公司人力资源规划范文

导语：如何才能写好一篇公司人力资源规划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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【摘要】

现代企业核心的竞争力为人才，因此为了做起企业长期持续的发展需要做好对企业人力资源的管理。我国电力公司或企业同样也在人力资源规划方面都做了不少的尝试和探索，但仍然存在一些问题和不足，这严重制约了电力企业的发展。而如何更加有效的做好人力资源规划管理是每个电力公司或企业亟需解决的问题，为此需要对现有的电力企业人力资源规划的现状进行研究分析，发现其中存在的问题，最后提出相应的对策。

【关键词】

电力企业；人力资源；对策

进入新世纪，现在的世界是知识经济的时代，是竞争的时代，人力资源是知识经济时代竞争的关键因素。而在对社会或企业最重要的资源是人力资源，人力资源已经成为任何一个企业建立核心竞争力的首要资源。因此，企业在发展过程中需要对人力资源的价值给予足够的重视，制定科学合理的人力资源规划，从而最大限度的发挥人力资源的价值，为企业的长足发展提供战略性的支持。

一、人力资源规划的概述

所谓人类资源规划是指在对员工进行管理时，以公司的利益和战略为核心，然后通过对组织设置和岗位优化配置进行优化，从而能预测出为了人力资源需求和供给状况，最后明确各阶段人力资源目标，制定相应的人力资源管理措施，创新管理机制，使人力资源与企业战略发展相适应的综合动态管理过程。

而在对人力资源规划的概念有个清晰的了解之后，需要对人力资源规划的目标进行明确：一是使企业能够准确预知未来的人力资源需求；二是确定满足这些需求的人力资源政策措施或行动方案。为了做好人力资源规划需要从以下三个方面做起：

（1）公司或企业进行人力资源管理和规划的目的是为了企业的战略服务，而在此基础上需要从组织架构和岗位设置进行分析和研究，制定合理科学有效的组织架构和岗位设置，从而能最大化人力资源规划的效果。

（2）人力资源规划不是简单的促进企业战略的一个部分，不是孤立的，它是通过对公司战略的研究和分析，站在公司战略角度，处于人力资源管理体系的统筹阶段，确定人力资源管理活动的目标、原则和方法，是各项人力资源管理活动的起点和依据；可有效整合人力资源管理体系，发挥其整体功效；同时，人力资源规划的实施也离不开其他管理环节的支持。

（3）人力资源规划在对整个系统进行有效管理的同时，它也不是单一静止，而且根据公司的实际情况进行变动的，是动态的管理过程。它的编制依据和实施环境是动态变化的；目标是阶段性的，不同阶段有不同的管理重点；人力资源规划的目标是为企业提供充足的人力资源保障，但这是一种时时管理，不是静止不变的；人力资源规划的相关管理举措是企业日常管理的重要组成部分。因此对于人力资源规划不是一蹴而就，而是需要不断的变化和推进过程。

二、电力企业人力资源规划的现状

作为国有企业的电力公司或企业，虽然在人力资源管理和规划取得较多成绩和努力，但由于自身的管理理念及实际应用的难度，使得电力企业的人力资源管理问题多出。其中具体表现为：

（1）人力资源规划缺乏必要的规范性手段和步骤。由于人力资源管理和规划是从国外引入，因此在具体的使用过程中存在较多问题，如只是简单的生搬硬套，不能与企业实际的情况进行结果，因此使用效果不好；在具体的人力资源管理培训过程中，往往重视培训的最终结果，而不注重培训过程中员工的实际学习运用情况；另外一些电力企业进行人力资源管理纯粹为了顺应潮流，只是单纯的为了人力资源规划还规划，而与不考虑企业的实际需要等。

（2）人力资源规划缺乏主动性

由于电力公司或企业属于国有企业，由于受限于体制的阻碍，因此对人力资源规划和管理的引入时间较晚，对人力资源管理和规划的实践较其他企业晚。因此随着电力体制改革的深化和电力市场的发展，使其计划经济时代的人事问题日渐暴露。发电企业面对改革和发展的压力，逐渐意识到人力资源规划的迫切性和重要性；但这种认识还是被动、狭隘的，即把人力资源规划简单理解为“被动填补人员空缺”的手段。

（3）缺乏对绩效管理重要性的认识

人力资源规划管理重要的推进力即为对员工的绩效管理，但通过对电力企业调查发现，目前国内电力企业的员工绩效管理大多只是存于表明，企业领导及员工缺乏对其重要性的认识，同时由于缺乏对绩效管理的认识，导致员工的薪酬管理体系缺乏必要的激励性。这些导致企业的人力资源规划和管理名存实亡，导致实际的效果不明显。

三、优化人力资源管理的建议

（一）深对人力资源规划管理的概念

为了做好电力企业员工的管理和规划，需要对现有的员工管理体制进行改革和创新，使人力资源管理充分发挥动力功能、凝聚力功能、融合功能、约束力功能。在新的市场竞争条件下，要充分结合企业战略目标和竞争策略，制定人才发展规划，深入挖掘内部人才潜力，拓宽外部人才引进渠道，为企业的可持续发展提供强有力的人才支撑。

（二）建立完善科学的培训理念和机制

为了使电力公司员工对人力资源规划管理重要性的认识，需要对员工制定合理科学有效的培训，在具体的执行过程中应因企制宜，根据受训对象的特点、企业经营管理的现状进行深入细致的了解、分析，在此基础上，设计出个性化的内容，并对培训效果进行科学的评估、跟踪、完善，为企业的可持续发展服务。

（三）建立多种形式的薪酬分配体系

为了更加有效的调动起电力企业员工的积极性，需要建立公平合理的薪酬激励机制。在具体的制定过程中，需要建立以岗位为基础，根据不同岗位同时结合绩效考评，与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起，达到充分调动员工积极性和创造性，为企业发展多做贡献的目的。同时为了最大限度的发挥员工的能动性，电力企业也要从福利方面给员工更多的依靠，因此企业可以在依法向员工提供正常的福利之外，结合各自实际情况，进行福利制度创新，努力探索新的福利模式。

参考文献：

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【关键词】人力资源管理 人力资源规划 供需预测

1.引言

目前国内大多企业已将人力资源规划上升到战略的高度，但在具体操作上，大多公司仍未实现人力资源规划与公司战略的融合；没有实现人力资源规划系统内部的关联与整合；没有实现规划系统与外部其他人力资源子系统的关联。这样的规划无法适应不确定性，更谈不上快速决策，使规划本身失去了意义。

2.战略性人力资源规划要点

人力资源动态战略规划是人力资源管理中重要而基础的工作，能指导具有战略性、前瞻性的人力资源管理实践，使人力资源管理工作不仅关注细节，还关注企业的全局与发展。然而，战略性的人力资源规划又是一个让公司感到困惑的工作，太粗糙太笼统的人力资源规划往往过于泛化，仅仅停留在定性的层面上，扣不紧公司动态变化的实际情况；太细致太深入的人力资源规划，往往过度追求人力资源的定量化，其工作量大而且可操作程度与实际价值都偏低。

基于动态的战略性人力资源规划的困惑与无奈，根源往往在于战略性人力资源规划意识不能有效地转化为公司战略性人力资源规划的能力。战略性人力资源规划意识不能在公司落地为相应的能力，必然会造成公司人力资源规划难以有效指导公司人力资源管理活动，同时也不能进一步支撑公司战略目标的实现。要实现战略性人力资源规划从意识走向能力，让战略性人力资源规划真正走向成功，关键在于对以下要点的把握与运用。

要点一、战略性人力资源规划的出发点与归宿：对经营战略的支撑

基于动态的战略性人力资源规划系统是企业经营战略规划的重要组成部分，并为企业的经营战略目标的实现而服务。它以公司经营战略目标为出发点，为经营战略目标的实现而制定相应的企业人力资源的配置目标、配置计划以及配置方式。

在制定战略性人力资源规划时，要重视基于战略的员工核心专长与技能的培育，提高员工素质与任职资格能力，以满足公司战略和发展所需要的人才队伍建设的需要；要充分利用公司现有人才，建立稳定有效的内部人才市场，解决公司人力资源的多余与不足的问题；要追求人与职位的动态有效配置，尽量避免人才浪费。此外，战略性人力资源规划还要促成公司人才梯队的形成，对公司需要的人力资源作适当的储备，并能及时对企业紧缺的人力资源发出引进与培训预警。

战略性人力资源规划是高效运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大决策的依据。应从其自身经营战略目标出发，通过战略性人力资源规划，将所有的人力资源体系方案串起来，并统领各人力资源方针、政策以发挥出最佳的协同效应，以实现人力资源规划科学指导人力资源管理实践并最终支撑公司经营战略目标。

要点二、 战略性人力资源规划的关键在于核心人才规划

成功的战略性人力资源规划要紧紧抓住决定公司核心竞争力的开发并对其进行全面、科学的规划，通过紧扣对核心人才的规划，战略性人力资源规划对企业经营战略的支撑便强劲有力，公司经营战略目标的实现因此而得到了更大保障。

参考国外的实践经验，对核心人才的规划过程一般有下面几步。首先，依据战略明确公司核心人才的定义与范畴。根据人才对战略的价值性，人才可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才。核心人才区别于其他三类人才的最重要的特征是市场稀缺性，并与的发展息息相关，为满足对公司核心人才的供给， 公司必须重视对核心人才的战略性规划。第二步，对的核心人才进行盘点，检查公司所拥有的核心人才是否能够满足经营战略对核心人才的需求。通过对核心人才的盘点，明确公司核心人才现状与实现公司经营战略目标所需的核心人才在数量、能力以及结构上的差距。第三步，将外部劳动力市场相应的人才稀缺状况与内部人才提升速度与成长速度进行比较，确定公司核心人才队伍未来的发展变化与企业经营业务的匹配状况。第四步，在明确核心人才现状与战略需求之间的差距以及未来核心人才队伍与公司的匹配状况预测后，对公司核心人才在总量、结构与素质提升等方面作系统性的规划。最后，对公司核心人才队伍的建设作策略性、可操作性的规划，其中包括公司核心人才的吸纳计划、培养计划、保留计划以及激励计划等。

要点三 战略性人力资源规划是一个不断调整、适应变化的过程

战略性人力资源规划贯穿于公司整个经营管理过程，它是公司人力资源需求与供给实现动态平衡的长期过程，是公司人力资源的现状与公司战略追求目标所需要的理想状态之间差距不断缩小的过程。

战略性人力资源规划要根据发展所处的环境的变化及适时进行调整。公司所处的内部环境、外部市场、政策环境等往往处于不停的变化之中，变化前与环境契合的人力资源规划完全可能与变化后的内部环境、外部市场、政策环境等不相适应，甚至潜伏着严重冲突，此时，如果不对人力资源作相应的调整与改进以适应变化，公司人力资源规划便难以继续对其实践活动进行高效的指导，也难以真正支撑公司战略目标的实现。因此，战略性人力资源规划要保持对环境变化的敏感性，坚持从公司所处的内外部实际情况出发，以公司的战略目标为导向，不断调整、改进以适应环境。

成功的战略性人力资源规划贯穿于整个经营过程中，并不断根据动态变化的实际做出相应的调整与改进，以追求自身对公司、对环境的适应性。同时，正是这种不断调整改进、适应变化的过程，使战略性人力资源规划保持了对公司人力资源管理实践活动的鲜活的指导性，并最终支撑公司经营战略目标的实现。

参考文献：

[1]李小华，董军.人力资源规划的特征与作用分析.[J].理论界，2006，1

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关键词：人力资源规划；企业战略；融合

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-00-02

人力资源规划就是对预测企业的人力资源的供应和需求，而且要使员工的供需能够达到一个平衡的这样的过程。一个既能给企业带来充足的员工资源，而且又能防止员工出现冗余的产生的这样一个规划是一项非常成功的人力资源规划。这是一个企业能够在市场上取得竞争优势一个基本保证，同时也是一个企业能够顺利经营的一个前提。因此人力资源规划这项规划对企业以及企业的人力资源管理的发展的意义非常重大。

一、人力资源规划内涵

人力资源规划是公司为了保证能够实现自身公司的战略目标，根据内部以及外部的环境，在战略实施的过程中分析，判断以及预测人力资源的供需和缺口，并且制定相关的政策以及措施来吸纳，鼓励以及维系公司的人力资源的一个过程。换而言之，人力资源规划，它的核心内容就是人员配置的合理性以及人力资源管理的政策的优化组合。

(1)人力资源规划的工作分析

首先应该先明确每个工作岗位的职责，任务以及活动，这可以通过搜寻和收集关于此工作岗位的一些信息。通常一般的公司是用一份比较详细的工作说明书来规范员工的各种生产经营的活动。因此，这样才能有利于每个岗位能够发挥最大的功效，从而提高企业产品的生产量，最终能够使企业在市场上的竞争力得到增强。

(2)人力资源规划的招聘

一般来说，员工是各个公司相互竞争的对象。好的员工能够使生产效率得到很大的提高，给企业提供非常优质的服务，使企业的成本得到降低，同时又增加了企业的价值。所以，选择和录取合格优秀的员工这个环节是企业能够在市场的竞争中占据主动地位的一个最重要环节。一般来说，大多数企业都非常重视对员工所进行招聘的方式，这样可以很快的挑选出最合适优秀的员工。例如，一些企业用公司里老员工向公司推荐新员工的方式招聘，这样既能帮企业快速的找到需要的员工，又能节省需要的一些费用。

(3)人力资源规划的培训

培训一般分为岗前培训与在岗培训。人力资源规划的岗前培训是对公司里的新员工进行相应的职业教育培训，使这些新员工具备相应的一些基本职业素质。而人力资源规划的在岗培训是跟公司员工的工作表现相结合的，进一步的开发以及提高员工的工作能力。简而言之，优秀的培训能够使员工的生产效率得到相应的提高。当一个企业的员工的知识，技能以及技巧跟竞争对手不同时，它其实就是有竞争力的资源，是有竞争优势的，所以企业可以培养一些稀缺型的人力资源。

(4)人力资源规划的绩效考评

如果企业的员工因为缺乏能力所导致的一些绩效不足可以通过绩效考评来识别的，从而有针对性的制定一些改进绩效的方案，同时让员工的工作技能得到相应的提高。除此之外，对企业里表现优秀，绩效考评良好的员工，企业应该给予相应的加薪或者晋升这些方法来奖励，让企业的员工能够产生成就感以及他们的满足感，从而能够有更大的工作热情。所以这些能够给员工们带来绩效的增长，同时也能提高企业在市场上的竞争实力。

(5)人力资源规划的激励

简而言之，激励的这个过程，其实就是人需要的这样的一个满足的过程，员工的工作表现其实受情绪，态度与感情这些因素的影响很大，因此，这些员工在工作的时候所产生的这个满足感会跟工作绩效有直接的联系的。因为人的需求是多类型，多层次的，员工不仅在企业里收到物质奖励的鼓励，而且又能够收到各种各样的社会以及精神因素的鼓励。企业员工在企业内部的管理，其实，一个企业中人力资源的详细组织的过程就是员工的内部管理过程。要使员工的潜能能够充分的发挥，就要在工作过程中恰当的运用和组合企业员工的一些才能，这样的话企业的人力资源规划就有了很大的竞争优势了。所以，企业应该结合员工的自身情况，取用不同的一些激励方式，使这些员工能够满足自己的合理的需求，从而能够把员工的积极性调动起来，使企业的业绩能够得到很大的提高。目前一些企业运用轮换的工作方式来培训自己的员工，让员工担任不同的工作岗位，考察员工对这些职位的适应程度，将员工安排在能够发挥自身才能的工作岗位上。

(6)人力资源规划的薪酬和福利

影响竞争优势一般表现在两个方面上：薪酬、福利。一方面，当面对过高的劳动成本时，可是通过减少适当的薪酬以及福利来降低劳动成本，使企业能够在市场激烈的竞争中取得领先的成本的优势。然而在另一方面，如果企业拥有非常优秀的员工，应该要有适合的薪酬以及福利，这样才能够为企业留住优秀的员工，使自己的企业在激烈的市场竞争中能够占一席之地。

(7)人力资源的保护

一般通过各种经济措施、技术措施、法律措施以及行政措施等来保护人力资源，使人力资源能够在开发，配置和生产以及使用这些方面提供一定的保护，让企业的员工能够全心全意投入到工作上来，为了能给企业带来利益，员工们一般都能付出额外的努力，同时对企业的一些战略目标的实现起到了一定的促进作用。

(8)人力资源规划的管理纠正

企业通过对人力资源战略的实践活动和效果的评估，及早的发现问题，然后再纠正错误，解决问题，这个就是人力资源管理的诊断。使企业战略能够跟人力资源战略能够保持相应的一致性，给企业的服务取得了竞争优势。

二、人力资源规划与企业战略的关系

(1)企业战略包含了人力资源规划

企业的经营战略规划包含了人力资源规划，人力资源战略规划是它的一部分，而且也是服务于企业经营战略的。人力资源计划、方式以及配置目标的确定是为了达成企业的经营战略而确定的，同时也牵引着企业对人力资源的开发和管理工作，最终它能决定企业的人力资源管理活动的方向。

(2)企业战略在前，人力资源规划在后

一般来说，都是确定了企业的组织战略目标以及计划后才开展人力资源规划的，因此，一个企业要有一个明确且思路明晰的经营战略规划及其价值链的核心业务规则，同时还要有比较完整的数据以及比较完善的管理通信系统，还有必不可少的对人力资源的内外环境的一个分析，这些都是人力资源规划的一个前提条件。

(3)企业战略的落地的载体是人力资源规划

企业战略的这个落地其实就是人力资源规划战略的价值的体现，基于战略的企业的员工核心专长和技能培训，满足了发展需求的人才的建设以及满足了组织的战略，这样也就确定了企业战略规划与企业业绩的必经之路就是人力资源规划。

三、确定人力资源规划战略和企业战略

企业战略与人力资源规划战略必须要相互匹配的。我们可以看的出来，企业战略和人力资源规划战略的这个匹配途径就是企业战略和人力资源规划战略是在企业未来情景的指导下，通过对企业的内部环境以及外部环境的分析，对企业如何能够在日益激烈的市场竞争中取得优势的一个分析上一同制定的。在一些特定的环境下，企业战略的这个实现途径就是人力资源规划战略，人力资源规划战略受到企业战略的一些影响，为企业战略所服务。在一些环境中，因为人力资源管理以及人力资源，它们本身就有战略性资源地位，所以人力资源规划战略也就变成了企业战略的一个主体。企业战略和人力资源规划的这个匹配实际上是一个动态过程，同时也是一个收集信息，然后再分析信息，最后进行决策以及积极不断改变的一个过程。

企业战略它规划了一个企业的发展的前景，发展的策略以及发展的过程设计。然而人力资源规划战略就是企业战略的核心内容之一。不同能力的人力资源正是具体企业战略所需要的。一个企业组织的生命周期是从创业开始，然后到企业的高速发展，再到企业的业务成熟以及企业的转型状态和到最后的产业退出，但是这些企业发展的各个阶段则需要不同能力的管理人才。

四、结束语

总而言之，企业没有必要被太多的跟人力资源规划有关的论述，内容这些好像比较深奥的表面所困惑，也不需要太多的去关注人力资源规划的这种理论知识。企业必须要从企业实际运用这个角度出发，通过对人力资源规划的实践的了解，把战略变成行动。可以使企业在日益激烈的市场竞争中处于一个领先的地位。

参考文献：

[1]宋向清.关键岗位空缺的危害及防范[J].企业改革与管理,2003(08).

[2]胡丽红.战略导向的人力资源规划[J].人力资源,2006(03).

[3]杨锡怀,冷克平,王江.企业战略管理理论与实践[J].高等教育出版社,2003(02).

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【关键词】国有企业；人力资源规划；需求分析

1.引言

有多年生产发展史的国有企业，由于历史原因造成了很多管理理念和思维上的定势，用人机制不活，人才缺乏流动，论资排辈、盲目自大、“铁饭碗”等陈旧观念，与市场竞争意识相差甚远，制约了企业进一步发展。企业必须在市场经济的浪潮中参与搏斗，去赢得生存空间，做好人才规划已成为关键因素。

国有企业是共和国的长子、是国民经济的中流砥柱、是支柱产业的重要支撑。企业人力资源规划是根据其发展战略、经营目标和内外部环境变化，对人员需求和供给进行科学预测并制定相应的管理政策，确保企业在合适的时间、合适的岗位获得满足其数量和质量需要的人员，实现企业经营目标的管理过程。做好国有企业的人力资源规划，对规范人力资源管理，实现其发展战略和经营目标具有重要意义。

2.人力资源规划理论综述

2.1 人力资源规划概念

人力资源规划可以从广义和狭义两方面来理解，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，而狭义的人力资源规划是指企业根据自身发展战略，结合企业面临的内部环境和外部环境的变化，采取科学的方法对本企业的人力资源需求与供给进行预测，制定符合企业发展的人力资源政策，实现企业人力资源的供求平衡和优化配置，实现有效激励机制的过程。

2.2 人力资源规划内容

（1）数量规划。企业人力资源数量规划是指根据企业的组织结构、经营模式、地域分布、业务类型、业务流程等要素，确定今后较长一段时间内的人力资源总量以及企业内部各类人员的比例构成，并以次为依据制定企业的人力资源供给与需求计划。

（2）结构规划。人力资源结构规划是指企业根据自身所处的行业特点，业务类型、发展规模以及今后的发展重点，对本企业的人力资源进行类分层，设计相应的整体框架，明确各职能部门与人员的职责与权限，理顺各类人员在本企业中的地位、作用及其相互关系。

（3）素质规划。人力资源素质规划是根据企业的业务流程、业务类型、员工素质等要求，设计本企业员工的任职要求，包括员工的职业修养、业务水平、工作态度等，企业人力资源素质规划是企业所有人力资源活动即选人、用人、育人、留人等活动的首要条件。

3.国有企业人力资源规划环境分析

当前，随着知识经济时代的到来和全球一体化进程的加快，我国企业面临着更加激烈的市场竞争。无论是什么竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，一个企业要增强核心竞争力，必须重视人力资源建设。

就我国国有企业人力资源规划外部环境来看，近年来，国企虽进行过一系列改革，也逐步树立了进行人力资源规划的概念，但是依然存在着人力资源的不确定性，许多地方仍旧在搞行政命令。法律法规的不健全，也对劳动力市场产生了巨大的影响。在实际操作中，大多数国有企业做规划的动机非常简单，在国家层面人才规划纲要的推动下，各国资、行业主管部门都纷纷开始了人力资源规划编制工作。其初衷和目标无疑都是好的，但在这种运动式的、企业本身缺乏内驱力的情况下，人力资源规划变成应付。“年年做规划，每次都一样”成为了国有企业应付上级检查的必杀技。同时，我们也会看到，政府在人力资源培训上，并不是按照订单开展培训，而是搞拉郎配和一厢情愿，使企业的人力资源规划并不能按照自己的路线去行走。在竞争过程中，竞争对手也在不停地围绕市场，采取以动制动的办法，使得人力资源政策外部环境不容乐观。

从内部环境来看，近年来，国企虽进行过一系列改革，也逐步树立了进行人力资源规划的概念，但在实际应用中仍然没有发生实际性变化，由于企业的发展战略、经营规划、市场技术、流程的变化和产品结构的调整，使得企业没有足够的精力用在人力资源管理上。

4.国有企业人力资源规划现状分析

4.1 高层重视不足

在实际工作中，我们发现，企业一些高层对人力资源规划并重视。国有企业发展规划很少考虑人力资源的规划问题，认为企业需要人力资源时可以随时从人力资源市场获取，殊不知这种短视行为将会导致企业需要用人时却无人可用的现状。在认识上也存在脱节，目前很多国有企业所做的人力资源规划或人力资源年度计划，大多数把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情，于是人力资源规划就成了人力资源部的规划。这样制定出的规划很少能为企业的战略成功创造价值。

4.2 规划与战略脱节

企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，人力资源规划是企业战略规划的一个重要内容，是企业加强各项管理工作的依据。但是现实中企业的人力资源规划紧紧是人力资源部门个别人完成的，其内容没有上升到公司的战略层面，很难对公司未来的人力资源管理起到指导性作用。

4.3 规划法规滞后

由于人力资源规划是一个软文，通常没有约定俗成的法规，导致一些企业执行起来步履维艰，企业可能把企业文化建章立制，而对最能决定企业走向的人力资源却没有做硬性规定，存在机制不健全，投入少、人力资源开发执行不力等现象。其次，企业在人员培训上，认识也不到位，无论是对培训师的选择还是培训对象和内容的选择都存在一定的随意性，有的企业则把培训看成是完成任务。绩效考核、薪酬制度、用工制度的不完善，也使企业人力资源的推进存在一定问题，在分配上，片面追求和谐和平均主义，国有企业员工待遇不与其贡献挂钩，与合资、私营企业员工的待遇相比有一定的差距。这就会使员工产生内部及外部的不公平感。在用人上，也存在论资排辈现象，对一些工作突出的员工没有打通晋升通道，使一些人才没有机遇脱颖而出，不仅使他们丧失了积极性，也挫伤了归属感。

5.国有企业人力资源规划关键问题

做好人力资源开发工作有利于企业的持续健康发展，是增强企业竞争力，改善企业绩效的需要，那么企业应该如何强化人力资源规划呢？

5.1 核查现有人力资源

通过调查研究，系统收集数据和事实，结合企业发展战略和战略环境对现有人力资源现状进行分析，是做好人力资源规划的基本和前提。随着企业信息化的不断发展，专业的人力资源管理软件市场已经相当成熟。面对庞大的国有企业，可以借助有关软件，对人力资源的数量、质量、结构等信息进行整理和存档。在这个环节不是仅仅了解一些表面的数字和人员档案，而是要结合调查表、座谈会等形式，了解各种岗位的信息，并科学进行岗位分析，达到对人有档案、对岗位也有档案的目标。

5.2 要科学制定人员补充计划

结合公司的发展战略和岗位分析、人员现状分析等资料，采用多重预测方法，预测未来公司人力资源需求。在此基础上对未来激励策略、培训需求有系统的计划，初步预测未来人力成本曲线。

这个环节是国有企业人力资源科学规划的关键环节。目前人员臃肿、素质低下、用工年龄偏大、岗位超编是国有企业的共同特点，在做需求预测时，可以采用对标管理的理念，按照同行业先进企业的定员定编标准来预测需求量。

企业要高度重视人才的培养，要不遗余力地引进人才，建立适宜企业发展的人才库，对各个部门所需的人才不是搞简单的一个萝卜一个坑，而是要做到人尽其才，既要合理用好现有资源，又要制定人才补充计划，建立多个人才梯队，一旦发现人才短缺，立马有后备军跟上，及时补充新鲜血液。

5.3 合理制定人员配置计划

在人才引进计划上，要科学、合理，既不能片面追求学历、经验和硬件，也不能贪大求全，只要是符合条件的就一网打尽，而是要目标要高远，计划要科学、眼光要前瞻，要与国际接轨，保证所配置的人员要人尽其才，才尽其用，保证引进的人才为我所用。

5.4 十分注重人才开发计划

决策层要更新观念，树立人力资本意识，大胆打破企业人才需求疲软、人力竞争力弱、人才的市场配置程度低的壁垒，树立起人才资本的作用或重要性大于物质成本的人力资本意识，全面实施人力资本开发和人力资源投资的战略，要制定培训计划，进行不同方法和模式的开发培训，切实提高专业人才和现有人才的综合素质。不断加大人才奖励制度，为员工创造良好的工作环境，解决实际问题，提高薪酬水平，充分调动员工工作积极性，使他们产生归属感，在本单位营造员工尊重人才，重视人才、关爱人才的浓烈氛围，以此提高企业绩效。

5.5 明晰人力资源市场半径

根据企业需求的人员数量和素质，确定企业人才需求的市场范围。人力资源招聘半径决定了未来企业招聘人才的数量和质量。在此环节，国有企业需要首先对自己内部人员进行清查，对那些不能胜任工作的富裕人员进行合理剔除后，帮助优秀的员工规划自身的职业晋升路线后，确定公司对外招聘的真实需求的数量和质量，以此来进行人力资源市场调研，确定公司未来获取人力资源的区域市场。

5.6 重视核心人员的特色规划

人才和技术创新是企业竞争力的核心。人力规划突出抓体系、人才、投入三个重点。在加强人才工程建设上，一方面主动参与人才交流，大力引进、重用需要的科研、管理、生产和销售人才，为企业进一步发展奠定人才基础；另一方面在企业范围内实现核心人才流动，同时有计划地对员工进行培训，有效促进产业人才力量的增强和人才素质的提高。将对企业竞争力有较大影响的关键技术，确定为核心技术能力，重点抓好核心技术的升级换代。要对这些核心人员进行专门的规划设计，有针对性的帮助他建立一条适合企业和个人的职业发展路线。

5.7 灵活运用考核、薪酬制度、激励等制度手段

国有企业，一直沿用计划经济时代时代遗留下来的薪酬制度，“大锅饭”味道浓厚，平均主义严重，知识、技术、人才的价值没有得到完全承认，从中体现不出贡献大小，技能高低，分配形式不合理，不公平，不规范，员工积极性难以调动和发挥。

灵活对考核、薪酬、激励进行专项规划，确保规划的执行力，绩效方案向生产一线、关键岗位倾斜。在确保企业经济效益的前提下，绩效奖金与企业经济效益相联系，随之上下浮动。绩效奖金与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。通过合理地规划可以让全体员工直观的感受到公司未来的人力资源发展路线，促使现有人员向公司需求的岗位和专业转型，同时提高这些重要岗位在人力资源市场的吸引力。

5.8 实施规划和评估

基于对人力资源现状、需求、供给的分析，结合公司的经营战略，组织多部门人员进行详细的人力资源规划，对未来人员招聘、培训、绩效考评、薪酬与激励制度、福利制度进行设计，并报公司高层进行讨论，形成可以指导未来人力资源部门工作的纲领性文件。

6.结论

人力资源规划是一项非常复杂而且重要的内容，尤其是对于庞大的国有企业，需要的工作量不亚于企业的任何一项技术开发难度。加大人力资源规划的人力、物力和财力投入，从企业管理层面重视人力资源规划，配备专业人员，采用专业手段，科学规划人力资源走向，使人力资源真正成为国有企业的第一资源。

参考文献：

[1]张洪涛，陈旭霞.人力资源规划在国有企业中的有效应用[J].管理工程师，2009，2.

[2]冯淑珍.企业人力资源规划存在的问题及对策[J].内蒙古煤炭经济，2011，8.

[3]朱国成.破解人力资源规划的落地难题[J].金融管理与研究，2011，09.

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摘要：目前国内外虽然对人力资源规划也有不少的研究，但大都忽视了其与企业发展战略的密切相关性。在吸收国内外相关研究成果的基础上，对基于企业战略下的人力资源规划模型、规划方案设计以及如何贯彻实施该理念，如何将其应用于企业实际进行了较为深入的分析研究。

关键词：企业;战略;人力资源规划

一、人力资源规划的相关概念

(一)人力资源规划概念

人力资源规划是指组织为了实现其目标不断地审视其人力资源需求的变化，以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。

广义的人力资源规划是企业各种人力资源计划的总称。包括长、中、短期计划。狭义的人力资源规划是指进行人力资源供求预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。

(二)人力资源规划的内涵

1.数量规划。人力资源数量规划是根据企业战略对未来业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源数量及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。

2.结构规划。人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式，对企人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。

3.素质规划。人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为准则等等

(三)企业人力资源规划的制定原则

1.充分考虑内外部环境的变化。任何时候，规划都是面向未来，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等；外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。对形势没有充分的估计，规划就会出问题。

2.开放性原则。开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中，要消除一种不好的倾向，即狭窄性，考虑问题的思路比较狭窄，在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上，也反映在产权制度方面。

3.整体性原则。整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体，有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势，实现优化功能。此外，在制定人力资源规划时还需要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。

4.科学性原则。企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律，以人力资源现状分析为出发点，以人力资源需求和供给为基础，以人力资源发展规律为依据，进行科学的、客观的人力资源规划。

二、企业人力资源规划现状及存在问题分析

(一)企业人力资源规划现状分析

目前，我国企业的人力资源管理总体水平还不高，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。但究竟数量过量多少，人力资源质量有哪些不足，大部分企业没有科学的数据，显然，这无法保证企业拥有合理的人员结构。我国企业在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题，这些都是人力资源规划的重要内容。

(二)企业人力资源规划存在的问题

1.对人力资源规划的认识不全面。目前国内很多企业作的人力资源规划或人力资源年度计划,大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情,于是人力资源规划就成了人力资源部的规划,最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。

2.公司战略目标不明确。一般中小企业缺乏较明确的发展战略,在研发、营销、管理、服务等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能摸着石头过河。

三、人力资源规划影响因素分析

(一)企业的发展阶段

战略性人力资源规划在企业发展的不同阶段都将是不可缺少的一个重要环节。组织为了适应内部环境和外部环境的变化,就必须不断地调整其竞争战略。相应地,制定战略性人力资源规划的重点也就有很大的差异。

(二)企业的外部环境

在制定战略性人力资源规划的过程中,企业尤其应该考虑地域因素对人才引进方面的影响。所以在制定战略性人力资源规划时,需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。

四、企业人力资源规划方案设计

(一)企业人力资源规划步骤

1.明确规划的指导思想。企业人力资源规划必须依据企业总体发展规划和目标，结合本企业实际发展需要和周边影响环境，在此基础上提出明确的总体指导思想，并以此贯穿整个规划的始终。

2.确定规划的总体目标和阶段性目标。总体目标确定以后，还要进一步明确各个阶段性的具体目标，这主要是为了保证总体目标顺利和有效实施作出的约束性子目标，具有较强的可操作性。

3.对企业战略进行分解。企业战略性人力资源规划是根据企业战略、企业人力资源战略而对企业人力资源所进行的，要进行具体规划设计，首先要进行战略分解。

(二)企业人力资源规划方案内容

1.人力资源规划的目的与任务陈述。人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要达到什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划，每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。

2.确定人力资源规划的各种影响因素。对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估；并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员的稳定状况以及现有人力资源、部门可利用和流动人员、劳动力市场情况等进行分析，而形成规划报告。

3.确定实施人力资源规划的方法。企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行，要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中，让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划的实施需要得到公司领导层的大力支持，成立实施小组，制定相应的实施制度，并对相关人员进行理念培训。

4.规划人力资源需求量。根据企业环境和所收集的资料来选择人力资源预测模型，对企业人力资源需求量进行预测分析。在规划动态执行过程中，基于人力资源需求预测进行净过剩量、净需求量分析。如为长期过剩则进行辞退、终止合同、人员调出规划，如为短期过剩则进行短期培训、缩短工作时间规划；如为长期需求则进行对外招聘、内部调入、培训、晋升规划，如为短期需求则进行加班、培训、暂调、工作再设计规划。当上述方案计划不能满足企业人力资源需求时，就需制订招聘计划。

(三)企业人力资源规划方案实施研究

在评价人力资源规划实施效果时应从以下因素进行分析：(1)实际的员工绩效与事先建立时的雇员的要求相比；(2)生产力水平与建立的目标相比；(3)实际人员流动率与期望的人员流动率相比；(4)实际执行的行动方案与规划的行动方案相比；(5)方案执行的结果与期望的产出相比；(6)方案执行的成本与预算相比；(7)方案的投入产出比。

参考文献：

[1](美)加里·德斯勒.人力资源管理：第6版[M].北京:中国人民大学出版社,1999.

[2]陈京民,韩松.人力资源规划[M].上海:上海交通大学出版社,2006.

篇6

一、中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因：

1．对人力资源战略规划的认识不全面

做好人力资源管理有三部曲：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，而决不仅仅“只是些招聘、薪酬之类的内容,有时再加点培训方面的东西”。

2．公司战略目标不明确

人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应以战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而中小企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目,定岗定编工作不象传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。

3．中小企业外部环境变化太快，不易进行人力资源战略规划

市场发展变化速度很快,而行业尽管随市场变化而作规划,到年终目标达成率也不过20% -30%。如某it公司是联想在某区域的大商之一。在年初,该公司的人力资源部根据公司的年度发展战略制定出了本年度公司的人力资源规划。但是在新的一年开始不到三个月的时间里,联想集团自身的战略、组织结构发生重大变化。于是作为供应链上的一个环节,该it公司也必须随之调整整个公司的人力资源规划,根据要求重新进行公司的人员设置与编制,重新制定与之相关的一系列培训计划等。事实上,企业外部的政治、经济、法律、技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中,相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化,从而又会导致人力资源规划随之变化。

4．缺乏人力资源战略规划的专门技术与人才

目前，虽然许多中小企业成立了人力资源部，但在行使部门职能的时候，普遍存在一些问题，主要表现在：第一、整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能不够；第二、缺乏系统的职业培训；第三、许多人力资源工作者土生土长，没有受过良好的培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。而在这些综合因素中，有很多不是通过正规教育过程所能获得的。一位优秀的人力资源工作者不是靠认证也不是靠理论培养的，需要的是其对工作深刻体验和对社会的敏锐洞察。否则，单纯依靠原理、技术或数据处理的培训造就的人力资源工作者无异于纸上谈兵。鉴于人力资源开发与管理正在向中小企业渗透的现实，随着各家企业对人力资源工作认识和实践的不断加深，人力资源规划工作一定会在企业的发展过程中发挥出强大的推动作用。

人力资源战略规划是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源战略规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合的政策。本文通过对中小企业在人力资源战略规划现状和发展趋势的研究，找出中小企业随着企业的进一步经营发展在人力资源战略规划方面的出路。

二、目前人力资源管理面临的两大挑战

（一）社会经济变化

1、经济全球化，2、社会知识化，3、信息网络化，4、人口城市化。

（二）企业管理变化

1、企业生存基础的变化，2、企业发展源泉的变化，3、企业发展战略的变化，4、企业组织形态的变化，5、企业活动内容的变化。

三、人力资源发展的三个新动向

1、中高级人才跳槽频繁

在对150名首席执行官和企业高层管理人员调查问卷中，只有12％的人坚定认为不会离开公司，有54％的人声称自己在两年内很可能或可能离开公司。本次调查的董事长和董事长兼ceo以及总裁分别占31％、27％、23％，企业以国企和股份制企业为主，大约占63％，行业以高科技和金融行业为主，大约占71％。

2、七成人更看重“精神薪资”

七成人在选雇主时，首先考虑包括成就感在内的“精神薪资”。该调查涉及的几十位企业经理表示首先在意公司是否有自身的企业文化并提供广泛的网络共享这种文化。

职业顾问认为，“精神薪资”说明人才希望被雇主认同，与后者一起成长、发展。除了提供物质外，企业的“精神薪资”能真正实现人才的增值，这种成就感不是单纯的薪资福利就能满足的。

3、员工的压力管理和健康管理日趋重要

后sars时代，企业和个人重新审视健康观，员工健康作为企业创富资本被日渐重视。企业若设置相应健康服务部门和机构将导致成本增加，机构肿大。上海春蕊健康咨询服务有限公司借鉴国外健康管理经验，在原有企业员工健康体检的基础上，增设了为员工提供健康协助、疫苗注射、心理辅导的专业机构，无疑为企业提供了一个简便的解决之道。

四、人力资源发展十大趋势

1. 策略导向型的人力资源规划成为企业战略规划不可分割的组成部分。

越来越多的企业已经认识到，如果一个企业要想获得或保持竞争优势的话，唯有将长期性的人力资源规划与企业战略规划紧密结合。因为人具有人性，也拥有人权，不能象机器设备一样招之即来，挥之即去。

2. 人力资源管理状况将成为识别 企业实力和优劣的重要指标。

在美国，有些机构对企业做各种各样的排名，如《幸福》杂志每年评选出美国适合人们工作的企业等等。评选这些企业的主要根据往往就是这些企业的人力资源活动，所选参数通常为：工作场所、员工待遇、企业所有权等。

3.人力资源管理人员将是具备人力资源专业知识和经营管理知识的通才，人力资源经理职位将成为通向ceo的重要途径。生产流程的重新设计、组织结构的重新调整、管理与评估系统的重新建立、企业价值观的重新树立等等，企业的这些活动不仅与职能部门管理人员有关，和人力资源管理也息息相关，有的本身就是人力资源管理问题。因此，人力资源管理人员必须了解企业的财务、经营原理、核心技术等基本知识。正因如此，越来越多的高层人力资源主管将问鼎ceo职位。

4.“以人为本”的业绩辅导流程管理方式成为主流。

该流程的首要要素是开创一种积极的协调关系，然后它要求人力资源经理人对员工进行培训、职业辅导、直面业绩，并培养员工的自尊，充分释放员工的潜能，最后，该流程建立各种奖励策略，以激励员工增加其责任感并取得成果。

5. 企业人力资源呈多元化与弹性化。

多元化：21世纪的企业人力资源服务即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企业内部。例如，利用猎头公司协助企业实施招募人力的功能，借助社会上专门的培训机构或管理顾问机构为企业进行培训，并提供更广泛的交流机会。弹性化：突破传统的工时制度，针对技术研发人员工作的独特性，采取弹性工作时间与工作分享等措施，允许他们自行调整工作时间，以此吸引人才和激发工作热情。

6. 人力资源管理新职能--营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划员工实现自我超越的职业生涯。

企业最能吸引员工的措施，除了薪资福利外，就是为员工提供升迁与发展机会。为了避免员工羽翼丰满就跳槽离职现象的发生，企业应当根据自身的实际情况，关注员工生涯管理工作，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，同企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。

7. 建立动态目标管理的绩效评估体系，是企业人力资源管理的核心功能。

在竞争日益激烈的21世纪，绩效评估必须将侧重点由以往对员工的态度与特质评估，转向与动态目标管理相结合的评估体系，以员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发出更大的工作热情。

8. 激励导向式的薪资策略与自助餐式的福利政策相结合。

传统上的薪资制度比较重视薪资的保健因素以及职务因素，而这两者只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，要彻底改变传统的薪资设计理念。首先，薪资要与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，使企业在激烈竞争的环境中得以生存。其次，薪资也应作为激励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战。

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[关键词]中小企业 人力资源规划 问题 对策

人力资源规划又称人力资源计划，是一个国家或组织根据组织发展战略、组织目标及组织内外部环境的变化，科学地预测、分析自己未来的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才，并使组织和个体得到长期的利益。

中小企业是国民经济的重要组成部分，大力发展中小企业对于实现富民兴国、建设和谐文明的国家具有十分重要的现实意义。但由于中小企业企业科技水平不高、规模不大等影响其竞争力，制约其发展。为此，越来越多的管理人士逐渐认识到人力资源管理的作用。但在中小企业在人力资源管理过程中却面临着困境。因此，要采取有效对策来消除中小企业在人力资源管理过程中所面临的各种困境，这是中小企业目前一项重要的任务。

一、人力资源规划在中小企业所面临的问题

人力资源规划不仅关系着企业战略的制定与执行，而且关系着企业战略目标的实现。所以，人力资源规划的制定要科学、合理、有效，这样可以使人力资源得到有效合理的利用，从而使企业劳动效率大幅度提高，人工成本减少，进而使企业的利润增加。但是许多的中小企业在制定人力资源规划的过程中，总是存在以下几个方面的问题。

1.对人力资源规划认识不清，存在严重的规划缺失现象。很多中小企业把人力资源规划只是看作是人力资源部的工作，没有认识到人力资源规划与各个部门都有关系，更没有认识到人力资源规划的重要性和全局性。对人力资源规划的内容、制定程序和步骤以及其原则理解存在片面性。不能从明确企业战略规划、制定人力资源规划以及执行人力资源管理的步骤上实施人力资源规划。而大多数中小企业的领导者和管理者对人力资源规划的认识不充足，存在片面性。然而正是这种片面的主观意识，最终导致部分中小企业人力资源规划的缺失。

2.企业的战略和目标存在模糊性。人力资源规划是中小企业各项管理工作的基石。在进行人力资源规划之前首先要明晰企业的战略，然后才能做人力资源方面的各项工作，进而才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。然而很多中小企业对企业的发展战略和目标却不清晰，存在模糊性，使人力资源规划没有明确的方向，不知道企业未来究竟需要什么人才。使企业的正常运行受挫。

3.缺乏人力资源管理的专门技术与人才。现实中，有很多中小型企业没有设立人力资源部。即使设了人力资源部的企业，在进行人力资源管理的过程中，也存在着像人力资源管理人员素质低、专业性不强、经验不足等问题，他们只凭着经验或感觉办事。容易对企业的人力资源规划造成紊乱和不切实际。

4.人员的招录和使用存在很大随意性。很多中小企业人员招录、使用无总体规划性。对该企业需要什么人才认识不清、对空缺岗位不了解、对招多少人等都没有做好准备和规划。人力资源管理部在需要人员时进行仓促招聘，通常是根据机会和市场的临时需要招聘人才，存在很大的随意性。这样容易导致在招聘的过程中出现纰漏，影响企业发展的管理效率与生产效率，同时导致求职者对该企业印象不好。

二、解决中小企业人力资源规划问题的对策

1.增强对规划的科学全面认识，整体开展规划工作。科学全面的认识人力资源规划是解决中小企业是有效解决人力资源规划问题的一个重要渠道。在进行人力资源管理的过程中，对各个部门的人员进行相应的技术培训，让其各个部门充分了解分析各个组织的工作情况。这样，各部门则可以提出自己未来各阶段的人力资源需求。根据各部门的人力资源需求进行人力资源规划，从而使人力资管理工作更切实际地执行和实施。

2.制定明确面向未来的企业发展战略和目标。在人力资源管理与开发活动中，应以战略目标为指导原则和出发点，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是首先要明确企业的发展战略和目标。根据各个阶段的目标制定与之相配套的的举措。这样有利于有效地协调企业人力资源规划和战略目标的关系，使人力资源规划得以顺利实施并能够促进目标的实现。能从社会经济和产业结构调整的高度考虑企业未来的发展战略。

3.加强培养人力资源管理队伍， 提高人力资源管理者的素质。加强人力资源管理队伍的培养，是解决人力资源规划困境的一个重要方法。目前中小企业为了很好地应对外部的激烈竞争，其人力资源规划的制定更为繁琐，这就要求人力资源管理者具有较高的专业水平和成熟的实际操作经验。因此，需要组织专业的培训来提高人力资源管理者的专业知识。从而培养出高层次、高素质的中小企业管理队伍。只有这样，人力资源管理人员所做出的人力资源规划才能和企业的发展战略相吻合。

4.建立科学规范招人机制，合理配置招录人员。中小企业招聘要建立科学、规范化的招人机制，营造公平、公正的招人环境。对企业招聘人才的要求和岗位做充分的了解，并制定工作的说明书。使人员得到合理的配置，让合适的人安排在合适的岗位。并对技术人才必须建有良好的激励机制。

总之，管理者必须清楚认识中小企业人力资源规划面临的问题，通过透彻的分析，科学制定并有效实施的治理对策。如此，中小企业人力资源规划就能够摆脱困境，从而有助于中小企业顺利发展。

参考文献：

[1]黄立军.中小企业人力资源管理实务[M].广东：广东经济出版社，2008

[2]蒋磊.HZ公司人力资源规划研究[D]. 吉林大学 2011

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    关键词:人力资源规划   中小企业  对策

    Abstract

    IIn the enterprise human resource management, human resources planning is not only a leading and strategic, Enterprise overall development strategy and goals have a pivotal role. Although more and more small and medium-sized companies, enterprise managers are gradually recognizing that human resources management on the importance of enterprise development, but these issues are not particularly effective solution, many still exist. This article explains the meaning and human resources planning, through human resource perspective and medium-sized enterprises in the management of issues and relative to these issues.

    Keywords:   Human resources plan    Small and medium-sized enterprises    Methods to improve

    前言

    在市场经济条件下,中小企业成长发展具有很多优势,如资金经营灵活、市场反应灵敏、适应多样化需求等,但与大型企业相比,还具有规模效益差、管理滞后、技术进步缓慢等劣势。尤其是中小企业存在的人力资源管理误区,一直是制约其发展壮大的瓶颈。中小企业如何面对严峻的市场竞争和大量的市场机会,吸引优秀人才,形成一个牢固和充满活力的团队,获得长期生存和持续发展的动力和能力,是一个在市场经济条件下面临的严峻课题。解决这一课题的对策,是企业要将人才战略作为整个企业发展战略的核心,要从企业长远的角度来制定出具有前瞻性的弹性的人力资源规划。

    一、人力资源规划的相关概念

    (一)人力资源规划的含义

    人力资源规划是企业根据其战略目标、发展战略及外部具体环境的情况,以科学规范的方法,进行人力资源需求和供给的分析预测,编制相应的吸引、留住、使用、激励的方案,为组织的发展提供其所需要的员工,以完成组织发展目标的过程。

    人力资源分六大模块,包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效评估、薪酬福利管理、劳动关系管理。

    通常所说的人力资源规划包含三个层次的内容,即人力资源战略、人力资源规划、人力资源计划。人力资源战略是企业组织发展战略或者经营战略的重要组成部分。人力资源规划是根据人力资源发展战略而编制的,服务于人力资源战略。

    (二)人力资源规划的意义和作用

    1.人力资源规划用助于企业发展战略的制定;

    企业的发展战略是对未来的一种规划,这种规划同样也需要将自身的人力资源状况作为一个重要的变量加以考虑。例如,如果预测的人力资源供给无法满足设定的目标,那么就要对战略和规划进行相应调整。因此说,做好人力资源规划反过来会有利于企业战略的制定,是战略更加切实可行。

    2.人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定;

    企业的正常运转需要自身的人员状况保持相对的稳定,但是企业都是在复杂的内外部环境条件下进行生产经营活动的,而这些环境又处于不断的发展变化之中,因此企业为了自身的生存和发展,必须随时依据环境的变化即使作出相应的调整,如改变经营计划、变革组织结构等,这些调整往往会引起人员数量和结构的变化。此外,企业内部的人力资源自身也处于不断的变化之中,如辞职、退休等,这也会引起人员数量和结构的变化。由于人力资源的特殊性质,这些变化造成的影响往往具有一定的时滞,因此企业为了保证人员状况的稳定,就必须提前了解这些变化并制定出相应的措施,在这种情况下,人力资源规划就显得非常有必要。

    3.人力资源规划有助与企业降低人工成本的开支;

    虽然人力资源规划对企业来说具有非常重要的意义,但是它在为企业创造价值的同时也给企业带来了一定的成本开支,而理性的企业又是以利润最大化为目标的,追求以最小的投入实现最大的产出,因此企业不可能使拥有的人力资源超出自己的需求,这样不仅会造成人力资源的浪费,而且还会增加人工成本。通过人力资源规划,企业可以将员工的数量和质量控制在合理范围内,从而节省人工费用。

    4.人力资源规划最人力资源管理的其他职能具有指导意义。

    如同人力资源规划和企业战略之间的关系一样,虽然人力资源规划目标的实现需要以人力资源管理的其他职能作为基础,但是它反过来对于这些职能也具有一定的指导意义与企业的发展结合得更紧密。

    (三)人力资源规划的程序

    1.准备阶段

    ①外部环境的信息

    外部环境的信息包括两类,一是经营环境的信息,如社会的政治、经济、文化以及法律环境等,由于人力资源规划同企业的生产经营活动使紧密联系在一起的,因此这些影响企业生产的因素都会对人力资源的供给和需求产生作用;二是直接影响人力资源供给需求的信息,如外部劳动力市场的供求状况、政府的职业培训政策、国家的教育政策以及竞争对手的人力管理政策等。

    ②内部环境的信息

    内部环境的信息也包括两个方面,一是组织环境的信息,如企业的发展战略、经营规划、生产技术以及产品结构等;二是管理环境的信息,如公司的组织结构、企业文化、管理风格,管理结构(管理层次与跨度)以及人力资源管理政策等,这些因素都直接决定着企业人力资源的供给和需求。

    ③现有人力资源的信息

    这其实是对去也现有人力资源的数量、质量、结构和潜力等进行“盘点”。根据经验,“盘点”的资料应当包括员工的自然情况、录用资料、教育资料、工作经历、工作业绩记录、工作能力和态度记录等方面的信息,只有及时准确地掌握企业现有人力资源的状况,人力资源规划才有意义,为此就需要借助于完美的人力资源信息系统,一边能够及时更新、修正和提供相关的信息。

    2.预测阶段

    这一阶段的主要任务就是要在充分掌握信息的基础上,选择有效地预测方法,对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求作出预测。在整个人力资源规划中,这是最为关键的一部分,也是难度最大的一部分,它直接决定着规划的成败。只有准确地预测出供给和需求,才能采取有效的措施进行平衡。

    3.实施阶段

    在攻击和需求预测出来以后,就要根据两者之间的比较结果,通过人力资源的总体规划和业务规划,制定并实施平衡工序的措施,使企业对人力资源的需求得到正常的满足,人力资源的供需达到平衡,使人力资源规划的最终目的。当然在制定相关措施时应当使人力资源的总体规划和业务规划与企业的其他计划相协调。

    4.评估阶段

    对人力资源规划实施的效果进行评估是整个计划过程的最后一步,由于预测不能做到完全正确,因此人力资源规划也不是一成不变的,它是一个开放的动态系统。人力资源规划的评估主要包括两层含义:一是指在实施的过程中,要随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果,并对平衡供需的措施作出调整;二是指要对预测的结果以及制定的措施进行评估,对预测的准确性和措施的有效性作出衡量,找出其中存在的问题以及有益的经验,为以后的规划提供借鉴和帮助。

    二、人力资源规划对企业的作用

    (一)人力资源规划对企业竞争的作用

    人力资源规划按时间可分为中长期规划、年度计划、季度规划;按范围可分为公司总体规划、部门规划。一个完整的人力资源规划应该包括人员增长计划、人员补充计划、培训开发计划、人员晋升计划、调配计划,一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划,即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。

    企业竞争战略的成功与否很大程度上取决于人力资源的参与程度,制定科学的人力资源规划,可以合理利用人力资源,提高企业劳动效率,降低人工成本,增加企业经济效益,其重要意义体现在以下四个方面:

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[关键词]电力企业;人力资源规划管理;措施

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）28-0099-01

引言

对于企业来说，人力资源规划能够引导企业的发展方向，指导人力资源的各项活动。在这个新的市场竞争环境下，电力企业人力资源管理必须要科学的进行人力资源规划，从而适应时展的要求。在电力企业中，应该科学合理的构建人力资源管理机制，规划适合企业发展的人力资源管理途径，围绕电力企业的总体发展目标，确立长期的发展战略，协调人力资源管理活动，保证企业的长远利益。

1、人力资源规划的意义

企业的人力资源规划是人力资源管理的一个基础部分，企业的人力资源规划的好坏决定了企业在未来的发展。随着电力企业的变革，只有科学的进行人力资源规划，才能适应时展要求者，这是一种战略规划，它是从企业长远发展的角度出发，为企业未来的生产经营活动准备有力的人力资源。？为了确保企业和个人的长远利益，在未来的环境变化中，科学预测人力资源的供给与需求状况，并制定人力资源开发策略，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求。人力资源规划确保企业能够获得经济有效的运用。而在电力企业中，人力资源规划是必不可少的，是电力企业政策的一部分，在现代的企业管理中，电力企业的的运行需要人力资源规划的支持，也是电力企业各项管理工作的基础和依据。电力企业人力资源管理的目标而言主要有以下三个方面：首先是企业通过对人力资源的合理开发，能够不断提高人力资源的效率，从而获得更大的使用价值;其次，便是通过对人力资源的目标合理开发来进一步调动员工的创造性和积极性;最后，通过人才资源的合理开发，有效提高员工的综合素质，为电力企业培养全面发展的人才。

2、人力资源管理的基本原则

人力资源管理主要是在充分了解人力资源的生理与心理特点的基础上，结合现代化的科学方法，对员工进行合理的培训，以达到开发人力资源潜能、提高人力资源质量的目的。首先，公司要对人力资源采取科学管理的原则，用定量的方法进行评估，并且制定相关的管理制度，提升人力管理的效率。其次，供电公司要遵循以人为本的原则，将人力资源的科学管理放在核心的位置，有效的增强人力资源的合理利用。供电公司要根据员工的具体情况，充分调动员工的责任心和道德感，提升员工的效率，并且激发员工的积极性。最后，供电企业一定要注重发展自身的企业文化。企业文化对公司的人力资源的管理有着重要的导向作用。优秀的企业文化可以有效的激发员工的潜能，使员工对企业有良好的归属感，真正的为企业的整体利益而服务。

3、完善电力企业人力资源规划的措施

3.1 树立科学的人才管理观念

为使电力企业能够在现今激烈的竞争力中处于长久不衰之地，其内部应建立起一种公平公正的政策，以公正的选人、用人，吸纳真正的人才，才能对企业的经济效益得到有效的保证，让企业能够更加快速的发展。首先，电力企业应深刻认识到人力资源管理在企业发展中的战略地位，从战略的高度来加强人力资源管理，克服传统人事管理中的静态管理，建立“人尽其才，才尽其用”的用人管理机制、人才的发现、开发和使用的评价机制。其次，电力企业要适应市场经济发展的需要，就企业人力资源管理工作既要着眼于当前生产和工作的需要，又要有长远的战略眼光。因此，作为企业的管理者必须要树立起以人为本的管理理念，充分发挥人才在企业发展中的主导作用，把对员工的教育培训，创建学习型企业放到我们工作的首要位置。完善人力资源规划，建立配套政策，能够及时、有效地进行人员的增补方便培训计划的而制定，有效开发，利用企业内部人力资源，同时调高现有人力资源的效率，要有爱惜人才的理念。

3.2 为了保证员工的工作热情，要不断的完善岗位竞聘制度。

竞争力能够让一个人充满热情而勇于迎接挑战。？在企业中，员工要得以长期的发展，就需要不断的提升技术水平，帮助他们制定、科学合理的职业生涯规划。为企业带来更好的经济效益就必须建立起一套适合自身体制的岗位责任制，完善的岗位责任制是一个高速运转的机构，要使其能保持高效的运转机制，应建立起一套适合企业自身的组织体系和岗位设置。加强组织机构体系建设适应公司发展体系建设，推进企业组织架构变革，根据公司发展规划要求，加快管理体制创新变革组织架构在统一规范完善供电单位机构编制的基础上，重点规范供电单位岗位职责和工作标准，建立岗位设置指导性标准和编制典型岗位规范，实现岗位的标准化管理。贯彻劳动定员标准，大幅降低生产、运行、营销、基建等一线岗位的用工需求。

3.3 电力企业要完善薪酬分配制度，建立有效的激励机制。

建立完善统一、规范、实用的绩效考核体系，促进企业绩效和员工绩效的全面提升。电力企业可以推行新的薪酬体制，根据电力企业生产特点按照业绩贡献优先等原则，研究建立与绩效考核、岗位职责、能力素质等挂钩的收入分配机制，促进传统保障型薪酬制度向创新激励型薪酬制度的转变，并注重用好工资总额增量，向高端人才和关键岗位、生产一线及艰苦地区的员工合理倾斜，发挥激励调节作用，大力提升企业员工的工作积极性。？同r，还要建立适用于电力企业绩效考核的评价指标体系，以科学的绩效标准对员工的业绩进行考核，大力提升企业员工的工作积极性。

3.4 全面提升人力资源信息化管理水平

从人力资源管理的角度出发，人力资源信息系统就是集合了企业中各个职工的数据库和信息源。在企业运行中，可通过简单的搜索可快速、准确的对企业员工进行定位和统计。一是要完善信息系统功能，要统筹考虑“五大”体系建设、福利保障、用工管理等需要，部署开发新的业务功能，提信息高模块之间、系统之间的信息集成度。二是强化人力资源统计，根据人力资源管理新变化、新要求，完善人力资源统计报表体系和审核考核机制，充分发挥统计工作的数据归总、决策服务、审核监督等功能，提高统计管理水平。可以为人力资源相关重大改革和决策提供基础支持，可以有效地将企业中的人力资源进行统计、归纳以及并提供查询。此外，人力资源信息系统也为企业了解业务发展、客户分布、员工特长、绩效成绩等查询提供了便利。

4、结语

综上所述，人力资源作为资源是企业发展的核心，其中人力资源规划是企业规划的重点和中心内容之一。在电力企业中，应该科学合理的构建人力资源管理机制，规划适合企业发展的人力资源管理途径，围绕电力企业的总体发展目标，确立长期的发展战略，协调人力资源管理活动，保证企业的长远利益。

参考文献：

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关键词：规划；人力资源；电力企业

现在的世界是知识经济的时代，竞争的关键人才，所以人力资源是知识经济时代的第一资源。人力资源规划是人力资源管理的重要职能，企业根据战略发展要求，着眼于对企业的未来生产活动进行规划，对企业在不断变化中人力资源的需求进行分析和研究，从而使企业稳定地拥有一定数量和必要质量人力资源，并使得人员需求量和拥有量之间在企业的发展过程中相互匹配，以最终实现企业的总体既定目标。电力行业作为关系国计民生的基础性行业和技术知识密集型行业，更需要优良的人力资源和科学合理的人力资源规划，随着市场竞争不断加剧和电力体质改革的不断深化，电力企业对人力资源管理和人才需求提出了更高的新的要求，处于激烈竞争中的电力企业需要从公司发展战略高度认识人力资源建设的重要性，从人才需求的战略高度制定适合本企业自身特点的人力资源发展规划，只有这样才能适应未来发展的需要并最终实现企业的可持续发展。

一、电力企业人力资源规划面临的机遇和挑战

1.面临的发展机遇

一是党和国家高度重视人才工作，大力实施人才强国战略，近期颁布的《国家中长期人才发展规划纲要》是我国第一个中长期人才发展规划，为企业发展和人才队伍建设提供了有力的政策支持，对于企业人力资源的发展产生了强大的动力。

二是电力企业加强创新型企业建设，在实施人力资源集约化、精细化管理的过程中，促进了人力资源管理的变革，为突破传统体制束缚，改革优化人力资源管理创造了条件。

三是人们对于人力资源管理在企业发展中的作用正在逐步得到普遍认可，观念意识明显提高。企业人力资源管理机构更加健全，制度体系更加完善，专业队伍素质明显提高。

四是目前国家特高压、智能电网的飞速发展，为吸引人才和留住人才、提升管理水平和促进员工成长，创造了良好的发展环境和平台。

2.面临的挑战

一是电网技术和设备装备水平的提升对人员素质提出了新的要求。随着电网新技术、新设备的推广应用，有效缓解了电网规模快速发展对人员数量的需求，但是对人员素质提出了更高的要求。

二是国有企业用工退出机制不健全给精干员工队伍增加了难度。国有企业市场化的劳动用工环境尚未形成，身份管理问题仍然突出，企业富余人员难以退出，冗员问题难以有效解决。

三是人力资源结构不尽合理。员工队伍总量偏多，业务骨干和拔尖人才偏少；人员知识结构单一的偏多，复合型人才偏少；生产一线上掌握一般技术的员工偏多，能够解决复杂技术难题的高技能人才偏少。另外，年龄结构已经呈现老龄化的趋势，后备力量不足，人才断档现象已经出现。

四是需要进一步依法加强人力资源管理制度体系建设，调整优化公司业绩考核方式，提高人工成本效率。需要加大劳动用工、薪酬分配和人力资源管理改革创新力度，着力提升人才竞争优势，促进企业与员工共同发展。

二、人力资源规划的总体思路

“十二五”时期，人力资源工作需要以科学发展观为统领紧紧围绕国家中长期人才发展规划和公司发展战略部署和规划，积极构建与一流企业相适应的人力资源管理模式，造就一支规模适当、结构优化、竞争力强的员工队伍，提升公司核心竞争力和软实力，为实现“十二五”发展目标，提供坚强的组织保证和人才支持。以优化内部人力资源配置为重点，加快实现劳动用工机制改革的突破；以改革现行岗位技能工资制度为重点，加快实现薪酬分配制度改革的突破。强化计划调控管理、强化考核监督管理、强化人才开发和培训管理，提高队伍管理水平。

三、完善电力企业人力资源规划的具体对策

1. 加强组织机构体系建设

适应公司发展体系建设，推进企业组织架构变革。根据公司发展规划要求，加快管理体制创新，变革组织架构。在统一规范完善供电单位机构编制的基础上，重点规范供电单位岗位职责和工作标准；建立岗位设置指导性标准和编制典型岗位规范，实现岗位的标准化管理；贯彻劳动定员标准，大幅降低生产、运行、营销、基建等一线岗位的用工需求。

2. 加强新员工引入工作，提高新进人员素质

根据企业发展和队伍结构现状，合理编制人才引进计划。把招聘高校专业对口毕业生作为解决公司人力资源需求的主渠道。对于公司急需且在系统内难于调剂的高层次人才、特殊人才，可按规定通过社会招聘的方式引进。

3.推进企业人力资源培训标准化建设

基于岗位工作分析，开发并完善各类人员的能力培训标准，研究制定管理人员和技术人员能力素质标准及培训大纲，统一制定新入职人员和转岗人员培训方案，将岗位所需知识能力作为培训主要内容，形成完整的培训标准体系，提升各类人员的岗位工作能力和职业素养。

4.建立有效的绩效考核机制，完善薪酬福利制度

健全指标体系。层层分解公司生产、安全、财务、营销的目标和任务，形成覆盖单位、部门和岗位的绩效考核指标体系；针对各类岗位采用相应的评价方法、例如对于经营岗位侧重依据经营业绩和素质能力模型进行考核而对于管理岗位则侧重考核管理创新成果、团队意识、专业管理业绩；另外，需要把绩效考核结果与员工培训、薪酬激励、职位变动以及下年度绩效目标有效结合起来。

改革现行的岗位技能工资制度，探索建立差异化的收入分配制度体系。以业务考核晋级、奖金、福利、年金、休假、培训等激励方式为重点，构建制度健全和激励有效的全面薪资激励体系。

提高离退休干部员工的待遇，上调艰苦边远地区员工以及两地生活员工的工资和补贴标准，制定员工通讯和交通补贴实施细则，完善员工休假及补贴制度；合理提高各级干部员工奖金和福利待遇，切实提升广大电力干部员工的满意度和幸福指数。

四、结论

人力资源规划在一定程度上决定了企业的长远健康发展，是整个人力资源管理的基础，对于技术知识密集型的电力企业来说更是如此。电力企业需要从企业总体发展目标出发，确立企业的发展战略，分析企业的内外环境和人力资源的现状，从而有针对性的构建科学合理的人力资源规划，只有这样才能满足日益激烈的市场竞争的需要。

参考文献：

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