新员工入职流程十篇

新员工入职流程篇1

新员工培训必不可少的相关内容包括：

1.企业概况：公司业务范围、创业历史、企业现状以及在行业中的地位、未来前景、经营理念与企业文化、组织机构及各部门的功能设置、人员结构、薪资福利政策、培训制度等;

2.员工守则：企业规章制度、奖惩条例、行为规范等;

3.财务制度：费用报销程序及相关手续办理流程以及办公设备的申领使用;

4.实地参观：参观企业各部门以及工作娱乐等公共场所;

5.上岗培训：岗位职责、业务知识与技能、业务流程、部门业务周边关系等。

新员工培训流程：

在实际操作的时候，大多数的流程是先介绍新员工认识自己的上下平级同事，实地参观新的工作环境，给予《员工手册》及《岗位指导手册》，然后给予阅读材料或利用多媒体载体或安排专人讲解公司的情况，包括企业概括，各种守则及制度，由部门经理讲解部门业务流程、职位职责、工作程序及方法等等。 在整个培训中，了解和认知的部分都得到了重视和体现，然而在帮助员工更好更快进入他的职业新起点、领他上路的这一层面上，很多企业都还没有得到很好的执行，特别是如何把员工的状态调整到位。领导力开发的经典课程《情境领导》理论中，对新员工状态的分析把握了两个维度，一个是能力，另一个是意愿，这两者都是个人层面上决定一个人是否能够在其工作岗位上做出良好，甚至卓越的表现的要素。心态和意愿是影响绩效的重要因素，非常浅显的一个例子就是，一个优秀的男厨师，并不一定能扮演好家庭里的“煮男”角色，而许多企业追求70分人才，也在于认为此类人才虽在素质和能力上不是顶尖优秀，但是其在工作上往往因为更有危机感和更积极勤奋，因而能够做出更为出色的表现，性价比更高。

人的心态非常微妙，是不容易把握的因素，不是单纯性的信息传递就可以达到调整目的，只能通过创造一种体验，让员工去感受和体会。归属感是否能够培养出来，工作使命感和积极性是否能够建立起来，在员工与新工作发生接触的前期阶段就会决定了。因而新员工与公司、与同事、与自己的工作建立情感链接，是新人培训的一个重要部分。

在公司企业文化及各种规章制度既定的前提下，新人培训可以通过许多技巧来增强新人对公司和新环境的积极情感：

1.新人与新环境的情感接触，从他到职报到那一刻开始已经启动。因此，新人入职第一天，其办公位置整洁，办公用品齐备，能够给予员工一个舒适而亲和的环境，使其更快得到自己受接纳的感受;

2.一封简短的welcome letter，有专人带领他认识自己的上司，同事和下属，能给予新人极为温暖的感觉，对新环境产生家的归属感;如果是新员工集体报到，一个稍加设计的专门接待厅，可以传递同样的信号;

3.入职培训本身是否设计得全面系统、科学有条理，是影响新员工对公司印象的一个因素，而在执行上，培训计划是否清晰简明并第一时间让新人了解，整个培训各个阶段各种材料准备是否充分，组织是否效率高，等等，同样影响新员工对公司的判断;

4.有关企业的概括及规章制度等，文字材料已经能够达到介绍的目的，但是如果使用多媒体工具或者安排专人进行讲解，不但可以让员工感受到公司为他们所花费的精力，感觉人性化的关怀，更可侧重引导员工去关注希望他们关注的，比如强调公司的各种福利或突出制度中的特色等;

新员工入职流程篇2

1. 目的

为了加强新员工入职培训的管理，使培训更科学、合理、高效，让新员工能尽快熟悉业务内容和工作流程，达到岗位要求，特制定本规范。

2. 适用范围

本规范适用于深圳市中兴通讯股份有限公司各事业部、中心(办)和康讯公司。

3. 各部门职责

3.1人事中心培训部负责统一规划、指导各事业部、中心(办)的新员工入职培训工作，制定培训规范、流程和相关表格;负责审查、考核各部门的培训计划和实施情况，并协助提供相关资源。

3.2 各事业部、中心(办)培训主管负责组织、推动新职员专业培训，指导协调以师带徒岗位培训。

3.3 各部门培训管理员负责本部门新职员入职后培训全过程的协调管理，并协助部门具体实施职员的以师带徒培训。

3.4部门负责人职责

及时安排本部门新职员参加公司各级培训;

确定岗位培训的指导人，岗位培训内容、培训目标;

对岗位培训进行指导、评价。

4. 新职员三级培训体系

新职员培训贯彻三级培训体系制度，即综合培训、专业培训及以师带徒岗位培训

4.1 综合培训

4.1.1培训组织：由人事中心培训部与驻外研究所培训主管分别负责深圳地区、

驻外研究所的新职员培训;根据所招聘员工的入职情况决定举办培训班的时间、地点，联系授课老师等。

4.1.2培训内容：包括公司的发展历史、企业文化与员工行为规范、管理制度、

相关法律法规、公司重大发展战略、个人素质训练、团队协作精神以及产品基础知识介绍。

4.1.3 时间：7个工作日

4.1.4 培训组织流程

4.2专业培训

4.2.1培训组织：由事业部、中心(办)培训主管负责组织二级培训即专业培训，

其流程参考综合培训流程。

4.2.2培训内容：区分不同的专业实施相关内容

研发、生产部门：电信基础知识及事业部产品技术、公司产品及市场情况、事业部规章制度、研发规范培训、生产工序实习等。其中研发规范内容参考公司有关教材。

营销部门：电信基础知识及产品技术、公司产品及市场情况、事业部规章制度、产品业务培训、标书制作、商务培训、专业销售技巧、客户心理、客户拜访、宣讲技巧、综合实习、答辩等。

用服部门：电信基础知识及产品技术、公司产品及市场情况、事业部规章制度、工程规范、工程现场实习、宣讲答辩、标书制作等。

4.2.3 时间：各事业部、中心(办)根据具体专业要求安排一周至一个月的专业知识培训时间。

4.3 岗位培训：即针对个人具体岗位的以师带徒培训。

4.3.1岗位培训流程

(1) 部门负责人安排新职员的工作岗位，指定新职员的指导人，确定培训目标，向新职员和指导人明确培训内容、培训目标。

(2) 新职员在指导人的指导下接受相应的岗位培训，熟悉业务内容和工作流程。

(3) 岗位培训结束时，新职员提交工作小结报告;指导人和部门负责人对新职员进行评价，部门负责人对指导人进行评价。

4.3.2 指导人必须具备的条件

(1) 五层及以上管理干部、二级业务经理、高级工程师及以上业务、技术骨干;

(2) 具有较深厚的专业理论知识，较强的科研、业务能力;

(3) 熟悉公司各项规章制度、工作程序和业务流程;

(4) 具有较强的责任心和敬业精神;

(5) 在本岗位工作一年以上。

4.3.3 指导人职责

(1) 接受来自部门负责人下达的岗位培训任务;

(2) 对新职员实习项目的指导，工作疑难的解决、指导，专业知识和技能的

训练;

(3) 一般情况下一个指导人只带一个新职员;

(4) 对新职员岗位培训进行评价。

4.3.4培训内容

岗位培训内容包括：企业文化导入、业务培训、工作流程、较简单工作任务、相关制度等。

4.3.5 时间

岗位培训时间由部门负责人确定，一般为转正前1~3个月。

4.4新职工培训

职工分为生产线职工和非生产线职工，非生产线职工培训纳入公司新职员综合培训;生产线职工培训根据入职情况由培训部和各事业部组织实施。

生产线新职工培训内容包括：企业文化、公司发展史、办公礼仪及5S、焊接工艺、质量意识等。

5. 培训MIS系统

培训MIS系统是新员工入职培训信息平台;培训主管根据MIS系统中查询结果决定培训班设置情况，统计相关考核指标。

员工入公司后三级培训的成绩由各组织单位的培训主管录入到员工个人培训信息里。

6. 考核评估办法

考核评估包括对培训组织工作的考核和对学员、对指导人的考核。

对培训组织工作的考核主要是三个指标及时率覆盖率满意度。培训主管应每月进行统计，培训部每月月底进行汇总、通报。

对学员的考核即三级培训的考核成绩，三级培训均合格是转正的必要条件。转正的相关表格依据《员工转正管理办法》。

对指导人的考核主要是将新职员以师带徒岗位培训考核与指导人的工作绩效挂钩，由部门负责人实施。

6.1 及时率指标

新职员入职后部门要尽早安排参加综合培训，及时率即入职职员数减去超过三个月未培训人数之后与入职职员数之比。

6.2 覆盖率指标

培训覆盖率属于一个累计指标，即已培训总人数与入职总人数之比;半年考核一次，培训覆盖率应在90%以上。

6.3 满意度指标

新员工入职流程篇3

一、实习目的

熟悉现实企业中人力资源管理的运作体系和管理流程，把所学理论知识应用于实际，锻炼社会实践能力，并在工作中学习新知识，对所学的知识进行总结提升，以指导未来的学习重点和发展方向。

二、实习时间

2010-7-13——2010-8-25

三、实习单位

s服饰（**）有限公司人力资源部（以下简称s公司）

四、实习内容

（一）日常人事变动的手续办理

日常人事变动主要有员工新进入职、离职、岗位调动和适用转正，这些工作都是人力资源部最基础的人事管理，这也是在s公司实习期间每天必做的工作。根据所在岗位的职责要求和工作流程，可以总结为以下主要内容：

1．入职

（1）核实入职者的身份，检查其是否带有身份证、两张一寸彩色免冠照片及其他相关的学历或资格证书，身份证或者照片没带的则不予办理入职手续。

（2）收取入职者的身份证、毕业证书、学位证书及其他相关资格证书的复印件，没有复印件的提供复印，同时向入职者提供试用版的《新员工入职指引》并简单介绍操作流程。

（3）提供《录用审批表》给入职者，让其拿到所入部门请部门领导审批。

（4）经部门经理审批后，收回《录用审批表》，检查填写是否规范、完整。

（5）指导入职者签订《劳动合同》，需要签订保密协议的岗位同时要签订公司的《保密协议》，办理厂牌、工作证。

（6）签订完成后，再次检查入职者材料（应聘登记表、录用审批表、合同/保密协议、照片、身份证复印件、学历/资格证书复印件、内部人才推荐表）是否齐备。

（7）将新入职者材料交予招聘主管和经理审批，有疑问的地方及时与相关部门沟通确认。

（8）经审批通过的及时录入本月人事报表新进员工名单中并在员工花名册中添加此人且以红色做标记表示本月新近，然后在k3系统中将新入职者的基本信息和合同信息录入，完毕后将入职者的所有资料归档。

2．离职

（1）提出离职申请的员工，至人力资源部领取《辞职申请书》。

（2）经部门领导审批、签字同意后，收回《辞职申请书》并提供《离职交接表》与离职员工，简单交代其去各部门办理工作交接。

（3）待离职员工办理完毕上交《离职交接表》时，检查各项交接工作是否交接完毕，相关的各部门是否已签字确认，确认办理完全后，收回其厂牌、工作证，签字确认。

（4）将离职人员资料交给经理审批，审批完成后录入本月人事报表离职员工名单中，并在员工花名册中将其删除，同时在k3系统中删除该离职人员信息，完成后将离职员工资料归档。

3．转正

新员工入职流程篇4

关键词:精益员工;入职;培训管理

中图分类号:F272.92 文献标识码:A文章编号:1003-949X(2010)-04-0053-2

“精益生产”这个词出自20世纪80年代初由麻省理工大学詹姆斯・沃迈克等人撰写的《改变世界的机器》一书。该书向大家介绍了丰田生产方式(被命名为精益生产方式),完全不同于以福特公司为代表的美国汽车制造业的大规模流水线生产方式。由在生产系统的管理实践成功的精益生产逐步延伸到企业的各项管理业务,也由最初的具体业务管理方法,上升为战略管理理念,被称之为精益管理。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入,使股东价值实现最大化。企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势,对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。这当然也包括人力资源管理各种政策流程的精益化,以实现人力资源价值最大化。

以本人服务的一家汽车零部件行业中国区研发中心为例,该中国技术中心由美国总部于2006年在上海成立的汽车排气系统技术中心。公司坐落于上海嘉定汽车城,主要集中于汽车排气系统及产品的研发,以及柴油后处理技术的设计和研发,服务于中国汽车排气控制系统的技术需求以及整个亚太地区市场需求。并以支持中国汽车制造业预计10%以上的年增长率。业务增长的要求需要新进的研发工程师能快速进入角色和状态以有效响应客户,确保项目及工程图纸的及时交付。

而现状是:年轻的技术工程师们经验技术的成长速度赶不上业务发展及要求的速度。第一,由于排气系统产品在市场上太过狭窄,市场上几乎没有完全准备好的对排气系统产品开发经验丰富的人才。招聘进公司的工程师90%以上都是具有汽车机械领域研发专业背景,2-3年相关经验,学习能力较强的候选人。所以他们对排气系统产品及生产工艺的经验是欠缺的,至少需要2年以上在项目上的磨练才有可能培养他们对排气系统的感觉.他们的技术水平才会在正轨上逐步提高。第二,技术工程师们在项目开发流程、对客户的演讲展示技巧以及沟通技巧等必须关键的技能上也缺乏经验。公司管理层对技术中心的期望定位是:成为支持中国乃至亚太区所有工厂赢取更多项目的有利“武器”。目前整个研发技术团队离这一期望还是有些差距的。第三,总体缺乏对技术卓越的追求精神,对问题困难缺乏打破沙锅问到底的执着。由于现在社会的浮躁,生活成本的不断攀升,离谱的房价使得很多技术工程师们的心态也变得浮躁起来,生活的压力,工作的压力,周围环境的压力逼得工程师们把精力都放在了琢磨怎样在最短的时间使工资不断提高,怎样找到成功的捷径上,他们没有时间也没有耐心及没法集中精力到不断钻研提高技术水平上。在技术上沉不下去,在问题面前缺乏主人翁意识,缺乏主动执着地去解决它的精神,这些问题也制约着技术中心的水平提高。

以往的入职培训是员工入职第一天HR带他们转一圈,讲解讲解公司文化历史产品考核机制就把他们交给部门经理就草草了事了,而部门经理由于疲于应付项目,也无暇顾及新员工,也就造成了新员工很难在试用期内完全达到项目的要求。另一方面,新员工入职后在没有完全准备好的情况下就全身心的投入到项目中,经验的欠缺加上过大的工作量使得年轻的工程师们甚至没有时间去思考总结自己从项目中的教训而收获,从而不断提高自己。通俗一点,他们忙得都没时间去“反刍”,这很影响工程师们的工作积极性,他们只是被动麻木的被项目牵着鼻子转,交付的质量也就可想而知了。同时也造成了新员工对新环境的不适应和不满意,新员工在试用期内的离职率也在上升。

注意到这一问题后,HR和部门经理们认真分析了问题所在,讨论在那些入职环节可以进行以质量提高为目的的精益化。大家采取了如下行动:

1.确定每一个功能组的工程师所应具备的技能清单,明确那些技能及知识点是本岗位必须掌握或了解的。并对每一项技能进行评分。如:0-完全不了解;1-掌握基本概念或原理;2-具备作为助理工程师的能力;3-能完成绝大多数工作但有时需要帮助;4-有能力独立完成工作;5-能力足以指导他人工作。

2.对每个新员工入职所必须涵盖的培训内容达成一致。比如其他功能组工作及架构的介绍,IT安全及邮箱使用,EHS等等。

3.对新员工在试用期后应达到的知识技能确立共同目标。原来对新员工在试用期后的期望要求是达到3的水平,即能完成大部分工作但有时需要帮助。现在通过文档记载、审核清单、培训、工作手册、工作流程图等一系列对价值流的重新整理并运用新的入职清单后,公司管理层希望新员工在试用期后能达到4的水平,即有能力独立完成工作。

4.通过对入职的现场观察提炼,HR设计出从员工入职第一天到试用期6个月间新员工入职管理流程清单,如表1所示:

相关部门的入职培训审核清单:

第1天:

HR:(1)公司介绍,办公场所的参观;(2)公司文化、历史及产品的介绍;(3)HR工作流程,基本操作系统的介绍。

培训人:_______________签字, 日期。。

IT:(1)告知IT安全措施;(2)邮件系统配置结构和应用程序的介绍。

培训人:_______________签字, 日期。

财务:(1)报销程序的介绍;(2)工时系统的介绍;(3)公务出差政策。

培训人:_______________签字, 日期。

主管:(1)职责描述和商量工作范围;(2)工作相关内容介绍。

主管:_______________签字, 日期。

EHS:(1)环境、健康、安全的培训和介绍等。

培训人:_______________签字, 日期。

第1月:

职能部门1:(1)产品介绍;(2)项目流程和PDC的介绍;(3)系统组工作团队介绍

培训人:_______________签字, 日期。

职能部门2:(1)冷端工作团队介绍;(2)冷端工作的程序;(3)基本的冷端知识。

培训人:_______________签字, 日期。

职能部门3:(1)热端工作团队介绍;(2)热端工作的程序;(3)基本的热端知识。

培训人:_______________签字, 日期。

职能部门4:耐久介绍,基本知识和工作流程

培训人:_______________签字, 日期。

职能部门5:FEA 介绍,基本知识和工作流程。

培训人:_______________签字, 日期。

职能部门6:(1)设计组工作团队介绍;(2)设计的工作流程;(3)设计基本知识。

培训人:_______________签字, 日期。

第2-4月:

主管:工作进度的总结会议。

主管:_______________签字,日期。

HR:与新员工进行工作反馈意见交流。注意:完成新员工调查问卷表格。

HR:_______________签字,日期。

6个月:

主管:对新员工进行技能矩阵式评估。注意:将评估表格提交给HR。

主管: _______________签字,日期。

主管:对新员工进行试用期评估会谈。注意:将评估表格提交给HR。

主管: _______________签字,日期。

新员工对他/她的入职培训的评价:

新员工:_______________签字, 日期。

对此项经过精益分析后得出的入职管理流程清单,要点是:

1.新员工是这份入职清单的所有者,他上班第一天就会收到这份清单,并须确保这份清单上所有相关对他培训过的人都签字认可,否则他将无法顺利得通过试用期。

2.部门经理对新员工按照技能清单要求分3个月,6个月两个阶段对新员工进行考核打分,以确保他能迅速达到所期望的技能水平。

新员工入职流程篇5

摘 要 国网随州供电公司严格贯彻落实国网公司、湖北省电力公司“三集五大”体系建设工作要求，历时三年，全面高质量建成“三集五大”体系。2015年，随州公司为保证“三集五大”体系高效运转，对人力资源标准岗位进行优化，开展“五位一体”深化应用，以“五位一体”深化应用促“三集五大”扎根落地。历时半年，基于“五位一体”深化应用的标准岗位优化从促进人力资源集约化、绩效考核应用等方面收效显著，为随州公司走“小而精、小而优”的特色发展道路提供了坚强的人力资源支撑。

关键词 “五位一体”机制 标准岗位 优化

一、专业管理的目标描述

（一）专业管理的背景

目前，公司“三集五大”体系运转不够协调，各专业之间制度、标准、流程、业务之间的横向匹配和深度融合还有待提高；部分干部员工多年来形成的思维定式没有改变，还是按照老一套的工作习惯和思维方式处理业务；公司层面的“五位一体”虽然已基本建成，但各基层单位对“五位一体”的认识还比较模糊，“五位一体”管理平台尚未实质性应用，需要进一步加大推广应用力度。

（二）专业管理的理念

1.“五位一体”机制建设的理念。

“五位一体”是基于岗位职责、流程优化和科学考核的新型管理模式，将业务流程相关的职责、制度、标准、考核等管理要素进行细化拆分，匹配到流程最小单元―流程环节，通过角色把各项任务和要求一一落实到岗位上，各岗位所承担职责和需要遵守的全部管理要求高度协同、一致，并通过运营监测（控）形成创新体系，建立闭环控制、高效运转的多体系协同机制。

2.标准岗位优化的理念。

岗位职责是指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。目前，绝大多数的企业会存在同一岗位的不同工作人员，工作“走样”，得不到同样质量的输出。员工在履行职责时不够明确应该干什么、怎么干、干到什么程度，因此岗位需要指导员工履行职责、开展的规范指引。如果将岗位职责与标准挂钩，用标准化的理念更好的履行岗位职责，实现岗位职责管理、标准化管理的有机结合，将会更好的解决岗位上“干什么、怎么干和干到什么程度”的问题。

（三）专业管理的范围和目标

1.专业管理的范围。

全口径标准岗位优化，包括公司经营管理、专业管理、技术管理、生产技能和服务类等各类岗位，以及由岗位标准化建设而引发的“五位一体”机制深化应用。

2.专业管理的目标。

（1）完善以职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”为核心的岗位标准化建设。重点解决公司职能管理体系界面不清、管理要求冲突矛盾、信息系统业务壁垒等突出问题，推动公司管理由职能驱动型向流程驱动型转变，促进企业信息架构的持续完善以及业务应用信息系统的更加紧密集成，为公司变革创新提供快速响应的管理平台。

（2）同步更新与流程匹配的职责、制度、标准，在实际岗位与标准岗位匹配的基础上，将流程环节对应到岗、落实到人。优化制度与流程的匹配关系，检查制度与流程匹配关系的准确性和完整性，提高制度匹配精准度。

（3）纵向深化体系在人力资源专业的应用，提升人力资源集约化水平。

二、主要做法

（一）利用“五位一体”机制建设管理平台，对公司标准岗位流程架构优化

利用“五位一体”机制建设中ARIS流程管理平台和流程管理思想，进行基于流程管理的标准化体系建设。通过流程逐级展开，构建公司分层、分类的流程架构体系。实现流程管理的信息化，流程架构可以随企业战略和管理要求变化灵活动态调整，各流程要素间既可动态引用又可动态修改。

（二）进行全面岗位梳理，找出公司标准岗位与“五位一体”岗位匹配中差异

遵循“顶层设计、整体优化、统筹实施、持续改进”的工作思路，按照“管理人员到岗位、生产单元到班组”的实施理念，共规范基层单位管理岗位121个，规范班组153个。在湖北省电力公司下发岗位分类标准和标准岗位名录后，组织进行生产岗位序列规范，完善公司标准岗位名录，建立健全公司标准岗位序列，并在“五位一体”平台上对公司岗位名录进行同步更新。

（三）开展岗位分析，对“五位一体”岗位匹配颗粒度进行细化

开展岗位分析工作。通过深入分析和研究岗位参与的业务流程，明确岗位的参与的流程、流程环节、角色、表单、环节对应的制度、应用系统、标准等等内容，导出包含有岗位名称、职责，参与的流程以及制度、标准、绩效考核指标等信息的岗位信息，更加客观准确的体现各类别岗位的工作要求和工作方法。

（四）岗位变动的动态更新，提高“五位一体”岗位匹配契合度

将流程中具有相同职责的责任主体设计为一类角色，为每个岗位确定所对应的角色以及该角色参与的流程，从而建立起角色、岗位、流程之间的关联关系。通过流程角色与岗位的匹配，从业务流程的角度读取岗位实际工作内容，动态调整岗位职责，清晰定义部门、岗位的职责与分工界面，一切从业务出发，达到岗位设置标准化的目标。当组织结构或岗位发生变化时，只需调整角色与岗位的匹配关系，业务流程中的管理要求就可以通过“五位一体”平台导出落实至新的岗位。

（五）开展流程绩效监控及考核，促进标准岗位实施

以流程绩效指标体系为基础，对指标重要性、关联性、逻辑性进行分析，筛选能体现部门和员工关键业绩的指标纳入绩效合约。典型绩效合约中包含目标任务类绩效指标458个，其中257个为流程绩效指标，占比56.11%，确保结果性指标与过程驱动性指标兼顾。

对于一线员工考核，通过深入分析班组员工岗位工作内容，细化班组工作积分项目，使其覆盖班组员工工作内容，实现工作积分标准科学、全面、具体，提高量化考核的客观性。统一规范形成县级供电公司共78个典型班组的工作积分标准，推进工作积分制考核高效运行。

在实施考核评价时，将流程绩效监控结果纳入全员绩效评价体系，科学评价部门、岗位绩效，管理责任更清晰，目标支撑更具体，量化考核更精准，进一步推进向注重过程与结果并重的考核方式转变，促进标准岗位执行的落实。

（六）应用“五位一体”机制建设成果，探索开展岗位价值评估

改变传统岗位价值评估思路，创新评估方法和评估手段，探索基于岗位承担工作多少和重要程度对岗位价值进行科学评价。利用流程为评估对象，从工作复杂性、工作责任、工作强度、工作条件等角度设定评估标准，对工作任务进行评价；利用流程、角色、岗位的对应关系，将角色上形成的评估结果汇总到岗位.有效避免组织结构调整对岗位价值评估结果的影响，增强岗位价值评估的稳定性和结果的有效性，为岗位绩效工资制度改革奠定基础。

（七）实施基于标准岗位优化的人才培养开发措施，促进人与岗位动态匹配

通过标准岗位的，在岗职工明确了工作要求和工作方向。在此基础上随州公司实施了多种形式的人才培养措施，进行职业生涯规划，促进人与岗动态匹配。

1.对现岗人员任职资格进行全面盘点，比对岗位任职资格要求，系统地有计划地展开针对性培训和开发，深入开展全员培训考试，提升岗位适应能力。

2.根据较高阶岗位职责和任职资格要求，有计划地培养后备人才。明确成长路径，将员工的职业生涯规划与公司的人才选拔任用相匹配，为公司发展建立有序、充足的后备人才力量。

三、评估与改进

（一）评估方法

1.数据对比统计法。

通过岗位管理新旧模式实施前后的人员配置情况、队伍素质情况、人力资源指标情况进行数据统计分析，科学评估实施岗位责任新体系的效果。

2.信息系统分析与监控。

通过管理平台实施成果，将岗位责任、工作要求、管理目标快速、精确传达到岗位。探索端到端流程绩效监控实现方法，对岗位工作规范性及工作效率进行监控，促进岗位责任落实。

（二）实施效果综述

1.实现岗位管理目标。

（1）通过全面的业务流程梳理和组织岗位梳理，进行了岗位设置优化。紧紧贴合业务，实现“因事设岗”。

（2）通过创新开展流程绩效指标体系建设，深入开展全员绩效管理，实现“人行其事”。

（3）通过岗位管理基础的不断夯实，岗位绩效管理的不断深入，不断加强收入管理，理顺分配关系，开展岗位绩效工资制度改革，实现“事得其酬”。

2.员工综合素质全面提升。

通过这几年的努力，公司生产专业不断整合，岗位能力要求不断提高。加强岗位管理，通过上岗条件反过来要求员工提升自身素质提高，学历教育、技能等级与岗位匹配程度越来越高，目前生产技能人员持证上岗率100%，技能等级与岗位匹配程度超过80%。生产一线高技能人才比例不断提高，高级工以上占到70%，生产技能人员“双师”比例也不断提高，目前达到了近20个。通过技能竞赛涌现一批技能拔尖的人才，获得省公司及荣誉20多个，为随州公司争得荣誉，为员工个人发展拓宽了道路。

3.岗位履职能力稳步提高。

不断加大对专业管理人才的培养开发力度，在提升岗位履职能力，管理人才队伍素质不断提高：一是高素质管理人员比例不断提高，公司现有本科以上管理人员占总数的85%，拥有中级及以上职称的占总人数的62%；二是公司各类优秀管理人员不断涌现。公司管理人员获得网省公司奖励的有20人，到国网公司、湖北省电力公司和其他上级单位挂职锻炼、工作的员工有近20人，正是人才培养选拔的不断创新，让员工有了成长的空间，在个人成长和企业发展中得到平衡。

4.优秀专家人才逐年增加。

人才培养与标准岗位优化进行了紧密联系，同技术技能等级、不同层级的优秀专家人才与薪酬紧密对接，员工参与人才评价的热情不断提高，参加专业技术资格评定、技能等级鉴定和优秀专家人才评选的人数逐年增加，人才队伍建设的效果开始显现。

四、存在的问题

“五位一体”机制建设下标准岗位的优化还有待于进一步加强。目前，已经开展了全员绩效管理、人才培养、薪酬改革探索等工作。为适应体制机制的快速变化，公司用工效率还需进一步提升，绩效评价结果应用有待于进一步拓展，薪酬模式亟待改革，人才培养开发机制有待于进一步完善。

新员工入职流程篇6

Hart的培训计划从2012年开始试点，而如今该计划已经是整个公司技术团队正式的新人培训计划。目前，该计划已经完成了对全部150位新进IT员工的培训（整个公司的技术团队近2000人），培训内容包括电信及有线电视的行业概况、当前的发展趋势、市场竞争格局分析、公司业务战略及IT技术目标和转型计划。

该入职培训计划的初衷旨在弥补人力和行政入职程序所存在的不足，Hart解释说。据他估计，该计划第一年能帮助企业提升15%的IT生产力，这是因为当前业务发展的焦点很大程度上决定于新员工能否快速、准确地理解企业的组织结构。通过培训，他们能够更好地理解自己的工作职责。Cox的员工流失率要低于行业平均水平，Hart认为这与该培训项目或多或少有些关联。“一点一滴的努力都会有帮助。”他说。

电信及有线电视行业当前正处在一个变革的时期，点滴的变化都会对业务产生很大的影响。“当前，我们正努力招募并保留人才，以帮助我们推动技术变革。”Hart说，在Cox，他还兼任执行副总裁及首席信息官。

随着公司业务对技术的依赖性不断加强，很多企业都面临着相似的问题，类似Cox的很多公司正在积极寻找精通下一代IT技术的人才，包括云计算、移动互联网等多个方面。

员工流失成本高

员工流失，尤其是关键人员的离开，造成的影响是非常大的。美国发展中心的数据显示，流失一位员工，企业需要花费该员工约1/5的年薪才能补缺。

而这也体现了一个完美的新员工培训计划的必要性。培训如果安排合理，可以帮助新员工在短时间内提高生产力，了解企业文化及业务目标。“入职培训是员工对企业的第一印象，如果做得好，可以引导员工信任公司并做出伟大的成就，当然如果做得不好，只会适得其反，”IT人才管理及服务提供商TEKsystems分析师Rachel Russell说。

“入职培训是至关重要的，这样员工与老板之间的预期会非常清晰。” Russell说。

事实上，根据TEKsystems针对超过2100名IT专家和IT经理的调查显示，IT员工岗前培训有着显著的益处。其中62%的IT经理认为，入职培训对于新进员工的能力提升有着重要的意义，46%的认为这会决定一个新员工是否会长期为公司服务。IT专家对于入职培训持相似的看法，49%的专家表示入职培训会极大地提升员工的生产力，44%的专家认为会对员工是否长期留任公司产生影响。

尽管入职培训有着很多好处，不过目前大多数企业还没有真正适合IT员工的入职培训方案。TEKsystems的调查数据显示，仅12%的IT经理和13%的IT专家认为现有的入职培训十分有效。

培训为什么会如此脱节？Russell表示，大多数企业的培训计划都是偏重于人力资源制度及行政文书工作，对于IT员工看重的一些东西则并不涵盖。“入职培训不仅仅是要教会员工这里是我们的家，要努力工作。”Russell说，“新员工培训项目还必须能够提供一些像公司相关背景、职位角色扮演和工作流程等内容，能够在前期帮助员工与公司建立起信任关系。”

岗前培训是关键

对IT员工，如果没有针对性的岗前培训计划，培训效果很可能大打折扣，Steelcase公司CIO Robert Krestakos说。“如果HR不去了解IT、真正理解IT人才的需求和文化，入职培训仅是针对行政或HR的制度学习，就点燃不了所有人的工作热情。”

虽然Steelcase有一个正式的HR入职培训计划，不过并没有针对IT人员的。Kreastakos说，因此，他的部门制定了一些针对性的措施来防止员工流失，并使他们快速了解并认同企业的发展战略和目标。比如，培训中有一部分是实习生计划，而该计划会在整个公司层面进行协调，且公司高层会直接参与，使员工能全方位地了解业务及工作目标。作为整个培训计划的一部分，Steelcase每年夏天都会招募10～15个IT实习生，最终会雇佣其中的2～3个。

另外，Steelcase针对IT员工的培训计划还包括让一部分新员工先去海外历练，让他们更加全面地了解公司。具体来说，公司会根据他们的职位及与他们一起工作专家的不同，将他们派往海外全程参与一个从两周到半年时间不等的任务。

“据我们调查，这种方式能够帮助员工更快地成长，而且员工能够更积极地看待问题。”Krestakos解释说。“这能帮助员工更好地理解公司架构、工作流程，并且有利于信任关系的建立。”

而在美国国际纸业公司，针对新入职IT员工的培训中，轮岗制度是非常重要的一部分。根据该公司全球HR项目经理Jeffrey Mayhew的说法，其入职培训计划除了涵盖基本的企业道德和企业愿景外，新入职的毕业生还会经历一项为期三年、2～3个职位的轮岗培训计划，而计划中会接触到信息管理、项目管理及企业战略管理，轮岗结束后，员工可以选择适合自己的岗位。

“我们的想法是让新入职的员工能够全面地了解IT所涉及的职责，包括在企业内部是如何相互关联的，进而把他们培养成为一个未来的组织管理者，”Mayhew说。另外，该公司同样也会通过一些其它方式来增强团队的凝聚力，像参加一些社交活动如体育比赛、共同参与社区服务等。

该公司IT业务系统经理Hunter Jones就是在2005年通过轮岗计划进入该公司的，一直工作至今。在做过IT运维、面向业务的IT技术支持及快速应用开发团队后，Jones最近选择了业务信息系统经理的岗位。

“公司灵活的轮岗制度帮助他清楚了他想要扮演的角色，”Jones说。而在团队建设方面，鼓励友情发展和关系建设是提升员工整体满意度的关键。“如果这里有人关心他们并帮助他们发展，员工将更愿意留下来。”

Manjit Singh，Hexaware企业应用总监，同样是一位提倡通过入职培训计划提升员工整体满意度的支持者，目前他已经在Hexaware工作了三年。刚入职时，他就参加了一个为期两周的印度之行，与老员工搭档处理工作。Singh表示，这种培训帮助他更好地理解美国之外的客户需求，使他们能够更好地理解客户的痛点和诉求。

除此之外，在海外的相处时间有助于建立个人关系，带动生产力。“比如，如果企业拥有1万人，要通过电话找到相关的人来帮助你是件很难的事情。”Singh解释说，“但是通过这种方式，你可以轻松拿起电话打给你熟悉的人，从而获得帮助。”

新员工入职流程篇7

关键词:酒店员工;职业倦怠;危害性;双向调节

基金项目:本文为2008年浙江省社科联研究课题(编号:08N149-G);宁波市高校思想政治教育研究会2007年调研课题(编号:23)研究成果之一

中图分类号:C93文献标识码:A

近年来,酒店业员工流动率一直居高不下。根据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市部分星级饭店的调查统计显示,近5年员工流动率最低在22.56%,最高在25.645%,平均为23.95%;饭店流动率平均达到30%,有些饭店一线员工的流失率甚至高达40%,甚至个别新建饭店在半年内员工因各种因素离开的占饭店总人数的50%还多。这种无序的流动加大了饭店经营管理的难度,致使饭店业管理和服务水平下滑。

人才短缺、员工流动率过高的问题,已成为困扰许多酒店业主和经营者的普遍难题。具有一定经验的管理人员和较高素质的员工难招、难留、难求,在很大程度上是职业倦怠的结果。酒店业的发展水平、服务质量已成为衡量一个地区旅游服务的重要指标之一。酒店员工的服务品质状况不仅关系到酒店业自身的形象和经营状况,还会影响到一个地区对外的形象塑造和发展。他们的生存状况和职业形象关系着旅游业的健康发展。因此,酒店员工的职业倦怠问题应当引起业界和理论界的共同关注。

一、酒店员工职业倦怠的概念

作为一个心理学概念,美国学者弗登伯格于1974年首次提出“职业倦怠”一词,并用其描述“那些服务于助人行业的人们因工作时间过长、工作量过大、工作强度过高所体验到的诸如情感耗竭、身心疲劳、工作投入度降低、工作成就感下降等消极状态。”在竞争日趋激烈的现代社会中,职业倦怠已经成为世界范围内的普遍现象。国外有关职业倦怠的研究最早开始于对服务业和教育从业者的研究,后来逐步延伸到了酒店业。酒店员工职业倦怠是指酒店从业人员在饭店服务工作中因长期持续付出情感,并与他人发生各种矛盾冲突而产生挫折感,并最终表现出情绪和行为等方面的机能失调现象。面对来自工作和社会的重重压力,如果员工不能很好地将自己的角色进行定位,不能在完成工作的过程中,正确认识和分解压力,调节情绪状态和心境,学会适应变化,那么引发职业倦怠的可能性就会加大。

二、酒店员工产生职业倦怠的原因

酒店员工出现职业倦怠,一方面与我国正处在社会转型期,原有的价值观、成就观、幸福观等受到冲击,而新的为个体广泛认可的价值体系尚未完全确立有关,这反映到生活和工作中,就是缺乏对职业的认同感和成就感;另一方面则是由酒店的工作性质和内容引起的,具体体现在:

1、工作劳动强度大。饭店产品无形性、生产与消费同步性和不可储存性的特点,决定了其无法通过现代化的机器设备实现流水线生产,工作时间长且负荷量大,需要从业者付出大量的体力、脑力和情感。另外,一些特殊岗位如康乐、餐饮等,更是要工作到深夜,违背人的正常作息规律。

2、工作内容单一。从业人员在进入饭店后,根据个人条件被分配到服务流程的某一环节上,首先会经历一个“蜜月阶段”,工作热情度和满意度都很高。由于酒店业对技术要求相对较低,员工很快会进入适应阶段,面对高度重复和单一的工作内容,最初的热情开始退去,疲劳症状、枯燥感、厌烦和抑郁持续出现。

3、工作缺少自主性。为求管理和服务质量控制的方便,我国饭店大部分采取标准化的服务流程,并通过严格的规章制度和处罚条例确保员工按照流程的规定提供服务,员工处于被动、压抑和紧张之中,工作自主性得不到发挥。

4、人际关系复杂。饭店属劳动密集型产业,用工数量多,员工为有限的职位彼此要进行激烈的竞争,一些明争暗斗使得人际关系更加复杂,长期深处其中,自然产生排斥心理,进而影响到对酒店工作的满意程度。

5、缺少晋升机会。我国很多饭店,尤其是国有饭店,由于产权不明晰,尚未建立现代企业制度,不能完全按照企业的需要去选拔人才,论资排辈、上级指派等不合理现象时常发生。再者,饭店组织扁平化造成的管理岗位的减少,使得刚入职的员工,尤其是高学历人才因得不到认可和提升,挫折感加剧,十分困惑,对前途缺乏信心。

6、易发生角色冲突。由于一方面一些员工受传统观念的影响,把对客服务视为比较低下的工作,对饭店工作的热情度、认同感和自豪感低;另一方面饭店服务高接触度的特性,要求员工对工作有发自内心的热情,才能提供令客人满意的服务,从而体现个体价值,这种角色上的冲突经常使从业人员处于自我矛盾的境地。

三、酒店员工职业倦怠的危害性

1、职业倦怠影响酒店员工身心健康。酒店职业所带来的生理压力以及身体机能所处的亚健康状态,严重损害了酒店员工的生理健康;心理上的不良情绪,加剧了酒店员工对自身工作的不满,工作满意度降低;酒店员工的生活习惯和行为方式发生变化,与游客、同事、朋友、家人的关系紧张,人际冲突增加。调查显示,32%的酒店员工早上起床,想到要面对一天的工作时,就觉得无精打采,工作热情大大降低。职业倦怠对于员工的生理和心理等方面都产生了很大的影响,损害了员工的身心健康,降低了他们的生活质量。

2、职业倦怠影响酒店服务质量。抽样调查显示,32%的员工在对客服务的过程中,不喜欢客人来麻烦自己,虽然从理智上他们知道不应该有这种态度,43%的员工对酒店接待服务工作持一般态度。酒店员工职业倦怠的现象在没有及时得到处理时,这种倦怠可能被认为是工作态度有问题,以至员工在经历职业倦怠带来的痛苦和折磨时还要受到周围领导和同事的误解,从而将消极情绪发泄到客人身上,导致投诉增多。

3、职业倦怠影响酒店员工职业生涯发展。出现职业倦怠的员工,常常会无心于工作,在工作中处处不满,愤怒、悲观、冷漠等消极情绪使得酒店员工无意也无力提高自身专业水平。不注重服务技巧的提高和管理经验的积累,不注重对客服务过程中一些突发事件的处理方法。由于目前我国的酒店行业进入门槛较低,并且没有很好的与各项激励、晋升机制相挂钩,这在一定程度上也阻碍了酒店员工的职业化,使员工的倦怠周期提前,加速了酒店从业人员的离职率与流动率。

4、职业倦怠影响酒店和旅游目的地的形象和声誉。员工的行为不仅仅是个人行为,还代表着酒店和旅游目的地的形象,员工因职业倦怠带来的消极行为会严重破坏酒店和旅游目的地的声誉。员工工作满意度低,对本职工作产生倦怠,工作热情下降,失去积极工作的动力,服务质量就差,从而降低了旅游者的满意度,旅游者的不满最终会反馈到酒店及其员工。如此恶性循环,必然造成员工对酒店的忠诚度降低,从而导致酒店员工的跳槽、离职。部分酒店员工转到其他行业工作,不再从事酒店服务工作;部分员工转向待遇较好的酒店,这在一定程度上也加剧了酒店之间的竞争;大量新酒店开业以后,管理人才和熟练员工流失加剧,导致老饭店管理水平和服务质量滑坡。人员培训成本过高,符合需要、多层次的培训严重不足。少数饭店以不当手段挖人现象时有发生。合理的人员流动有利于促进企业的良性发展,但是酒店行业过高的人员流失及离职率,在某种程度上已经成为制约地方酒店产业素质提升的严重瓶颈之一。

四、酒店员工职业倦怠双向调节措施

随着职业倦怠问题日益引起人们的重视,倦怠的预防和干预也提上了研究日程。美国Maslach(1997)提出了解决倦怠问题的个体策略和组织策略(图1),即对于倦怠的预防和干预,应当同时关注于个体和组织两个方面,而不仅仅是关注员工自身。对于酒店员工职业倦怠的预防和干预,可以从以下个体和组织两方面入手进行调节:

1、酒店员工职业倦怠的自身调节

(1)以积极的心态去面对现实。首先,个人应认识到自己在重压之下所做出的各种反应并不是个人能力差的表现,而是人人都可能会体验到的正常心理现象;其次,应当冷静下来,重新思索自己:目标是否定得太高了,超出了自身能力范围?个人性格适合从事饭店业吗?对现任岗位是否胜任?现任岗位能否发挥全部的潜力?

(2)用正确的方法应对压力。压力是一把双刃剑,适度的压力使人充满干劲,而压力过大会使人身心疲惫。要学会化消极回避为积极应对,变压力为动力。比如,对自己不宜要求过高,一次完成一件事情;学会时间管理,按照事情的轻重缓急合理分配自己的时间等。

(3)寻求外部支持。当出现职业倦怠时,单纯靠自身调节有时难以达到预期目标,还需要外部的支持。比如,加强与上级、同事的交流和沟通;及时向家人、朋友倾诉,释放心中的郁闷,求助于心理医生、职业生涯顾问等,接受他们的指导。

2、酒店员工职业倦怠的组织调节

(1)定期轮换岗位。在一定时间段内,通过在部门内部或部门之间的岗位调换,能使饭店员工经常处于一个新的工作环境中,既培养了“多面手”,又让员工始终保持对工作的新鲜感和热情度。

(2)加强职业认知培训。酒店应该为员工提供更多的学习和职业认知机会,使员工能够通过自身的学习来调整工作期望,进行角色定位,学会调节情绪和心境,积极主动地适应环境的变化。例如,酒店可以在员工入职培训时开办新老员工座谈会、让员工参与制定员工手册、有意识地加入职业认同感的培训内容,以提高新员工对酒店职业的认识,酒店员工应清楚地了解自己的职业特点、工作性质,强化职业认同感。

(3)加强服务授权。授权是指给予员工一定的人事、资金等资源的调配权利,允许员工按自己认为最好的方式行使权利。员工有了一定程度的自由度,一方面把自己从细枝末节的严格约束中解放出来,提高了工作自主性;另一方面授权使员工感到自己是工作的“主人”,增强了员工的成就感和归属感。

(4)建立压力宣泄机制。要有效防止和治疗酒店从业人员的职业倦怠问题,必须在酒店内建立有效的压力宣泄机制,具体包括:直接上级定期与员工沟通,倾听下属的心声;由人力资源部或聘请专业公司定期对从业人员做心理健康调查,对有问题的员工进行辅导;酒店聘请心理咨询师或职业生涯顾问长驻店内;国外发达国家企业的一些做法也可以借鉴,如“管理”模式:设立员工“出气室”、成立烦闷发泄会、心理聊吧等机构,用以缓解员工的紧张情绪和压力,等等。

(5)寻求社会舆论的支持。酒店服务员是个个性化的职业,要充分利用媒体影响公众、社会团体对酒店从业人员的看法。让全社会了解酒店员工工作的辛苦及社会价值,引导消费者对酒店服务工作的正确认识,确保酒店从业者有一个良好的工作环境。只有整个社会的积极干预和共同努力,才能最终预防和缓解酒店从业者的职业倦怠,保障这一群体的职业健康。

(作者单位:宁波职业技术学院商学院)

主要参考文献:

[1]吴慧,黄勋敬.现代酒店人力资源管理与开发[M].广州:广东旅游出版社,2004.

新员工入职流程篇8

关键词：新入职员工 供电企业 扮演角色

一、亲人角色

供电企业新入职的员工绝大多数是刚刚从大专院校毕业的学生。他们年轻，充满青春活力，有较强的专业知识和专业技能，是企业的“新鲜血液”，是保证企业可持续发展的后备力量。但是，这些人此前都是在家长和老师的呵护下成长的，他们的所有经历，都处在人生的“第一课堂”——知识灌输课堂之中。而在供电企业入职后，他们才真正地转入人生的第二课堂——社会大课堂。此时，由于课堂的转换和角色的转换，他们必定有一个适应期。而这个适应期对其角色定位，以及树立他们对企业的认同感、使命感是十分重要的。在这个适应期内，企业应当如同亲人一样接纳他们，呵护他们，给他们一种“家”的温暖，让他们对企业产生一种亲近感和归属感，使他们尽快在思想上、感情上和工作上融入供电企业，为稳步进入电力职工这个正式“角色”奠定基础。

二、导游角色

在团体旅游中，导游事先为人们介绍风景区概况，并在沿途为大家讲解景点的历史沿革，让大家很快地进入旅游者的角色，陶醉在如诗如画的风景之中，获得独自旅游所不能获得的效果。

新入职企业的员工，在某种意义上也如同一个旅游者，对企业的许多东西都存在着一定的新鲜感，渴望早日了解情况，早日进入自己的角色，尽早展示自己的知识技能。因此，在新员工入职企业后，要组织他们参观企业机关、后勤、生产经营场所，观看生产经营过程，给他们介绍企业生产经营流程和特点，让新入职员工对本企业全局性生产经营规模有一个初步的、全面的认识和了解，为他们日后形成整体意识和树立全局观念打好基础。

为此，企业要消除那种认为新入职员工了解认识企业是“水到渠成”的错误思想，对新入职的员工决不可放任自流。新入职的员工一旦进入岗位，就必须尽快进入自己的角色，独自担纲自己的岗位的责任。如果企业在他们进入岗位之前不让他们在企业中“游历”一遍，他们对企业的生产经营概况、流程认识了解就可能存在某种“先天”的缺陷，而这很可能使他们在开始实际工作时就发生失误，给企业造成不必要的损失。

三、教授角色

老师之于学生的职责是授业解惑，企业对于新入职的员工也要扮演教授角色，亦应对新入职员工进行授业解惑，不可因为后者大都毕业于专业学校或具有较高学历而放弃扮演这种角色。

在实际情形中，尽管供电企业新入职的员工大多是大学生甚至是研究生，他们可能是饱读专业之书，踌躇满志。然而，理论与实践永远存在一定距离的，让理论与具体实践实现有机结合，是需要一个过程的，甚至是一个较长的过程。因此，企业对于新入职的员工不但扮演一个教授的角色，还要扮演循循善诱的辅导老师角色；不但要在他们的从事实际工作前给他们“释疑解惑”，还要在他们开始实际工作后，做到“扶上马再送一程”。为此，企业在新员工入职后，要依据不同的学历、不同的专业和将要分配的不同岗位举办岗前培训，让他们了解理论与工作实际的距离和差异，尽快完成从理论到实践的过渡。

四、考官角色

新员工入职流程篇9

[关键词]SWE模式；物流管理；实训

[中图分类号]F253 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）10-0024-02

1 SWE模式简介

SWE是模拟工作环境（Simulated Work Environment） 的简称，即将企业真实的工作环境通过道具模拟的方式进行真实的展示及操作，进行工作技能和员工职业标准训练。在创建模拟环境时，要遵循企业标准化的生产体系，在场地设计、工作流程、人员配备、设备配备、工作时间等方面与企业一致。SWE模式培训有利于员工熟悉企业生产过程，了解岗位工作职责，更有利于员工工作创新能力的培养。

该模式除了其模拟的工作环境之外，更大的创新性在于模拟训练的组织方式，即采取小组成员自由安排、小组对抗的方式。小组成员自由安排是指在训练初期，培训指导者通知小组需要完成的任务、小组成员应遵守的设备操作守则，其他的具体工作由小组成员自主安排，如岗位分配、工作强度、组长选择、工作方法、工作时间等由小组自行决定。这种训练方式有助于发挥每个小组成员在工作中的积极性、参与性和创新性。小组对抗是指要同时安排两个以上的小组，通过小组之间的竞争以达到优胜劣汰的目标，不断督促每个小组创新工作方法、增强小组成员之间的协调性，以实现企业人力资源最大限度开发和团队协作的最佳配合。

SWE培训的基本流程是：分组学习生产流程—各小组学习、讨论—实践操作—团队讨论，总结提高—实践操作—团队讨论，总结提高，通过不断的讨论总结再通过实践证明，达到企业、员工和客户都满意的效果。该培训流程借鉴哲学的实践与理论的关系原理，通过对工作流程的基本认知，小组学习工作的基本流程，并根据个人意愿和小组讨论进行工作任务的分配和操作；通过一个流程的实践，小组成员对前期工作岗位操作标准及工作任务分配和操作要点进行讨论形成下一步工作指导思路。通过实践与理论的交替进行，岗位分配、工作标准逐步形成，团队协作能力提高。

2 SWE模式与物流管理实训

高职院校物流管理实训是物流管理专业人才培养的重要组成部分，各高校都加大了对物流管理专业实训条件的建设，投资数百万元建立了物流模拟实训室，并借助于部级和省级的物流技能比赛不断提高学生的物流技能水平。虽然物流管理实训取得了很大成绩，但从长远目标看，仅仅依靠物流实训室或者校企合作很难实现物流从业人员操作技能、管理水平和职业素质的提高。且各高校虽然建立了物流实训室，但由于实训教师对于现有资源利用率较低，实训方法仅限于让学生学习物流软件、物流设施的基本操作技能，一些隐性的综合素质，如沟通、协调、组织、创新能力的提高不明显。因此，改革物流管理学生实训模式远比建设物流实训室更有助于学生综合素质的培养。

SWE模式可有效解决物流管理实训存在的问题。首先，SWE模式可以提升学生实训的兴趣，采取小组学习，以任务为导向，极大激发学生的参与性和积极性，学生自主参与和主动参与的时间都大幅度增加；其次，SWE模式激发学生的创新和创造能力，以完成任务为目标的实训模式，在任务的前期没有特定的工作标准和工作过程要求，以完成任务为目标，其过程的创意性有利于学生进行创新和创造；再次，SWE模式有利于学生沟通、协调能力的提升，小组成员之间互相沟通、协调，具有领导能力的小组领导者逐步确立，最后得出小组统一的意见，其过程本身有利于提升学生组织、协调能力；最后，小组竞争有利于树立竞争意识，激发了学生潜能，提升实训效果。

3 SWE模式在物流实训中应遵循的原则

3.1 物流实训的标准化

SWE模式下的物流实训不仅强调过程及组织的创新性，还要强调标准化。如根据托盘的标准化、货架的标准化、包装的标准化制定标准化的实训环境；根据各个设备的操作要求制定标准化的设备操作流程；根据小组实训最终形成标准化的工作流程。

3.1.1 实训环境的标准化

物流实训环境的标准化是指物流实训室中实训设备的放置都有指定的位置，每一件设备和物品在使用之后要放置到它的位置上。物流实训主要包括软件实训和硬件实训。软件实训主要是电脑设备操作的标准化；硬件实训主要包括：“货架、手持终端、液压托盘车、液压托盘堆垛车、托盘、自动打包机、条码打印机、纸箱”等。每一件设施和设备都要根据自身标准和仓库布局进行合理布局，实训完成要实现设备的整理和整顿，以保持实训环境的标准化。

3.1.2 实训操作的标准化

规范设备的操作动作。根据物流实训要求，编制详细的设备操作规程、设备使用及管理手册，单项进行设备操作的规范性考核。将关键性的操作标准及注意事项通过展板的形式展示到实训室的关键位置，以便于学生掌握设备的使用规范与要求。

3.1.3 实训工序的标准化

工序的标准化是物流实训的目标之一，通过实训，不断改进每一个工作环节的流程，降低不必要的工作消耗，减少浪费，推动建立标准化的工作流程，避免流程中的缺陷、过度生产、等待、不必要的活动、过度劳累等问题，通过不断的改进，建立一种相对标准化的工序。

3.2 物流实训过程的全程化

全程化包含两个方面：一是小组成员对整个实训过程全程熟悉，了解每个实训岗位及岗位职责。在实训之初，实训指导者通过讲解、展示等方式将小组涉及的岗位、需要完成的任务、设备的操作要求等进行讲解，使每个成员对于实训全程了解和熟知。二是成员在实训过程中对于发现问题、解决问题的过程清晰可见。在实训过程中，通过看板及时发现问题，在一轮实训结束之后，小组成员共同讨论存在的问题，并共同提出问题的解决对策，进行下一步的实训，循环往复不断提升，使得小组成员清晰的了解存在的问题并提出解决问题的对策。

3.3 物流实训过程的角色化

在小组实训中，本着以人为本的原则，体现小组成员的爱好与特长，小组成员先自由选择各自工作岗位或者工作角色。在实训过程中，采取适当的工作轮换方式，使得每个成员都体验到不同角色的工作力度和工作强度，通过自身体验得出合理的建议，使得小组成员都参与到实训的管理中来，增强了小组成员对团队的认同感和归属感。在实训中，指导教师要适当的参与到小组中来，本着认真倾听和适当控制小组情绪的原则进行指导。角色化的实训有利于合理建议的提出和采纳，有利于训练企业的基层管理者，基层管理者是员工工作的支持者和服务者，基层管理者并不是天生就会管理，如果管理不到位，不管多好的理念，多好的制度都会由于他们的愚蠢和无能而成为表面文章。角色化训练有利于小组成员具备基层管理者素质，促进基层管理者对员工工作岗位和工作能力的认同，从而使员工与基层管理者在工作目标上实现统一，反过来提升员工工作的主动性和积极性。

3.4 物流实训模式的创新性

SWE模式下的物流实训不是命令与执行的统一体，而是全体小组成员的共同职责，即以完成任务为目标，以节约资源、提高质量、提升速度、降低成本为指导原则，以积极改进、均衡工作负荷为前提，以职权与职责、付出与回报相统一的创新性的实训模式。通过鼓励成员在方式方法、工作流程、工作标准等方面不断创新、实现工作秩序、物品秩序、解决问题的方式方法的重构。

4 SWE模式下仓库入库实训

以仓库入库作业为例，在SWE模式下，将实训场地分为操作区和讨论区。操作区主要包括数据管理区、托盘存放区、出库区、理货区、货架区、设备存放区，主要用来进行仓储进出库作业；讨论区可供两个小组同时进行。其基本流程为：

（1）指导教师布置实训任务并简要介绍工作内容及设施设备操作要求，小组成员之间商讨分工及工作内容、工作注意事项，进行第一次入库操作。

（2）两个小组进行入库质量和入库时间比较，各个小组讨论存在的问题及解决的方法，自主进行人员、角色、工作强度、工作顺序的调整。

（3）按照新讨论的方案重新进行入库作业，通过看板等方式继续发现问题进行讨论提高。

（4）操作中进行自主选择组长，并分析每一个成员的个性特征、工作参与度、创新性等。

（5）教师进行巡视，领导各小组进行流程改善、提高质量、节约时间。

传统的第三方仓库入库作业流程为“客户发出入库任务单—客服接单—调度安排入库—仓管员收货并检验—操作员依据调度进行入库作业—客服确认入库并通知客户”。在传统的入库实训中，实训指导者分配小组任务，逐一训练客服、调度、仓管、操作员等各个岗位的工作内容及职责，最后按照指导者规定的流程完成入库作业。而SWE模式更加强调小组成员的自主参与程度，在操作流程中，个性特征和角色定位实现了有机的统一。而且互换角色的实训有利于岗位之间的相互了解，避免了实训中常因岗位工作条件的差异造成工作强度的巨大差异，实训成员之间相互指责或推诿现象。

SWE模式下物流管理实训不在于设备的先进性而在于实训方法的创新性，如果没有好的实训方法，不管设备多先进、不管制度多健全也难以实现人员素质、工作质量、工作效率提高的目的。参考文献：

新员工入职流程篇10

    电力企业想达到自身经营效益和外部社会效益的双赢,不仅要以优质的服务满足客户的需求,还需要改革自身的组织结构,以提高企业运行的效率和效果。重建后的组织模式围绕着会计的业务流程而展开,职能单元则是为业务流程的有效运行提供服务支持。因此,基于会计业务流程而重构的会计组织其实是一种二维的组织结构———流程维和职能维,一方面需要建立与会计业务流程相适应的流程小组;另一方面,各个会计业务流程小组统归于会计服务中心,服务中心实现相关的职能。流程小组目的在于满足与业务流程相关的录入、处理和控制等相关工作,服务中心的主要作用在于培养和提供有关的会计专业人员并参与解决流程上的执行问题,在纵向上保证组织内进行核算与管理的系统性。图2显示的是在ERP环境下,基本财务数据的采集工作由各个业务部门自身所设的数据处理中心完成,故需要在每个独立的业务部门下设立数据录入员,数据审核记账员和数据文档管理员这三个职位,分别负责部门数据的录入、审核记账和存档等基础财务工作。图3显示的是会计部门在以流程为中心重组后只需要设立AIS系统部(主要负责ERP系统财务模块的使用和数据库的维护及管理)及财务小组(主要负责对有关要素进行管理和监督等职能)。

    重建后会计组织的结构特征

    (1)以流程为中心。会计组织的传统分工有两个基本的假设:其一,相对于组织任务的多样复杂性,雇员的工作能力往往被视为是不能匹配的;其二,组织中的管理层被视为控制中心,对部门业务活动行使管理职能,对应到会计部门,部门内的分工越是详细其相互牵制力就越大,从而内控就越强。这两种假设强调对员工的控制,均将员工视作低能、懒惰和不负责任的人,管理者的作用就是监督和控制员工。建立在这两项职能基础上传统会计组织模式所获得的利益远远低于所花费的费用,而违规的风险依然存在。与以管理职能为中心的组织结构不同,ERP环境下的会计组织结构围绕着相关关键的业务流程进行重新构建,将以流程为重构的中心单元,把具有逻辑关联的会计活动连接起来,由一体化的信息系统完成整个流程的运行。流程小组成为新组织结构的基本单元,重构后的会计组织模式将不再以功能划分各个岗位和职位,原先的岗位和任务被整合和压缩为三种:数据录入人员、数据审核记账员和数据文档管理员,从而避免了传统组织结构的职能交叉,效率低下等问题。同时,减少了存在于各个环节的检查步骤,只需要进行系统数据设定或者总检查,就可以简化这一原先繁琐复杂的活动。流程化的组织结构保证了组织的通畅,避免了一些风险,岗位的最终设定可以根据流程的需要重新设置。

    (2)扁平化。ERP系统的流程管理能够优化企业的信息过程,重构企业财务数据的收集、传递和处理能力。ERP系统模块中的财务信息系统,负担了会计数据的汇总、协调、分解和控制职能,以前这些由中层会计管理人员所承担的职能将由系统自动完成,从而大幅度减少这一层级所设置的管理人员,并在缩短组织的顶端与低端间信息通道的基础上提升了效率,有效减少了财务数据失真的风险。ERP系统使传统的会计组织中层管理人员失去了存在的基础,能够提高组织结构的效率,会计组织的新模式成为高效率、效能的扁平化组织。

    (3)相关组织界线的模糊化。信息化的会计实务,加强了“组织-机构-个体”三者间的联系,极大地提升了个人和组织的数据处理能力。之前直线型的组织模式将被新的模式所替代。会计组织的新模式将从横向和纵向两个维度连系企业内部的各个层级机构,并加强组织自身同外部机构和个体间的联系,ERP环境下的企业、部门和个人,虽然仍然有权、责、利的划分,但会计部门所承担的工作已通过信息和数据与其他部门交织在一起,组织内部职能部门之间乃至组织间的界线已经淡化和模糊化。