公司集体活动十篇

公司集体活动篇1

机械技术开发公司“双爱双评”活动先进集体申报材料

    机械技术开发有限公司是一家以汽车零部件、家电钣金件、模具等产品为主的机械设计制造企业，是国内著名汽车、家电制造厂商的定点配套生产商。

公司自2000年创建以来，在地方各级政府的大力支持和全体员工的共同努力下，积极贯彻“紧盯市场、苦练内功、创造优势、促进发展”的企业方针，不断发展壮大。从创业之初员工不足30人、资产不足20万元、销售收入仅30多万元的小企业，现在已发展成为员工600余人、资产4500多万元、占地面积约150亩、建筑面积35000多平方米、2005年底销售收入超亿元的初具规模的中型企业。2005年底，公司利税将达到800万元。

公司快速发展的原因很多，其中较重要的一个因素是公司主要领导有很好的经营理念，即不仅将客户当作重要资源，同时也将员工当作重要资源：尊重人、关心人、理解人，处处以员工的利益为重。办企业为社会、为员工。

公司虽为个人创立所有,但不搞家族式管理,所有中高层管理干部全部来自于社会招聘,其中很多人来自于著名大企业。公司依法建立了工会组织，依法保障职工的合法权益，调动职工的积极性，促进企业健康稳定发展。

一、2004年4月，市劳动和社会保障局、工商联、总工会发出“在全市新建企业开展“双爱双评”活动的意见”一文，我公司工会负责人立即向总经理作了汇报，得到了总经理的重视和支持。工会牵头，成立了工会主席为组长、总经办主任为副组长以及各部门负责人为成员的“双爱双评”活动领导小组，并且制订了活动计划，作出了人员和时间上的安排。

二、由于企业作为汽车整车生产商的配套供应商，必须执行国际通用的行业标准,强调员工素质，因而公司十分重视职工的教育培训工作。2003年12月就起用了面积约 120 平方米的培训教室，2004年5月专门购置了电视、VCD机、投影仪、实物影象仪、笔记本电脑等教学器材，用于开展教学活动。公司制订了《员工培训管理办法》，引导、鼓励和规范职工围绕生产、工作实际，学知识学技术练技能。制定详尽的培训计划，配合生产经营需要做好员工教育培训工作。一是做好新员工入职教育培训，在介绍公司发展概况的同时，向新员工传达公司一贯倡导的唯才是举的用人方针，以及以人为本、尊重科学、尊重人才、理解人、关心人的管理理念，努力营造具有自身特色的企业文化和温馨、和谐的人际关系，以增强新员工以公司的认同感和凝聚力。二是根据生产和管理中出现的问题有针对性地开展在岗员工的培训，其中包括管理理论知识与方法培训、岗位技能培训、安全生产培训、质量意识培训、相关法律法规学习等等。2004年共组织各类培训70期，受训人次计4461人次。通过培训和人力资源激励政策，公司培养造就了一支素质较高、经验丰富、技术娴熟、敢闯敢拼的员工队伍。公司顺利通过ISO9001：2000质量管理体系认证，现正在进行国际汽车行业通用标准ISO/TS16949：2002质量管理体系认证。该质量体系标准的实施，将迅速提高公司的质量管理和质量控制水平，与国际汽车行业接轨。

公司因地制宜地开展职工文化体育、宣传教育活动。

2005年8月，公司开展职工拔河比赛活动，各单位纷纷组队参加，报名踊跃。比赛场面热火朝天。9月中秋节前夕，公司举办了“中兴庆中秋、天涯共此时”专题文艺演出，各单位参演人员各显风采，动感十足的青春迪士科舞蹈、唯妙唯俏的明星模仿秀、清新活泼的三人表演唱、温婉细腻的少数民族舞蹈、自编自导幽默风趣的小品、气势恢弘的集体大合唱以及回顾公司艰辛创业历史的配乐诗朗诵引来员工一阵阵掌声和喝彩。活动的精彩图片和报道也分别张贴在公司宣传橱窗和公司网站上。丰富多彩的职工文化体育活动，活跃了职工的业余生活，增强了团队精神和企业的凝聚力。

三、围绕企业快速发展和基础制度建设，2005年8月公司开展了全员参加的编写岗位职责和管理制度活动。人人联系自己所在的岗位要求和从事的工作，编写岗位职责或专项管理制度，共收到稿件约500篇。公司对岗位职责文稿和管理制度文稿进行了评选，并给予前三等奖获得者共12名员工颁发了获奖证书和奖金。公司组织办公室参考员工的文稿，修订了部分岗位职责和管理制度。此项活动培育了员工的主人翁意识，形成了人人关心企业的发展，处处注重按质按量完成本职工作的良好局面。

2005年9月公司开展了冲压工和钳工技术比赛，并对优胜者进行了表彰。钳工技术比赛的第一名青年工人陈远参加了市万名青工技术大比武，取得了第五名的好成绩。公司广播站及时报道，给予宣传表彰；公司网站也登载了报导。职工技术比武活动，调动了职工学技术增技能的积极性，增强了企业的整体技术素质，提高了企业的产品质量水平。 

公司建立了总经理信箱，随时接受员工的投诉、意见和建议。总经理办公室还有专人接受员工的来访。公司每年开展两次员工满意度调查，下发调查表，征集员工对企业重大决策、管理制度、管理干部、生产与质量管理以及员工生活福利待遇的意见。

通过上述举措，企业上下密切联系，同心同德，共同为企业的长远发展出谋划策、克服困难。为抢抓市场机遇，在每一个新产品开发过程中，从工程技术人员到生产工人，一个个废寝忘食，有的甚至在生产和工作现场一干就是几个昼夜。

公司集体活动篇2

企业开展“全民健身”活动是顺应职工的健康需要，提高职工身体素质的有力举措。“全民健身”活动对企业职工体育工作提出比以往更高的要求。本文试图通过对连续三届被国家体育总局评为全国群众体育先进单位，2006年被命名为体育先进示范基地的省属大型企业――金川集团公司职工体育现状作一调查分析，以期获得企业职工参加体育活动现状的第一手资料，为公司体育主管部门更好地开展全民健身活动、提高生活品位、优化生活结构、改变生活方式提供有益的参考依据。

2 研究对象与研究方法

2.1 研究对象：金川集团公司所属厂矿41个单位，3.5万职工

2.2 研究方法：文献资料法、访问调查法、问卷调查法、资料统计分析法

3 结果与分析

3.1 金川集团公司职工参与健身的目的

体育价值观念是体育意识的清晰流露和更为具体明确的体现，它以自身需要为尺度来评价体育参与的根本观点，它集中体现在人们参加体育活动欲望达到的目的上。调查结果表明：增进健康，有旺盛的精力从事工作、消遣娱乐、加强人际关系、提高运动能力等是企业职工参与健身活动的目的和主体需要。充分体现了金川集团公司职工通过体育活动获得的收益以及从这些收益中形成的对健身活动实质的认识。也使金川集团公司职工对体育活动功能认识更加理性化。同时为提高生活品位、优化生活结构、改变生活方式等体育价值特征，更深入每个家庭和个体。

3.2 金川 集团公司职工健身活动内容

调查发现金川集团公司职工健身活动内容丰富，形式多样。比如，每两年召开一次综合性运动会，参加人数达5000多人次；每年举办篮球、羽毛球等不少与六个项目的竞赛活动。男职工主要选择球类（篮球、排球、足球、羽毛球、网球、乒乓球、太极球、板羽球等）、跑步、散步、游泳、棋类（象棋、围棋等），占所选内容的83%；女职工主要选择散步、跑步、舞蹈、健美操、球类，占所选内容的77%。

3.3 金川集团公司职工体育开展的组织形式

金川集团公司职工体育活动开展主要有三种形式：一是金川集团公司工会、团委组织的群体活动。金川集团公司职工体育中心把全年的群体活动根据企业生产任务、天气、节假日等情况安排到各个月份。金川集团公司所属厂矿41个单位车间、工段、班组围绕全年活动组织职工锻炼参赛。二是以健身辅导站为中心分散的、自主的健身活动。辅导站有集团公司办的、二级厂矿办的、有民间自发组织的，职工根据兴趣、爱好、方便，自由参加。三是“以我为主”职工自主、自发的晨练和晚练，项目形式多样。

3.4 金川集团公司职工经济收入与体育消费

体育健身活动的开展和个人体育消费与企业职工经济收入成正比相关。家庭年收入在3万元以上的经常参加和参加健身活动的在80%以上，而年收入在2万元以下的家庭经常参加和参加健身活动的只有32.5%。采访时问其原因，生活拮据无心参加锻炼，心思多花在怎样能增加收入上。

3.5 金川集团公司职工对体育比赛报道的关注程度

随着社会的进步，职工余暇时间的增多，体育宣传和报道已成为职工关注和选择的重要内容之一。关注体育新闻、体育报道、体育与健康，欣赏体育比赛已成为职工业余文化生活的重要组成部分。调查显示：金川集团公司职工主动关注体育的占总人数56.78%。在调查中还发现企业职工内部单位的比赛、本企业对外来单位的比赛，职工关注程度特别高。企业内部一场很普通的比赛能吸引本单位绝大多数职工观看、呐喊、助威；企业对外来单位的比赛，体育馆内座无虚席，观众围得水泄不通为双方加油。关注程度的提高反映了企业职工对体育的爱好和兴趣，同时也加强了企业的凝聚力，创造了企业的良好形象。

4 问题与差距

4.1 金川集团公司职工体育人口有较快发展，由上世纪90年代末的不到30%提高到目前的65.3%，但与发达地区相比还有差距。在体育人口结构中呈现“两头大、中间小”偏老年型的特征。30~59岁的职工参加锻炼的还达不到40%。30~59岁的职工是金川集团公司生产和经营的主力军，他们体质和身体素质的强弱实际上决定着金川集团公司能否持续发展的重要因素，因此必须重视加强这一人群的体育锻炼和参与体育活动。

4.2 金川集团公司虽然花了大量的资金建设体育场馆以及社区体育设施,但相对于职工锻炼来讲还比较少，与金川集团公司职工日益高涨的健身需要还不相适宜。

4.3 对金川集团公司来讲体育产业发展还是一块空白。随着我国社会主义市场经济体系的逐步建立和现代化企业制度的逐步完善，体育产业作为一个新兴事物必将走进企业和社会。

4.4 随着金川集团公司经济实力的增强，职工居住条件的改善，居民小区逐步形成。目前金川集团公司居民小区除了治安保卫、清洁卫生、生活服务之外，还建设了适合大众锻炼的体育设施,大大方便了小区人员的健身,但是相对于居住人口来讲还有点少,这就需要更进一步的扩大大众体育设施的投放,以便于更多的人锻炼以及生活互动。

5 金川集团公司职工体育发展对策

5.1 扩大宣传引导职工树立健康第一的思想和意识

职工健康第一的思想和意识的强弱直接影响到体育健身的需要和体育发展的动力。金川集团公司领导应从当前经济实力、职工体育发展水平出发，扩大宣传，使职工树立体育锻炼有利于健康、科学锻炼促进健康的观念。

传播媒体对职工体育起着推动作用，尤其是职工内部的先进典型的宣传，使职工看得见、听得到，能引起极大的反响。随着大众体育的推广，媒体应不断向职工传播健身的科学方法、手段，使广大职工热爱体育健身活动，懂得科学健身方法。

5.2 落实全民健身计划，增强职工身心健康

金川集团公司应紧密结合金昌市文明建设，落实全民健身计划，以发展本单位、本系统职工体育为重点，大力发展社区体育，重视老年体育。形成三位一体、同频同振，有金川集团公司特色的发展格局。

5.3 努力开创体育产业的新局面

近些年来金川集团公司职工生活水平的提高、收入的增加，人们有着“花钱买健康的欲望”，个人、家庭对体育的投入比例在增加。这些直接推动了体育产业的发展。体育产业化的实质是在适应社会主义市场经济要求，符合现代体育运动基本规律的基础上开发体育的经济功能。把体育与经济紧密结合起来，以增强体育事业的造血能力，建立体育经费的补偿机制，形成体育事业的良性循环发展。同时这也是金川集团公司体育产业化改革和发展的方向和目标。

公司集体活动篇3

【关键词】企业集团全方位；财务控制；财务管理理念

一、现阶段企业集团财务管理及控制中存在的主要问题

（一）财务管理观念、方法与企业发展的不适应

企业经营决策活动离不开企业的财务管理，通过财务控制，确保企业完成财务计划，实现对经营活动的有效管理。在当前日趋国际化市场竞争的背景下，企业财务管理的核心更体现于对资源的优化配置与相应的财务活动的控制。许多企业集团从组建开始就建立了相应的财务管理体系。但由于主要财务管理人员的观念落后，财务知识陈旧，缺乏对现代市场经济环境下的企业财务管理创新的认识，依然采用旧的管理办法实施对企业的财务管理，不仅限制了企业经营活动，而且存在人力、物力和财力浪费的现象。企业财务管理人员不能有效处理好企业财务成本控制与资源优化配置的关系，没有建立起集团内部有效的财务管理、控制制度，已经严重地制约了部分企业集团的发展。

（二）集团内部财务关系不合理

部分企业集团缺乏一体化的财务管理，财务管理上过度分权，对子公司经营活动不能有效控制，使子公司经营权力过大。子公司为追求局部利益“最大化”，致使集团无法从战略高度有效部署各项经营活动，出现了投资规模失控、产业结构失衡、整体收益下降的问题，无法实现集团资源的合理配置和生产要素的优化组合，削弱了集团的整体竞争优势和综合能力的发挥，扩大了集团的财务风险。

相反，部分集团公司在财务管理上又过度集权，限制了子公司经营活动的自主决定权，无法充分发挥子公司应有的积极性和创造性，子公司成了集团纯粹的附属，造成子公司在面对行业领域内的竞争时，无法有效发挥自身与其它子公司间的经营合作，对外也无法灵活做出财务决策。子公司向上传递信息，往往需要等待集团审批，这很可能错过最佳的投资机会、经营时机，从而造成利益损失，也会影响集团财务一体化管理的效率、效果。

因此，企业集团在面对当前及今后的市场竞争环境下，必须选择适合企业自身发展的财务控制模式，建立全方位财务控制体系，对企业集团财务管理进行一体化、全方位的控制，在集团与子公司间实现资金的有效流动和资源的优化组合、配置，对各子公司的经营活动进行过程控制、点式控制，既要保持各子公司的市场竞争力，还要在完成集团整体战略部署中，实现集团利益最大化。

二、企业集团财务控制模式及内容

（一）财务控制模式分类

建立全方位的财务控制体系必须围绕实现企业总体财务目标而设计财务控制模式、控制机构及组织分工等要素，而财务控制管理体系的核心在于对集权与分权的有效选择。目前，我国企业采用的财务控制模式有三种：集权模式、分权模式和集权与分权相结合的模式。

1.集权模式。财务管理决策高度集中于母公司，母公司拥有对下属子公司人、财、物统一控制权，同时也赋予子公司少部分的财务决策权，以增加子公司适度的经营灵活性。子公司依据母公司下达的生产经营任务及各项经营管理指标来开展工作，且子公司的生产经营活动（采购、生产、销售等环节）受母公司的直接控制，子公司只有围绕母公司的财务决策实施短期财务规划和日常经营控制。集权模式的优点在于母公司能合理配置内部财务资源，全方位地控制子公司的财务行为，通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。

2.分权模式。在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，不直接干预子公司的生产经营与财务活动，子公司相对独立，子公司可根据市场和公司实际情况做出财务决策和调整经营目标，子公司将决策结果提交母公司进行备案，以实现母公司对子公司的间接管理。

3.集权—分权相结合模式。这是一种上述两种模式兼容的混合模式。母公司严格控制涉及整个企业集团生存与发展的战略问题以及预算管理、人员控制、投融资管理、经营业绩考核等关键环节，按照内部规定实行逐级审批。母公司制定子公司生产经营目标及考核指标，对子公司实行弹性预算与奖惩激励机制相结合的控制办法，子公司在集团公司授权范围内享有充分的决策权。这种模式强调结果的重要性，不是过程控制，而是对可能出现的财务控制点实行控制。

企业集团应根据外部环境和竞争的需要，考虑集团公司、子公司的性质，结合集团规模、生产经营、组织机构、财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。

（二）企业集团全方位财务控制的内容

企业集团作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面内容：一是集团公司对自身业务进行的管理，包括单位企业财务控制的基本内容，如投资成本控制、资金审批控制、信用控制等；二是集团公司作为管理总部对其子公司及成员企业进行的管理，如生产成本控制、财务指标控制、重大经济项目支出控制等。实施全方位财务控制，必须贯穿于企业集团内资金运动全过程，实施对流动资金和非流动资金控制，对成本耗费水平的成本控制，对销售收入水平的销售控制，对利润水平和利润分配的利润控制。在全方位财务控制下，企业集团以财务计划目标为依据，约束和调节整个财务活动过程，保证财务活动依照既定的目标进行，实现企业集团一体化的财务控制。

三、建立企业集团全方位财务控制体系

（一）财务控制模式的选择

财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团当时所处的发展阶段、内部的组织结构形式、成员企业具体情况以及集团整体发展战略等因素。

1.在企业集团发展战略方面：集团公司在不同阶段有不同的具体战略，要求采取不同的财务控制模式，如在实施扩张战略阶段，应积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济利润增长点，需要分权程度就应该大些。在稳定型战略下，投资融资权力要从严把握，而对资金营运方面的权力可适当分离，在紧缩战略下，必须强调高度集权。

2.在企业集团发展阶段方面：集团公司在发展初期应选择集权式财务管理模式，随着集团规模的不断扩大与逐渐成熟，由于总部管理层能力的限制，管理的分权制便成为需要，而对于已发展成熟的集团公司或规模较小的子公司应选择集权与分权结合式财务管理模式。

3.在成员企业对母公司财务战略影响的重要程度上：对于那些与集团核心产业联系密切，对集团发展具有重要意义的子公司，母公司选择相对集权控制；对于那些具有重要影响的成员企业，集团总部必须保持高度集中的控制与管理；对于那些与集团发展战略、核心能力、核心业务关系一般，影响不大的成员企业，即使是控股的子公司，从提高管理效率、发挥各自的积极性以及增强市场竞争的应变能力角度，采用分权型的管理体制较合适。

（二）建立全方位财务控制体系的步骤

全方位财务控制就是指依据财务预算和有关制度，对企业所有财务活动施加影响或进行调节，确保企业及其内部机构和人员全面实现财务预算的过程。企业集团在建立全方位财务控制管理体系前，首先需要确定财务管理控制的模式，在这个模式基础上，才能制定财务控制的相关政策、制度、程序，建立相应的组织。如建立健全内部会计核算方法，完善授权审批制度，建立合理的内部财务关系，完善全面预算制度，设立内部财务结算中心，完善内部财务控制制度，实行定期或不定期内部财务审核等。其次，控制的目标要得到很好的执行与贯彻，需要有一个完整的财务控制机制保障，这些机制包括人员机制、制度机制、机构机制等。最后，一个全方位的财务控制的过程分为事前控制、事中控制和事后控制三个连贯的过程，是否采取财务关键点控制还是过程控制，往往由不同阶段的企业经营过程来决定。

四、建立全方位财务控制体系的两个要点

（一）财务控制要与战略控制相结合

财务控制完成了企业集团内部控制操作层面的任务，还应与企业集团战略性控制相结合。企业集团的总体设计和规划构成集团的发展战略，按照企业集团发展的战略控制，企业集团始终不偏离发展的大方向。而财务控制为企业集团控制提供了基本的信息资料，它以利润为目标，关心成本收益等短期可度量的财务信息，按照固定的程序相对稳定地进行。在不同的发展时期，企业集团将会采取不同的经营战略和相应的财务战略，但有时可能会因过于注重财务结果而鼓励短期行为，这时要结合企业集团的长期生存发展目标，综合考虑企业内外部环境，兼容长短期目标，将全局观念、长远观念、整体观念等深入贯彻到财务控制中，以加强组织和业务的灵活性，保持企业集团的市场竞争力。

（二）财务控制要与会计控制相结合

财务控制与会计控制是紧密相连、不可分割的，财务控制在完善和健全各项基础工作、制定控制标准、分析差异以及执行结果考核评价时，无疑要利用会计控制手段，两者在诸多时候是交叉的。财务控制的职责主要是筹划资金、制定信用政策、办理货币资金收支款项等，侧重于业务活动量的方面，关注现金收支流量活动，编制预算是其重要方法。会计控制是对经济业务是否安全与合法进行的控制，其职责是负责记录经营收支及资产、负债、所有者权益状况、编制报告、对内外提供会计信息等，侧重于业务活动的合法性，如会计控制关注对现金收支等活动是否合法。企业集团财务控制与会计控制相结合，才能实现全方位财务控制管理的长效性。

全方位财务控制不仅对企业集团经营活动进行全过程的监控，而且能对经营成果作合理的评价，全方位财务控制体系是企业集团发展的“软基础”。企业集团要确保财务控制系统能良好地运转，并在实践中不断完善，需要将企业集团的整体规划及战略目标分解、贯彻到具体的财务管理工作中，改善母公司与子公司的内部控制系统，强化预算管理，重视评价、执行、纠正情况，从而提高企业集团的科学管理水平，防范经营风险，提高企业集团整体经济效益。

参考文献

[1]王世定.企业内部制度控制设计[M].北京:企业管理出版，2002.

[2]岳守艳.对企业内部控控制框架的设想[J].财会月刊，2004，(11).

[3]陈琨，张正国.企业财务治理结构优化的对策分析[J].财会通讯，2004，(8).

公司集体活动篇4

一、企业集团财务控制模式及其特点

企业集团财务控制是以市场为导向、以资本为纽带、以现代企业制度为保证，通过合理配置企业集团资源，正确处理母公司与其子公司之间的财务关系，以提高企业集团资本运作效率与经营效益水平为目标的财务管理活动。正确理解并处理好企业集团的财务控制问题，对于提高企业集团财务资源使用效率、不断提高自身竞争力具有重要意义。目前，实践中应用的企业集团财务控制模式主要有两种：财务集权控制模式和财务分权控制模式。

在财务集权控制模式下，母公司对各子公司的财务活动实行严格的集中控制与统一管理。其特点是：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少的财务决策权，其人财物及销统一由母公司控制，子公司的筹资、投资、利润分配、财务总监的任免以及费用开支、工资及奖金的分配等财务活动均由母公司集中管理。子公司的投资决策权完全集中于母公司。

在财务分权控制模式下，子公司享有充分的财务管理决策权，母公司对子公司财务活动以原则上的间接控制为主。其特点是：子公司在筹资、投资、利润分配、财务总监的任免、费用开支、工资及奖金的分配等方面享有充分的决策权，并可根据市场环境及公司运营情况进行相应的决策调整。

笔者认为，财务集权控制与财务分权控制都有其各自的缺陷，最好是实行财务平衡控制模式。在这种模式下，母公司只对关系企业集团生死存亡及可能对企业集团产生重大影响的子公司或交易事项实行财务集权控制，而对那些与企业发展战略、企业核心竞争力及在可预见的未来对企业集团发展影响不大的子公司或交易事项，则在母公司统一调控与指导下，实行财务分权控制。其特点是：母公司对企业集团的筹资、投资、税收筹划、经营业绩评价、财务总监的任免等重大财务决策实行集权控制，而将子公司一定限额范围内的投资、费用开支、职工工资及奖金的分配等决策叔交给子公司，母公司只对其实行必要的监督检查。

二、企业集团实行财务平衡控制的理论依据

财务平衡控制是在分权基础上的集权，是一种自下而上的多层决策财务控制模式。其理论依据如下：

1.实行财务平衡控制符合委托一理论。从一个企业集团来看，母公司既要负责经营与投资，又是整个企业集团经营资源的委托者。根据委托一理论，企业集团的财务活动大多是在委托一过程中完成的，如果没有财务控制，子公司的人在决策时就可能利用自身的信息优势，从自身利益出发，直接或间接损害委托人的经济利益。实施财务平衡控制，将企业集团重大财务决策权集中到母公司，可以有效约束子公司人的经济行为：降低成本，符合委托一理论的观点。

2.实行财务平衡控制可以有效控制企业集团财务风险，符合资本保全观点。目前，企业集团大多数为多重法人结构，这种多重法人结构往往导致多重杠杆的融资结构，即母公司的每一级子公司都以其上级公司的直接或间接投资或上级公司提供的担保举借外债。这种多重杠杆的融资结构，在经济不景气或经营不善的情况下，将会导致整个企业集团财务风险的成倍放大，给整个企业集团带来巨大的财务隐患。因此，母公司为了掌握子公司的经营活动、控制整个企业集团的财务风险，必然要参与子公司的财权与财源配置，关注自身对子公司投资的收益性与安全性，即关注资本保值增值。而有效的财务平衡控制有利于母公司从整体上把握企业集团资本结构，控制企业集团财务风险，对于实现资本保值增值具有重要的保障作用。

3.实行财务平衡控制有利于促成企业集团整体财务目标的实现，符合激励理论的观点。子公司在母公司审定的决策范围内自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售等进行自主决策，有利于体现子公司独立法人的主体地位，对子公司经营者与生产者产生激励作用，充分调动子公司经营者及职工的积极性、创造性与责任感，保证在满足企业集团长远发展需要的基础上子公司利益逐步得到增长，进而有利于最终促成企业集团整体财务目标的实现。

三、对我国企业集团实行财务平衡控制的构想

（一）目前我国企业集团财务控制存在的主要问题

1.母公司所有者主体缺位，对子公司的资金使用缺乏有效的监控。如子公司的经理人故意向母公司隐瞒公司经营状况，以降低母公司的效益期望，从而减轻自己的经营压力；子公司利用各种机会隐匿或拖欠母公司或其他子公司的资金，而这些资金可能是由企业集团总部贷款获得，当贷款到期时，如果难以从各子公司调回，会使母公司财源枯竭，甚至产生财务危机。

2.预算制度执行不力，资金管理有章不循。许多企业集团尚未认识到预算管理是财务控制的一种重要手段，有的企业虽然建立了预算制度，但却没有将其作为组织子公司生产经营与资金流动的依据，形同虚设。

3.企业集团内部资金分散，资金利用效率低下。由于企业集团内部各子公司都设有自己的财会机构且都开有银行账户，各自占用一定数量的闲散资金，这就不可避免地造成了企业集团中资金的分散、沉淀与闲置，进而导致资金整体利用效率低下。有的企业集团资金流向与财务控制甚至完全脱节，资金“体外循环”现象非常严重。

4.投资失控，投资效益差。目前，我国各企业集团的子公司大多实行独立经营与单独核算，对于项目投资具有较大的自主决策权。而子公司在进行决策时，往往从自身利益出发，甚至置企业集团整体利益于度外，致使对一部分项目的投资缺乏科学依据与合理评价，投资项目效益不佳。

（二）对我国企业集团实行财务平衡控制的构想

针对我国企业集团财务控制存在的问题，借鉴国外企业集团的财务控制经验与做法，笔者对我国企业集团实行财务平衡控制提出如下构想：

1.实行全面预算管理。这是企业集团对子公司实施财务平衡控制的中心环节。全面预算采用事前预算、事中监控、事后分析考核的方法，对子公司的经营活动进行动态管理，集团总部可以通过子公司的项目预算与总预算，明晰母公司与子公司之间的责任权限，细化落实集团总部的财务目标，从而达到对子公司进行财务平衡控制的目的。

2.集权控制筹资活动。资金的筹集不仅关系整个企业集团的资本结构状况，直接或间接影响企业集团的财务风险，而且对企业集团的自身价值也会产生一定影响：不仅对企业集团近期的财务状况产生重大影响，而且对企业集团的未来财务状况产生影响。因此，筹资活动的财务决策权必须高度集中于母公司，由母公司在财务预测的基础上，研究企业集团资金来源的最佳结构，选择最佳的筹资方式。

3.平衡控制投资活动。企业集团的投资规模与投资方向在很大程度上影响集团公司未来的发展方向，因此企业集团投资管理倾向于采取集中控制。但笔者认为，在母公司对子公司筹资加以集中管理之后，对于投资管理可以适当放权，即子公司有权决定一定限额内的投资项目。同时，母公司应建立健全对子公司投资项目的审批、控制与检查制度，并对投资项目进行必要的跟踪管理，以规范子公司的投资行为，防止投资的低效率。

4.平衡控制利润分配。母公司与子公司是两个利益联动但又相互独立的有机体。利润分配不仅涉及企业集团发展的长远利益，而且关系到股东、子公司、经营者与职工的近期利益。企业集团利润分配政策必须由母公司统一制定与控制，才能确保企业集团分配决策与筹资、投资决策相互协调，保证利润分配决策建立在企业集团整体利益最大化的基础之上。但由于子公司往往是独立的会计主体甚至是法人实体，拥有自己的业绩评价与考核政策，所以，母公司在对利润分配总量进行统一控制、满足企业集团发展资金需求的前提下，应将部分利润分配决策权交由子公司自主进行，以保证子公司激励与约束机制的顺利实施，保证子公司及其职工的利益。这也是增强企业集团凝聚力的关键。

5.建立内部财务结算中心。企业集团内部财务结算中心是信息时代财务管理体制的重要组成部分。母公司可以通过内部财务结算中心掌握各子公司的资金收付情况及其资金流向，并将其与对应的预算进行对照、审查，以确保资。金利用的合理性，强化母公司对各子公司资金使用情况的控制与监督，以规范与调整内部各单位的资金行为。同时，企业集团通过建立内部财务结算中心，可以实现企业集团内部资金的集中管理和统一调度，防止资金的沉淀与闲置，提高资金的使用效率，充分发挥企业集团财务资源的整体优势，实现企业集团整体财务资源的聚合协同效应，从而保证企业集团的偿债能力和支付能力，降低企业集团的财务风险。

四、财务平衡控制的优势分析

1.财务平衡控制的最大优势在于，可以整合与利用企业集团的整体资源，提高企业集团财务管理效率。如在资金与业务的整合上，一方面，母公司可以凭借合并财务报表的资本实力承揽业务或进行筹资；另一方面，子公司可以获得由母公司承揽的业务或利用由母公司筹集的资金。这就是通常所说的放大效应。

2.财务平衡控制能够克服过度集权与分权的弊端，充分调动母公司与子公司的积极性，保证企业集团整体财务战略与决策目标的顺利实现。财务平衡控制既能使母公司对企业集团整体财务战略进行统一定位，有效控制企业集团的财务风险，又有利于克服集权控制下子公司的积极性与创造性容易受到抑制、分权控制下母公司与子公司的财务目标难以协调一致的缺陷，保证企业集团整体财务战略的贯彻执行与决策目标的实现。

公司集体活动篇5

关键词：国有集团公司；财务管控；体制；模式

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-0-02

一般来说，国有集团公司财务管控的最终目的在于在集团公司各项财务经管活动稳定有效运行的基础之上实现整个集团公司经济效益的最大化。其中，集团公司资源的最优化配置是我们特别需要关注的问题之一。集团公司作为各个子公司经营管理目标的统一化体现，应在财务管控中寻求到一种能够充分体现子公司经营管理目标的行为模式，进而由上至下的贯彻落实集团公司所制定的各项战略方针。这对于国有集团公司而言同样如此。那么，当前国有集团公司财务管控工作存在何种问题？国有集团公司财务管控模式的构建应采取各种措施？笔者现结合实践工作经验，就这些问题谈谈自己的看法与体会。

一、集团财务管控类型的理论分析

大量的实践研究结果向我们证实了：集团公司过分的集权与过分的散权都很可能导致整个企业面临经营管理的巨大风险。一方面，集团公司过分的集权会使得整个公司财务管控方式无法适应现代市场经济的发展需求；另一方面，集团公司过分的散权会使得集团公司经营管理无法集中，公司所制定的各种经营管理决策也不具备相应的强制性与约束性。据此，如何对集团公司财务管控加以分类与制定已成为当前相关工作人员最亟待解决的问题之一。可以说，“集团公司”是当前市场经济建设发展背景下企业经营管理制度“两权分离”的必然发展方向，是新时期国民经济建设发展的支柱与命脉。这一发展特性使得新时期集团公司具备了包括多角度经营、多联系经营、多层次经营、多极化经营、多功能经营以及多地区经营在内的六大财务特性。我们需要明确一点：集团公司的财务管控并非一蹴而就的，它更多的倾向于一种长期且复杂的系统工程，集团公司财务组织结构在这一过程中发挥着极为关键的作用。一般来说，按照集团公司财务组织结构的差异性表现形式，集团公司的财务管控类型大致可以划分为集中性、分散性以及集中分散交融型在内的三大类型。具体而言，集团公司这几种财务管控体制的特点与基本流程可以归纳为以下几个方面。

(一)财务管理集权体制

集团公司这种财务管理体制最大的特点在于财务管理层次比较简单，财务管理对象的跨度比较大，其中集团母公司肩负着各种管理决策的制定任务，子公司需要在财务管理中完全服从母公司的各项行为决策，这也就意味着整个集团公司的各项财务管理活动均能够在集权体制的作用下得到全方位的统一，高度的财务管理集权能够使整个集团公司的各项财务资源得到最大限度的优化整合，这对于集团公司整体经营管理目标的实现而言也是尤为关键的。财务管理集权体制在美国IBM集团公司中得到了充分的应用与体现。笔者认为：为确保全球一体化背景下“随需应变式”企业战略方针的高效实施，集团公司下属各个业务单元的区划与执行都需要在总部相应的指挥与规划下进行实施。集团公司总部与事业部分之间的权责在财务管理集权体制的作用下得到了极为明确的界定。一般来说，集团公司总部需要负责各种财务管理目标与计划的制定，而集团公司事业部则需要肩负起各种财务管理计划的执行与实施任务。可以说，在财务管理集权体制作用下，集团公司下属各子公司、各部门之间存在一种相互促进、相互推动的合作关系。

(二)财务管理分权体制

财务管理分权体制最大的特点在于集团公司下属各个子公司之间能够始终保持一种和谐竞争的推动关系。在财务管理分权体制背景下，母公司倾向于给予子公司极为优越的经济利益分配，子公司能够在高度积极的竞争精神下参与到各项经营行为活动当中，母公司关于各项财务活动的决策压力也能够得到有效的缓解。特别值得一提的是：财务管理分权体制下集团母公司对子公司的约束能力并不强，子公司高度自主的经营管理权利会促使各个子公司以短期经济效益的实现为目的，并非看重由母公司所制定的整体发展战略。很显然，这并不利于集团公司在剧烈市场竞争背景下的长远性发展。这也正是我们在财务管理分权式集团公司建设发展中需要妥善处理的问题之一。

(三)财务管理集权分权融合体制

正如上文所说，过分集中的财务管理体制会使整个企业的财务运行无法顺应社会主义市场经济建设发展体制的灵活性需求，而过分分散的财务管理体制又会使得整个集团公司在模糊性经济效益目标的追求下对整个集团公司的经济效益造成损害。而财务管理集权分权融合体制无疑恰当的解决了这一矛盾。可以说，集权分权相融合的财务管理体制既能够充分发挥出集团子公司在财务管理活动中的积极性与创造性，同时也能够有效降低集团公司在市场竞争中所面临的风险性问题，兼顾资金流动与资金应用，是我们应当加以深入研究的财务管控体制之一。

二、国有集团公司财务管控常见问题分析

就我国而言，大部分国有集团公司在经营管理模式中延续了传统意义上较为单一的计划式经营管理模式，这种计划经济形势的经验管理模式使得国有集团公司在财务管理与控制工作中呈现出了较为浓厚的行政管理特性。我们需要清醒的认识到一点：这种行政管理式的财务管控工作虽然在计划经济时期一定程度上的推动了国有集团公司市场地位的提升，但其在社会主义市场经济建设发展的新阶段却凸显出诸多的问题与缺陷，单一式的财务管控已成为了国有集团公司最突出的限制因素。这种限制不仅表现在集团公司财务管理理念的落后性方面，更体现在集团公司财务管理方式的落后性方面。具体而言，当前经济形势下国有集团公司财务管控存在的问题与缺陷可以概括为以下几个方面。

(一)国有集团公司对于预算管理的认识不够深入，预算工作仅仅局限与财务管理表面

在社会主义市场经济建设发展的新阶段，我国大部分国有集团公司经营管理制度的构建还不够完善，全面预算管理的践行存在一定的阻碍。特别值得注意的是：当前大部分国有集团公司在组织结构以及经营管理制度等方面均不够完善，薪酬激励制度也无法落实到实处。

(二)国有集团公司资金管理比较松散，资金的集中化程度比较低

首先，国有集团总公司无法建立起对下属公司资金存量及其运行状态的宏观认识，子公司各项经营管理活动所涉及到的资金收支行为无法得到高效的控制；其次，从资金的存储角度来说，当前国有集团总公司虽然拥有大量的资金资产，但这些资金资产的集中程度还远远不够，同一功能分区的集团资金无法集中到一个或几个银行账户当中，资金的管理工作无法深入国有集团公司发展的方方面面；再次，当前相关政府部门对于国有集团公司经营或建设用资金的贷款流程较为复杂与严格，国有集团公司所持有资金资产的流动性比较差，经营建设往往会受到流动资金的诸多限制；最后，国有集团公司缺乏一个统一的信息化平台，国有集团公司在各项经营管理活动中所涉及到的资金资产指标数据缺乏统一的传输与沟通平台，集团公司管理决策者无法对其财务、资金状态建立起全面、真实的认识，进而使得国有集团公司所制定的各项经营管理战略方针实施受阻。

(三)国有集团公司监控力度不够，监控效率与质量无法适应整个国有集团公司的建设与发展

法人治理结构的缺失一直以来都是国有集团公司的一项弊端，董事长与总经理之间的工作关系不够明确。不仅如此，一些国有集团公司还存在董事会、监事会形同虚设的问题。法人治理结构方面的问题最终会反映到国有集团公司经营决策、执行决策以及监督决策的制定当中，对整个国有集团公司的监控工作带来不利影响。与此同时，国有集团公司中的母公司与子公司之间始终无法构建起一种相对有效的财务监控机制，整个集团公司的财务监控作业力度尤为薄弱，内部会计监督与内部审计作业无法得到全面的贯彻落实，监控效率与监控质量难以与国有集团公司的建设发展需求相匹配。

(四)国有集团公司风险管理与风险预警工作没有得到全面且深入的落实

当前大部分国有集团公司对于风险预警指标体系的构建工作还不够重视，应当配备的专业风险预警及控制部门也未在国有集团公司中得以践行，即时成立有相关机构部门也形同虚设，各种风险管理意识、风险预警体系、风险控制技术的缺失最终导致了整个国有集团公司在市场经济竞争中存在诸多的风险可能，严重感应着企业各项财务管理行为活动的执行。

三、国有集团公司财务管控模式的强化措施分析

针对上文有关国有集团公司财务管控工作在社会主义市场经济发展新阶段存在的问题与缺陷分析，笔者认为要想构建一种合理且高效的国有集团公司财务管控模式，关键在于妥善解决国有集团公司财务管控与集团公司资金资产、与预算管理以及与财务监控之间的关系。总之，高质量的国有集团公司财务管控模式需要着眼于寻求这几者之间的一种稳定、健全运行方式。那么，我们在构建国有集团公司财务管控模式的过程中应当各种措施与手段来推动国有集团公司的运行呢？笔者现从以下几个方面对这一问题进行详细分析与说明。

(一)资金管理方面

笔者认为国有集团公司需要依照下属子公司经营管理的功能分区进行差异性的权属管理。国有集团母公司需要充分发挥其对下属子公司的财务调控能力，在充分激发与调动国有集团子公司在各类型经营活动中的创造性与积极性的同时合理的规避整个国有集团公司的市场竞争参与风险。首先，国有集团公司在资金管理方面应做到集中化管理。在资金管理过程中明确国有集团公司资金资产的核心地位。在当前高端科学技术的支持下加大国有集团公司资金管理的信息化、集成化、网络化发展进程。笔者认为，集中化的国有集团公司资金管理能够有效整合公司内部各类型资金资产的配置结构，为集团公司各项经营管理目标的实现创造有利环境；其次，国有集团公司在财务管理方面应做到分权化管理。国有集团公司下属各单位机构负责人需要直接交由集团财务总部委派，并辅以资金投入效果的保障机制，在确保国有集团公司财务管理独立性的董事，充分发挥其财务监督及管理职能。

(二)预算管理方面

国有集团公司在法人治理结构方面存在的问题要求我们在预算管理方面狠下功夫。业务预算、财务预算以及投资筹资预算是当前国有集团公司预算管理的三大基本构成元素。预算编制应当充分遵循国有集团公司的法人结构特性，推行自上而下与自下而上相融合的编制方式。简单来说，国有集团公司总部需要根据集团公司的发展实际，制定出合理财务管控目标和部门分目标，以此作为整个国有集团公司预算方案的编制依据。预算委员会汇总各部门预算草案并编制总体预算方案，总体预算方案经由各部门一致通过与总经理审批后，最终成为国有集团公司本年度的正式预算方案。

(三)财务监控方面

笔者认为，大部分国有集团公司财务集中监控体系存在的漏洞仍比较多，这需要国有集团财务公司加大更多的人力物力投入。一方面，国有集团公司需要加大公司的各项制度建设力度；另一方面则需要进一步完善包括授权控制工作、内部审计控制工作以及全面预算管理工作再被的财务集中监控工作。

四、结束语

总而言之，如果将整个国有集团公司视作一个城市的话，国有集团公司所拥有的资金资产就好比这座城市的交通道路，整个集团公司的财务管控体系就好比这座城市的交通运输调度中心。国有集团公司财务管控体系的高效运转能够确保公司各项资产资金的高效应用，集团公司所制定的各项经营管理计划才能够在一个健全稳定环境中得以运行。本文对国有集团公司财务管理模式所涉及到的若干问题做出了简要分析与说明，希望能够为今后相关研究与实践工作的开展提供一定的参考与帮助。

参考文献：

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[4]高静颖.析国有独资集团公司财务管理体制――以A集团公司为例[D].上海财经大学,2007.

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[6]田小刚.资产一体化下国有企业集团财务管理模式研究[D].西南财经大学,2006.

公司集体活动篇6

关键词：集团公司 资金管理 架构及职责

公司的生产经营活动归根结底表现为资金的运动过程，即资金的筹集、运用、收回与分配。公司要能长期、稳定地生存下去，必须具备两个条件，一是要以收抵支，二是能到期偿还债务，这都需要必要的资金来支撑。因此，资金是公司赖以生存的“血液”，如果资金周转不畅，公司经营就会受阻，更谈不上持续健康地发展，集团公司及各子公司应统筹安排内部资金收支活动，控制负债规模，优化资金结构，平衡内部资金收支，确保主业及核心企业的资金需求，所以集团公司资金管理架构建立和职责的健全对集团公司资金管理运作起到至关重要的作用。

经营财务部是集团公司资金的筹划管理部门。集团公司及集团下属公司应运用资金预算管理及制定相应的管理架构及职责，对资金活动实行资金预算，资金使用规模上报审批，集团公司监控资金收支，防范资金风险，降低不合理的资金占用，提高资金使用效率，确保资金运行的安全高效。

一、集团资金管理的组织机构包括：集团公司经营财务部、子公司财务部门

集团公司经营财务部资金管理的职责包括一下几个方面：制定集团资金管理的基本原则和规章制度；负责资金预算管理工作，监督子公司资金预算的执行；监督集团资金结算；负责集团资金风险控制，监督、指导子公司资金风险管理；负责集团资金分析，编制资金分析报告；其他事项。

子公司财务部门资金管理的职责：制定本公司资金管理的有关内部控制制度、实施细则；负责本公司资金预算管理；负责本公司筹资和资金结算；防范和控制本公司资金风险；负责资金运行状况分析，定期编制资金报告；其他事项。

二、集团公司财务部应进行资金使用量测算，对于特殊资金的使用有疑问的可以上报集团公司，共同商议资金使用量的预算及筹划

资金使用量测算方法有一下几种：预测经营活动现金净流量；预测投资活动现金净流量；根据历史数据及业务活动需要确定本公司合理现金存量；现金盈余（不足）预测值=期初现金余额+经营活动现金净流量预测值+投资活动现金净流量预测值-合理现金存量；根据现金盈余（不足）预测值并结合本公司筹资能力，预测下年度筹资活动现金净流量；

资金预算反馈与分析可采用书面反馈和重大资金事项报告制度两种方式：

（一）书面反馈与分析

（1）资金月报：子公司财务部门每月向集团公司财务部门报送。

（2）资金预算是如何制定执行和考核的。

（3）在资金管理方面要采取哪些具体措施，切实控制资金风险，提高资金使用效率和效益，保证资金安全。

（二）重大资金事项报告制度

（1）重大资金事项报告责任制

重大资金事项报告制度的责任人是子公司财务部门负责人。

（2）重大资金事项范围

发生以下重大资金事项时，子公司报告责任人必须在24小时内直接向集团公司报告：

金融机构的存款和代保管的有价证券到期已确认不能收回；银行账户被依法查封、冻结；存款的金融机构关闭；对外拆借资金到期不能收回；对外担保发生损失或追索责任；其他重大资金事项。

集团财务部要定期编制并将各下属子公司汇总编制集团资金分析报告，上报集团公司。

集团公司和子公司应按照《全面预算管理制度》规定要求做好资金预算的编制、执行与控制，子公司应建立总经理办公会议制度及重大资金使用审核审批制定，并上报集团公司备案。

三、子公司应建立资金使用与监督制度，定期召开资金调度会，制定资金收支计划，编制资金调度报告，作为财务部门资金划拨的依据

1、子公司应根据本年度销售规模预算及应收账款及库存商品规模的预算核算本公司最低资金使用额度及信用额度

2、各项营运资金限额的确定和落实应实行部门负责制

（1）供应部门负责存货中的库存商品限额；

（2）销售部门负责应收账款定额和存货中库存商品限额；

（3）财务部门负责其他应收款对应收账款和存货的管理要有具体措施，进行重点说明。要求对应收账款和存货管理制定详细有效的管理办法，并切实实施。应收账款必须由财务部门每月函证并有效收回；存货管理要定期盘点，保证账实相符并且坚决杜绝潜亏。因不执行制度而出现问题或造成损失，集团公司将对相关责任人追究责任

（4）子公司应根据本公司的特点和需要建立合理的资金使用及使用效率的考核机制，比如：应收账款周转率，库存周转率，流动资金周转率等等指标设定考核风险管理系数和应收账款及库存商品风险闸门，利用一系列风险系数及指标考核，最低限度的降低资金使用风险

四、集团公司资金应当通过统一管理、总体平衡、优化资金结构，其风险控制主要体现在以下几个方面

第一，子公司财务部门应建立资金风险控制责任制，并制定资金检查及上报制度，集团公司成员单位及集团财务部均可进行相互的资金现有量及资金使用规范检查。

第二，严格规范日常现金及其他流动资金管理，积极监督应收账款催收，及存货安全，提供资金周转率，提高业务部门资金使用安全意识，降低资金风险；

第三，重大采购、销售、投资业务在合同签定前应根据已制定的重大资金使用制度进行讨论通过，建立资金使用在事前有调研讨论，经办公会议通过方可签署。

公司集体活动篇7

关键词：集团公司 财务控制 价值链 资金控制 物流

中图分类号： F275文献标识码：A

一、我国集团公司财务控制的现状及问题

我国在实施大公司、大集团战略中，虽然迅速组建了一批集团公司，但其管理水平的提高明显滞后于组建速度，财务现状令人担忧：随着集团公司规模的不断扩大，集团总公司对各级子公司的控制能力越来越弱，缺少有效的手段和方法；集团总公司无法监控其各级子公司的财务状况，集团财务风险越来越大；财务与业务相互脱节，集团成本失控，供应链周转率低下等等，主要存在以下问题：

财务管理体制不够完善，财务管理缺乏一体性。财务控制主要是通过控制集团母公司及其子公司的财务活动和财务关系，促使与财务活动有关的各方面按照财务要求的行为规范去活动。从我国目前的情况看，财务控制主要集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制。集团公司自身没有建立起贯通母子公司的财务控制机制，财务控制各自为政，母公司不能从集团公司战略高度来统一安排投资、融资活动，整个集团盲目扩大规模，投资结构欠佳，对外举债失控，财务结构极为虚弱，集团整体利益受损，使集团内部财务政策不能达到一致。

资金运作不规范。目前，集团公司的资金运作存在以下问题：一是集团公司资金条块分割严重。二是集团公司存量资金盘活效果差。三是集团公司内部聚积大量的沉淀资金。四是资金散乱。五是监控乏力，许多企业的资金流向和控制脱节，母公司难以及时掌握子公司财务资金变动情况，资事前控制乏力，事后审计监督走过场，财务风险极大。

公司治理结构缺陷导致财务控制不力。在我国，相当多的集团不是以产权联结起来的。即使有产权关系的集团，也大多是通过行政划拨形成的，产权只是一个很少被提及的概念。所以，许多集团并未依产权建立起有效的公司治理结构。具体表现为：股权的人格化未形成，公司不设董事会，致使股权代表缺位，失去实际控制权。

信息系统不完善，财务信息虚假。现代企业理论认为，信息不对称以及由此引起的对内部人监控的困难是内部人取得事实控制权的根本原因之一。在集团中，多层次的企业结构本来就拉长了信息的传递行程，不完善的管理体制进而增大了信息虚假的可能性。

缺乏健全有效的财务监督。目前，我国集团公司存在着财务信息失真、财务滥收乱支、国有资产流失等与财务工作密切相关的问题，这表明我国现实企业管理中财务监督十分薄弱，内部会计监督乏力，内部审计形同虚设；外部监督乏力，国家审计“讲人情”现象严重，社会审计总体有限。

总之，在集团公司财务控制中存在着这样那样的问题，切实做好财务控制已是集团公司管理的当务之急。

按照控制论原理，只有控制了关键性环节以后，才能更有效地对全局进行全面控制，所以，本文主要选择了对集团公司财务控制起决定性作用的资金控制进行重点论述。

二、以价值链管理为核心思想的集团公司的资金控制

参照波特价值链分析学说，价值链管理将企业的业务过程描绘成一个价值链，也就是说，价值链管理就是将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照“链”的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互联系，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销系统形成一条珍珠般项链―“价值链”。

通常集团公司可以划分为纵向一体化、相关多元化和非相关多元化集团公司。这里我们重点阐述相关多元化集团公司的价值链活动。

由于相关多元化集团公司内部的价值链是相互交叉的，这说明集团内部的价值链活动是可以共享的，因此我们可以通过价值链活动流程来整合整个集团公司的资源，不仅可以减少集团内部重复建设所带来的资源浪费，而且可以将资金流和业务流进行整合从而达到对资金的集成控制。

第一， 实现过程：

业务流程重组。集团公司改革的方向首先应该是真正按照“链”的特征改进企业的业务流程，使各个环节既相互联系，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使集团公司的供、产、销系统形成一条珍珠般项链―“价值链”。尽管财务部门涉及到企业的每一项活动，但传统上它只对财务的收支进行管理，对财务收支的源头―业务活动很少涉及。要以价值链管理的思想对资金进行控制，势必要对企业工作流程按照价值链活动进行重组。首先要打破企业部门内部界限，重组集团公司内部的工作流程，建立流程型群体，实现财务、业务的一体化和集团内部财务管理与业务管理的集成；然后集团内部的业务流程重组推广到整个供应链，集成从购买原料到为顾客提供有价值的产品和服务的一连串作业活动，减少供应链中不必要的不增值活动，实现集团内部资金控制和价值链的结合。

组织结构调整。流程重组后就要按照价值链活动流程对整个集团公司的原有职能型结构进行调整。现在许多大型集团公司基本上采用的都是事业部制的组织结构，虽然这种结构在一定程度上缓解了集权与分权的矛盾，但是究其本质，它仍然是包含很多层次的金字塔结构，实行纵向管理，各部门之间缺乏联系难以协调。在资金控制方面，其典型的特征是资金的调度和协调只通过母公司的财务部与子公司的财务部之间进行，在各职能部门之间就资金运动展开。这种资金控制模式与公司的业务流程、价值链的形成及外部的经销商脱节，使得整个集团公司的资金不能从源头进行控制、大量资金沉淀在非增值环节。因此，要彻底打碎传统的垂直式的金字塔组织结构，建立一种全新的水平式的流程化的组织结构。

集团内部财务集成化管理。为了实现集团公司物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实时管理，在集团内部必须实现财务的集成化管理，也就是利用现代网络技术和信息集成方法，将财务与业务、与价值链集成起来，追求整体效率的提高。实现从传统财务管理模式到集成化财务管理模式的演变，要经历“三步走”的目标：第一步，实现集团内部财务上的集成。将所有下属机构的财务信息统一核算、集中管理，下属机构成为一个财务报账单位，从而可以节约基层单位财会人员和会计费用支出。通过财务结算中心网络实现在整个企业内调度资金只是一瞬间的事，使暂时闲置的资金随时可以找到用途，极大地提高了资金的使用效益。

第二步，实现集团内部财务与业务的集成。将财务管理与业务管理相结合，实现对集团公司内部价值链的管理，为此，需要对企业内部工作流程进行重组，精简中间环节，建立跨职能型群体。

第三步，实现集团与整个供应链的集成，这是集成化财务管理的最高目标。

ERP的核心思想就是实现对整个供应链的管理，它借助现代网络通信技术，可以实现对整个集团的资源整合，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制，其实质是对企业供应链、价值链及信息链上的所有资源进行统筹规划和使用。所以说，ERP可以实现集团集中式管理，实现集中控制，实现集团规模经济。目前，越来越多的企业，尤其是大型集团企业，如联想、海尔、华为等在近几年内大规模实行ERP，并取得了可喜的成绩。

第二，资金控制效果预测：

与传统的资金集中控制模式相比，以价值链管理为核心思想的资金控制模式预计可以达到以下的控制效果：

整合集团内部各价值链活动后，实现了集团内部资源的整合，减少了重复投入，节约了资金的支出。

按照价值链活动流程调整了集团公司的组织结构，使各个价值链活动流程处于整个集团的价值链链条上，可减少资金沉淀在非增值环节。

通过把基本流程与支持流程集成起来，将集团公司的资金流、物流、人才流、信息流达到最终集成，形成了一个最大限度共享集团公司资源的管理平台，真正实现资金控制的最高层次的集成。

作者单位：郑州大学升达经贸管理学院

参考文献：

[1]张志刚等.集团公司理财[M].北京：中国财政经济出版社，2001.89-92.

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[5]张继焦.价值链管理[M].北京：中国物价出版社，2001.49-53.

Group Company Fund Control Manages Which Based on the Value Chain

Li Rui

（Shengda economics and Trademanagement Institute；Zhengzhou University）

公司集体活动篇8

关键词：子公司；财务控制；思考

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-0-01

目前，集团公司在我国经济总量中已经占有重要地位，集团公司如何实施对子公司的财务控制，是当前集团公司面临的一个十分重要的课题。集团公司的财务控制是集团控制的基本手段，其目标不仅仅是控制一个企业的财务活动的合规性和有效性，更重要的控制目标是企业财务价值的最大化。集团公司的财务控制在集团公司经济发展过程中占有举足轻重的地位，对整个集团公司的发展有着重要的意义。

一、目前集团公司对子公司实施财务控制中存在的主要问题

1.集团公司没有健全的管理机制，财务监控不完善，缺乏一体性的集团财务政策。目前我国许多企业集团并没有建立整个集团统一的财务、会计制度，或者现有的财会制度不能满足现代集团财务管理的需要，整个集团缺乏必要的规章制度，无章可循，无法可依，或虽有管理规定，但不能严格执行，从而导致集团总部对下属公司的监管乏力，下属公司任意行事，越权行事。许多集团内部子公司还是像过去那样通过上报财务报表和口头汇报方式向集团总部反映经营情况和财务状况，由于集团没有制定统一的会计政策，会计核算随意性大，财务报表编制不实。

2.集团预算管理薄弱。2002年原国家经贸委在国有大中型企业推行全面预算管理，但部分集团公司执行效果不甚如意。预算控制是集团公司财务控制的一项重要机制，集团公司内部存在着复杂的层层控股关系，链拉长常常导致集团公司效率下降，集团预算在实际中没有起到应有的控制作用。甚至许多集团公司预算制度未能得到应有重视，有的集团公司尚未真正建立健全财务预算管理制度，有的集团公司没把财务预算制度作为组织生产经营活动的法定依据，有章不循、随意更改的现象比较普遍，使预算成为摆设。另外，许多集团公司编制了预算，但不够细化，运行中控制措施不完善，没有切实可行的监控、纠偏措施等。

3.集团内部集权与分权不当。目前国内很多企业集团没有解决好财务决策权的问题，导致内部财务管理体制的设置走向两个极端：一种是高度集权式；另一种是过度分权式。这两种方式都存在着很明显的缺陷，前者可能导致决策过分依赖于集团公司，不易调动子公司经营的积极性，并且集团公司承担了巨大的决策压力；后者的缺点在于不利于集团公司统一协调指挥，可能导致下属企业各自为政，片面追求自身利益而损害集团整体的利益。

4.激励机制不完善，子公司缺乏活力。在集团公司内部，所有权与经营权出现了分离，由于经营者的利益还未能与子公司及员工利益真正结合起来，还未能与企业经济效益真正挂起钩来，缺乏有力的激励约束机制，影响了其才能的真正发挥，从而影响了企业的效率，甚至危及企业的生存。

二、集团公司对子公司实施财务控制的主要措施

1.完善子公司法人治理结构。规范、有效的法人治理结构，不仅能够强化现代企业制度的执行，更关系到集团公司与子公司的决策机制、约束机制和经营管理机制的科学性和合理性，是集团公司对子公司进行风险防控的关键所在。目前，子公司法人治理结构大多“形似而神不似”，运行中存在着部分职责划分不清、构成不尽合理和工作制度不够科学等问题，成为子公司风险防控的薄弱环节。

按照《公司法》的规定，公司法人治理结构的核心是董事会，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营。集团公司可以凭借其出资者身份介入子公司董事会，对子公司重大财务决策施加影响。一方面集团公司董事会制定集团发展战略和管理政策，拟订考核指标；另一方面通过信息支持系统对子公司追踪监控。

完善的公司法人治理结构是建立有效的财务监管体系的基石。

2.加强内部控制建设，对子公司进行授权控制。集团公司应建立、健全严密的内部控制制度，为财务监管提供制度保障。集团公司下属子公司较多，大量资产和经营活动都在子公司中进行，集团公司要加强对其财务监控就必须制定和实施严密的内部控制制度。《企业内部控制配套指引》的出台，为研究制定集团公司内部控制提供了依据。

对子公司的授权管理是对在授权范围内的行为给予充分信任；对授权之外的行为不予认可。通过授权控制，明确授权事项和使用资金的限额，特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目作出明确的规定，确保控制活动有效，做到有章可循，以督促子公司日常财务活动的规范动作，从而保证企业集团整体的有序运行。

3.实行全面预算管理，建立科学的业绩考核体系。预算是财务控制的有效手段，集团公司要努力提高预算管理水平，保护资产安全完整，保证管理活动合法合规。

目前，我国大多数集团公司仍用传统的业绩评价体系，其特点是：重财务指标，轻非财务指标；重过去成果，轻未来价值创造；重有形资产业绩，轻无形资产运作；重投资者利益，轻社会价值。传统的业绩评价体系妨碍集团公司长久战略目标的实现，集团公司应从战略角度，形成战略、预算、业绩评价三位一体的战略导向预算考评体系。集团公司通过预算执行来考核和评价子公司经营者的业绩，通过预算将经理人的业绩与利益挂钩，实现激励与约束的双重效应。

4.加强会计基础工作，建立财务信息一体化系统，提升财会工作效能。无论是资金控制、预算管理、财务监督，还是业绩评价，都必须以一体化的财务信息系统为基础。构建一体化的信息系统，为集团财务控制提供以下保障：一是能够有效降低集团公司与子公司之间的信息不对称程度，提高子公司经营的透明度；二是提高集团总部对财务活动实时监控的能力；三是一体化的财务信息系统能够降低子公司会计政策选择以及会计估计的空间，缩小盈余操纵度，增强信息的可靠性以及集团范围的信息可比性，客观评价子公司经营层的经营业绩，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。

集团公司应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的集权管理。一方面要建立统一的集团内部财务管理制度，另一方面要统一集团内部会计核算制度。其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比，便于汇总和合并财务报告，缩短财务信息的呈报周期，集团内部统一使用集中式财务软件应尽快实现。在此基础上，创造条件建立财务信息计算机网络，为财务信息的高速传输提供技术支持，也为财务集权管理提供更便利的条件。

5.向子公司委派财务总监，实现日常财务监控。向子公司委派财务总监可以改善子公司产权主体缺位以及监督机制缺乏的状况，有助于规范子公司行为，使子公司在追求自身利益最大化的同时，维护和保障集团公司产权利益最大化，是实现集团整体利益的一种有效方式。

我国目前有三种类型的财务总监委派制：监控型的财务总监制，决策型的财务总监制和混合型的财务总监制。笔者认为，集团公司向子公司委派的财务总监应是混合型的财务总监制，集团公司委派的财务总监既代表集团公司作为出资者行使对子公司经营和财务活动的监督控制；也作为集团公司在子公司中的经营代表，贯彻执行集团战略、经营方针及管理政策，同时也直接介入子公司的经营决策层。

6.加强审计，实现对子公司的财务监督。对子公司的审计有外部审计和集团内部审计。审计在集团公司财务控制中有着不可替代的作用。从监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性方面考虑，集团公司都必须对子公司开展定期或不定期的审计工作。集团公司通过对子公司的审计，可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制机制作用。

参考文献：

[1]聂雪艳.关于完善现代企业集团财务管理体制的思考.企业导报,2010(08).

[2]万文飞.论构建企业集团财务控制体系应注意的问题.企业技术开发,2003(09).

[3]李容锦.现代企业集团财务管理研究.集团经济研究,2005(02).

公司集体活动篇9

集团公司的财务控制是集团实施有效控制的基本手段之一。集团公司如何实施对子公司的财务控制，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。集团公司的财务控制是在出资者所有权及企业法人财产经营权基础上产生的。从机制角度分析，财务控制的目标是实现企业财务价值最大化，它不应仅仅指传统上的控制一个企业财务活动的合规性和有效性，更应致力于将企业资源加以整合优化，从而使资源配置达到最佳，即资源消费最小而其利用效率最高、企业价值最大，最终达到使其所属子公司能在经济效益上成为集团公司新的利润增长点的目标。

一、集团公司财务控制的概述

1.集团公司财务控制的涵义

集团公司是在现代企业高度发展基础上形成的以一个或若干个大型企业为核心，以资本为主要联结纽带，以共享资源、产品、技术及管理为依托，由一批具有共同利益，并在某种程度上受到核心企业影响的多个企业法人组织形成的一个稳定的多层次经济组织，是社会化大生产高度发展和市场经济达到一定程度的产物。进入20世纪90年代以后，集团公司依照《公司法》进行规范并积极探索建立起母子公司体制。其中，母公司作为整个集团发展目标制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于自身简单的商品经营，更为重要的在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理，推动其属下各子公司的经营发展，使整个集团公司能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张，以实现利润最大化目标。

企业集团母公司对子公司的控制属于法人对法人的监控，具体包括股权、财务、销售、人事和制度控制等方面，其中，财务控制是非常重要的方面。结合集团公司的特征，可将集团公司的财务控制涵义概括为：母公司通过拥有子公司的股权，根据有关法规、制度和各种标准，以察看、检查、分析、控制子公司有关重大财务活动（包括筹资，投资及收益分配等活动）与行为的方式，促使子公司按照行为规范去活动。

2.集团公司实施财务控制的必要性

（1）实现集团公司理财目标的需要。企业理财目标是企业理财活动所要达到的目的，是评价企业财务活动是否合理的标准。财务活动的内容随环境的变化而变化，相应的理财目标也必然发生变化。就集团公司来讲，当每个成员企业在追求财富最大化时，其整体财富未必得到最大程度地实现。因此，在确定每个成员企业的理财目标时，要考虑到集团公司的整体利益，处理好局部利益与全局利益的关系。

（2）保证集团战略决策顺利实施的需要。战略决策是集团公司的重要职能之一。集团公司资源与市场优势的生成，并非直接等同于各个成员企业各自资源与市场能力的简单相加，而更主要的是来自于彼此间在共同利益目标下聚合运行的协同性与有序性。集团公司能否生存并不断得以发展，最为关键的是集团总部及其所集合起来的成员企业从整体上能否形成一个思路明确、具有强大的未来增长潜力的产业发展主线。通过财务监控，可促使各成员企业服从集团战略决策的需要，顾全大局，并确保这种变化所需的较强大的财力支持。否则，无论战略决策如何英明，也只能是“空中楼阁”，无法顺利实施。

（3）保证财务信息高质量的需要。集团母公司和子公司之间存在着信息不对称。一般而言，母公司处于信息劣势，子公司处于信息优势；母公司的目标是使整个集团公司股东财富最大化，子公司的目标可能是自己的利润最大化。这种信息的不对称和目标的相对不同，可能会使子公司因眼前利益而扭曲会计信息，从而达到操纵收益的目的，出现这种状况必然会对母公司的经营决策产生不利影响。所以，母公司必须利用财务控制作为强有力的武器，通过制订一套完善的财务信息标准制度，对子公司进行严格规范，增加其财务状况的明晰化、透明化，坚决杜绝任何欺骗行为，从而确保母公司在准确的财务信息基础上做出战略部署，并协助子公司进行财务管理，达到“双赢”的效果。

（4）保证集团公司对下属企业进行业绩考核的科学性和正确性的需要。从集团管理的角度出发，母公司对其所投资的子公司进行业绩考核是十分重要和必要的，考核的科学性和正确性更直接影响到整个集团激励机制的有效运行。因此集团公司建立一套公正、公平、科学合理的考核体系和方法就显得十分重要了，而这套体系与方法的建立主要依赖于财务控制。

（5）防范集团公司的财务风险的需要。在集团公司的财务管理实践中，由集团母公司对子公司的贷款进行担保，或由集团母公司统一借贷资金给子公司使用并负责统一还贷的做法是很多的。在资金的借贷过程中，集团公司和子公司无疑都存在着财务风险，如何防范、控制整个集团的财务风险是集团财务部门的重要职责，建立实施科学的企业集团财务控制体系是防范、控制整个集团财务风险的有力手段。

可见，集团公司的财务控制在集团公司经济发展过程中占有举足轻重的地位，也是集团财务管理不可缺少的组成部分，是确保集团公司整体利益实现的必要手段，对整个集团公司的发展有着重要的意义。

二、集团公司财务控制模式的类型及我国的选择

集团内复杂的产权关系、多元的财务主体等特征，比非集团企业的财务控制难度更大，因此，设计一套独特的适合集团公司的控制模式就成为必然。设计的核心问题是如何处理好母公司和子公司之间的关系，也就是在集权和分权、控制和激励之间取得一个最佳的权衡点。笔者认为，集团公司对子公司的控制模式，按管理权限的集中程度大体可分为三种：

1.集权型。所谓集权制就是指重大财务决策权都集中在母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务管理体制。集权制的优点在于：由集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促进集团整体政策目标的贯彻与实施；最大限度地发挥集团公司各项资源的复合优势，集中力量，达到集团公司的整体目标；避免集团扩张造成的失控，降低财务风险。但集权制的缺点也很明显，集权管理总部必须具有极高的素质与能力，能够高效率地汇集起各方面详尽的信息资料，否则可能导致主观臆断，以致重大决策错误；财务权限的高度集中容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；信息传递时间过长，可能延误决策时机。缺乏对市场的应变能力与灵活性，常常会出现“一统就死”的局面。

2.分权型。分权制是指对大部分的重大决策权集中在子公司，母公司对子公司以间接管理方式为主的财务管理体制。其主要特征可以概括为：“搞活主线，放开附线，分级决策，集团管理”。集团母公司对子公司在财务上充分放权，子公司自行掌握财务管理权与决策权，集投资中心、利润中心和成本中心于一身。集团最高层只集中少数关系集团全局利益和发展的重大财务决策，母公司几乎放弃了财务控制的权力。这种绝对分权的管理体制缺乏协调管理，事实上置集团于一个较松散的处境，无法发挥集团的整体优势，内部企业“诸侯现象”严重，现已较少采用。

3.混合型。即适度的集权与适度的分权相结合的一种较为成熟的财务管理体制，决策机构和执行机构各行其职，分别掌握不同层次和性质的决策权限。这种体制既能发挥母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，能够适应集团公司组织规模扩大，信息中心下移的发展趋势，因而成为许多企业集团财务管理体制所追求的目标，也是目前国际上大公司管理体制的主流形式。百事集团实施就是一个典型的混合型模式。

从以上对集团公司各控制模式的分析中我们可以看出，集团公司进行财务控制应贯彻集权与分权相结合的原则，绝对的集权和分权在现实中都是不可取的。我国的集团公司，要选择有中国特色的社会主义集团公司财务控制模式。目前，我国现阶段大多数集团公司处于生命周期中成长的初级阶段，现阶段集团公司的战略应该是稳健中求发展，建立起集权为主，分权为辅的财务管理和财务控制机制，待集团公司理顺一切关系制度后过渡到较为成熟的阶段，再适当增大分权的力度。

三、目前集团公司财务控制发展中存在的主要问题

集团公司作为一种企业组织形式，在资本主义各国起步较早，不仅大多数已经具有相当规模，领域跨越生产业和国界，而且在世界经济舞台上扮演着举足轻重的角色，有着许多宝贵的经营管理经验值得借鉴。

在我国，集团公司始发于20世纪80年代的横向经济联合，经过20多年的艰苦探索，随着股份制改革的进一步深化而不断扩张发展，逐步建立起以资本为主要纽带、以现代企业制度为基础的母子公司体制，集团公司内涵发生了实质性的变化，摒弃了集团公司内部的行政关系，为集团公司内部增强凝聚力、实行统一的发展战略奠定了现实基础。目前，集团公司在我国经济总量中已经占有重要地位，在为国家国民经济收入做出重大贡献的同时，其功能建设也不断得到加强，整体素质和竞争力、适应市场的能力也都不断得到提高，逐步实现了政企分开，壮大了企业经济实力，涌现出了像联想、康佳、TCL等一批民族工业的“领头军”。

尽管集团公司的发展总体上比较顺利，但从总体上来看，大多数企业尚处于成长的初级阶段，集团公司管理水平的提高明显滞后于其组建速度，发展贪多图快，管理经营尚带有一定的行政色彩等问题仍普遍存在，与那些已发展规范化、成熟化的国际跨国集团相比还存在很大差距，急需迎头赶上，尤其在我国加入WTO后，中国企业集团很可能会面临着被“松绑”的跨国集团挤垮的局面。

目前集团公司发展中存在的问题主要表现在以下几个方面：

1.集团公司的产权控制不到位。目前，集团公司大多都建立了现代企业制度和必要的法人治理机构，由于传统管理体制的影响根深蒂固，加之企业发展时期各项配套措施的不健全以及各种利益主体的相悖，使得集团公司在行使财务控制权能时，免不了会发生一些碰撞。

2.集团公司没有健全的运行机制，财务监控不完善，财务政策缺乏一体性。有效的财务监控应形成一种健全的运行机制，由于集团公司规模巨大、管理层次多、利益关系复杂，因此，集团公司的财务控制尤其需要完善的控制机制和政策。而目前一些集团公司本身没有建立起贯通母子公司的财务监控机制，缺乏全过程的财务监控，监管不到位，监督力度不足。此外，集团公司不能从整体发展的战略高度统一安排投融资活动，下属子公司各自为政，追求局部最优而损害集团的整体利益，出现了投资效益下降、举债规模失控等现象，弱化了集团整体优势和综合功能的发挥。

3.职能不清，机构庞大，管理链条过长。一些集团公司依据计划行政体制设置机构，根据法律行政关系进行多层管理控制，下属子公司对应设置机构，职能机构间职责不清，管理链条仍显得过长。因此，如何合理设置组织机构，优化业务流程，使财务控制更好地服务于集团的发展，是我们在考虑集团公司财务控制问题时需要认真思索的。

4.激励机制不完善，子公司缺乏活力。在集团公司内部，所有权与控制权出现了分离，掌握所有权的出资者将公司的日常经济管理委托给管理者，由于管理者和出资者在目标函数上的差异，产生了成本，从而影响了企业的效率，因此，应该通过使管理者承担部分风险（如持有一定量的股份）的方式来约束其行为，达到与委托人的激励相容。可见，激励机制是解决委托-问题，完善财务控制的必要手段。但我国由于历史、经济、政治等方面的原因，目前的激励机制很不完善。经营者的利益还未能与子公司及员工利益真正结合起来，还未能与企业经济效益真正挂起钩来，缺乏有力的激励约束机制，从而影响了其才能的真正发挥。下属子公司集权管理没有积极性，组织不够灵活，应变能力差。

公司集体活动篇10

摘要：本文分析了企业集团财务控制三种模式的内容和适用性，认为我国企业集团应倾向于选择折中型财务控制模式，主要基于三个方面的因素：企业集团类型、集权与分权、集团管理能力。最后，文章提出实行折中型财务控制模式应注意控制主体、控制手段和控制方式等问题。

企业集团是以产权关系为纽带，由多个具有独立法人资格的企业组成的经济联合体，企业集团一般包括集团母公司、子公司、参股公司和关联公司。依产权关系建立的母子公司关系是企业集团生存和发展的基础。企业集团财务控制的本质就是集团母公司对子公司的财务控制，其一直是学术界、企业界关注的重点问题。本文重点探讨企业集团财务控制模式的选择及其应注意的问题。

一、企业集团财务控制模式

企业集团财务控制是为了保证企业集团目标的实现而进行的管理活动和手段。财务控制实质上是对企业中利益相关的组织、人员行为以及财务资源的控制，即通过控制财务活动中的组织、人员行为和财务资源，来协调各方的目标，实现企业财务价值最大化。财务控制系统既包括事前、事中的监控手段，也包括事后的监控措施。

模式是指某种事物的标准样式或使人可以照着做的标准样式。任何模式都代表具体的、客观的、实在的事物，财务控制模式也不例外。但是，模式也有其抽象的一面，即它所反映的不是事物所有组成部分的集合，而是按照一定的目的和要求选择事物的一定属性和特定组成部分，而忽略了事物的其他属性和组成部分(毛伯林、赵德武 1990)。本文按照管理权限的集中程度，将企业集团财务控制系统分为集权摸式、分权摸式和折中模式。

1、集权型财务控制模式

在集权模式下，企业集团的各种财务决策权均集中在母公司，所有子公司都必须严格执行母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。主要有以下几方面内容：(1) 母公司统一制定资源规划系统，一切重要经营活动所消耗的财务资源都纳入规划，子公司业务必须符合集团发展战略。(2) 资本分配以支持集团总体战略为标准，子公司没有投资决策权，是利润或成本中心而非投资中心。(3) 详细规定子公司应达到的业绩标准(财务与非财务业绩)，并严格考核。(4) 子公司的财务部门是母公司管理总部的派出机构，母公司对子公司财务经理的聘用、提升、解聘等有最终决策权。

这种模式主要适用于业务关联度强(如横向一体或纵向一体化)的企业集团，亦即产业型企业集团。母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性，使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本，如总部统一采购和营销、统一对外筹资等经营或财务战略，会提高公司整体效益。目的在于通过集权型财务控制方式，来强化总部财务规划功能，理顺母公司与子公司之间、子公司之间的财务关系。

2、分权型财务控制模式

在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。在这种模式下，子公司相对独立，母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动。主要涉及三方面内容：(1) 在分权制下，母公司先对子公司制定明确的目标与管理要求(如投资报酬率等)并赋予经营者责任与权利。子公司及其经营者，一方面要对子公司的经营情况全面负责，另一方面要向母公司报告其实施或落实责任的全部计划，由母公司对其计划执行情况进行监控，并对其结果进行严格的考核、评价。(2) 分权制不等于对子公司的所有权利都下放。为了提高企业集团的核心竞争力，母公司对子公司拥有重大财务事项决策权，如资本投资等。(3) 子公司财务机构具有相对独立性，它不是母公司的派出机构，但要接受母公司财务的业务指导并对子公司的经营业绩进行定期报告。

这种模式主要适用于子各公司间业务关联度较低、协同效益差，母公司将自身定位于从事资本运作的实体，以股东的权利来行使其买入—持有—卖出决策的企业集团，亦即资本型企业集团。在这一定位下，母公司更多考虑的是子公司的业绩是否达到母公司期望，因此，母公司的财务控制体系是基于业绩上的控制而做出的。

3、折中型财务控制模式

极端的集权容易使集团的财务机制僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求自身经济利益，从而侵蚀集团整体利益。集权与分权的适当结合，既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。集权与分权结合旨在以企业集团整体经济效益为中心，将重大财务活动决策权集中于母公司，同时赋予子公司自主经营权。其内容为：(1) 集团负责制定主要政策，如发展规划以及统一的内部管理制度，各子公司应遵照执行，并根据自身的特点，加以补充。(2) 根据集团战略和子公司发展规划，按照集团整体最优化原则确定集团资源分配顺序以及子公司的职责权限。(3) 子公司编制和上报业务计划，由母公司负责审批下达并严格进行评估与考核。(4) 财务机构接受母公司财务的业务指导并定期报告子公司的经营业绩，财务经理的聘用、提升、解聘等报母公司批准。

这种模式主要适用于那些多元化混合经营的企业集团，它试图将上述两种类型的优势整合在一起。折中型介于集权型和分权型之间，是一种比较灵活的机制，是部分集权和部分分权的统一，是现代企业集团管理的主要方式。折中模式摆脱了“事无巨细”的集权模式的不足，同时也避免了“粗放管理”的分权模式的诸多缺陷。

二、我国企业集团财务控制的基本取向

财务控制已成为我国企业管理的一种重要机制。财务控制模式的划分一是出于理论研究的方便，二是便于企业根据自身的实际情况选择应用。基于以下三方面的认识，笔者倾向于我国企业集团选择折中型财务控制模式。

(l) 从企业集团类型看。我国企业集团的组建兴起于20世纪90年代初，国家先后确定了两批共100多家试点企业集团，这些企业集团都是典型意义上的产业型企业集团，而纯粹资本型的企业集团还为数不多。对于产业型企业集团而言，其组建的基本动机是为了规范集团业务关系、提高内部业务协调能力和增强集团整体效益。因此，采用分权型财务控制模式不可能成为这类企业集团管理之首选。

(2) 从集权与分权角度看。企业集团的产业结构与组织模式间存在很强的关联性，如果将企业集团产业结构分为单一产业、主导产业、相关产业和无关产业四个层次的话，则管理模式上所采用的集权与分权程度也顺次选择高度集权、相对集权、高度分权和完全分权四个形式。我国企业集团内部产业结构大都介于主导产业和相关产业这一区间，集权和分权相结合的折中型模式就成为选择对象。

(3) 从母公司的管理能力看。母公司管理控制能力是在集权型和分权型间进行选择的重要决定因素。如前所述，集权型财务控制模式要求母公司是全能式的，而这一点在我国很难做到，况且它存在较多负面影响(如子公司积极性不易调动等)。折中型财务控制模式对母公司提出的要求会更高，但所要做的工作量并未加大，它关注集团战略、重点业务规划和结果考核，母公司并不替代子公司进行直接管理，而是在集权基础上分权控制。因此，这一模式适合我国当前现实。

三、折中型模式下需注意的几个问题

1、控制主体—集团董事会

根据理论，“关系存在于一切组织、一切合作性活动中，存在于企业内部的每一个管理层次上”。关系产生的经济基础是公司股东向经营者授予经营管理权可降低公司的经营成本。但关系的确立必然招致成本。这种成本不仅最终由股东承担，而且它的存在会影响公司经营效率，甚至可能威胁公司的生存。在现代企业制度下，法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者财务约束和控制的强化。根据我国《公司法》规定的董事会的职权来看，容易得出这样的结论：公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，从本质上决定公司的财务状况(汤谷良 2000)。强调董事会在现代企业财务控制中的主体地位，决不是否认经营者在财务控制体系的一定地位，企业存在多层关系，财务控制的主体也是分层次的和多层次的。在企业集团财务决策和控制中，董事会处于企业战略决策层次，经营者处于战术执行层次，在企业价值创造中发挥着不同的作用。

2、控制方式—激励机制与约束手段的统一

为了降低成本，实现财务目标，必须设计一套完善的激励机制和约束手段。激励机制包括：清晰界定股东大会、董事会、经理之间的决策权、控制权的界限；解雇或替换表现不佳的经营者；奖励制度中体现奖励方式的交叉性与多样性，把精神奖励和物资奖励、短期激励和长期激励结合起来，利用年金计划、股权、期权、声誉等多种激励方式；实行预算管理，设定财务和非财务指标，并严格考核；建立内部定期审计制度等。约束手段包括：企业集团可以成立内部劳务市场或利用外部人才市场进行人员调节，一个理性的经营者、员工在人才市场的影响下，对自己的行为会有所顾忌；控制权市场上潜在购并者的威胁；政府的法律；资本市场上的监管者，如政府、中介机构等。

3、控制手段—信息系统的建设

根据理论，企业集团进行管理的一个主要问题是母公司与子公司间信息不对称，即子公司比母公司更了解自己、掌握着一部分“私有信息”，进而产生成本。企业集团应用电子计算机、网络技术及财务管理软件，建立一个财务信息传递和处理系统，通过企业集团财务管理信息系统这一平台向控制系统提供实施控制和行为评价的数据资料。通过该系统可以全面及时掌控企业的资金流动状况，强化并完善企业资金管理，及时汇总企业集团财务信息，动态分析评价财务经营状况等。同时，与集团其他业务子系统相链接，企业集团就能以全面预算控制和业绩评价为中心，实时、完整、准确地反映企业的财务状况和管理状况，对公司的经营活动实行全过程管理和控制，并提供完善的分析、预测和决策支持。

四、小结

通过对企业集团财务控制模式的分析，以及模式的选择，为我国企业集团财务控制提供了一种思路和想法。在具体应用过程中，可能会出现更为具体的问题，尤其是集权与分权“度”的把握，可以根据集团的发展战略、管理理念以及企业文化灵活解决。

参考文献

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