财务战略计划范文
时间：2024-03-04 17:55:31
导语：如何才能写好一篇财务战略计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。
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关键词：多元化 民营企业 风险控制
中图分类号：F275 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）09-142-02
企业要想做大做强，就得不断寻找新的利润增长点，扩大投资规模和寻找新的投资项目，最终不可避免走上多元化投资的道路，但是由于未来收益的不确定性，无法准确判断未来的经营状况，所以多元化比起专业化也存在着较大的风险。这些风险主要来自扩张过程中的投资盲目性、资金运用效率低、投资质量不高、扩张速度过快等。
民营企业在实施多元化战略时，首先要循序渐进，步伐不能迈得太大、太陡，稳中求胜；其次，保持主业的竞争优势，保证充足的资金来发展巩固，不要本末倒置，最后搬石头砸了自己的脚；最后，民营企业要放弃成立之初的“家长式”管理机制，随着企业规模的扩大，应建立完善的现代企业管理机制，尤其是完善的内部控制机制，权利相互制衡，才能保证更高效、合理的决策。
一、民营企业多元化发展现状
迄今为止部分大型民营企业集团已经实施多元化发展战略，来使企业集团成长壮大。在这一过程中，由于民营企业在管理等方面的先天不足，所以存在着制度缺陷制约了民营企业多元化发展。
（一）财务制度
财务岗位任人唯亲，财务管理意识薄弱；缺乏合理的财务预算，现金流管理处于低水平；成本管理能力尚需加强。在这些问题尚未解决之前，民营企业还未具备多元化发展的基础，建立完善的财务制度并且严格执行是民营企业多元化发展的第一步。
（二）家族式管理
先天不足导致民营企业在后续的发展中仍旧采取家族式管理和任人唯亲的用人机制，这种不规范的管理机制在大企业集团中往往会带来决策的低效率，管理人员素质不高也制约着民营企业规模的扩大，影了企业战略的实施和制度的执行。并且家长式作风难以发挥下属的积极性，在制定多元化投资决策时容易独断专行，造成决策失误。
（三）股权不清晰
我国民营企业的所有权和经营权基本仍然掌握在企业家手中，企业产权结构比较单一，尚未建立现代产权制度。在部分未上市的民营企业中，企业家的股权占比甚至达到75%，不利于引入外部资本，也难以发挥职业经理人的积极性，分散股权、明确职责是民营企业多元化发展必须关注的问题。
二、多元化相关理论基础
（一）多元化概念
1957年，美国学者安索夫曾在《多元化战略》一书中正式提出多元化的概念，在对美国百强企业进行研究的基础之上提出了企业成长的四个方向：不开发新市场而在现有市场内增长、开发新市场、开发新产品以适应市场不断变化的需求和多元化。
（二）多元化理论依据――系统学说和权变理论
系统学说是指，企业在以人为主体，以机器、物资和其他资源有机结合的组织中，各组成部分在预先设定目标的前提下形成的开放系统。这个开放系统不断与周围的环境发生信息与物质的交换，外部环境主要指顾客、供应商，竞争对手、政府及各类机构。多元化的经营战略通过进一步扩大企业的经营活动范围来避免不利环境因素的干扰，从而寻找新的利润增长点。
权变学说的理论中心是，不存在普世的管理理论，面对着不同的环境，应采取不同的方法来研究。管理理念和技术、环境两者之间存在着复杂的对应关系，在环境发生变化的时候，企业应及时感知这种变化，采用适当的管理方法，提高管理效率。
（三）财务风险的分类
财务风险按照对公司理财活动内容的划分标准，可以分为筹资风险、投资风险、营运资金风险和收益分配风险。
三、雅戈尔多元化战略财务风险分析与控制对策
（一）雅戈尔简介及发展现状
雅戈尔集团始于1979年的青春制衣厂，36年后，成为拥有5万余员工的大型跨国集团。形成了以品牌服装、房地产和投资业务多头并进、多元化发展的经营格局。
靠服装起家的雅戈尔通过股权投资获得的资金实力为其品牌服装和房地产的发展打下基础，目的是要建立一个三层业务链的增长方式，现金流业务是纺织服装，增长业务是房地产，种子业务是金融投资。其中纺织服装业务提供的现金流可以用来发展资本密集型的房地产，投资业务则是为整个企业提供“金融蓄水池”式的保障和发展空间，三者之间可以形成良性互动。
（二）雅戈尔多元化财务风险分析
面对着越来越激烈的国际竞争，如何分散经营风险是众多企业亟待思考的问题，为此相当多企业开始寻求多元化经营战略。然而，实施多元化战略真的可以分散财务风险吗？
1.收入构成角度分析多元化的财务风险。2014年，品牌服装业务受消费大环境尚未完全回暖的影响，营业收入为413272.43万元，较上年同期降低3.21%，未能实现年初预计的增长3%～10%的目标；地产开发业务结转项目较多，营业收入较上年同期增长12.65%。地产板块受区域房产市场形势持续下行以及项目开发周期、产品结构等综合因素的影响，完成预售收入842246.76万元，未能实现年初预计预售金额100亿元以上的目标；确认交付实现营业收入1111376.57万元，实现营业收入较上年同期有所增长的目标。
多元化造成的结果是：一方面房地产业的毛利率不断下降，由2012年比2011年增加2.49%到2013年比2012年减少4.78%，到2014年更是比2013年下降13.53%，这其中的原因是土地成本上升，市场供给增加，需求减弱和市场竞争的加剧，雅戈尔在与大型房企的竞争中越来越不占优势，致使毛利率不断下降。另一方面，多元化的发展战略难免分散企业原有的资源，竞争对手的步步紧逼，电子商务的攻城略地，进一步压缩了传统品牌服装的销量，中低端、休e类服装受到的冲击尤为明显，竞争优势不断消减、市场份额流失，这无疑会加大雅戈尔集团的财务风险。
2.现金流量角度分析多元化的财务风险。多元化的经营战略若不能为企业提供充足的现金流，就会增加企业的财务风险，导致经营失败。2014年经营活动产生的现金流量净额相比2012和2013年大幅度下滑，主要原因为：地产开发业务受区域房产市场形势持续下行以及项目开发周期、产品结构等综合因素的影响，预收房款较2013年同期降低32.81%，以致该板块经营活动产生的现金流量净额为239713.12万元，较上年同期减少263896.61万元。投资活动的现金流量净额在前两年一直为负数，但是2014年却比上年同期增加67975.63万元，主要原因为：本期房地产合作项目往来款流入增加。房地产业务已经对雅戈尔的经营活动和投资活动产生了巨大的影响，所以地产开发可以说是雅戈尔的风险控制的重点。2012-2014年筹资活动产生的现金流量为负，可见企业当期偿还的借款债务金额巨大。
（三）基于雅戈尔多元化发展的风险应对策略
1.顺应国家产业政策调整，适应宏观经济发展环境。李如成曾说过“做任何投资，都要对中国在世界经济发展中进入哪一个阶段做出判断。能不能投？风险在哪里？要根据中国经济发展的方向去把握。”对于大多数的民营企业来说，不像国有企业有强大的财政资金和产业政策的倾斜，所以要想在动荡的社会经济环境中存活甚至成为在全国乃至世界具有强大影响力的民营企业，必须紧跟中国产业结构优化升级、大力推动市场经济的契机，顺应经济全球化的趋势。
2.保持专业的管理团队和人才优势。雅戈尔的多元化战略除了关注新产业的相关性和吸引力之外，对是否有能力做好这个新产业更为关注，这个能力首先包括有没有一个专业的运作团队。雅戈尔高管在访谈中多次讲到：“实际上我们对多元化还是比较谨慎的，在选择我们要进去的产业的时候，首先我们要有一个优秀的管理团队。”“我们一直在讲，如果雅戈尔没有人能够做好这个产业，我们是不会去做的，不管这个产业有多好，我们都不会去做。”
这一点是很多民营企业在多元化发展中容易忽视的问题，多元化发展，意味着企业要涉足新鲜的、不熟悉的但是有利可图的领域，这时新领域的专业人才就显得尤为重要，如果企业不能招聘到熟悉这一领域的专业人才，即使是再有利可图的行业也可能失败。这其中的道理很容易被打算实施多元化战略的企业所忽略：新产业的吸引力当然重要，做好这个产业的能力也很重要。
3.及时调整方向，由金融投资向产业投资转型。公司对投资业务遵循着“调整结构、控制规模”思路，但是“适时调整投资规模”并不代表雅戈尔放弃了金融投资的思路，只是减少了金融领域的投资，增加对产业领域的投资。
雅戈尔在金融投资领域遭受失败的时候，可以灵活地转换舵头方向，及时止损，向更有潜力的产业投资领域进军。这对于民营企业来说是难能可贵的，许多民营企业由于“家长式”管理，在投资领域尝到甜头后，往往会迷失方向，即使投资失败，也仅仅认为这是一时的，带着强烈的投机心理深陷金融投资的泥沼。这很大一部分原因是雅戈尔在进入某一行业之前谨慎的掂量，万一经营失败是否可以及时退出或转型，将风险进行严格把控。正如雅戈尔的高管曾经说过：“房地产是一个类金融的行业，股权投资可以认为属于金融行业，两者的变现能力都比较强，进退比较容易，在资金上可控度较高。”
4.培育核心竞争力。雅戈尔坚持不懈地实施产业转型升级、一体化研发和营销渠道拓展、多品牌经营战略，在品牌、产品、渠道、信息化等方面，均已形成了独具优势的核心竞争力。
雅戈尔在主营业务领域的深耕细作为许多民营企业提供了借鉴意义，不是不可以多元化发展，也不是不可以实行非相关多元化，关键的问题是保持企业的核心竞争力，利用多元化来反哺主营业务，保证主营业务发展所必须的资源的前提下，利用闲置资金来寻找和发展其他的支柱产业。
5.尽量选择与主业相关的领域进行多元化经营。雅戈尔涉足纺织行业以及棉花种植都是围绕着其主营业务品牌服装而开展的，而涉足旅游度假行业也是围绕着其房地产业务进行的。对于初涉多元化经营战略的民营企业来说，应立足于主营业务，确保不丧失主业的竞争优势同时又可获得相关多元化的技术协同、市场相关协同和管理协同。将原有的竞争优势扩展到新领域，实现资源转移和共享，产生“1+1>2”的效果。战略协同性产生的利益越大，相关多元化的竞争优势也就越大。
6.把握好多元化经营的时机。影响多元化发展战略与产品或行业生命周期相匹配的主要因素有两个方面：一是能力的特性决定了企业的发展区域；二是选择多元化的类型取决于当前的增长途径和未来发展目标。在能力方面，企业需要认清自己的优势在哪里，是拥有比较强的技术功底和研发能力，还是具有现成的销售渠道，认清优势所在是跨行业发展必须考虑的问题。其次，在开拓新领域时，民营企业一定要认清拟进入行业目前所处的经济周期，衰退期的领域不宜进入，成长期的行业是较理想的选择。再者，新进入的行业需要与企业整体的发展目标相配合，不能分散企业核心竞争力的培育。
7.建立与多元化经营相适应的管理模式。企业集团多元化经营及其经营领域的扩大也必然导致组织规模的扩大，建立与经营规模相适应的管理模式对促进多元化经营的顺利发展具有至关重要的作用。多元化经营所涉及的广泛业务领域，要求民营企业在经营管理中必须重视管理的作用，有效地管理机制才能保证经营业务的顺利开展。
参考文献：
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一、财务核心战略管理内涵
1、财务核心战略管理概念
财务核心战略管理是一个新兴的理论名词，它以价值管理为核心，对会计主体和总体目标方面进行创新发展，不再局限于短期目标和利益，更加注重长期发展和长远目标，关注战略联盟的整体利益。战略财务管理不再拘泥于传统财务会计绩效评价指标，如利润总额、息税前利润等，更注重现金流量，以回收期、净现值和内部收益率等评价指标财务绩效建立评价体系[1]。战略财务管理是一种能够保持并不断增强企事业单位长期竞争优势的决策支持管理体系，该体系以促进长期发展为目标，运用战略管理的整体思想，从战略的角度，收集、分析和处理各种财务信息，合理地配置并优化企事业单位的现有资源，有助于管理决策部门对单位内部财务进行战略审视，对外部财务管理发展作出战略计划，最大程度地协调财务管理与单位发展之间的关系[2]。
2、财务核心战略管理特点
财务核心战略管理具有战略的共性，如整体性、长期性、指导性等特点，以及财务的个性，如相对独立性、协调性和特殊性等特点[3]。（1）整体性顾名思义，整体性即以整个企事业单位的总体发展为对象。财务核心战略管理从战略管理的角度制定和计划企事业单位的财务管理分析行为，使财务管理分析与整体战略发展计划相一致，确保实现发展目标。战略财务管理不仅注重内部管理，也注重外部管理，其管理的资产包括有形和无形资产，对于非人力资源和人力资源的管理也更加重视，提供各种非财务信息。整体性还要求企事业单位将本部门的财务战略与其他职能部门的财务战略相结合，构成单位的整体财务战略，协调一致，实现总体战略目标。（2）长期性长期性要求财务核心战略管理作用于企事业单位未来长时期内的财务活动，对其长远发展产生影响。财务管理者在进行决策时，必须树立战略意识，以长远发展目标为基础，对财务战略进行长期规划和预测，充分发挥财务管理分析在单位发展中的资源配置和预警功能，加强应变能力，提高竞争力。由于财务核心战略管理具有长期性和外部环境的复杂性，因此，战略财务风险管理是战略财务管理的重要内容。（3）动态性由于财务核心战略管理主要基于长远的战略规划，具有预测性和前瞻性，所以为了适应经常变动的外部经济环境，财务战略必须维持动态的调整过程，以变制变。如果环境变动程度较小时，所有财务活动必须按照原有的财务战略计划进行，体现了财务核心战略管理对财务活动的指导作用；当环境变动程度较大时，应当适时调整财务战略计划，改变财务活动。（4）外向性财务核心战略管理的外部环境和内部环境复杂多变，为了保证企事业单位的可持续发展，必须要使内部环境、外部环境和发展目标之间达到一定动态平衡。在进行财务核心战略管理时，不仅要关注财务战略系统内部的信息，而且要充分考虑系统外部的财务信息，调整财务管理战略，加强财务管理对外部环境的应变能力，以免发生意外风险。
二、核心战略管理理论下的事业单位财务管理方案
随着事业单位从单纯的业务管理层次逐渐转变到战略管理层次时，财务核心战略管理成为了事业单位财务管理保证长期发展和实现长远目标的必然要求。
1、传统财务管理与核心战略财务管理的区别
传统财务管理主要将资金的运营和操作作为主要管理对象，只侧重于管理分析日常财务工作，具有较强的事务性，因此传统财务管理活动不具备全局性特点。而且，与核心战略财务管理与外部环境相融合不同，传统财务管理只是单纯地从财务的角度，独立地分析和处理单位内部的资本结构、净现值和资本成本等财务信息，只注重分析管理资产负债表等各种会计报表和内部财务指标，忽视收集和分析外部经济环境信息，对环境的适应性较差。此外，传统财务管理活动主要以营利和资产增值、保值为经营目标，缺乏长期发展的战略意识，当外部经济环境变化较大时，传统财务管理不能适时调整，不利于事业单位的长期发展。显而易见，这种的传统财务管理活动具有很多的弊端。
2、财务管理方案在事业单位核心战略中的体现
事业单位核心战略包括一系列管理行为，而财务管理是各项战略管理活动的基础，为管理活动提供预算资金和资源的支持和保证，确保可持续地发展。财务管理方案在事业单位核心战略中主要体现在四个方面：（1）为事业单位制定核心战略规划提供强有力的财务数据信息。事业单位要想制定和规划全面、详细、具有长远性的核心战略体系，一定需要相关的内外部环境等背景信息作为支撑，这些支撑信息包括财务信息、市场环境信息和人事信财务管理方案息、市场信息等，其中财务信息对事业单位的核心战略制定有着至关重要的作用。（2）财务管理方案为事业单位经营战略目标的确定提供财务数据和指标。经营战略目标是核心战略目标的重要组成部分，为单位员工提供一个明确的战略目标，确定执行核心战略后的收益结果。（3）财务管理方案为事业单位的经营战略提供基本信息。事业单位必须要了解日常工作中可能发生的资金要求、财务成本、资金流等，才能确定并制定经营战略，该基础是财务管理方案出示的财务基本信息。（4）财务管理方案为事业单位管理者评估、调整战略计划提供依据。一旦实施核心战略计划，就要在实践中根据财务管理方案提供的相关财务数据信息，不断地检验核心战略计划的可行性，分析前期预算结果与实际成本的差值。如果差值越大，那么表明整个战略计划的可行性越低，这可以提醒决策者适时地调整战略计划。
3、优化事业单位战略型财务管理体系的有效策略
核心战略财务管理贯穿于事业单位经济财务活动中的各个方面，对事业单位财务分析十分重要。目前，事业单位战略型财务管理体系还不够健全，因此，必须采取相应的有效策略，落实事业单位的战略型财务管理体系，完善财务运行机制来提高事业单位的预算管理水平和资产利用水平。（1）制定会计职业道德规范体系。会计人员是事业单位整个战略财务管理体系的核心，是不可缺少的监督者和执行者，所以必须先以规范会计职业道德体系为起点，增强会计人员的职业道德建设，调整财务管理体系。（2）健全完善法律规范和监督机制。一方面，国家应该颁布和实施相应的法律法规政策作为指导，另一方面，地方相关部门和事业单位应该根据自身的发展情况制定合适的法律规范和监督机制。（3）提升事业单位财务管理预算体系。我国事业单位财务管理的主要模式是以预算管理为主，为了确保长远目标的实施，事业单位必须加大收入管理的力度，根据成本与收入的实际比例(表1)，评价预算的有效性并提供建议。将评价结果作为以后项目立项的依据，通过相关资源的合理配置，保障事业单位达到最终目标，实现可持续发展。管理体系的实施，事业单位必须建立战略财务风险管理体系，确保将战略财务风险控制在与总体发展目标相适应并且可以承受的范围内，确保已经建立危机处理计划来应对各项风险，加强风险信息管理、风险评估，完善风险管理组织职能体系和管理策略。
三、总结
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一、财务总监的角色定位
1。全局管理者。财务总监一般是董事会成员,在公司中的地位仅次于董事长和总经理。总经理是公司的总领导,对整个公司的一切行为都负有责任。财务总监一般 是由董事会派出的,因此董事会就希望财务总监对财务及其控制负责,以此形成良好的协作和监督体系。现今的财务总监已不仅仅只关注财务及相关领域,而是越来 越多地成为总经理的经营伙伴,站在同一层面关心企业的前途和发展,负责战略计划的编制和执行,领导着诸多部门。财务总监以其非凡的财务技能和对企业财务状 况的了解,直接影响着整个企业的生存和发展。
2。战略计划领导者。战略计划对一个企业来说,一般是3 ~5年的战略框架,由管理层提出后,经董事会批准通过。现如今,战略计划和战略指导的任务越来越多地落到了财务总监身上。财务总监要充分运用自己的综合管 理能力,确保战略计划的全面性和科学性。战略计划要充分考虑各方面的利益和需要,既要涉及企业长期发展的目标,又要照顾企业短期发展的需要;既要从企业内 部情况考虑,又要从市场、环境入手进行分析。好的财务总监能够就企业的任何一项职能、任何一项经营提出切中要害的问题。
3、企业财务管理者。
(1)营运资本管理。营运资本管理也逐渐成为公司理财的一项重要内容。一般来说,营运资本管理包括现金和有价证券管理、应收账款管理、信用管理和存货管理 等内容。财务总监应解决好以下问题:处理好营运资本获利能力与风险之间的关系;决定流动资产的最佳水平;决定流动资产的融资结构,处理好短期融资与长期融 资的比例关系。
(2)投资决策。企业投资大致可以分为两类:企业技术改造投资和企业开发投资。企业技术改造投资是指在现有的生产经营规模下,为提高效率所进行的投资;企 业开发投资与长期战略相匹配,需要涉及新业务开辟、新产品开发等内容。财务总监应积极参与投资的可行性评估,确保选取的投资方案是在战略计划所确定的方向 上,能够在合理的时间内收回投资。财务总监可能不直接领导和执行所有的投资评估,但要对投资评估所遵循方法、原则的一致性负责。
(3)筹资决策。对企业来说,筹资方式主要有:内部资金积累、向银行贷款、发行公司债券、发行股票、寻找风险资本等。企业进行内部融资时,不会发生融资费 用,成本要远远低于外部融资。但随着技术的进步和生产规模的扩大,单纯依靠内部融资已经很难满足企业的资金需求,所以外部融资日益成为企业获取资金的重要 方式。企业进行外部融资时,财务总监要考虑的一个基本问题是资本结构决策。资本结构决策是企业财务状况和发展战略的一项基础因素,财务总监要妥善处理好影 响资本结构决策的各种因素,根据企业生产经营的需要,确定合理的负债规模,在合适的时机,以最合适的方式融到资金,实现企业价值的最大化。
(4)股利政策。股利分配既是企业利润分配的一部分,也是企业筹资决策不可分割的一部分。股利支付率决定了企业留存收益的数额,但是企业将当期盈余的大部 分留存下来,意味着可用于当期股利支付的资金较少。因此,企业股利分配政策的一个主要方面就是决定企业利润在增加留存收益和支付股利之间的合理分配比例。 财务总监进行股利决策时,应在综合考虑法律规定、企业资金需求、经营风险、流动性、控制权等多种因素的基础上合理选择股利政策。
4、内部控制及监督者。
(1)现代企业制度的最大特点是所有权和经营权分离,经营者可能为了自身的利益而损害股东或其他利益相关者的利益。同时,随着科学技术的不断发展和经济环 境的不断变化,各个企业都面临着来自内部和外部的不同风险,所有这些都需要企业建立合理、有效的内部控制制度来进行监督、评估和防范。内部控制是由企业董 事会、经理阶层和其他员工实施的,为营运的效率性、财务报告的可靠性等目标的达成而提供的合理保证,是企业董事会的职责,这其中财务总监要起到领导、指 导、监督的作用。
(2)财务总监一般是企业内部审计的实际负责人,是注册会计师首先要接触的人,所以财务总监应该与注册会计师建立一种良好的、建议性的对话关系,并确保企 业内部审计人员和注册会计师建立良好的合作关系,协调而客观地开展工作,使之能高效率地完成审计任务。财务总监应定期向董事会和高层管理者报告信息,以便 进行前馈管理,同时可以了解企业面临的风险和机会,以对企业的未来做出恰当的预测,并合理预计决策可能会带来的结果。
5、公共关系管理者。
(1)与股东的关系。股东是企业的出资人和所有者,财务总监有责任和义务真实、完整、及时地向其披露企业的相关信息,揭示企业的经营情况和财务状况,以使其做出相对准确的投资决策。财务总监负有保持、保护投资者的资产并使其增值的义务。
(2)与债权人的关系。企业的债权人有各种类型,但其中最主要的是与企业具有借贷关系的金融机构和企业债券的持有者。根据这一性质,财务总监有责任真实、完整、及时地向其披露企业的财务信息,如企业的长短期偿债能力、投资项目的盈利能力等,以使其做出正确的信贷决策。
(3)与政府部门的关系。政府部门主要指财税部门、证监会及其派出机构等。财务总监向财税部门提供有关经营过程的财务信息,以便其了解企业的纳税情况;向证监会及其派出机构提供财务信息,以便其对企业的经济行为进行有效的监督与管理。
(4)与员工的关系。现代企业规模越来越大,组织形式逐渐扁平化,财务总监不但要善于处理与其他管理者的关系,而且要处理好与企业内部员工的关系。作为管理者的财务总监,应该让人更易接近,良好的倾听对于有效的沟通来说非常重要,而有效的沟通又是管理成功的关键。
(5)与其他利益相关者的关系。其他利益相关者主要是指供应商、企业所在的社区等。财务总监管理着现金流和营运资本,对于其中的应付账款来说,应按照约定 的交易期限及时向供应商支付货款,使之按时供货,以保持长期稳定关系和满足生产需要。同时,企业也应该承担所在社区的一定的社会责任,更多地关注环境保 护,如赞助教育和文化事业等,以创造一个良好的生产经营环境。
二、财务总监应具备的素质
既然财务总监在企业中的角色是如此重要,那么要当好一名财务总监,就需要具备一些特定的素质,以满足这一职位的要求。
1、具备相关的专业知识。财务总监不一定要出自会计人员,专业知识也可不局限于财务领域。会计人员的优势主要在于财务工作方面有较深的造诣,但他们并不一 定有战略眼光,也不一定能成为好经理。现代企业越来越注重财务总监的创造力、想像力和总体思维能力。事实上,一些非常成功的财务总监并非来自这一领域的专 业人才。
2、具有丰富的经验。现今的企业发展迅速,竞争十分激烈,企业没有时间让财务总监边工作边探索。财务总监应是在其他企业已积累了丰富的经验,到工作岗位上马上就可发挥作用的人。
3、有学习能力。当今企业面对的是一个飞速变化的世界,新事物层出不穷,因此学习和接受新事物的能力非常重要。财务总监更是要紧跟时展的潮流,不断地充实自己,学习新知识,掌握新本领。
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【关键词】 战略管控；内部审计
一、战略管控模式
集团总部对下属企业的管理模式划分为“财务管控型”、“战略管控型”、“运营管控型”三种基本管控模式。战略管控型集团由于较为合理的平衡了财务管控型和运营管控型与这两个集权和分权的极端模式，目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。在该管控模式下，集团总部对下属单位具有实质性影响，下属单位也具有一定的自。集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业还要制定自己的业务战略规划，提出达成规划目标所需投入的资源预算，各下属单位负责在规划范围内日常的经营管理。为确保集团整体价值大于集团内各下属单位价值的简单加总，集团总部、各战略业务单位、下属单位三个层次之间需进行明确的管理功能界定。集团总部作为战略实施监控者，检验集团战略在效果和操作上的合理性，以便合理配置资源，获取整个集团协同效应。
二、战略管控模式下内部审计的重要性分析
（1）解决信息不对称的需要。随着规模的扩大，企业内部不得不进行分权处理，战略管控实际就是平衡总部权力和下级机构权利的选择。作为企业集团，基于上下级单位的位级关系，充斥着委托―关系。由于信息披露方式、时间等的限制，不能保证上报的各种信息的准确性，信息不对称常常引起逆向选择和道德风险。企业的运行过程，即使不出现各种损失浪费和贪污、舞弊等现象，也不能保证人严格按照委托人的要求执行相关战略任务，确保战略方向性工作。为了保证委托人的利益，包括财务信息的各类战略信息应及时、准确的上报决策层并有相关的配套体质保证这些信息的及时、准确。（2）加强战略执行力的需要。战略执行力是指通过一套有效的系统、组织、文化和行动计划管理方法等把战略决策转化为结果的能力。彼得德鲁克认为：管理学中有两个永恒的话题，就是“做正确的事”和“正确地做事”。战略执行力的推进通常是一个体系，需要管理工具和管理手段。内部审计为战略推进提供了重要手段，发挥的鉴证、监督、引导、咨询等作用促进了决策层战略意图的传达，保障战略执行的方向性和执行深度的实施。（3）制度化管控的需要。制度是企业内部运作成文的规则，带有根本性和全局性。制度建设对于克服人治、寻求内部规范等有极大好处，良好的制度建设是现代企业集团必备的条件之一。内部审计工作广泛依赖制度建设，审计工作以制度为标杆的特性反过来引导企业完善制度建设，促进战略的科学制度和有效实施。制度必须适合公司的战略、业务及管理水平，因此内部审计工作中发现的“恶法非法”问题回溯制度制定，为企业制度化建设增加重要的手段。
三、战略管控模式下内部审计的工作要点
（1）工作思路转向战略执行力。2001年IIA定义指出：内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动，旨在增加价值和改善组织运营。通过应用系统的、规范的方法，评价改善风险管理、控制和治理程序的效果，帮助组织实现目标。战略管控模式下的审计工作，为了“帮助组织实现目标”，应关注战略执行情况的校验，鉴证战略执行效果，并在战略执行鉴证的基础上，利用相关信息进行分析判断，为企业战略执行提供咨询服务。关注战略执行情况实际上已把内部审计工作从事后事中型转变为预测型的工作，虽这种工作以事前事中结论为基础，但由于有战略规划的参考，审计结果与之对比可有效的预测未来。（2）审计重点转向战略控制。战略控制通常体现为四个计划的控制：战略计划、投资计划、经营运作计划和人力资源计划。通常战略计划作为总体框架，投资、经营运作、人力资源计划作为分计划配合。战略计划执行审计主要关注执行情况与既定战略的匹配度，以此来验校既定战略的完成情况，分析战略执行过程中的困难及反过来验校既定战略的准确性。其重要意义在于审计企业发展方向，通过偏差分析，提出对策。是内部审计中层次较高、增值空间最具弹性的项目。投资、经营运作、人力资源计划执行审计与传统的审计较为接近。基于战略管控模式的需求，对这些控制计划的审计工作应重点关注与战略管控有关的方面。（3）目前工作的难点。要提升内部审计工作的价值，必须适应企业管控需求。战略管控模式下内部审计工作的转型势在必行，内部审计工作仅仅涉及事后风险分析，内部控制等常规领域远未达到为企业增值的目的。目前各单位内部审计面临的环境、人员素质、工作方法等还难以承担上述工作职能。
参考文献
篇5
企业全面预算是通过全员、全方位、全过程预算，有效规划生产经营活动、分配企业战略资源，以实现企业目标的管理系统。从长远来看，企业目标体现为企业战略。为了立足长远，使企业行为对企业战略目标形成实际支持，实现企业的可持续发展，企业必须以战略为导向，打造基于战略的全面预算管理体系。目前，我国国有企业及众多大中型私有企业普遍采用全面预算管理来运营和管理企业日常经济活动。然而，随着市场竞争日益激烈，企业所处的内外部环境不断变化，企业需要定期对市场、政策环境和竞争状况进行分析，并据以调整战略目标。同时，全面预算的目标、模式及指标必须适应和体现这种变化，如果一成不变，或者各责任部门仅根据自身利益制定各自的预算目标，则容易导致资源浪费、短期行为等现象，降低全面预算为实现企业战略服务的效用。战略指引着企业的生存与发展，为实现企业战略，企业制定的全面预算必须与战略紧密对接，使全面预算目标准确反映和支撑企业战略目标。因此，企业应充分发挥全面预算的目标实现功能，着力打造基于战略的全面预算管理。
二、基于企业战略的全面预算管理
（一）确立基于战略的全面预算相关理念 具体为：
（1）预算与战略结合，树立可持续增长理念。可持续增长是战略管理的重要目标。可持续增长包括“可持续”和“增长”两个方面。可持续问题是生存问题，企业只有在实现生存目标的基础上，才能追求利润和实现价值增长。企业战略是基于动态的企业内外部环境制定的，根据环境条件不同，企业战略可包括发展战略、维持战略、收获战略和收缩战略。为实现企业战略，必须使全面预算反映企业战略的要求，同时合理规划企业的行为，为战略的实现保驾护航。基于战略制定的全面预算，可充分适应企业所处的环境，在实现生存的基础上，追求企业价值增长。
（2）树立泛财务资源观，为长远发展打下基础。企业战略是企业发展的导向，而战略导向和企业的资源是紧密联系的。传统财务中的财务资源即物质资源，企业发展依赖于对物质资本的管理。在新的企业环境下，物质资本不再是决定企业发展的唯一要素，承载着更多经验、信息、关系的人力资源等软资源将对打造企业核心竞争力、实现持续发展发挥更加重要的作用。因此，财务资源的内涵应拓展为企业拥有或控制的、在价值创造中起关键作用的资源。现代财务学中的财务资源是一种泛财务资源，它包含企业所拥有或控制的物质资源、人力资源、市场资源、基础结构资源和知识产权资源。企业基于战略制定全面预算，应统筹规划现有的硬资源和软资源，使资源在适当领域中得到充分应用，实现资源的有效配置。
（3）注重全面预算的权变性、可行性。缺乏动态和权变的预算往往是低效率甚至无效的预算。在全面预算执行过程中，企业面临的内外部环境有可能发生变化，因此企业的预算也应相应调整。结合环境变化调整全面预算，可增强预算科学性和可行性。
（二）理顺战略目标与年度全面预算的关系 战略是总体目标的概括性描述，具有相对长期性、前瞻性；而全面预算是企业目标的具体化表达，具有相对短期性、现实性。通过全面预算，企业将战略目标分解到各个部门，对财务、人力及实物等资源进行配置，以强化战略的可操作性。图1展示了企业长期战略目标逐层分解为年度全面预算指标的方式。具体可分为以下三个层次：
图1 基于企业战略的全面预算制定流程
（1）基于企业战略，制定两大长期目标。企业战略是基于对环境变化影响战略取向的分析而调整并确立的，具有权变性。就长期而言，企业战略由两大目标共同体现：财务经营目标和资源规划目标。财务经营目标是企业对战略规划期财务状况、经营成果和现金流量等的规划，具体可体现为目标收入、目标利润、目标净资产收益率等财务指标。目前企业的战略目标，多为财务经营目标。但是，仅有财务经营目标是片面的，企业还需要制定资源规划目标。资源规划目标是企业对战略资源的系统性筹划，以利用这些资源创造企业的核心竞争力和利润。企业战略资源具有两大特征：一是企业长期积累的资源，具有创造企业价值的作用，例如政治关联、供应商关系、银行关系、税务关系等；二是不可复制，例如品牌、专利、企业文化等。企业只有积极获取与合理配置战略资源，才能实现企业的财务经营目标。对两大指标的划分，体现了泛财务资源的观念，二者相辅相成。
（2）分解长期战略目标，制定年度战略计划。企业的发展不是一蹴而就的，同样，企业的战略目标也需要分步走，逐期实现。企业通过对长期战略目标进行分解，将其转化为企业年度内可实现的计划，是使战略可操作化的起点。
需要注意的是，年度战略计划不是对长期目标的简均分解，也不是一成不变的，而应在上年度计划的基础上，对未来内外部环境变化、竞争对手、企业成长表现等进行评估和预测，有计划地确定本年度计划，使年度规划更具科学性。在经济繁荣、市场需求旺盛、政策向好的年度，企业可制定更积极的年度计划，以刺激业绩增长；而在经济衰退、市场竞争激烈、企业进行结构性调整的年度，企业可选择相对保守的年度计划，暂缓发展步伐。
同样，年度战略计划包括财务与经营计划以及年度资源开发计划两个维度，资源开发计划为财务经营计划的实施提供支持与驱动力。富于权变性、成长性和差异性的年度战略计划，将为企业战略的实现提供重要保证。
（3）细化年度计划，确立年度全面预算指标。年度全面预算是一个系统，涵盖人、财、物、供、产、销各个模块，并且以数字来量化各种行为和要达到的效果。制定全面预算的过程是对年度计划进一步细化分解的过程，需统筹考虑企业的组织层次，形成各部门的全面预算指标。
在企业的实践中，平衡计分卡、杜邦分析法等工具均可为确立全面预算指标提供思路，即把目标划分为不同的维度，然后分别落实为可操作的衡量指标和目标值。本文在将全面预算目标划分为财务经营和资源开发两个维度的基础上，再进一步分解为一系列指标体系：一是由财务与经营计划形成的经营、投资、筹资等财务指标，二是由资源开发计划形成的市场开发、内部业务、人力资源开发、产品研发等过程控制指标。每一个指标在其所在的责任部门又可进一步具体化，如市场开发计划可具体体现为对公司该年度市场占有率、产品知名度、顾客满意度、投诉次数等的要求，由此打造的这一全面预算指标体系，可强化企业的战略管理。
（三）基于企业生命周期，选择全面预算模式 根据企业生命周期理论，可将处于不同发展阶段的企业分为初创和成长期、成熟稳定期、衰退期三种不同类型。处于不同发展阶段的企业，其发展特点、生存状态、面临的问题和挑战各不相同，所采用的战略目标也有显著差异，因而应匹配不同的全面预算模式。根据企业所选择的战略不同，可将企业分为规模导向型、收益导向型、生存导向型三种。
（1）规模导向型。处于试营业期与成长期的企业特征是：增长速度快、专业化水平不断提高、综合实力日趋增强、管理机制和组织逐步趋于正轨。在这一阶段，企业的战略目标主要围绕于立足市场，实现生存和规模扩张，为企业发展创造条件。成长期的企业规模扩张主要通过扩大销售增长、提高市场份额来实现，因此这类企业在制定基于战略的全面预算时，可以选择以销售或收入为起点的全面预算模式，以销售收入为主导目标，规划财务经营与企业资源。
（2）收益导向型。处于成熟稳定期的企业，已取得一定的市场地位，资本、资源、能力、商誉也积累到了一定水平，拥有完整的政策、规划与监控能力。在这一阶段，企业应转变牺牲利润而追求规模的发展思路，在战略上以追求收益实现为主，使资源优势转变为经济效益。由于市场竞争日趋激烈，企业仅依靠规模扩张并不能使利润最大化，而应更多地凭借成本领先来获取超额利润。这类企业可选择以目标利润或目标成本为起点的预算模式，预算重点为成本或者息税前利润及其增长率。
（3）生存导向型。处于衰退期的企业，生产能力出现过剩，企业效益下降，成本开始上升，企业在竞争中的优势逐步丧失。这一阶段的企业所面临的首要问题是可持续问题，以追求生存为战略目标。维持企业生存主要通过保证现金流持续来实现。因此，这类企业可以选择以现金流量为起点的预算模式，即以现金收支平衡为主导目标，采取调整组织，降低成本，减少、出售资产等紧缩策略或退出策略，规避财务危机，防范经营风险，实现企业的可持续发展。
三、结论
综上所述，本文对现实企业给出以下建议：
（1）管理层要树立泛财务资源观和可持续增长观，科学制定企业战略。管理层应在泛财务资源观的指导下，全面统筹包括人财物、市场资源、基础结构资源、知识产权资源等在内的战略资源，优化配置，充分发挥资源优势；同时，结合企业所处的内外部环境，基于打造企业核心竞争力以及维护企业价值持续增长的角度，科学选择企业战略，避免短期性、盲目性。
（2）建立预算部门与下级责任部门之间的反馈机制。在制定全面预算的过程中应全员参与，实行“自上而下—自下而上—自上而下”的模式，采用以下程序：全面预算管理委员会或其他预算部门依据战略目标，编制并下达各部门的年度全面预算目标；下级责任部门制定各部门的预算指标，并将制定过程中发现的问题反馈给预算部门；预算部门测算责任部门的反馈信息，据以修正并确定预算目标，最终下达给各部门。此过程强化了预算部门与责任部门之间的信息沟通，有助于企业根据自身实际制定更为合理的全面预算指标。
（3）正确识别企业所处的发展阶段，合理选择全面预算模式。企业所处的发展阶段是动态变化的，管理层应采用适当的指标和方法，正确识别企业的发展阶段及预测未来走势，从而选择适用的全面预算模式。尤其是当企业处于过渡期时，应注意全面预算模式的转变，从而使全面预算更好地为实现企业战略护航。
参考文献：
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篇6
关键词：管理型会计信息系统；会计职能；管理决策
一、管理型会计信息系统的发展现状
随着经济的迅速发展和加强内部管理的需要，银行业对会计的要求已从简单的事后算账、报账转变到参与经营管理、对企业经营管理活动实施控制和考核上来。会计职能的内涵和外延发生了深刻的变化，反映和监督已不能完全概括会计的全部职能，参与决策、实施控制和考核正成为会计新的职能。这种内部管理的需要和会计职能的转变成为管理型会计信息系统发展的内在动力，但目前管理型会计信息系统在实践中的应用大多还停留在探索阶段，尚未构成一个完整的应用系统体系。其存在的问题：一是系统功能较单一，大多只是简单地报表查询、汇总以及财务比率分析。二是系统提供的信息大多是货币性信息，而一些重要的非货币性信息（如：资产质量、风险控制、客户关系等）不能及时披露。三是系统缺乏丰富的数据分析工具，不能有效地支持管理决策的制定。四是系统需求的提出、实际开发和应用不统一，基本上是各部门各自为政，均从本部门的管理需要和角度出发来进行系统的开发和设计，存在着数据来源多头、数据格式不
一、功能单一重复且各部门的系统数据不能充分共享、造成资源浪费的情况。
而核算型会计信息系统却发展迅速，从20世纪70年代的单机处理到80年代各类柜面业务处理系统和会计报表处理系统的应用，从90年代各行全国联网系统和多元化自助服务系统的广泛应用到目前以数据大集中为标志的各业务处理系统操作平台的统一集成以及在此基础上的相关数据库的建设。截至目前，核算型会计信息系统已发展成具备事前审批、事中控制和事后监督功能的一个比较完整的应用系统。但管理型会计信息系统的建设却一直进展缓慢，没有重大突破，学术界对何谓“管理型”也一直争议颇多。下面笔者将具体说明造成这种情况的原因，并从管理的本质出发对管理型会计信息系统体系的构建进行探讨。
二、构建管理型会计信息系统的理论基础
笔者以为，核算型会计信息系统之所以发展迅速并能很快地被推广应用，主要是因为它有明确的理论依据——复式记账理论，系统采用的核算方法（即对数据的分类依据）与传统手工会计记账基本一致，而且金融企业会计制度对披露会计信息的财务会计报告格式也都有比较明确的规定。因此以复式记账为理论基础，以对外披露会计信息为目标，核算型会计信息系统开发起来得心应手，相比之下管理型会计信息系统进展缓慢的主要原因是：
首先，理论上人们对于“管理”这一概念含糊不清，对于以何种管理思想、管理理论为开发依据，无论是学术界还是软件开发行业一直没有形成一致的看法，而这关系到管理型会计信息系统的开发设计思路问题。
其次，在实践中不同规模、不同经营范围的银行（包括同一银行内部不同部门）管理风格不同，要求系统提供的管理信息内容也不同，要求辅助决策的程序不同，这种需求的多样性也给管理型会计信息系统的开发增加了难度。
因此要想构建一个有效的管理型会计信息系统首先要有一个科学的理论作指导，要寻找一个科学的理论必须要先弄清楚管理的本质。自泰罗和法约尔开创管理学以来，学术界对“管理”的定义一直是众说纷纭，如：“管理就是研究系统运行的规律，据此组织系统的活动，使系统不断呈现出新的状态”：“管理就是实行计划、组织、协调、控制的过程”：“管理的本质是决策，或者说是围绕着决策的制定和组织实施而展开的一系列活动”。上述观点从不同角度描述了管理的特征，笔者以为最后一种观点最能体现管理的本质——即决策理论学派代表人赫伯特。西蒙提出的“管理就是决策”。西蒙的主要观点如下：
（一）管理就是决策，决策贯穿于企业整个管理过程。决策是组织及其活动的基础。组织是作为决策者的个人所组成的系统，组织的全部活动就是决策活动，对这种活动的管理实质上就是制定一系列决策，如制定计划的过程是决策；组织设计、机构选择、权力的分配属于组织决策；实际同计划标准的比较、检测和评价标准的选择属于控制决策等。总之，决策贯穿于企业管理活动的各个方面和全部过程。
（二）决策过程。决策并非是一些不同的、间断的瞬间行动，而是由一系列相互联系的工作构成的一个过程。这个过程包括四个阶段：第一，情报活动——探查环境，寻求制定决策的条件。第二，设计活动——创造、制定和分析可能采取的行动方案。第三，抉择活动——从可资利用的方案中选出一个适宜的特别行动方案。第四，审查活动——对过去的抉择进行评价。一般来说，上述四个阶段是顺序进行的，而实际执行过程中则要更复杂，在制定某一特定决策的每个阶段，其本身就是一个小范围的决策制定过程。
（三）程序化决策和非程序化决策。西蒙把企业的管理活动分为两类：一类是例行活动，即一些重复出现的工作。有关这类活动的决策是经常反复的，而且有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就可以利用既定的程序来解决，这类决策活动叫程序化决策。另一类活动是非例行活动，不重复出现的，如新产品的开发、产品结构的调整等。这类问题在过去尚未发生过，或因为其确切的性质和结构极其复杂，或因为其确切的性质和结构捉摸不定，但因为其十分重要而需要用现裁现做的方式加以处理。解决这类问题的决策叫非程序化决策。
根据西蒙的决策理论，银行的日常管理活动（主要包括经营战略的制定、财务计划的制定、决策的执行、业绩的评价、风险的控制和管理、盈利能力分析等等）可划分为程序化决策活动和非程序化决策活动两大类。其中经营战略的制定通常关系到银行未来生存与发展的经营方向问题，且将会随着经济环境、竞争态势、技术、组织等因素的变动而变动，而这些因素很多又是事先无法精确预测的，没有一个固有的程序来遵循，更多地需要决策者的判断、直觉和创造。因此经营战略的制定通常属于决策理论中的非例行活动，一般由高层管理者（主要指总、省行的行长）制定，实行的是非程序化决策。而财务计划的制定、业绩的评价、风险的控制和管理、盈利能力分析等管理活动通常是常规性的、反复性的、且结构比较清晰明确，可以使用一些简单的数学分析模型来解决，这些管理活动则属于决策理论中的例行活动，一般由中层管理者（各业务部门的经理）制定，实行的是程序化决策。至于前台营业网点及其主管部门的业务活动则属于决策的执行活动，决策执行的结果将通过会计核算系统进行反映。从经营战略、战术计划的制定到决策的执行，到事后盈利能力分析和业绩的评价，最后形成一个完整的决策过程。
三、管理型会计信息系统的体系构建
根据西蒙的决策理论，一个企业组织的全部活动就是决策活动，一个完整的决策活动包括情报、设计、抉择和审查活动。因此构建一个完整的管理型会计信息系统应站在企业全局的高度，不仅要满足中层管理者们日常程序化决策活动的需要，也要满足高层管理者们非程序化决策活动的需要；不仅要满足事后的财务分析、业绩评价，更要满足事前的市场预测、风险预警及战略、战术计划的制定。一个完整的管理型会计信息系统要保证每个主要管理人员都能收到有用的数据信息和主要业绩指标，通过这些信息和指标能够帮助他们提高工作效率，对其负责的工作管理得更好，且随着机构管理层次的逐级下降能够提供越来越详细的管理信息。
（一）系统目标：辅助管理者决策、强化内部管理、合理利用经济资源、提高经济效益。
（二）服务对象：银行内部中高层管理者
（三）数据源：包括内部和外部。内部数据源主要为会计核算系统反馈的经营数据和其他业务处理系统（如：人力资源管理系统、信贷管理系统等）中的相关数据。外部数据源为同行业竞争对手的主要经营数据、竞争战略、市场份额、重要客户的分布、贡献及经营状况等。
（四）系统功能结构。如下图所示：
1.知识库：该模块主要是为中高层管理者制定决策时提供丰富的相关知识的支持。知识库主要包含政府、监管部门等的重要文件、本行的重要规章制度、同行业竞争对手的发展战略、主要经营数据、主要产品和市场份额、重要客户的分布以及需求等内容。随着时间的推移知识库将不断更新，以便更有效地支持决策。
2.模型库：该模块主要是为中高层管理者制定决策，进行盈利预测、风险控制等管理活动时提供丰富的数学模型支持，如：投资决策模型、趋势分析模型、线性（曲线）回归分析模型、风险评价模型等。为便于用户操作，模型库在系统中可设计成模型字典，用户通过浏览模型字典选择不同的数学模型，系统再调用该模型相应的子程序进行运算分析。
3.经营计划模块：该模块的主要功能是帮助银行中高层管理者制定本企业未来发展目标的战略计划和战术计划。战略计划的制定如前所述属于决策活动的非例行活动，通常关系到企业未来3到5年的发展目标，制定过程中考虑因素较多，更多地需要决策者的判断、直觉和创造，这是一个参与人员最多、需要反复讨论、反复修改的复杂过程，因此就要求系统能够提供一个良好的人机对话环境，如可采用问答式、图表式或菜单式来引导管理者制定出未来发展目标（即市场计划、产品计划、经营计划和危机处理计划）。战术计划是战略计划的具体实施和补充，属于决策活动中的例行活动，一般由计划制定小组中的各部门根据总体战略计划制定本部门一个年度内需要实现的市场、产品和经营计划（经营计划又包括资产负债计划、收入计划、费用计划和资本支出预算）。战略计划和战术计划的制定很大程度上依赖业绩评价、盈利预测以及知识库等模块的支持程度，在具体系统设计过程中，还应注意以下两个因素：
一是要注意吸收新的管理思想。例如：在竞争战略管理方面澳大利亚新南威尔士大学的克利斯。斯泰尔斯（ChrisStyles）提出的“战略车轮”方法，该方法通过8个步骤（即1.目前的绩效；2.本行的产品优势；3.竞争对手状况；4.进行目前的行业典范分析；5.预测未来5年内本行业发展趋势；6.分析未来5年内客户的需求；7.确定发展战略目标；8.进行新业务、新产品的设计，确定盈利目标）来综合分析本企业所面临的优势、劣势、机会和威胁，最终确定发展目标，该方法对于开发创新竞争战略就很富有启发性。
二是要注意吸收新的信息技术。该模块的设计应充分借鉴决策支持系统的部分设计思路，特别是要注意借鉴、吸收近年来人类对人工智能、计算机神经网络技术方面的研究成果。
4.盈利能力分析模块：该模块是众多管理决策中的核心部分，主要包括成本计算、盈利分析以及盈利预测三大子模块。其中成本计算是盈利能力分析的基础，该模块负责收集各项支出、费用和数量数据，并向特定的成本对象（如各项产品）进行分配，如：活期存款产品的成本就包括账户维持成本、每笔交易成本等内容。盈利分析则使用成本计算模块产生的数据，与收入相对比形成盈利能力报告，该报告可以按机构、按产品、按客户进行分类统计，盈利分析结果也将为业绩评价提供重要的评价数据。盈利预测模块主要是在考虑历史盈利状况、战略计划目标、市场变化等因素对未来的盈利情况进行预测，预测时可使用模型库中的趋势分析模型、线性回归分析模型等数学工具来进行，预测结果可作为制定下年度战术计划和未来战略计划的依据。
5.业绩评价模块：该模块定期对各责任中心（可按机构、按产品、按客户）的经营计划执行情况、经营成果进行分析与评价，找出完成或未完成计划目标的主客观原因，为对责任中心的奖惩考核提供依据，其主要包括评价方案、财务业绩和营销业绩三大子模块。评价方案为管理者提供了各责任中心主要考核指标的评价标准，如：给出每一考核指标的权重系数、根据计划完成情况进行打分、综合打分的算法等等。财务业绩主要是对本企业盈利能力、流动性、资本充足性等货币性信息指标的评价。营销业绩主要是对新增贷款、新增存款及所占市场份额、贷款质量等非货币性信息指标的评价。无论是财务业绩评价还是营销业绩评价，评价时除了同计划目标相比，还要同历史经营成果、同竞争对手经营成果相比，才能全面、客观地反映本企业的整体经营状况。
6.风险控制管理模块：该模块主要是对银行面临的各种风险进行衡量、监控并提供预警信息。银行是高风险的经营行业，在追求盈利最大化的同时如何降低、控制风险也是银行日常经营管理中的一项重要工作。银行面临的风险主要有利率风险、流动性风险、资本充足性风险、信用风险、外汇买卖风险和营业风险等六种风险，对不同的风险可通过不同的比率指标来衡量。其中控制目标子模块负责定义管理者对各种风险管理的预期比率指标，风险监控子模块负责对各项比率指标进行计算并与预期比率指标对比分析，如发现风险向不利方向波动，系统将提示预警信息报告。此外对于利率风险、流动性风险、资本充足性风险等涉及资产负债管理的风险控制，系统还提供一些专用的数学模型进行分析控制，例如：利差管理模型、缺口管理模型、持续期分析模型和资产配置模型等。
篇7
关键词：房地产 全面预算管理
随着国家宏观调控的不断推进，房地产上市公司的获利空间越来越小，内部运营管理问题也制约着该行业的发展。全面预算管理作为一种企业内部管理手段，能够有效解决房地产上市公司目前面临的管理问题。近年来，国内越来越多的房地产上市公司开始通过资本市场走向国际化，房地产行业的全面预算管理问题也越来越受到重视。
一、全面预算管理在房地产上市公司运营管理中的作用
（一）对日常运营活动起指导作用
从运营管理的资源需求角度来看，面对房地产上市公司人、财、物等资源短缺的情况，推行有效的全面预算管理可以使有限的资源能够充分地发挥效用，增强房地产上市公司的盈利能力和竞争力，以达到资源合理配置的目的。针对房地产上市公司整体经营目标过于宏观、抽象等问题，通过战略运营目标和方向的设定，全面预算管理可以将总体目标具体化，下达到各责任部门，使得每一个责任部门明确自己的工作目标，实现从总体方向和具体目标的双重把握，解决了总体目标不能有效指导各部门执行活动开展的问题。
（二）有助于实施有效的控制
在房地产上市公司中，成本项目繁多，各项费用开支巨大，这就要求公司有一个合理的全面预算体系。通过行之有效的全面预算管理，可以起到事前控制、事中调节、事后反馈的作用。依据总体的运营目标，预算、分配各项成本指标的具体额度，将成本控制在一个可接受的范围之内。综合考虑成本、费用的资金占用情况安排资金预算，实现资金链的循环供应。在房地产项目开发过程中，有效的预算管理可以及时修正各项费用的预算金额，改善资金状况，提高资金的周转效率。在项目完工结算后，将各部门的全面预算与实际情况对比分析，剔除不合理的支出项目或者压缩个别支出项目的额度，从而改进和修正预算，达到更有效控制的目的。
（三）为绩效管理提供依据
有效的全面预算管理可以使公司各责任部门的责、权、利得到合理的分配，明确每一个员工的责任和权利，根据编制的预算执行标准，如：责任成本、责任利润等，来考核员工的工作情况，对于在成本控制方面或者利润创造方面做出贡献的员工进行奖励，对于造成资源浪费或者没有创造出利润的员工要承担相应的后果，如无年终奖金、无项目提成等。
二、房地产上市公司全面预算管理存在的问题
（一）低水平战略管理制约整体战略目标实现
战略管理是指根据企业外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行规划，并依靠企业内部条件将这种规划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。目前，许多房地产上市公司缺乏长远的战略管理眼光，战略计划缺乏对公司外部环境的分析，在外部环境不断发生变化时，战略管理计划却仍局限于传统的管理模式，即使用年度全面预算管理来指导项目的预算，而未根据外部的变化来调整公司战略计划，更未从公司整体角度考虑与公司战略目标实现的关系。对于公司内部环境的变化，战略管理计划未与公司实际的运作相联系，也未利用反馈信息来调整和支持战略计划。由于战略目标随着战略管理的实施加以层层量化，战略目标的实现和全面预算的执行很难在同一过程中同时完成。房地产上市公司未能及时发现全面预算管理中存在的问题，缺乏对全面预算的有效监管，降低了战略管理的应变能力，很难保证实现公司整体的战略目标。
（二）缺乏有效的资金链管理
房地产行业是一个资金密集型的产业，投资规模大、周期长，需要大规模的资金来维持整个项目的运营，因此，房地产上市公司资金链的管理是各项管理的重中之重。自经历金融危机后，我国房地产上市公司虽然面临着前所未有的资金压力，但却尚未建立多元化的资金来源渠道，主要依赖银行提供的信贷支持。房地产上市公司在逐年递增的贷款压力下，不得不支付大量的融资费用，否则将面临资金链断裂的危险。
在资金使用过程中，房地产上市公司盲目扩张的囤地行为占用了巨额资金，资金的来源渠道未经规划就盲目融资，甚至从民间借入高额贷款，这些问题导致资金筹措成本的不断提高。缺乏科学的成本控制体系，完工总成本超出成本控制计划，无疑又增加了资金的占用量。此外，房地产上市公司普遍面临经营性现金流持续恶化和财务费用上升等问题，在销售量萎缩的形势下库存高企，使得公司无法及时地回收大量资金，难以形成闭环的资金链管理。
（三）绩效考核在全面预算管理中的作用甚微
多数房地产上市公司的全面预算管理考评采用传统的业绩考评体系，即以财务指标为主而忽视对非财务指标的评价，且全面预算考评流于形式，缺乏有效监管，考核部门职责不明确，考核内容不具体，考核工作未形成制度化，考核标准缺乏规范化等，无法全面、准确地评价公司与管理人员的经营业绩。同时，财务部门之外的其他部门缺乏全员参与意识，致使绩效考核无法保证全面预算管理体系的实施。
三、提高房地产上市公司全面预算管理的对策
（一）提升整体战略管理能力
公司中各部门之间密不可分，如果其中一个环节发生断裂，都会带来巨大的经济损失。因此，应构建一个动态的战略协同机制，将公司各部门之间有机的结合起来，也使各部门在制定自身战略机制时顾及公司整体战略。在战略计划得以有效执行过程中，全面预算管理可使控制效果得到保证。同时，在制定战略管理计划和目标时，应充分考虑房地产上市公司的内外部环境影响，完善内部控制机制，加强成本费用控制，优化整合资源，最终保障战略目标得以实现，全面提升公司的战略管理能力和市场价值。另外，围绕整体战略计划进行全面预算管理，可达到规范房地产上市公司各项基础管理工作的目的。
（二）加强房地产上市公司的资金链管理
按照国家发展规划，“十二五”期间我国将建设3 600万套保障性住房。在如此庞大的建设量和时间紧迫的态势下，如何解决建设资金是重要难题之一。首先，建立良好的资金筹措机制，采用多元化融资方式。在国家相关政策允许的前提下，积极引进外资，拓宽合规的融资渠道，达到分散金融风险的目的。可按照法律规定，以投资者入股的方式向社会公开或定向招募资金，形成多元化的融资渠道而非单一的依靠银行的信贷资金。其次，搭建信息平台，促进信息有效流通。应搭建网络平台，加大信息化投入，将日常的基础管理工作与网络相结合，建立公司内部各部、各项管理工作相关的信息数据库，对项目成本进行科学的控制，降低额外的资金占用量，及时有效地对资金进行管理。再次，应制定详细的发展规划和全面合理的销售计划及资金回收计划。同时，国家应继续健全和完善住房公积金制度，充分发挥其作用，使公积金本身不断增值，然后再反过来调节资本市场资金的不足。
（三）加大全面预算的监管与考核力度
首先，确立考核指标。销售部门主要应考核当期销售收入指标的完成情况及货款的回收比例；工程部门主要负责考核成本是否在预算内及建设进度是否按计划进行；管理部门则负责考核各项支出是否在目标计划的控制范围之内等。在实际考核过程中，不仅要考虑静态财务指标，还应考虑非财务业绩指标，例如顾客满意度、工程安全标准、创新能力、发展潜力等。将全面预算指标的完成度与职员的业绩考核挂钩，并与职员的工资薪酬建立联系，以保证全面预算管理的实现。其次，建立部门行政主要负责人制。应将全面预算管理作为加强内部基础管理工作的核心，成立专门负责全面预算管理的部门，并任命各部门的行政主要负责人为预算管理的首要责任人，切实加强领导，明确责任。最后，以公司全员参与为保障。全面预算管理的战略预算目标能够分解到每一部门，每一员工均将参与到预算目标的编制、执行、监督、调整环节。只有全体员工重视并积极投入到预算编制工作中，公司制定的全面预算计划才易于被接受，才能确保顺利实现全面预算管理的战略目标。
四、结论
全面预算管理这一科学管理工程是与房地产公司发展相配合的保障体系。房地产上市公司应结合自身特点，以战略为导向，建立提高本公司发展潜力的全面预算管理制度并付诸实施，真正实现战略目标质的飞跃，达到提高经济效益的目的。因此，在科学、完善的全面预算管理制度下，房地产上市公司能够为资本市场提供更高质量的信息数据，引导资本的趋利性流动，实现资本最优的配置效率，为经济的可持续发展做出贡献。
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篇8
[关键词] 市场营销 营销计划 计划制定
计划是对未来行动的事先安排。大卫・D・艾森豪威尔曾说过:“一切计划均微不足道,计划工作才是至关重要的。”
任何企业组织如果只对他们所面对的新发展做出简单的反映，其寿命是不可能长久的。无计划的营销工作会导致行动的混乱和经费支出的增加，容易使企业受到工作具有计划性且较有远见的竞争者的攻击，最终将被市场所淘汰。因此，每一个企业都必须用有计划的方法来对待市场。
营销计划即是通过对公司内外部环境的分析，科学地确定公司的营销目标以及实现目标的途径。
一、树立对营销计划的正确认识
很多公司最高管理者总是把注意力放在质量的提高、成本的降低和时间的节约上。他们认为世界变化如此之快,有哪一种营销战略计划是万能的呢? 然而,具有领先意识的管理者认识到,成功解决质量、成本和时间的问题是需要一定指导的。他们也意识到,这些常规问题的解决不一定会给企业带来大的突破。诸如开辟新市场、研发新产品、提高客户服务质量、建立联盟、开展电子商务,这些举措一开始如果没有明确的目的,离开有组织的计划指导,就会存在潜在的威胁。并且,重视质量与制定和实施计划两者并不矛盾。首先,质量必须被设计为产品和服务两个部分;其次,质量必须是一个连续发展系统的一部分,而不是项目的一部分。同样的,如果我们将计划渗透到日常的组织生活中;将计划定位为不断追求的目标,则可以有力地反击“情况变化太快,战略毫无用处”这样一类的说法了。
而所谓营销计划是对如何实现企业目标所做的概括。在分析企业所处的位置和周围环境之后,再确定特定的并且可测量的目标,制定出战略和行动计划来实现这些目标,最后还需要制定出一个计划来监督执行。完善的企业营销计划可以回答下面所列出的所有问题: 公司的基本价值观和信仰什么? 公司能提供哪些产品和服务? 什么样的顾客群属于公司服务的对象? 哪些地区属于公司服务的区域? 怎么样的竞争优势能帮助公司成功? 公司需要什么样的能力来保证这些竞争优势? 公司能获得怎样的资源保证? 通过这些问题的回答能使一个企业更长久的获益于战略计划。
二、常见营销计划制定失败的原因分析
拥有营销计划并不能一定保证成功,没有一件事能取代好的管理决策。营销计划中常见的问题主要有以下几个方面:
1.缺乏足够的现状分析
现状分析是一个完整计划的基础,缺乏本企业和竞争者的重要信息会导致战略计划的短视。这就要求企业平时就做好有关信息的收集整理工作,而不是到制定战略计划时才临时抱佛脚。
2.战略目标不现实
企业的最高管理层不能根据其主观愿望来规定目标水平,而应当根据对市场机会和资源条件的调查研究和分析来规定适当的目标水平。低估或高估企业的目标,都不会给企业带来满意的结果。
3.缺少足够的细节
企业的目标也许制定得很好,但战略及其实现步骤如果不完善、不具体同样也是不够的。企业的战略计划应分层次、具体化、数量化说明什么任务、何时和由何人来实施计划,这样,企业的最高管理层就便于管理计划、执行和控制过程。
总之,好的战略计划如同执行官的橡皮,使他们能改写、预期和支配团队的决定。只有当一项战略计划回答了正确的问题,是可实施的和正确的时候,它才能引导船只沿着正确的方向航行。
三、制定成功的营销计划
企业制定营销计划可以使决策者认识到企业的优势和缺点,发现机会和挑战。这样,管理者就可以充分利用优势并改进不足。制定营销计划可以帮助管理者确定企业的发展方向,优先考虑某些行动。追踪计划的执行情况可以确保企业在制定发展战略时克服缺点和不足。营销计划还可以使企业在发展过程中遵循团队精神和特定的营销策略。
一份营销计划应有三个主要部分:第一部分,现状分析描述企业目前的经营环境,回答“我们目前的位置在哪里”和“我们正在向何处去”等问题。通过回答这些问题,决策者可以明确并检查影响经营的因素。利用在现状分析阶段得到的信息,营销计划的第二部分强调企业向何处,也就是企业的目标是什么,回答“我们想干什么”的问题。计划必须确定行动的先后顺序并指导企业对人力、财力和物力进行合理的分配。最后一部分,战略与行动计划将要实施的营销战略和为了实施这些战略、实现每个目标所必需的具体行动,也就是回答以下问题:如何到达想去的地方?何时到达?谁将对此负责?将要花多少钱?
以上内容看起来很多,但一个好的营销计划可帮助企业将日常所想到的大量想法和主意组织起来。一般来讲,当企业完成了一些市场调查,就已经开始了制定营销计划的过程。
1.现状分析
现状分析主要研究企业目前所出的营销环境。影响企业经营的因素很多,现状分析的目的是帮助企业明确并注意那些影响企业经营的关键因素。经营开始就使用这些环境信息将帮助企业决策者成功地驾驭企业预定的目标。具体地来讲,现状分析应从以下四个方面着手进行:
(1)分析营销环境
营销活动不是发生在真空里,而是发生在一个充满大量不可控因素的环境中,这些因素包括法律和条例、社会态度、经济条件、技术因素和竞争因素等。市场营销的一个重要工作就是发现并利用市场机会,而市场机会来自营销环境的变化。成功的营销者能够意识到环境的变化并且能决定如何利用这些变化。在分析营销环境的过程中,通过回答下面的问题,可以获得企业所需要的营销环境结果。
①企业目前遵循的法律有哪些?
②立法将会发生哪些变化而影响企业的业务(如环境污染控制、平等就业机会、产品安全性、广告和价格控制等法律) ?
③哪些文化趋势将影响对企业产品或服务的需求?
④企业可以利用哪些新的趋势?
⑤哪些人口发展趋势经改变企业的顾客结构?
⑥新技术将如何影响企业产品或服务的需求、分销方式、销售方式和生产方式?
⑦生产和分销企业的产品对环境有何影响?
(2)关注最可能的顾客群
在这一环节,企业需要寻找固定的模式,确定谁是目前最好的顾客,企业应该知道到哪里去寻找最可能的顾客,这个过程就是市场细分和确定目标市场。
有效的营销者应确定特定目标市场的需要――这些目标市场是营销努力的重点,由现有的和潜在的顾客组成――并努力工作以满足他们的需要。通过把具有相同特征的潜在顾客分成相应的顾客群,企业就可以确定目标市场了。选择了目标市场之后,企业就可以抛弃无差异营销策略。对大多数企业来说,差异市场营销和集中市场营销将更为有效。
(3)评价竞争对手
企业在根据自身优势制定营销战略时,应该考虑竞争者的优势与劣势。向更强大的竞争者直接挑战将毫无意义,当一个小企业面临一个更强大的竞争者时,应该避免效仿竞争者的营销战略和营销策略。
了解竞争者的营销战略将帮助企业预测对手的行动及其对本企业的营销战略和策略的反应,可以从竞争者哪里学到很多东西来加强自己企业的实力。如果认真观察,将能预测出竞争者的营销计划。为了在当今的经济竞争中获胜,企业必须找到一种竞争优势,竞争优势就是能够比竞争者更好地满足顾客的需要。
在寻找竞争者的过程中,一开始可以只考虑有限的几个竞争者或最大的竞争者,这样会简单一些。然后再根据企业的经营现状,进一步考虑更多的竞争者,同时也包括间接竞争者。例如,饭店的经营者,除了评价主要竞争者,千万不要忽略了外卖食品和熟食。
评价竞争者的优势是什么? 企业不仅应从自己的角度来回答这个问题,还应从雇员、销售人员及顾客的角度来回答。顾客的意见可以帮助企业更好地确定竞争者的优势体现在哪些方面,一定要考虑哪些真实的信息以及目标市场上的顾客对各行业的洞察。竞争优势包括很多方面:博识的推销员、出色的服务部、零部件的供应、尽责的配送系统、便利的位置、声望、人们心目中的企业形象及财务状况等。
(4)检查自己的企业
现状分析的前三个部分收集了大量的关于经营环境的信息后,就应该从企业的和顾客的角度来检查自己的企业,揭示企业的优势、弱点、机会与威胁。
通过仔细检查竞争者和自己企业,就可以把企业与竞争者做一比较,这种比较可以集中在对成功经营影响最大的几个方面。通过比较可以反映出本企业和竞争者的优势和劣势,确定出企业发展的机会和威胁。
2.确定企业营销目标
营销目标是企业通过制定营销战略和营销计划来实现的目标。如何才能制定出一个好的目标呢? 每种战略和计划都由一系列的步骤组成,尽管使营销目标保持在产品、服务和市场上。
通过向现有的市场和新的市场销售和创造更多的价值,以实现企业的财务目标。如何才能制定出一个好的目标呢? 应该做到以下几个方面:
(1)营销目标必须是明确的而不是模糊的
不要使用最好的、最大的、最小等术语;不要使用模糊不清的术语,如:更多或更少,最小化或最大化等。如果企业的目标是最佳销售额,那么也应该制定出一个利润计划,以保证企业不是以牺牲利润的方法来增加销售额。如果企业的目标是得到新顾客,那么也应该制定出一个维持老顾客的目标,这样就不会以牺牲现有顾客为代价来赢得新的顾客。
(2)营销目标必须是一种在执行中可以测量的行动
不要使用那些难以或不可能测量的“特点”、“优势”等词语。
(3)营销目标必须是可以行动的方案
不要把目标定在处理那些企业难以影响的因素方面。
(4)营销目标必须考虑到时间因素
也就是必须考虑开始的时间和结束的时间。
3.制定营销战略和行动计划
为了实现目标,必须制定营销战略和行动计划,营销战略应该从广义的角度来考虑,可以通过一系列的行动来实现目标,在实施营销方案之前,应花一点时间来检查下一目标。如果该营销战略被实施了,会提高企业的竞争力吗? 这里通过一个例子来说明一下这个过程是如何运作的。
企业通过优势、弱点、机会和威胁分析,发现企业的优势之一是留住老顾客,企业的一个弱点是赢得新顾客。据此,企业可以为提出一个目标,即在将来一年中的每个月增加并留住5 位新顾客,他们对产品或服务的购买量大约是若干元,如何才能实现这个目标呢? 对这个问题的回答就成为企业的营销计划。
对于企业的每一个目标,至少应该有一个营销战略。然后把实施这个营销战略的所有步骤列出来,从最后一个步骤开始返回检查,任命负责的人员并确定起止时间,并计算出完成这个步骤所需的成本。
通过制定营销行动计划,可以保证企业的营销努力集中在对企业成功经营非常重要的营销战略上,以实现企业的营销目标。
参考文献：
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一、传统战略管理的弊端
依照传统战略管理的理论来看，战略管理分为三个层次，分别是战略计划、战略实施和战略评估。由于我国市场的多变性，使得企业在战略计划和实施这两个层面在实际应用中存在很严重的问题。传统的战略计划的制定必须首先了解企业的内外部环境，之后确认企业在行业中的优势劣势以及威胁挑战，最后结合所有因素制定最佳的企业战略。战略实施中存在的多种问题也是导致企业战略管理多停留在顶层，难以有效落地的主要原因。
二、创新的战略管理方法
现如今关于创新战略管理的方法有很多。例如SWOT分析法、基准化分析法价值链模型、综合业绩评价工具等等。本文将重点分析介绍综合业绩评价中的平衡记分卡与企业战略管理之间的关系。
三、平衡计分卡概述
20世纪初杜邦公司采用了投资报酬率指标进行绩效评价之后，企业中的业绩评价也受到了人们的关注。随着企业管理理论和实践的不断发展，企业业绩评价的方式也越来越多，例如经济增加值（EVA），平衡计分卡法（BSC），业绩金字塔，绩效棱柱，财务五力分析法等。在这些业绩评价方式中，平衡计分卡是一种与企业战略管理关系最密切的业绩评价方式。
平衡计分卡是在2001年开始引进中国。现如今已有许多企业在实践中推广实施。据了解，我国的一些大企业在有效应用了平衡计分卡评价系统后，取得了一定的成绩。平衡计分卡从财务、顾客、内部过程和学习与发展四个方面进行绩效考核，其中的内部经营过程实际上就是企业的价值链过程，而企业的价值链又是分析企业竞争优势的有效工具。因此不难看出，平衡计分卡这一业绩评价工具构建了基于价值链的企业的战略管理的业绩评价体系。
四、平衡计分卡与企业战略管理
平衡计分卡是一个作用很大的战略管理系统。
一是平衡计分卡能够把企业战略及愿景放在其变化和管理过程中的首要地位。它用最直接的方法描述了公司的战略并将其在公司的各个层面中表现出来，使财务、客户、内部流程和学习与发展四个部分互相结合、互相作用。
二是平衡计分卡让战略在组织上下进行流动，与每个部门与员工的目标进行联合，使企业可以将全部优势力量集中于实现战略目标上。平衡计分卡要求各个部门和员工都制订属于自己的计分卡，用平衡计分卡制定的各方面目标指导决策行动并加以协调。
三是平衡计分卡将短期目标和企业长远发展相结合。平衡计分卡把财务预算和战略目标结合起来进行同步发展，从短期目标的实现中促进企业愿景的实现。
五、平衡计分卡在企业战略管理中的应用
1.企业的战略目标。平衡计分卡最适合用在具有明确战略目标的企业当中。企业首先要拥有完备的组织结构以及业务功能板块，还需要制定完整的经营发展战略，从而通过战略实施来增强企业的核心竞争力。明确了企业的战略目标后，以平衡计分卡为工具，从四个方面来对战略目标进行分解，分别评价每个方面上实现的业绩。
2.财务方面的业绩评价指标。企业的终极目标就是让股东财富最大化，而股东最关注的内容也是财务方面的业绩。所以选择财务指标也是相当重要的。财务方面的指标衡量战略管理的实施能否最终为经营结果的改善做出贡献，可以用产品销售额的增量、营业收入增长率、投资回报率、现金流量以及EVA等作为参考评价的指标。无论企业采用的是什么指标，都可以选择从新产品的开发和市场的开拓、提升客户价值、所见服务成本以及提高资产的利用率这四个方面来让业绩进行改善。
3.顾客方面的业绩评价指标。对于企业顾客可以分为内部顾客和外部顾客两个部分。内部顾客就是企业内部的在职人员，而外部顾客时指企业所生产制造产品和服务提供的对象，即企业客户。平衡计分卡要求管理者将企业对顾客服务的承诺转化为具体的指标，这些指标必须能够真正的反映与顾客有关的各种因素。
4.内部经营过程方面的业绩评价指标。内部经营过程是指产品从研发、制造、销售以及售后服务等一系列的价值链过程。价值链上的所有环节都是密不可分的。它们虽然各自发挥着自己独特的作用，但是相互间却存在着联结的关系。
5.学习和发展方面的业绩评价指标。企业的学习能力以及创新发展能力与企业价值直接相关。只有通过不断的创新才能为顾客提供更多有价值的服务，才能在市场中拥有强大的优势，甚至实现丰厚的利益收益，增加股东价值。
六、总结
现代企业想要实现可持续发展，一定要在战略管理方面具有一定的创新性。只有有效推广利用创新方法进行企业管理才能让企业在市场中立于不败之地。本文简要介绍了企业战略管理创新的综合业绩评价法中的平衡计分卡来体现其对企业战略管理的重要作用。
参考文献：
[1]高健.关于平衡计分卡在国内企业的探讨[J].价格月刊，2005
[2]马璐.《企业战略性绩效评价系统研究》[M].经济管理出版社2004年版
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关键词：建筑工程；全面预算管理；平衡记分卡
Abstract: Based on the strategic planning goals as the starting point, the introduction of BSC (the Balanced Score-card) theory, BSC analysis and strategic, comprehensive MBM (Master Budgetary Management,) the relationship between the three. Using the BSC theory to describe the strategic objectives, through the confirmation strategy action plan, approval of financial and human resources of these three elements, the enterprise strategy to decompose, advanced design based on dynamic budget management process BSC, configuration and integration of construction project strategic resources, scientific strategic action plan to determine the budget plan.
Key words: construction project; MBM; BSC
中图分类号：TU201.7文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
1 引言
平衡记分卡是一个以管理战略目标为中心、以因果链为分析手段而展开的战略指标综合评价系统[1,2]。此系统认为在原有财务价值最大化的基础上，以满意度、核心竞争力和创新能力作为建筑工程管理目标的组成部分，三者的有机结合会最终促进建筑工程财务绩效的提高，从而实现对价值最大化的追求。整个指标系统从战略目标出发形成一个层次分明的网状体系，而贯穿这个网状体系的内在逻辑是一系列因果链条，从而使整个体系目标明确，逻辑清晰，易于贯彻和执行。
2 基于BSC的建筑工程全面预算管理体系设计
综合评价建筑工程经营业绩需从财务、客商、内部经营过程、学习和成长等四个维度展开 [3]：
（1）财务：反映建筑工程的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否为改善最终的经营成果做出贡献。主要指标有：营业收入、资本报酬率、经济附加值、现金流量等。
（2）客商：用于体现客户利益，主要用来反映客商满意程度，老客商保持、新客商的获得和客商的可获利能力。主要指标有：市场份额、客商签约率、客商满意度、客商忠诚度、客商收益水平等。
（3）内部经营过程：为了支持服务客商的价值定位和满足公司管理要求，进行内部业务流程的改进或再造，设计相应的评价指标：施工能力、资金周转时间、成本、建筑质量、施工安全、客商付款时间等。
（4）学习和成长：主要考核建筑工程持续发展能力的增长情况，包括人员、信息系统和建筑工程组织三方面。主要指标有：培训支出、员工满意、信息传递和反馈所需时间、员工受激励程度等。
2.1 BSC和建筑工程战略管理的关系
BSC既是业绩评价系统又是战略管理系统。BSC是以战略为中心，将建筑工程战略目标逐级分解转化为各种具体的相互平衡以及具有因果关系的业绩评价指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其实质是将战略规划落实为具体的经营行动，使经营行动及员工行为都在它的战略转化框架内进行，并对战略的实施加以实时、动态的控制，所以BSC实现的远不止建筑工程的绩效管理，同时还是一个战略管理系统。
2.2 BSC与建筑工程预算管理的联系
把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。战略目标的制定过程，从战略性衡量指标、长远目标、战略计划及短期计划的过程，为建筑工程战略目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段，BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果未达到预定目标，则表明是执行不力。如果达到预定目标，那么管理人员就应对建筑工程经营的内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。用预算这一工具把BSC将战略和经营活动结合的过程量化的反映到财务报表的过程，也就是全面预算管理的实质所在。BSC预算着重于开发新的能力、接近新的客商和市场对现有流程和能力做出根本提高的战略预算过程，努力在短期行为下保证长期目标不受挤压，合理分配资源，从而在不断取得短期成果中促进该建筑工程长远目标的实现。
2.3 战略计划分解到工程预算的实现过程
通过下面描述的三步走战略不仅可以使建筑工程确定长远目标，而且还可以帮助建筑工程确认有待改良的那些执行流程，同时为这些流程确定明确的财务目标。然后，这一过程还可以协助项目经理制定出实现这些目标的机制[4]。
（1）通过BSC描绘战略目标
项目经理必须将战略展开成各种量度指标，并借助BSC为员工都能接受的量度指标制定切实可行而又可以发挥激励作用的目标。BSC中相互作用的因果关系有助于确定关键的驱动手段，促使建筑工程在重要的业绩要素上取得突破。
（2）确认战略行动方案
项目经理可以寻找BSC确定的目标和现有的工作表现之间的差距，以确定资金投入和施工计划的重点，并缩小这些差距，推动战略目标的完成。项目经理也可以据此取消对BSC影响不大的某一要素或多项要素的计划。方案是战略目标的具体化，务求翔实、具体和全面。
（3）核准财务与人力资源
确定战略行动方案后，执行时当然需要提供资源支持，一般包括财务、人力、和物力方面，尤其是财务和人力资源方面，当把这些资源在方案之间分配，以量化的形式反映在固定的表格中时，就形成了建筑工程遵循的年度预算标准。
3基于BSC动态预算管理的实施
为了便于理解基于BSC的动态预算的做法，可以将预算以及资源分配区分为作业预算和战略预算两项不同的流程。
3.1作业预算
作业预算包含对建筑工程施工费用的估计，需明确界定两类费用：维持性费用与增长性费用。前者是维持现有施工项目与客商所需的持续性费用，后者是为维持正常的二次经营及承揽后续工程项目，而提高建筑质量与吸引新客商所必须投入的费用。作业预算中许多支出的决策可依据作业基础步骤进行。预估下一个时间周期的施工报量和业主计量。与传统的预算流程类似，作业基础预算的第一步是预估施工报量、业主计量与资金收入的组合。业主计量的预估除业主已计量支付外，还包括预测这些潜在业务量。在作业基础预算体系下，施工报量与业主计量的预算比传统预算更为仔细。例如，施工预算需包含为完成该施工报量所需要的信息。在客商方面，该工程项目的资金状况、二次经营效果、后续待建工程等都是进行作业预算的重要资料。
3.2 战略预算
作业预算反映了持续改善现行运营需要的资源，而战略预算则在于为了弥补战略性突破与正常运营的持续性成长两者之间的绩效差距所需的创新活动及资源。战略预算通常涉及：必要的新项目作业，必须创造新的施工量，必须提高建筑质量，必须争取的新客商及建筑市场，以及必须建立的合资关系。通常，为顺利实现建筑工程的战略目标，我们需要制定很多种行动方案，这些方案在短期来看，很难对财务指标有直接改善。BSC可以帮助我们把战略行动方案中所需人力与财务资源纳入组织的规划与预算中，并清晰地将这些预算与传统例行的预算费用分开管理。如此一来，战略目标的实现机会便因此大大增加。如图1所示：展示了在BSC体系下如何开展资源分配与预算的过程。
图1 项目资源分配与预算
由图可知，建筑工程在定位施工报量与业主计量战略主题后，在内部流程这一维度中接着设定相应量度指标，再为这些量度指标逐个设定具体目标，其中之一形成为项目部发展计划的方案，而在实施这个方案时，预计需要调用的人力资源、预估成本和资本的投入，最终以财务预算的形式反映出来。每个层次和环节都还涉及维度之间、指标之间很多错综复杂的以因果链形式存在于其中的其他因素。图1传递了战略规划流程的重要信息：战略目标量度指标各指标的目标行动方案预算，在此战略规划流程中，行动方案是协助战略目标的达成，并在战略与预算之间起到桥梁作用。
3.3 为战略行动方案确定预算
有了上面的战略规划流程，就需要对那些对战略执行有重大促进作用的行动方案以预算的形式最终落实，即把建筑工程预算和最终确定的方案联系在一起。传统的资本预算方法通常对每项计划进行独立评估，导致许多战略性方案被视为预算外开支，需要在每年度的预算占有资金，而不是长远目标的预算中开支。作为制定计划的第一个步骤，所有资本预算和预算外开支计划都应确定下来，但只有对战略计划有支持作用的预算和开支计划能得到批准。总体战略目标经过BSC的详细分解描述，形成了具体的行动方案，为保证这些方案的成功实施，需调用项目部相应的财务、人力、物力方面的资源去满足，并以预算表格的形式固定下来，建筑工程的所有经营及施工行为都依次得到执行，最后，当约定的预算指标逐个完成时，方案也就完全付诸了实施，该建筑工程的战略便贯穿其中得以体现和落到实处。
5 结语
本文以战略规划目标为出发点，引入BSC理论，通过因果链方法分析了BSC与建筑工程战略、全面预算管理三者之间的关系。采用BSC理论描述战略目标，通过确认战略行动方案，核准财务与人力资源这三个要素，将建筑工程战略层层分解，设计先进的基于BSC的动态预算管理流程，实现建筑工程战略资源的配置与整合，科学的为战略行动方案确定预算方案。该方法在原有财务价值最大化的基础上，将满意度、核心竞争力和创新能力作为建筑工程管理目标体系的组成部分，并最终促进财务绩效的提高，从而实现对价值最大化的追求。
参考文献：
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