框架，对于进一步推进内部审计转型，发挥内部审计在改善医院经营管理、提高卫生资源配置水平将有着非常重要的现实意义。

一、医院内部审计转型的必要性

1.内部审计转型是国际内部审计发展的要求。世界上发达国家对公司财务信息、内部控制和风险管理以及公司治理的监管日趋严格，特别是在美国上市的公司，要按照《萨班斯—奥克斯莱法案》做好内部控制建设和评价工作，对内部控制建设达不到要求的，要依法追究公司负责人和总会计师的责任。中国的《企业内部控制基本规范》也要求所有中国境内上市公司都必须在每年年底编制并披露内部控制自我评价报告，声明本单位内部控制是否有效。

2.内部审计转型是组织增加价值的要求。国际内部审计协会在《内部审计实务标准》中指出：内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动，旨在增加价值和改善组织的运营。这就大大拓展了内部审计工作领域：内部审计可以帮助管理者改善控制、商业运作过程和风险管理，发现风险因素，剔除无效、低效和浪费事项，挖掘增值潜力，保证组织以一种合法、有效（包括效率和效果）的运作方式实现其目标。

3.内部审计转型是适应医院规模发展的要求。医药卫生体制改革以来，中国大部分医院规模增长速度虽然很快，但消耗之大也是不言而喻的，老百姓看病难、看病贵的的问题并未因医院规模扩大得到解决，医患关系日趋紧张。资源终究是有限的，粗放的规模扩大难以持久，审计不能停留在传统的事后财务审计上，而是要着力在推动医院内部控制建设、提高风险管理能力方面发挥作用，帮助医院向内部管理要效益，努力实现国家医药卫生体制改革整体目标。

二、医院内部审计战略转型的主要内容

医院内部审计战略转型要以科学发展观及“免疫系统”论为核心指导，把财务收支审计作为基础，把内部控制审计作为主线，把风险管理审计作为核心，把经济效益审计作为出发点和归宿点。在企业内部审计中，公司治理审计是内部审计重要对象之一。但目前在中国公立医院治理结构与治理机制相当不完善的背景下，内部审计作为一项管理职能，要推动医院治理结构和机制改革，走上治理层面绝非易事，治理审计工作只能作为未来的努力方向，下面不再讨论。

1.财务收支审计。现代审计是建立在财务信息客观真实和财务管理健全有效基础之上的。因此内部审计战略转型与发展不仅不能放弃传统的财务收支审计，而且应该作为一项日常性、基础性工作持续广泛深入地开展。通过财务收支审计，全面掌握医院的信息及活动，并在分析与研究财务收支结果的基础上，努力发现管理上存在的不足和漏洞，进而确立管理审计的重点及方向。管理审计作为财务收支审计的延伸和深化，主要是对财务收支审计中发现的问题开展进一步、侧重于管理的审计，并通过审计结果的相互印证，起到事半功倍的作用。因此在财务收支审计报告中应当提出改进管理和内部控制的审计建议。

2.内部控制审计。内部控制审计主要是审查内部控制制度的合规性、合法性、全面性、完整性、科学性与可行性，努力查找控制弱点，审查内部控制制度执行情况，发挥再监督作用。内部控制审计的目的是审查与促进内部控制规章制度能够合理保证医院经营：遵守国家有关法律法规和医院内部规章制度；信息的真实、可靠；资产的安全、完整；经济有效地使用卫生资源，提高经营效率和效果等。内部控制审计方式有二：一是内部控制审计与常规审计相结合，从内部控制审计入手做好常规审计的审前调查，把内部控制审计结果作为常规审计的基础，有效规避审计风险、提高审计效率。二是开展内部控制审计调查，查找控制薄弱点，促进建立健全内部控制制度。

3.风险管理审计。风险管理审计是内部审计机构及内部审计人员依据国家法律、法规、政策和标准，采用一种系统化、规范化的方法来进行测试风险管理信息系统、各业务循环以及相关部门的风险识别、分析、评价、管理及处理等为基础的一系列审核活动，独立、客观地对组织风险管理和治理过程监督、评价和咨询，提出改进和加强风险管理的意见或建议。风险管理审计应贯穿于所有审计项目和审计过程之中，并在常规审计及其审计报告中合理运用风险管理审计结果。风险管理审计以功能性审计为主，主要审计风险管理行为，包括环境预测、经营决策、资源配置、员工使用、财务会计、物资采购、资金运作等风险管理活动。风险管理审计报告应包括审计的范围、内容、方式、时间以及发现的主要问题和处理意见，应提交医院管理层审核并应用。

4.经济效益审计。经济效益审计可以发现和揭示医院因经营不善、管理不严所造成的损失或潜在亏损等问题，并通过及时提出针对性的改进建议，促成问题的有效解决，以促进医院加强和改善经营管理，充分挖掘内部潜力，在保证社会效益的前提下，不断提高医院经济效益。在当前可以把经济效益审计与经济责任审计有机结合，不仅有利于进一步明确领导干部的经济责任，对任期工作进行总结，为后任工作打好基础，而且有利于全面核实医院财务状况，客观评价经营者业绩，促进实现国有资本的保值增值。

三、推进医院内部审计战略转型的对策

1.树立内部审计新理念。实现内部审计转型，内部审计新理念总结为：重监督，也重服务；重结果，也重过程；重事后，更重事中、事前；重财务，也重业务和管理；重合规，更重经济性、效率性、效果性；重审查，也重建议；重当前，也重战略和长远性；重静态，更重动态；重内部控制，也重风险管理；重独立行为，也重互动。刘家义审计长提出的“免疫系统”理论作为科学的理论，不仅为内部审计指明了发展方向，也为实践打下了坚实的理论基础。理念的影响是深远的，它决定着内部审计的环境和行为的选择。在新的形势下，对于广大的内部审计人员，可以通过理论研讨、工作交流等形式，树立起内部审计转型的新理念；对医院内部管理层、其他部门人员，可以充分发挥内部审计机构和内审人员的宣传优势，向他们宣传内部审计转型新理念，为推进内部审计转型营造一个良好的人文环境。

2.持续改进和提高内部审计计划水平。（1）采用风险分析方法制定年度审计计划。一是尽早考虑审计计划，当年计划下达后，审计部门就应当着手编制下一年度审计计划，多方面收集资料，适当开展调研；在实施审计计划过程中也应注意随时收集信息，主动思考关于审计计划的问题；二是制定中期审计计划，并实行滚动编制，从而有利于适时增加规划期中出现的一些新情况、新问题，对年度审计计划的编制可以进行有效的指导。（2）要加强审计计划执行过程中的信息反馈。在实施审计过程中持续与主管领导和相关部门就审计的情况进行沟通。沟通的频率可以是定期或不定期，沟通的目的是为了评估审计计划确定的审计目标、重点和内容、审计时间安排和人员配置是否适当，审计人员是否按照审计目标执行审计任务。一旦在审计中发现不适当的地方，就应做相应的修改和调整，甚至可能因此停止对该项目的审计。

医院发展战略篇5

平衡计分卡体系是当今世界最成熟的战略管理工具，是对传统的单一财务指标衡量的完善补充，也是强化医院整体战略执行力的有效管理工具。在应用平衡计分卡实施医院财务战略的过程中，需要在财务、客户、内部流程、学习和成长四个层面组织相关目标，衡量财务战略的实施及执行能否有效改善医院的经营成果。医院平衡计分卡在财务层面的业绩指标能够反映医院的财务战略和实施是否可以有效改善医院的盈利状况，医院财务目标的设置通常跟其盈利能力有关系，一般来讲相应的衡量指标有营业收入、经济增加值以及资本报酬率等，或者是营业额的提高以及现金流量的提升等。

二、非营利医院财务战略目标及规划分析

非营利医院在制定财务战略时需要结合医院实际情况，将战略从两个层面进行合理规划，即确定医院的财务战略目标并科学编制医院战略规划。这两个层面并不是独立的，两者在诸多方面都存在着关联，相互影响、相互制约。一方面医院的财务战略目标是单位实现科学的财务战略规划、制定并有效实施财务战略的重要前提和保障，另一方面科学合理的财务战略规划也是医院组织和实现财务战略目标的重要保证。因此，在非营利医院的实际管理过程中，需要将财务战略目标跟财务战略规划有效结合，财务战略的目标和规划需要有效结合医院的实际发展需要和发展阶段，明确医院在运营过程中的市场风险、技术风险以及市场需求等关键因素，做到战略规划的切实有效，保证医院的长期、中期及短期财务战略规划都能满足医院的实际管理要求。

三、非营利医院实施财务战略实施要点

（一）医院财务战略思维应当积极适应非营利医院管理体制

科学合理的财务战略不仅仅是对于战略规划者及战略实施者的要求，同时也是财务战略决策者的要求。基于此，医院的财务战略应当积极结合医院实际和管理要求，实现财务战略思维在管理模式及思维定位上与医院体制相协调，围绕医院发展目标、职能需要以及总的战略目标来实施和规划，避免医院的财务战略目标与实际情况相脱轨。

（二）医院的财务管理职能也应当积极适应财务战略管理的要求

对医院来讲，财务管理战略是医院日常管理和运营的指南及行动纲领，管理层在实施财务管理战略时应当积极运用理性思维科学规划及设计医院未来的财务发展方向、发展目标、发展途径及发展策略等。当前情况下，大多数医院的财务管理工作及职能仍然在日常的会计核算及理财等方面停留，因此医院财务所提供的信息在科学性、全面性及有效性等多个方面都存在着很大的局限性及不足。因此有必要解决财务信息在需求以及供给方面的不对称，避免财务管理职能过多关注日常会计核算的现象，实现财务管理职能与财务管理战略要求的统一，将财务管理职能逐步向战略管理方向迈进和发展。

（三）医院财务战略应当积极适应信息化管理要求，提升管理效率和效益

当前，网络信息技术快速发展，信息系统在越来越多的医院管理中普及，医院的信息化水平正逐步提高。信息技术的发展对医院日常管理带来了新的手段和方法，对于提升企业财务战略实施及控制的效率及效益具有重要的现实意义。而且医院通过建立健全信息管理系统能够有效整合生产经营信息，实现信息数据的有效整合，并提升医院资金流、物流的周转速度，提升管理效率。通过信息化建设，可以有效转换日常生产经营环境，正是基于这一背景医院的财务战略需要跟信息化浪潮有机结合。

（四）医院财务战略的实施需要业绩评价来保障实施效益

业绩评价是医院财务战略管理的重要组成部分，提升医院业绩评价的科学性对于保障财务管理战略的效率和效益具有重要的现实意义。作为医院资产的重要组成部分，现金流量是医院业绩评价中的重要考虑因素和考量指标。现金流量的安全直接关系着医院能否健康有序发展。在评价分析医院财务管理战略实施效益的过程中，需要建立基于医院现金流量的业绩评价体系设计，这就要求将现金流量指标纳入到医院业绩评价体系中，主要包括基于现金流量的医院收益能力分析评价、基于现金流量的医院偿债能力分析评价以及基于现金流量的医院发展能力分析评价等几个方面。

医院发展战略篇6

一、医院的基础管理

医院基础管理是整个医院管理的基础，内涵十分丰富，涉及到医院管理的方方面面，它的基本内容是建立健全医院各项规章制度、工作制度、各级各类人员岗位职责和诊疗护理常规、规范及技术操作规范，使医院的常规事务都有章可循，合理配置适当的管理人员进行必要的检查、监督，采取一定的改进措施来保证各项制度的落实。基础管理做得好的医院一般是管理体系健全、组织机构设置合理，能够贯彻执行国家的有关法律、法规和规章，医院的各项管理制度和技术规范基本可以得到落实。基础管理如果做得好，推进医院的其他管理工作就有了好的基础，基础管理到位具体表现为医院运行秩序良好、能有条不紊的开展工作、院容院貌整洁、基础设施配套、常规设备齐全、医疗水平有一定的保证等方面。这样的医院就具备了稳定发展的先决条件。

二、医院的战略管理

对于如何实施医院的战略管理，需要医院的管理者对战略管理的理论发展有所了解，在思想上充分认识到医院实施战略管理的必要性，掌握实施战略管理的步骤和方法。

（一）战略管理概述。企业战略管理是生产社会化和商品经济进一步发展的产物。从时间上来看，它萌芽于20世纪三十年代，形成于六七十年代，产生于发达国家。1980年《战略管理》杂志正式创刊，汇集世界各国战略学者的“战略管理协会”宣告成立，使战略学的重要性在更广的范围内被人们接受。迈克尔・波特的《竞争战略》和《竞争优势》是战略理论得以建立的最重要标志。

战略管理就是让一个组织和机构内部的能力去适应它的外部环境需求的过程，其目的是使管理人员能制定和实施使一个组织达到其目的和目标的战略。在国外，战略管理有三个主要学派，即竞争战略学派、资源配置战略学派和目标战略学派。竞争战略学派认为，经营战略的关键是组织的相对竞争优势，为确定竞争优势而采用的竞争战略有三种基本类型可供选择，即低成本战略（又称全面成本领先战略）、差异化战略（又称别具一格或与众不同战略）和专门化战略（又称集中一点战略）。资源配置战略学派认为，组织经营战略的核心是资源配置的方式。通过筹划、研究组织未来的资源配置及其与外部环境的相互作用，指导和解决组织发展中的一切重大问题。目标战略学派认为，组织经营战略的核心是确定和实施组织的长期目的和目标，既包括确定长期目的和目标，又包括目的和目标的实施过程。

战略管理是现代企业高层领导人的主要工作职能，它是从全局和长远的观点来研究有关自身组织自下而上和发展的重大问题。战略管理在现代企业管理中处于核心地位，是决定企业管理、经营成败的关键环节之一。而目前企业生存环境的变幻莫测和日趋激烈的竞争是促进企业重视战略管理的重要动因。适应环境变化或变革，不仅是实施战略管理的出发点，也是战略管理的重要和基本原则。

（二）医院实施战略管理的必要性。战略管理在企业经营中被广泛采用，并发挥了巨大作用，也积累了许多经验可供借鉴。很多研究发现，医疗服务行业缺乏战略管理，或对战略管理重视和应用不够，是当前医疗机构存在的主要问题。事实上，在当今我国，没有哪一个行业制定政策的环境比医疗行业更困难和复杂。医疗服务行业正面临急剧变化的环境，而这些变化大多又是模糊和不可预测的，涉及社会、政治、科学技术、法律、伦理、经济、竞争等各个方面。一方面要提高医疗服务质量和覆盖面；另一方面要控制医疗服务费用。在这种情况下，医疗改革使医疗服务行业几乎发生了彻底改变，也使医院的使命、宗旨和目标发生变化。

当今社会是一个竞争的社会，医院同样要面临竞争的挑战。医院必须在医疗质量、服务水平、医疗设施、方便可及、价格、市场、人才等方面相互竞争。但在竞争日趋激烈的过程中，相当一部分医院的管理者，迷失了医院发展的正确方向，采取了急功近利的手段，不明确自身的优势和劣势，对环境的变化、发展的机会和威胁认识不足，竞相购买先进设备，只顾眼前利益，对医院发展的长远目的和目标、多变复杂的环境缺乏战略思考和战略管理。而只有正确的战略管理，才能使医院认识到医疗服务环境的变化，迎接同行的挑战。

当前，医学模式已从生物医学模式向生物―社会―心理医学模式转变，医疗体制的改革、医疗保障制度的变化、病人就医行为的新趋势、卫生行政部门对医院更严格的监管措施、疾病谱的变化、医学科技的快速进步等，都给医院管理工作提出了新的课题。但经研究发现，许多医院高层管理者还是过多地把目光停留在医院管理的具体问题上，而对医院的总体战略目标和战略思想的确立及其实施研究甚少。由于每个医院自身所处的环境和自身的优势不同，制定的战略发展目标和战略思想亦存在差异。如果医院加强战略管理，可以最有效地配置资源，提高生存和发展能力，使医院在社会效益最大化、经济效益合理化的机制中健康发展。因此，实施战略管理是医院适应环境变化，协调自身发展的重要管理内容。借鉴当今世界成功企业的战略管理思想，无疑会有助于对医院战略管理的研究，促进医院的发展，尤其是促进大中城市的综合性医院的发展。

（三）医院实施战略管理的步骤。医院战略管理是把医院战略作为一个不可分割的整体来加以管理的，应根据内外环境的剧烈变化，制定出适宜的竞争战略，培育和形成自己的核心竞争力，形成自己的竞争优势。其目的就是提高医院整体优化的水平，使医院战略管理各个部分有机整合以产生集成效应，并指导和改进医院的具体管理工作。在实施医院战略管理时，一定要坚持适度合理性原则、统一指挥原则和权变原则。

1、医院外部环境分析。医院外部环境评估有助于决策者进行战略规划，明确认识其在竞争环境中的潜在威胁、障碍和机遇，以便更好地在市场中求生存、谋发展。评价医院外部环境包括以下几个方面：（1）宏观环境，如全球经济、产业趋势、国家和地方经济发展指标、医院发展趋势等；（2）法规环境，包括最新和期望的对医院有影响的法律、法规和重大政策；（3）经济环境，包括医疗服务市场买方的经济状况和变化特点等；（4）社会环境，包括人群的公共卫生状况，贫穷、营养不良等对健康的影响，人群人口学特征及变化趋势，消费者与购买者态度等；（5）竞争环境，包括调查和评估在同一地区和某一目标人群提供相同或相近服务的医院的优势和不足，充分了解市场变化以及需求预测等；（6）技术环境，包括医学科技的发展趋势、药品、基因工程和高科技设备的最新进展评估，临床服务的趋势，医院人员的知识技能等。

2、医院内部条件分析。通过对医院内部条件的分析，可以帮助医院领导认清其优势和不足，同时结合外部评价的威胁和机遇信息，制定医院的市场新策略。医院内部条件具体包括：（1）管理。如，管理层次、管理分工、管理人员的能力等；（2）人力资源。如，适宜的人员配备、人员资格认证、技术水平等；（3）财务系统。如，固定资产预算、日常运转费用开支预算、项目可行性论证、经济评价等；（4）市场。包括服务对象的特征分析（如付费来源、人口学特征、疾病的缓急等）、转诊程序、目前服务利用现状、服务提供的渠道和方式、改进技术成功的可能性等；（5）临床系统。如，服务产出的数量和质量评价、水平和垂直一体化、现有技术、医生的知识技能等；（6）组织结构。在组织层次综合分析人力资源、技术、市场和管理等；（7）医院文化。其评价有助于建立一种价值体系和行为期望准则，以利于实现医院战略；（8）医院信息系统。考查其综合评估财务、临床和市场信息的能力；（9）后勤支持系统。如，后勤支持服务的供应能力、成本、质量，有无公开招标竞争；（10）领导能力。即评价医院领导层的才能。上述内容需要收集定量和定性数据，同时面对大量信息，医院决策者也要具备一定的判断选择能力。综合医院内外部环境战略因素评价，将形成对医院的SWOT矩阵分析，找出医院的优势（S）、不足（W）、机会（O）和威胁（T），制定并实施相应的市场营销策略。

3、确定医院的使命、远景与战略目标。规划医院未来发展的宏伟蓝图和建立医院战略目标体系，应当将医院使命和远景转化为具体的业绩目标。远景目标不仅是对医院发展方向的具体描述，更主要的是让医院的所有者与全体员工的主要利益、价值观或期望相一致，它应富有想像，对医务人员有感召力，并能得到大多数员工的认可；表达语言要简洁、精练；内容要有综合性、现实性、独特性、期限性。一个恰当的宏伟战略蓝图，可激发、推动广大员工强大的奋进力，使大家都渴望能为此事业和使命贡献自己的聪明才智和力量。为了实现医院战略目标的完成，所制定的战略目标应具有挑战性、可度量性、系统性、相对稳定性及动态性。这样便于分解落实，便于操作与检查。战略目标体系是指医院一定时期内，按其经营方向所预期达到的理想，宏伟的远景目标是支持医院发展、增长的首要因素。

4、医院战略方案制订、评选与选择。医院高层管理者在做战略决策时，应要求战略制定人员根据实际情况尽可能地多制定几套可供选择的方案，因为战略管理涉及的因素非常多，有些因素的影响往往不那么明显，在战略选择过程中形成多种战略方案是战略评价与选择的前提。高层管理者要对每个战略方案进行分析研究，以决定哪一个方案最有助于实现战略目标。在战略评估过程中要坚持适用性、可行性及可接受性三条原则，选择可行的战略并不完全是理性推理的过程，更重要的是要取决于管理者对风险的态度、医院文化及价值观的影响、利益相关者的期望、医院内部的权力及政治关系，以及高层管理者的需要及欲望等。因此，战略选择的过程是对各种方案进行比较权衡，进而决定选择一个较为满意的方案。

三、医院基础管理与战略管理的关系

医院发展战略篇7

关键词:新医改;公立医院;战略管理

中图分类号:C93文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)18-0201-02

随着中国新一轮医药卫生体制改革不断的纵深发展阶段,以及公立医院改革的势在必行。制度条件的变革使公立医院既面临空前的竞争压力又是其发展的难得机遇。当前,中国战略管理理论研究基本上处于对国外理论引入与介绍层次。而相对公立医院而言,特别是在目前新医改条件下基于行业特色的战略管理研究基本还处于起步阶段。

从新医改方案可以看出,国家从医疗保障补偿机制,基本公共卫生的覆盖、药品购销体制若干方面将会面临重大改革。而公立医院在政府补偿、社会公益性、法人治理结构以及财会、人事等制度等方面也将面临重大改革。

一、战略管理概念之界定

战略管理本质上界定了组织整体发展方向与活动的主要领域。由于组织活动的内外部环境存在非常大的不确定性。因此,战略管理对组织的发展愿景、目标实现,其作用至关重要。

当前战略管理理论在组织行为学研究上逐渐趋热,其学派纷呈。其理论发展脉络主要经历了20世纪60年代形成的战略规划学派。其主要观点为:战略就是要努力使企业自身的条件与所遇到的机会相适应,最好的战略规划方法是权变的,是动态的,而非是单向的和静态的。其主要分析工具为SWOT分析和波士顿矩阵。

之后的环境适应学派,是由奎因和明茨伯格等学者在对战略规划学派批判的基础上于20世纪70年代形成的。该学派不同于战略规划学派的主要分歧在于组织环境是不可测、不确定的,战略决策其实就是逐渐适应不确定的决策过程。因此,该学派就组织所处环境作为不确定变量加以重点考虑。其理论的不足主要在于未能具体提出不同类型的组织在面临不同的外部环境时如何有效应对。因此,其实践指导意义有限。另外,产业组织理论目前研究也较为成熟,其在业内也具有一定的影响力。该理论主要观点是充分重视行业环境对企业绩效的影响,认为企业的竞争战略必须将企业同它所处的行业环境相联系。贝恩(1959)研究了产业集中度、产品差异化、产业进入壁垒等因素对企业经营绩效的影响标志着该学派理论的成熟。舍勒(1970)在此基础上确定了结构―行为―绩效(SCP)的产业组织学派经典分析框架。波特(1980)进一步发展了产业组织理论,提出了“五力模型”。

二、国内医院战略管理研究历史和现状

目前公立医院的管理方式主要经历了作业管理、经营管理,将逐渐过渡到战略管理的发展历程。在作业管理阶段,医院主要是为满足群众的基本医疗服务需求。医院在财政、人事、内部各项管理上方面均受到了政府与上级主管部门的全面干预,其“管办不分”的体制长期制约了医院的发展。医院几乎没有也不必有明确的长远发展规划与战略目标。到经营管理阶段,随着医疗卫生体制改革的逐步深化,让公立医院从政府或上级主管部门获得了一定的自,各类公立医院也得到空前的大发展。

当前随着中国新一轮医药卫生体制改革的力度逐渐加深,已进入纵深阶段。而城镇基本医疗保障以及新型农村合作医疗覆盖面的扩大也导致中国城乡居民医疗服务需求急剧放大,从而促使公立医院加强服务有效供给。新医改政策表明各类性质的非营利医院以及营利性医院将逐渐成为中国医疗服务市场的有力补充,多元化的办医格局必将逐步形成。其也必将引起医疗服务市场的激烈竞争。

当前新医改已近攻坚阶段,公立医院法人治理机制改革、财政补偿机制以及绩效改革也已经进入了倒计时。公立医院所面临的外部环境存在大量的不确定性。为了生存发展、顺应改革,公立医院必须对制度环境、医疗卫生服务市场环境中各类预期及不确定性有透彻分析与应对策略。因此,公立医院管理必须引入适合医疗卫生行业特点的战略管理思想。目前,很多公立医院积极提升医院文化内涵、拓展投融资渠道、强化组织胜任力、提升组织管理内涵、强化人力资源培养、完善医院内部各项管理等,虽已取得了初步成效。但当前公立医院对自身发展的优势与劣势、机遇与威胁认识不足。医院经营只注重医疗服务的产生过程,只关注自我服务评价,病人满意度差、内部管理体制僵化等问题。因此,目前中国公立医院及其高层管理团队必须建立完整的战略管理理念来应对新一轮医疗体制改革的发展方向。

三、新医改背景下公立医院战略管理的SWOT 分析

波特提出了可使组织致胜的三大战略,即低成本竞争战略、差异化战略和集中型战略,在此基础上形成了SWOT分析法,认为组织发展的关键在于如何有效树立组织核心竞争力。因此,这就需要组织高层管理者对组织的优势(Strong)、劣势(Weakeness)、外部机会(Opportunities) 和存在威胁(Threats) 进行逐一深入、全面的分析[2]。

当前,公立医院已经在医疗质量、服务水平、医疗设施、公益性、技术水平等方面与各类其他性质的医院展开竞争。应该看到,在日趋激烈的医疗服务市场竞争中有相当部分公立医院的高层管理者无明确的战略目标与规划,医院发展上急功近利,对当前复杂的制度环境、医疗卫生服务需求等重大的战略问题缺乏长远思考和战略管理。因此,正确的战略管理是公立医院顺应新医改,迎接挑战与竞争的核心课题。

借鉴SWOT分析方法,公立医院应大致了解其组织使命和目标的最佳位置[1],从而有效的在组织内部实施有效的战略管理。并根据公立医院的市场定位和对医院内外部环境分析的结果,制定符合医院长期、可持续发展的战略目标与规划。

1.优势分析。当前中国公立医院是由各级政府通过财政补贴货转移支付的方式组织兴办的。它是中国基本卫生服务的主要承担者,在医疗服务市场中居于主导地位,是社会公益性的主要承担者。也是城镇职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险和新型农村合作医疗的最主要的医疗服务供应方。因此,各类公立医院一般都是当地医疗、科研、预防和保健中心。其人力资源的数量及质量有绝对的优势,拥有较强的品牌效应与社会声誉,其无形资产具有很大的价值,其公众认知度较高。

2.劣势分析。目前公立医院最大的劣势表现在“管办合一”。其最主要的表现:各级卫生行政部门与公立医院呈现“父子关系”,公立医院成为卫生行政部门的直接辖属。在这种体制框架下卫生行政部门以及相关行政单位掌握了财政权、等级评定权、高层管理者任免权以及人事权等对医院发展起决定作用的关键性资源。而“管办合一”的公立医院运营机制又极易产生“管制俘获”[1]。其监管者与被监管者之间容易形成合谋,医院集体声誉普遍下降,最终导致医院发展的严重滞后。中国医疗卫生体制发展到今天,这种体制已经严重制约了各级公立医院的发展。在此机制下,公立医院的战略目标实施将会步履维艰,难以成功。

3.外部机会分析。新医改背景下公立医院可通过提升医疗质量、改善服务水平、提升医院管理的品质,积极促进医院文化建设与品牌建设,开拓现有的医疗服务市场,充分利用病源广泛以及历史积淀而来的良好的社会声誉等有利条件,积极开展适宜新技术和服务项目,提高了医院的社会效益和经济效益。国家有关的政策也明确规定,公立医院可以在提供基本医疗服务,可辅之部分的特许服务。这为公立医院进一步拓展市场提供了机会。当前许多公立医院充分利用其人才优势、设备优势、预防与健康教育等方面经验为经济条件较好、或有特殊需求的病人提供相应的高端医疗服务或特需服务,受到了特定人群的欢迎。其次,新医改将公立医院法人治理结构与产权制度改革作为医疗卫生体制改革的重点。其 题中之义体现在公立医院会逐渐通过投资与融资等资本运营手段逐渐解决其自有资金短缺问题、提升医疗服务品质提供政策通道。 因此,在此前提下也必将带来公立医院前所未有的发展空间。

4.存在威胁分析。新医改后,由于城镇职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险和新型农村合作医疗在中国全面铺开。面对巨大的医疗保险市场、逐渐提升的医疗服务需求以及逐渐增多的民营医院,公立医院必须在坚持公益性为前提下,提升有效的市场需求意识与医疗服务营销理念,改变日益僵化的行政管理体制以面对日益激化的医疗服务市场间竞争。反之,则不足以保证公立医院的战略目标的实现,其所承担的社会公益性也将会得不到保障。当前整个社会已经全面进入知识经济的时代。目前民营医院在和公立医院的竞争上呈白热化竞争趋势,其中人才流失是公立医院面临的最大威胁。民营医院由于具有灵活的人才选聘机制和绩效管理机制,在人才引进方面具有公立医院无可比拟的制度优势。因此,公立医院战略管理的核心问题是建立适应新医改要求的人才培养战略。

四、结论

战略管理最初是在企业管理中取得了成功并形成了相对成熟的理论与实践体系的,而医院在社会责任、运营体制以及医疗服务产品特殊性上与企业发展存在相当大的差异。

目前从公立医院的实际来看,具体可以参照医疗服务收入、医疗事故发生率以及赔偿额度、科研水平、新技术开展、社会认知度、医院声誉以及医院的品牌效应等指标评价医院战略管理效果。如果未能取得战略目标所预期的效果,则应对从医院管理内部采取措施纠正,以保证医院战略目标的实现。最后,要获得公立医院可持续发展的动力,就必须顺应新医改思路,以“以人为本”、“以患者为中心”为公立医院改革的主要目标[3],公立医院必须以此为核心构建合理的人力资源结构、完善医院内部规范管理制度、提高医院文化内涵及品牌意识等战略管理策略。唯有此,公立医院才能在新一轮医疗卫生体制改革条件下获得持续发展的动力与条件。

参考文献:

[1]吕国营.中国公立医院改革的逻辑[J].湖北社会科学,2009,(7):56-71.

医院发展战略篇8

【关键词】 战略；医院；业绩评价

当医院进入自主性发展的阶段，医疗市场也进入战略性竞争的水平，建立稳妥的医院战略是医院提高其管理价值能力的前提条件。以战略为中心是当代管理的基本特征，因此，医院的一切工作和所有管理活动均应根据战略要求进行组织调整，医院业绩评价系统也应围绕战略进行设计。

1 建立医院业绩评价系统的背景分析

1.1 克服传统医院综合目标责任制的不足 现阶段大多数医院都推行综合目标责任制管理，医院综合目标责任制是以医院经济和社会目标为中心，以计划为指导的运行机制。医院综合目标责任制为医院的改革和发展做出了很大的贡献，但以综合目标责任制为主要方法的激励制度与业绩评价体系逐渐暴露出一些缺点：首先是以往的综合目标责任制一般只以收益、总收入等为主要考核指标，忽视了医院经营管理中影响医院的其他重要因素；再者是以往的目标责任制是以单纯的定量分析为主，缺乏对医院经营业绩的定性考察；最后是以往的目标经营责任制是以历史纵向分析对比为主，考评基数多是由相关部门根据各个医院往年及当年实际情况制定，受主观影响较大，考评结果难以客观、公正。

1.2 医院管理体制变革的迫切要求 医院实行的是高度集权的管理体制。这种管理体制有效保障了管理上的集中控制，但也存在反应迟缓、效率低下等问题，容易形成管理的官僚化，不能迅速适应市场变化。主要表现在：(1)管理体制不合理，整体闯市场、求发展的动力不足。 (2)内部运行机制不顺畅、激励程度不够、约束力度不强。外部市场竞争的压力无法有效地传递到医院内部，工作效率不高，资源严重浪费，缺乏有效的人力资源开发机制，医院对外部高层次、高素质以及发展急需的专业人才没有形成足够的吸引力，医院内部人员的知识结构和素质结构相对滞后于参与竞争和经济发展的要求。

1.3 充分调动医院经营者的积极性 尽管医院的上级有关部门在经营者薪酬分配方面尝试了很多方法，但医院经营者的收入长期与其承担的风险和所做的贡献不相称，“逆向选择”和“寻租现象”在一定程度上还存在。通过制定合理的薪酬计划，提高医院经营者的收入，调动医院经营者的积极性，是建立有效的医院经营者激励机制的前提，而对经营者的激励必须建立在对医院业绩进行科学评价的基础上。否则，就可能出现激励无效，事与愿违。

2 建立业绩战略管理的重要性

战略管理的作用主要体现在有助于医院更主动地适应环境、明确发展方向和目标、提升决策和管理水平、提升医院的核心竞争力以及增加医院社会价值方面。

2.1 战略管理可以使医院更好地适应环境 现代医院面临的外部环境更加动荡不安。非战略管理的医院，只能采取被动型防御决策，即在环境发生变动之后才选择，比较被动，成效有限。而战略管理的医院则可采取进攻型防御决策，通过预测未来的环境，避免可能发生的问题，使医院更好地适应外部环境的变化，更好地掌握自己的命运。战略管理有助于医院经营者实现思维方式与现实环境的同步化，提高应变能力，在动态环境中保持清醒的头脑和敏锐的判断力，把握方向，抓住机遇。

2.2 战略管理有助于医院明确发展方向和目标 医院管理者可以运用战略管理的理论和方法，确定医院经营的战略目标和发展方向，制定实施战略目标的战术计划，从而可排斥医院管理的短期目标，促使医院在全面了解预期的结果之后，采取准确的战术行动以确保在取得短期业绩的同时实现医院原定的战略目标和发展方向。

2.3 战略管理可以全方位提升医院决策和管理水平 战略管理可以将医院的决策过程和外部环境联系起来，使决策更加科学化和规律化。战略制定过程是一种学习、教育和支持活动，对于有效的战略管理而言，一个重要方面是要消除信息不对称现象，让每一名员工都知晓足够的信息，这些信息包括医院的发展方向、经营目标、战略和目标的实施进展情况、病种变化和竞争者状况。

2.4 战略管理有助于提升医院的核心竞争力 制定战略目标要依托于医院现有的核心资源和核心竞争力；而战略管理过程，对医院的核心竞争力又有着明显的提升作用。在战略制定过程中，医院要对现有核心竞争力要素进行分析、识别和初步配置；在战略实施过程中，医院要根据战略目标梳理出战略驱动因素，与绩效系统相衔接，促进医院资源的进一步融合和核心竞争力的再创新。

3 建立基于战略的医院业绩评价体系步骤

20世纪90年代以来，哈佛大学卡普兰教授有关组织战略和平衡计分卡研究的成果，为解决问题提供了思路。根据卡普兰教授的研究成果，可以将基于战略的医院业绩评价系统设计分解为以下几个基本步骤。

3.1 医院战略制定［1］ 战略制定起始于战略分析，战略分析通常采用的方法是SWOT分析(优势、劣势、机会和威胁分析)。即对医院生存的外部环境进行扫描，发现外部存在的各种机遇和挑战。同时，又要对内部条件进行分析，了解自身的优势和劣势，并根据对内外部环境的分析结果，确定医院的经营领域、战略任务和战略目标。在一个医院战略中，所有的要素(资源、业务和组织)都是相互协调一致的，这种协调是由医院的资源——特殊资产、技能和能力的特性所驱动的。在医院整体战略的指导下，所属部门进行自身经营战略的选择，经营战略包括技术领先、差异化等基本类型。成功的医院战略通常侧重于医院核心能力和竞争优势，并确保医院整体战略目标的实现。

3.2 医院战略实施 一般医院管理者认为：好的战略即代表了医院成功的全部因素。这一理念误导了医院高层管理者，在绝大多数情况下，真正失败的原因并不是战略本身的问题，而是战略不能得到有效地执行。可见，战略的有效实施对医院的成败至关重要。战略实施是将战略转化为实际行动并取得成果的过程，为确保战略的有效实施，需要将战略转变为年度预算，从而将战略指标转化为详细的操作行为。这一转变基本过程是［2］：(1)将战略转为平衡计分卡，确定战略目标和措施。对于将医院战略目标转化为所属部门目标的过程，传统的组织通过等级层次把上层的战略目标向下传达，并且高层战略目标成为每个部门单位的子目标。如果仅以财务指标表现这些目标(如部门的资本投资回报率或经济增加值)，则在医院内实现整合或协同效应的机会就很小。如利用平衡计分卡，就可以使所属部门的平衡计分卡与医院的整体战略相一致，从而使医院的整体战略得以实现。(2)建立一定的弹性战略目标并确定计划缺口。弹性的战略目标是指战略目标可以根据环境的变化进行调整。强调战略目标的弹性是为了提高各层级对医院内外部环境的反应能力。正如计划(预算)制定最著名的早期倡导者之一的法约尔所指出的，计划制定的真正目的是鼓励增加灵活性，而不是减少灵活性。也就是说，确定一个清晰的方向，在这个方向上能够以一种协调好的方式执行各种对策。计划的缺口代表了所希望的突破性业绩和经过持续努力可实现的业绩之间的差距。

3.3 医院战略监控 在战略实施的过程中，医院各层级战略决策者都要对战略的实施过程进行监控，将经过信息反馈的实际业绩与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效的措施进行纠偏，以确保战略目标的实现。为了实现有效的控制，医院各级管理人员都必须努力从其下属那里获取准确的信息，并且利用所获取的信息不断进行分析、调整，迅速采取行动以解决战略实施中所存在的问题。一旦发现当前战略在实施中存在着严重缺陷，还必须对战略进行重新调整。

3.4 医院战略的业绩评价 基于战略的业绩评价实际上就是结合医院战略来动态地衡量战略目标的完成程度并及时反馈信息的过程。它与传统业绩评价系统的不同之处在于：(1)战略导向性，战略业绩评价始终围绕医院战略这个核心，通过业绩评价监控所属医院战略实施的过程。 (2)前瞻性，在战略业绩评价中，强调的是对业绩动因的计量与反映。(3)协调性，战略业绩评价作为医院各部门之间沟通的纽带，可促进彼此间的信息交流、团结与协作，以保证医院总体战略的有效实施。(4)外向性，战略业绩评价把视角更多地投向了医院生存的外部环境，密切注视外部经济、法律等宏观环境的变化及行业内其他竞争对手的情况。(5)动态性，战略业绩评价的指标不是僵化不变的，它产生于医院战略，并随战略的改变而调整，从而时刻保证其战略相关性。

3.5 与业绩评价相结合的激励制度 在对所属医院业绩进行评价的基础上，可以在医院内部落实奖惩制度。所谓奖惩制度就是业绩指标与奖惩资源的结合。医院战略与平衡计分卡的结合，将为医院运用战略工具获取未来的竞争优势提供一种有效的战略管理与控制方法体系，这对于贯彻医院战略无疑具有重要的意义。

4 建立基于战略的医院业绩评价的体系

开展医院业绩评价，确定合理的指标体系是基础性工作，应以战略目标和评价目的为依据，选择有代表性、制约性强的指标作为评价指标，科学反映医院业绩。根据医院业绩评价的内容，确定4个方面的指标，形成医院业绩评价的指标体系［3］。

4.1 经济评价指标 收支结余率、净资产收益率、资产负债率、流动资产周转率、固定资产收益率、医疗成本率、百元专业设备医疗收入、药品占收入比例。

4.2 管理控制指标 门诊人次收费水平、住院床日收费水平、病床使用率、出院者平均住院床日、资产保值增值率、固定资产更新率、平均每医务人员诊疗人次、服务满意度。

4.3 质量管理指标 医疗纠纷发生率、门诊与住院诊断符合率、治愈好转率、院内感染发病率。

4.4 发展能力指标 单病种收费水平、医疗收入3年递增率、净资产3年递增率、固定资产3年递增率、科研成果及论文水平。

5 战略导向业绩评价设计时注意点

由于我国的医院业绩评价工作起步较晚，对有些问题的研究还不够深入，还需要进一步完善。以下几个问题特别值得注意。

5.1 有助于医院整体最优化［4］ 医院的优势是其各部门之间协同效应，在实务上说则是整合效应。但是，由于使用的业绩评价指标的缺陷，可能会造成所属部门之间缺乏合作的次优行为。在这样的情况下，不仅要求每一项业绩指标在技术层面上与战略相衔接，而且要对每项业绩指标所诱发的当事人的行为取向进行分析，最终也使这些当事人的行为与战略相匹配，在完成自己目标的同时也完成医院的目标，达到医院整体利益最大化。

5.2 有助于可控性 每一个医院的业绩指标都应尽可能反映出医院的情况，而这些情况都应是完全在医院的控制之下。但在考评医院业绩时，通常会遇到医院无法控制的因素，而这些不可控因素可能会抵消最出色(或最差)的管理成就，使管理者获得意外的收入或遭受额外的损失。

5.3 有助于业绩评价指标的相互联系 一家医院包括若干层级，每个层级包括若干部门，每个部门又包括若干组织成员。在理论上，每个层级、每个单位、每位组织成员都对应着一组业绩指标，而这些业绩指标是相互联系在一起的，正是通过这种联系才有可能将医院的战略传递到不同层次、不同单位和不同组织成员，才有可能使医院的目标变成现实。对中间某个层级(或单位、组织成员)的业绩指标来说，其中有一部分是由上一层级分解而来，另一部分则是由本层级生成，而这两部分业绩指标中有些还可继续向下一层级分解，最终形成一个既相互联系又相互独立的指标体系。

5.4 有助于医院业绩报告系统形成 由于医院规模庞大和结构复杂，其业绩评价系统通常由专门的部门(如财务部、医教部或人力资源部)负责。业绩评价系统处于作为评价者的上级和作为被评价者的下级之间，如果业绩评价系统可以作为评价者控制被评价者的工具。那么，评价者与被评价者之间的沟通或者说业绩报告系统就成为关键。这样的业绩报告系统应该简洁、经常和有用。为此，在业绩报告设计时，不仅需要专业知识，而且更需要反映上下级的信息要求，针对具体医院设计简洁，经常和有用的业绩报告系统。

医院业绩评价系统设计既是一个理论问题，也是一个实践问题。我国医院业绩评价是我国医疗卫生体制转轨过程中产生的新事物，尚处于起步的阶段。通过对相关指标进行纵向、横向比较评价，对医院进行综合评价，从中找出差距，发现问题，促进医院提高经营管理水平，增强综合竞争能力，走可持续发展之路。 【参考文献】

1 张云亭.顶级财务总监，第2版.北京：中信出版社，2003，513-533.

2 于增彪，张双才.企业集团业绩评价系统设计.新理财，2004，7：20-26.

医院发展战略篇9

【关键词】人力资源管理医院战略性

现阶段的医院已经从单纯的以医疗技术为主的治疗模式向以患者为主的服务模式转变，此模式重视患者的整体感受，除了要给予正确有效的诊断和治疗外，还要给予良好的就医环境、服务等。这就要求人力资源对医院的各个部门和系统进行有效的协调，以提高医院的治疗水平和服务质量。战略性人力资源管理是一种深化的人力资源管理方式，可以更好的推动医院综合、系统、协调的发展。

一、什么是战略性人力资源管理

战略性人力资源管理指的是从战略眼光和方法出发，组织和计划各种人力资源部署和活动的一种模式，是战略管理与人力资源管理两种理论相结合并共同发展进步的结果。其以战略的角度为出发点，对人力资源管理的功能和作用进行正确的认识和具体的实践，分析和研究人力资源各个环节之间的联系，并对此联系的紧密度进行增强处理，进而提高战略管理与人力资源之间的融合度，使其在战略决策和执行中的作用充分发挥出来。

人力资源是一种重要的资源，可以提高组织的竞争力，其所具备的特点优势包括稀缺性、价值性以及不可模仿性等，而战略性人力资源管理则是在上述特点优势的基础上，从投资的角度对人力资源进行分析和管理。战略性人力资源管理的重心被放在了组织结构和文化、组织业绩和绩效以及组织能力开发和管理改革的几个方面，对组织进行加强管理，激励员工的工作热情，提高组织的市场竞争力，进而推动组织的可持续性发展。

二、在医院中实行战略性人力资源管理所具有的现实意义

在医院中，人力资源是最重要同时也是最难控制的一个重要资源，其工作的基本任务就是帮助医院在有效激励机制的建立下，对员工的能力与活力进行提高和激发，促使员工的价值取向符合医院发展的具体需求，在为医院健康发展提供保障的同时，还能够促进个人的发展与成长。目前我国医院人力资源还存有很多问题没有解决，为此提出了由传统的人事职能管理模式向战略性人力资源管理模式转变的观点，通过对科学人力资源管理规划的建立，以战略观念为基础，对医院落后、陈旧的管理制度进行改革，以满足医院在新时代背景下的发展需求。

实行医院战略性人力资源管理，可以对医院的文化进行加强管理，挖掘员工的潜在能力；对潜力较大的员工进行合理科学的职业规划，最大限度的优化员工的贡献价值；对员工进行定期的培训，不断提升他们的业务能力和综合素质。上述做法都可以加强员工的凝聚力，提升医院的市场竞争力，促进医院健康、稳定的发展。另外，战略性人力资源管理活动还可以对医院的战略规划产生积极的影响，为医院实现战略目标提供有力的支持，为医院人力资源方面的问题和困难提供帮助，为人力资源活动所产生的附加值提供坚实的保障。

三、医院战略性人力资源管理的问题及其解决方法

目前，有些医院中虽然已经开始实行战略性人力资源管理，但是在实际工作中仍然会出现很多的问题，需要我们采用科学有效的方法对其进行解决。

1、加强医院领导和管理人员的素质水平

在医院的发展过程中，其领导和管理人员素质水平的高低起到了关键的作用。现阶段，多数的医院还处于重技术而轻管理的阶段，严重阻碍了医院的健康发展。为此，需要对医院领导和管理人员进行诸如专业培训、实践训练以及竞争选拔等多种方式的综合素质锻炼，以加强医院的稳定发展。

2、提高医院人力资源的水平

针对目前医院人力资源管理水平较低的情况，医院可以通过建立公平、公正、公开的竞争选拔方式，对人力资源进行内部选拔或是外部招聘，以便选出具有高素质、高能力的优秀人才。另外，还需要加强与员工的关系，给其相对应的待遇和福利，提供其施展抱负的机会。

3、创造良好的医院工作环境和氛围

良好的医院工作环境和氛围可以促进和推动医院健康的发展，其包括团队精神、价值取向以及医院文化等。创造良好的工作环境和氛围关键在于创造良好的人际关系，要充分的尊重、信任和关心每位员工。通过良好的医院工作环境和氛围，增强员工的凝聚力，对提高医院的市场竞争力有着重要的作用。

4、加强医院领导和员工的沟通和交流

在医院战略性人力资源管理中，领导与员工、员工与员工之间的沟通和交流也是其中的一项重要环节。医院应该加强对这方面的重视，鼓励员工积极的参与到沟通当中去，珍惜沟通与交流的机会，促使领导和员工能够了解和掌握彼此的想法和需求。此外，这种做法还为员工和医院健康发展提供了一个新的途径。

四、战略性人力资源管理是医院未来发展的必然趋势

目前，人类正处于以知识为核心的信息科技时代。在二十一世纪，人力资本的核心是知识职能，发展环境的标志是信息技术，动力系统的特征是科技创新。医院未来发展的核心技能将会被人力资源和知识资本的优势所取代，在医院的市场竞争力中，人力资源的价值将会成为其中的主要判断标志。另外，人力资源管理也将会受到其它因素的影响和冲击，例如：信息网络化、知识创新、就医顾客等。所以，医院人力资源管理未来将会呈现出不同的发展趋势，不断的向战略性人力资源管理方式转变，为实现医院战略目标提供保障。

五、结语

综上所述，在医院的整体管理中，人力资源管理是最核心和最重要的一个环节，医疗市场竞争的关键和根本内容就是人才竞争。所以，只有增强医院的人力资源管理，才能有效的提升医院的市场竞争力，使医院在激烈的市场竞争中能够占据一定的位置，并能够得到健康、蓬勃的发展。

参考文献：

[1]孙彩霞.浅析县级公立综合医院人力资源管理现状及对策[J].中国外资（下半月），2014（1）.

医院发展战略篇10

关键词：财务战略思维；财务管理；医院；提高；策略

近年来，我国医疗事业有了很大的进步，并且推出了一系列新制度，由此可以看出医疗卫生行业的竞争是越来越激烈了。各大医院也将其管理模式进行了转变，其中实施财务战略很大程度上推动了医院的发展。经过近几年医疗体制的改革，医疗市场竞争愈加激烈，因此只有看清改革方向的医院管理者才能拥有敏捷的战略思维，从而才能制定出有效的、合理的科学的财务管理战略，使医院的效益最大化。

一、实施医院财务战略的原因

医院财务战略主要体现在，统一安排医院资金流动，并作出下一步计划，以此来对医院财务的竞争优势进行提高。医院财务管理的力度如果得到有效提升，那么对实施财务战略就有很大的帮助，从而可以推动实施医院整体战略。医院财务战略实施的前提是保证资金充足、财务制度完整、合理配置财务资源这样才能使财务工作有条不紊地进行下去，使医院以最快速度完成计划，达到目标。除此之外，管理者应该将医院内部财务战略与医院整体战略结合起来，扬长避短，总结出一套更加完美、有效的财务战略，在完成财务部小战略的基础上达到完成医院总战略的目的。

二、信息化环境下的财务管理

会计信息化标准体系近年来一直很各大企业的欢迎，医院也热衷于使用，因为其便捷、高效，信息化环境下的财务管理使财务系统与互联网融合在一起。财务管理信息化不但指的是用计算机进行财务管理中的运算，以及财务管理过程中使用到的软件，其重点是运用信息处理的方法来实现财务信息的模块化，创建数据库、提高了信息传送效率，换个角度讲对资金的使用效率也有很大的提高。结合财务战略思维与信息化管理才能构建出确保医院正常运行且能提高效率的信息化体系，由此以来医院的各项成本就能有所减少、整个医院的管理效率就能有所提高。对医院财务实行信息化管理，使本医院在同行业中的地位越来越高。

三、省级医院财务管理战略以及实施方案

近年来，我国医疗事业实施了多次改革，要求医院财务管理必须不断创新，尤其对于省级医院，更要将财务管理放在第一位，根据实际情况进行深入分析，总结出有效的实施措施，保证医院的顺利运营。所以要在医院的投资、筹资以及运营等战略管理方面下功夫。

1.医院投资战略

我国升级医院投资战略的设置与医院的长期投资方向有很大的关系，为了投资战略能够合理制定并有效实施，应该尽早规划好投资战略，这就一定要提前掌握本行业的发展方向，了解其大概的变化范围，使医院财务管理中的每笔资金的效益都能最大化，确保不花一分冤枉钱。省级医院在投资这个事情上一定要谨慎，对医院的资金运行情况进行详细了解之后再做相应的投资，将每一项资金都能够花在最合适的地方。所以一定在投资之前密切关注本行业的发展动向，若发现医疗政策有变动，就要及时调整到备用方案，将医院的损失降到最低。最好能够将医院的资金分散投资，不能全部放在一个项目上，这也有效降低了投资的风险，使投资项目提前、有效完成。

2.医院筹资战略

在我国省级医院的财务管理工作中，筹资也是实现投资战略目标的重点，把握好每次机会，抓住正确的筹资机遇也是实现整个医院战略目标的要点。只是，筹资项目会受国家的宏观经济的影响，会因为其的变化而产生更大程度的变化，所以要尽量确保资金战略能够向稳健型发展，必须牢牢掌握资金链安全性的情况下，最大限度提高资产的营运效率。医院在不断提升和完善财务工作的前提下才能有条不紊地运行，这样才能解决人们看病难的问题，造福更多的民众，为老百姓们提供更周全的服务。

3.医院运营战略

医院发展中最重要的一点就是资金运营，而医院的资金运营状况与其在行业中的竞争力有很大的联系。资金有效、平稳的发展是医院正常运营的前提，运营资金越低说明此家医院的运行状态良好，而运营资金越高的话，就说明医院资金方面出现了问题，其资产的利用率处于低迷状态。要想保证医院资金能够有效被利用，就要运用财务战略来解决。做到以上三点，一定要运用强制手段对财务管理进行控制，例如强化会计工作、监管流动资金方面加大力度，合理配置财务人员，并加大专业培训力度。结合医院的财务工作，将财务人员培养出德才兼备的工作队伍，不断跟进部门文化，使财务部门文化发展地更快更具特色，以此来带动医院财务管理的发展，提高医院财务管理水平，更快完成财务管理目标，争取使医院的效益最大化。

四、结语

虽说我国大部分医院的工作环境和医疗设施等方面对财务管理工作有一定的影响，但是影响财务管理工作最主要的因素是管理人员受传统管理方法的束缚，以至于财务管理人员的战略思维满足不了医院财务管理工作的需求。所以财务管理工作人员首先要认识到财务战略思维的重要性，在确保医院财务管理工作有序运行的基础上，对财务人员的技术素养和人文水平不断进行培训、结合信息技术，以此来提高医院的发展速度和竞争能力。

作者:王垚 单位:山东中医药大附属医院

参考文献：

[1]王一卓.互联网电视内容产业领域中所涉及的版权问题[J].新闻研究导刊,2016(5).