店员奖励十篇

店员奖励篇1

【关键词】员工激励；问题；对策；建议

0 前言

舜和酒店在员工激励方面尚且存在一些问题，酒店的发展现状反应了他的发展必然要在对员工的激励方面做出更多的努力。员工缺少工作的热情，无法带动酒店健康的发展，势必会带来一些隐患，无法增强自身的竞争力，所以酒店应注重对员工的激励，激发员工工作激情，提升服务质量，提高酒店利润，增强企业在行业内的竞争力。

1 员工激励概述

1.1 激励的概念

激励有激发和鼓励之意，它是用某一手段或方法来激发人的动机，使人有一种内在的动力，人一切行动的动力都来自某种动机，有了动机就有实现的动力。在酒店运营管理当中，激励就是把握好酒店员工的某种或特定的需要，运用正确的激励手段来激发员工的工作动机，产生实现目标的动力，使其在自己的工作岗位上努力工作，达到岗位要求，从而实现酒店经营管理目标。

1.2 激励的作用

激励是激发员工工作积极性的最好手段，酒店可通过对员工的激励激发其对工作的主动性和创新性，提高对工作的热情、服务的质量以及工作效率。积极的员工激励有利于管理者对员工实施有效的管理，增强员工的工作满意度，减少优秀员工的流失，间接地也维护了顾客忠诚度。

2 舜和国际酒店员工激励综述

2.1 激励现状分析

2.1.1 工作时间长，缺少休息

目前舜和国际酒店的员工普遍存在的一个现象就是工作时间很长，身体过度劳累，该下班时无法正常下班，睡眠时间缩短，因劳累和休息不足而致身体状况不佳。员工工作积极性和热情度不高。

2.1.2 工作周期长，休班不规律

舜和国际酒店每个部门的休班周期都呈不规律状态，员工缺少规律性的休班，休班时间全按照酒店的经营状况而定，繁忙状态下，休班周期会延长，清闲状态下休班周期会缩短，导致一周、半月一休或是一天一休、两天一休甚至连休。

2.1.3 工资低，工作量大，员工抱怨多

舜和国际酒店的工资水平在同等层级酒店中来说不算低。但是酒店的工作量大，员工很辛苦，每天都是忙碌的状态，占据了员工的休息时间。和外资酒店相比，休息少很多，按照比例，工资并不很高，员工开始因工作累、工资少而抱怨，积极性明显降低。

2.2 舜和国际酒店员工激励存在的问题

2.2.1 管理层对员工激励的重视度不够

酒店的管理层并非没有对员工进行激励的意识，这种意识是存在的，但是激励的重视度不够，平日的例会内容多数是对酒店服务过程中出现的问题进行讨论，很少对服务过程中表现好的员工进行奖励。对进行表扬的员工也仅是停留在口头上的一带而过，并没有实质性的物质奖励。现实行动上仍是关心酒店利润较多。使员工降低了对优秀员工的重视度，不利于服务质量的提高

2.2.2 缺少系统的员工激励机制

管理者对员工进行激励的相关办法多数是部门内部管理层经过商讨而定的，舜和国际酒店的每个部门平日工作中的激励惩罚制度多数相异，少数相同。酒店没有一整套系统的针对员工激励的制度。需要对员工进行激励时，也只是基层领导或高层领导在表彰大会上口头表扬。酒店缺乏对员工进行激励的制度依据。

2.2.3 重惩罚，轻激励

酒店对员工管理很严格，小到员工的每个工作细节，这种严格的管理制度在一定程度上约束了员工，也保证了服务人员的工作质量，但是如果激励不够，惩罚过于严格的话会降低员工的工作积极性和主动性。同样的情况，酒店在对待惩罚上的重视度远远超于对员工激励的重视度。不利于酒店留住员工。

2.2.4 员工激励惩罚依据主观性太强

酒店领导者对员工的激励或是惩罚多数来自顾客的评价，顾客对员工提出了表扬，领导就会在例会上对员工奖励。相反则会对员工进行批评指责乃至罚款。

顾客的表扬或者是投诉都带有严重的主观色彩，忽视了员工的工作能力，抹杀了员工不辞辛苦而换来的劳动成果，增加了挫败感，打击其工作积极性。

2.2.5 落实力度不强，具有随意性

酒店缺少对员工实质性的激励，流于口头，忽略内容。降低员工的工作热情和工作的主动性。如果一位员工表现优秀，管理者多数是流于形式，而缺少具体的落实。让员工认为激励就是空中的楼阁，和自己的实际工作联系不大。即便是对员工进行激励，也不是定期在例会上公布。很大程度上是领导者根据情况进行激励，没有固定的周期和固定的方式，具有随意性，使员工缺乏领导对自己认可的信心。

3 解决对策及建议

3.1 解决对策

3.1.1 加强领导层对员工激励重要性的认识

酒店的管理者应重视员工激励对酒店发展的作用，正确处理好激励和惩罚的关系，领导者之间、领导者与员工之间进行有效沟通，明确员工需要、关注员工、重视员工劳动成果，定期进行表彰，对优秀员工激励，让员工保持积极工作心态。

3.1.2 建立系统的员工激励制度，明确激励标准

对员工的激励不能单方面的根据酒店各部门管理者的规定，酒店的激励必须有一套系统的制度，让每个部门在统一激励制度基础上进行各部门具体的激励方法制定，对员工的激励必须有健全的制度作为依据。健全的制度是维系酒店生存发展的基础。员工和领导者必须遵照酒店的激励制度，并且严格的执行，以保证酒店员工激励工作的顺利实施，为酒店的运营发展铺设道路，提高酒店的综合竞争力和凝聚力。

3.1.3 奖惩并用，以奖为重

酒店对员工的奖励与惩罚，其目的具有一致性，只是采取的手段不同，效果有别。对员工的优秀行为给予肯定、支持并鼓励，对取得成果的员工进行适当的奖励，不仅让员工觉得得到了领导的重视，也让员工认为自己的付出是值得的，是被酒店认可的，这样员工会重复的让自己感受这种经历，便会努力的工作。同时这种效应也能够感染身边的人，对其他员工也起到了一定的激励作用。

对犯错或表现不好的员工给予惩罚，起到警戒的作用，不仅使员工自身从中吸取教训，也可以让周围的同事受到教育。认清奖励和惩罚的结果，员工会对自己行为负责，不会轻易犯错，追求更好的自己，加倍努力的工作。

但是奖惩并用，并不意味着两者同等重要。从两者实施的效果可以看出，奖励的作用更为突出，所以要重奖励，轻惩罚，即以奖为主，以惩罚为辅助，惩罚过度会给员工心理造成阴影，让员工产生挫败感，甚至会带来不良的后果，不但没有起到应有的作用反而向反方面发展，留不住员工，给酒店增加人员招聘的成本。

3.1.4 综合考虑，正确奖惩

酒店对员工的激励或惩罚一定要综合员工的综合素质，顾客是一方面，也要考虑领导和同事以及员工的工作能力等因素对员工进行奖励或者是惩罚，不能单方面的根据顾客的一面之词果断对员工奖励或是惩罚。酒店做到公平奖惩，该激励的必须激励，应惩罚的必须惩罚。让酒店员工有明确标准，综合各种因素来严格要求自己，努力工作提高自己的工作技能和服务质量。

3.1.5 加强落实，定期激励

酒店各部门应严格执行酒店的激励制度，不能一意孤行、草草行事。不能让对员工的激励只是形式，空于落实。酒店要制定固定对员工进行激励的大会，时刻保持员工对工作极大的热情和积极的工作心态。

3.2 建议

3.2.1 个人奖励激励

酒店应该利用一些外在条件的诱惑激励员工。例如对表现好的优秀个人提供出去旅游的机会。关心员工需求，以活动的形式让每位员工说出自己比较现实的愿望，用实际工作刺激员工，制定一个目标。能够顺利完成的员工酒店可实现其自身的需求，对其进行奖励。这种方式能够很好的激发员工努力工作的积极性。

3.2.2 精神激励

酒店对员工的激励多数是奖品、奖金等物质的激励，忽视了精神的激励。员工的工作态度取决于自己的精神力量，多大精神支撑就会有多少工作激情。物质激励不一定能够激发每位员工工作的热情，所以酒店在对员工进行物质激励的同时不要忘了精神激励。精神激励的实施效果远远大于物质激励，但这并不是说物质激励不重要，二者是相辅相成，缺一不可的关系。

酒店可以把表现好的员工以光荣榜的形式张贴在部门顾客可以看得到的区域，让顾客在用餐的过程中知道给自己服务的这位是优秀的员工，员工会得到顾客的表扬，使员工产生愉悦感、成就感。不仅可以加快工作效率，还能够提高服务质量。

3.2.3 外出学习培训激励

酒店定期选出优秀的员工，并安排这些优秀的员工外出学习或参加酒店行业的专业知识和技能培训，提高员工的综合素质，留住大量人才，给酒店注入更加坚实的力量。

3.2.4 薪酬、休班激励

酒店可适度调整薪酬，通过增加或减少薪酬来激励员工。表现好的可给予相应的加薪，表现不好者可给其减少薪酬的发放。酒店员工在工作时间一定的情况，追求的就是薪酬的高低，这种方式进行激励能够让员工把最好的状态投入工作当中，通过自己的努力拿到更高的薪酬，也用此来证明自己的工作能力。同时这种激励方式也能带动其他员工以高度的热情投入工作，保质保量的完成上级交代的任务，获得同等的待遇。一定程度上带动了整个部门乃至整个酒店员工积极应对工作的态度。

同样，休班激励的方法可以让想获得额外休班机会的员工好好表现，努力获得这个休息的机会，尤其是对女性员工的诱惑更大，薪酬激励相对来说对男性的诱惑更大。所以此两种方式的激励更能唤醒员工努力工作、好好表现的念头。

4 结束语

成功的领导者、优秀的酒店必须对员工进行最大限度的激励，对员工的激励能够满足员工内心的需求，可以激发员工对待工作的热情以及积极主动性和创新性。因而会把酒店的经营目标放在首位，努力奋斗，实现酒店的目标即也实现了自己的目标。

对员工的激励并非一层不变，领导者要把握好激励随时间、地点、事件而转移的特性进行灵活运用，随即而变。针对不同员工的不同需求进行激励，只有这样，酒店的激励才会达到预期的效果，否则只会前功尽弃。

【参考文献】

[1]黄文波.论酒店业员工压力与激励[J].现代企业，2005，25（6）：15-16.

[2]何淑瑛.关于现代酒店管理激励机制的研究[J].酒店管理研究，2012，11.

[3]陈宇.论酒店管理中激励机制的构建[J].经营管理者，2011（5）：24.

店员奖励篇2

黄静，知名大卖场采购经理/采购培训经理、上海森潘企业管理咨询有限公司副总经理。

毕业于武汉大学法学院，十余年的专业采购工作经历，对当前的多种形式终端零售业有一定的切身体会与研究，擅长研究分析如何操作供应商与大型KA卖场的联合运作，尤其对供应商与大卖场的合作关系，赢利模式、深度联合、资源借力、资金链、供应链管理，产品组合、卖场与供应商与厂家的三角关系等方面有较系统的研究。

在企业人事管理中，多数是以制度上的规定去管理员工，但往往收效甚微，甚至会产生一些负面效应。卖场、门店是服务行业，跟生产行业那种严格的流程和机械的设计环节相比，更多的是要依靠人来创造价值。根据服务行业的特性，在门店人事管理中只有运用各种有效的激励机制进行管理，才能从最大程度上调动员工的积极性、创造性和工作热情，让他们全身心地投入到各项工作中，为门店创造更多的价值。

合理的薪酬体系和完善的福利制度

1、绩效激励：为更好地调动员工的工作积极性，必须使员工的工作目标与奖励有效挂钩，并以此来引导员工将个人目标与公司目标进行统一。人事部门应在依市场薪资指导及行业水平制定的薪酬体系上，根据卖场销售业绩的达成情况，设定月度绩效和年度绩效考核奖励办法。根据员工的工作表现及业绩完成情况，对工作表现突出、业绩完成较好的员工实施奖励，真正地实现以成果论英雄，并将此作为培训及晋升的有效依据。通过绩效激励，达到肯定员工、激励员工，使之更好地投入工作的目的。切忌平均主义大锅饭，做与不做一个样，好与不好一个样的做法。

2、技能工资：根据门店中一些特殊岗位(如电工、维修等技术性强的岗位)设立技能考核及薪资评定标准，通过技术培训、技能考核、等级评定给予技能工资发放，这不仅激励了员工的工作热情，同时也稳定了门店的岗位技术人员，在一定程度上能有效地控制人员的流动率，毕竟技术人员的培养时间和成本是远远高于一般员工的，而且技术岗位对保证门店的正常运营意义重大。所以要尽量减少技术人员不必要的流失，确保门店技术力量稳定。

3、带薪年假：对于在公司服务满一年的员工，在福利方面给予带薪年假，并依服务年限的增加对休假天数进行一定的增加，来肯定员工的辛勤工作，以此作为鼓励。这不仅符合国家政策，对员工的吸引力有时候比单纯的薪资更有利。

4、服务年限奖励：为了激励长期为公司服务的员工，根据一定的服务年限设立服务年限奖，为服务满五年、十年、十五年、二十年的员工召开表彰大会及颁发奖牌及奖金，对员工的奉献给予肯定并以此激励员工安心、放心，更好地为公司服务，以稳定员工队伍，提高其忠诚度。

内部培训及晋升制度

员工是门店各项工作得以顺利开展的有利保证，只有给员工提供更多的培训机会，为员工的职业生涯发展创造机会、提供渠道，才能维护和提高门店的竞争力。

1、内部培训：加强门店各级主管的内训工作，为员工提供全面且多层次的培训课程，在提高员工自身价值的同时增强门店竞争力。

2、内部晋升：为加强员工的归属感和认同感，减少大批“空降兵”对老员工的冲击，人事部门应建立完善的干部内部培养机制。结合内部培训的开展制定晋升考核制度，通过系统的培训及严格的晋升考核机制来做好内部各级干部的储备及培养工作，加强内部干部的晋升比例，从“伯乐相马”逐步过渡到“赛马中选马”，增强门店的凝聚力，减少人员的流失，避免因人员过度流失增加人事招聘、培训费用产生的成本。

合理化建议奖励制度

为真正做到以店为家，提高员工的主动参与意识，卖场应建立合理化建议及奖励制度，鼓励员工参与门店管理，通过日常工作中的践行归纳、总结，为门店的经营管理提出更多、更切合实际的合理化建议，促进门店工作更好的开展，对被采纳的建议应给予相应奖励。员工在一线，很多时候能发现更现实的问题，而且群众的智慧是不可估量的，要鼓励更多员工参与公司发展及目标制定，使他们以饱满的热情投入到工作中去。

定期开展技能比武及服务竞赛

为激励员工争创最佳业绩及优质服务品质，根据岗位的不同，门店人事部门应联合相关部门定期开展以员工技能比武为主的各项服务竞赛，比如：

1、促销服务标兵选拔：针对门店基层员工开展区域性的销售技巧服务大赛，通过比赛选拔区域销售服务标兵，给予一次性经济奖励及晋升优先考虑，安排至各店进行巡回演示并传授销售技艺，以激励其他员工，带动服务热情。

店员奖励篇3

一、 部门概述

质检部是在总经理授权下对酒店员工遵章守纪、行为规范、工作质量（含服务质量）、完成任务进行全面管理的部门，依据酒店质量标准、部门岗位职责以及各项管理制度，对酒店的全部人员、全部时间和全部内容进行全面检查，并对出现的问题督促整改，为总经理提供服务质量等方面的信息、数据和建议。部门职能有1、健全酒店质量管理体系，制订酒店全面质量管理方针、目标，并组织实施。2、负责制定、完善酒店质量标准，组织策划开展酒店全面质量管理的宣传教育，提高全员的质量意识。3、对酒店日常生产经营服务工作进行质量检查，对存在的质量问题进行分析，纠偏并监督整改。4、对各部门服务质量进行评估，并代表酒店进行相应的奖惩。

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二、组织机构

质检部经理 1名

质检领班 1名

质检员

2名

三、工作准则

1、坚持总经理直接领导原则，以确保质量管理工作公平、有效地进行；

2、质检部的工作是面向酒店所有工作的，必须从产品的第一环节抓起，进行全过程、全方位的管理。

3、质检部的重要职责是对所有部门的工作质量进行监督指导，从事此项工作的人员需要具有高于一般管理人员的专业知识、工作责任心和管理工作的艺术等等；

4、质检部负责建设企业经营管理工作各环节的标准与规范，对执行情况进行督导检查，并对员工不断进行培训，使质量管理工作走向规范化。

5、质量管理工作不是简单的对错误进行 处罚，而是通过对工作的监督、检查、评估、指导，激励先进，发现后进、纠正错误、帮助提高，最终使工作质量得到提高。

6、质量管理工作的严肃性决定了每一位从事质量管理工作的人员必须坚持严格公正的工作的准则。

四、岗位职责

1、 质检部经理岗位责任制

（1）在总经理的领导下，发现酒店工作中的不足，及时建立、健全酒店的各项规章制度，制定各项操作标准、规范与程序。

（2）参与日常的检查工作，并对每月的质检情况，进行统计分析，在质量分析会时要进行通报。

（3）针对出现频率高的问题，要研究解决办法，拿出培训计划。

（4）对部门间有争议的问题，要负责调查核实，提出处理意见，并协调部门间划清责任。以便工作的顺利开展。

（5）负责部门工作计划、培训计划的制订和月末工作的总结与分析，找出差距与不足，积极研究解决办法并督促执行。

（6）负责各部门上报的好人好事、优质服务案例等奖励的审批工作

（7）做好大型会议和VTP客人到来前的各部门准备情况的检查工作。

（8）随时完成总经理交办的其他工作。

2、 质检部经理职业素质要求

（1）文化程度：具有大专或相当大专以上的学历；

（2）任职经验：曾任机关、企业质量检查工作领导人三年以上，或在三星级以上宾馆任质检部负责人；

① 语言能力：会讲流利的普通话，有较强的语言表达能力；

② 仪表：有良好风度；

③ 健康要求：精力充沛，能经常超时工作；

④ 特殊要求：具有良好的政治素质，原则性强，善于协调各部门和各层级关系，能保证对上级领导的指示精神全面贯彻；

⑤ 直接上级：总经理；

⑥ 直接下级：质检主管。

3、质检领班岗位责任制

（1）监督落实酒店的各项规章制度。

（2）在监督落实酒店各项规章制度的过程中，发现不健全、不完善的地方，应及时提出，修改意见并以书面形式上报上级领导。

（3） 整理当月专查扣分和奖分情况，做出初步分析表。

（4）负责日常会议提出的不确定问题的调查落实和核实奖励加分事例的真实性。

（5） 负责月底核对各部门专查扣分和奖分的统计是否无误。

（6） 负责做好对员工的解释工作。

（7） 完成上级领导交办的其它各项工作任务。

质检领班的职业素质要求：

① 文化程度：具有中专以上学历；

② 任职经验：有一定的酒店质量检查经验；

③ 语言能力：会讲流利的普通话，并有较强的语言表达能力；

④ 仪表：端庄大方，有较好的风度；

⑤ 健康要求：精力充沛，有青春活力；

⑥ 特殊要求：具有良好的政治素质，能以身做则和坚持原则，敢于大胆开展工作，照章办事，对事不对人；

直接上级：质检部经理。

五、酒店奖惩制度

为促进酒店管理水平和经济效益的不断提高，维护员工的利益和促进员工个人的发展，酒店在管理中将严格执行“奖优罚劣”的基本方针，为此特制订本奖惩制度。

第一条宗旨

酒店所有员工均应严于律己，不折不扣地按照酒店的各项规章制度和规定办事，充分发挥自己的能力，使酒店的事业得到发展，使个人收入得到增加，使个人人格受到尊敬，使个人在事业上取得成就。酒店坚持“有功必奖，有过必罚，制度面前，人人平等”的奖惩原则。

第二条 员工奖励种类（初定）

1.酒店最佳员工奖

2.酒店加分奖励

3.酒店年终奖励

第三条员工惩罚种类（共80条）：

1. 轻微过失（10条），

2. 一般过失（共20条），

3. 严重过失（共20条），

4. 重大过失（共10条）

5. 十下岗（共10条），

6. 十辞退（共10条）。

第四条 奖罚执行程序

一。 奖励执行程序

酒店暂时实行评选十佳员工和酒店加分奖励和年终奖励三种奖励办法。

1、十佳员工奖励办法

为了鼓励先进，促进酒店管理，提高酒店发展，增加经济效益，根据聊城昌润大酒店奖惩制度的相关规定，特制定本办法。

一。酒店最佳员工每月评选一次，于每月月初根据上月情况进行。

二。酒店最佳员工原则上每月评选十二位，各部门名额按各部门人数划定，其中普通员工十位（暂定餐饮部三位，客房部二位，前厅部、工程部、财务部、保安部各一位，其余销售部与人事部合成一组一位）。领班以上干部单独评选二位。特殊情况时各组名额可以调剂使用。

三。获最佳员工称号者必须具备以下条件：

1.当月本人未发生一般以上违章违纪过失，

2.当月本人所领导的部门未发生重大过失以上的过失，

3.当月本人的最终考核成绩在所在部门（指按十佳名额划定的大部门）名列前茅，

4.当月本人未发生任何缺勤情况。

四。凡符合奖惩制度第四条各款的员工在最佳评选时有优先权，

五。评选程序：当月结束后，各部门按员工个人考核成绩由高至低排序，取前三倍于评选名额的人数的员工做为最佳员工候选人，然后由各部门领导主持，组织相关人员进行评选，评选时可考虑工作成绩、工作态度、技术高低及其它情况，从中择优确定二倍于名额的人员。然后在部门内部公布，并征求员工意见后确定，作为初选人员。干部评选时按各考核组个人最终岗位考核成绩分别取前三名作为最佳员工初选人员。

六。初选名单确定后，各部门填写最佳员工评选表连同被评选人的事迹材料上报酒店人事部。

店员奖励篇4

首先，管理人员要高度重视员工的需要，要意识到满足员工的合理需要时调动员工积极性的基本前提，要把尽量满足员工合理的需要作为调动员工积极性的基本策略和方法。其次，管理人员要花时间去研究员工的需要。研究员工的需要，除了要经常进行认真观察外，管理人员还要时常与下属员工谈心，了解员工较隐秘的个人需要。最后，管理人员根据调查的结果具体分析员工的需要，再结合餐饮企业的实际情况采取有针对性的激励措施。对于那些目前能够满足的需要，餐饮企业管理者应该充分调动组织力量来尽快解决；对于那些合理但当前餐饮业却不能满足的需要，应当创造条件逐步解决，并对员工做好解释工作。而对于员工的不合理要求，应当进行教育引导和纠正，而不是嗤之以鼻。

沟通不畅是很多饭店都存在的问题，而员工管理的很多问题根源实际上都在沟通上。员工在工作中产生一些怨气是必然的，如果管理者能及时体察，主动坦诚地与员工沟通，将矛盾消灭在萌芽中，无疑是争取双赢的必要途径。上下之间良好的沟通能激发员工的创造性和培养员工的归属感，一家饭店的组织沟通是否良好，对吸引人才留住人才都是一个重要的条件。为了调动团队成员的积极性，须让员工参与到可能对他们造成影响的决策中去，而不是仅仅在事后把结果通知他们。如果有人表示对一个新的计划心存顾虑，想一想该如何减少他们的顾虑。对他们提出的具体问题进行解释，让他们知道是如何进行计划和开展工作的，并听取他们的建议。在工作的早期阶段，就让员工参与其中，这会使员工感受到他们在发挥着举足轻重的作用。但是，良好的沟通需要有效地沟通方法，以达到沟通效果的最大化。

（二）创造优秀的企业文化

日本著名企业家稻山嘉宽曾在回答“工作的报酬是什么”时指出，“工作的报酬就是工作本身。”可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用。人有好奇心，越是变化和新颖的事物，越能引起人的好奇心，并对其进行探究。因此，工作本身越具有挑战性、新奇性和变化性，就越能激发人的工作积极性、创造性。实际工作中。餐饮企业可以通过对员工实行工作轮换，培养多面手，让员工选择自己感兴趣的工作和岗位，以及改进不合理的工作流程等来丰富工作内容。人具有实现目标的欲望，当人经过努力实现了既定目标后，就会感受到一种满足，产生成就感，这种成就动机促使人们自觉自愿地投入工作，不断的挑战新目标。餐饮企业为员工设定明确的、富有挑战性的工作目标，使员工在不断努力地过程中增长知识和经验，将产生很大的激励作用。每个员工都希望在一个有发展前途的企业中充分展示自己的聪明才智，已实现自身价值。餐饮企业管理人员要想方设法改善经营管理，在创造更多效益和更良好企业形象的基础上，使员工对本餐饮企业产生自豪感和归属感，才能有效激发员工的工作热情。饭店应该有一个清晰明确的发展目标，因为经营的短期性会使员工看不到饭店的未来，缺乏安全感。即使饭店有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与饭店远景的关系以及自己在饭店实现远景的过程中将起到的作用，也就无法给员工以满足感和希望。因此，饭店可通过各种手段和渠道如文件、饭店报纸、员工会议、面对面交流等方式明确饭店前景，制定饭店的长远发展规划。让每一位员工都知道饭店的发展目标。饭店应将员工的个人进步融入饭店的长远规划之中，让员工在饭店有自己明确的奋斗目标，感到自己在饭店里的发展前景和价值，从而使员工愿意在饭店长期工作下去。

影响企业发展的因素有很多，但是归纳起来无非是天时地利人和。其中，人和最为宝贵，有了“人和”才能去争取”天时”;有了人和菜油可能逐步完善和发挥地利.如果没有人和,经营者与员工纠纷不断,企业领导班子,上下级之间,各部门之间遇事互相扯皮,则再好的创业机会也将错过.良好的际关系和群体气氛不但可以增加个人安全感和归属感,而且能够提高企业的生产力,所以培育企业内部良好的人际关系是有效极力员工的温床。饭店创造与培养一个好的企业文化环境对稳定员工队伍，减少流动具有重大意义。开放的用人制度与工作气氛对一个新入职的员工来说很重要，科学的管理制度与和谐的工作环境也是员工愿意在饭店长久工作的一个重要原因。饭店在企业文化建设上应注意企业文化的统一与均等，应在整个饭店内部建立一个统一的良好的风气。要用饭店独特的文化魅力与文化机制吸引和留住员工，使员工建立起对工作的自豪感。

（三）建立健全的考核奖罚体系

调查表明,餐饮企业的普通员工最看中薪酬激励。餐饮企业管理者要充分重视这一调查结果，将员工不太看重的福利等开支削减，而集中优势财力于员工的奖金发放上，这样将取得明显的激励效果。而对于高层管理人员、技术和业务骨干可采取不同于普通员工的薪酬分配方式。如实行年度分红、期权激励等。认可和奖赏不仅能加强反馈和沟通，还能增强员工的成就感和归属感。餐饮企业如果善于运用这种方式，有时可能比金钱更具有激励作用，认可与奖赏可采用多种形式，如属于最佳员工啊，佩戴公开标志啊，颁发证书扥发，将奖状奖品，照片上光荣榜，进行宣传报道，成为“店内新闻”人物等，起到形象激励和名誉鼓励的作用。考核时对员工完成工作目标或执行饭店各项计划实际情况进行考察、评估，是对员工奖罚的依据。奖罚是对员工的工作表现和贡献大小进行评估并采取相应举措的方法，也是饭店人力资源管理效能的反馈。饭店定期对员工的工作成绩做出正确的考核和评估，并建立合理的奖罚体系，会增强员工的工作积极性，提高工作效率和工作质量，起到奖勤罚懒，鞭策鼓励的作用。

（四）培养高素质的管理人员

餐饮企业实行有效激励，就必须创建相对公平合理的制度环境，在对员工的使用，选拔，考核，定薪和奖励等方面，都要在制度上体现相对公平性，合理性和完善性。其中，科学的考核制度和奖惩制度又是制度中的核心，没有考核就难激励员工。要使激励效果最大化，关键要让员工认识到他们的努力能够导致良好的绩效评估成绩，而这种成绩会给他们带来自己珍重的奖酬。此外，餐饮企业内部信息沟通顺畅也会影响员工的工作积极性。一个关起门来做出的而又不作解释的决定可能会抵消决策的可靠性。还有可能很快引发一些谣言。由于缺乏信息而导致缺乏行动，可能会带来工作效率的降低和业绩的下滑。餐饮企业信息的透明化和公开化能够使员工意识到自己是单位的一份子，单位的事与自己息息相关，从而激发员工的参与意识和积极性，提高工作效率。

对于个人在饭店的去留，一个非常关键的影响因素是饭店各级管理者的能力与领导风格。员工对管理者的满意程度与员工流动参在着必然联系，主要表现在管理者能力不足和品质恶劣，难以令员工信服，管理者不讲究工作方法，对于不会工作的员工不予指导，却只是在其犯错之后加以指责，使员工感到紧张或产生反感情绪，当员工压力过大，讲工作当做一种负担时，便会考虑离开饭店。要提高管理者的能力和素质，饭店应健全管理层的任用制度，首先，对中高层管理者，应定期进行专业能力与管理技能分析，对有不足但有培养价值的管理人员应该加强培训；对专业不精，难以胜任管理岗位者，应降职，调职或辞退；对管理不讲究方法，并已严重影响众多员工工作积极性者，应将其管理不足造成的影响纳入绩效考核或作其他处理。第二，加强管理者管理能力以及综合素质的培训，包括如何形成管理者的人格魅力，容才得胸怀，用才的艺术等。尤其是对如何知道下属工作，如何看待下属的不足，如何采取恰当的方式纠正下属的错误等，更要加强培训。第三，饭店人力资源管理部门在与员工的交流中，应让员工学会适应领导，不要将领导的态度放在第一位，而是要更多的关注工作本身。饭店管理人员素质的高低对员工工作的积极性的调动及饭店经营管理活动的正常、有效运转具有重要影响。培养具有领导力和激励。沟通技巧的各级管理人员，为各类人才的选拔、成长提供良好环境和条件是饭店人力资源管理者的一项重要任务。只有这样，才能形成饭店特有的‘企业文化’和团队氛围，增强饭店的凝聚力，调动员工的积极性和创造性，提高饭店的经济效益和社会效益。

（五）物质激励和精神激励并重

社会上存在的“餐饮企业是吃青春饭的行业”的错误认识，使许多员工把餐饮企业看作临时性的职业，这是餐饮企业的员工跳槽率过高的原因之一。餐饮企业只有重视员工的职业发展前途，按系统性，制度化的原则实施多跑道，多层次的激励模式，根据不同的岗位制定出不同的激励制度，注重员工知识和技能的培训，才能让员工安心在最适合的岗位上工作，这是餐饮企业留住优秀员工，保持员工满意度，培养员工对餐饮业忠诚感的必由之路。为适应快速变化的环境，，饭店员工需要不断学习，不断掌握新的知识技能。饭店应为员工制定个人发展计划，协助员工学习各种知识和技能，特别是专业性的知识和技能。通过个人职业发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能进行评估，使自己的特长及发展方向符合环境的变化。通过这种持续不断的个人发展计划，帮助员工适应饭店多方面的工作及未来发展的需要。饭店通过为员工制定良好的个人发展计划，给予员工丰富的教育和培训机会，能够促进员工个人和饭店的共同发展，降低员工的流动率。

物质奖励激励物质利益永远是员工十分关心的问题，给予恰当的物质奖励往往能起到调动员工积极性和激发员工工作热情的良好作用。目前，不少饭店实行了优秀员工工资制度，即对经过层层考核、评选，最终获得了“优秀员工”称号的服务员，在工资上进行奖励性上调，上调后，有的员工工资甚至能超过领班、主管的工资。但这种奖励并不是终身制的，在下一年度评选中如果没有选评上，奖励性工资将取消。这一措施的实行，能极大地调动起员工的积极性和工作热情，使员工充分感受到了酒店对他们的重视及他们自身的价值的体现，可谓一举数得。

精神激励“要员工快乐很容易，只要我们给他们足够的钱。”遗憾的是现实中并没有哪个饭店给员工“足够”的钱。因为这样做不现实，给不起，而且任何人都没有“足够”的概念。因此，要让员工快乐，就必须寻找他们精神上的家园，让员工有家的感觉。心理学家分析，荣誉感是人的生活和生存的第一需要，给员工一些荣誉和尊严往往比给员工一些金钱物质奖励的作用更大。据此，饭店管理者应该充分地掌握员工心理，在他们付出了汗水和智能取得了成绩的时候，适时地给予他们一定的荣誉感和成就感。组织气氛激励建立互尊、互信、协调一致、和谐融洽的组织气氛，对饭店和员工的发展都有好处。饭店管理层要对员工和蔼可亲，保持微笑，使员工感觉饭店浓厚的人情味。人与人交往是靠感情来维系的，注重与员工之间感情的交流，是打开员工心灵的“金钥匙”。员工对饭店有感情，就不会轻易离开。

信任激励信任员工，意味着充分授权。充分授权，意味着管理者相信员工的判断力和处理问题的能力，信任是对员工的智能和创造力的肯定。信任能够唤起员工的责任感和自豪感。管理者对员工的信任是一种很大的奖赏，员工因为得到授权而在工作中更加得心应手，能够为宾客提供更好的服务，赢得宾客满意。有人担心，对员工授权过度会增加饭店的负担，员工会为赢得宾客满意而牺牲饭店的利益。任何事情都有它的副作用，关键是管理者需要权衡这样做是利大于弊，还是弊大于利。

结语

餐饮企业是以产品、服务和文化为主要内容进行竞争的行业，但餐饮行业的竞争归根结底是人才的竞争。由于餐饮企业是一种劳动密集型企业，并且劳动密集型企业的重要组成部分是其中的员工，而一个餐饮企业的做得成功与否关键是要看整个团队的凝聚力、向心力和创造力，因此员工的激励问题成为了餐饮企业制胜的重要问题。餐饮企业员工激励工作做到不到位，就会使员工失去工作热情，造成人才的流失，企业内部混乱，人心涣散，这样就会直接影响企业的发展和效益。本文正是在分析现在餐饮企业在员工激励方面存在的沟通上、激励方式上、企业的独特文化环境上的各种问题的基础上提出了一些有效性的建议，同时针对餐饮企业在员工激励方面存在的这些现实性的问题提出了几种具体的解决方法，希望能为餐饮业企业的寻找到有效地激励方法提供了参考。

参考文献：

［1］李志刚．饭店人力资源管理．北京交通大学出版社.2005年4月；

［2］叶伯平:．餐饮业人力资源管理．哈尔滨工业大学出版社.2006年6月；

［3］杨一波.战胜职场.清华大学出版社.2007年12月；

[4]袁小娟．现代餐厅服务与管理．学林出版社.2008年10月；

[5]南兆旭.如何做一名优秀的前厅经理.广东经济出版社.2008年8月；

[6]罗旭华.现代饭店业人力资源管理.经济日报出版社.2007年1月；

店员奖励篇5

万家乐将此次活动的目的梳理为以下几点：

1　探索核心大店开业新模式：针对核心大店频繁店庆和促销，打造种新的促销模式：

2　打造新VI形象：万家乐在北京市场全新的VI形象惊艳亮相于该店，借助此次开业庆典，宣传万家乐畅享低碳优质生活的经营理念，突出万家乐综合厨卫品牌的形象，并继而带动经销商开始进行全面的形象升级：

3　锻炼队伍，提升士气：抓住绝佳的促销机会，锻炼销售队伍，继而带动仝区域以高昂士气迎接五促销；

4　探索套餐销售模式：着重强调整体厨卫套餐销售的概念和思路，所有参与马甸战役的人员都要有这样的意识，通过此次店庆探索新的套餐销售模式。

编辑点评：自2010年开始，国美开始进行大店改造，在全国范围推广新活馆模式，力争打造大型家电SHOPPINGMALL，设置了多种体验区，万家乐在此店内利用店庆探索套餐销售模式，可谓事倍功半的作法。

二　整体策略与销售目标

以热水器带动厨电实现万家乐整体厨卫套餐销售高端化；弱化万家乐只是做热水器这种过于专业化的形象，突出综合厨卫品牌：制定精准的产品和价格策略，点对点展开与其它品牌的竞争。

考虑到马鹏新活馆此次开业的影响力以及行业内各厂家的重视程度，公司也投入了大量促销资源具体目标如下：

1　冲击整体厨卫品牌第宝座；

2　实现70万销售额，其中热水器45万，厨电25万；

3　套餐销售占比达到30％；

编辑点评：在制定销售目标时，我们发现，万家乐充分考虑到了两方面的工作：一是目标考核可以量化；二是必须具体可以细化到产品品类及销售形式，如厨卫套餐销售。量化目标的重要性不言而喻。

三　促销资源

马鹏新活馆在京城家电圈的地位和此次促销规模决定了各厂家的投入力度，万家乐北京分公司从渠道客情、促销费用、销售团队及其他方方面面均给予最大化的支持和投入，重点包括如下几方面：

1　高端形象展厅： 定要进行助销物料装饰；

2　全新产品陈列：根据产品定位对该店产品陈做了全新的布局和调整；

3　价格政策及特价机：每个价位段有一个主打机型，并配合限量特价机；

4　店内活动和赠品支持：厂送赠品、店内买赠及返券全部参加；

5　人力资源：精英导购、公司业代、经销商人员、临促人员近二十人组成：

6　物资准备：重点保障两方面内容，一是各项助销物料二是参战人员饮食问题。

编辑点评：北京马甸新活馆模式，力争打造集购物、娱乐、休闲于一体的大型家电SHOPPING MALL，所以，高端、新品及赠品、人员的支持都大有必要。

四　策略与主题

通过对此次店庆，公司资源投入及与顾客联系较为紧密的生活热点，我们以让消费者耳熟能详的洋快餐巨头麦当劳的“巨无霸”套餐为主题，推出万家乐自己的”巨无霸”套餐，具体如下：

1　主题活动：万家乐”无敌巨无霸”超值套餐，你还在等什么?

万家乐“无敌巨无霸”超值套餐=优质优价产品+超级赠品+返券+低碳补贴+厨房安全卫士+幸运免单大抽奖+”买立装”服务+麦当劳巨无霸汉堡

套餐内容解释：

超级赠品：厂送+买赠+幸运抽奖

返券：参加店内统一返券活动

低碳补贴：畅享低碳优质生活，购万家乐产品可享受最高600元补贴：

厨房安全卫士：免费赠送CO报警装置，监控厨房用气环境：

幸运免单大抽奖：活动期问每天下午4点进行抽奖，最幸运的顾客将获得免单机会：

“买立装”服务：对于购买后着急安装的顾客，当天即可以安装；

购买2000元以上产品的顾客可免费获得麦当劳巨无霸套餐礼金券份；

2户外演示：通过外展进行产品展示，配合店内销售：

3　16日和17日下午4点钟邀请经销商老板现场签名售机；

4　迎宾和礼仪小姐：身披“万家乐无敌巨无霸超值套餐”绶带，全场巡游；

5　在卖场入口处、二楼电梯处安排2名临促人员用 句话(万家乐今天有无敌巨无霸超值活动，活动力度非常大，请您关注!)提示顾客活动。

编辑点评：赠品在促销中的作用还是不可低估的。万家乐“无敌巨无霸”超值套餐一优质优价产品+超级赠品+返券+低碳补贴+厨房安全卫士+幸运免单大抽奖+“买立装”服务+麦当劳巨无霸汉堡，这系列超值赠，长远和现在结合，因而体现的吸引力还是比较充分的。

五　销售团队及费用支持

为了保证此次店庆顺利进行，挑选了部分精兵强将组成店庆团队，并对团队人员统部署，统调度，同时公司其他部门和经销商单位无条件全力配合。团队人员构成：

店庆总指挥：推广经理

销售人员：热水器(6名主力人员)，厨电(4名主力人员)

外展负责人：2名主力人员和2名临促

后勤保障人员：公司业代和经销商

现场协调人员：2名业代(以会调动现场气氛的女业务为主)

突发售后问题负责人：售后经理和安装负责人

在费用支持上，有以下几个方面：

1赠品费用：经销商采购厂赠，根据任务完成情况按比例承担：

2临促费用：尖刀班、普通临促和礼仪小姐：

3奖励费用：完成任务奖励：

4后勤费用：参战人员饮食保障：

5店内客情费：打点店内关系，建立较好客情：

6物料费：DM单、海报、条幅、x展架，地贴、统服装，无线扩音器等：

7机动费用：突发事情处理费用。

编辑点评：虽然，活动期间，国美马甸新活馆在固定区域设置大型综合服务台，集咨询、结款、延保办理、发货、验货、退货、换货、会员办理、赠品发放于一体，但众多品牌参与及在极短的时间内赢得顾客的青睐并最终开单，还是需要品牌大量的人员支持，所以，挑选精兵强将，才能保证势在必夺。

六　激励方案

考虑到此次店庆任务艰巨，届时将会出现白热化的竞争场面，72小时不打烊的消费场景，对所有参战人员都提出了强有力的挑战。我们将此次店庆当作 场战役来看待，并制定了富有竞争力的奖励方案，实行阶梯达成目标奖励，即达成80％，奖励5000元，达到100％，奖励8000元：达到120％，奖励15000元。待活动结束时由总监和活动现场负责人进行现场奖励。

编辑点评：激励销售人员，奖励及时到位非常重要。此案中，活动结束时由总监和活动现场负责人进行现场奖励，可以说是一个激励很到位的措施。

编后：经过以上较为全面的各项内容准备工作，万家乐迎来了为期三天的单店促销，虽然过程很辛苦，也出了些小纰漏，但整体战果喜人并超出预期，此次店庆共计实现销售85万，超额21％，又次创造出北京区域单店促销新纪录：在店内所有厨卫品牌中排名第二(仅次于海尔)，套餐销售占比高达36％，较为圆满的实现了计划目标。

从整体主题活动中，可以看出活动呈现出的是立体化的场景，比较丰富。但促销胜而常在细节，临促人员的提示顾客活动可说是此案的看似随意而又精彩的一个亮点，值得借鉴。

可以说是集中了优势兵力在合适的时问、合适的地点打了 场漂亮的攻坚战!同时也为该品牌在核心终端店庆促销打造了一种全新的模式，具有可复制性和较好的借鉴意义。

总体上，从这个案例来看，搞好线城市核心大店的店庆促销必须要把握好以下几个“合”：

品牌与零售卖场门店的和谐密切配合。

整体销售与店庆主题的完美融合。

销售团队及促销资源支持的全面整合。

店员奖励篇6

人们生活水平的不断提高激励了酒店等服务行业的发展，不同等级的酒店出现在市面之中。但是由于传统的酒店服务人员的服务水平不高和学历较低，使得酒店的工作效率比较低，导致了酒店的收益并不理想。各大星级酒店的高级管理层注意到了这个问题，他们开始引进知识型的人才，但是想要这些高水平的人才发挥他们所有的潜能还需要一些科学的管理方式和奖励政策，只有这样才能促进国内这些高级星级酒店的发展。

一、知识型员工的相关内容

（一）知识型员工的定义

美国的管理学大师彼得・德鲁克对知识型员工这样定义：“那些可以理解并且灵活运用符号和概念，利用相关知识去了解消息的工作人员就称为知识型员工”。加拿大的著名学者弗朗西斯・赫瑞比同样认为：“知识型员工就是那些在创造财富的时候，能用脑多于用手的人，他们通过自己的创新、仿照、综合、给一些产品带来其他的价值。”在现在知识型员工的定义在一定程度上有着很大的扩充，目前基本上所有白领阶级的员工和具有大学学历的员工都可以认定为知识型员工。笔者认为酒店的知识型员工的定义是在酒店中工作，具有一定意义上的管理能力，可以为酒店带来很多的利益，这些员工一般都有着大学本科及其以上的学历。

（二）知识型员工的重要性

星级酒店要想发展首先就要有知识型的员工，酒店行业是我国最早对外开放的行业之一，在我国改革开放的过程中，酒店行业已经在一些方面有着很大的进步。在近几年中，很多的星级的酒店与国外的酒店积极地合作，使得我国在酒店管理这方面积累了很多的先进思想，但是这些改变并没有在根本上使得我国的酒店发生飞跃性质的改变，因此在我国星级酒店的行业中知识型人才依然是我国酒店在发展过程中面临的不可避免的问题，这个问题没有解决会在很大的程度上制约我国酒店的发展。

保留知识型员工留在酒店是星级酒店发展的首要条件，但是作为一个酒店的知识型人才在一家酒店一直工作的概率是很低的，这就导致了星级酒店的大量优秀员工流失，在一定的程度上使得酒店发展的速度缓慢。根据调查在其他的一般行业，员工的离职率一般时候15%左右，但是酒店员工的离职率却高达25%左右，这么高的离职率主要是因为我国酒店行业的竞争比较激烈，这些离职的人员大部分都是掌握则一些核心技术的人才，去了另一家酒店也可以迅速进入工作的状态。这些员工的离职会导致原酒店在和其他酒店的竞争中处于劣势，因此，怎么保留这些知识型人才是每一个大酒店急需要解决的问题。

二、知识型员工的培养问题

对于怎么培养知识型员工的这个问题上面，比较好的解答来自于知识管理专家玛汉・坦姆仆提出的“知识型员工的激励模型”。在这个模型当中，玛汉・坦姆仆提出，激励知识型员工的前四个因素分别是：发展前景（约占总量的35%）、有自（约占30%）、别人认可（约占27%）、物质因素 （约占8%）。这个观点也使很多其他的知名学者所认同，大家都认为，由于知识型员工受到的教育水平较高，因此他们首先考虑的就是自己的发展潜力和地位，他们首先看重的是自己的个人发展及其别人对他们的认可，反而对一些物质上的东西的要求并不是很高。他们在某种程度上更喜欢挑战自己，国内学者人民大学劳动人事学院院长彭剑锋教授认为：在知识型员工在工作的时候管理人员激励他们的首要因素并不是金钱，而是他们能否在一些决定上拥有者一些自，他们想得到的是能和自己的贡献相匹配的报酬。知识型的员工为了更好的挑战自己，他们可能不惜放弃高薪，反而去一家能够给他们很大意义上自的酒店，他们认为他们自己可以用自己的方式去完成管理层教给他们的任务，并且获得一份他们应该得到的报酬。

事实上，现在酒店对知识型人才的奖励方式比较单一。一般的方式就是基本工资加上奖金的奖励方式，这种方式在一定程度上符合了马斯洛需求层次理论当中指出的比较低层次人员的需求，在这种方式下，很大程度上是满足了员工在物质方面上的需求。但是知识型员工在很大的程度上考虑的是自己今后的发展以及企业对自己的认同感，因此这种比较单一的奖励方式在一定的程度上是不能满足知识型人才的要求。因此，他们才会频繁离职，在他们的眼里，这种方式对他们而言一点挑战性都没有，所以就没有继续做下去的动力了。

酒店往往忽视对员工的培训和继续教育，而很多酒店至今为止还未意识到对员工培训以及继续教育的重要性。缺乏对本企业“知识资本”的有效保护和增值。很多的酒店员工，往往只在入职初期的一段时间内接受酒店的岗前培训，之后就再也没有机会继续接受教育。酒店还忽视在对员工的激励过程中的内部软环境的建设，往往更多的是注重外部硬件环境的建设，为员工提供更好的宿舍、办公设备以及后勤保障，但是对内部软环境的建设往往重视不够。很多酒店缺乏对于自己企业独有的企业文化的建设，亦或者是企业内部缺少向上反映问题的渠道，员工之间也缺乏融洽的人际关系，诸多问题都影响了星级酒店本身的发展。因此，星级酒店要关注员工的需求，樗们创造出更良好的工作环境。

三、星级酒店知识型员工的特点简析

自主意识很强烈

对于现代的知识型员工而言，他们都接受过很专业的系统化教育和实际训练，所以在自身从从事的行业领域具有具有一些普通员工所不能的特长，通常情况下，他们对于实际工作中的临时问题往往有独到的见解，能够灵活运用自己所掌握的专业知识，从而不断地积累总结经验，形成自己的新型工作方式。最近入职的员工更是如此，他们通常都具有大学的学历，而又对外语的掌握非常熟练，具有先进的理念，熟悉国外先进酒店的运营模式。然而，在这种情况下，知识型员工就会排斥传统酒店的组织框架，原因就在于传统酒店的职位权威毫不重视。在酒店的工作中，他们非常明确自己的奋斗方向，有很强的欲望要展示自己的才华。

（二）追求知识的更新

知识型员工对于知识有着独特的追求，他们热爱自己的事业，换一种角度来说就是在其中不断地探索新知。另外，对于知识型员工来说，不段追求知识的更新会让他们在日后的工作中有着更好的发展机会，感受到自己的价值。所以，他们在工作之中会不断地追求知识的更新。

（三）工作的流动性强

知识型员工往往很少考虑对于一个企业的忠诚度，更多的是重视对职业的忠诚，当他们发现自己工作的企业无法满足他们自身的需求，并且不能够帮助自己实现价值，就会选择其它的工作，以求实现自己的个人价值。因此，知识型员工与其它员工相比较，就有很强的工作流动性。

四、星级酒店知识型员工的激励策略分析

由于知识型员工具有自身的优势，所以他们在星级酒店中占据着至关重要的地位，他们所任职的工作，往往是酒店的关键性文件和十分重要的资料，一旦他们离职了，必然会对企业带来极大的麻烦。因此，制定出一套科学合理的激励策略十分必要，唯有如此才能够调动知识型员工的积极性，从而确保他们为酒店带来长期的利益。

（一）全面的薪资策略

根据我国酒店的实际情况，我们可以把全面的薪资分为成绩激励、福利激励、奖励激励以及组织激励这四大部分，而其中的每一个部分又有很多个细节，他们构成了一个系统的薪资策略体系。这样就能避免传统单一的薪资制度所造成的弊端，给予员工能够正常生活的工资和奖金，在此同时又给他们福利激励等诸多措施，这样就能够保持知识型员工对于工作的热情，让他们从精神需求上得到充分的满足。从某种角度而言，薪资制度的确立就是薪资的重新分配，经过长期的研究发现：全面的薪资策略就是一种科学合理而效率极高的激励战略。它从和星级酒店相关的各种效益角度立足，以确保薪资发挥到它最大的价值。实践表明：这一薪资制度的确立有非常好的激励效果，而且能发挥与领导沟通的重要职能。全面的薪资策略不仅能满足员工的基本需要，还能为员工营造良好的工作氛围，从而保证员工的工作潜能发挥到最大程度。

（二）全面的薪资策略实施方法

其实，全面的薪资策略的实质为激励的制度，它的目的在于让员工的潜能发挥到最大的限度。在这种鼓励制度下，我们可以结合工作业绩、个人发展、物质财务以及自主工作等诸多因素形成一个激励模。依据我国星级酒店的具体运营情况，全面的薪资策略可以分为福利激励、组织激励、成就激励以及奖励激励，但是每一种激励又包含很多的细节，他门共同构成了全面的薪资策略。

1.福利激励

其一，保险性质的福利。保险性的福利就是根据国家的规定，用人单位要给员工提供一定的福利，从而让他们的生活有一定保障。它包括以下几个部分：医疗保险、养老保险、意外伤害险以及公共住房基金等等，通过这些基本福利的实施，员工就可以毫无顾忌地继续工作。

其二，特使性质的福利。这种福利的重点就是对于那些在星级酒店中处于较高地位而又较大贡献的知识型员工而设立的，因为她们的存在为酒店带来了极大的经济效益，为酒店的长期可持续发展提供了最基本的支持。调动这些员工长期工作的积极性，就可以给他们发放一些特殊性质的福利，其中福利的水平也要有高有低，通过层次感的设立从而让这些知识型的员工得到一种满足感，进而对自己的工作有着十足的积极性。

2.组织激励

组织激励可以激励个人的成长。因为知识型员工与普通员工相比而言有着特殊的优势，所以就要实行相关的组织激励来激发他们工作的热情。这种激励要注重知识型员工的个人成长，并且为他们的职业培训和教育提供更多的机会。另外，这种激励制度提高了星级酒店知识型员工的工作效率，为他们带来了积极效应。他们从心理上和精神上都得到了满足，他们的工作技能也有了极大的提升和进步，于是，他们对于工作有了归属感，进而他们会因为想回报公司而更加积极地工作。通过组织激励，知识型员工的工作效率和工作能力都会有很大的提高，从而让星级酒店具有更高的经济效益。

组织激励从某种角度而言就是一种弹性的工作制度。知识型员工中的绝大多数所从事的都是脑力工作，他们侧重整个酒店的管理和运营工作，而对于时间和地点的工作观念没有那么强烈，因此，针对这样的工作性质，星级酒店就应该根据他们的需求，为他们安排弹性的工作地点以及工作时间，当他们获得了想要的自由，同时还没有太大的工作压力，就可以在这样轻松自由的环境中将自身的潜能发挥到最大。除此之外，每一种激励制度的确定都需要有良好的环境氛围为出发点，星级酒店要认识到这一点，并为知识型员工营造和谐而温馨的环境，让他们获得到自己想要的尊重，唯有这样才能让他们为星级酒店带来更大的利益。

3.成就激励

首先，职位的消费激励。其实，职位的消费激励是一种科学

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而合理的激励方式，而知识型员工每一个阶段所取得的成就都影响着公司的业绩，同时还从某个层次上反映了员工的不同能力，成就激励就可以让员工拥有一种竞争的意识，唯有在工作中形成竞争，才能让公司的发展取得明显的进步。

其次，参与的激励。参与激励就是激励新型的知识型员工积极工作的策略，尊重并挖掘他们的才能，无非就是科学合理的激励策略。它通过鼓励制度让更多的知识型员工亲身参与到一些重大事项的决定中，从而为星级酒店的发展拥有更多更好的建议。知识型员工能够根据个人的爱好，为酒店的发展贡献更多的力量，这无疑不是对他们的一种肯定。

4.奖励激励

其一，通过工资进行奖励激励。员工的最直接收入就是工资，而工资又关系着知识型员工本身和星级酒店双方的利益。为了让双方能够拥有长期而又和谐友好的合作关系，那就要采取谈判的方式来民主选择，在此过程中要本着公正、公平的原则，来让双方都得到满意的效果。从知识型员工所掌握的技术和潜在的能力以及对于工作的态度等诸多方面综合考虑，同时结合星级酒店当地的同行业员工的一般工作水平和消费水平，最后参考知识型员工本身的工作意见来让确定工资的标准，这样才能让双方达成一种相对稳定的合作利益关系。经过事实证明，工资协商的办法是最为科学而合理的激励方式，它不但让知识型员工的意愿得到满足，让他们对于工作具有一定的热情，而且还让他们工作的效率大大提升。

其二，通过股票期权进行奖励激励。一些在运营方面具有一定实力的星级酒店可以从股票期权的方面入手，对知识型员工实施股票权的激励策略。因为，股票的价格可以直接地w现出一个星级酒店的经济收益情况，星级酒店完全可以激励知识型员工去购买酒店的股票，从这种情况下分析，酒店的知识型员工必然会想尽一切办法来让股票升职，从而让自身的收益增加。他们主动积极地去服务于星级酒店，同时还可以做出相关规定让股票期权到达一定时间后有相应的红利，这样的激励就是对知识型员工的长期激励，他们更有动力来维持星级酒店的利润。

五、结语

店员奖励篇7

针对国庆节为期10天的商场促销活动总结如下：

店面形象

作为塑造品牌价值的第一步，店面形象的维护非常重要。一个装潢高档、格调优雅的专卖店用自身的良好形象为店内的商品增值，所以良好的卖场形象是专卖店塑造品牌价值、展示产品档次、拉开与杂牌距离并避开与其低价竞争的第一步。

广告宣传

广告宣传有力保证着促销成绩的取得，经销商朋友要根据自身的店面规模、活动筹划、当地情况进行宣传。强力而科学的广告宣传更有可能弥补地理位置的缺陷。加大促销宣传力度，不仅可以让更多的人了解国庆促销活动内容、提升品牌在当地的知名度，还可以在一定程度上弥补地理位置所带来的先天不足。

客户维护

此次活动中，有不少专卖店尽管受到来自公司、市场、自身等因素的制约，仍然取得了不错的成绩，这得益于专卖店的客户维护工作。专卖店良好的售后服务可以为其在当地赢得良好的口碑和信誉。

导购能力

专卖店大量广告费用的投入、震撼折扣和特价的推出，目的就是为了吸引顾客进店，以借此机会成交顾客。所以，在前期工作完成以后，接下来，考验的就是导购员的销售能力。除了进行专门的导购人员培训，专卖店管理人员更要督促和鼓励导购员自觉运用网络和书本资源学习导购知识，提升销售能力。

20XX年9月25日—10月8日，我店开展了主题为《盛世__载 辉煌2周年 国庆店庆 林城欢庆》的营销活动。本次店庆活动我店不仅在营销模式方面推陈出新，而且在服务理念方面，殿堂装饰方面，人员奖励方面，会员营销方面，文化活动方面都有不同程度的革新。

本次店庆活动我们才用分段式的营销模式。第一阶段9月25-30日，以分级送和大抽奖为主要提销手段，旨在提销的同时预热店庆主线活动。第二阶段10月1-8日，我店以提升销售最有效的手段：送券，为主要活动形式，并且以八天八套梦想组合为强力吸引消费者的奖品，全面开展活动，抢夺销售的战役正式拉开序幕。

下面对本次活动做以下几个方面总结：

一、从各项数据指标分析：

全店计划销售为870万元，实际销售892万元,完成销售计划的102%。其中百货部分计划销售635.25万元，实际销售654万元，完成计划的103.1%，同比上升47%。占全店销售的73%；超市计划销售166万元，实际销售167.6万元.完成计划的101%，同比上升48.3%。占全店销售的19%；租金返算实现70万元，占全店销售的8%。1至8号参加活动专柜销售401万，礼金券销售93.2万，占比23.24%。活动期间百货会员销售占比达24.2％，超市会员消费占比达52.5%。

百货日均交易笔数为27512笔，较同期增长321%。活动期间客流明显增加，根据活动期间日均交易笔数及每天下午2：50-3：00在1号门对进店顾客数统计显示，活动期间客流较平日增加11.2倍。

二、活动费用分析：

本次活动总费用支出345,398元，占总销售的3.8%。其中奖品费用94,586元（全部奖品赠品总和），装饰制作费用17,000元，宣传费用58,720元，印刷品费用5,554元；一线员工奖励费用46,0__元，其他费用123,478元。

三、活动成功点：

1、活动前期准备充分

本次十一活动营销部提前一个月开始准备。经过多次修改、反复论证方案确定，而且方案细则细致入微。

本次活动参与品牌数量较以往活动相比，参与率大有增加，参与活动专柜占参与活动卖区的90%。对于不参加活动的品牌大楼推出增加扣点的政策并单独设立促销柜组，且销售产生的毛利不计入保底毛利，实销实扣，保证了大楼不损失或少损失毛利。

在商品方面，提前一个月开始对各个专柜进行商品检查，监督商品库存量及新品上柜情况，并且对商品定价进行严格把关。活动前一周，由副总牵头组成联合检查组，对每个专柜的商品情况进行细致的检查。

活动宣传装饰及殿堂装饰，版面设计提前20天全部确认完毕，提前5天制作品全部运抵我店。各种景观都如期制作完毕。

活动前营销部牵头联合防损、财务、办公室对活动相关工作人员，召开了2次技能培训会，落实细节工作，保证了活动期间的正常运行。

2、服务理念更新升级

开业至今我们分别提出了“时尚 品位 生活”，“让生活动起来”，“无微不至 无限发展”等服务理念的宣传口号。在我店2周年店庆到来之际，我们提出了“真诚服务每一天”的服务口号，将我们的服务更细致化，让我店的新老顾客更能切身的感觉到我们服务的变化。

3、超市特价活动一军突起

本次店庆超市组织大米、豆油、鸡蛋等日常敏感商品进行低毛利或负毛利促销，并辅以满额送礼，满额抽奖等活动，大力拉动了销售，拉动了大楼的整体客流及提高了消费者的关注度。

4、店内装饰引人入胜

本次店庆活动的殿堂装饰营销部根据我店基础建设，精心设计适合我店建筑风格、能够突出国庆店庆主题的装饰素材，使活动期间我店整体装饰风格统一、典雅、大方。同时，营销部特意制作迎合节日的国庆花坛景观及迎合店庆的生日蛋糕景观，在全市消费者中，乃至在林城百姓中引起了不小的轰动。

5、加大奖励，全体员工积极性大幅提高

遵从集团加大一线员工奖励的精神指示，我店自上至下解放思想，在本次店庆活动中，加大了一线员工的奖励力度，首次实行专柜双奖制度，并首次将超市按照计划纳入考核机制、首次将租赁专柜进入系统的销售纳入奖励机制。此机制的推出不仅在最大限度上提高了一线员工销售的积极性，同时提高了隐含的租赁销售。

6、宣传延伸性广泛

本次店庆活动在宣传方面取得了很大的成功，尤其是在DM 的发放方面，真正的做了细致入微，派专人监督发放，大幅度的提高了传单的效果。

7、店庆文化活动丰富多彩

本次店庆的文化活动在宣传炒作方面发挥了巨大的作用，在国庆__周年到来之际，我店借势造势，以势炒店，组织了《迎国庆大家都来唱》的文化活动，全面提升宣传的高度。

四、值得借鉴方面

1、营业员对于活动内容掌握不够准确

我店开展抽奖活动的准入门槛是单票满200元，在实施的过程中有个别营业员自己购买的商品，单票不满200元却到信息录入处录入个人信息。次情况反映个别营业员对活动信息掌握不准。

2、对于销售预期不足

今年的十一正好是国庆__周年8天长假期，在加上八月十五佳节，外地返乡的顾客人数相当大，我店销售额一度攀高。营销部对此情况估计不足，致使代金券一度紧张，后紧急加印两次，问题得以解决。

3、抽奖活动如能出新会更上一层楼

每天的抽奖活动热闹非凡，但如10月8号开完最后一个大奖后，将全部大奖的中奖者齐聚一堂，举办一个小型的受奖仪式将会将整个抽奖活动推向一个更高的高潮，并加以大力度的宣传，其大活动后的

店员奖励篇8

一、员工绩效管理存在问题

大连广裕4S店成立于2017年，主要销售传祺品牌汽车，对员工的绩效管理尚处于探索阶段，在绩效管理的计划和实施中出现了诸多问题，这些问题不仅不能促进员工努力工作，反而成为引发内部纠纷，削弱该店内部凝聚力的根源。1.绩效考核指标体系不合理绩效考核指标体系是全面衡量员工绩效的依据，应具有客观性、科学性和全面性。广裕4S店在指标设计中应从工作态度、工作能力和工作成绩三个方面反映员工绩效。但其中，工作态度和工作能力两项在具体实施过程中缺乏客观衡量标准，在打分环节掺杂的主观因素成分很大，因此需要进一步量化、细化评价标准，尽量做到客观性。2.绩效考核过程不严谨广裕4S店对员工绩效考核的执行部门是行政部，被考核部门参与不足。尽管行政部对绩效管理拥有其他部门无法比拟的工作经验，但行政部对各部门工作任务和内容不熟悉，所制定的绩效考核指标过度雷同，无法体现不同部门、岗位员工的异质性，其考核必然不会令员工信服。而在执行过程中，行政部全权负责员工绩效，本部门领导和基层员工不能参与其中，相对于行政部，本部门必然对其成员更加熟悉，对其的评价也应更符合实际。本部门员工参与不足会降低绩效考核的科学性和客观性，可能不仅会造成被考核者不信服，其他员工也会产生怀疑。按理说，员工绩效考核的工作应由总经理带头，行政部和各部门密切配合。3.绩效考核结果运用不充分绩效考核结果的合理运用能创造和谐的工作气氛，有助于凝聚公司各部门力量达成工作目标。广裕4S店将绩效考核结果运用在转正、常规薪酬发放和升职等方面。尽管上述领域对公司管理而言十分重要，但对一线员工个人而言，能够享受到的实惠却不多，努力提升工作绩效换取的并不丰厚的奖金，不能有效改进员工的生活品质。而与此同时，广裕4S店所固有的一些优势也没能有效发挥，如公司拥有大量闲置车辆，本可作为奖励供员工使用，却一直闲置。因此，通过多元化的方式来奖励业绩突出的员工，营造不可复制的公司环境，才能使员工对公司保有家一般的信赖，产生“不需扬鞭自奋蹄”的效果。

二、绩效管理的优化方案

广裕4S店的管理层应重视以上问题，并针对性地改进目前实行的绩效管理方案，使绩效管理真正成为激励员工，提升企业竞争力的重要项目。1.完善绩效考核的指标体系绩效考核是员工绩效管理的第一步。广裕4S店现行绩效考核方案的严重缺陷在于指标体系过于简单且量化程度低，操作层面上被考核部门成员参与程度不够。因此，细化和完善员工绩效考核的指标体系，改进操作流程，制定更为科学、客观的一线员工绩效考核方案是绩效管理的重要步骤。应遵循的总体思路是，员工绩效指标体系既要体现态度和能力，又要反映业绩；既要反映一线员工的公共特征，又要照顾不同岗位员工的异质性；既要对优异表现进行加分，又要对不良行为酌情扣分。首先以销售部一线员工的考核为例，其考核对象包括销售顾问、销售经理和销售信息员。表1中第一部分为销售部所有员工扣分项目，后三部分分别为销售顾问、销售经理和销售信息员的得分项目。售后部员工考核对象为售后经理和售后接待，具体考核项目见表2.2.优化绩效考核的执行环节广裕4S店员工绩效考核一直由行政部负责实施，由于行政部不十分了解一线员工工作内容，且在级别上与其他部门相同，在实施员工绩效管理时难免受到本部门主管人员掣肘，所以在考核实施过程中很难得到其他部门的支持与配合，使得绩效考核流于形式。为此，需要理顺绩效管理的组织形式，设立专职员工绩效管理领导小组，由总经理总负责，各部管理人员共同参与，作为员工绩效管理的最高领导机构，制定和颁布本店《员工绩效管理实施办法》，由行政部负责实施考核，其他门配合，财务部负责考核结果运用。但有一点问题，就是总经理负责公司业务发展，所要考虑和负责的事务繁多，将员工绩效管理纳入总经理职务范围内会增加他的工作量，分散他的注意力。况且，总经理应该把主要精力放在公司发展的战略方向，不必事事躬亲。所以，笔者建议增设1~2位副总经理，领导行政部和其他部门，主管绩效管理事务，这样既能引起公司上下对绩效管理的重视，又不必增加总经理的工作负担，还能使公司领导机构更为健全。另外，为保证员工绩效考核的客观性、公正性，广裕4S店应摒弃部门内部成员不参与考核的传统，借鉴360度考核法的核心思想，利用不同层级、部门员工掌握的信息差异实施全面考核，采取上级对下级、外部对内部、内部员工相互之间进行多层次的考核。考核周期仍分为月度、季度和年度三大类考核。月度考核内容和形式都很简单，由行政部3名职工会同被考核部门业务主管负责实施，季度和年度考核则较为正式，为大考核。大考核除了行政部的负责职工增加到6名之外，还需要在被考核部门随机抽取4名员工参与考核，确保考核结果的公平性。3.绩效考核结果的运用合理绩效考核结果的运用才能对员工产生激励。在广裕4S店员工绩效管理制度中，可将“目标责任制”改为“积分制”，这样，员工绩效的优劣、对员工的奖惩都须以积分为依据。积分高的员工工作绩效较好，应予以奖励，积分低的员工绩效较差应予以一定处罚。该店以前绩效考核结果的应用领域过于狭窄，对员工的激励效果有限，不能根据个人需要进行选择。采用“积分制”以后，奖惩措施实施起来会更加灵活，可以将更多公司资源纳入员工绩效结果运用中，实现公司与员工的双赢，有效提升公司核心竞争力。广裕4S店应该想员工所想，为员工生活提供方便，因地制宜地采用积分兑换的方式，向员工提供多种形式的奖惩方案，具体内容有薪酬奖励、级别升迁、旅游、带薪休假、车辆使用和干股分红等，其中薪酬奖励是传统项目；级别升迁并不一定是指岗位变动，而是指根据公司分设的9个层级，用5000积分即可升迁一级，并享受该级别上的待遇；广裕4S店应充分利用与本地旅行社的关系，开设国内旅游和国外旅游两大线路供员工选择；在公司车辆的使用方面，公司当前可调配的车辆有雷诺、、马自达的cx-7、三菱帕杰罗、大众途观、奥迪的A6、丰田皇冠、Q5等车型，应根据员工绩效考核情况准予相应车辆的使用；干股分红指员工若不兑换记分，在累积到一定分数后可将积分兑换为股份，成为公司股东参与分红。绩效奖励方案明细如表3所示。当然，在奖励措施之外还有相应的处罚措施。广裕4S店对员工的处罚措施应设立口头警告、书面警告、记过、记大过、降职降薪、留职察看和解雇等7种类型。绩效处罚方案明细如表4所示。采用“积分制”对员工绩效进行管理后，在对员工实施绩效奖惩时便更加灵活，也更加尊重员工的意愿。上述诸多奖惩措施均与积分挂钩，只要公司能有效抓住积分考核，就能够大幅提升员工的工作积极性，在程序上也比以前更加简单。特别对累积积分较高的员工而言，可以将奖励措施中的多项措施合并使用，能够发挥更大的作用。如“旅游+带薪休假”、“国内旅游+带薪休假+车辆使用”，如此能够大幅节省员工生活支出，并增加生活趣味。更为难得的是，员工可以根据自己的时间安排，随时向公司提出积分兑换要求，公司会在一定时间内满足其要求，这无疑会大度增加该制度的吸引力，令员工的主人翁精神更强，有利激励员工的积极性。进一步考虑积分折算的问题，月度考核、季度考核、年度考核在计算累积积分的过程中，应对不同形式的绩效考核赋予不同权重，遵循如下公式：员工累积积分=月度考核积分+季度考核积分*150%+年度考核积分*300%，即月度考核积分、季度考核积分、年度考核积分被赋予的权重为1：1.5：3。由此，体现出年度考核对员工的重要性。4.完善部门和岗位的职责员工绩效管理制度顺利推行的前提是销售部、售后部等一线部门的员工的职责和权限明晰。而一线员工的工作既有独立完成部分，也有相互协作的部分。所以，为各部门和岗位编写《部门责任书》和《岗位说明书》，明确其权责，详细规定基本工作流程、工作规范、作业指导、行为准则等各项内容，做到部门、岗位工作行为和工作流程有章可循。这样，既便于员工顺利完成工作，又能帮助新员工快速入职，还能为绩效管理提供依据。目前，广裕4S店还没有形成详细、科学的部门责任书和岗位说明书，特别是不同岗位工作界限尚不明确，员工在不同岗位上的流动和借调等，不仅使得员工无法在一个工作岗位上长期工作，也为公司绩效管理平添难度。特别是在绩效考核与奖惩上变得十分复杂，增加了诸多不确定性。因此，在后续制度建设中，完善各部门、岗位职责是重要内容。5.建立绩效沟通制度在实施绩效管理制度过程中，难免会出现不公平、不客观的问题，有时候员工会向上反馈这些问题，有时候不会，但心里会感到难受、委屈。有时候员工的申诉会得到满意回应，有时候会被驳回。这会使员工对绩效管理制度，或某个部门、某个人，或对公司产生不良印象。广裕4S店应建立绩效沟通制度，对员工近期工作进展进行总结，辅导和激励员工继续努力工作，对有意见的员工应做好解释工作，使得双方在绩效管理结果上达成一致意见。在这一过程中，公司管理层应掌握主动权，积极与员工进行沟通，展示“亲民”形象，增进管理层与一线员工的感情，增加员工的信赖。在绩效沟通方式的选择上，可采用面谈、问卷等多种方式，通过不同沟通方式答案的比对，更能了解到绩效管理实施的真实效果，便于公司改进方案。6.加强员工团队建设员工绩效管理无疑对建设员工团队具有重要作用，4S店应利用多种渠道招收高素质人才一，通过培训、再教育等方式全方位提升员工业务能力。广裕4S店由于成立不久，专业人才需求急迫，后备人才储备也十分必要。所幸的是，该公司管理人员在汽车4S店行业内拥有长期工作经验，拥有广泛的人脉关系，此外，部分管理人员还在高等院校承担车辆工程等专业的授课任务。所以，通过与高等院校的合作，广裕4S店能够在短期内招收到一批专业能力出众的员工，还可以通过向其他4S店引进高级人才，增加人才储备。公司也可支持有意向的员工进入高等院校进行培训或再教育，提升业务能力。所以，通过员工绩效管理、人才招聘、培训再教育等多种方式联合使用，来打造一支专业员工团队，必将有力加快公司的发展步伐。7.加速绩效管理的信息化建设信息技术的发展可以极大提升企业的内部管理效率，广裕4S店在成立之初就推出了ERP系统，但该系统很不稳定，许多重要功能无法实现，员工绩效管理的大部分工作仍须手动完成。随着员工数量的大幅增加和绩效管理系统日益复杂，该项工作的工作量与日俱增，员工绩效管理实施的准确性、时效性将会下降。所以，加速ERP系统升级，增加更多实用功能成为公司目前的一项重要任务。升级后的ERP系统必须将员工绩效管理系统与其他系统进行整合，保证考核结果和结果运用的准确性和时效性，对员工及时进行相应奖惩，有效提升员工工作绩效。8.设立绩效管理专项资金绩效管理制度的有效推进能够提升员工工作绩效，但实施绩效管理需要一定物质保障。广裕4S店在绩效考核结果运用环节中设立了多种奖励方案，对员工而言，既有物质奖励又有精神奖励。但对公司而言，最终都会归结为物质奖励，甚至是资金奖励。所以，实施绩效管理必须有一定的资金储备才能实现，因此，广裕4S店可以考虑建立专项资金用于绩效管理，这样不会因公司资金流转问题造成绩效奖励不及时，因为及时的绩效奖励能够极大地激励员工的工作积极性。

三、结束语

店员奖励篇9

关键词：酒店管理；激励理论；应用

      员工是企业的最重要组成部分，对企业进行管理首先要对企业员工进行管理，酒店管理也不例外。酒店员工的工作态度直接影响了酒店的服务质量，进而影响了酒店的整体水平，让员工增加对酒店工作的热情，提高员工的工作质量，科学合理的运用激励理论是有效的管理方式。

一、 酒店管理中激励理论的应用问题

（一）管理者对激励理论的认识不够

    目前很多酒店的管理人员并没有太高的学历，理论知识不够丰富，对经营和管理问题也并不专业，他们在管理酒店时往往忽略服务意识，对激励不够重视。导致酒店没有激励体制或者激励的强度不够，酒店员工收入不高，严重影响了员工的工作热情。

（二）激励理论的应用没有与酒店实际相结合

    有些酒店管理者能够转变观念，有着较高的服务意识，也认识到激励手段的作用，在酒店管理中运用了激励理论。但对激励理论的运用却没有结合酒店的特色和员工的具体工作内容、工作环境等因素，照搬别家酒店的激励管理体制未必适合自家酒店，使得激励管理的作用没有得到很好的发挥。

（三）对激励理论片面的应用

    有些酒店对激励理论的认识过于片面，狭隘的把激励认为是奖励，实际上激励不仅包括奖励，还包括责罚，奖励属于正强化，处罚属于负强化。只把激励看成奖励会使激励的方式变得单一，不能有效的进行管理。

（四）没有建立稳定的长效机制

    任何结果的产生都需要一个过程，要想合理的运用激励理论进行酒店管理，就要认识到管理工作是长期不间断进行的，时松时紧不能加强管理。目前很多酒店的激励有段都是短期的、临时的，没有建立长效的激励机制，员工会感觉不公平，不利于提高员工工作的积极性。

二、酒店管理中的激励理论应用

（一）利用薪酬进行激励

    薪酬激励是最直接有效的激励方法。现在工作人员的薪酬体系已经不在只有基本工资、奖金、加班费了，还包括了员工福利、股权激励、员工培训、员工的职业发展规划等等，这对员工都具有很大的吸引力。薪酬关系到员工的切身利益，是员工生存的依据，因此酒店一定要制定合理的薪酬政策，有效对员工进行激励。薪酬的评定要在保证公平性原则下，对员工的工作能力、工作态度、工作绩效进行评定，薪酬也要适当的拉开层次，对工作能力强、贡献大的员工给予高薪，不但增加了员工的工作热情，还能为员工以后的工作提供动力。如果只采用这一种方式，会对新来的员工不大公平，因此薪酬激励还应该包括一些福利，福利尽量满足员工的需求，才能产生良好的激励效果。

（二）利用培训进行激励

    培训可以提高员工的综合素质，提高其自身竞争力，属于非物质激励范畴。酒店可以先对员工的未来发展进行规划，要员工感觉到自己还有很大的发展潜力，需要不断学习，增加员工的危机意识：如果不继续学习，就会被社会淘汰。这时酒店就能够按照员工的需求，对员工进行培训，员工在经过培训之后，能力得到了提高，综合素质也增强，就有了更大的发展空间，可以成为优秀的管理人员。对于自身水平较高的员工，可以提供更高层次的培训，比如海外培训，这样能够使员工走出区域的局限，增长了见识，提高了能力，这样的员工是酒店一手培养起来的，对酒店有感恩和依赖的心，不会轻易辞职或跳槽，这种激励方法能够为酒店培养人才、留住人才。

（三）利用竞争进行激励

    竞争激励能够增加员工的危机感、激发员工的竞争意识、促进部门协作和员工团结。酒店可以采用科学的竞争方法，开展员工之间、部门之间的竞争，在竞争中使员工有了集体意识，并且促进员工加强学习。但这种激励方法一定要在公平的前提下进行，并且不能给员工带来过大的竞争压力，如果使员工感觉身心疲惫，失去对工作的热情，就会适得其反。

（四）利用工作特点进行激励

    要想让员工对工作充满热情，就一定要让员工喜欢自己的工作，这样员工在工作中会觉得是在享受，而不会有太多的劳累和抱怨。酒店可以根据员工的爱好和特长为员工提供合适自己的岗位，这样能发挥员工特长，使员工在热爱的岗位上做出优秀的成绩。酒店在招聘员工时应该按照岗位的空缺进行细分，然后再根据应聘人员的性格特点，把他们安排到合适的岗位上去，在工作时间很久以后，还可以适当的调换一下工作岗位，让员工对工作保持新鲜感和热情。

（五）利用企业文化进行激励

    企业文化对员工的工作有着潜移默化的作用，对员工的工作态度有深刻的影响。酒店文化是在酒店长期发展中形成的，代表了酒店的发展特点，是酒店领导和职工长期达到的共识。因此，企业的观念影响着员工的观念，员工的观念对员工的工作有指导作用，企业模范对员工有着激励作用，企业的礼仪活动影响着员工的职责意识。好的酒店文化对员工有积极的影响，还代表了酒店的整体水平，员工会热爱自己的酒店，为酒店的发展贡献自己的力量。

总 结：

    激励理论在酒店管理中发挥着重要的作用，但由于对激励理论认识不清，导致酒店管理还存在一些问题，因此，酒店应该提高对激励理论的认识水平，从薪酬、培训、竞争、工作特点、企业文化等方面对员工进行激励，提高员工的工作热情和工作态度，进而提高酒店整体水平，促进酒店行业的长远发展。

参考文献：

[1] 陈贵虎:谈团队建设在酒店管理中的应用.科技信息,2007年第1期.

[2] 斯蒂芬·P·罗宾斯：《组织行为学》(第十版)，中国人民大学出版社．2005年版.

店员奖励篇10

    [关键词] 云天楼;激励机制;基层员工

    引言

    员工激励是酒店人力资源管理中最重要的一个组成部分,所以激励机制是酒店能否留住员工的一个关键。激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式,一个健全的激励机制是酒店得以良性运转的前提条件。以下通过分析云天楼的激励体制和实施的现状与其利弊,提出了一些建议。

    1 云天楼针对基层员工激励机制管理的现状分析

    分析研究表明:当一个人被高度激励时,他会努力工作主动向顾客提供尽可能好的服务;而没有被激励时,他会尽可能的节省精力。现代管理者的首要任务就是要点燃员工内心的工作热情之火,以此驱动员工在工作中展现的出色,从而实现组织所期望的最佳绩效。云天楼的领导者已经认识到这点,只有“以人为本”的企业管理,才能在如今激烈的竞争中生存、发展、兴旺。而且基层员工参与了对客服务全过程的,在客人对酒店的评价和印象上起到了决定性的作用,因此酒店针对基层员工的激烈也是至关重要的。云天楼一直深信“得人才者得天下”管理上也一直非常重视对员工的激励以及为建立完善激励而努力。但在具体的实施过程中还存在很多不足。例如:物质激励中的某些处罚规定不明确,在没有统一标准的情况下管理者根据自己以往经验以及个人见解给予员工处罚,造成处罚管理上的混乱。工作中管理者对员工的信任度不够,批评责备总大于表扬。下面是针对云天楼激励机制利于弊的具体分析。

    2 分析云天楼激励机制在管理中所取得的成果

    2.1云天楼针对基层员工的物质激励管理方式科学合理、成效显着。

    云天楼针对员工的物质激励主要表现在给员工发放工资、奖金、津贴、福利以及对员工的过错进行处罚等。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激励是激励的主要模式,也是目前我国企业内部使用的非常普遍的一种激励模式。云天楼的物质激励机制比较完善,主要表现形式的员工工资是由基本工资+当月奖金+其他福利-当月餐具破损。

    2.1.1 云天楼员工的基本工资根据员工的入职时间及业绩考核有所差异,因其岗位不同也有所差异。正式员工根据入职时间和考核结果分为银质勋章团队,金质勋章团队,三星员工,四星员工,五星员工。员工的基本工资是根据员工所获得的级别来评定的,新员工入职后每三个月考评一次,通过者工资上升一个等级。一年后,员工可自愿参加酒店组织的银质勋章团队的考核评定,成为银质勋章团队的一名。每个等级除基本工资不等以外其他津贴福利也有所差异。在云天楼,基层员工从入职那一刻起就获得了晋升的机会,这样的晋级方式我觉得是值得肯定和借鉴的。其次宴会大厅、普通包厢、豪华包厢因其岗位的劳动强度不一、付出的经历时间不一,其基本工资也有所差异。这样的激励方式可以更好的提高普通员工的工作积极性以及提高员工的服务技能和服务效果。

    2.1.2  酒店根据当月营业情况给员工发奖金。基层员工奖金根据领班主管回馈的当月表现评定奖金级别。一般分为两个等级,即五十和一百。这样不仅提高了员工积极性,对于其平时管理上也有很大的帮助。

    2.1.3  酒店为基层员工提供的其他福利,例如为员工购买保险、提供饮食和住宿、节日发放礼品等。酒店人事部每月会统计过生日的员工,并在云天楼报上公布员工的名单。除了送上祝福的话,还为员工送上蛋糕券。从细节上关心员工,感动员工。

    2.1.4  以上都是物质激励中的正激励方式。在员工工资所得里面有一项是负的,即扣除当月餐具破损。员工守则上规定若客人打破餐具三件(包含三件)以上应向客人说明并报吧台结算,三件以下应填写客损单由酒店自己承担。若员工破损餐具也必须及时向上级报告,上级做好记录以后给员工发放新的餐具,在每个月结算工资时扣除餐具破损费用。酒店的餐具破损率很高,这样的赔偿制度有利于提高员工和顾客爱护酒店设施设备的警惕性,而且有利于酒店开支节流。

    云天楼采用以上的物质激励措施取得了很好的成效,无论在员工所得分配上科学合理,而且也非常有利于酒店的管理。以上的激励措施使员工的个人发展与酒店发展目标相一致,极大的提高了员工工作积极性。

    2.2  在物质激励的基础上,云天楼也非常重视对员工的精神激励,其采取的方式多样。下面我具体介绍一下酒店精神激励措施和其取得的成效。

    2.2.1 目标激励

    目标激励在云天楼无处不在。刚入职的新员工,无论社会员工还是实习生,酒店都会对其进行一周的岗前培训。包括对酒店历史的了解、现状以及员工守则、基础的理论技能培训,员工分到各个岗位后为其指派一名老员工即辅导员,俗称"师傅"。在辅导员的带领下新员工必须在一周之内熟悉工作流程和服务操作的流程。最后拥有独立管理一个包厢的能力。若一周后员工还不具备胜任工作的能力,在条件允许的情况下酒店会继续安排老员工给予辅导。因此,进入云天楼,员工的第一个目标就是拥有独立管理一个包厢并完成各项工作的能力。如上所诉与工资挂钩的晋级模式也都是目标激励的体现。星级员工、辅导员、VIP员工等都是鲜活的目标榜样。员工通过自己的不断努力,在获得物质奖励、精神荣誉的同时也实现了自己的自身价值。

    2.2.2 竞争激励 

    云天楼的竞争也是无处不在的。在这里我就不谈员工个人之间的竞争了,因为以上的目标激励已经能够激发员工个人竞争。云天楼酒店各个楼层、各个部门之间的竞争非常很激烈,一楼二楼三楼包厢的竞争、一楼二楼三楼大厅的竞争、大厅与包厢的竞争、普通包厢与豪华包厢的竞争。这里的竞争主要体现在人才的竞争、部门管理的竞争(卫生检查仪容仪表考勤等)、还有参加酒店组织的活动情况以及获奖情况等。对好的团队表现酒店会在员工大会上给予肯定。

    2.2.3 参与激励

    酒店在注重员工管理的同时也特别注重员工参与性,通过一系列的集体活动,不但可以增进员工之间的了解、培养集体荣誉感,且有利于员工工作的配合与互助,更有效地完成各项工作。例如:在工作中,每日班前例会上管理者会鼓励员工参与到会议中,提出问题、难题,并且共同思考解决。对于大胆提出问题并获得大家认可领导采纳的不但会受到部门领导的表扬且在每月员工大会上也会受到表彰。酒店还组织一些户外活动(野外体育运动)、公益活动(公园环境卫生的整理)以及组织实习生去景点游玩(四川云南学生参观游览温州动物园)等活动,让员工参与其中。在云天楼二十周年庆典上,酒店也鼓励员工积极参与,展示自己的才艺。最后与电视台合作完成了云天楼二十周年庆的晚会。酒店还为每为参与节目的员工赠送了晚会光碟,使员工感受到了酒店深切的关怀和自己辛苦背后的见证。

    3 云天楼在基层员工激励管理中所存在的缺陷

    3.1  实习生的工资制度不合理。

    云天楼实习生的基本工资是由学校和酒店方协商,征求同学意见,中和而定的。云天楼酒店的实习生主要由四十几名我们同学和云南的二十几名中专生组成的。实习学生的工资每月八百,没有任何奖金福利。但是每月的餐具破损费用却会同正式员工一样从我们工资里面扣除。刚踏入社会的学生很多是理想主义者,都希望得到公平对待,而酒店在基本工资的发放上社会员工和实习生不一,但在扣除的一些费用上却又同等对待,这样的工资制度令实习学生很纳闷质疑,也会极大地打击他们的工作积极性影响其工作心态,从而影响到服务质量。而且对实习生的管理上也会存在很大的困难。本来酒店工作强度很大,对于实习生的压力也很大,在被管理过程中也会出现很多与管理者、酒店的很多矛盾冲突,因此,合理的、相对公平的分配制度就显得十分重要。也是酒店留住实习生留住人才的根本保障。

    3.2  精神激励方面存在一些不足

    员工犯错后,除接受被罚款以外,还会受到管理者口头上的批评。管理者在每日班前例会上提出员工所犯问题并批评指正。但是管理者忽略了私下与员工沟通交谈的重要性,批评指责的目的是让员工真正认识错误。并能感受到管理者真切的关心。事实上,很多员工在接受批评后都有很多埋怨,感觉管理者恶意中伤自己,当然有的员工则是埋怨管理者不给自己解释的机会,各种原因导致管理者的批评管理未能起到理想的效果。因此管理者私下的关心非常重要。

    3.3  基层管理者激励管理方式不统一,导致内部基层员工心态不一,造成各部门、各楼层之间存在恶性竞争。

    总体来说,云天楼基层管理人员文化素质不是很高,参差不齐。管理人员的业务技能都很过硬,但文化素养和理论等方面却存在很大的不足使得在管理员工时过于偏向个人认知、个人情绪也较严重。主要表现在:

    3.3.1 处罚不分明。

    基层管理人员在实施员工处罚时,方式不一、不遵守员工守则。例如:根据员工守则上规定,员工对客服务时烟缸里烟头不能超过三根,若烟头超标一经管理人员发现,罚款5元,第二次就是加倍处罚。但管理人员在实施时却完全不按规定执行,随自己的心情而定。对于员工来说,大都不会因为十元钱而与管理人员当面发生争执或提出异议。但久而久之员工会互相评论管理者或者将自己的管理者与其他部门的管理者相比较,更甚者与自己以往工作的酒店相比较从而影响员工积极性。