都有什么工作计划十篇
时间：2023-03-24 02:57:07
都有什么工作计划篇1
这次赴北京一师附小学习，就对该校张忠萍校长工作的计划性深有感触。我们分别在两周的周一参加了一师附小的行政会，每一次都开了整整一个上午。会上张校长每次都是要求各个部门和年级学科组汇报执行学校工作计划的情况，然后指出下一步应该如何进一步更好地执行工作计划。
其实，我们现在的每个单位部门都有自己的工作计划。但是据了解，很多工作计划都是为了写计划而写计划，形式而已，有些计划纯粹就是网上下载的，胡乱改一下就交上去，有的单位写计划都是由办公室主任任性发挥，领导自己甚至连计划写的什么都不知道。所以，计划和工作两张皮的现象比比皆是。
后来在与张忠萍校长座谈中了解到，一师附小的工作计划都是顶层设计的。校长在假期中根据上级的计划、本校工作实际和校长办学思想的需要拟定出学校学期工作计划。然后交到每一个年级学科组，组织所有教师一起讨论修改，提出意见和建议，特别注重计划执行的可行性和有效性。各个年级学科组在研究讨论时，就特别关注该计划下发后，我们年级学科组能执行吗？这样执行后有什么意义？教育教学会有什么效果？我们工作中还有什么实际问题需要从学校顶层给予规划？张校长在收到这些建议和意见后开行政会反复讨论修改，再下发到年级学科组讨论，然后再一次开行政会讨论定稿，正式下发。在开学前三天组织全校教职工学习学校工作计划，让大家熟悉计划内容，并让大家明白执行该计划的重要性和必要性。
都有什么工作计划篇2
1、计划是提高工作效率的有效手段，工作主要有两种形式：
一、消极式的工作（救火式的工作：灾难和错误已经发生后再赶快处理）
二、积极式的工作（防火式的工作：预见灾难和错误，提前计划，消除错误）
写个人工作计划书实际上就是对我们自己工作的一次盘点。让自己做到清清楚楚、明明白白。计划是我们走向积极式工作的起点。
2、计划能力是各级干部管理水平的体现
个人的发展要讲长远的职业规划自我定位，对于一个不断发展壮大，人员不断增加的企业和组织来说，计划显得尤为迫切。企业小的时候，还可以不用写计划。因为企业的问题并不多，沟通与协调起来也比较简单，只需要少数几个领导人就把发现的问题解决了。但是企业大了，人员多了，部门多了，问题也多了，沟通也更困难了，领导精力这时也显得有限。计划的重要性就体现出来了。
记得当时，总经理在中高层干部的例会上问大家：“有谁了解就业部的工作”，现场顿时鸦雀无声，没有人回答。几秒钟后，才有位片区负责人举起手来，然后又有一位部门负责人迟疑的举了一下手；总经理接着又问大家：“又有谁了解咨询部的工作”，这一次没有人回答；接连再问了几个部门，还是没有人回答。现场陷入了沉默，大家都在思考：为什么企业会出现那么多的问题。
这时，总经理说话了：“为什么我们的工作会出现那么多问题，为什么我们会抱怨其他部门，为什么我们对领导有意见………，停顿片刻”，“因为……我们的工作是无形的，谁都不知道对方在做什么，平级之间不知道，上下级之间也不知道，领导也不知道，这样能把工作做好吗？能没有问题吗？显然不可能。问题是必然会发生的。所以我们需要把我们的工作‘化无形为有形’，如何化，工作计划就是一种很好的工具！”。参加了这次例会的人，听了这番话没有不深深被触动的。
3、通过工作计划变被动等事做变为自动自发式的做事（个人驱动—系统驱动）
有了工作计划范文，我们不需要再等主管或领导的吩咐，只是在某些需要决策的事情上请示主管或领导就可以了。我们可以做到整体的统筹安排，个人的工作效率自然也就提高了。通过工作计划变个人驱动的为系统驱动的管理模式，这是企业成长的必经之路。
二、怎样写好工作计划
首先要申明一点：工作计划不是写出来的，而是做出来的。计划的内容远比形式来的重要。我们拒绝华丽的词藻，欢迎实实在在的内容。简单、清楚、可操作是工作计划要达到的基本要求。
如何才能做出一分良好的工作呢？总结当时会议上大家的发言和后来的一些说话，主要是要做到写出工作计划四大要素。
以下是工作计划的四大要素 ：
(1)工作内容 （做什么：WHAT）
(2)工作方法 （怎么做：HOW）
(3)工作分工 （谁来做：WHO）
(4)工作进度 （什么做完：WHEN）
缺少其中任何一个要素，那么这个工作计划就是不完整的、不可操作的，不可检查的的。最后就会走入形式主义，陷入“为了写计划而写计划，丧失写计划的目的”。在企业里难免就会出现“没什么必要写计划的声音”，我们改变自己的努力就可能会走入失败。
三、如何保证工作计划得到执行
工作计划怎么写？工作计划写出来，目的就是要执行。执行可不是人们通常所认为的“我的方案已经拿出来了，执行是执行人员的事情。出了问题也是执行人员自身的水平问题”。执行不力，或者无法执行跟方案其实有很大关系，如果一开始，我们不了解现实情况，没有去做足够的调查和了解。那么这个方案先天就会给其后的执行埋下隐患。同样的道理，我们的计划能不能真正得到贯彻执行，不仅仅是执行人员的问题，也是写计划的人的问题。
首先，要调查实际情况，根据本部门结合企业现实情况，做出的计划才会被很好执行。
其次，各部门每月的工作计划应该拿到例会上进行公开讨论。目的有两个：其一、是通过每个人的智慧检查方案的可行性；其二、每个部门的工作难免会涉及到其他部门，通过讨论赢得上级支持和同级其他部门的协作。
另外，工作计划应该是可以调整的。当工作计划的执行偏离或违背了我们的目的时，需要对其做出调整，不能为了计划而计划。
还有，在工作计划的执行过程中，部门主管要经常跟踪检查执行情况和进度。发现问题时，就地解决并继续前进。因为中层干部既是管理人员，同时还是一个执行人员。不应该仅仅只是做所谓的方向和原则的管理而不深入问题和现场。
都有什么工作计划篇3
工作总结的目的是什么
一、 何为工作总结？
工作总结是对过去某一时期或某项工作的情况（包括成绩、经验和存在的问题）的总体回顾、评价和结论。
工作总结的应该包含：1.概述 2.主要工作内容 3.主要问题 4.建议 写作 32 字原则：中心突出、重点明确、阐述透彻、逻辑性强、符合事实、数据说话、眼光长远、 自我出发。
二、对于工作总结的九点建议
1．在工作总结开头时，不要写过多的感慨，也就是与工作无关的“大话”，因为领导根本也没时 间看，如果过长，领导会觉得你太形式化，不直接。
2．不要将工作总结写成岗位职责，换句话说，就是要写出你都做了哪些工作，要将成绩先列出来，针对比较值得一提的工作难点克服过程 可以写一写 尽量用“完成了……”而不是“负责……” ，。
3．如果你平时工作周报做得很完善，那你年底要省事多了，最好将每项工作的完成情况用数字表示出来。尤其是在强调自己的成绩时，一定要注意用“比去年同期增长了……”、“比去年节约了 成本*%”，不要忘记附上这个数字是如何算得的。
4．尽量多用表格和图表分析的方式来展示和说明你取得的成绩。
5．对于自己工作不足的地方也要详细说明，因为领导最不喜欢报喜不报忧的员工，或者只是一味 的肯定自己，却看不到自己不足的员工。
6．尽量多想想用自己的风格特点去写，不要从网上拷备模板，因为你能想到的，别人也可能想到，领导看到你与他人没什么区别时，也会把你纳入普遍的行列，说不准看一半关键部分没看到就给你 放一边啦。
7．尽量总结出领导想知道但并没有要求过你提供的部分，你会问我怎么知道，那你就要好好思考啦，领导会关注什么？想想今年例会中，他都强调过什么？那就是他想知道的进展情况和数据说明 啊。
8．注意语句简练、通俗，以最简单的方式说明问题就可以了。这又不是写小说，过分修饰词澡会感觉不够真实、务实。
9．注意排版，要求版面清晰，一目了然地总结报告，有必要的话可以考虑 PPT 演示文稿。 工作总结其实最具备可看性的部分在于总结问题，提出建议。这是自我认识问题能力的体现，也为企业解决问题提供了思路。
三、工作总结之问题和建议
主要问题包括：
1. 工作技能不足。表现为不能适应工作，不能很好的完成工作，基本技能应用不熟练。
2. 工作态度不好。消极，不主动，推诿等。
3. 工作思路不对。对工作的最优流程认识不够，逻辑能力欠缺，结构性思维缺乏。
4. 工作认识不够。缺乏全局观念，对行业缺少分析，对工作定位认识不足。
5. 个人业绩与公司业绩不关联，绩效考核缺乏依据。具体的可量化的标准没有制定或不完善。工作目标没有完全达成。
6. 公司遭遇企业瓶颈。包括信息获取的有效性和及时性，对风险的防范不足，体制不健全等等。
7. 其他 建议是对解决问题个人提出的可行性的最优的方案它的提出应该依据是否有利于公司效益的 。
建议的要点包括：
1. 利于公司整体和部门。
2. 切实的可行性。可以根据上一时期的工作量确定。
3. 逻辑性强，能够从结构上反映工作的流程，让人一看就懂。
4. 从公司战略出发，结合产业趋势，细化到部门、个人的日常行为中。
5. 多以量化的数据做建议的参考。建议应该跟自己的领导上级和平行级同事商讨确定，多方面参考大家意见。
为什么要写工作计划
1、计划是提高工作效率的有效手段
工作有两种形式：
一、消极式的工作（救火式的工作：灾难和错误已经发生后再赶快处理）
二、积极式的工作（防火式的工作：预见灾难和错误，提前计划，消除错误） 写工作计划实际上就是对我们自己工作的一次盘点。让自己做到清清楚楚、明明白白。计划是我们走向积极式工作的起点。
2、计划能力是各级干部管理水平的体现个人的发展要讲长远的职业规划，对于一个不断发展壮大，人员不断增加的企业和组织来说，计划显得尤为 迫切。企业小的时候，还可以不用写计划。因为企业的问题并不多，沟通与协调起来也比较简单，只需要少数几个领导人就把发现的问题解决了。但是企业大了，人员多了，部门多了，问题也多了，沟通也更困难了，领导精 力这时也显得有限。计划的重要性就体现出来了。
记得当时，总经理在中高层干部的例会上问大家：“有谁了解就业部的工作”，现场顿时鸦雀无声，没有人 回答。几秒钟后，才有位片区负责人举起手来，然后又有一位部门负责人迟疑的举了一下手；总经理接着又问大家：“又有谁了解咨询部的工作”，这一次没有人回答；接连再问了几个部门，还是没有人回答。现场陷入了沉 默，大家都在思考：为什么企业会出现那么多的问题。这时，总经理说话了：“为什么我们的工作会出现那么多问题，为什么我们会抱怨其他部门，为什么我们对领导有意见………，停顿片刻”， “因为……我们的工作是无形的，谁都不知道对方在做什么，平级之间不知道， 上下级之间也不知道，领导也不知道， 这样能把工作做好吗？能没有问题吗？显然不可能。 问题是必然会发生的。所以我们需要把我们的工作‘化无形为有形’，如何化，工作计划就是一种很好的工具！”。参加了这次例会的人，听了这番话没有不深深被触动的。
3、通过工作计划变被动等事做变为自动自发式的做事（个人驱动—系统驱动） 通过工作计划变被动等事做变为自动自发式的做事（个人驱动—系统驱动） 有了工作计划， 我们不需要再等主管或领导的吩咐，只是在某些需要决策的事情上请示主管或领导就可以了。 我们可以做到整体的统筹安排，个人的工作效率自然也就提高了。 通过工作计划变个人驱动的为系统驱动的管理 模式，这是企业成长的必经之路。
二、怎样写好工作计划
首先要申明一点：工作计划不是写出来的，而是做出来的。计划的内容远比形式来的重要。
我们拒绝华丽的词藻，欢迎实实在在的内容。简单、清楚、可操作是工作计划要达到的基本要求。如何才能做出一分良好的工作呢？总结当时会议上大家的发言和后来的一些说话，主要是要做到写出工作 计划的四个要素。
工作计划的四大要素：
(1)工作内容（做什么：WHAT）
(2)工作方法 （怎么做：HOW）
(3)工作分工 （谁来做：WHO）
(4)工作进度 （什么做完：WHEN）
缺少其中任何一个要素，那么这个工作计划就是不完整的、不可操作的，不可检查的的。最后就会走入形式主义，陷入“为了写计划而写计划，丧失写计划的目的”。在企业里难免就会出现“没什么必要写计划的声音”， 我们改变自己的努力就可能会走入失败。
三、如何保证工作计划得到执行工作计划写出来，目的就是要执行。执行可不是人们通常所认为的“我的方案已经拿出来了，执行是执行人员的事情。出了问题也是执行人员自身的水
平问题”。执行不力，或者无法执行跟方案其实有很大关系，如果一开始，我们不了解现实情况，没有去做足够的调查和了解。那么这个方案先天就会给其后的执行埋下隐患。同样 的道理，我们的计划能不能真正得到贯彻执行，不仅仅是执行人员的问题，也是写计划的人的问题。
首先，要调查实际情况，根据本部门结合企业现实情况，做出的计划才会被很好执行。 其次，各部门每月的工作计划应该拿到例会上进行公开讨论。目的有两个：其一、是通过每个人的智慧检查方案的可行性；
其二、每个部门的工作难免会涉及到其他部门，通过讨论赢得上级支持和同级其他部门的协作。另外，工作计划应该是可以调整的。当工作计划的执行偏离或违背了我们的目的时，需要对其做出调整，不 能为了计划而计划。还有，在工作计划的执行过程中，部门主管要经常跟踪检查执行情况和进度。发现问题时，就地解决并继续 前进。因为中层干部既是管理人员，同时还是一个执行人员。不应该仅仅只是做所谓的方向和原则的管理而不深入问题和现场。 最后，修订后的工作计划应该有企业领导审核与签字，并负责跟踪执行和检查。
工作计划是根据党和军队的大政方针及上级指示， 结合本单位实际，对将要进行的某一阶段工作或某项具体 工作计划 任务拟定的关于目标、要求、措施等内容的文书。“凡事预则立，不预则废”。预，就是事前的计划安排。计划有明确的目的性、严密的科学性、措施的可行性和执行的约束力。
一．工作计划的种类 工作计划是一个统称，主要包括规划、纲要；方案；意见；设想；打算；安排；要点等。严格说来，这些文种间都存在一些差异，写法也不尽相同。
（一） 规划、纲要 二者属全局性、长期性计划。它们是各级领导机关根据战略方针，为实现总体目标，对某个地区某项事业作出长远部署的一种计划文书。它重在定方向，定规模，展示远景，有一定的指导性和鼓动性。这类计划时间跨度 长，范围广，内容概括，文字简略。
（二） 方案 方案是对将要进行的某项重要工作，从目的、要求、方式、方法到具体进度的实施计划，经上级批准后即可执行。根据内容的不同，又可细分为技术方案、建议方案、改革方案、决策方案等。
（三） 意见 意见多是上级机关向下级机关布置一定时期或一项重要任务时采用的文体。它需要交代政策， 提出具体要求，提醒注意事项，偏重于政策性、原则性的指导。其内容比较概括，属于粗线条的计划。
（四） 设想、打算 设想、打算都是工作计划中非正式的、初步的粗线条计划。其内容是不太成熟的想法。时间长的称“设想”；近期要进行，范围不大的称“打算”。它们往往为制订某些规划或计划做准备。
（五） 安排 安排是工作计划中最具体的一种。预计在短期内要做的某项工作，不作具体布置就达不到目的，可用“安排”。其内容要明确具体，预想要周到细致。
（六） 计划 计划是日常工作、学习中使用最广泛的计划类文书。时间一般在一年之内，内容多针对本单位的工作或某项具体任务，制定具体的目标、任务、步骤、措施。计划带有强烈的指令性，各种指标非完成不可，而且逐项落实 到各单位，还须定时总结检查。
都有什么工作计划篇4
关键词：战略落地 战略分解 莲花模式
莲花模式的由来及简介
1．为什么需要莲花模式？从战略分解所想起的……
大多数成长型企业，都会面临这样一个问题：老板在年初的战略规划会上把战略喊得很过瘾，员工听得很过瘾，但是到最后，战略没落实，企业没发展。这是为什么？这是战略分解的问题，公司战略目标是否能够完成取决于公司各部门及全体员工是否清楚公司的战略目标，取决于自己是否清楚为了目标的实现应该做什么，并努力去做。
一般来说，企业在进行战略分解的过程中，会遇到以下几方面的问题：
（1）空有战略目标，没有具体细分的目标与工作计划。
很多企业的战略都是只给目标，却没有告诉员工如何实现，其实这就是单单解决了“去哪里”的问题，至于“怎么去”的问题没有回答，不能指导具体的工作开展。
（2）工作与目标之间不存在紧密联系，工作与工作之间的联系不清晰。
目标已经确定出来，工作计划也已经罗列出来很多，但是看不到工作计划与目标之间存在什么联系，或者说工作计划与目标之间的关系并不明晰。目标归目标，计划归计划，形成两张皮。
（3）不同工作之间没有区分重要度，不知道什么是对目标产生重点影响的工作。
很多企业的部门虽然能够明确为了完成目标需要达成的工作计划，但问题是，不同工作对于目标达成的影响程度有不同，需要的资源支持也不同，如果无法明确这几项工作当中哪些是重点工作，是必须完成的工作，那么在分配资源，遇到问题需要取舍时，就无法做出正确的判断，自然无法更快更好地促进目标的达成。
（4）计划的制定又高又空，缺乏可执行性、可落地性。
在我们看到的企业现状中，存在着很多这样的例子：提升计划准确性、降低营销费用、提升公司核算能力、提升应收周转……。这种“提高……”“降低……”的语句作为目的是没有问题的，但是作为一个计划，一个需要落地的计划，它并没有回答这几个问题：如何做到这一点？由谁去做到这一点？什么时间能够完成这项工作？这项工作完成的标准是什么？如果不能够回答这几个问题，那么我们可以认为这个计划或者工作是不可执行、不可落地的。
其实，以上问题不仅仅是战略分解会存在的问题，无论何种决策的执行推进、问题的分析解决，都需要进行这几方面意识的强化：以终为始的目标意识、可落地可执行的计划制定意识、80/20的重要度区分意识，而莲花模式正是这样的一个思维决策工具，它能够帮助大家迅速回答几个问题：
我们的目标与最终目标之间有什么关系？
目标制定过后，需要什么计划、工作、支撑？
计划与工作的制定需要细化到何种程度方可被下属具体执行落地？
众多计划当中，哪些是重点？哪些是非重点？哪些需要重点资源支持？
如何才能够及时监控计划的执行情况？
2．什么是莲花模式？
图1 莲花模式
莲花模式，本质上是一种思维工具，具体应用分为莲花图与莲花工作计划两个方面，见图1。莲花图用于在目标确定之后，通过逻辑、分类对行动策略进行分解；工作计划则用于对每项工作进行时间维度、负责人维度的全方位描述，从而确保该项行动可回顾、可执行、可落地。这种工具的作用不仅仅局限于战略分解，还用于计划工作的方方面面，比如季度及月度的目标管理、部门及岗位职责梳理、重点问题的分析与诊断、营运流程的制定、管理习惯及共同目标的形成、重大活动的组织、干部及人力资源的评价等。
莲花图的绘制立足于两个核心基点：第一，核心问题或者关键对策有没有找到？第二，找到之后，影响核心问题或关键对策的逻辑是什么？影响要素有哪些？通过确定核心问题或关键对策，通过逻辑的分解，直到每个问题点或操作点都能够制定填写5W2H的莲花工作计划表（即明确为什么要这么做、做什么工作、谁来完成、什么时间完成、在哪里完成、如何完成、做到什么程度），最终使计划可控制、可执行、可跟踪、可考核。
3．莲花模式的两个基点与两种形式。
下面来深入分析莲花模式这个工具，上面曾经提到，莲花图的绘制有两个核心基点：莲花的内核（核心问题或关键对策），莲花内核与莲花瓣之间的联系（逻辑关系）。
首先来看第一个基点：内核。从莲花图的使用用途来看，莲花的内核可以分为两种类型：对策型与原因型，见图2。对策型莲花图对应的是回答“如何提高/改善/降低……”，原因型对应的是回答“为什么会产生……”。
图2 原因型莲花图及对策型莲花图
原因型莲花图的形成，需要小组成员根据已经产生的或者预计产生的核心问题进行讨论，把造成这一结果的原因详细地一一分析，直到找到能够直接采取纠正措施的具体原因，分析过程方可停止。
对策型莲花图的形成，则需要小组成员根据将要采取的核心对策进行讨论，把能够支撑这一改进对策的做法详细地一一分析，直到该对策能够以5W2H进行描述，分析过程方可停止。
第二个基点为莲花内核与莲花瓣之间的联系（逻辑关系）。由于导致核心问题或关键对策的影响因素包括很多方面，而要能够完全、准确地分析一个问题，必须做到关键要素的不重叠、不遗漏。因此，在将核心问题或关键对策分解为不同影响要素的时候，必须确保分解过后的要素符合以下要求：
（1）各要素之间相互独立，不同要素之间不存在重叠的部分。
（2）所有要素完全穷尽，不存在任何影响核心问题或关键对策的要素没有被我们分析进去与遗漏的情况。
莲花模式在企业的应用实例
下面以莲花模型在国内某著名陶瓷企业应用的实例，来说明莲花模式在重点问题分析及解决、战略分解及经营计划制定上是如何操作的。
1．重点问题分析及解决。
第一个实例是关于如何使用莲花模式来进行重点问题的分析解决的。首先需要明确的是，一个问题的分析及解决可以细分为七步，分别是：问题界定、问题分解、突破障碍、统筹规划、方案选择、实施推动、总结评估。而莲花图的使用，主要在于第二步，核心问题确定之后的分解过程。
图3 问题分解之莲花创新模型应用
以“成本改善”专题为例，当我们需要解决如何进行成本改善的问题时，我们首先做的不是直接提出各种建议和措施，我们首先应该对“成本”进行分类：到底成本可以分为多少部分？从多少个方面进行成本改善，才可以把成本改善的效果最大化？这个时候，我们会发现，成本可以细分为研发成本、采购成本、生产成本、物流成本、管理成本、营销成本、建设成本、财务成本这8项，然后下一步工作就是针对这8项进行下一步策略的分解。
比如“财务成本改善”，通过头脑风暴过程，我们可以将财务成本改善细分为四个子措施：进一步加强集团资金的统筹管控、完善对投资项目的项目团队的奖惩机制、规范采购付款政策、加强富余资金的盘活使用。是否还需要继续分解呢？当我们发现这些措施都可以落实到负责人，并完整填写莲花行动计划表时，分解就可以结束，此时便可以开始计划执行。
2．战略分解：经营计划的制定。
第二个实例是公司级、部门级工作计划的拟定。总的来看，公司及各层级莲花图与工作计划的制定基本应该遵循以下步骤：
（1）公司高层管理者需基于公司主要发展目标，经过充分讨论后制定公司级年度莲花图。
在这里需要强调的是，无论是哪一个部门的部门级莲花图，其都是由公司级莲花图分解而来的，各层级的莲花图的形成是一个层层分解的过程。而最终分解的最小单位呢，必须是能够用表格进行描述：明晰该项工作的目的是什么？由谁完成？完成标准是什么？何时完成？
（2）各部门根据公司级年度莲花图，内部进行头脑风暴，分解制定部门级年度莲花图。
在公司级莲花图制定完成过后，部门需要对公司级莲花图进行分解，通过内部头脑风暴，结合部门原有目标以及核心指标，制定部门级莲花图。
（3）公司经营计划委员会对各部门的莲花图及工作计划进行审批和质询。
公司级以及中心级莲花图的制定过程，并非是闭门造车的过程，是需要通过公司经营计划委员会继续充分讨论的过程，这个讨论，并非是批判以及质疑，而是大家一起找到问题解决的办法与途径，并达成共识！
（4）各部门以时间为维度，对部门年度莲花图进行分解，制定月度莲花图以及工作计划。
在年度莲花图与工作计划制定完成后，则需要根据月份，拟定每月需要完成哪些工作，从而方便过程回顾。
都有什么工作计划篇5
1、工作计划就是对即将开展的工作的设想和安排，如提出任务、指标、完成时间和步骤方法等。
2、工作计划是提高工作效率的有效手段。
3、工作计划是我们走向积极式工作的起点。
4、工作计划能力是干部管理水平的体现。
为什么要写工作计划
古代孙武曾说：“用兵之道，以计为首。”其实，无论是单位还是个人，无论办什么事情，事先都应有个打算和安排。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。
计划对工作既有指导作用，又有推动作用，搞好工作计划，是建立正常的工作秩序，提高工作效率的重要手段。
作为一个管理者，必须知道你的部门的工作任务与目标，明确方向，知道自己的工作内容，如何来干好这些工作，什么人来干这些工作，工作进度怎么安排，掌握哪些可以使用的资源?
一个管理干部通过工作计划，利用可以使用的资源，统筹规划，按照事先设定策略、方法、完成时间与要求，完成各项工作目标。这就体现了你的管理水平与能力。
写工作计划实际上就是对我们自己工作的一次盘点。让自己做到清清楚楚、明明白白。
工作计划两种形式
1、消极式的工作(救火式的工作：灾难和错误已经发生后再赶快处理)
2、积极式的工作(防火式的工作：预见灾难和错误，提前计划，消除错误)
写好工作计划的要求
1、工作计划不是写出来的，而是做出来的。
2、计划的内容远比形式来的重要。要拒绝华丽的词藻，欢迎实实在在的内容。
3、工作计划要求简明扼要、具体明确，用词造句必须准确，不能含糊。
4、简单、清楚、可操作是工作计划要达到的基本要求。
制订好工作计划须经过的步骤
1、根据上级的指示精神和市场的现实情况，确定工作方针、工作任务、工作要求，再据此确定工作的具体办法和措施，确定工作具体步骤。环环紧扣，付诸实现。
2、根据工作中可能出现的偏差、缺点、障碍、困难，确定预定克服的办法和措施，以免发生问题时，工作陷于被动。
3、根据工作任务的需要，组织并分配力量、资源，明确分工。
4、计划草案制定后，应交相关联的人员讨论。
5、在实践中进一步修订、补充和完善计划
工作计划的表现形式
1、条文形式：一般详细的计划多采用条文形式。
2、表格形式：简单的计划多采用表格形式。
3、文件形式：时限长的计划多采用文件形式。
工作计划的一般格式
标题
1、计划的标题，有四种成分：计划单位的名称;计划时限;计划内容摘要;计划名称。
2、计划单位名称，要用规范的称呼。
3、计划时限要具体写明，一般时限不明显的，可以省略。
4、计划内容要标明计划所针对的问题。
5、计划名称要根据计划的实际，确切地使用名称。
6、如所订计划还需要讨论定稿或经上级批准，就应该在标题的后面或下方用括号加注“草案”、“初稿”或“讨论稿”字样。
7、如果是个人计划，则不必在标题中写上名字，而须在正文右下方的日期之上具名。
正文
1、情况分析(制定计划的根据)。
制定计划前，要分析研究工作现状，充分了解下一步工作是在什么基础上进行的，是依据什么来制定这个计划的。
2、工作目标、任务和要求(做什么)。
这是计划的灵魂。计划就是为了完成一定任务而制订的。目标是计划产生的导因，也是计划奋斗方向。因此，计划应根据需要与可能，规定出在一定时间内所完成的任务和应达到的要求。任务和要求应该具体明确，有的还要定出数量、质量和时间要求。
3、工作的方法、步骤和措施(怎样做)。
在明确了工作任务以后，还需要根据主客观条件，确定工作的方法和步骤，采取必要的措施与策略，以保证工作任务的完成。
写好工作计划四大要素
1、工作内容：做什么(what)--------工作目标、任务。
计划应规定出在一定时间内所完成的目标、任务和应达到要求。任务和要求应该具体明确，有的还要定出数量、质量和时间要求。
2、工作方法：怎么做(how)---------采取措施、策略。
要明确何时实现目标和完成任务，就必须制定出相应的措施和办法，这是实现计划的保证。措施和方法主要指达到既定目标需要采取什么手段，动员哪些力量与资源，创造什么条件，排除哪些困难等。总之，要根据客观条件，统筹安排，将“怎么做”写得明确具体，切实可行。特别是针对工作总结中存在问题的分析，拟定解决问题的方法。
3、工作分工：谁来做(who)-----工作负责。
这是指执行计划的工作程序和时间安排。每项任务，在完成过程中都有阶段性，而每个阶段又有许多环节，它们之间常常是互相交错的。因此，订计划必须胸有全局，妥善安排，哪些先干，哪些后干，应合理安排。而在实施当中，又有轻重缓急之分，哪是重点，哪是一般，也应该明确。
在时间安排上，要有总的时限，又要有每个阶段的时间要求，以及人力、物力的安排。这样，使有关单位和人员知道在一定的时间内，一定的条件下，把工作做到什么程度，以便争取主动，有条不紊地协调进行。
4、工作进度：什么时间做(when)------完成期限。
工作计划写作的注意事项
写好工作计划五大原则：
1、对上负责的原则。要坚决执行上级的指示精神，服从全局利益，反对本位主义。
2、切实可行的原则。要从实际情况出发定目标、定任务、定标准。
3、集思广益的原则。广泛听取意见、博采众长，众人参与，反对主观臆断。
4、突出重点的原则。分清轻重缓急，突出重点，以点带面，不能眉毛胡子一把抓。
5、防患未然的原则。写明相关保护或者防备的措施。
编制计划要求胸怀全局，计划目标要科学、先进，是跳起来能够摘到的桃子，如果不用跳轻易便可摘到，既不利于企业的发展，也不利于调动企业经营者与员工的积极性，反过来，如果付出巨大的努力，再跳也摘不到桃子，那么，这样的经营计划便具有虚假欺骗性，不完全具有可操作性。
要有实现计划的具体保障措施和出现“意外”的补救措施。没有实现计划的具体保障措施和补救措施，只是纸上的计划，再完善也只是一个“画饼”
另外，工作计划应该是可以调整的。当工作计划的执行偏离或违背了我们的目的时，需要对其做出调整，不能为了计划而计划。
还有，在工作计划的执行过程中，销售经理要经常跟踪检查执行情况和进度。发现问题时，就地解决并继续前进。
怎样保证工作计划得到有效的执行?
工作计划写出来，目的就是要执行。执行不是人们通常所认为的“我的方案已经拿出来了，执行是执行人员的事情。出了问题也是执行人员自身的水平问题”，计划能不能真正得到贯彻执行，不仅仅是执行人员的问题，也是写计划的人的问题。
1、首先，要调查实际情况，根据本部门结合企业现实情况，做出的计划才会被很好执行。
都有什么工作计划篇6
计划管理的四大黑洞
成长型公司的管理者、高管，需要特别注重公司计划管理，计划管理通常有四个方面的黑洞，这些是影响你公司组织效率下降的根本原因。
第一个黑洞：计划没有重点
第一个计划黑洞就是你所有的计划没有重点、聚焦，接下来你会发现你的管理者都是忙于琐碎。很多公司总监干着经理的活，经理干着主管的活，主管干着员工的活，为什么？
因为你的公司在计划管理上聚焦不够，在计划管理的起点上出了问题，德鲁克说公司管理的时候，要特别注重重点管理。一个时间内要聚焦解决一个问题，这才能提高组织的效率。从公司的高管的管理团队上来讲，要懂得聚焦管理和要事第一管理。
所以在管理的时候，要把重要的事情，特别是影响公司组织效率的事情，列入计划的管控。很多成长型公司存在效率下降，是因为你公司存在着重大的计划黑洞，就是没有聚焦，没有重点。
第二个黑洞：计划没有时间节点
第二个计划黑洞就是公司有计划但是没有时间节点，有计划但是没有人承诺这个计划什么时间完成，这就是很多公司不职业化的表现。这些公司都在做计划，但是没有明确的时间节点安排，没有节点的承诺，如果没有节点的承诺，你会发现这个计划是缺乏紧迫感的。
一般运营效率好的公司都是有紧迫感的公司，如果你的高管团队以及你的中层干部都没有紧迫感，你组织的效率就会必然下降。
要把组织的计划黑洞填上，就必须有清晰的时间节点，我们过去辅导很多咨询项目，我们会检查他们公司计划做的怎么样，发现很多成长型公司的计划缺乏时间节点概念。一个员工效率下降只会影响他一个人，但是一个管理者效率下降，会影响整个组织。所以管理者的计划没有明确的时间节点概念，就影响你整个团队的结果。
第三个黑洞：计划没有清晰的结果定义
第三个黑洞就是没有清晰的结果定义，任何一项任务它的结果是什么。很多管理者把任务当成计划，而不是把结果当成计划。
任务和结果是决然不同的，很多成长型公司的管理者聚焦于任务而不是结果。这是员工效率下降、领导效率下降的一个非常重要的误区。
很多人都是在做任务而不是讲结果。比如说做什么解决方案。这个方案做完不是结果，做完只是一个任务，而什么是结果？这个解决方案必须得到领导的审批，而且必须付出实施，这才是结果。比如说算工资，算工资只是一个任务，本周什么时间完成某个部门百分之多少的工资的核算，这才是明确的结果。
一个公司的HR，他通知应聘者面试，通知面试只是一个任务，但是明天有多少人来公司面试这是一个结果。不职业化的员工他在做计划的时候，明天要通知多少人面试，而职业化的员工他要确保明天有多少人来公司面试。
任务和结果决然不一样，这是员工层面对结果和任务的意识不一样，最后做出的结果和绩效完全不同。那么作为一个管理者同样有这样的一个问题，很多管理者做计划的时候都是在做任务的计划，而不是做结果的计划，这是效率下降非常重要的黑洞。
第四个黑洞：计划没有明确的承诺
第四个方面的黑洞就是没有明确的责任承诺。没有干完的任务，没有达到想要的结果 ，作为员工、作为管理者要承担什么样的责任，没有明确的定义清楚，这都是不职业化的表现。
所以很多公司都在做计划，但是计划没有完成，他不为这个结果负责，因为他没有承诺，没有承诺就没有责任，没有责任就不可能百分之百的进入执行状态。只有进入承诺状态才能进入执行状态。
消灭黑洞的四大策略
作为职业化的管理者，你在公司里面如何来消灭这四个可怕的计划的黑洞呢？接下来我跟大家分享如下几个策略：
第一个策略：计划要有五个方面要素形成
第一个策略就是你的计划必须要有5个非常重要的要素组成，每一项工作的定义，每一项工作的计划，都有五个方面的要素：
1、清晰的结果定义：这项工作要达成什么样的程度，要完成什么样的结果，要清晰的定义出来。
2、清晰的时间节点：每一项工作什么时间完成，这段时间要完成到什么样的程度。时间非常的重要，星期五完成还是星期四完成，这完全不一样，在你的计划里必须把它写得清清楚楚。
3、第一负责人：任何一项工作必须要有第一责任人，这个责任人是最重要的。哪怕这个工作只有几个人负责，这几个人都是协作负责，都必须要找到第一负责人。第一负责人非常的关键，将来这个工作没有完成，你可以追究责任人，这是做工作时必须要定义清楚的。
4、责任承诺：每一项工作没有完成，要有什么样的责任承诺。比如说有些员工可以乐捐20元的快乐基金，管理者可以乐捐100元、50元的责任承诺基金。通过品牌分的方式承诺扣分，这个承诺没有完成，承诺扣一分、两分，甚至三分。有了这个责任承诺，员工对于工作结果的态度就截然不同了。所以你在做计划的时候，你一定要定义清楚责任承诺的要素。
5、监督人：凡是重大的工作都要设置监督人，一般性的工作不需要监督人。重大的工作，影响全局的工作才需要设置监督人。
你有了这五大要素来管控你的计划，那么你的计划就能落到实处，这是我跟大家分享的第一层面的策略，凡是计划，必有五个方面的要素组成。
第二个策略：及时的激励与惩罚措施
第二个策略就是计划过程中的管控必须有及时的激励与惩罚措施作为保障，没有及时的管控和激励，你会发现，计划的效率会大打折扣。所以在运营管理上，要把及时激励做好，很多不职业化的管理者，通常在这个方面做得不够，没有注重及时激励和惩罚。
第三个策略：计划要有重要的管控
第三个策略就是计划要做到重要的管控，要做到日OKR报告，比如说一项重大的决议、措施，重大措施的责任人要每天向你的直接领导汇报你的工作进展，千万不要等到10天8天了你领导来问你工作的结果怎么样了，这已经为时过晚了。
重要紧急的工作，比如说要制定一个合伙人解决方案在某某部门进行推行，这意味着这是一项非常重要的战略性举措，这项工作的第一负责人要每日直接向上级汇报这个工作进展到什么程度了，这叫做及时播报和及时汇报，这样就会得到有效的管控。
很多成长型公司的管理者在做重大决策的时候就放任了，过了很长时间再来询问的时候，结果已经失败了。这就是管理者没有做好及时的反馈以及及时的激励，没有做到这些，会导致效率的下降，所以要做好及时反馈、汇报工作。
第四个策略：加强质询会
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一、十分诚信 “诚信”对于中国人或者中国企业来说，还没有真正达到高度重视的程度。为什么这样说？理由是我们的社会和生活还没有建立一个诚信体系和诚信监督机制。但真正作为市场化运作的企业或社会来说，诚信是首要的；没有诚信，就意味着失去生意；没有诚信，企业就等于没有立足之本。没有诚信，社会就会进入一个混乱的世界。
作为供应商，诚信是你必须按照合同向卖场、超市按时按订单提供优质良好的产品，做到不断货；做好售后服务，无论是对消费者还是卖场的售后服务。时刻站在消费者的角度和卖场的角度考虑他们的需求是什么，怎么样才能满足他们的需求。例如：沃尔玛的目标是什么？沃尔玛的最基本需要是什么？顾客或者消费者的背后需求又是什么？
诚信对于业务员应该是言出必行、言而有信。在一些小事上和细节上也不应该马虎了事。
比如你约好买手下午两点见面，你就不能在两点后才到。假如你连守时都做不到的话，我估计你对金钱更难守信；对买手的承诺更难兑现。作为一般人正常思维都会这样想，这是不会有什么错误的，错的还是你。
与外资企业或者香港、台湾的买手更应该守信，他们对于信誉比金钱看得还重。
我以前在一家公司任职时，有一次，我和行政总裁跟香港的经销商约好，在当天下午2点30分在一家酒店与香港百佳的买手会面。在到船站准备上船时，总裁发现自己没有带身份证，打电话叫司机送过来。可已经晚了一班船，我们按原定计划迟到了15分钟。
就因为迟到15分钟，买手虽然见了我们，可是谈好了的生意却泡汤了。事后得知：他们认为高层都这么不讲诚信，下面的人会是怎么样呢？。
二、九分专业
通常卖场的买手他们因为接触的产品和厂家少则几十家，多则上百家，负责的商品大概在1，000---3，000项左右。因为他们平常工作就非常忙碌，所以，他们对各个行业上的业务根本谈不上内行。特别是你本身的这个行业，买手们肯定没有你专业。
但买手们都很想从你这里了解到你所在行业的情况。比如：行业各企业的排名，各个厂家的产品特点，各个厂家的优势和劣势，各类别产品所代表的角色和如何评估。各类产品在其他卖场的表现，在全国各地区的销售状况，以及如何判定产品的好坏，顾客购买产品时会从哪几方面去考虑产品的特性。他们都很想通过你来提供。对于促销活动的一些情况也是他们想掌握的，你的产品用那一种促销方式效果会好一点，你也可以作进一步的提供。让他们觉得与你谈判不是谈判，而是在跟你学习，在你这里得到他想得到的东西。给他们的感觉你是最专业的。
只要比买手专业你就很有把握在谈判席中胜出，当然最好你比你的竞争对手也要专业，那是更好不过的。
专业对于现代社会来说是非常重要的，现代社会分工明细，你想成为每一个领域都能达到高峰是不太可能的。你只有全心全意在你所从事的行业中做到专业化，专注、专心在这个领域里，你的赢面就应该很强。
每一个人都想结交一些比自己还要专业的高端人物，都想在高端方面了解得更多。买手也是一样的，他们都想在你这里得到帮助，得到利益，得到更有价值的专业知识。
三、八分计划
古人云：“凡事预则立，不预则废”。
任何超市卖场都是按计划行事的，他们不可能随意地购进货物和卖出货物，对每一类商品都是有数据分析，都是按计划地进行买进卖出。
对于供应商的要求就是在计划内需要满足顾客的需求，不能断货，不能拖货，不能没有计划地供货。例如：超市要做一档促销活动，在他们的DM上已经告诉消费者，你才告诉卖场说因为产能不足，供不了货，你说这时候卖场怎么样跟消费者交代？你想一想你的生意还能做下去吗？他们还敢跟你合作吗？
计划通常有年度计划、月度计划；有利润计划、销量计划；商品上架计划、促销计划；堆头计划、广告计划；拜访计划，谈判计划。
对于业务员来说，计划意味着工作的条理性，思维的严谨性，计划还能带来工作的有效和高效。
计划不但是使你自己本身提高效率，还带给你旁边的人做事的效率化。
如何做好计划，按计划做事，在很多企业里都是有专门课程学习的。因为计划是每个现代人做事的一种方法，也是现代人的一种生活方式。计划可以让人不会走进“农夫的故事”。
四、七分方法
方法也是在与KA打交道时必须注意的。例如，买手都很忙，平常需要事先以电话联系，安排会谈时间，会谈尽可能短，一般以30分钟时间内为宜，最多也不能超过一个小时。会谈不要闲聊，只谈商业上的重点。如：新商品、市场趋势、竞争概况、同业近况、产能、交货期、质量、价格、包装、品牌、促销、折扣、广告、售后服务、奖励、交易条件等。
除了会谈中的时间把握好以外，还要注意礼节，注意谈话的节奏感，语气、语调。
要有良好的态度，古语云“和气生财”。对买手的指责不要发脾气，要耐心地听他解释，以柔制刚。
坚持多听少说，听懂了才发言，学会做买手的听众。买手有时候也需要一个能了解他的听众。很多业务员都喜欢争着说话，就怕自己不能及时说明问题一样。其实你的问题买手早已清楚，只不过是在谈判时重复强调一次而已。
会谈时，同去的人员的角色要做好分工，谁唱红脸谁唱白脸；先谈什么后说什么。
方法很多，方法都是临时把握的，关键看自己的灵活运用。
五、六分感情
买手也是人，是人就会有感情。优秀的业务员都与买手建立个人感情，通过建立私人感情可以达到工作上的事半功倍。很多优秀业务员都能把买手请出来吃饭、聊天、上KTV，去旅游。
我在北京任区域经理时，和一家国际卖场的买手，只通过一件小礼物就建立了良好感情。那家卖场的买手是一个女的，我通过打听知道她有一个一岁多的小孩。我第二次去拜访时跟她说：“XX小姐，听说你有一个一岁多很可爱的小孩？我想有一样东西送给你，我猜你肯定用得着。”她马上警觉地说：“不行、不行，我们不能收你的礼物！”我慢条斯理地跟她说“礼物价值很高，但价钱只有20多元钱。”她惊奇地问是什么宝贝？我跟他说是我老师---中国当代家庭教育的开拓者赵忠心老师写的《家庭教育学》。
都有什么工作计划篇8
1、工作计划就是对即将开展的工作的设想和安排，如提出任务、指标、完成时间和步骤方法等。
2、工作计划是提高工作效率的有效手段。
3、工作计划是我们走向积极式工作的起点。
4、工作计划能力是干部管理水平的体现。
为什么要写工作计划
古代孙武曾说：“用兵之道，以计为首。”其实，无论是单位还是个人，无论办什么事情，事先都应有个打算和安排。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。
计划对工作既有指导作用，又有推动作用，搞好工作计划，是建立正常的工作秩序，提高工作效率的重要手段。
作为一个管理者，必须知道你的部门的工作任务与目标，明确方向，知道自己的工作内容，如何来干好这些工作，什么人来干这些工作，工作进度怎么安排，掌握哪些可以使用的资源？
一个管理干部通过工作计划，利用可以使用的资源，统筹规划，按照事先设定策略、方法、完成时间与要求，完成各项工作目标。这就体现了你的管理水平与能力。
写工作计划实际上就是对我们自己工作的一次盘点。让自己做到清清楚楚、明明白白。
工作计划两种形式
1、消极式的工作（救火式的工作：灾难和错误已经发生后再赶快处理）
2、积极式的工作（防火式的工作：预见灾难和错误，提前计划，消除错误）
写好工作计划的要求
1、工作计划不是写出来的，而是做出来的。
2、计划的内容远比形式来的重要。要拒绝华丽的词藻，欢迎实实在在的内容。
3、工作计划要求简明扼要、具体明确，用词造句必须准确，不能含糊。
4、简单、清楚、可操作是工作计划要达到的基本要求。
制订好工作计划须经过的步骤
1、根据上级的指示精神和市场的现实情况，确定工作方针、工作任务、工作要求，再据此确定工作的具体办法和措施，确定工作具体步骤。环环紧扣，付诸实现。
2、根据工作中可能出现的偏差、缺点、障碍、困难，确定预定克服的办法和措施，以免发生问题时，工作陷于被动。
3、根据工作任务的需要，组织并分配力量、资源，明确分工。
4、计划草案制定后，应交相关联的人员讨论。
5、在实践中进一步修订、补充和完善计划
工作计划的表现形式
1、条文形式：一般详细的计划多采用条文形式。
2、表格形式：简单的计划多采用表格形式。
3、文件形式：时限长的计划多采用文件形式。
工作计划的一般格式
标题
1、计划的标题，有四种成分：计划单位的名称；计划时限；计划内容摘要；计划名称。
2、计划单位名称，要用规范的称呼。
3、计划时限要具体写明，一般时限不明显的，可以省略。
4、计划内容要标明计划所针对的问题。
5、计划名称要根据计划的实际，确切地使用名称。
6、如所订计划还需要讨论定稿或经上级批准，就应该在标题的后面或下方用括号加注“草案”、“初稿”或“讨论稿”字样。
7、如果是个人计划，则不必在标题中写上名字，而须在正文右下方的日期之上具名。
正文
1、情况分析（制定计划的根据）。
制定计划前，要分析研究工作现状，充分了解下一步工作是在什么基础上进行的，是依据什么来制定这个计划的。
2、工作目标、任务和要求（做什么）。
这是计划的灵魂。计划就是为了完成一定任务而制订的。目标是计划产生的导因，也是计划奋斗方向。因此，计划应根据需要与可能，规定出在一定时间内所完成的任务和应达到的要求。任务和要求应该具体明确，有的还要定出数量、质量和时间要求。
3、工作的方法、步骤和措施（怎样做）。
在明确了工作任务以后，还需要根据主客观条件，确定工作的方法和步骤，采取必要的措施与策略，以保证工作任务的完成。
写好工作计划四大要素
1、工作内容：做什么（what）--------工作目标、任务。
计划应规定出在一定时间内所完成的目标、任务和应达到要求。任务和要求应该具体明确，有的还要定出数量、质量和时间要求。
2、工作方法：怎么做（how）---------采取措施、策略。
要明确何时实现目标和完成任务，就必须制定出相应的措施和办法，这是实现计划的保证。措施和方法主要指达到既定目标需要采取什么手段，动员哪些力量与资源，创造什么条件，排除哪些困难等。总之，要根据客观条件，统筹安排，将“怎么做”写得明确具体，切实可行。特别是针对工作总结中存在问题的分析，拟定解决问题的方法。
3、工作分工：谁来做（who）-----工作负责。
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我园“十五”、“十一五”期间在利用自然教育资源方面积累了一定的实践经验，对自然教育有了一定的初步认识，依托本土得天独厚的资源，生成了“我班蔬菜过寒冬”的主题，在主题中我引导幼儿从观察周围生活入手，鼓励幼儿寻找和发现冬天的主要特征，并且结合我园独特的地域资源――冬天搭建大棚的基础上，以“各种各样的蔬菜”、“蔬菜怎样过冬”、“我们搭大棚啦”等为主要内容，鼓励幼儿以讨论、制定计划书、制作、观察记录等各种形式进行表征，最后通过一系列实践活动，让幼儿帮助蔬菜过冬，升华幼儿的情感。
活动目标：
1.能了解大棚对植物生长的保护作用，尝试以小组为单位，合作设计搭大棚的分工计划书。
2.能了解大棚对蔬菜种植的作用，按照计划书的分工准备材料、搭连大棚
3.能体会劳动的辛苦及小组合作搭建成功的喜悦。
活动准备：
纸、笔、竹蔑、包装绳等村料及制定分工计划
活动过程：
一、谈话导入，引出大棚
教师用语：天气越来越冷了，我们小朋友都穿上了棉衣，可我们刚种下的菜都在外面，它们会觉得冷吗？那怎么办呢？大棚有什么用？你们知道吗？
二、讨论：搭棚子的方法、步骤
教师用语.我们要搭一个大棚，怎么搭呢？第一步干什么？第二步干什么？需要哪些材料呢？请你和旁边的小朋友说一说。（教师简单小结，出示大棚搭建步骤图）
经过我们大家的讨论，怎么搭大棚确定下来了，这么多步骤一个人能完成吗？需要什么？材料一个人准备适合吗？（引导幼儿讨论小组分工、合作）。
幼儿讨论材料及任务的分配，提醒幼儿需要合作，任何事情的确定都需要商讨以及征得别人的同意。
三、讨论计划书的设计方式
1.教师用语：刚才你们讲得真好，现在需要你们把它记录下来，这就是我们搭大棚的计划书，以后我们就按照计划书进行搭大棚。我们的计划书应该怎么记呢？有哪些内容呢？
2.幼儿分组设计，教师指导，鼓励幼儿分工合作，大胆设计。
3.请每组一名幼儿展示计划书，一名幼儿讲解设意图。
四、讨论搭大棚的步骤
教师用语：现在每组都制定好了计划书，我们接下来要搭建大棚，我们要怎样分工呢？计划书有什么作用呢？第一步做什么？第二步，第三步呢然后呢？教师和幼儿共同小结。
五、幼儿分组搭大棚
教师用语.现在我们一起搭大棚了。记得带上你们的计划书，使用工具时一定要注意安全，看哪组合作的最好。
幼儿分组活动，教师巡回指导，注意提醒幼儿按计划书进行并注意工具的使用。
六、展示幼儿的大棚，相互评价
教师用语：你们最喜欢哪个组的大棚，为什么？
七、结束部分
教师用语：今天搭大棚，你有什么感受？心情怎样？
活动反思
在主题活动中，我们始终从幼儿的生活和经验出发，采用各种方式方法（访问、参观、收集、谈话、实践、动手操作），引导幼儿多渠道感受、体验，不断地丰富他们的经验，使得相关的教育教学活动真正成为师生之间的对话。在孩子们的实践过程中，不断积累经验，并从中初步了解大棚和人们生活的关系，感受大棚的作用。在这样的基础上，再组织相关的认识活动，在活动中让孩子们说一说自己看到的大棚，谈一谈自己想发明什么样的大棚，试一试怎样搭建大棚等。就这样，我们从幼儿的生活经验出发，引导幼儿充分感受、体验.不断积累经验，满足了幼儿的好奇心与探究欲望。
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时间：2005年4月14日
地点：中国人民大学逸夫楼4
主办：中国人民大学商学院新理财杂志社北京诺亚舟企业顾问有限公司
主讲人：中国人民大学商学院刘俊勇博士
芬兰QPR软件公司高级顾问Visa Lepola
北京首信股份有限公司经营财务部总经理，原北京诺基亚通讯公司财务部经理武学东先生
华润轻纺集团总经理助理金鉴先生
中外运集团人力资源部副总经理王新宇先生
本刊曾经对平衡计分卡和战略地图做过系统的介绍和讨论。平衡计分卡作为一种战略管理或者业绩评价工具进入中国有一段时间，其在企业的实施情况又如何呢？对此，参加研讨会的专家及近50家企业的财务高管从平衡计分卡的应用领域、信息化、实施难点、外部推动力量等几个方面进行了研讨。研讨会让与会人员感受到了立体的平衡计分卡。
选择前的环境思考
平衡计分卡是一种优秀的战略管理或者业绩评价工具，和其他登陆中国的管理工具一样，也有适应“水土”的问题。不单单是因为它产生于国外企业的实践，根本的原因是各个企业的情况不同，要从企业自身来考虑它的适用性。在选择平衡计分卡时，或者说选择任何管理工具，每个管理者都应该和武学东一样作这样的思考：“这个工具很好，但是在什么样的企业能够发挥它的最大作用，或者什么样的企业可以更好地使用这种工具，提高竞争力。结合公司环境、发展阶段、业务特点等因素有针对性地应用这种工具的核心理念。不然，这种工具虽然可能很好使，但是不一定适合你的公司，或者说不一定在这个时间适合你的公司。那么，在什么时间能够发挥它的作用？如果不适合，是不是选择其他工具会更好一些？工具的本身就是工具，在什么时间能够拿来、怎么适应自己的需要，一定要具体情况具体分析。”
武学东认为应该重视平衡计分卡应用环境的思考。第一，公司战略明确，有很好的指标分解与贯彻体系。没有明确的战略，意味着没有明确的方向，你又让工具帮你向哪里发展呢？谁明确呢？是公司的员工明确，不是公司的领导明确。这是最重要的环节，为此诺基亚不惜余力。
每年3月份，诺基亚都要制定公司未来的三年计划，图1是诺基亚的计划循环。第一步定义公司的远景目标，即公司的使命。如随环境的变化诺基亚的使命从“科技以人为本”发展到现在的“未来的移动生活”。第二步定义战略意向，即公司想做成什么样，在电信或者通讯领域里应该起什么样的作用，给这个社会带来什么样的价值。第三步建立战略计划，分析公司竞争优势和弱势，确定组织、流程和资源安排，这样产生出未来三年的长期计划。这个长期计划每年3月份之前都要制定出来，可能仅仅是在上一年基础上的完善。每年的循环过程始终让诺基亚有一个明确的发展方向，所有的工作以战略为中心，保证企业的发展不偏离轨道。接下来就是战略计划的分享过程，这是武学东认为做得比较到位的地方。诺基亚会有专人飞往全球各地的工厂讲解和灌输前三步的成果，让每一个层次的人都能够确切地理解公司的想法和做法，大概在6、7月份完成。10月份左右开始第五步制定年度预算，由于高科技企业变化快，诺基亚也将预算调整为半年，以提高预算的准确性和市场应对性，减少资源的浪费。之后马上做预算指标的分解，在下一年的2月低做完所有的个人计划。这是每年每个部门经理最痛苦的时刻，因为不管你是多大的部门，都要一个人一个人去谈。每一个人的计划是什么，为了完成公司的预算计划和指标你应该有什么样的指标、有什么样的行动方案，达到什么样的目标。6个月之后，根据个人的业绩评估打分。个人计划是依据年度预算，年度预算是依据三年计划，这样公司的三年计划、战略和预算，员工都分享了。
实际上在这个循环里边包含了三个部分（如图2）：一部分是战略性的长期计划循环过程，在全球的范围内去定义。定义远景目标，制定战略意图，制定战略计划，分享战略计划，最后对战略计划进行评估，然后开始新的战略计划。这个长期计划包含了两部分：年度计划和个人计划的循环过程。制定年度预算，对年度预算（6个月）进行评估；根据公司级的年度预算制定个人计划，对个人计划进行评估。这是三个不同层面上的循环， 参与的人不一样，有一个组织的计划程序（如图3）。持续战略计划的制定过程每3个月一次，诺基亚全球大概有3万名职工，这个过程大概有500多人参与。短期计划的制定过程大概是6个月一次，参与的人大概有2000人。个人计划的分解过程，又叫IIP（investment in people），实际上是对个人的一种投资和激励，每6个月一次，这是除生产上具体的操作员工外，大部分员工都参与的过程。战略计划一定要跟员工进行交流，12个月进行一次。
虽然每个循环不是每个人都参加，但是3个层次循环的结合能够真正地保证公司的战略贯彻到最后一个人的头上。对于庞大的跨国公司来说，每个员工都成了战略中的一员，战略不再空洞、不再遥远，它就在身边，在每位员工日常的工作中得到实现。
第二，公司管理稳定规范，能够使用一些指标来持续地反映某一单位的业绩。这是实施平衡计分卡的前提条件。处于改革阶段、低谷阶段、上升阶段、下降阶段或动荡阶段的企业，应用平衡计分卡都将很难实现其作用。因为在这些时期测量的指标不稳定，前后不能对比，也不能用它评价员工的业绩。比如整个诺基亚全球的公司虽然都实施了平衡计分卡，但是是在不同的业务单元。诺基亚有三大产业：移动电话生产、网络客户服务、企业解决方案和多媒体。后两块业务就没有实施平衡计分卡，因为这两块业务总处于不稳定期，有一个合同可能能干8个月，没有合同半年都没事情做，实施平衡计分卡就起不到很大的作用。而手机则每天都很顺畅地在全球生产，有一个可以完整提品的稳定的、大规模生产的公司，而且它必须用很高的效率与对手竞争，特别重视流程。所以在手机运营业务中，包括采购、物流、发货、销售、生产、质量控制和研发的前期等都实施了平衡计分卡。
第三，全员参与，责任落实，保证平衡计分卡实施的执行力，因为行动方案不是管理层做出来的，而是员工做出来的。诺基亚的分享战略计划过程就是实现全员参与，每位员工都要通过与部门经理的沟通交流将责任落实下来，有明确的工作内容。
第四，拥有有效的信息系统，及时反映结果。众多的指标如果只依靠人工是无法想象的，更不要说提高效率了。这是保证平衡计分卡可行性的基本条件。诺基亚在信息系统方面的基础工作还是比较完善的，ERP系统主要以SAP为主，在生产管理方面有QMS、PDMS，报告系统使用的是海波龙（Hyperion），再辅之以其他一些自己开发的excel tools。完善的信息系统为实现管理提供了有力的支持。
第五，企业文化和价值观（管理）与职业经理人制度的作用。武学东为我们举了一个形象的例子。假如员工制订的业绩指标有问题，部门经理会让员工去改正，那么员工一定要按照要求去改。如果他说：“我就是不改正，又能怎么着？”在这种情况下就没有办法执行下去。在诺基亚这种事情是不会发生的，它的企业文化和制度保证了执行。一软一硬潜移默化地进入每位员工的心中，形成企业总体的氛围和理念。
以上5点是平衡计分卡对企业环境的要求，这些内容其实是属于企业管理的基础工作。平衡计分卡从2000年开始在诺基亚公司实施，到现在有5年的时间，仍在不断地完善。在寻找为什么平衡计分卡在诺基亚这样的公司实行起来就很顺利、有效，而在中国的许多企业当中推行就很困难的原因时，大家不约而同地提到了基础工作这一点。武学东用两位名人的话和大家分享了这方面的想法。一位是计算机鼻祖约翰・冯・诺依曼的话：“如果你根本不知道自己在讨论什么，那么对其强求精确是毫无意义的。”另一位是杰拉尔德・温博格的话：“不值得做的事情，就不值得做对。”人们都想把企业管理得井井有条、精准、有效率，但其实企业的基础一定要先做好，战略一定要非常有效，如果环境都失去了，你把它做得非常完美也是一点用处都没有的。中国的很多企业基础工作比较差，在这样的基础之上使用任何工具都会很吃力。“工具其实什么用都没有，工具以外的东西决定了企业的一切。当企业管理环境很差的时候，追求使用一个好的工具是毫无意义的。”武学东深深感到在诺基亚期间其细致到位的管理工作，使战略可以从芬兰一直贯彻到北京的各家公司。
平衡计分卡的样子
平衡计分卡到底是什么？我这里没有一个明确的定义。但是每位演讲者和我们分享了他们实施平衡计分卡的细节，先给了大家一种实实在在的感受，让每个人心中都有了平衡计分卡的样子。这里也用一些描述来描画出平衡计分卡。
第一，卡普兰：“如果你不能衡量它，你就不能管理它。” 换句话说，就是“你不能改进你所不能衡量的东西。”在1999年之前，诺基亚基本上是侧重于对个人的业绩评价，对组织的评价指标比较淡化，也只是注重财务指标。实施平衡计分卡后，可以对业务进行全方位的评价，知道了这个组织真正做得怎么样，北京的工厂和韩国的工厂可比，自己也有可比性。在财务、人事、客户管理和流程管理方面有都指标，管理起来更容易和清晰。比如生产一台手机，每台手机成本多少、供应周期多长，超过60天的物料就有可能会荒废，大概有多少；人的方面，人的流动率、直接员工和间接员工的比率、员工的满意度等。对每一个指标诺基亚还都做了非常详细的定义，比如每一个手机的成本为什么会设这个指标，它跟什么相关，它的定义是什么，如何来计算，数据来源是哪里，然后可以直接找到负责这个指标的人或者分工厂。每一个指标还有一个目标值，来明确公司发展的趋势。
华润原来是一家贸易公司，经过两次转型走到今天，成为一家多元化实业公司。公司的转型使信息量增加，产生了管理信息细化的需要；虽然是多元化经营，但是公司的使命让公司成为行业的领导者，具有核心竞争力，讲究业绩和回报率，需要专业化的管理；多元化经营让华润处于不同的行业，对集团来说，需要统一的管理方法，而各行业的评价指标不同，需要评价和考核，如此引入了平衡计分卡。华润现在的评价体系是6S，它是平衡计分卡和EVA的集成。最开始的6S也很简单，之后6S的总体框架与平衡计分卡的框架结合在一起，框架中的关键指标则引进了EVA的概念，其构建原则也采用平衡计分卡之观点：兼顾企业长短期、财务与非财务、内部与外部、结果与过程的结合，最后以绩效合同的方式表现出来。平衡计分卡使公司的战略方向清晰，战略落实有保障。
第二，平衡计分卡是表现管理过程而非纯粹的量度系统，它包含数量化及质量化的目标及量度，而非纯数量化目标及量度。这是镇太集团培训部经理王荣生的总结。（镇太集团是一个大型玩具制造家族企业，1977年创立至今，发展迅速。让我们很惊讶的是这个家族企业也在实施着平衡计分卡，而且很见成效。）这一点在武学东和金鉴的演讲中也得到了验证。在诺基亚，上级与下级会对指标的完成情况进行交流和解释，像答辩一样，完成的如何，做了哪些，以后怎么改进，等等。这是一个双方沟通和交流的过程，为的是把以后的工作做得更好，而不是把以前的工作真的给一个处罚或者奖励。在诺基亚设的指标里多数是定性的，比如说打个分，但很少直接拿一个数字去评价。重在谈，重在沟通后去改进，而不是拿一个指标说你有问题后去改进。
金鉴认为，评价在管理中的作用非常重要。评价的目的是为了改善业绩，所以其作用在于帮助经理人、业务部门等改善业绩。而传统的评价方法，从利润包干到利润分成都有与战略目标脱节、鼓励短期行为、强调惩罚、不利于改善提高等局限性。那么评价是应该以结果为导向，还是应该以过程控制为导向？平衡计分卡属于后者，这也是平衡计分卡作为一种评价工具和其他评价方法最根本不同的地方。
第三，平衡计分卡有利于企业内部全方位的沟通，提升企业的竞争力和长期价值。从第二点我们就可以感觉到，过程的控制中，不是以得到最终的数字为目的，而是重在沟通以达到改进。对每一项指标进行分析，跟管理层讲解趋势、问题、目标、差距，并在讲解中得到改进措施和行动方案。如此的沟通明确了每个人的工作职责，没有了信息障碍。
第四，平衡计分卡是战略执行工具而非战略制定工具，并且是长期有效的战略管理工具，而非潮流。清华同方的杨小舟副总裁在《新理财》4月份的杂志上发表了“用平衡计分卡统率中国企业的战略执行”一文，表达了对平衡计分卡在中国实践的看法。在研讨会上，他针对疑问对平衡计分卡作了性质上的更正：“不管是多大的企业，无论是在哪个阶段都应该制定相应的战略。如何制定战略，我觉得都有自己的方法。平衡计分卡更主要的是战略的执行，而不是战略的制定。平衡计分卡源于实践，当初它是用于绩效管理，后来发现很多企业在用于战略管理，我们应该用发展的眼光去探讨它。中国企业选择平衡计分卡也应该把握住‘实质重于形式’的原则。”王化成教授和他的团队对业绩评价做了很多研究和探讨，他们比较了传统的评价指标――利润指标、EVA的评价理念、金字塔的评价理念、平衡计分卡的评价理念，等等。他主张中国企业应用平衡计分卡。王教授谈到：“中国的企业在战略方面存在很多问题，在理财行为和经营方面短期行为比较严重，而平衡计分卡能比较好地解决这两个问题。这是最大的原因。”
实际上，我们非常欣喜地看到，虽然平衡计分卡在中国推行的时间很短，但是已经有一些企业取得了很好的成果和经验。比如金蝶。金蝶不是完全照搬照抄卡普兰和诺顿的理念，而是在他们理念的基础上有了发展和创新。金蝶的理念是：产品领先，伙伴至上，快速反应，能力为先。比如它提到的“能力为先”，一切的一切都是源于员工的能力，所以要注重员工能力的培养，而很多时候用利润指标来评价，就达不到这样的效果，达不到持续发展的效果。
实施平衡计分卡的“术”与“道”
第一，发挥领导才能，全员参与。平衡计分卡从四个角度来设定衡量企业的指标，四个角度使战略贯穿于这个流程的始终。前边提到，企业通过沟通达到指标的分解和责任的落实，那么，要想在沟通中得到改进措施和行动方案，并最终促其实现，避免让这个过程扭曲成一个“讨价还价”的过程，就要建立在全员参与的基础之上。这里就要依靠领导的才能，凝聚所有参与者自发投入推动平衡计分卡。
第二，团队精神。谁来推动平衡计分卡？当这个问题在我们杂志社提出的时候，我们认为这不成其为问题，当然是财务部门了，要不为什么我们来介绍和推动这件事情？但是，研讨会的演讲嘉宾有两位来自企业人力资源部门，一位是华润的金鉴经理，一位是中外运的王新宇经理。在讨论中平衡计分卡多以业绩评价工具的身份出现，而这正属于人力资源部门的职责。在诺基亚，财务部门受到非常大的重视，大部分部门经理都有财务的背景，平衡计分卡也是以财务部门为核心来做，但很多具体工作是由其他部门来完成的。而在华润，人力资源部门对推动平衡计分卡起了不可忽视的作用，同时也充分认识到了财务部门在其中的作用。其实谁来推动平衡计分卡在各个企业情况不同，同样的是企业必须有团队精神。正像金鉴所说：“你不要把平衡计分卡只看作是一个绩效评价体系，你要把它看作是能够实现企业目标、通过不断改进企业的业绩来实现企业价值的工具。”人力资源部门不把它当作只是自己的工作，而不重视其他部门；其他部门也不把它当作只是人力资源部门的职责，而不理睬它的存在，如此才可真正推行下去。王荣生做了总结：“高层推动不撒手，中层执行不走样，基层参与不余力。我们需要的是‘合作分工’，而非‘分工合作’。”
第三，目标（target）、基准（benchmarg）的制定和选择成为难点。这是这次研讨会中每个人都在思考的问题，我们的演讲嘉宾对此也没有一个很肯定的答复。每个企业情况不同，千差万别，是和历史对比还是和别人对比？在这里我想选择武学东介绍诺基亚的做法，为读者提供一种思路。诺基亚在手机生产上一直拥有着优势，和自己比会不知道走向何方。在制定目标和基准的过程中，他们也花了近半年的时间，随着逐步应用才达到现在这样比较稳妥和推广的阶段。诺基亚有一个专家组，专职评价诺基亚全球一共8个工厂的整个运营体系指标，积累了很广泛的经验。同时他们也考察了市场上的平均运营水平。之后，他们根据公司过去的表现设计了一个让员工感到可以实现的指标。可能在理论上这种方法并不是很科学，但是实践做出来以后却很可行。
