财务共享中心的认识十篇

财务共享中心的认识篇1

所谓云计算下的财务共享是指公司中各级部门经过对重复性较大、相似的业务流程进行梳理之后对这类业务制定了标准的流程，以移动终端或PC为载体通过云计算技术从各业务部门传递到财务共享中心集中处理。依托云计算技术的财务共享模式有利于提高财务人员的工作效率，减少手工凭证的数量；标准化的作业流程，废除了多余的步骤，提高集团公司财务管理的水平与效率；将企业的管理人才从繁重的、重复的非核心业务工作解放出来，更好的支持集团公司的战略发展。

一、云计算下的财务共享实施存在的问题

财务共享建设完毕之后，进入实施阶段。财务共享能否有效实施，直接影响集团财务管理的质量。

（一）管理层支持力度不够

管理层作为公司的决策者，其对财务共享模式的支持力度直接决定了财务共享在公司中实施效果。但目前许多公司的管理层普遍认为财务共享只是财务部门正常工作中的一部分，在财务共享实施的过程中应当有财务部门进行主导、推进。但实际情况中，由于财务部门并非上级部门，不能强制要求其他部门对财务共享在推行过程中全力配合，常常使财务共享在实施过程中取得的效果不尽人意。财务共享还常常涉及到公司内部权力和组织的变革，需要对公司现有的财务管理组织架构和业务流程、财务制度进行变革与调整，不可避免的会触动公司内部某些管理层的利益，工作难度之高、工作量之大，是不能仅凭财务部门一人之力而实现的。这必须得到公司最高管理层在人力、物力和政策上的支持才能为财务共享的有效实施提供保障。

（二）部门间配合不默契

财务共享涉及到各业务流程的发起、审批及处理，财务共享系统的维护，硬件设施的保养等，部门间配合的默契程度也影响了财务共享实施的有效性。业务部门在发起各类报账、预算编制等流程时，需要对费用类型、预算填写进行一定的财务分析。但在在实际工作中，业务部门往往不太重视参与财务共享的流程培训，忽略对流程发起工作的管理，一味的依赖财务部门的协助，一旦缺失财务部门对其的指导，流程发起常常存在错误。而IT维护部门作为财务系统的维护部门，只注重本身的专业知识的学习，忽略对基础财务知识的补充，在系统发生问题时，往往无法第一时间解决问题，延误财务平台的处理。这些部门间配合不默契造成的问题，会降低财务共享的便利性和有效性。

（三）财务人员综合素质有待提高

财务共享在一定程度上将财务人员从大量重复、繁重的财务工作中解放了出来，并不意味着财务工作可以更轻松，而是对财务人员提出了更高的要求。财务共享的初期阶段，由于需要对业务流程的审批、处理进行变革，实现流程电子化甚至财务无纸化，难免会出现磨合不顺畅的困难时期。有些?魍车牟莆袢嗽贝砦蟮娜衔?这些变革与不顺畅、熟悉新的财务共享系统与操作增加了自身的工作量，不如以前的“旧财务时代”，因此怀有抵触的情绪，不认可财务共享模式，不利于财务共享的实施。而且，云计算下的财务共享所汇集出公司的大量的财务数据，要求财务人员要拥有更高的综合专业知识去对数据进行分析，解析公司在税务、内部控制风险、成本费用控制和预算等各方面的状况，向公司管理层进行汇报。财务共享的实施，迫使财务人员需要面临财务职能的转型，如何提高财务人员的综合素质也是财务共享有效实施的关键。

二、云计算下的财务共享实施的保障措施

（一）管理层应当提供强有力的支持

财务共享有效实施的关键是高层管理部门的正确决策和强有力的支持。管理层应当在财务共享实施的从始至终坚定实施的决心，认同财务共享降低人工成本、高效、优化公司资源配置的好处。同时，要适时的评估财务共享的变革成本，制定财务共享各实施阶段的计划，通过调动公司的各部门人力、物力、财力来配合财务部门保障财务共享的有效实施。并要求人力部门组织培训和宣讲，给员工灌输实施财务共享的优势与决心，让公司上下一心，重视财务共享的实施。除此之外，管理层要定期展开财务共享实施的效果调研，要求共享中心及时汇报实施过程中出现的问题，相关管理人员要对问题及时进行讨论与解决，确保财务共享有效实施。

（二）加强部门间的培训和合作

定期对各部门进行流程管理的培训，确保各部门对财务共享的流程、系统和操作熟记于心。例如财务部门可以根据业务部门经常使用到的报销、项目管理等功能编制操作手册，下发到各个部门当中，随时让员工可以查阅各个业务流程的操作，减少对财务人员的依赖性。财务部门也要与IT维护部门进行学科的交叉学习，让IT维护部门了解基础的财务原理和基本理论，在财务共享平台出现问题时，可以快速的定位问题、解决问题。财务人员也要学习相关的系统知识，明晰财务共享平台的工作流程，成本费用结转、配比等基本原理，学会站在IT的角度审视财务共享的相关问题。加强部门间的培训与学科知识的学习，有利于增加部门间的配合默契，有效保证财务共享的顺利实施。

（三）提高财务队伍的综合素质

云计算下的财务共享服务是的企业需要更多的高素质财务管理人才以确保财务共享的有效实施。财务人员作为财务共享环节实施的重要人员可以通过各种实操培训、网络课程等各种各样的提升自己的专业知识和能力，拓宽自己的发展道路。同时要不断吸收税务、风险管理、内部控制等方面新的知识，并在实践中提升自己的综合专业水平，弥补自己的知识短板。另外，在财务共享时代，财务人员要主动对自己的职业角色进行准确地定位，根据自身的职业目标，不断的学习来弥补自身的不足之处，运用自身的专业知识，积极解决财务共享实施过程中所遇到的问题，为财务共享有效实施的构建人员保障。

财务共享中心的认识篇2

一、加强业务培训，提供人才保障

财务共享服务中心的岗位基本分为两大类，一类是业务处理，一类是运营管理，而不同类型的岗位有着不同的能力要求，另外财务共享发展的不同阶段也对岗位能力有着相应要求，这就需要结合实际岗位和具体阶段，加强对相关人员的业务能力，以便为财务共享管理提供坚实的人才保障。

一方面，在财务共享服务中心创新初期，对业务处理岗位的能力要求不是很高，企业原有财务人员完全能够胜任，因此，为了充分发挥财务人员的主观能动作用，企业应该采用集中培训和封闭实操方式，对财务共享服务基本理念进行传播，并对报销流程、系统操作等进行讲解，让他们在最短时间内了解该模式的运营机制，并快速掌握相应的业务能力。而对于管理类人才则要加强业务流程、管理体系和交际能力等方面的培养，以便为后续共享服务机制的发展奠定坚实基础。

另一方面，当财务共享服务中心运营稳定阶段后，对所有人员的岗位能力提出了更高要求。该阶段不仅要求员工全面掌握基础业务流程，可以对运营流程提出改进意见，并能够独立完成简单流程问题的诊断和解决。而且要求员工具备较强的管理能力，注重日常工作中管理经验的积累和管理知识的学习，为财务共享服务的全面生成提供核心支撑。而对于业务处理人员，企业要采取综合授课、定期培训等方式，及时更新员工业务知识，同时加强对会计标准、模块运营等方面的深层讲解，提高他们的基本业务素养。而对于运营管理人员，企业要加强其管理能力、综合素养的培养，采取外部交流、内部共享等方式重点传授流程管理、信息操作、流程优化等方面的知识技能。

二、明确战略目标，深化发展诉求

战略目标，也就是企业最根本的发展诉求，或者说是财务共享服务管理的价值期望，其是否明确直接决定着未来财务共享服务管理的水平和效果，关系到未来企业的发展潜能。因此，企业必须明确财务共享管理改革的战略目标，深化企业发展诉求，确保财务管理改革方向的正确性。

首先，明确财务共享服务管理降低成本的战略目标。该目标是企业财务管理的首要目标，其他通过财务共享服务中心进行资源优化整合，完善财务管理结构，进而达到提高成本管理效率，将其财务管理成本的效果。

其次，明确财务共享服务管理风险防控的战略目标。企业通过财务共享服务管理改革，及时采集、挖掘和利用信息价值，提高财务资源共享度和透明度，在加强对财务信息管控的基础上，有效提高企业市场风险防控能力和内部管控能力。

最后，明确财务共享服务管理促进结构升级转型的战略目标。企业通过财务共享服务管理改革，提高财务人员整体素养，促进财务机构重?M，以及业务流程优化，进而充分释放财务管理的正面效能，助推企业经营结构的升级转型，拓展企业发展空间。

但需要指出的是，企业要结合市场变化、行业发展和自身实际，针对不同的发展阶段，树立不同的财务共享服务管理改革战略目标，以增强企业财务共享服务管理改革的灵活性、规范性和高效性。

三、成立专门团队，加强流程管理

不同于传统的财务管理，基于共享服务理念的财务管理强调的是对流程的优化重组，以达到降低财务成本、提高内控质量、促进企业发展等目的。因此，在财务共享服务管理改革实践中，企业要加强流程管理，以确保改革实效性。

一方面，企业要成立专门的流程管理团队。因企业面临的市场环境、经营规模、发展目标等都处于动态变化中，这就决定了流畅管理是一个漫长、持续的系统工程。而不间断地进行流程分析、改造和优化，显然是企业管理者的一大考验，这就需要成立专门的团队负责该项工程的推进。而要想达到预期良好的流程管理效果，流程管理人员就必须坚持与时俱进原则，强化持续改进意识，加强理论知识学习，不断提高流程管理能力。此外，企业要加强对该团队的培训，注重于基层业务人员的交流互动，及时了解和掌握流程运行中存在的实际问题，然后交由流程管理团队进行重点解决，最终形成一个良性循环局面，确保企业财务共享服务管理改革的常态化推进。

另一方面，企业要鼓励基层人员的参与。基层人员是流程的直接使用者，对流程的优劣有着深刻的认识，因此，流程管理离不开基层人员的参与。企业应当加强基层人员专业知识的培训，宣传流程管理的重要性，让基层人员认识到他们也是流程管理的重要一员。同时，企业也要认真对待基层人员对流程的看法和意见，并鼓励其对重复性、不合理的流程提出改进意见，充分调动基层人员参与流程管理的积极性和热情，激发他们的创造力，从而提高流程管理水平。

四、建立轮岗制度，确保全面实施

财务共享中心的认识篇3

随着社会的不断发展，信息化的不断进步，经济体系越来越向着全球化靠拢，企业也将迎来越来越多的挑战以及机遇。近几年，由于财务共享服务模式的诞生，使得很多企业本着以提高运营效率、节约运营成本的目的实施财务共享服务，但从实际效果看，财务共享服务并不能够紧跟企业发展的实际脚步。由此，各大企业需要制定严格的财务工作流程，将财务信息工作系统进行完善，并且对相关人才进行重点关注加以培养，从而促进财务共享服务的实施，进一步提高公司的经济效益。

1财务共享服务的具体含义

财务共享服务本着将财务流程规范标准化，并对相关业务进行精细化的理念，进而整合企业的所有财务资源，加强企业的财务资源配置，从而使得企业工作流程更加具有效率，降低运作成本。而在财务共享服务的实际应用中其具有运作成本低、有效的提高财务的管理水平以及工作效率和长期的支持企业的发展战略思想，并且向外界能够提供商业化的服务等特点。

2人们对财务共享服务的错误认知

2.1创建财务共享信息就是实现财务共享服务

信息系统仅仅是为了满足日常业务的技术之一，实现财务共享服务首先应该对业务进行梳理再造，并且将业务进行简单化，标准化，然后才可以利用信息化的技术，进而实现业务高效处理。但如果将业务进行简单的由线下转为线上，仅仅只是实现了处理财务业务的电子化而不是财务共享服务。

2.2财务相关人员流失问题在创立财务共享服务模式之后得到控制

在很多企业者的认知中，如果新企业刚成立就开始筹建财务共享服务模式，或者在成熟的公司，财务共享服务创建前期，因为资源整合，岗位变少，从而导致财务人才流失。而财务共享模式创立之后，岗位稳定，将不再有财务人员离职的情况。但是，这是一个错误的认知，财务共享服务，本身就是一个利用信息化技术，将财务管理工作变得更加具有流程更具标准化，事实上如工厂生产线的工作模式相差无几，枯燥乏味，进而也将会使得相关财务人员流失。

3构建财务共享服务对企业发展的积极作用

3.1有效提升财务管理工作的效率并缩减运营成本

就现阶段而言，大多数企业的财务工作量较多且处理方式较为复杂。有效应用财务共享服务，能够化繁为简，逐步形成更加标准化的工作流程与处理模式，在优化人员分配的基础上，最大限度的增强工作效益。

3.2进一步提升企业的信息质量与管控效率

在传统的财务管理等工作项目中，企业虽然拥有大量资源，但是其分布形式过于分散，即便相同的业务，在不同的分公司甚至各个部门中，其处理的方法与手段也存在明显差异。但是，企业若能够积极应用财务共享服务，则会促使财务管理工作更加统一、标准，会计信息质量也会因此而得到明显的提升，企业的管控力量在此基础上也会更加精准、可靠。而且，在财务共享服务中，因为可以在第一时间完成信息反馈，故而，控制与管理的效率也可以得到迅速提升。不仅如此，集中的信息、共享的政策消息，还能让领导对此类信息进行综合分析，并在此基础上，融合各个企业政策，提高决策的质量与水平，进而促使企业核心任务的发展前景更加开阔。

3.3进一步强化企业核心竞争力

在企业中应用财务共享服务，能够为其管理工作创建更强有力的便利性，并在一定程度上缩减企业中财务工作人员的工作数量与压力，从而使得财务工作者能够将其工作中心转移至更为重要的工作与业务中，也能够促使更多的员工将时间与精力花费在核心竞争力的研发工作中，将专业人员所具备的对于专业领域中的价值最大限度的发挥出来。

4财务共享服务模式在企业实施过程中的问题

4.1财务结构模式不完整

财务共享服务在公司的财务运营管理包括了很多方面的内容，工作过程相对较为复杂，只有拥有比较完整的财务共享服务模式，规范化的财务共享服务流程，财务共享服务才将得到顺利发展，进而实现流程再造。目前，我国仍然有一部分企业并没有意识到财务共享在企业发展中具有很长远的意义，并没有第一时间将其作为公司的发展目标，进而导致财务共享服务在企业中不能够完成基建工作，使得企业不能够正常发展财务共享服务模式。并且，企业也并没有按照市场制定相应的标准化流程，不能够按照其职责具体划分工作，进而导致财务共享服务模式不能正常的发展。

4.2对企业财务计算不精确

企业财务计算是财务共享服务模式中最重要的环节，如今，在建立财务共享服务模式时，企业对财物计算的步骤并不规范，在付款阶段，财务工作人员仅提供出示单据就可以。但是，财务工作人员对财务的相关知识并不能足够了解，进而不能够对单据付出有效的责任，从而有可能造成造假单据，或者单据上的信息缺失等问题，进一步影响财务计算的结果。另外，由于财务工作人员没有足够的财务管理的相关知识储备，容易在单据传输期间，出现传输延缓，给财务工作人员以及财务的工作造成负面影响。另有，财务工作人员对财务融合的思想意识不到位，财务相关的工作知识欠缺，这些问题也将导致财务计算的结果出现误差。在财务计算期间，相关部门并没有做到规划统一，财务的计算缺乏过程计算，以一次的结果为准，进而导致不能够及时发现计算过程中的失误等问题。

4.3缺乏综合性人才

企业在开展财务共享服务的工作时，仅仅依靠普通财务员工将无法顺利进行，而财务共享服务是将整个企业的财务工作整合到一起的财务处理模式，对于整个企业的发展具有长远的作用。因而，应以综合性人才主导整个财务共享服务工作。但如极大多数公司并没有完善的培养计划，财务工作人员的财务工作知识较为专业，但对于全面性的相关知识了解匮乏，这个问题对于企业创建财务共享服务造成了很不利的影响。

4.4信息基础设施的设置需要进一步完善

现阶段，很多企业在尝试应用财务共享服务时都难以充分利用，把财务数据导入至财务共享服务系统中的进程中，部分企业可能会因为信息量巨大而产生信息路径的延迟。此外，在系统的处理工作中，也会因为信息量过大而面临瘫痪风险。因为大多数所应用的服务模型数据都会超过100，000TB，故而，数据的分析、过滤等工作在此过程中的重要性极为突出，尚未充分发展的过滤技术与分析信息数据能力只能浅显的满足较为简单的财务服务中心的需求，却难以实现对复杂信息进行分析与交换的需要。除此之外，就一般的财务共享服务而言，其功能的实现在较大程度上需要对信息系统依赖，不断强化的信息网络不稳定性与信息网络所具备的开发性对其也存在明显影响，且企业在实际应用财务共享服务的进程中，会涉及到较高的创建及维护信息系统的成本，对于大部分企业而言，需要领导的充分认知与认可才能够进一步完善设置信息基础设施。

5.促进企业开展财务共享服务的具体方法

5.1将财务共享服务模式结构完整化

企业在创立财务共享服务模式之前，应该根据企业的现有情况，从而创建完善的财务共享服务结构，进而将财务共享服务模式完整化，使得财务共享服务能够从容进行。首先，公司将财务共享服务列为公司首要的战略目标，进而将公司的运营结构优化。另一点，企业应该对目前的基础设施进行测评，从而使得财务共享服务与公司的发展相匹配。再有，企业要在发达的地区创建财务共享服务模式中心，并且调整其流程，从而创建出极具特点的财务共享服务流程。另外，财务共享服务应该包含具体的公司财务模块，经过相关的协议，从而使得各方都能够得到应有的利益。例如，在Y企业中，通过财物共服务模式的应用，主企业与附属企业通过业务软件，进而实现财务信息共同享用。主企业可以汇款给附属企业，并实行资金管控，并且统一管理客户以及供应商。

5.2将财务计算流程进行优化

财务计算是财务共享服务的最至关重要的环节，对财务的了解以及企业管理提供了一定的支持。因而，企业应该通过实际财务情况与企业业务的变化，进而梳理财务的计算流程。进而达到信息准确、真实。第一点应该根据各种款项出现的问题单据，从而对财务工作人员进行相关培训，进而能熟知财务的基础知识，进而减少在工作过程中出现的相关问题，从而达到熟练业务。以及，企业通过计算机系统及时的查询财务单据的运输时间以及具体流程，并且在传递财务单据时快速、及时。此外，因为财务共享服务中每天都有较大的工作量，所以应该每天要及时清理账目，并且在三天内利用计算机系统与相关单位核对账目。防止由于账目时间过长，出现问题时不能够查找出责任人。每周应该查询一次总账目，防止漏账的情况发生。

5.3加强人才的培训

在企业发展财务共享服务的过程中，复合型人才占据了重要的位重，在当今的社会形势中，复合型人才相对较少，企业应根据现实的情况，从而制定完整的人才培养机制以及晋升机制，进而能够使得相关工作人员的综合素质不断提高。首先，企业应该制定完善的上升机制，而公司的晋升人员应具备财务、计算机等全方面的专业资质，另一方面，公司应该对于人才的培养系统进行加强对财务、税务、计算机等多方面内容进行培训，使得财务工作人员的专业素质能够全方位的提升，进而能够胜任公司的财务共享服务的工作。另一点，对于出现人才流失情况较为严重的公司，企业应该提供更多的晋升渠道，激励财务工作人员开展其他相关工作，使其有上升的机会以及空间，进而保证工作人员的工作热情。

5.4促使领导层人员支持应用财务共享服务系统

对于企业来说，将财务共享服务应用于企业中进行实际应用的进程中，最为重要的步骤之一便是获取到管理层人员的扶持与支持，而这也是项目成功的前提条件。拥有公司管理层人员的扶持便能够有效的推进金融交易服务的进行，也能够应用充足的资金进行信息系统的搭建与功能完善等，通过对该概念的实际应用，现阶段，企业在实际进行财务信息共享工作时，可以与员工进行意见交换等行为，从而让信息更加快速、便捷的传递，在积极且有效的协商中最大限度的缩减综合广告所带来的压力与负担，将自身企业所具备的优势与特征应用其中，对于信息基础设施的完善与应用具有重要的作用。例如，在设置财务共享服务系统的进程中，某保险公司的负责人对此给予了充足的支持与关注，并在实际落实工作的进程中，分别设置了管理小组与管理人员，且均有决策者与领导层构成，能够将其对财务共享服务系统的支持程度充分展现，还能够进一步确定公司的发展定位与方向，对于公司内部信息的协调与沟通具有明显价值。可以证明，决策层工作人员对财务共享服务系统的支持对于该项工作的落实以及在落实进程中所遇到的问题的解决工作具有的作用的明显性。

6结论

财务共享中心的认识篇4

关键词：财务共享服务中心；集团企业；管理

基金项目：苏州经贸职业技术学院院级科研哲社类课题（项目编号：KY-ZS1409）

中图分类号：F23 文献标识码：A

收录日期：2016年5月11日

一、构建财务共享服务中心的意义

随着经济增长方式的转变和经济结构的调整，大型企业集团通过并购、重组和新建，集团化发展做大做强的趋势愈发明显，建立的分（子）公司也日益增多，也给企业的管理带来了巨大挑战。这种挑战比较突出的是总公司、各地分（子）公司都分别建立所属的财务组织和财务核算制度，而这种分散式的财务核算及管理模式独立性强，从全集团层面来看，财务管理效率低下，而且使得成本比较高，统计数据误差大，制约了企业集团发展。要解决以上的问题，企业可以通过把总、分（子）公司财务组织集中到一个财务中心来，进行统一标准化流程处理业务。这样能加强集团管理监控，也能降低运营成本或创造价值。财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，FSSC）管理模式为解决这一问题应运而生。财务共享服务中心是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。

二、财务共享服务中心模式

北京国家会计学院张庆龙教授认为，从国际上的共享服务经验分析来看，共享服务主要有四种最常见的模式：基本模式、市场模式、高级市场模式及独立经营模式。基本模式是以降低成本和流程规范化、标准化为目标，通过合并和整合日常的事务处理工作、交易活动和行政管理工作，优化组织结构，规范流程。基本模式也是最基本的一种共享服务模式。市场模式的特点是分离企业职能内部的基本运作与决策权，使管理职能与服务职能相互分离。高级市场模式是除了内部控制加强，兼顾自身成本效益原则的同时，向外部客户提供服务，收取利益。独立经营模式作为一个独立的经营实体，它向企业内部客户提品和服务，而且同时还服务于外部客户，提升本公司收益。

三、晨朗集团基本概况

晨朗集团创立于2000年，有员工1，800名，是集运输、仓储、报关于一体的综合保税物流公司。最近几年晨朗集团迅速发展，目前集团下属有20多家子（分）公司，海外两家子（分）公司。2013年前，集团所属的子（分）公司采用分散式的财务组织和财务核算制度，财务管理效率低下，统计数据误差大，子（分）公司和部门之间以各自利益中心为战，内耗相当严重，制约了集团发展。

四、晨朗集团构建财务共享服务中心体系要点

晨朗集团经过前期的必要性以及可行性分析，并向专业的管理咨询公司进行咨询论证，决定实施财务共享服务中心。晨朗集团采用财务共享服务中心的目的主要是解决内部机构日常管理与职责扯皮，优化流程规范标准，提高集团财务信息透明度和控制力，降低运营成本。

（一）采用介于基本模式和市场模式之间的模式。建立财务共享服务中心首先遇到模式的选择问题，即怎样建立一个合理有效的财务共享服务中心。这个怎样选择至关重要，是财务共享服务中心的战略选择，决定财务共享服务中心的方向。晨朗集团根据自身实际状况，实施财务共享服务中心模式是介于基本模式和市场模式之间的模式。这种模式也是我国企业目前普遍采用的一种模式。

（二）调整组织架构设置及岗位职责。晨朗集团成立财务共享服务中心项目组，并相应的调整和优化集团内部组织（含子分公司）架构。集团高层领导作为项目组领导层成员，项目组核心成员采用内部选拔和猎头招聘，并考虑人员的经验、沟通能力、企业文化认同等关键因素。项目组需要配套的人事政策、新的绩效考评体系、职务职位说明书、岗位胜任能力要求。集团总部财务总监负责整个项目实施和运营，为第一责任人。集团总部运营总监（分管集团运营和IT建设）为第二责任人。

（三）建设统一的信息化平台。财务共享服务中心的建设需要信息技术的支持，建设统一信息化平台是实现共享服务的关键环节。晨朗集团经过多方面的调研论证，决定采取金蝶集团的财务共享软件，配套金蝶集团财务共享实施与咨询。信息化架构部署采用云计算方式。财务共享云中心在集团总部，会计核算业务在集团内部（含分子公司）可以访问，其他业务云端任何地方都可以访问。信息化平台建设模块有集团财务模块（含总账、报表、合并报表、应收应付、固定资产等）、集团预算与报销系统、银企互联系统、综合管理门户系统和影像管理系统。财务共享服务中心信息化模块与原有的集团业务管理系统进行对接和整合，打造系统信息化平台的统一，消除信息孤岛。

（四）总体规划，分步实施。总体规划分步实施是根据企业的实际需求有一个清晰的总体规划，以确定信息化建设的发展目标和方向。晨朗集团根据自己企业实际情况进行构建财务共享服务总体蓝图规划。为确保财务共享服务中心顺利进行，晨朗集团通过试点建设循序渐进有策略地推进。晨朗集团首先实施财务共享服务的集团财务模块，由原先的财务系统和现有集团财务系统并行3个月（3个会计期间）。然后，晨朗集团开始着手实施集团预算与报销系统。该系统在集团总部和华东区分公司进行试点建设，实施和运行3个月，再逐步向整个集团子（分）公司进行推广。向子（分）公司推广同时，集团总部开始实施银企互联系统和影像管理系统。银企互联系统和影像管理系统向子（分）公司推广期间，综合管理门户系统在集团总部开始测试。综合管理门户系统再向整个集团内部和子（分）公司试运行两个月。最终全面实施财务共享服务中心。总体规划分步实施财务共享服务中心时，晨朗集团组织架构设置及岗位职责也相应进行调整。

（五）有效的运营管理方法。运营管理始终贯彻构建财务共享服务中心体系整个过程。在运营财务共享中心管理中，晨朗集团采用统一标准体系、人员绩效管理、内控风险管理和知识管理等管理方法。统一标准体系有利于规范流程提升效率，比如集团统一的会计科目体系、基础资料编码、报表系统和其他可以标准化的流程。实施财务共享服务中心能精简财务部门或其他业务部门的机构，虽然能优化管理节约成本，也造成大量优秀的员工流失，甚至造成一些部门的人员恐慌。晨朗集团为财务共享服务中心建立一系列的人事绩效考核机制，切实激励员工，并防止人员流失带来的风险。财务共享服务中心是创新的管理模式，对原有管理模式、工作习惯形成冲击，势必造成诸多改变和风险，需要采取必要的措施加以规避。晨朗集团有良好的内部控制体系予以保障，并采取必要的一系列的控制活动来降低、规避、转嫁这些潜在风险还有未能被控制的潜在风险。财务共享服务中心是新生事物，需要知识的不断获得、积累、创造、分享、更新。建设知识管理体系，使企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，适应管理的需求，保障财务共享服务中心正常运行。晨朗集团建立知识管理体系，每周至少开展一次知识培训，信息化平台上有专门的知识库，鼓励员工之间的知识交流，开展相应的职业技能考试和竞赛。

五、结论及展望

虽然经历30多年的发展，财务共享服务中心仍然是创新的管理模式，对于受传统财务思维影响的企业来讲，意味着财务管理方式的巨大转型，对原有管理模式、工作习惯形成冲击。目前在我国，很多公司由于忽视了某些关键问题，实施财务共享服务中心之后并未达到之前的期望，在运作过程中却出现了各种各样的问题，有的甚至还逊于转型前的模式。

晨朗集团经过两年多的实施和运营，财务共享服务中心管理模式发挥了独特的作用和优势，释放了大部分财务人员，不仅节约了人力成本，也加强了财务监管，提升了集团的财务工作效率。晨朗集团根据自己企业特征，采用介于财务共享服务中心基本模式和市场模式之间的模式、调整组织架构设置及岗位职责、建设统一信息化平台、总体规划分步实施、有效的运营管理方法等措施搭建财务共享服务中心管理体系，有效地贯彻和落实集团战略。晨朗集团构建财务共享中心的方式并非适合所有的企业，但值得诸多集团企业借鉴学习。集团企业应当结合自身的实际情况，借鉴诸多成功案例，正确地运用和优化财务共享服务中心这种新型的财务管理模式。

经济全球化的发展、企业集团逐渐实现规模化趋势和信息技术的广泛普及，财务共享服务中心能有效解决集团企业管理上的挑战带来的问题。根据企业规模和企业经营情况，加上成本因素，共享服务未来的一个发展趋势是共享服务模式和外包模式的并存。此外，政府相关部门也应出台相应的有利于财务共享服务中心信息化普及的政策引导。未来将会有更多的集团企业，选择构建财务共享服务中心，并由单纯的成本中心转化为真正的利润中心，以此来进一步提升其核心竞争力。

主要参考文献：

[1]张庆龙，董皓.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题（二）――财务共享服务模式探讨及其选择[J].中国注册会计师，2012.2.

财务共享中心的认识篇5

【关键词】财务共享；人工智能；融合发展

目前，财务共享模式的主流形式是在人力成本较低的地方成立财务共享中心，统一处理费用报销、填制凭证等工作量大且重复性的工作，其他业务留在分支机构，表现看其降低了运行成本，提高了工作效率，但是存在业务分家、管理脱节等问题，陷入管理内耗，最终导致公司整体利益受损，有悖于财务共享模式的初衷。本文在简要探讨财务共享模式的基础上，对其与人工智能技术的融合略作探析。

一、财务共享模式的认识

跨国、跨地区或分支机构较多的大型企业集团，面临着低附加值的财务工作占用大量人员、财务与企业发展战略协同度较低、会计处理缺乏统一标准及口径、信息质量低等问题，为了解决这些问题，提高企业的风险和财务管控能力，财务共享服务模式应运而生。

财务共享模式是把整个财务职能做一个切分，把会计基础核算等低附加值的事务性作业剥离出来，运用计算机、网络通信等现代信息技术，在一个或多个地点对人员、流程和技术等核心要素进行整合，将具有规模经济属性和范围经济属性的财务业务集中在一块进行处理，实现优化流程，规范管理，降成增效等目标。其本质不是简单的财务人员和帐套的集中，而是将经营活动数据转化为信息，变成财务服务产品，提高企业整体效率，实现信息的共享，让企业不受时间和空间的限制，根据自己的需求及时、准确的使用系统，获取信息。

企业在财务共享模式的实施中不应该仅仅着眼于降低费用报销、财务核算等的简单的人工成本，应该更多的关注信息流的整合与共享，利用经营大数据，算大帐，对公司的各个产品经营情况、业务开展情况、项目成本收益情况、设置人员和部门组织的效益情况进行事中的控制和事后分析。实现业务驱动财务，财务控制业务、评估业务、指导业务，真正做到业务财务融合，提高企业的整体经济利益。

二、目前财务共享模式的不足

财务共享模式有诸多显而易见的优点，但也存在不足，特别是目前的财务共享中心模式。对于优点，本文不做过多的累述，主要分析几点不足：

一是信息沟通风险，目前的财务共享模式多采用的是远程集中服务，各分支机构处在不同地区，财务信息在由各分支结构传递到财务共享服务中心时，存在沟通不畅，信息理解不对称，不完整等现象，以及由于信息系统本身的缺陷，造成数据丢失等信息安全问题。

二是企业文化风险，财务共享中心将打破原有的组织结构，带来人事变动和权责的重新划分，存在内部分支机构管理层认可度低以及抵触情绪，业务推广困难。业务模式由从前分支机构的财务部门自行处理全部业务，改为财务共享中心与分支机构共同承担，两者权责难以分清，相互推诿扯皮，影响整体工作效率。

三是管理脱节风险，财务共享中心的财务人员多采用标准化、流程化的业务处理方式，难以满足分支机构的个性化需求，企业实际业务活动会为了满足财务共享中心标准化的流程而调整变通，扭曲业务实质，造成业务数据不真实，影响最终决策。同时，财务共享模式不直接接触分支机构所在地的税务机关、政府部门，不便于及时了解地方性的收优惠政策和地方法规要求，使企业增加没有享受到税收优惠政策的机会成本和违反地方法规的违规风险。

四是人才建设风险，财务共享模式将财务业务流程细化分解，程式化、机械化的工作内容多，好比财务数据流水生产线，每天重复相同的工作，从业人员业务能力提升与职位晋升空间十分有限，导致新进员工任职时间短，离职率高，流动性大。同时，从业人员不能深入了解企业的业务及情况，进而造成企业高级财务管理人员缺失。

三、人工智能与财务共享模式的融合

人工智能是使用计算机来模拟人的某些思维过程和智能行为的学科，具有感知能力、记忆与思维能力、归纳与演绎能力、学习能力以及行为能力的特点，应用范围广泛。就该技术目前的发展状况来说，其在财务管理领域的应用，完全可以取代一部分程序性、模式化的会计工作，自动识别成本费用的合理性、合规性，选择会计核算要素，整理分析数据，也就是取代目前财务共享中心的主要工作。

人工智能作为虚拟的计算机系统，可以突破物理限制，直接部署在分支机构，辅助分支机构财务人员工作，对结构化、半结构化和非结构化数据进行准确识别和自动采集，满足企业对财务数据的实时抓取和共享需求的同时满足分支机构核算上的个性化需求，与财务共享模式对信息流的采集、整合与共享的属性完美融合，还可以克服前述的信息沟通、企业文化、管理脱节、人才建设等风险。

相信在人工智能技术的推动下，财务共享模式必将由简单的集中核算和数据保真，转为更加重视各种问题之间的相关性，实现对公司层面的战略规划设计和评估、资源配置、资本运营、风险管控体系、税务筹划的全面支持，最终做到价值发现乃至创造。

参考文献：

[1] 佘玉梅，段鹏《人工智能应用》[M]上海交通大学出版社2007.

[2] 财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》[Z].2014.

[3] 席婧《我国企业财务共享服务应用研究 ――基于管理会计信息化背景》[J] 中国管理信息化2016（19）.

财务共享中心的认识篇6

关键词：铁路运输企业 财务转型 财务共享服务

一、铁路运输企业财务转型的必要性分析

（一）适应管理体制的改革需要进行财务转型

在铁路体制改革中，取消了铁路分局，各站段经过调整归并后实行直管站段体制，形成了铁路总局、铁路局、基层站段的三级管理模式。在各基层站段的散点化分布和管理跨度较大的状态下，铁路运输企业仍采用传统的分散式的财务模式，将对企业的成本、经营效率、标准化以及服务的提生不利影响，增加企业的风险。传统财务模式的局限性日益显现，企业的发展受到阻碍。铁路运输企业必须站在战略的高度上，在转型中寻求突破。

为适应新形势的要求，铁路运输企业迫切需要建立一个反应灵敏、控制有力的财务管理体制，采用新的工作方法来解决财务业务标准化问题，即实现会计核算口径的统一化和业务处理的流程化，从而使总公司能够真实地了解集团内部成员的生产经营情况和财务状况，通过比较分析各站段、直属单位的财务和业务数据，识别潜在的风险，实时监控和预警各项风险信号，并对下属路局采取及时的控制，以便于指挥下属公司的生产经营，优化集团内部的资源配置并防范风险，促进发展战略的实现。

（二）实现财务管理精益化需要进行财务转型

在铁路局直管站段的新体制下，为实现铁路运输企业的稳步发展，其需要建立系统的“精细化财务管理”的长效机制，合理配置财务资源，从而在管理体制变迁的推进下促成财务管理模式的转型，提升铁路运输企业各项生产经营环节中的运营效率，使管理工作能适应企业的新变化。

对财务资源在集团范围内进行统筹安排是铁路运输企业在网络型组织结构下的必然要求。铁路运输企业应从精细化管理的思路出发，改进现有的财务管理模式，在管理体制改革进程中实现规模效益的突破，进而增强铁路运输企业的核心竞争力。

（三）提高经营管理效率需要进行财务转型

铁路运输企业虽然以计算机自动记账取代了手工记账，提高了账务处理的速度，但在为管理者和决策者提供有效的计划、预算和决策工具方面，尚未能充分发挥财务管理职能的决策支持作用。由于在各分散的铁路局、基层站段分别配置一套完整的人员机构，每个机构按各自的意愿和各自的工作标准行事，彼此之间缺乏f调、沟通，各个财务组织之间难以实现负载平衡，往往造成效率低下、成本高昂。为了提升集团公司的经营管理效率，降低成本，需要不断整合低附加值的会计核算业务，将以往分散在各业务单元的类似业务支持部门集中到一个新的业务单元，使得资源投入到有价值的核心业务中，实现资源优化配置，从而降低成本、提升效率。

（四）完善财务职能需要进行财务转型

铁路运输企业管理体制的变迁和业务的扩张，伴随着下属站段的整合以及新业务单元的建立。如果继续实行传统的财务管理模式，则必须在下属的业务单元设置职能相同的财务部门，除了负责日常的财务基础工作外，还要考虑本业务单元的战略性事务，这样一来，财务部门将陷入重复、冗杂的基础业务中；同时在这种重核算、轻管理的财务模式下，财务人员没有更多的精力去监督现场数据，只能停留在机械的记账层面。可见传统的财务管理模式大大忽视了财务数据的来源和质量，将财务工作的作用定位在低附加值的层级上，这些问题的存在将阻碍财务工作对业务的支持作用和对战略的推进作用的发挥，难以有效服务于决策者。

而实现以共享服务为基础的转型后，铁路运输企业不再需要为下属的众多业务单元重复成立财务部门，而是可以直接在既有的共享服务模式下提供相关业务支持，使得企业更能专注于整合核心业务。并将全面预算管理、资金管理、成本管理等应用于共享服务中，在实时监控中不断提高预算管理水平、资金管理水平和使用效率、成本管控水平以及财务报表管理的效率，实现财务工作在预测、决策、计划、控制、分析等方面的职能的发挥。

（五）提高会计信息质量需要进行财务转型

铁路运输企业具有点多、线长、覆盖范围广、管理幅度宽、跨度大的显著特点，这些特点同时也是企业业务分布广，下属运输站段、子公司多的原因，这样一来，会计信息的及时性、准确性很难得到有效保障。首先，各下属运输站段的会计质量有待改善，特别是实施货运改革后，部分业务单元的财务人员从辅助产业转移回来，员工素质和业务水平不均衡，对运输主业的会计信息系统相对陌生，缺乏基本的操作经验。其次，从各站段到集团总部的纵向链条的信息，以及各站段之间的信息缺乏沟通和整合。总部难以直接利用来自站段财务在会计信息系统中处理的信息，实际上相当于形成了一个个财务核算基础信息的孤岛，使得财务管理信息的转化加工被割裂开来。最后，集团管理的站段、直属单位数目多、分布区域的范围广，加之总部财务人员少，管理面大，工作任务繁重，导致总部财务一般难以充分了解下属单位的实际支出情况。同时，下属单位也出于自身利益的考虑，存在预算松弛的现象，往往在支出增加时多报、支出减少时不报，这一问题导致企业整体的利益受损。

因此，铁路运输企业要改善当前的会计信息质量问题，必须进行财务转型，确保在财务管理的各环节中，能够实现信息的正确收集、传递、汇总、加工，保证会计信息的真实性、准确性、可靠性和及时性，改善会计信息处理与集成能力，满足不同层级管理人员的信息需求，真正发挥承担集团财务战略的作用。

二、财务转型与共享服务之间的关系分析

财务共享服务是对传统会计和报告业务的创新模式，它是将分布在不同地理位置的实体的会计业务集中至一个共享服务中心来记账和报告，克服了属地化会计管理模式的弊端。财务共享服务的产生和推行，是实现财务会计工作向管理会计工作转型升级的助推器，甚至可以说财务转型始于共享服务。

（一）财务共享服务是财务转型的一种模式

在激烈的市场竞争中，企业面临着管理体制改革、产业结构升级等发展问题，相应地，财务工作也需要随着企业的变革经历转型的道路，并推进企业变革。但是不同类型的企业为实现其自身的可持续发展，选择的财务转型的模式或方向会有所不同。一般而言，财务转型模式包括战略财务模式、共享财务模式和业务财务模式。（1）战略财务主要以预算、财务分析等管理职能为核心，将财务分析的结果应用于企业战略的决策中，为高层管理者分析不同战略对企业的长期财务影响提供有价值的信息，从而支持公司战略决策。（2）共享财务是采用专业化运作模式，将公司（或集团）范围内基本财务业务整合后集中完成，借助信息技术实现流程的标准化管理，实现财务工作的简易化、标准化、流程化和信息化，从而大幅提升工作效率，降低运营成本，为财务会计向管理会计的转型建立良好的基础条件。（3）业务财务的主要方向是面向公司前端，即从财务延伸至业务，帮助业务部门提高效率、识别问题，最终实现经营目标。比如作业成本法是业务管理工作与财务管理工作有效融合的重要实践和应用。以上三种模式分别实现了财务职能在决策层面、控制层面及执行层面的转型。

（二）财务共享服务为财务转型提供数据基础

财务共享服务在信息化、标准化、规范化的操作流程下，集中管理会计基础工作，可以统一业务处理流程、统一数据口径，确保所有的基础数据从源头上遵循统一的逻辑规则，在数据处理工程中大大减少数据转换和数据假设，为组织提供高完整性和低成本的数据信息，为财务管理和决策支持提供更专业和更具可比性的数据支持。

（三）财务共享服务为财务转型提供管理基础

财务共享模式下，能够为企业集团提供跨区域、跨组织的专业财务服务。降低了职能人员设置的重复性，避免企业走向单纯地以增加人员来支持业务的扩大和财务职能提升的低效路径，使得财务人员从分散、重复、单一的业务处理工作中解脱出来，将更多的精力投入到决策支持、风险管控、提供专业支持等更重要的职能领域，为财务转型创建起管理基础。

（四）财务共享服务为财务转型提供组织基础

财务共享服务中心以提供财务基础服务为核心，实现了财务核算类岗位和财务管理类岗位的分离，划清了二者的职责界限，使财务转型的变革落实到组织职能的划分和员工职责的设置上。在信息化技术的支持下，财务组织通常承担战略管理和日常管理两个层次的职能，基于信息化平台的数据传递模式逐渐弱化甚至替代了原先发挥信息传递作用的中层管理组织。这种扁平化的财务组织，提高了整体的应变能力和财务服务的质量。与此同时，财务组织职能的转型激励财务工作者知识技能的提升与认知的转变，而财展ぷ髡咚刂实奶嵘反作用于财务职能的发挥，为财务转型奠定了良好的基础。

三、铁路运输企业构建财务共享服务中心的可行性分析

（一）集团规模的可行性

企业规模的不断扩张是产生财务共享服务需求的原因之一，同时也是实施财务共享服务的首要条件。铁路运输企业集团近年来规模和业务范围都在不断地扩大，客观上具备了实施财务共享服务的组织规模条件。

（二）信息系统技术的可行性

财务共享服务的标准化、流程化作业需要信息系统的支撑来传递相关的财务信息。建立适合铁路运输企业的财务信息化平台，能够实现业务流、价值流和实物流的一致性和同步性，自动归集相关的数据，并生成管理用的报表信息。因此，铁路运输企业实施财务共享服务模式前，可以结合实际选择适合自身的财务系统，搭建自己的信息系统平台。而当前信息化时代下，信息技术、计算机技术以及电子商务平台的发展和应用，为铁路运输企业推行共享服务模式提供了技术支持。

（三）标准化业务流程的可行性

标准化、规范化的流程与财务共享服务相辅相成，是影响财务共享服务推行的重要因素，因为集中化的前提是系统化，而系统化又以实现标准化为条件。铁路运输企业构建财务共享服务中心的重要环节就是要进行流程再造，而流程再造后需要达到标准化的要求。这样有助于企业集团运用企业资源系统进行进一步处理。因此，铁路运输企业在实施财务共享服务前，可以对企业的运行情况进行调查，梳理各所属单位的业务流程并予以IT系统固化，实现业务流程的标准化，避免造成财务数据失真，确保财务共享服务高质量运行。

（四）经济的可行性

财务共享服务中心的投资回收期比较长，铁路运输企业在实施财务共享服务模式时要结合集团的实际，考虑成本效益的可行性。而在我国常见的几种运输方式中，铁路运输是大宗物资、长途运输的主要途径，铁路运输在时间、价格、服务、成本等方面较其他方式更具备综合优势，这些竞争优势能够为铁路运输企业提供有力的资金支持，其实施财务共享服务势必具有一定的经济可行性。

（五）风险控制的可行性

在实施财务共享服务模式的过程中，铁路运输企业面临的主要风险包括变革管理风险、组织架构风险、战略风险、经营风险、技术风险和人员流动风险等。面对这些风险，铁路运输企业要事先做好应对措施，加强战略管理，准确核对执行的流程，搭建信息化平台，重视团队合作、加强各层次财会人员的培养，就能够很好地进行风险控制。

（六）组织的可行性

财务共享服务得以顺利推行离不开组织保障，建设一支高效协作的项目团队是一项重要课题。毕竟推进财务共享服务是个系统项目，不仅涉及财务领域，更与人力、营运、物资等部门相关联，这就需要各业务部门相互协作，同时建立由各部门人员参与的工作团队，明确职责及项目进度。在铁路运输企业的财务共享服务中心启动阶段，可以建立项目组，从基层站段到总公司，均成立由各单位或部门主要负责人牵头、参与的团队，并规定团队的沟通协调机制、职责分工、任务进度等，分工协作，高效运作。

四、铁路运输企业构建财务共享服务中心的思路与路径

（一）获得高层管理者的重视与支持

项目的实施首先需要企业领导高度重视，得到高层管理者的认可与支持。高层管理者首先要意识到实施财务共享服务管理模式的必要性和对企业的发展的价值所在，在企业内部积极倡导推行，化解变革管理可能面临的种种矛盾和冲突；还要识别项目建设的阶段可能遇到的各种阻碍。财务共享服务管理模式一经成为未来的转型方向，就必须采取强有力的措施，协调各部门认真贯彻改革决策，坚定不移地把各项工作落实到位。财务共享服务中心的建设是一项长期工程，高层领导要有足够的信心、前瞻性的眼光和敢于变革的胆识。此外，在前期的准备阶段，高层领导就应当全面客观地权衡财务共享服务给企业带来的利与弊，支持项目的筹备工作，认真做好战略布局和监督工作。

（二）提高员工的适应能力

财务共享服务模式的推行对企业而言是一项重大变革，管理层应积极宣传，做好员工的思想动员工作，让全体员工意识到财务管理模式创新的必要性，在建设前能够得到各部门和人员的支持与配合，减少改革进程中的阻力。相关财务人员要摈弃传统落后的工作思路和工作方法，快速适应标准化、信息化的工作流程。为了提高财务人员专业水平、计算机应用水平和远程沟通交流的能力，企业财务部门和人力部门应当协作组织员工的培训活动，尤其在信息化时代，线下培训能以更低的成本、更高的效率代替线上培训，为员工增设更多便利的学习通道，从而加强知识体系的构建。此外企业可通过外部招聘或业务外包的形式，减轻共享中心工作强度大所带来的管理压力。

（三）采取先试点再推广的方式进行

为了保证财务共享服务中心在企业集团内部稳步推进，可以采取先试点再推广的方式进行。

此前，应先考虑财务共享服务中心的选址问题。企业可以根据集团企业的分布情况初步筛选出候选城市，通常从成本收益、商业环境、基础设施、人力资源以及政策制度等维度进行评估。比如新员工的重新安置或培训费用、房租及办公成本、经济发展状况、通信设施建设、财务人员的素质、税收法律政策以及政府拨款及援助等。

然后，在企业集团内部选定财务基础较好或业务简单、有代表性的单位开始试点，将底层子公司会计核算职能剥离出来。首先是建立财务模块，其次是预算体系，最后是人力资源与绩效考核。通过试点的实行，总结经验，不断调整和优化建设方案，然后再分批次、分公司、分业务领域全面铺开，在此过程中，务必要保证正常的财务运行和整体风险可控。

（四）强化信息系统的支撑

在财务共享服务模式下，构建网络系统和企业信息系统，是财务共享服务中心顺利运行的技术支撑。企业使用ERP系统和其他信息技术，使得财务共享服务模式克服了不同区域、不同组织之间的障碍，能够持续、及时地向其服务对象提供所需要的内容。

基于以上前提条件，企业必须为财务共享服务搭建信息化平台，将分子公司的财务、业务等数据导入系统，以便得到事先预警、事中控制、事后评价；同时在平台上建立财务模板，实现业务数据向财务数据的自动转化。该信息平台应当保证运用系统标准执行后能增强数据的真实性、准确性，降低各业务单元潜在的暗箱操作的风险；通过平台的设置，能够实现例外情况的预警；可以搭建各数据之间的共享接口和平台，提高数据的集成与加工效率，从而满足不同人员的信息需求。当然，建设信息化平台的软、硬件设备应安排专业人员进行日常的管理与维护，确保信息安全。

（五）改造财务组织系统

为顺利推行财务共享服务，企业必须进行组织方面的变革，主要包括组织结构和职能划分等方面。在进行组织架构的设计时首先要做到的是明确财务共享服务中心、集团总部财务、下属单位财务之间职责界限的划分，合理分配各方的业务范围。在组织设计过程中，财务共享服务中心需要遵循职责分工专业化、管理扁平化、管理人才专业化的原则，对财务共享服务中心的职责按照流程职能分组，形成财务共享服务中心内部组织架构。

为支持核心业务，下属基层站段的财务人员对共享中心传递原始数据；站段管辖的区间站、车间的原始资料也不再通过站段汇总，而直接由报账员传递至共享中心，将基层站段层级的日常会计核算业务向集团总部层面集中。在这种模式下，大大减少了中间的传递环节，有利于避免信息滞后、信息失真的现象，也有利于减少信息泄漏的风险。

在财务管理信息系统的支撑下，经过财务组织架构的设计改造及财务职能的合理划分，有利于实现会计信息收集、核算及处理的标准规范。此外，通过财务基础核算职能与核心职能的适度分离，对信息质量、风险控制、资源配置、管理水平等进行改造，利用财务共享服务真正实现信息的共享，从而提升财务管理水平，支持企业集团低成本竞争战略。

五、结论

财务转型是铁路运输企业财务工作发展的必然要求，而共享服务是财务转型的基础。财务共享服务模式能高效地克服企业财务职能建设过程中的重复投入和低效率运作的弊端，有利于资源的优化配置，使得财务人员的精力和专业水平能够在企业核心业务中发挥作用，帮助企业提高核心竞争力。但需要注意的是，尽管财务共享服务是一种具有创新性、高效性的财务管理模式，但它在为企业带来机遇的同时也使得企业面临诸多挑战。铁路运输企业在不断发展壮大的征程中，除了要积极引进先进的管理思想和方法，还要加强自身的改革创新，向适合本企业经营特点的方向转型，从而在运输市场的竞争中实现可持续发展。J

⒖嘉南祝

[1]檀红春.铁路运输企业财务集约化管理模式研究[J].内蒙古科技与经济，2014，（24）：64-65.

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财务共享中心的认识篇7

关键词：信息化 电力企业 财务共享服务

财务共享服务是通过对财务核算、业务流程的重新整合和组织结构变革，将业务重合或职能相似岗位重新进行集中化组织运营，从而达到节约成本、提高工作效率和服务水平，实现企业总体战略目标。随着经济体制的不断深入变革，在电力企业中建设财务共享服务中心，一方面可以实现企业管理创新目标，提高企业经营效率和服务质量，增强市场竞争力；另一方面可以提高电力企业财务核算效益，节约经营成本，实现业务增值，并且还可以加强财务信息的安全管理和利用。因此，在电力企业中实施财务共享服务有重要的现实意义。

一、电力企业实施财务共享服务面临的主要风险

与传统财务管理模式相比，在电力企业中实施财务共享服务不但使得原来的财务组织结构发生了改变，而且也给传统的财务工作方式带来较大冲击，电力企业在财务管理工作中将面临更多挑战和风险。

（一）企业组织结构再造带来管理风险

财务共享服务属于集中式的管理模式，一方面通过将共享服务中心和企业成员单位分离的方式，对集团及下属单位的业务结构进行了重新定位，另一方面将成员单位的财务人员划分到财务共享服务中心中去，这种由传统的分散式组织结构向集中化结构的转变，将为电力企业带来组织结构再造管理风险。财务共享打破了传统的财务管理结构，无论是从组织架构、岗位职能还是财务资源使用权限都进行了重新定义和分配，这给集团的基层业务单位带来了一定程度的限制，容易引起集团子公司的抵触情绪，给集团整体管理难度。

（二）业务流程改造升级带来适应风险

电力企业实施财务共享服务将带来财务业务流程改造升级，这对于业务部门和财务部门来说都将是新的挑战。一方面在旧流程向新流程过度过程中，如何保证有效衔接而不影响正常业务工作开展将是集团及其下属公司面临的第一道风险；另一方面在财务共享服务中心下，为了将业务快速融入到新的财务管理体系中，中心的财务人员需要能够快速适应新环境，能够和相关业务人员进行有效沟通互动，实现财务和业务高度融合，进而促进财务共享服务中心建设顺利实施。

（三）人员配备转型带来组织建设风险

电力企业建设财务共享服务中心以后，企业的会计核算以及报表编制等工作将由共享中心统一负责完成，这将促使各基层单位仅能保留有限数量的财务岗位，对冗余工作人员的安排也将成为集团企业面临的一个难题。对于集团型企业来说，保持人力资源稳定是企业可持续发展的重要保障，因此必须在人员安置上下功夫，而共享中心带来的人员转型风险成为电力企业关注的棘手问题。同时，由于财务共享服务要求更加专业化和标准化，部分工作人员难以适应新形势要求，给企业组织建设带来一定风险。

二、信息化背景下电力企业实施财务共享服务的对策探析

信息化技术的迅猛发展给电力企业实施财务共享服务提供了支持保障，建立财务共享服务中心作为一项复杂的系统性工程，需要在运营、维护等方面各部门单位通力协作，具体可从以下几方面着手促进财务共享服务顺利实施。

（一）制定标准化职能准则，优化岗位结构设置

构建财务共享服务模式重点在于按照企业业务发展优化财务管理方式，以集约化的财务管理模式促进电力集团及其各下级单位财务职能定位转型升级。一方面要制定标准化的职能准则，具体为一是要明确岗位设置原则，要同电力企业的组织架构和发展战略相适应；二是要加强财务权限管理，强化内部控制机制建设；三是岗位职能设置要明确，避免出现冗余重复的冲突性岗位；四是要坚持制度管人，在标准化财务管理体系下，各个岗位部门要讲究协调配合，突出强调共享中心与各业务部门之间的相互促进联系。另一方面要在标准化职能准则下构建集团组织框架，不断优化岗位结构设置。财务共享服务中心承担着电力企业重要的财务管理和核查工作，建立财务共享服务中心后，省公司将负责统一会计核算等具体财务管理职能，财务部门受省公司直接垂直领导，配合省公司完成企业财务决策工作。

（二）制定规范化财务操作手册，优化业务流程

财务共享服务在有些企业已经得到了很好的应用，电力企业可以在借鉴国内外先进经验的基础上，结合本企业发展战略目标以及可利用资源，进一步完善优化电力企业财务共享服务中心业务流程。一般而言，流程再造主要是由业务流程和会计核算操作流程两部分组成，前者包括成本核算、收支核算、资金结算流程、报表编制流程及票据管理流程等，后者包括出纳操作流程、会计档案管理流程、票据岗位操作流程等，电力企业应该明确各模块接口，根据各业务流程特点做好衔接工作，真正做到通过制定标准化业务流程实现财务服务共享。同时，在企业内部制定标准化的财务操作手册，将有关财务管理标准、内部控制制度、各模块业务操作流程和各岗位职能权限以流程图的形式，确保流程步骤简单明了，能够清晰的指导电力企业各部门掌握财务共享服务中心业务操作流程。

（三）加强信息系统改造升级，实现智能化信息平台共享

加强信息平台建设是保证财务共享服务中心正常运行的基本保障，通过建设统一的会计信息系统可以实现企业信息流、资金流、以及数据流的收集存储。借助智能化信息平台，通过数据采集、转换、挖掘分析等先进数据库技术手段，可以为企业制定个性化的会计报表以及数据服务，进而大大提升企业工作效率，有效支持企业财务决策，确保财务共享服务顺利运行。在信息系统改造升级方面，电力企业可以重点从几个方面加大投入力度，一是在省公司继续深化应用ERP信息系统，实现大数据库联网管理；二是建立资金支付系统，将企业资金进行集中管理，节约资源进行再分配；三是建立票据影像传输系统，将报销原件扫描（扫描后产生一个条形码）上传至共享中心，便于共享中心进行会计核算，统一编制报表。此外，在实现服务网络共享的同时要注重信息安全防范，建立网络安全维护系统，不断促进财务管理模式更加完善。

（四）转变传统的工作理念，加强财务人员综合能力建设

要想在电力企业中顺利实施财务共享服务，需要打破传统思想，树立创新意识，适应新形势的发展需求。一方面企业高层领导要高度重视。建立财务共享服务中心是一项长期复杂项目，高层领导要有足够的信心和卓越的胆识，要全面客观的评价财务共享服务给企业带来的利与弊，全力支持各项前期准备工作开展，认真做好战略布局和督查；另一方面相关工作人员要打破传统落后的工作理念和工作方法，快速适应集约化、流程化的工作流程。在财务人员培养方面，要创新人才培养模式，一是通过线上培训和线下培训相结合的培训方式，不断提高财务人员专业知识水平和计算机应用水平，加强人才综合能力的建设，财务人员也要不断加强自身知识结构体系建设，努力成为高素质专业人才；二是通过新招入优秀大学生或业务外包的形式，缓解共享中心工作强度大所带来的管理压力。

三、结束语

随着电力企业规模的不断壮大，只有创新管理理念，不断提高自身管理水平才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。财务共享服务作为财务管理手段的一种创新性尝试，能够有效优化企业组织结构、规范业务流程、降低运营成本，可以让企业集中更多财力支持企业核心业务的开发，进而提升企业的核心竞争力。但必须清醒地认识到，财务共享服务作为一种先进的财务管理模式，在给企业带来机遇的同时也带来许多挑战，电力企业必须在不断总结经验和借鉴国内外先进思想中不断改革创新，进而推动企业健康可持续发展。

参考文献：

[1]邓正炜.电力企业财务共享服务中心建设项目实施研究[D].华北电力大学.2012（06）

财务共享中心的认识篇8

一、共享服务之路

目前,学术界对于共享服务的完整定义尚不统一,比较权威的是布莱恩・伯杰伦在《共享服务精要》中给出的,他认为“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略,这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样,设有专门的 管理机构,目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量”。 (见图一)

共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段,它对企业传统管理模式造成了极大冲击,具有更快的反映速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、更小的管理风险,被誉为是解放高级管理人员大脑,解放业务部门展业束缚的最新管理模式,是目前企业降低成本、提高服务水准中成效的一种管理模式。(见表一)

二、财务共享服务对企业的影响

(一)财务业务一体化。共享服务中心的建立提升了企业集团财务管理能力,而新兴的财务 组织―业务财务也随之出现。业务财务顾名思义体现了财务和业务单位的有机结合。业务财 务在不同企业中归属有所不同。一些企业将其归属于业务单位进行管理,绩效考核由其所负责的业务单位进行,这在一定程度上加强了财务对业务的支持力度,但同时带来的问题是财务体系对此类人员的失控,无法形成与业务财务人员的良性互动。还有一些企业将其办公场所和业务单位放在一起,但人员仍归属于财务部门管理,绩效管理和薪资发放也归属财务部门管理,但业务单位对其绩效具有评价和建议的权力。基于这种模式的财务业务组织能够达到业务单位和财务单位之间的平衡,既保证了财务对业务的支持,也强化了人员的管理。

(二)财务人员逐渐分化。财务共享服务将很多基本财务职能集中到 SSC 后,由于基础业务 被共享中心所替代,先前的人员编制得以释放,财务人员开始从繁琐的基础业务中解脱出来, 并向业务财务及财务管理决策转型。传统的财务人员被分化成为高端财务决策人员、业务财务人员和SSC财务业务人员。高端财务管理决策人员负责宏观业务。与业务财务的接口工作是将其收集整理的财务数据进行进一步的挖掘分析并做出决策;与 SSC 的接口工作是对其实施综合管理和支撑服务,如定义业务流程、系统开发决策等。为此,这类财务人员不仅需要具体业务知识,更要具备综合管理知识。

三、共享服务的作用

(一)成本降低。主要来自以下几个方面:一是将资源、业务集中到共享服务中心处理后, 一个员工可以处理几个单位或地区的相同岗位的业务,从而在业务量不变的同时减少了业务人员,或者是增加了业务量而人员不变。二是共享服务对业务流程和规则的优化消除了多余的协调和重复的、非增值的一些作业,分配到每一作业的时间就会减少,这也间接地降低了成本。三是业务操作得到细化、标准化甚至被简化,有些岗位低层次的人员就可以胜任节约 了人工成本。另外,共享服务中心可以同业务中心分离并选择建立在成本较低的地区,这些都在很大程度上降低了运作成本。

(二)服务质量与效率提高。集中规模使复杂的工作变得更简单、更标准、分工更细,工作效率和质量进一步提高了,它把传统的会计部门变成了“会计工厂”,把人事服务部门变 成了“人事管理工厂”。在规模服务经营过程中,可以引进“六个西格码”质量管理理念, 开通客户服务热线,在共享下把服务作为工作的重点。比如,Oracle 经过 6 年时间在全球建立了三个区域化的共享服务中心,只需要几天时间就可完成全球 65 家子公司的年末结账和合并。

(三)促进企业核心业务的发展。各业务单位或外部客户将那些繁琐的、重复性强的非核心业务(后台业务)交由共享服务中心运作后,自己可以专注于核心业务,努力提高顾客满意度。太平洋贝尔公司在 1991 年建立了七个地区服务共享中心后短短的五年内,公司的后台营运成本降低了 54%,而顾客满意率则从 70%上升到 95%。

(四)加速企业的标准化进程。共享服务中心将原来分散在不同业务单位进行的活动、拥有的资源整合到一起,为企业的业务流程、内部服务工作流程的标准化以及各种管理数据的统 一与综合提供了平台,有助于提高工作效率和服务质量水平。

(五)增强企业规模扩大的潜力。企业将财务、人力资源、信息管理等职能集中到共享服务中心有助于企业更快地建立新业务,而不必考虑为新业务建立财务部、人力资源部等职能支撑部门,企业由此变得更加灵活,更具规模扩大的能力。

四、共享服务的发展趋势

财务共享中心的认识篇9

对于财务专业人士，特别是负责公司财务共享服务的财务专业人士而言，是不是所有财务转型都能够通往首席财务官（CFO）的终极宝座呢？ACCA此前的财务转型报告大多围绕模式、技术、人才、效率、变革以及效益等等问题展开。实际上，对于财务领袖而言，他们分管哪部分工作、对自己的职业发展又有何意义，也是同等重要的问题。特别是对于以CFO为个人职业奋斗目标的财务领袖而言更是如此。

共享服务和外包作为当前财务价值链的一个环节，是否是个人职业生涯的一段宝贵经历？是否能够吸引那些以CFO为目标的最优秀、最睿智的财务专业人士？

目前，财务转型岗位被人们戏称为“都市传说中的岗位”。对于想要进入高管序列、问鼎财务行业宝座的人而言，这是一条死胡同。原因或许在于共享服务这种财务模式相对不够成熟，或财务转型者还没有足够的时间走向最高级别；或许在于企业目前对财务人士能力的理解还有待改观，以便在日益复杂的市场环境下重新认识平衡敏锐与风险、增长与合规所需要的能力；又或许在于缺乏想象力，导致领导层建设不得不遵循财务监管序列的传统晋升道路。

对于从事财务转型工作的人而言，财务职业通道的偏见是否会有所改观？是否能够为财务领袖打造一个全然不同的、甚至更为精彩的未来？还是说，共享服务与外包岗位所通向的是一片前所未有的职业天地？财务领袖和企业都能从中受益吗？本报告围绕财务转型岗位的优缺点进行了有益的探讨。

通过共享服务与外包晋升CFO？

财务领袖都认为，采取共享服务与外包模式不可避免地改变了自己的职业发展轨迹。超过80%的“财富500强企业”都通过离岸中心整合交易性财务流程，颠覆了曾经的垂直财务业务模式。传统的财务职业发展公式也因此受到冲击。

转型为财务共享服务和外包模式给企业和个人都带来了好处。企业实现了流程的标准化、降低了成本，享受了过去只有规模经济才能享受的好处。通过财务服务的离岸，企业能够接触到大量新的人才来源。财务部门解放了管理时间，可以专注于财企合作、财务规划、分析以及战略等增值业务，从而实现价值链的向上移动。

同理，财务专业人士的某些技能也只能通过整合财务模式才能培养出来。一些能力，包括远程管理（往往涉及跨文化团队管理）、变革管理、提升客户专注度等，都离不开敏锐的反应力。

但我们还是要问：共享服务是否是一条通往CFO宝座的道路？

共享服务业务及其负责人在“老总俱乐部”成员眼中具有毋庸置疑的价值。实际上，绝大多数CFO一旦有了成功的共享服务或外包模式，都不愿意重新返回到垂直模式下。IBM公司的Sandy Khanna对此总结道：“CFO都承认：像共享服务或外包这样的替代性的服务交付模式对CFO保持头脑清醒真的很重要。”

然而，共享服务与外包是否就是培养CFO的沃土？财务领袖认为这种可能性非常低。原因或许在于，对于财务专业人士在从事共享服务工作的过程中能够获得哪些技能，目前还缺乏了解；或许在于一直以来大家更为看重规划和报告的价值。正如Unisys公司的Chris Gunning所说：“我认为无论是在四大还是公司内部的财务部门，审计经验、合规控制能力、风险管理能力对晋升高级财务岗位更为关键。”

或许，关于到哪里寻找真正的财务人才这个问题本身就是短视的。正如百事公司的Nigel Coffey所说：“在选择CFO这个问题上，我认为要选择一位更了解数据，而不是更了解后台职能的人。财务部门存在一种势利的看法：前端办公室的那些人，也就是规划和报告那边的人，以为自己很了解业务；他们觉得后台的人并不真正‘了解’业务。要我说，这种职能分配严重失衡。后台的人对业务的了解不知道比前台的人好多少！”

无论是何原因，显而易见的是：财务专业人士往往拥有一条并行的职业发展轨迹：在留任部门内部发展，成为CFO；或者通过共享服务部门成为CFO。这两条路截然不同。

Unisys公司的Chris Gunning认为，后者并不一定就是职业上的退步：“我认为现在转岗到全球企业服务部门（GBS，将所有业务职能整合到一个职能组之下）反而更有吸引力一些。”

传统的财务共享服务曾被划归为CFO的职能，目前则已调整到GBS（全球商业服务）的主管职能范围之内。GBS往往曾经担任过财务共享服务主管。在执行委员会上，CFO和GBS主管几乎是平起平坐的。这是非常不同的一条职业通道。财务共享服务主管如今总是说：“我不属于财务团队。我是单独管理企业团队的，CFO是我的众多利益相关方之一。”

对于有意染指CFO职位的转型领袖来说，这并不是一个好消息。德勤事务所的Peter Moller如此总结道：“90%的CFO很可能会说，是的，这很重要，我必须了解并且能够控制财务执行，以便在问题发生时我能知道。‘我是否要在职业生涯的某个阶段参与管理共享服务？’这是另外一个问题。即便共享服务在价值链中的地位不断提升，也永远不可能走得太远，不可能真的成为战略决策支持的一块重要业务。”

埃森哲公司的Julie Spillane认为，CFO角色具有两面性。一方面要专注于战略和投资者关系；另一方面则是对内的，关注传统的财务运营领导。她认为，从事共享服务管理的经历更有利于后者。“我对共享服务和外包经验的看法是，对CFO在运营领导方面帮助极大，因为你需要学习如何成为很多人的领导，如何有效地开展组织和运营工作。”

大区级CFO的职业催化剂？

财务变革领袖发现，涉足财务变革或共享服务领域能够让两个职位上的人大大受益：大区级CFO和财务总监。

大区级CFO和财务总监在企业中的处境有时就好比是被打入冷宫，特别是在跨国公司内部。但如果有共享服务工作经历，这些专业人士就能积累一些过去在管理具体国家分公司的账目或财务部门时很难获得的技能。共享服务的性质决定了他们能够接触到最高级的财务官员，进而将承担这一职责的人推向前台。大区级CFO如果有一段时间的变革管理经验，可能会发现自己突然就有了更大的希望进入“老总俱乐部”，承担起了更大的责任，拥有了重要的全球化经验。

大区级CFO能够在财务共享服务或外包职位上受益。Nigel Coffey对共享服务轮岗模式的价值给予了精辟的肯定：“如果你想要成为出色的财务总管，有一段时间的共享服务工作经历极为关键，因为你需要了解你所使用的数据是如何生成的。”

然而，想要让习惯于传统职业发展轨迹的财务专业人士接受这种观点并非易事。特别是在那些还没有制定和实行相关的职业规划、鼓励员工承担变革岗位的公司。很多大区级CFO或财务总监坚守传统的职业发展轨迹，认为涉足共享服务领域是边角业务。

野心家的坟墓？

在职业生涯的早年，百事公司的Nigel Coffey曾拒绝出任公司共享服务部门的职位。但后来他还是去了。“当我被要求担任共享服务官的时候，我的第一反应是：‘你一定是在开玩笑吧！’我管那叫做‘野心家的坟墓’。没有进步，何来事业可言。我曾说过，我用两年的时间来试试，但公司要承诺两年后让我重新回到财务部门。当时我并不了解这项艰巨挑战的复杂性和真实面貌。现如今，我再回头看看我曾经的工作，觉得当时自己真的很无聊，根本没有什么事情做，就是在数数而已。”

他并不是唯一持有这种看法的人：变革岗位是那些有一定用处却还不适合成为财务领袖的人的避风港。共享服务和外包模式高度成熟且非常成功的财务部门，目前正有意识地通过共享服务或外包运营为人才铺架职业通道。他们认为，在这些岗位上历练的人可以组成一支财务管理生力军，也是顶级人才的后备军。

埃森哲公司的Julie Spillane也表示赞同。她认为，共享服务经验为CFO角色的加分是一分为二的。“外界对新一代CFO的期望正在发生变化。我认为这个角色将分为两个部分：内部和外部。对内要驾驭不断复杂化的业务模式，意味着要对变化的期望作出回应，要知道如何应对文化的影响。共享服务经验对新一代的财务领袖极为有帮助。”

即便如此，德勤事务所的Peter Moller警告财务领袖，在攀登职业阶梯的过程中不要高估共享服务经验的价值。“我们不能自欺欺人。财务共享服务领袖在向价值链上游移动的过程中所获得的经验仍然是有限的。共享服务业务在本质上永远都不可能具有战略地位。”

看不见，就会被忽视？

财务转型领袖的职业经历和职业期望各不相同。一些人将共享服务领导岗位视为冷宫，而另一些人则并不介意自己的简历上有一段从事共享服务工作的经历。因为他们相信，对于有着真才实干的财务专业人士，这种经历看似背离了通往CFO的目标，实际上并不一定就意味着职业发展的脱轨。

在任何情况下，单凭共享服务的经历都不可能将一名财务转型领袖送上CFO的宝座。实际上，财务领袖都坚定地认为，在共享服务之前必须在较为传统的财务岗位上打拼。如果你希望成为CFO，“不能从共享服务开始。”Moller这样断言，“你需要在某个位置上历练、完善自己的财务技能。”

Nigel Coffey也赞成这种观点，认为如果拥有扎实的财务背景，就不会在共享服务的“牢笼”中久待。“具备职能型技能的工作人员很难被重新安排到业务岗位上去。但具备扎实的财务技能的人才总是供不应求，特别是财务总监岗位。”德勤事务所的Peter Moller也认为，一段时间的共享服务经历对今天的财务总监非常重要，但却不是CFO必备的。

在这方面，CFO对共享服务的信心和依赖程度很关键。Unisys公司的Chris Gunning相信：“如果你的CFO很看重共享服务，毫无疑问就会提拔这个序列的人晋升到更高级的财务职位。”

百事公司的Niger Coffey说，职业道路是否通往更为光明的未来，在很大程度上取决于企业：“如果企业看重共享服务，很多成熟企业就是这样的，共享服务职位就会成为一个重要的人才后备库。”他继续表示，在联合利华等公司，共享服务轮岗被视为晋升的重要台阶。Sandy Khanna也赞同这种观点，表示他看到很多企业会通过转型或共享服务职位，有意识地将某些人送上财务领袖的快车道。因为这些公司了解并且真正看重他们从这些职位上获得的业务经验。

BPO是CFO人才后备库吗？

随着如此多的财务部门转型外包模式，问题也随之产生：业务流程外包（BPO）提供商能否成为CFO人才的来源？他们理应做到。因为目前全球外包与共享服务的大趋势实际上“挖空了”人才供应源，很多交易类职位被企业去除，干扰了财务专业人士传统的晋升路线。

财务领袖认为，从事业务流程外包的财务专业人士很难通过职业晋升最终成为客户一方的CFO。有一种观点认为，外包提供商的职责是管理一个由能干的交易类人才组成的大工厂，而不是作为CFO人才的培养者。

此外，财务BPO的职业架构本身也可能妨碍人才协同工作的能力。财务领袖认为，能干的外包提供商的职位是财务交易工作的执行者，而不是CFO职位的培养对象。

财务领袖目前认为，还没有必要将BPO提供商作为培养财务领袖人才的资源库。他们相信，“岸上”的人才库还很充足，不需要在提供商那里刻意寻找人才。但是，才干卓群的BPO提供商又该如何寻求晋升之路呢？来自Chazey Partners的Anirvan Sen认为，虽然提供商一方的工作人员“极其渴望晋升”，但却没有肯定的答案。毕竟，公司内部的共享服务领袖享有近水楼台的优势，对公司情况又更为熟悉，自然排在CFO候选队伍的前列。或许，提供商一方的人只能在BPO企业内部寻求晋升的机会。就像Unisys公司的Chris Gunning所说：“我们设立的很多财务职位目前都在印度，因此留给内部员工成为CFO的岸上或近岸机会越来越少，无论是在共享服务领域还是在其他领域。”

时机就是一切

财务领袖承认，共享服务职位是理想的训练营，能够锻炼全球领导力、实际管理能力、变革与运营等重要的能力。但他们同时也承认，在某些企业，对于有志成为CFO的财务领袖而言，在这类职位上停留太长时间并不利于职业发展。来自Specsavers公司的DileshMagdani总结说：“风险在于你可能会被贴上‘后台人员’的标签。”

G4S公司的Simon Newton强调说，通过共享服务这条路晋升在于要精心计算时机，要“快进快出，或者要慎重改变职业期望；12-18个月是比较合适的任期，除非你是在职业道路上向下走，不再将CFO作为自己计划的一部分”。他坚信，财务领袖的职业生涯存在一个高级阶段，通过共享服务轮岗的方式成为CFO并不是很占优势。“我认为，如果你涉足共享服务领域，通常你会远离业务，除非你身处两种特殊环境。一是你所在的公司对职业管理真的很有一套，将共享服务视为加分项；二是你的资历相对较浅、相对年轻，正在积累资历和经验。”

来自百事公司的Nigel Coffey也赞同这种观点，表示公司其实很健忘：“你几年前的成绩早就被忘光了。”Simon Newton也这样认为。他强调在职业管理中所谓“新近性”很重要。“共享服务领袖仍然面临被贴上‘非CFO’材料这样的标签。”德勤事务所的Peter Moller这样说。

成也萧何，败也萧何？

如果在共享服务领袖的职位上工作出色，是否反而会成为登上CFO宝座的阻碍？百事公司的Nigel Coffey认为的确如此。他表示，公司如何看待财务共享服务的价值，与某人是否具备获得其他领导职位的资格之间存在直接关联。

你如何才能改变现状？是否应该离开现东家，转投别的公司，寻找更大的SSO职业发展空间？怎样做才是符合逻辑的下一步？财务领袖普遍赞同G4S公司的Simon Newton的看法：对共享服务领导职位而言，不管你个人的职业期望是什么，都存在一段时间的保存期。这一“保存期”可能并不在于转型岗位本身，而在于某个具体的企业。

Nikgel Coffey说道：“我认为你应该变换一下工作。我在一家公司工作很多年之后就变换工作了。你需要寻求新挑战，所以你会离开原有公司去一家能给你新挑战的公司。”

共享服务的挑战之一就是生命周期：改变模式，继而盘活模式。对面临变革挑战的领导者而言，变革部分尽管困难重重，例如要面对顽固的利益相关方，要与外包提供商建立良好的关系，要实现流程标准化，要上马新技术等等，但对于很多人来说就仿佛是一剂兴奋剂。一旦模式固定下来，这种“兴奋感”就会消失。那或许就到了该变换工作的时候了。

共享服务管理也可以被视为一个系列工程。一旦工程完工，倦怠感随之而来，挑战的乐趣也不复存在。“我认为，从我们所做的事情本身来说，很像是在做项目。一旦项目结束或者进入过于平稳的时期，一些领袖就会主动寻找下一个挑战。这或许就意味着跳槽。” Nigel Coffey这样说道。

总结

处在转型岗位上的财务领袖应当如何规划职业道路才能成为CFO？或者如何做好定位，转到其他同样令人满意的发展方向上去？就财务转型顾问委员会的经验而言，我们并不能给出单一的答案。对于目前正在从事财务转型工作的人士，或正在考虑以此为跳板实现职业转型的人士，我们可以提供一些意见。

一些公司很看重财务转型工作为企业创造的价值；而另一些则认为共享服务和外包只是处理交易、规则性工作的一个工厂。财务领袖在接纳转型职位之前，或者考虑领导岗位上呆多久的问题上，应当密切关注一系列因素。回答下列问题十分关键：

高层转向服务模式的态度有多积极？是兴趣使然，还是企业转型的整体计划之一？

在外包或共享服务中心工作的人员是否能够接触到管理层，还是说公司仅仅推崇平稳运行（普世的“不闻不问”观点）？

CEO是否积极促成向共享服务或外包的转型？他（她）是否将其作为公司使命的一部分？

如果上述问题的答案都是“是”，那么很可能你所在公司的大环境是比较支持的。

很多财务转型领袖都可谓先驱，是第一批从事该领域工作的人。不过，一些公司开展财务转型工作已有十年以上。这对一家公司而言可以说就像一生那么长。以前的变革领袖都怎样了？如果他们已经转到公司其他岗位上，工作规模更大、责任更重，那么共享服务很有可能并非职业的终点。如果先行者如今已跳槽到别的公司，担任更重要的职位，那么很可能在外界眼中，变革部门是最理想的实践平台和培养优秀人才的沃土。无论是哪种情况，在共享服务部门工作的时间并不一定会限制职业发展。

财务共享中心的认识篇10

【关键词】 财务共享服务； 服务模式； 管控模式

几年前，大型国有企业集团发展迅猛，效益提升；相形之下，其财务体系仍然羸弱，呈现出管理分散、观念落后、力量薄弱的状况，不仅不能适应企业集团快速发展，其管理还有被“空心化”的风险。

在这样的背景下，通过财务集中管理迅速加强财务监管、防范企业风险成为国资委乃至企业集团的迫切需求，而舶来品财务共享服务也就作为借鉴成为许多大型企业集团加强财务监管的首选。

一、定义、动机与差异化共享模式背景

对于财务共享服务的定义，学术界较多采用布莱恩・伯杰伦(2003)的看法，即“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量”。

张瑞君、陈虎、胡耀光、常艳（2008）的研究认为，财务共享服务最基本的作用在于降低成本；除此以外，还可以使企业集团优化资源配置、提高系统效率、提高客户满意度并强化核心能力等。

业界一般认为，财务共享服务的第一个实践者是福特公司，其于20世纪80年代已在欧洲设立第一个财务共享服务中心，为其分支机构提供财务服务。从那时起，全球绝大多数跨国公司、500强企业均实施不同程度、不同范围的财务共享服务。正如Barbara E.Quinn，Robert Cooke，Andrew Chris(1998)所说的，共享服务是“Mining for corporate gold”，根据特许公认会计师公会（ACCA）2002年的统计，实施财务共享服务的美国企业平均降低成本50%，欧洲企业则为35%~40%。

因此，财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩张的产物，成本因素是上述企业推行财务共享服务所考虑的首要因素，泰勒主义和福特主义是其存在的理据和根源。与这两者有着很深承袭渊源的福特公司率先采用财务共享服务模式绝非偶然。

反观国内，财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。2005年在国内率先推行财务共享服务的中兴通信其时正在享受电信行业的快速发展期，是2004年底第一家在香港上市的A股企业，其国际收入占全部收入近半，2006年更被《商业周刊》评为“中国十大重要海外上市公司”；中粮旗下合资企业中英人寿于2003年开始营业，其2006年实施财务共享服务本来就是为了支撑其快速业务扩张战略，带有较强的“管理发展”的味道。

这个动机差异与国内外财务共享服务实施背景特别是企业集团对财务共享服务实施的定位和目标存在不同。考虑到国内大企业集团的国有背景和传统，财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特征，故其考虑不仅仅局限于对效率提升、规模经济的追求和成本节约，更主要的是希望藉此加强企业集团的财务管控，以协助其完成战略扩张或转型。

混合了财务集中管控和成本节约等需求的国内企业集团财务共享服务实施可能将原本极富泰勒主义和福特主义色彩的财务共享服务复杂化，将以集约、规模、标准化、简化为特点的源于西方的财务共享服务模式（以下简称“服务模式”）变成具有国内特色的财务共享服务管控模式（以下简称“管控模式”），在实施决策中更多地考虑企业集团战略实现和经营管理要求、内部控制和风险管理、内部不同机构之间差异化的管控需求或流程、不同机构之间差异化的人员成本和组织结构定位等压力、财务共享服务方和被服务方之间的事权安排和主次要内控角色设定等问题。

二、服务和管控：两种共享模式的比较分析

无论哪种模式，其形式都是标准化和集中，但由于共享模式目标本身的差异性，财务共享服务在企业集团的最终定位和功能有所不同。

（一）服务模式

1.模式特点：标准化和集中条件下的服务目标和利益点定位

所有财务共享服务模式的起点都是以标准化为手段、按照不同业务类别统一处理日益集中的财务功能，整合、精简原来分散的财务资源和处理能力，对内部业务“客户”（以下简称“被服务方”）提供标准化的内部服务。服务模式的主要特点是财务共享服务实施方（以下简称“服务方”）无须考虑企业集团及其财务职能的经营管理目标、风险管理等目标，而仅在提供优质服务的前提下追求效率提升和规模经济优势。

如果经营管理、风险控制等目标已经作为服务水平协议①内容的一部分约定下来的，说明企业集团及被服务方已经清晰明白这些目标作为服务模式所包含的服务内容对自身经营管理的必要性，且不会因此对财务共享服务有任何服务满意度方面的质疑。这时作为服务方，其目的就是提供标准化服务，其利益点就是最大限度精简、集中和优化服务流程，从效率和规模上寻求自己的价值定位。

2.流程化处理：追求流程精简、创新、优化，强调服务客户

服务模式特点决定其对内部交易处理流程化模式进行不断整合、优化和提升效率的需求，势必让财务共享服务具有流程创新和再造的内在动力，在持续追求流程精简、创新、优化甚至重组过程中取得成本节约。

需要阐明的是，流程化处理强调的是对客户提供服务的流程，而不仅仅是服务方完成工作的流程。很多财务共享服务方是由传统财务机构转化而来，早期的服务模式也确实是在追求规模经济前提下对不同业务类别逐项提供服务，②更多站在财务职能和内部工作流程角度考虑，要求被服务方③按照各种财务共享服务内部工作流“享受”服务还是主流。可喜的是，部分服务方已经注意到客户感知问题，正在将以往以业务类别为导向的业务处理流程转向以经济事项为导向的客户服务流程。

3.去职能化

定位于基础平台，服务模式无须过度考虑财务共享服务实施对企业内控和安全、参与财务共享服务范围的各级企业的人员或组织机构定位与压力、各级企业个性化的内控要求或主次要角色设定等标准化、效率化以外的职能管理、架构设定、风险管理等问题，无须过于考虑被服务方在服务水平协议以外的其它感受和需求。

上述具体问题（包括内控的设置问题）更多应该交给企业集团相关职能部门和参加财务共享服务的各级企业考虑，服务方只是在服务水平协议框架内考虑其追求的主要目标――服务、效率和规模。

4.相对中性的组织结构定位

标准化、集中、服务和去职能化，以及与之联系的相对独立的标准化流程，服务模式下的服务方会更少介入企业集团的财务管理事务，并更多体现出很浓的企业集团内部“交易处理”平台特征。由于与企业集团核心经营相对分离并较少介入企业集团核心决策事务，其在企业集团组织结构内部具有相对中立的倾向。

5.开放性与跨部门

标准化、服务和效率的服务模式最终吸引企业集团内部所有具备集中处理可能并追求规模化处理效率提升的其他内部职能，如标准化采购、储运调度、人力资源基础职能、基础性内控等进一步参与流程再造，通过业务内部承接等方式进入服务模式下具有开放特征的标准化集中处理“大流程”，共享服务成为企业集团内部基础、交易和数据处理综合性平台。

服务模式的基础性和开放性特征最终导致其练就“跨部门集中服务能力”，便于其在流程效率提升之外继续取得规模经济优势这一成本节约之路，为企业集团进一步提升内部效率打下基础。

6.整合

跨部门集中服务能力可能导致服务模式在企业集团内部同时提供多种不同性质的服务内容，其业务处理流程在服务模式下存在并行、交汇甚至部分重合，服务方作为企业集团内部的总“外包商”，具有进一步超越财务领域的局限，在共享服务范围内对企业集团内部原来跨部门、跨职能的多种流程进行整合、精简、优化，提高企业集团业务流程的内部效率。

服务模式在追求其规模经济过程中最终使企业集团组织结构因其内部若干流程和价值链不断标准、精简、优化、整合，突出企业集团核心能力并推动其实质性战略性重组。

7.小结：发展路径和方向

服务模式以承接、运营企业集团内部共性、重复、可简化优化的基础会计业务起步，并以此为核心对企业集团内部其他各种复杂的、相互矛盾、交叉的不同业务处理的关联流程进行梳理和“相关性”整合，最终达到企业集团内部以单一平台处理企业集团内部多种基础业务、减少内部消耗并优化流程的效果，提升企业整体效率并突出企业核心竞争力。

（二）管控模式

1.模式特点：以标准化和集中为手段，实现企业集团管控目标

尽管同样使用标准化手段并按照不同业务类别统一处理日益集中的财务功能，管控模式强调的是在整合、精简原来分散的财务资源和处理能力过程中对管控能力的完善和细化，在此过程提升数据整理、分析、经营管理和决策支撑等能力，并对企业战略经营管理方面的需求给予更多协助支持。

就其目标体系而言，管控模式的服务对象首先是企业集团及被服务方的战略实现、经营管理、决策支撑、风险控制、结构调整和成本节约等目标，效率和服务仅仅排在目标体系的第二位。很多情况下，为支撑被服务方经营管理、结构调整甚至成本节约，管控模式下的服务方还要为响应更多额外经营管理和支撑服务要求而变更自身工作流程，增加本身所承担的成本。从某种意义上说，这也是管控模式追求的一种服务④。

2.流程化处理：注重内控细化和完善，强调对经营管理和决策的支撑

如前所言，国内企业集团推行财务共享本来就带有避免“财务空心化”，在发展过程中“管理发展”的背景，管控模式以标准化和集中手段实现管控目标的特点对其内部交易处理流程机制和模式有很大影响。尽管也需要追求交易处理效率和服务质量，但以管控目标为主的需求势必要求管控模式首先追求对内部业务和被服务方进行完善管理和控制，对其业务经营、结构调整、决策能力进行支持，甚至于其对被服务方感知更加敏感，并为此增加各种服务和成本，使管控模式下所追求的处理流程模式和优化方向与服务模式有很大区别――即更加注重完善、强化流程的管控能力、支撑能力。这在一定程度上会增加管控模式的执行成本并减少流程优化和效率提升带来的成本节约。

3.不断强化的财务职能

与服务模式下的“去职能化”不同，管控模式仍然立足于财务领域和职能，并在提供标准化财务共享服务时考虑企业集团内部其他专业性财务管理要求。比如会计基础业务在进入共享服务机构之前的内部控制体系、风险管理、资金调度等的设置情况，后续共享流程取代原有分散流程后如何保持对原有财务管理和内控职能的承接、融合及标准化，以及与此关联的种种问题。

在这一过程中，管控模式考虑问题的基点是财务共享服务是在财务领域内履行企业集团赋予的各种财务职能，其内部交易处理职能的意义远不如财务管理职能的强化明显和重要。

由于很多企业集团实施财务共享服务过程中都采用保留原财务职能部门从事职能管理、共享服务机构相对与之分离的模式⑤，考虑到管控模式下专业化财务共享服务流程已内含多种财务管理、风险控制以及支撑功能，企业集团内部的财务职能实际上已经被二元化了，必须通过共享服务模式设计、部门结构设置、流程开发与协调等方式予以磨合。

4.与企业集团的联系更加紧密

与服务模式在企业集团组织结构内部的相对中性比较，管控模式下的财务共享服务继续保持部分财务管理职能，并以其在财务集中后所整合的资源和能力对企业集团经营管理和决策进行支持，帮助企业集团实现其基本战略。在这一过程中，管控模式下的财务共享服务必然与企业集团的核心经营能力和决策过程紧密联系，有别于服务模式在企业集团组织结构中相对中性的定位。

5.专业性和职能部门化⑥

优先服务于企业集团管控目标、在标准化及不断集中处理过程中不断完善细化流程并发展各种对经营管理和决策的财务支撑职能，这一切沿共享服务流程发展起来的以纵向为特征的专业化是一种基于职能的新的部门化，并因此减少与企业集团其他内部职能进一步融合的可能。管控模式的专业性最终导致其在财务职能领域内进行新一轮部门化，管控模式下的共享服务成为企业集团内部专业性财务处理和管控平台。

6.相关职能流程整合

尽管专注于财务领域，管控模式一样存在追求规模经济的要求，并可以就与财务职能相关的审计、风险管理、收入管理等流程在企业集团内部考虑整合。由于管控模式下的财务共享服务具有职能部门化特征，与开发性、跨部门的服务模式区别明显，这种整合只能在企业集团基于价值链流程的研究和协调基础上进行，且增加规模的实际效果并不容易确定。

由于会计基础工作的特殊行业要求，管控模式实现其追求规模的梦想可能得以在企业外部实现。对会计基础工作进行标准化的数据处理要求以及数据处理业务在规模门槛方面的限制可能使部分中小企业愿意使用企业集团已经成熟的专业化处理平台。当然，这种外包在管控模式下的财务共享服务工作品质已经得到社会和政府监管部门的实际认可情况下会更容易发生。

7.小结：发展路径与方向

管控模式下的财务共享服务也是以承接、运营企业集团内部共性、重复、可简化优化的基础会计业务起步，并不断在会计基础工作、内控和风险防范、资金管理、收入管理等方面进行流程和功能的完善、细化，同时整合、强化财务及相关业务的流程化管理。

管控模式下被整合强化的财务管理职能、内控职能等一方面会进一步推动企业集团财务脱离“会计核算型”轨道转向战略财务管理，协助企业集团实现其战略和经营管理目标；另一方面，由于财务行业的整体性外包趋势不断增强，会计基础工作及财务业务、数据处理需求增加，其会计基础工作部分可能成为企业集团内部率先市场化独立运营的专业外包平台，外接其它企业会计基础工作，以求得规模化处理所带来的成本收益，降低管控型财务共享服务整体处理成本。

三、共享模式选择的影响因素分析

正如艾尔弗雷德・钱德勒在其经典著作《战略与结构――美国工业企业历史的篇章》中提出的观点，企业组织结构变迁随企业战略变化而变化。财务共享服务模式的选择也与企业集团自身战略目标和定位有着较大关联。

企业集团战略直接影响组织结构，影响财务共享服务模式的选择。企业集团根据不同战略考虑，其组织结构可以分为战略规划型（针对相关多元化战略）、战略控制型（针对单一业务战略）、财务控制型（针对无关多元化战略）三种模式,不同组织结构模式下的企业集团财务组织职能和定位不同（汤谷良、付阳，2005）。战略规划型企业集团具有总部高度介入业务经营单位计划和决策的特点，业务权利高度集中于企业集团总部并广泛运用整合机制，所以选择管控模式运营较为适合；战略控制型企业集团总部较少应用整合机制，集权化倾向不明显，财务控制型企业集团一般采取分权模式，基本不采用整合机制，这两种组织结构选择服务模式可能更加适合。

企业集团财务管理现状与环境是财务共享服务模式的选择因素。柯明（2008）的研究认为，由于目前存在诸如法律环境、现代企业制度、企业内部流程等不完善、不到位等因素，中国集团企业的现状更需要实行集权管理为主的财务共享管控服务模式，实现财务控制型管理，以保证整体发展战略在分、子公司得到贯彻和实施，有效降低分、子公司的财务、运营风险。

企业集团所处的环境变化及其自身调整压力能力和方向是财务共享模式选择的重要因素。基于环境、技术和规模属于被共同认可的影响组织结构的因素的基本认识，尚直虎（2010）研究了高新技术企业应对环境变化进行自身调整的方式，发现企业组织结构正在出现部门无边界、网络化、类市场组织结构等趋势。当前，国内企业集团大多为科层制或矩阵式结构，采用管控模式进行内部职能和资源的整合集中效果良好，且执行和转换成本相对较低，容易见效。

但在目前国内激烈的市场竞争环境下，面对市场发展机遇和巨大经营压力并存的情况，企业集团也可以重新考虑共享模式的目标和定位，采取具有部门无边界、网络化特征的服务模式，并使之向类市场组织结构方向发展，在收缩企业集团规模同时降低成本并提高流程效率，最终达到重组企业集团内部组织结构和业务流程、突出企业集团核心竞争能力的目标。

企业集团内部对财务共享服务模式可能带来的风险的认知及态度对财务共享模式选择有较大影响。财务共享服务实施存在战略、组织和执行等三个层面的风险，具体包括选址、财务共享服务模式选择、高额初始投资与较长时间的盈亏平衡期、冲击原有体制等（何瑛，2010）。选择不同模式意味着日后推行财务共享服务所需要承担的风险力度和范围存在差异。比如为避免冲击原有财务管理体制并造成财务共享实施后可能形成的管理真空，可以采用管控模式；而要求以取得盈亏平衡为第一目标的企业集团则应该考虑服务模式。

此外，企业集团内部结构调整方向和模式、各部门对实施共享服务为企业带来影响的评价和认知异同等也是影响财务共享服务模式选择的重要因素。成功实施财务共享涉及人员、流程和技术三大核心要素，并面临对原有体制冲击的风险和内部机构、人员抵制的压力（何瑛，2010），需要企业集团根据对财务共享服务的期望和定位，并结合自身战略和内部结构调整做整体考虑。

有些对财务共享服务的片面看法也会干扰共享模式选择决策。不少人对财务共享实施存在认识上的误区，认为企业集团内部所有问题都可以等待财务共享一起解决、财务共享服务不会增加企业集团成本等等（矫艳、王兆蕊，2010）。⑦这些片面看法导致模式选择决策上的错误，比如为一揽子解决所有现存问题而要求同时做到管控与服务模式等错误决策，或者在选择服务模式的情况下却又要求同时达到诸多管理目标等。这些问题都应该在共享模式选择过程中加以考虑，努力甄别和反思。

总之，共享模式的选择与企业集团自身发展要求和定位直接相关，影响企业集团内部结构的调整及核心竞争力培养，也影响企业集团财务组织功能和目标的实现。其最终确定应该与企业集团所面临的环境、自身发展要求和定位、企业集团资源状况和企业文化氛围、企业集团的核心经营能力培养方向、整体风险的认知和抵御能力，以及企业集团建立财务共享服务的动机等相联系。

【参考文献】

［1］ 布莱恩・伯杰伦.共享服务精要［M］.中国人民大学出版社，2004.

［2］ 张瑞君,陈虎,胡耀光,常艳.财务共享服务模式研究及实践［J］.管理案例研究与评论，2008（6）.

［3］ Barbara E.Quinn,Robert Cooke,Andrew Chris.Shared Services:Mining for corporate gold.1998.

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［5］ Profession,ACCA Report，2002.

［6］ 艾尔弗雷德・钱德勒.战略与结构――美国工业企业历史的篇章［M］.云南人民出版社，2002.

［7］ 汤谷良，付阳.基于战略的集团组织设计及安排［J］.财会通讯，2005（6）.

［8］ 柯明.财务共享管控服务模式的探讨［J］.会计之友，2008（12）.

［9］ 尚直虎.组织结构的效率和合法性――高新技术企业组织结构影响因素分析［J］.中国高新技术企业，2010（1）.

［10］ 何瑛.企业财务流程再造新趋势:财务共享服务［J］.财会通讯，2010（2）.