财务共享实践报告范文
时间：2024-02-19 18:13:21
导语：如何才能写好一篇财务共享实践报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
中图分类号：F830 文献标志码：A 文章编号：1673—291X（2012）28—0060—03
一、资产减值的含义
从会计学角度分析，由于使用不同的计量属性即：历史成本法和可变现净值法两种方法对资产进行计量，口径不同，差异必然会产生，导致发生资产减值。当资产的可变现净值低于历史成本时，资产减值发生。对于应计提的资产减值准备的具体数额，企业往往按照资产的账面价值与可收回金额熟低法计量，当资产的账面价值低于可收回金额时差额应计为减值准备。计提减值准备可以真实地反映企业的资产状况，保证财务报告的有效性。中国企业会计制度规定：“企业遵循谨慎性原则，每年至少在年终，对于资产进行合理的检查和预计，对于可能发生损失的资产计提资产减值准备。”这是为了防止企业夸大利润，保证财务报告的真实性、准确性、可比性。但是在现实中，国家制定资产减值准备的初衷没能完全实现，一部分企业曲解其意，也正是利用计提资产减值准备的方法操纵了利润。
二、计提资产减值准备对上市公司财务报告的影响
（一）计提资产减值准备对资产负债表的影响
1.增加资产项目的真实性
国家要求企业计提资产减值准备的目的是为了夯实企业资产，防止企业高估资产，虚报利润，影响财务报表的真实性，帮助信息使用者作出合理的投资决策。计提资产减值准备也是向国际会计准则接轨的重要步骤。举例来说，在原会计制度下，无论外界经济发生怎样的变化，无论固定资产价值降低多少，只要固定资产按照历史成本计价入账的，并且按时计提了折旧，就按账面价值列入报表，即使现价与历史成本存在巨大的差距，也完全符合会计制度的规定。如果计提减值准备，公司应预先将固定资产账面价值高于可回收金额的差额作为“固定资产减值准备”计提出来，计入营业外支出。通过这种方式，使资产负债表中固定资产的余额更贴近现实情况。那么，新的资产减值准备有所不同，它扩大了资产减值计提的范围，并且引入了“资产组”的概念，使资产负债表更为全面的反映了资产的实质。
2.对资产负债表的财务比率分析产生影响
由于资产减值部分不能够体现任何的偿债能力，不能够给予价值的保障，是所以在计算偿债能力的财务指标时，如：资产负债率、流动比率计算时，应该使用资产的“净额”。使用“总额”会虚增财务指标，误导信息使用者进行判断。与反映偿债能力的财务指标恰恰相反，营运能力的财务指标需要用“总额”计算，例如：“应收账款周转率”的计算，报表中披露的是计提过减值准备的净额，如果使用净额，当计提的减值准备增加时，在销售收入不变的情况下，应收账款周转率还会提高，周转天数减少，完全不符合实际情况，财务比率显然失真。
（二）计提资产减值准备对利润表的影响
1.资产减值准备对上市公司利润的影响
一方面，资产减值准备可以分为长期资产和短期资产，对于新会计准则而言，禁止长期资产减值转回，所以在长期资产计提减值时，企业往往会非常的谨慎，很少计提。那么坏账准备和存货跌价准备就变成资产减值准备中计提和转回的重点项目。大多数的公司对此计提准备十分频繁，甚至有些公司的波动很大，所以存在上市公司利用资产减值准备进行盈余管理的行为。另一方面，资产的减值准备计入当期损益，有一些公司会利用这一点，不计提或者少计提资产减值准备，来控制当期的损益，减少当期费用，增加当期资产，从而虚增当期利润，最终达到操纵利润的目的，影响利润表的真实性、可靠性。
2.部分上市公司利用资产减值准备进行盈余操纵
通过资产减值准备进行盈余操纵的方式有很多，包括：巨额计提减值准备、应计提而不计提减值准备、大额冲回减值准备等情况。当上市公司经营状况出现问题，可以通过巨额计提资产减值准备来调节利润，是当期发生亏损，一方面缓解了经营上的压力，另一方面也为将来巨额冲回打下伏笔，使未来经营状况及财务状况明显改善，隐瞒真实经营情况，欺骗信息使用者。第二种方式：应计提而不计提资产减值准备的情况。运用这种方式大多是为了虚增利润，虚增利润可能是公司的管理者为了表现自己的业绩，获得年终的奖励而隐瞒董事会的行为，即自欺欺人。也可能是当公司为了上市融资，需要连续三年盈利，净资产收益率达到一定标准的资格，为了满足条件公司只有虚增利润，即使多付税金也在所不惜。第三种情况：大额冲回减值准备。当上市公司的前一年净利润为负时，它就会有被挂上ST亏损标致或者退市的危险，在此种情况下，上市公司的经营状况肯定存在问题，很难在下一年度扭亏为盈，只有通过调节利润的手段，利用大额减值准备进行冲回是提高当期利润的最有效方式，所以管理层会利用这一点进行利润操控。
3.追溯调整法可能成为上市公司操纵利润的工具
追溯调整法是当资产减值准备政策发生改变时而采取的一种调节方法，它可以将因资产减值准备改变对于利润的影响分散到各个会计年度当中。它还可以防止企业滥用会计估计。当企业滥用会计估计多计提资产减值准备时，采用追溯调整法，对于企业利润的影响分别调整，不会只转入当期。例如：当上市公司计提大量的存货跌价准备时，就会导致当期的利润降低，期末存货的成本也随之降低，那么以后期间的销售成本都会随之降低，使产生的利润上升，达到操纵利润的目的。
三、规范上市公司计提减值准备提升财务报告质量的对策
篇2
【关键词】 财务集中； 价值管理； 财务转型
中国电信是资本密集型的国有大型电信运营企业，全集团推行的财务管理体制从集团、省、市、县四级逐步收缩为集团、省公司两级管理体制。通过建立统一、集成的省级财务共享服务平台，集中向全省各利润中心提供统一、规范、标准、专业的会计核算、资金结算、报告编报、票据管理和服务支撑等会计服务，实现管理会计和财务会计职能分离；围绕以价值管理为核心的目标开展财务管理工作，工作重心从侧重交易处理向参与运营、支撑战略决策转变；强化财务对全网高效运作的保障，防范财务风险，提高会计信息质量，促进成本节约，提升整体效益和精细化管理水平。
一、中国电信财务集中和财务转型的背景
根据国家财税体制改革和国资委对央属企业资产保值增值的要求，企业由“利润驱动”向“价值驱动”转变，要求企业发挥集团资源的规模效应。近几年移动互联网、物联网、云计算等新一代信息技术快速发展，通信服务行业竞争加剧，传统运营商服务价格水平不断下降，客户获取和挽留成本加大，用户需求变化加快，产品生命周期缩短，中国电信的平均利润率远低于腾讯、携程、百度、阿里巴巴等新型互联网公司，变革时期传统运营商面临巨大挑战。随着经济全球化趋势的日益加剧，集中控制风险、集约化资金运作、共享财务信息资源的需求日益增强，全球500强企业中近70%的企业建立了独立的财务共享服务中心。
中国电信集团公司近期提出“去电信化”，要求各级企业跳出传统思维，打破电信围墙，拓宽发展思路，遵循互联网规律，快速响应客户需求，建设智能管道，打造综合平台，积极向信息服务领域延伸，不断寻求新的业务增长点；充分利用市场化机制配置资源，提升企业发展的效率和效益，打造企业核心竞争力，在继续做好3G智能机和固移融合发展的基础上，着重突破重点信息化应用。聚焦客户的信息化创新战略，移动互联网下新的商业模式，产品多样化、服务差异化，中国电信为适应全业务经营的需要，由广东、四川、青海、山东试点到全国推广财务集中和财务转型。
二、中国电信财务集中、财务转型的涵义和模式
中国电信以省级公司为单位建立财务共享服务平台（SSC），集中向全省各利润中心提供统一、规范、标准、专业的会计服务，包括统一的会计核算、统一的资金结算、统一的报告编报、统一的票据管理、统一的服务支撑。财务共享服务平台由SAP会计核算系统、财务辅助系统、影像扫描系统和银企直联四大系统组成。财务共享服务主要内容为：整合会计核算、资金结算、报告编报资源，提供高质量、高效率的专业会计服务，提升聚集客户的服务质量和服务水平，实现会计服务的集约化、规模化运营；持续优化省级共享服务的制度规范、业务流程、服务平台，实现会计核算、资金结算、报告编报的统一化、标准化、专业化；统一会计政策、税务政策、统计政策执行，确保会计核算、资金结算、报告编报的口径一致、信息可比；强化省级共享服务的风险管控，有效防范和控制会计核算、资金结算、报告编报的财务风险；集成财务、业务数据，提供高质量、标准化的会计统计信息，降低管理成本，提高经营效率，有效地控制经营风险，有利于提高财务的决策支持能力，为构建先进的财务管理模式奠定基础，助力企业战略转型和财务价值创造。
财务管理围绕以价值管理为核心的目标来开展工作，财务管理前置，全面参与企业战略管理、市场营销、客户管理、产品管理、投资及资产管理等经营活动，强化对企业经营全过程的决策支撑和价值管控，财务管理的工作重心从侧重交易处理向参与运营、支撑战略决策转变。创造价值从财务的角度上就是要追求现金流和盈利的持续增长。通过收入的增长、成本费用的控制和成本结构的优化，保证企业EBITDA和EVA能够稳定在合理的水平上，使企业保持效益的持续增长。
实施财务共享（SSC），将标准财务报告和基础财务作业分离出来，并实行省级集中，提高财务作业效率，降低风险，使财务管理集中于决策支持。SSC后本地网财务分析工作地位得到提升，弱化核算支撑，实现价值提升，主要是预算管理、风险管控、资产管理、资金管理、业务支撑、价值管控、效益评估方面，使财务成为企业价值的把关者和总管家。
三、中国电信财务集中和财务转型的初期困惑
财务组织在财务集中和财务转型初期可能会没有方向、没有目标，价值管理工作不知如何实施，单纯作业般地进行既定数据收集、整理工作，无成就感，价值管理工作量难以量化，岗位设置可能不合理。要经历阵痛重生：主动介入，参与营销活动和政策的制定，对重大营销活动进行评估，重点分析执行情况，从企业整体价值进行分析评价；敢于亮剑，以数据、数字为基础，对运营中存在的有损企业价值的经营行为进行客观分析和评价，敢于说不，争取管理层的支持，针对问题提出切实可行的改进方案；重在服务，对重大的经营行为，主动服务，对业务部门要提出切实可行的建议，主动帮助业务部门；化蛹为蝶，要和市场前端和网络维护等业务管控部门站在同一战壕，结成“战友情”；嵌入业务流程，从事后分析向事前、事中介入，并逐步形成事前介入、事中管控、事后评估的良性机制，财务切实进入决策流程；形成专业品牌，业务部门高度认同价值管理理念，主动寻求财务服务。
四、中国电信财务集中和财务转型下的财务队伍建设
按会计核算与财务管理序列进行专业化分工、岗位分离是财务集中和财务转型的前提。促进财务人员暂时丢掉其账务处理的看家本领，摆脱程序性的财务核算工作，围绕非程序性和标准化的财务管理任务事项在实践中重新定位其核心能力，更大地发挥决策支撑作用。会计核算序列旨在提供高效、准确的报账服务和及时、规范的会计报表信息；财务管理序列旨在建立面向战略、业务、服务的价值管理型财务体系，为管理层和业务部门提供有价值的信息与决策支持。
首先，省市县整合。财务人员逐级提升集中，省市公司力量大大加强，以更大地发挥财务管理作用，而县分公司财务人员占全省财务人员比例下降到25%。通过会计核算和财务管理的分离，以及财务管理人员向省市集中，攥紧拳头、团队作战、发挥协同效应，使财务的专业化、精细化得以实现，待财务管理团队成员整体能力得到提升以后，再实施派驻嵌入财务管理架构。其次，人员结构多元。形成财务管理团队优势，由不同财务岗位的人员组成，引入技术背景专业人才进行工程资产管理。专业支撑团队，协同分工，形成预算管理绩效考核、前端支撑、后端支撑等专业支撑团队。最后，提高关键胜任能力（KCI）。KCI包括：（1）财务专业能力（综合运用会计、财务、金融、市场、法律、管理等专业知识）；（2）业务技术能力（熟悉业务、了解技术）；（3）综合运用能力（分析能力、沟通能力、文字能力、学习能力）。此外，提供有价值的管理建议。
五、中国电信财务集中和财务转型工作要求和措施
财务转型需财务组织具备更高的业务前瞻性和业务洞察力，更好地参与公司战略制定和决策；更深度的业财融合，应对新兴业务和新的商业模式，基础业务的精确化管理；更为高效的资金资本运作，为业务发展筹措所需资金；更具运作效率，为战略、投资、市场等决策提供基于事实的依据。
面向客户、面向业务，担当起基于客户的资金流程再造职责。财务职能转型，支撑业务发展，按产品、客户进行资源配置，发挥财务作为管控者的价值引领作用；搭建面向业务的管理会计体系，体现财务作为业务伙伴的参谋支撑作用，盘活资产，提高资产运营效率。
面向战略，按照企业战略转型要求，积极探索财务管理创新，紧密围绕价值管理，确保国有资产保值增值。坚持价值提升观念，价值管理融入企业发展全过程，抓住价值驱动的关键因素；参与企业整体战略制定，提供战略成本信息，进行产业价值链、商业模式的经济效益分析；推进财务规划，完善全面预算管理，层层分解落实责任。
面向运营，实施财务集中管理，提高集团管控力度；缩短资本链条，简化管理级次，推进法人结构集中；实施财务一本账，财务信息集中，管好账本，增加集团管控力；资金集中管理，提升资金运作效益；建立省级财务共享中心，处理好灵活运营与财务管控的关系，有效支撑企业经营活动全过程，实现从核算型向价值管理型的财务管理转变，引导和协助相关部门对经营活动进行全员、全过程的价值管理，促进企业经济增加值（EVA）不断提升。全面整合财务系统，有力支撑财务转型：分析应用层，为风险揭示和决策分析提供支撑；数据监控层，通过科目监控和数据校验监控财务和统计信息的质量；财务报表层，自动生成会计报表和财务管理报表，以解放财务人员从事更多的管理工作；基础作业层，通过财务基础、辅助、管理等系统，完成财务核算、报表等基础作业。
数据质量管理，建立财务管理报表体系，对业务、运营、财务等信息进行整合，建立财务管理报告体系。报告体系包括财务预算执行、企业运营管理、价值链合作管理、财务风险管理、社会责任、标杆管理、社会经济等方面，以反映公司财务结果，监控企业运营状况，加强财务风险管控。
财务管理者将从高效支撑、有效管控、价值提升等方面提供保障与支持，控制企业风险并推动效益实现价值提升。结合优先级有效配置资源，提供有力的决策分析支持，跟踪并推动提升效益，高效支撑资产运营管理、业务的核算与处理，满足内外部报告与信息需求。财务组织工作重点由侧重交易处理向重视决策支持转变，由过去交易处理到现在管理控制再到决策支持。加强预算管理，建立多视角评价的多维度预算管理模式，分客户群维度、产品维度，关注重点产品、地域维度预算管理发展引导资源配置、业绩考核，参与产品和营销套餐定价，评估营销活动，负责CP/SP等价值链合作管理。
中国电信不断完善财务管理体制机制，全面实施省级财务共享平台（SSC），逐步实现财务与会计职能的适当分离，完善决策支撑的岗位体系，逐步建立一支既懂财务又懂业务的复合型财务人才队伍，建立较为完善的财务信息系统和模型工具库，将财务管理活动嵌入主要业务流程，基本实现财务对市场营销、客户管理和产品管理等经营活动的有效支撑，实现以价值管理为核心的财务管理转型。
篇3
12月4日，浪潮集团在京举行“柔性共享精细管控――浪潮管控服务型财务共享方案会”，业内首提“管控服务”理念。该方案是浪潮继2013年率先定义财务云之后又一洞察集团企业精细管控需求、引领行业发展趋势的扛鼎之作。在“互联网+”时代大环境下，云计算、大数据等数字技术创新速度与日俱增，管控服务型财务共享是大型集团性企业财务共享中心战略的必然选择，也是浪潮加速推进云战略落地、加快产品云化升级、促进企业云应用、持续引领高端的重要举措。
浪潮国际副总裁魏代森在《“互联网+”驱动财务管理模式创新》主题报告中详细介绍了“互联网+”时代下企业的创新与变革及“中国制造2025”对财务管理提出的新挑战，阐述了“浪潮管控服务型财务共享方案”的定义和价值。
据介绍，相对于传统财务共享专注于提升效率、降低运营成本，局限于服务、效率和规模三个方面，新型的“管控服务型”财务共享解决方案以“借助共享模式、加强财务管控”为核心，打造“柔性共享、刚性管控、业财一体”的新模式，帮助集团企业实现共享中心与财务管控之间的深度融合。方案所拥有的业财一体、移动应用、精细智能运营、影像电子双档案等亮点，将为客户带来集中管控、降本增效、流程标准化和跨区域多元化等四方面价值，成为大型企业优化提升、管控升级的全新全面的解决方案。
浪潮财务共享服务应用的标杆企业――中国交通建设股份有限公司现场分享了应用成果。同时，该解决方案还在中国铁塔股份有限公司、中国交通建设股份有限公司、中海石油气电集团有限责任公司、苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司、山东省商业集团有限公司等大型集团企业取得了良好的应用实践，获得一致认可。
未来的财务共享中心是业务财务一体化的共享中心，不仅涵盖财务业务，人力资源、集中采购、市场管理、信息技术等都将纳入共享中心的管理范畴。这是企业管控的发展趋势，更是发展中蕴藏的机会，浪潮将充分利用自身技术优势，顺应“互联网+”发展趋势，不断提升研发与创新能力，助力企业互联网化，与中国企业共同成长。
篇4
关键词：管理会计信息化； 信息平台； 共享与定制
中图分类号：C931
文献标识码：A 文章编号：16749944（2017）10029602
1 引言
管理会计信息化系统是采用数学模型，科学、量化地进行客观地演算对比、分析总结，兼顾全面性与个性化、达到为单位决策者提供决策数据与指标，从而制定计划完成目标的管理系统。借助于信息技术的支持，管理会计一体化体系足以涵盖诸如全面预算、成本管理、绩效评价、风险控制、决策支持等各种管理功能，成为能为企业创造价值的信息系统和管控系统。管理会计信息化系统主要任务：一是建立科学化核算理念和多维度、多层次、精准化会计数据体系；二是建立管理会计信息平台，提供有效管理信息；三是建立管理会计数据使用与考核系统，提供管理与决策方案支撑，促进企业提升管理水平和价值创造能力。
2 管理会计信息化发展环境与时机业已具备
我国改革开放至今，会计信息化领域的实践已渐趋成熟。随着财务管理工作从财务会计账务处理及外部报告，转变成以支撑与管理企业内部运营的全面财务管理。财务管理信息化需求，也逐步从会计电算化转变为全面信息化。目前，我国会计信息化的建设已颇具规模，管理会计信息化时代已悄然来临。在当今经济发展和技术进步的推动下，管理会计全面信息化使得会计信息集中汇总、企业成本核算及管控、全面预算管控与考核、企业风险管控、财务分析及报告、内部责任核算与报告、绩效考核与评价等更易操作和掌控，企业管理实践活动通过信息技术的支持将会跨上新的发展台阶。
管理会计信息化与财务会计信息化的区别，首先，表现在信息接受者上，财务会计面向外部利益相关者，管理会计面向内部各部门。其次，表现在信息内容上，财务会计提供财务信息，工作流程由点成线，从资产负债、成本费用等各方面刻画企事业运转面貌；管理会计则反向回溯，由面向点，通过分析企业目标、考核指标、绩效设置，向内部和细节探路径、找原因。从某种意义上来说，财务会计分配部门内部价值，管理会计则创造部门价值。第三，表现在信息范围上，财务会计关注点在企业整体，管理会计则关注内部各组成单位，关注范围更深层、更细致、更有建设性。
2014年10月我国财政部正式了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》及系列解读，社会各界对管理会计及相应信息化内容关注度显著提高。管理会计信息化研究也逐步深入，主要涉及管理会计信息系统设计与大众化应用、互联网时代大数据与管理会计的结合与应用等。政府重视加上市场需求，相信有关管理会计信息化的理论体系与应用研究会得到更快发展。
目前，很多企事业单位已经在管理会计信息化建设方面积累了一定的经验，拥有了诸如供应链、资金管理、财务核算等单项系统模块。更有超前者还开始尝试搭建全面预算、成本管理、风险管控、平衡计分卡等功能，以便更全面地反映管理会计对企业发展的推动作用。但在推进与发展过程中，不可避免地出现信息系统分散、信息资源浪费、信息成果闲置等问题。管理部门与企事业单位互相隔离、各自为政，尚未体现互联网时代大数据资源共享的“云精神”。财政部的指导意见明确地指出，要从三个方面推进管理会计的信息系统建设：一是鼓励单位将管理会计信息化需求纳入信息化规划，从源头上防止出现“信息孤岛”。二是鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心。三是鼓励会计软件公司和有关中介服务机构拓展管理会计信息化服务领域。由此，政策支持、技术创新、市场需求以及人们认识提高，都标志着管理会计信息化发展环境大为改善、发展时机已经具备，利用管理会计信息化系统为企事业发展与管理提供助力不再是空谈与梦想。
3 管理会计信息化正面临难得的发展机遇
目前，管理会计信息化程度还处于初级阶段，主要表F在：一是信息处理方式落后，信息处理技术水平低，信息管理混乱延时，信息使用者之间互相隔离、难以实现信息共享共惠，严重影响了管理会计实时分析和控制作用；二是管理会计通用软件开发水平严重滞后，影响了管理会计决策和预测职能的发挥，直接导致管理会计应用与推广陷入尴尬境地，最终无法发挥其重要作用和影响力。
为适应市场需求和市场竞争变化，很多管理者正在主动改变管理理念，应用现代管理思想，发挥管理会计预测决策、规划控制的作用，不断加强对管理会计以及管理会计信息化的认识，从而保证管理会计信息化在企事业单位内部的顺利推行。企事业管理者也愿意在系统建设中投入人力物力，加强人才培养。事实上，真正制约管理会计与信息化结合的头等问题是人才问题，熟悉企业生产经营流程、熟悉企业战略决策与管理、熟悉并灵活应用管理会计理论方法、熟悉现代信息技术和熟练掌握网络知识的专门人才缺失，具备以上多种能力的复合型人才更是尤其短缺。应当通过建立和完善符合现代企业制度要求的内部组织结构和人才梯队建设制度，形成管理会计信息化的人才引进、发现、培养和发展机制。
管理会计信息化可以渗透到所有管理领域，在管理软件的支持下，包括单位整体与内部各部门分公司、各小组团队都可以成为独立的管理领域。管理会计信息体系必须打破原有固化思维，从不同组织架构、不同层次级别、不同角度维度对各类数据进行科学处理。建立实施对象具体化又具标准化功能与通用作用的管理会计体系，包括成本精细化核算及管理与控制、费用全面管理与控制、全面预算管理、企业内部责任核算及报告等，这些将形成我国新的信息化市场机遇与空间。
改革永远是先行者先得利。在这场管理会计一体化体系建设与管理会计信息化发展的潮流里，充满了无限机遇，也会遇到挑战。改进企业管理平台、建立相关信息化标准、优化人力物力财力配置、推进管理会计与业务一体化整合、确保原始数据信息的真实准确一致，统一规划、设计和建立完善的管理会计信息系统，提高企业的管理效率，无论是急需改革的企事业单位还是第三方软件支持商，都可以找到自己的位置并确定发展方向。
4 推进管理会计信息化的共享与定制同步发展
管理会计一体化体系的建立与信息化的研究应用应立足于企业实践，要摆脱程式化局限，广泛应用数据分析方法来解决实践中亟待解决的问题。管理会计主要服务于企业内部，其信息输出也同样是基于管理需求的个性化需求。管理会计的内核就是在既定法律约束与政策导向下，在管理会计标准体系的框架内，打造相对宽松及个性化的实施空间，实际上这也为管理会计体系及信息化系统的推广运用，尤其是管理会计信息定制化服务指明了一条前进的道路。
互联网大数据时代，所谓“数据共享与信息定制”不再是一种想象。在管理会计信息系统中的数据内容应当涵盖数据来源、数据处理、数据分析和决策支持。具体表现为财务管理系统、全面预算系统、标准成本系统、存货控制系统、绩效评价系统、决策支持系统等。管理会计信息化系统首先应当制定和完善管理会计电算化准则，再结合企事业单位战略目标及发展现状合理定位。诸如管理会计信息系统的数据接口、成本性态与本量利分析、预测分析、短期决策、长期决策、全面预算、成本控制、业绩考评与激励等都在管理会计信息化系统的范畴之内。单位各种内控决策以及各种财会及非财会类信息经转化成电子数据后，再整合成可以被高效使用的数据资源，实现企事业单位内部、行业内部、政府与企事业单位之间、地区之间的大数据共享。
在如此巨量繁杂的共享海量数据里，要将可利用的数据筛选并构建其关联关系，必须借助于专业公司数据处理能力，制定符合企事业单位现状和需求的管理目标、流程和改革措施。例如，在预算执行或者费用成本控制方面，可联网数据库，设定预算模型进行实时进度与额度监控。一旦出现超预算或支出数据异常立刻启动预警，并自动生成分析报告。在仓储物流模块中，将生产数据与成本数据挂钩，保证数据信息抓取同步，让生产、成本与物流信息联动。这样在管理会计信息化环境里，通过统一的信息平台，信息系统直接接受指令并得出结果，系统运作目标明确、快速高效。
管理会计信息化的实现路径包括：①结合企业战略，合理定位、明确需求，这是有效开展管理会计信息化基础建设和实施管理会计信息化的前提条件；②优化企业管理机制，简化工作流程，建立信息化标准与制度规范，优化人力、物力、财力配置，破除部门壁垒、减少管理隔阂，确保原始数据和信息的真实性、准确性和实用性。特别是要制定相应制度，让财务人员充分参与预决策活动、管理与分析、资源规划等工作；③建立完善的管理会计信息系统，提高企业的管理效率，范化设计和建立管理会计信息系统平台。根据企业所处的信息化发展阶段不同、目标不同，按照全面建设与重点建设相结合的原则不断完善成本、资金、风险、预算、内控等各项功能；④建立以管理会计为基础的内部管理信息系统，推进管理会计一体化平台建设。
管理会计信息化就是在做好经济活动需求调研的基础上，设计和建立包括客观准确的成本核算、及时有效的风险防范、安全的资金集中管理、完善的全面预算管理、严格的内部控制、操作性强的业绩评价体系、准确有效的决策支持等功能模块。企业根据自身所处的发展阶段和目标定位，按需定制、量体裁衣，实现自身经营战略和资源配置，充分考虑自身实际与经济活动需求，充分利用网络资源，建立能满足多方需要的管理会计信息系统，从而发挥管理会计在提升整体管理水平、增强内部价值创造力等方面的重要作用。
参考文献：
[1]
边志新. 管理会计信息化探讨[J]. 经济研究导刊，2012（20）.
篇5
关键词：财务分析课程；教学设计；驱动式教学
财务分析课程兼具理论性、实践性、技术性三大特点。通过教学，可培养学生灵活运用专业知识和分析技术进行财务分析的能力。然而随着企业对财务决策信息质量要求的不断提高，其对财务分析人员工作能力的要求已不限于此。当今企业更需要的是知识功底深厚、分析能力敏锐、办公软件操作熟练、团队协作与沟通能力强、表述能力突出及能承受较强工作压力的复合型高素质人才。面对此种需求变化，需要教师对财务分析课程教学进行深度挖掘，探索一条结合社会实际背景，并兼顾学生知识、能力和素质一体化成长的培养道路。
1 教学环境设定
教学环境仿真及便于学生实践和交流。为此，将财务分析课程教学环境设定如下：
1.1 时间设定
考虑财务分析课程的特点及财务管理专业教学计划的整体安排，建议将该课程设置在第六学期，48～52学时，为教学开展提供充分的时间保障。
1.2 场所设定
由于整个教学过程，要求教师应用现代教育技术将大量案例与实操技术展示给学生，要求学生上网收集分析对象的大量财务信息，并使用办公软件对其进行处理、讨论、分析并形成分析报告加以展示。因此，应保证教师授课的局域网络环境和投影设备使用环境；保证每个学生在课堂上可以操作能够登录互联网络、并装有Office办公软件的计算机。综上，建议按自然班，在机房上课。有条件的学校更可以模拟工作间环境，设计独立的财务分析实验室。
1.3 仿真环境设定
a.于教学开始前搭建团队交流平台，将5～6人分为一组，通过轮流负责和轮换岗位，让学生熟悉各岗位工作并培养其领导能力及合作能力；b.为使教学环节建立在真实工作基础上，考虑数据的可取得性，要求每个小组经讨论后自行选择一家上市公司作为分析对象，同时，为了保证各团队独立运行，要求一个自然班内所选分析对象不得重复。c.为锻炼学生的抗压能力，并考虑可操作性，将分析样本数量确定为选定公司及同行业与分析对象实力相当的2家企业，共三家企业近五年的数据。
2 教学方法设计
2.1 采用专题式教学法，引发学生学习兴趣
可将财务分析课程的全部内容分为技术知识与推理（模块一）、个人职业能力（模块二）、团队协作与沟通（模块三）、财务分析工作（模块四）四个模块。在实际教学中，可将这四个模块涉及的教学内容设计为技术知识（模块一）和能力培养（模块二、三、四）两大专题。其中，专题一侧重理论教学，关注对学生基础知识的培养；专题二侧重实践教学，关注对学生职业能力的培养。此外，专题二中的个人职业能力、团队协作与交流两部分内容涉及的教学内容，可以不独立运行，渗透至财务分析工作教学模块的教学中即可。
此种教学方法重点突出、针对性强，不仅能确保学生对理论知识的掌握，还能让学生更深刻的认识到所学知识的意义，以及成为一名合格的财务分析师应从哪些方面培养锻炼自身相关能力及这些能力在具体财务分析工作中所发挥的作用，以引发其学习兴趣。
2.2 运用案例式和任务驱动式相结合的教学法，引导学生进行实践学习
实际教学中，可将教师进行财务分析工作而编写的分析底稿、分析报告、PPT讲稿作为贯通整个能力培养专题的引导案例。通过先讨论该案例，帮助学生消化理论知识，再布置小组分析任务的方法，引导学生以小组协作的实践学习方式，对选定分析对象进行分析，以达到建立真实的实践感受，锻炼职业能力、团队协作能力以及实操能力的目的。
2.3 引入现代教育技术，提高教学效率
为合理利用课上课下学习时间、提高教学效率，让学生拥有更多的时间进行自我学习、实践学习，可引入现代教育技术完成以下教学任务：（1）通过局域网络文件共享功能，建立教学资源共享库，为学生提供电子讲义、练习题、阶段及综合财务分析报告模板、教师授课用PPT、教师授课用贯通案例全套资料（包括Excel财务数据处理表格、分析报告Word文档及PPT讲稿）、往届学生学习成果及演讲视频等资源，方便学生自学并在此基础上创新；（2）利用投影设备为学生演示，如何从网上获取上市公司相关数据、如何运用Excel技术整理财务数据、制作图表、建立分析模型，如何使用Word排版分析报告、如何将分析报告的精髓制作成PPT讲稿用于演讲，并于演示后指导学生实操，让其迅速了解具体工作的执行方法；（3）将包括选择、判断、计算、案例分析在内的所有课堂用练习题制作成可以自动评判并附带答案讲解的Excel电子练习册，在提升练习效率的同时，让学生熟悉Excel操作技术；（4）应用远程控制功能查看学生课堂实践学习情况，以迅速发现问题并作出指导；（5）利用Email与学生沟通，定期批改学生实践环节完成的阶段性成果，一方面实现对学生主动学习的监督，另一方面对学生的实践成果提供指导性意见，帮助其获得提高；（6）鼓励各学习小组在课下以多方视频、Email、PPT演示等多种形式进行沟通，在提高讨论效率的同时，增强对交流能力的锻炼。
2.4 向学生开放讲台，锻炼学生的表述能力
一名合格的财务分析人才，不仅要拥有敏锐的分析能力，还要具有准确表述分析结论的能力。除去结合具体分析内容对学生的表述能力进行训练外，还可以通过开放讲台的方式，定期让学生配合PPT讲稿，轮流讲述小组分析的结论，并听取教师及其他同学的建议，对分析结论进行修改和完善。通过此种教学方法，不仅能够锻炼并提升学生的表述能力，还能形成积极的讨论气氛，增强学生的学习热情。
参考文献
篇6
【关键词】 财务共享服务中心； 服务架构； 系统集成
中图分类号：G647；TP391 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）07-0116-03
引 言
财务管理是高校管理的重要组成部分，是教学、科研和后勤服务等管理活动顺利开展的有力保障，关系到高等教育事业的持续健康发展。
财务共享服务中心（FSSC）[ 1 ]是近年流行起来的一种会计和报告业务管理方式，通过将不同国家、地区的实体会计业务集中到FSSC，以保证会计记录和报告格式的规范，降低管理成本等。国内外对FSSC的概念、实施优势、组织模式及成功应用等进行了系统深入的研究。
高校FSSC通过对高校现有财务技术和资源进行合理整合，以及对高校管理信息流、物资流和资金流等业务流进行标准化、信息化和集成化管理，有利于财务资金的合理计划和有力监控、健全高校财务管理制度、提高财务管理效率、降低财务管理成本等，进而促进高校各项事业的协调与健康发展。因此，本文结合高校财务管理的实际需求，研究一种基于SOA的高校FSSC系统，构建高校财务管理协同工作平台，提升高校财务管理水平。
一、高校FSSC系统需求
高校FSSC系统目标、实现策略及主要功能如图1所示。具体需求包括：
（一）财务工作集中化管理，提高资金利用率
通过对各分校、二级学院、行政部门以及下属单位内财务活动进行集中管理和实时监控，实现财务信息的实时动态处理；通过对财务处理数据的集成与整合，实现财务工作的事前预算控制、事中财务核算和事后报表分析。
（二）财务业务远程处理
基于Internet或校园网络，通过网上录入报销申请、网上核算和查询等，实现财务处理的信息化。
（三）规范业务数据的源头采集
通过统一的格式、标准的内容录入单据信息，实现财务数据的规范化和标准化，保障财务核算等各项财务管理活动的顺利开展。
（四）从核算会计向管理会计转变
实现由原始凭证向记账凭证的转换，同时采用网上银行进行自动支付和对账，减少财务工作中的不增值业务。
（五）加快支付速度，节约成本开支
实现网络报销，使报销申请不受时间和地点限制，领导通过网络随时随地对报销申请进行审核和签批，实现报销申请的被动审核向主动审核转变。
二、基于SOA的FSSC系统架构设计
（一）基于SOA的系统集成方法
基于SOA[ 2 ]的系统集成将所有的软件、硬件以及各种基础设施等资源都当作服务，通过集成平台系统对外提供服务，其整体框架如图2所示。
基于SOA的集成平台结构如图3所示。该平台采用统一的标准和接口对外提供服务，通过流程管理器实现内部服务的管理以及软件总线整合各子模块服务。
（1）资源层。包括各种应用系统及软、硬件资源等，是整个集成系统正常运作的支撑。
（2）服务层。采用标准协议[ 3 ]对底层资源进行封装后，以Web Service形式到Web服务器上。
（3）业务层。通过业务流程管理器完成业务处理，实现业务逻辑与业务处理相分离。
（4）应用层。支持多种设备访问系统服务，解决数据显示和处理以及业务逻辑触发与调用。
（二）基于SOA的FSSC系统架构
基于SOA架构，本文设计了一个如图4所示的FSSC系统架构，其主要实现的关键描述为：
（1）业务流程定义。支持业务流程的自定义，以可视化形式进行服务的组合。
（2）活动扭转服务。通过工作流服务引擎实现业务活动之间的流转与任务分配，调用消息队列实现服务之间共享数据的可靠传输。
（3）服务管理中心。采用UDDI[ 4 ]实现对服务的注册查询和调用管理等。
（4）消息队列服务。不同系统以及服务之间的消息传递可能会丢失，消息队列服务可以提高消息传递的稳定性，保障消息的可靠传输。
（5）消息映射。为了解决不同应用系统间XML数据含义的不匹配，需要消息映射机制保障同一服务通过多种消息映射方式为不同应用提供服务。
三、高校FSSC系统实现与应用
（一）高校FSSC系统总体架构
结合高校FSSC实际需求，按照本文FSSC系统结构，构建了如图5所示的高校FSSC系统总体结构[ 5 ]。该系统主要围绕财务管理流程，在对校内外各类相关应用系统资源集成与共享基础上，借助业务流程引擎管理器，通过消息通知、移动服务等途径，以数据查询、报表管理及商务智能等形式提供财务系统管理、网上报销、影像管理等功能。
（二）高校FSSC系统实现框架
根据FSSC系统总体架构设计的高校FSSC系统实现框架结构如图6所示，各组成部分描述为：
（1）基础服务平台。基于统一支付平台接口，实现各收费项目信息系统快速、安全、可靠地接入到FSSC，保证收费途径的统一。通过凭证交换平台与外部业务子系统（如网络银行等）建立通用凭证接口，外部业务子系统自动在账务系统中生成相应凭证信息，实现资金流、信息流和业务流同步。
（2）业务处理系统。包括账务核算、薪酬管理、信息、权限分配、预算管理、网络报销子系统，实现报销管理、薪酬发放、票据管理、预算管理、报表、各类经费管理、学生收费管理等功能。
（3）财务信息平台。提供项目收支明细动态查询，项目经费的使用情况分析，教职工工资查询，公积金、借款和到款、学生奖（助）学金等查询服务。
（三）系统应用
为了验证开发的高校FSSC系统，笔者以某高校网络报销为应用实例进行了测试。网络报销的主要功能及流程包括：
（1）费用申请。如差旅费事前申请、事后报销关联申请单据等。
（2）费用报销管理。包括报销冲借款、还款，借款的账龄提醒，借支往来情况分析等。
（3）领导审批。领导网上审批单据，同时可查看单据明细、借款情况、预算情况、申请关联情况，支持Iphone和Ipad等移动设备审批。
（4）预算管控。对费用报销及差旅管理的预算花费进行实时监控。
（5）财务管理。支持报销单据批量网银支付，财务凭证自动生成，并自动发送到FSSC。
（6）影像票据。管理单据条码以及原始票据影像。
（7）费用报表。提供基于部门、项目、产品等维度成本中心费用发生表及预算执行情况表。
网络报销应用的主要效果如图7与图8所示。
四、结束语
本文从高校财务的集中管理与监控、提高工作使用效率、降低成本等实际需求出发，通过开发高校FSSC系统，实现财务业务的远程处理、动态核算，规范业务数据的源头采集，加快支付速度，实现了从核算会计向管理会计的转变以及为校内外各级相关信息系统提供数据支持等，对于营造良好的办学环境，提高高校的办学水平和行政办公效率等具有重要意义。
【参考文献】
[1] BERGERON B. Essentials of shared services[M]. John Wiley & Sons， Canada，2003.
[2] FRANK UIBRICH. Improving shared service implementation：adopting lessons from the BPR movement[J].Business Process Management，2006（2）：191-205.
[3] 邱文椿.我国企业集团财务共享服务模式的构建[J]. 行政事业资产与财务，2012（4）：29.
篇7
[关键词]审计委员会； 内部审计； 审计资源；
企业集团可以采用审计委员会制度，实施财务审计向管理审计转型，有效利用审计资源等路径提高审计管理控制力。
一、 审计委员会制度的应用
审计委员会是董事会下设的行使监督职责的职能部门，审计部在行政组织上隶属于总经理。审计委员会与审计部应确定为领导与被领导的关系。企业内外部的财务专家、管理专家组成审计委员会，对总经理的工作进行监督。审计部主要职责是监督总经理下属各部的工作职责完成情况，并对总经理负责，定期向审计委员会汇报工作，并接受审计委员会的授权从事其他工作。审计委员会在企业集团的基本工作职能应包括规划、监督和报告三项功能。
1.规划功能。审计委员会的目标是在监察财务与审计的过程中，设计一套可向全董事会适度的保证，适合采用的协调计划来完成目标。提供给审计委员会的内外部资源切实有效。根据董事会核准后的委员会章程所列的审计目标与审计目的，对集团的整个审计计划就整体目标、资源、方针及适切性进行评估。整合内部稽核与外部审计团体的审计计划。审计委员会还应设法使审计规划能涵盖审计循环的每一阶段，包括初拟审计计划、实施审计前、实施过程中和实施审计后阶段。另外，在实施审计前阶段及审计后的阶段，审计委员会应提供一套可供分析的程序，对和财务会计报告关联的内部稽核、管理当局的经营风险及外部审计的风险和其它相关联的财务报告风险。
2.监督功能。审计委员会在董事会的支持下，需要从会计主管、稽核主管及外部审计处取得充分的信息，来解除董事会的会计责任。审计委员行驶会对内部控制制度与经营风险的进行内部稽核职责，对利益冲衡、道德、舞弊查核的财务报告进行披露等工作职责。除此，委员会经常必须向外界专业人士寻求适当的咨询与帮助，如寻求法律事务顾问及数据处理专家等的支持。
3.报告功能 。审计委员会的成员为独立董事，可管理当局会计、审计的绩效提管客观评价，这些独立的评估应向集团的董事会、股东会进行报告。报告功能突显了审计委员会的工作绩效，并为审计委员会的责任解除提供依据。审计委员会依据规划，执行监督功能，将建议汇总成报告，提交董事会或股东会。报告应全面具体，基本内容包括：会计实务，财务会计政策适当性，财务报告的完整与可靠，外部审计与内部稽核部门的查核报告及结果。有关集团的重大承诺事项，或有事项，法律咨询报告及结果。与集团财务事项有关的特别调查报告及结果，董事会特别赋予事项的查核报告。
二、由财务审计向管理审计转型
集团的内部审计由传统的查账式内部审计向管理型内部审计过渡。本集团早期的内部审计方式是以财务审计为主，这种审计方式有很大局限性，很多的集团内部舞弊行为和漏洞很难仅依据财务账面的数据查清楚。现在，集团内审已由事后审计转移到事前，事中审计，既对集团的重大决策，重点投资项目，及使用资金数额巨大的主营业务实施事前审计，又要督查有关项目预算及事项的真实性，合法性，有效性，及时做好信息反馈。内审工作在事前预防和事中控制中也在发挥积极作用，对下属企业内控进行全程评价和监督。
三、充分利用审计资源
在企业集团,履行审计监督的职责机构主要有内审和监事会。内审和监事会职责目标相同、技术手段一致、利用资源互补，资源整合可得到有效实施。目前本集团的内部审计还仅局限对所属单位内控方面的监督，在风险防范上缺乏经验，在企业改革，提升效益方面缺乏建设性意见，这应是内审的发展方向。实现审计职能的转型，应着力于资源整合。内审的资源及技术与企业经营战略匹配，能为企业资产带来增值。内审部门对各项审计资源的整合，应强化与其他监督的联合沟通达到提高审计的地位，加强审计监督的作用。企业集团在开展经济责任审计中，可与有关部门联手建立联席会议制度。查处经济案件时，联系有关监察部门建立联合办案协调机制。对专项资金进行审计，可将财务部门，企管部门联合。在投资审计方面，将财务部门与相应基建部门联合，建立投资委员会。这些方式的使用，提高了审计质量、审计监督的成效。集团内、外审计资源的有效整合也至关紧要，集团的内审与国家审计、社会审计的资源之间有很多联系，职责目标的一致、技术手段的同质、资源利用互补决定了资源整合的可行性。
1.审计人力资源整合。审计资源整合的关键是人力资源的整合。在企业集团内审计人力资源的整合上，应重点提升审计人员的综合素质，提高创新能力。在企业集团的内审机构中，人员数量、素质是往往是审计业务开展的阻碍。改变审计人员的现有知识结构，普及计算机审计知识的学习，培养复合型审计人才，实现审计方法与手段的创新，提升审计人员综合素质。集团在开展内审过程中，应科学调配集团人力资源，提高审计人员的业务能力，推动审计工作的纵深发展。
2.审计信息资源整合。审计信息资源的整合是审计业务管理科学化的基础。企业集团内审部门在审计项目的实施中，往往审计资源的利用率有限。最基础的信息资源审计报告，利用率还很有限，审计项目结束，审计报告即被封存，这正是审计信息资源被浪费的一种表现。针对现实，企业集团可从提高审计成果的利用率。打破常规，注重审计工作结束后审计成果的后续使用。把历史的、局部的、分散的审计资料进一步整理利用，提高审计成果的转化效益。将审计结论转换成集团实施监督的依据。针对性、代表性、涵盖性高、准、强。集团管理层在最短的时间了解被审计对象的现实状况。使信息资源共享水平提高。信息化和网络化，对提升审计成果应用带来挑战。面对纷繁复杂的信息，企业集团可统一财务软件，审计软件。实现审计信息资源共享，提高审计资源利用水平。
3.审计技术资源整合。实现审计业务管理深化的前提是审计技术资源的从组。企业集团可以着手研究内审与现代审计技术互动的审计控制体系，推动审计信息化建设将传统审计与计算机审计整合，将传统的审计技术与现代审计技术相契合。内审则由以账簿报表监察审计转向制度基础、风险导向和绩效审计，着力体现内审效能。建立网络审计信息平台，为审计质量提高提供有效支持。将人力、信息、技术和社会资源与审计资源整合共享，促进新形式下内部审计的发展。
参考文献：
[1]孙勇.我国上市公司审计委员会制度的探讨[D]：[硕士学位论文].南昌：江西财经大学图书馆，2006
篇8
关键词：施工企业；财务共享服务中心；财务管理
一、什么是财务共享服务中心
财务共享服务中心(FinanceSharedServiceCenter)是近年来出现并流行起来的一种典型的集中式管理模式，是一种更高层次的会计和报告业务管理方式。它通过在企业内部成立一个部门，采用信息化和流程化的手段，将分布在不同国家、地点的实体会计业务集中到一个会计中心进行处理，从而达到降低成本、提高效率等管理目的。通过这种方式，这样既保证了会计记录和报告的规范性、结构统一，同时又能够达到规模效应，不需在每个公司和办事处都设会计，降低了人工成本和运作成本。
二、财务共享服务中心给施工企业带来的益处
随着财务共享服务中心在越来越多的施工企业中的建立，共享服务的意义已经超出一般意义上的成本节约目标，给企业带来了更广泛意义上的高水平服务。
(一)业务流程标准化财务共享服务中心能够更加方便地对施工企业的各项制度、各种操作流程进行统一规范管理，对于施工企业的内部控制、数据信息等确保一致性和标准化，提升企业的管控水平，降低企业的风险。
(二)规范财务行为较之之前的财务管理模式下的“去职能化”，财务共享服务中心不仅将管控模式立足于财务领域和职能，而且还在提供标准化财务共享服务的同时考虑企业集团内部其他准业性财务管理的要求，用后续共享服务的流程取代了原有的分散流程，在确保原有财务管理和内控职能的基础上，更好地承接、融合了其他财务行为。尤其对于集团型的建筑施工企业来说，统一基础数据，增强数据准确性，规范企业的财务行为，一直是企业面临的重要问题。而财务共享服务中心的建立，为建筑施工企业搭建起一套完整的、标准的信息数据体系用来规范企业的财务行为、支持企业的业务发展。
(三)强化资金管控财务共享服务中心通过对资源进行有效的配置实行财务集中，通过统一业务标准、优化支付流程、集中审核等实现了资金从外延管理到内涵管理、从静态监控到动态监控的转变，实现了企业资金的集团化、集约化、规范化管理。
(四)规范税务管理财务共享服务中心通过将税务进行集中，成立专门的税务小组来处理税务问题，或是在企业内部构建一套税务管理软件系统，在现有涉税业务数据实现共享的基础上，规范和加强了企业的税务管理，在事前、事中、事后全过程对涉税业务事项和信息进行及时准确的监控和分析，规范了施工企业的涉税业务管理工作，降低了涉税管理成本和风险。
三、财务共享服务中心在施工企业应用现状
鉴于财务共享服务中心给施工企业带来的诸多益处，越来越多的建筑施工企业开始探索财务共享服务中心的建立之路。但一种新的管理模式的推行过程中必然存在一些问题，本文从施工企业角度分析财务共享服务中心模式实践中存在的普遍问题。
(一)员工队伍建设问题施工企业内部部分人员受传统思维束缚严重，对财务共享服务中心评价褒贬不一，影响工作效率。第一，财务共享服务中心工作程序过于机械、单调，员工容易产生疲劳和厌烦，每天的工作就是通过电脑软件进行简单操作，操作流程之前已经确定，使用起来较容易，这种机械工作使得一些员工工作怠慢，致使工作质量下降，对于人才培养极其不利；第二，财务共享中心的工作人员基本都是从下属子分公司调配过来的，之前从事的一般都是财务工作，熟悉共享中心工作比较容易。当业务流程简单化、标准化后，大量岗位减少所造成的人员安置和分流问题应当引起高度重视。
(二)业务流程问题目前，一些建筑施工企业在规章和制度上只是流于形式，标准化程度很低，不能按照要求严格执行，并且存在很多重复性工作，在很大程度上制约了共享中心的运行效率。另一方面，一些施工企业员工对财务共享服务中心流程管理的认知很缺乏，有的甚至就是一点不理解，调研和改进只好单独进行，改进方案很难进行有效执行和推进，更不要说能提出一些业务优化需求。
(三)组织架构问题财务共享服务中心不是建立即万事大吉，当发展到一定时期，必然要有所改变才能适应当前发展的需要，尤其是组织架构方面，为使业务流程更具标准化，其调整是必不可少的。主要有以下两方面原因影响组织架构的优化，其一是组织架构的优化受业务或系统流程的优化影响；其二是组织架构的优化受战略目标的调整影响。
(四)信息化整合水平问题尽管施工企业中的财务共享服务中心释放了财务人员的部分时间和精力，使得企业的整体财务数据能够得以集中处理，但信息系统的整合能力仍然不足。虽然在建立和完善财务共享服务中心的同时，很多施工企业也逐步建立起了涵盖人力资源管理、会议资源管理等其他业务部门的信息系统，但这些平台与财务共享服务平台之间的联系与沟通并不完善，各部门之间仍然存在大量重复性工作，这样便不能充分发挥财务共享服务中心对施工企业战略的促进作用。
四、新形势下财务共享服务中心功能创新
(一)财务预警功能当下多数财务软件都具备预警功能，在新形势下，财务共享服务中心软件也不应例外，应当可以进行信息收集、预知潜在的财务危机、控制发生的财务危机、避免类似财务危机再次发生，甚至可以提供对策。这需要在财务共享中心系统中录入大量初始信息，并可以对数据进行筛选和归类，以此作为分析比较的基础材料。当数据出现异常，与既定数据不一致时，可以及时自动进行提示，并一直跟踪，直到问题得到解决，并自动作为案例进行归档，在此过程中，系统也可以给出一些问题解决的办法或对策，供财务人员或者决策者进行参考。
(二)数据分析功能目前，财务共享服务中心软件缺少数据分析功能，不能对同类或者区域内数据进行对比，这样不利于财务工作者对相关数据进行提炼和总结，很难及时向企业决策者提供重要信息。因此，财务共享服务中心软件应当设立单独数据分析窗口，在软件后台可以对同类以及区域内项目数据进行时刻对比和分析，并将其对比和分析结果以表格报表形式显示出来，相关财务人员可以随时进行查询和下载。
(三)业务协同功能财务共享服务中心的核心功能是支撑业务流程的扩展，因此应当通过对企业现有流程进行梳理，规划出适合企业应用的综合性业务流程，各业务模块之间数据相互关联、相互制约，财务信息一体化，FSSC平台既要承载企业的财务请款、财务审核、账务报销等工作，又要满足各组织经办人的提单、业务审批、财务审核等。对于运作初期的财务共享服务中心，可只处理流程性业务，对重大决策类工作放在集团财务部进行，随着运行时间的推移，可再增设风险控制部、咨询服务部等。
(四)资源配置功能共享经济的核心，就是让信息对称，提高信息匹配效率，财务共享服务中心可以通过完善的内部控制流程，通过财务与业务良好的互动，通过集团与下属分子公司的联系，利用延迟接受算法，为市场的中心调度制定规则，将不同区域内的闲置资产等重新优化配置，提高企业整体资产的运行效率。
(五)绩效考核功能施工企业可以采用“五维度”绩效管理矩阵，即：标准化管理，对流程的动态优化和执行某一流程的标准尺度和标准结果，文档是否及时、及时更新等进行标准化管理；服务管理，对共享中心产品(如员工报销、账务处理)的管理，及带来的周边服务(如员工服务态度、服务意识、沟通技巧)的管理；现场管理，即对营造高效的共享服务工作环境进行管理；业务效率，从单据的处理速度和积压量来衡量；质量管理，采用风险评估的方式确立监控点，常设质量监督团队进行风险监控。
参考文献：
[1]曹均兴.施工企业建立财务共享服务中心探析[J].中国管理信息化，2016(02)：50-51.
[2]郭晓彬，肖泽峰.浅析财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升作用[J].交通财会，2015(10)：29-30.
篇9
关键词：集中报销 海洋公司 共享服务
为实现建设综合性国际能源公司的战略目标，集团公司积极探索与之相适应的财务管理体系，并借鉴同行先进管理理念和方法不断推进财务管理工作。目前，集团公司在财务职能管理上仍较多的受固有体制和传统习惯的影响和制约，存在着用工总量大、组织层级多、操作流程缺乏统一规范、职能重复等问题，难以满足集团公司未来长远发展的要求[1]。为尽快缩短这些差距，提高财务管理工作水平，经过多次调研与交流学习，在集中报销业务上开展共享服务模式初步尝试，升级网上报销系统，形成集团公司集中报销信息平台。
按照集团公司统一部署，中国石油集团海洋工程有限公司（以下简称海洋公司）积极部署、有条不紊地开展集中报销信息平台上线实施工作。作为综合型的工程技术服务公司，公司业务点多、线长、面广，重点是做好组织架构、审批权限等信息的维护工作，确保范围内费用要素通过集中报销信息平台核算到位。所属各单位认真落实相关文件精神，严密组织，推广实施，最终于2013年2月圆满完成集中报销信息平台上线工作。实施集中报销既是集团公司建立国际化能源公司的总要求，也是海洋公司提升管理水平的内在需要。因此，本文对集中报销信息平台在海洋公司的具体应用情况进行初步探讨，为以后公司财务共享中心的建设积累经验。
一、集中报销概述
（一）集中报销的含义
集中报销业务即在共享服务中心利用公司集中报销信息平台，为业务招待、办公、材料、动力等相关费用报销。集中报销信息平台报销流程：首先由员工发起报销申请，财务人员对原始凭证进行审核，审核无误后原始凭证附件资料扫描传输、经过报销审批和地区公司集中报销人员抽查审核后，生成会计凭证、支付款项，最终生成报销报告 。
集中报销信息平台进一步规范报销流程，在实际操作中减少人为操作错误概率，达到防范风险的目的。集中报销信息平台在网上报销信息系统升级的基础上，增加了公司卡管理、影像管理功能，集成ERP与FMIS融合系统、资金管理平台、预算管理系统、银企直联等相关信息系统，其服务范围涵盖集团公司总部到基层单位，通过预算的额度控制、流程标准的统一和审批的集中，加强对费用的管控力度。这个集成化的共享服务系统与传统的网上报销相比，在报销业务的发展上达到了新的高度。
（二）集中报销信息平台的发展趋势
集中报销信息平台是共享服务中心建设的一项内容，所谓共享服务中心，是将分散在各个地区公司的业务集中在一起统一办理，提供标准化、专业化、自动化的服务，减少风险控制点、缩短管理流程、，提高工作效率。这项管理模式已在国际大石油公司普遍应用，埃克森于上世纪80年代，挪威国家石油、壳牌、斯伦贝谢、雪佛龙、贝克休斯于上世纪90年代，BP 在本世纪初均开始实施了共享服务中心建设，所以说共享服务是大势所趋，是管理国际化的要求，是财务改革的方向和潮流，也是建设综合性国际能源公司的要求。集团公司已把共享服务从概念阶段进入到实践阶段，这不仅是集团公司提升管理的重要举措，更为今后集团公司共享服务中心的建设积累经验，奠定良好的基础。
二、公司集中报销信息平台实施情况及存在问题
按照集团公司的有关要求，海洋公司积极部署、强化组织，有条不紊的做好集中报销信息平台上线实施的各项工作。首先，成立领导小组及实施工作小组，负责协调各单位资源、部署工作计划、落实工作进度和监控工作质量。其次，制定详细的实施方案，明确实施范围、规划实施时间、设定报销岗位、确定内部培训宣贯计划、收集初始化数据、部署上线实施工作。再次，积极组织内部培训、宣贯工作。2012年12月采用视频方式在公司层面对全体员工进行了培训；2013年1月所属各单位就本单位实际进行针对性的培训宣贯。最后，妥善推进集中报销上线实施工作。2012年11月，公司完成大司库、集中报销系统的初始化工作；12月完成预算数据分解、电子签名制作、软证书安装工作；2013年1月，2家试点单位集中报销信息平台正式上线；2013年2月，集中报销信息平台全面上线。
自集中报销信息平台上线运行以来，通过不断对报销系统的完善和改进，现集中报销信息平台已基本运行平稳，能够满足海洋公司各级单位核算的要求，但在实际应用中仍然存在较多的问题需要改进。
（一）生成付款凭证时不同科目的费用不能进行多条信息合并，增加结算负担
部分单位反映如下问题，财务人员在“营运资金――集中报销”模块生成付款凭证只能同一费用科目信息对应生成一个凭证，不同费用科目信息不能合并生成凭证，增加了财务人员的工作量。另外，在“营运资金――凭证制作”模块报销单列表中，因为没有显示报销金额，单据较多，不易查找。
（二）为使单据扫描后可清晰显示票据内容，粘贴票据造成纸张资源浪费
在扫描环节，各单位普遍反应因为票据金额、纸张大小、票据类型的不同，按照粘贴票据要求，对一定金额以上的票据或特殊票据扫描后要全部显示票面内容，这样经常出现整张粘贴单只能粘贴一张票据的情况，造成纸张资源浪费。
（三）系统严重依赖信息技术支持，缺少故障应急机制
有些员工反映，一旦影像扫描系统发生技术故障，报销人员便无法登录网页、审批人无法审批、单据不能打印等状况，一旦因服务器问题导致不能登陆网页将会影响所有费用报销的停滞，同时资金支付也将受到影响。若由于系统原因影响费用资金支付的，应迅速汇同技术人员排查问题、及时解决，保证资金支付及时性。
三、优化集中报销信息平台几点建议
（1）建议集中报销信息平台同资金平台一样，可以几条代办业务一起做在同一个凭证里。
（2）建议扫描设备中可以增加照相器材，对于特殊票据需要票据内容全部显示的，可以使用照相器材把影像传入报销系统中，节约纸张。
（3）针对影像扫描系统一旦出现技术故障的特殊情况，建议应当建立手工报销业务应急方案。若公司网络发生故障、系统服务器硬件或系统软件出现问题，技术人员可以立即查明原因进行维修。若故障期间遇紧急支付事项的，或故障若不能及时解决，则即可通过手工报销流程进行报销业务的处理。
集中报销信息平台的应用极大推动了海洋公司财务管理工作，上线以来成绩虽已初见成效，但后期推进工作仍任重而道远，我们要不断发现问题，及时解决问题，提出意见及建议，持续改进不断完善，为实现集中报销信息平台达到为集团公司建设具有中国石油特色的财务共享服务中心的目标而努力。
参考文献：
[1]任旭东.中石油“集中报销平台”体系研究[D]. 吉林大学，2013
篇10
一、引言
管理会计主要是为适应经济组织内部的经营管理需要而在会计实践过程中逐渐发展起来的会计学的一个分支。着重体现为业务与财务会计深度融合，利用财务和非财务等有关核算资料，运用会计、统计等方法进行收集、加工，是构成决策支持系统的重要组成部分。主要职能是为提高经营效能而建立信息处理系统，为编制和提供内部管理、经营决策报告而测算各种有用的方案和处理数据资料，为支持管理提升而建立精准的业绩考评体系。管理会计的输出成果是为企业管理决策服务，是为提升业务发展而服务。
本文结合房地产公司实际，对管理会计为公司业务管理服务进行探讨。
二、管理会计应用现状
管理会计与传统会计都为会计学科范畴同时又存在较多差异，也正是这些联系与差别，管理会计理论与实践在我公司推行较晚且相当缓慢。
1. 传统会计观念局限。传统会计一般专注于对过往业务的被动记录与反映，同时大量的精力应用于对外法定报表、税务报表的制作与报送。一般的业务分类、口径核算细目等有严格会计准则、制度等法规的规定，与需要及时精准的伴随实际多变的管理责任主体、管理核算要素口径变化的管理会计差异很大。如要推行管理会计体系势必存在大量的补充、调增、重算、差异分析等工作，在当下公司增收节支的大背景下，额外增加较多工作量且会计团队对管理会计体系建立在管理效益提升方面的重要性认识不足，在推行管理会计体系时就会遇到会计团队内部不支持、有异议的思想阻力。
2. 公司内源动力不足。管理会计本身的职能不具有强制性，其应用与否以及应用程度完全取决于公司的内在意愿和要求。在公司决策层对管理会计的职能与需求不是很清晰的情况下，财务人员缺少动力与决心搭建复杂的管理会计体系，一般以维持现状或在传统会计信息基础上加加减减提供分析数据，以应付管理需求。
3. 管理会计方法复杂。由于内部管理责任主体较多且组织变动也较频繁；管理会计信息包括货币化计量及非货币量化计量，数据量大、计量方式复杂；为更好地服务于决策，管理会计有一些复杂的公式及模型，如果没有强大好用的软件支持，管理会计体系运行将相当繁复，有时因为经济性而不得不放弃实施或因质量无法有效保证而荒废。
三、管理会计实践探索
随着房地产行业进入“白银时代”，销售困难、价格折让、成本飙升倒逼公司推行精细化管理，以提升竞争力应对行业洗牌。同时严格公司内部责任追究，加大管理团队业绩激励，以激发内部活力的管理思路，要求财务准确及时地提供业绩责任数据以支撑管理需求。公司决策层提出需要建立有别于法定财务报告的内部责任主体效益报告，并应用于行业对标、内部业绩考核、管理改进分析等内部管理方面的明确需求。总部财务部主导逐步建立起了以投资回报为主要评价原则的管理会计体系，在管理会计实践道路上迈出了坚实步伐。
1. 观念的更新。财务人员要明白公司的转型要求财务必须进行转型。财务人员要从目前财务职能相对单一、缺乏影响力；业务决策与支持不足；财务业务信息分散、滞后；管理效率不高、个人作战而非机制平台作战的状况下进行转型，就必然需要改变传统的会计观念，通过业财融合提升财务职能的业绩创造能力。当下，统一建立贴近公司业务模式、流程的管理会计体系，精准地对公司内部各管理责任主体进行业务预测、管理会计核算、差异分析比对、过程反馈改进、绩效考核奖惩，通过事前算赢、资源动态配置、公司绩效考核优化等方面促进公司管理提升，是财务人员转型提升价值的必然要求与现实可能。
2. 管理会计实施。经过外部倒逼、内部探讨统一了思想观念，并进行了贴近一线实务的大量调研后，财务部门进行了一系列体系搭建工作。
(1) 界定责任边界。责任预算、绩效考核的有效推行首先需界定责任主体的业务管控边界，投资回报口径。实践中按“管理控制原则”会同总裁办区分了利润中心、成本费用中心、地产、商业、行业等业务板块等管理会计内部责任主体的业绩核算界线，做到事前算明；按投资回报角度界定了上下游交叉业务归类口径，应用EVA 理念促使责任团队关注公司的资本增值和长期效益。
(2) 确认收入成本口径。会计准则要求交房后确认收入，房屋从建造到交房一般需2 年，导致绩效考核太滞后。为了及时考评责任主体，按考核激励谨慎原则对管理口径的收入成本口径进行了再定义；按往年数据从简、当年数据从严、全周期数据从谨慎原则规范了数据前后衔接的问题。
(3) 计算成本。依据EVA 理念，按资源占用回报原则对责任主体间期初资源占用额进行界定，作为计算ROE( 资产收益率) 指标的分母；按资金收益原则对责任主体间资金调拨实行内部计息。
(4) 明确指标。简明易懂的指标能使管理会计体系推进阻力减少。所以我们按对外（财务外）从简原则提炼了考核期“管理净利润”“ROE( 资产收益率)”2 个既有绝对数又有相对数的指标作综合考核；在年度现金流预算的基础上对2015 年度各责任主体设定了责任指标值并编制了指标关键业务分解图以方便业务人员理解，防止指标虚浮化。
(5) 制定制度。按对内（财务内）严谨原则制订了《管理会计核算准则》将前述内容固化；按没完成指标不奖、少报多完成或多报少完成少奖、说到做到多奖原则制订了《绩效考核奖惩方法》使报酬与绩效相联系。
(6) 软件系统提效。按管理口径编制了管理利润报表模版并规定了各数据来源及数据接口；按受益原则对总部费用中心费用再分摊明确确立了计算方法并固化在软件系统中；整合上线了EAS 费用报销系统，纵向打通业务填单、预算预控、出纳报销到凭证记账的无缝对接，横向贯穿了总部与项目、地产与商业酒店的费用责任划分，综合满足了传统会计记账与管理会计费用责任划分，简化了操作冗余。
3. 运行分析。在前期调研、设置、准备的基础上，7 月正式推行了管理利润核算及报表的试运行。
同时结合半年度财务大会对财务人员进行了系统培训、结合公司半年会对各公司老总进行了考核指标讲解、管控重点说明等针对性培训，夯实了系统运行人员基础。在试运行过程中，要求各公司财务每季度对本责任主体管理利润、ROE 运行数据进行剖析并召集责任团队分析会，将管理利润数据运用于实际工作中。
4. 试运行效果分析。初步建立的管理利润报表体系采集了一手管理数据为深入业务进行财务分析提供了及时的数据基础。多层次多批次的培训加深了公司财务、业务、管理层、决策层的综合指标关注度。上线的EAS 费用系统虽然有差错但还是较大地提高了处理效率，释放了人工核对登记工作。各责任主体收入、成本费用、利润及时呈现及自助查询的实现，使财务影响业务变成可能。
四、管理会计未来展望
在推进管理会计体系建立时没有选择大跨越式、颠覆式大变动，进行的是基于传统会计的升级优化，但这并不妨碍接受管理会计未来发展的新思路、新尝试。
通过对100 多家优秀公司财务CFO 进行的调研报告显示，“业务洞察与分析”“成本降低与管控”重要性高于有效性，表现出这两项工作重要性水平高但处理此类业务效能不高，有效手段少。“税务专业处理”重要同时能有效应对。而“政府监管的满足”“企业融资的处理”“投资者关系维护”重要性水平较低同时能有效应对。调研结果提示人们需要在有效性低于重要性的领域中多实践、多创新。
