全员绩效考核指导意见十篇

全员绩效考核指导意见篇1

绩效管理工作通常包括绩效指标目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。绩效管理的核心目的是通过提升员工的绩效水平来提高组织的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的战略目标。

2中小型供电企业全员绩效管理中存在的问题

2.1员工对绩效管理缺乏理解

企业的重视度以及管理水平的差异，出现管理效果相差较大的现象，甚至有一部分企业把全员绩效管理当作是一种形式，一种负担，敷衍了事，一部分企业则为了统计业绩，花费大量的精力和时间，而真正的工作却未能按要求完成，出现本末倒置的倾向，这些问题都大大打击了员工的工作积极性。管理者把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，将绩效管理做成对员工单一方面的绩效考核，而在绩效反馈、沟通、结果分析方面做得不到位，错误地认为做好绩效考核就是做好绩效管理。在利益的驱使和对惩罚的惧怕心理作用下，员工普遍认为制定绩效考核制度就是企业为了罚款，克扣员工工资。

2.2缺乏必要的沟通和反馈

部分企业绩效计划是由管理者制定完成，管理者只从自身利益出发，员工并未很好地参与其中，导致员工对工作的整体没有方向感，碰到问题时不知如何抉择，甚至有的员工为了追求短期个人利益，提高绩效，不择手段损害公司利益。部分企业由于管理者的某些主观原因，考核结果未能及时向员工反馈，绩效沟通和绩效辅导只是存在于形式，在绩效反馈、沟通、结果分析方面做得不到位，导致员工无法看到自己的不足，从而改进工作方法，提高工作效率。

2.3绩效指标设置不合理

指标设定过于简单或过于复杂，造成可操作性不强。各专业之间考核指标较难平衡，考核指标设定过于追求量化，实际上有些工作是无法量化的。如:一个员工为企业创造了10万元的利润，另一个员工可能只为企业创造了5万元的利润，但他却为企业培养了N个可创造10万元利润的下属，这些属于隐性的指标一般是很难量化的。定性部分的考核无明确的指引，造成考核有较大的随意性。

3中小型供电企业中加强全员绩效管理应用的措施

3.1加强培训沟通管理

由于员工对绩效的相关知识了解较少，所以要想发挥绩效管理的作用就必须让企业员工认识并了解绩效知识，做好相关的宣传和培训讲解工作，让员工明白绩效管理的目标是企业与员工共同的提升，重点讲解考核的方式、原则、绩效考核指标以及结果的应用，要让员工明白开展绩效考核对企业发展的作用以及对自己的意义。

3.2全员参与制定绩效管理考核制度

我公司根据实际情况，在绩效管理制度和考核指标的制订过程中，通过座谈、问卷调查等各种方式，广泛征求各部门及员工意见，坚持以全员参与、公平公开、简单直观为指引方向，充分体现日常工作和重点工作结合、定量考核与定性考核结合、工作过程和工作结果结合等原则，做到个人考核指标为部门考核指标提供支撑、部门考核指标为公司考核指标提供支撑、公司工作计划分解到部门、部门工作计划分解到班组、考核结果与个人薪酬挂钩等，制定出一套比较科学、直观的考核方法。通过不断地沟通、宣传，公司的绩效考核制度深入人心，得到了员工的认可，促使员工从简单、重复性的工作中持续保持工作积极性和热情，客观地评价了员工的日常工作，为各级管理人员提供了有力的管理手段，促进公司的发展。

3.3加强绩效沟通和绩效分析

绩效考核结果及时向员工进行公示，增加考核的透明度，使员工清晰知道自己的工作质量是否符合企业要求。对不满考核结果的员工允许进行申诉，减少员工对考核的负面情绪。同时，由各级考核者对员工进行绩效辅导，一般采用各级考核者对员工进行一对一辅导，有针对性地解决员工绩效考核中存在的问题，并共同协商解决方案;定期组织部分员工座谈，了解员工对绩效管理的意见和建议;设计绩效管理调查问卷发放给员工进行不记名填写，真实、详细掌握绩效管理在员工中发挥的作用。根据员工反馈的意见和建议，通过实践检验，对绩效管理方案、考核指标等不断修改完善，力求做到内容更合理、指标更科学、激励更有效、约束更到位。这样既促进了员工个人的绩效提高，也使企业达到预期的目标。

3.4落实绩效考核结果

我公司绩效考核结果应用主要体现在以下几方面:第一，根据考核结果调整员工的薪酬和奖励，员工月度绩效奖励根据月度绩效考核结果进行分配，工资根据年度绩效考核结果进行浮动分配;第二，将绩效考核结果应用于员工的竞岗、晋升等个人提升方面，做到人员能上能下;第三，将绩效考核结果应用于培训考核方面，根据绩效考核结果对员工进行针对性的培训，如:工作中遇到的困难、工作技能的差距等;第四，通过绩效考核，检验员工对现有的岗位是否适合，从而对人员进行相应变动，使员工从事适合自己的工作。

4绩效管理结果检验

通过制定绩效管理制度，细化绩效考核指标，并不断进行完善，坚持绩效辅导等一系列措施，我公司绩效考核取得了一定的成效，员工能清晰了解考核的加减分标准，主动规范自己的工作行为，以达到公司工作要求，同时对工作表现好，绩效考核优秀的人员给予一定的奖励，对工作表现差，绩效考核达不到公司要求，通过一定的绩效沟通辅导和培训后，仍不能达到工作要求的，实行降职、转岗或作辞退处理，优化员工队伍。同时让员工意识到全员绩效管理的紧迫性以及现实性，更加重视全员绩效管理。通过两年以来绩效管理的实施，我公司已取得了初步成效，员工认可绩效管理的公平性，绩效管理成了看得见、摸得着、能落实的管理。随着近两年工作量不断增加，工作要求不断提高，我公司在人员未增加的情况下，2014年总体工作量同比上升了13.2%，电费回收率和客户满意度均达到上级部门组织绩效考核要求的满分值，员工的日常工作行为进一步规范化，不安全行为下降60%，同时我公司通过实施绩效管理，12人经培训后重新上岗，2人由于不能适应岗位要求作出辞退处理，优化了员工队伍。

5结论

综上所述，在企业中如能正确应用全员绩效管理，确实能够有效调动员工的积极性与主动性，但也不能过于强调考核，否则将会破坏团队精神，从而影响企业的发展，必须做好沟通和员工辅导工作，员工的提升同时也是企业的提升，这才是绩效管理的根本目标。当前企业在全员绩效管理应用中仍然存在一些问题，需要不断进行探讨创新，完善管理制度，使绩效管理和企业文化达到和谐统一，企业和员工才能真正实行双赢局面。

作者:黄晓慧 单位:广州城市用电服务有限公司

参考文献:

［1］陈熙秋，张文玲.全员绩效管理在供电企业的应用与思考［J］．商场现代化，2010(11):31－32.

［2］周霞.浅谈精细化管理在供电企业全员绩效管理中的应用［J］．重庆电力高等专科学院学报，2013(12):29－30.

全员绩效考核指导意见篇2

一、科学设置考评指标，完善考核评价体系。

考评指标设置是绩效考评中的一个重点和难点。在试点工作中，我们本着全面性、重点性、差异性“有机结合”的指导思想，对指标体系进行了精心设计。

指标体系分领导班子集体、党政正职、领导班子副职三个层次设计，各层次指标体系均分为考核指标和民意指标。领导班子集体的考核指标主要是根据市委、市政府下达的工作目标任务确定，具体包括10项内容：财政收入、农民人均纯收入、生态环境建设、基础设施建设、基层组织及精神文明建设、党风廉政建设、社会治安综合治理、人口与计划生育、社会保障体系建设、阶段性重点工作。领导班子成员中，党政正职的考核指标和领导班子集体的考核指标一致；其他副职的考核指标主要是根据各乡镇办党委同领导班子成员签定的目标责任书确定，重点考核领导班子成员履行岗位职责、完成目标任务的情况和取得的工作成效。领导班子及班子成员的民意指标主要是采用组织不同层次的民主测评、入户走访和问卷调查等方式，考评干部群众对领导班子及成员工作成绩的满意程度。

二、合理拟定评分标准，正确评定干部政绩。

考核实行百分制，采用量化打分的形式进行。在考核指标赋分时，根据各指标在体系中的重要程度赋予适当分值，对“财政收入、农民人均纯收入”等涉及全局性、综合性的项目赋予较大分值；对“党风廉政建设”等单项指标适当降低分值。在计算得分时，各考核项目按照完成目标工作任务的比例折算分值，全部完成的计满分，每超或少1个百分点在基本分基础上增减基本分的1%分；民意指标分为“满意、基本满意、不满意”三个档次，对应计分系数分别为1.0,0.8,0.4，根据公式“1.0×满意票数+0.8×基本满意票数+0.4×不满意票数）×100÷（有效参评票数）”即可算出民意指标得分。在综合评定时，考核指标和民意指标分别占总分值的60%、40%。根据得分情况，我们将领导班子分为四个等次，总分值90分以上（含90分）评定为“好”等次，80至89分评定为“较好”等次，70至79分评定为“一般”等次，70分以下评定为“差”等次。班子成员从高分到低分按15%、50%、25%、10%的比例，分别确定为“绩效突出、绩效比较突出、绩效一般、绩效差”四个等次。

三、建立立体评价主体，扩大考评工作民主。

一是充分运用市委、市政府年度量质化考核结果。我市市委、市政府每年都要对乡镇办进行量质化考核，其中有不少考核项目与绩效考评指标是相同的，因此我们在试点工作中，对市委、市政府已经组织考核的，将其考核结果作为绩效考评的重要参照依据，经组织部门核实后直接用于量化评分，既充分尊重了市委、市政府的考评意见，又有效降低了工作成本。二是设计了正职评副职、副职评正职、副职互评环节，其中，正职评副职采用百分制打分，副职评正职和副职互评分“满意、基本满意、不满意”三档，评价结果以量化形式体现，各占一定分值。三是在民主测评中，扩大参加测评的范围，要求参加测评的对象包括乡镇机关全体干部、所属二级单位负责人、村主职干部、驻本地的各级党代表、人大代表、政协委员和离退休老干部代表等，同时开展入户问卷调查和征求意见，随机抽取30户左右的群众作为问卷调查的对象，赋予普通群众对领导班子及其成员的评价权。通过建立上评、互评、下评相结合的机制，有效克服了考核评价主体单一的弊端，在一定程度上解决了部分领导干部只对上负责、不对下负责的问题，促进干部树立和落实正确的政绩观。

四、完善考核评价程序，确保考评顺利实施。

一是实绩申报。考核前一个月，要求乡镇领导班子及其成员撰写工作实绩自查报告，经所在乡镇党委讨论同意后报市委组织部。二是预告考核事项、公示述职报告。考核前三天，在乡镇政务公开栏和村务公开栏公示考核事宜和领导班子集体、班子成员的工作实绩自查报告，接受群众监督。三是组织民主测评。先召开动员会议，再由考核组组织不同层次的民主测评工作。四是调查核实工作实绩。采取实地察看、查阅资料、入村问卷调查、走访座谈等形式，对领导班子和班子成员申报的工作实绩进行核实印证。五是量化打分和综合评定。考核组对考核情况进行综合分析，根据实绩考核的评分办法，对有关指标逐项量化打分，根据量化打分情况和等次划分标准，提出领导班子和班子成员的建议等次。六是确定考核等次。考核工作结束后，考核组及时将考核情况和建议等次向市委组织部部长办公会议汇报，部长办公会议根据考核组的考核情况，经讨论并征求市领导有关意见后确定领导班子和班子成员的评定等次。七是评价反馈。市委组织部采用书面形式向试点乡镇党委反馈考核情况和综合评定结果。八是建立实绩档案。实绩考核结束后，我们还及时通报绩效考评结果，同时将领导班子及其成员的绩效考评材料、绩效考评登记表，民主测评中形成的有关领导班子及其成员的综合材料和有关统计资料等装入实绩档案，作为届中、届末考核的重要依据。

五、充分运用考评结果，发挥正确导向作用。

全员绩效考核指导意见篇3

【关键词】360度绩效考核 绩效测评 企业绩效 满意度

一、引言

360度绩效考核系统目前应用广泛，已在绩效考核、诊断发展等领域应用越来越广泛，它是指通过收集与受评者有密切工作关系的来自不同层面的人员的评估信息，来全方位地评估反馈受评者的工作行为与表现的过程。A移动公司员工对于传统的绩效考核意见很大，认为无法真正体现员工的价值。如何才能使员工发挥能力，积极推进工作，从而改善公司整体绩效，成为了紧要的工作之一。因此，基于360测评基础上的考核系统在A移动公司建立并应用起来。

二、关于360度绩效考核方法

优点：同传统的绩效考核方法相比，具有更多的信息渠道。与只有上级介入的方法比较更有可能发现问题或员工的优点；在传统的绩效考核中，只有上级对下级进行考核，员工可能对得到的反馈信息持怀疑态度，因为他是来自于一个人的信息，而这个人很可能对某个员工存有偏见，而360度绩效考核法中，如果从上级、同事、下级和客户都得到的是同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的；采用360度考核，可以表明团队对员工的考核非常重视；促进员工的个人发展。

缺点：360度绩效考核侧重于对被考核者各方面的综合考核，定性考核比重较大，定量的业绩考核较少，因此可以尝试与绩效考核指标结合起来，使考核更加全面；不同考核渠道，反馈信息不同时，很难分辨；360度绩效考核法收集和处理数据的成本较高；在实施360度绩效考核法时，如果培训和运用不当，可能会在组织中造成紧张气氛，影响组织士气。

由于360度考核法还存在一些缺陷，如果过分依赖，就会削弱绩效目标的意义。360度考核只有和其他改进绩效考核方法一起使用时，才能最大限度的发挥作用。

三、360度测评与年度考核相结合的考核方式实现

结合360度考核的优缺点，在A公司首次采取年度考核、季度平均分与360度测评成绩关联的方式完成绩效考核。想通过这种方式得出员工最真实、最满意的绩效考核结果。

（1）基础数据准备：针对于普通员工、三级经理、部门领导等制定不同的测评模板，在建立测评方案的时候直接选择，操作简单。测评类别维护，根据职务等特性区分出的不同群体，例如公司领导、其他部们经理、部门下属员工。导入测评关系，记录考核者和被考核者的关系，被考核者是员工或者部门，以模板形式导入。建立测评方案，定义各评价对象类型所占评分比重，如公司领导30%，其他部们经理30%，部门下属员工40%。测评方案与考核期间关联，本次以年度考核为例，故关联xx年年度考核。建立测评活动，定义测评活动名称，关联测评方案，并上传本次活动测评范围，即针对哪些员工发起测评。本文以“xx年度部门领导测评活动”为例。

（2）发起测评活动。绩效管理员针对“xx年度部门领导测评活动”发起测评活动，根据测评关系，各评价者按照测评指标规则依次对被评价者打分，当所有评价者均打完分数后，关闭测评活动，得出测评结果数据。

（3）测评结果查询。按照测评方案的比重算出A公司所有人员的360度绩效测评成绩，支持按照年份和组织查询、导出，作为年度考核的基础数据使用。

（4）发起年度绩效考核。 绩效管理员按照组织或者群组发起xx年度绩效考核，在发起时关联组织内人员所对应的测评活动，本文以“xx年度部门领导测评活动”为例。

考核规则：员工年度绩效得分=业绩绩效得分*70%+行为指标得分*30%-防范扣分。业绩绩效得分：员工业绩绩效得分=各季度考核平均分*70%+直接上级审核《员工年度绩效合同》给出总分*30%行为指标得分：各部门通过360度评价得出，防范扣分：员工直接上级填写，部门正职审核

四、研究结论

由本次考核结果可见，在中和了360度绩效测评、各季度考核平均分、绩效合同分以及其它加减分项后，得出的绩效结果满意度由原本的70%上升到90%。可见此方案在A公司很适用，并能较好的发挥其作用。为员工的薪资晋升、职位提升、员工管理等提供了真实有效的数据。

当然此方式也有一些缺点，由于年度考核必须在360度绩效测评结束后进行，较常规考核方式考核时间会相应变长。但在最终考评结果比较理想的情况下，A公司仍旧希望继续采用此方式进行考核。

参考文献：

[1]孙健.360度绩效考评[M].北京：企业管理出版社，2003.

[2]张彦，尉立新.A公司绩效考核中存在的问题及建议[J].人力资源管理案例，2005.

全员绩效考核指导意见篇4

摘要：2009 年1 月1日起，全国的义务教育学校实施绩效工资分配政策，是贯彻落实义务教育法、深化收入分配制度改革、坚持教育优先发展的重大举措，但是在绩效工资尤其是奖励性绩效分配中，也表现出了很多的问题，这些问题集中体现在分配的科学性、公正性，本文主要是采用定量和定性分析方法，阐述奖励性绩效工资分配。

关键词 ：定量和定性分析法；奖励性绩效工资；系数；分配

国务院《关于义务教育阶段实施绩效工资的指导意见》，确保了义务教育阶段的教师平均工资水平不低于当地公务员的平均工资水平。这是贯彻落实义务教育法、深化收入分配制度改革、坚持教育优先发展的重大举措。不仅在法律层面上保障教师的总体收入水平，更为关键的是建立有效的激励机制，这是教育人事制度带有里程碑意义的重大改革，这项政策实施以来，有力的调动了教师的工作积极性、创造性，促进教育事业更好发展。但是无论是国务院还是一些地方政府,在绩效工资分配上只是提出了纲领性的指导意见，没有具体的实施细则或规范的考核方案，因此各个学校结合本校的实际情况自行制定的方案，难以得到全体员工满意，导致在分配过程中出现各类矛盾，这些矛盾在一定程度上挫伤了教职员工的工作热情，对学校教学、教育管理带来一定的负面影响，成为教师热议、反映的焦点，同时也引起媒体广泛关注。

绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分，基础性绩效工资主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，占绩效工资总量的70％。具体发放办法和标准由县级以上人民政府人事、财政、教育部门按照同一县级行政区域同类人员实行统一发放标准的原则确定，一般按月发放。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，占绩效工资总量的30％。从绩效工资组成上看，绩效工资分配上矛盾就是奖励性绩效工资分配的矛盾，因此能否公平、公正、科学地进行绩效考核，就显得尤为重要。

绩效考核是一项复杂的系统工程，具有政策性强，涉及面广的特点，根据教育部文件规定，教师绩效考核的内容主要是：教师履行《义务教育法》、《教师法》、《教育法》等法律法规规定的教师法定职责，以及完成学校规定的岗位职责和工作任务的实绩，包括师德和教育教学、从事班主任工作等方面的实绩，科学、公正地计量教职工的绩效成为奖励性绩效工资分配的关键。奖励性绩效考核可以运用企业上的业绩考核方法，运用数理统计的方法，通过建立综合评价考核体系，对应相应的评价标准，具体做法是把学校的奖励性绩效工资总量分成两个部分，这二个部分分别用定量分析方法和定性分析方法进行分配，根据学校的教学和教育特点，确定定量分析的考核权重为70%，定性考核权重为30%，具体阐述如下：

一、定量分析

定量分析的内容是指教职工工作内容中可以量化的部分，学校教职工主要是开展教育和教学工作，这部分工作绝大部分可以直接或间接量化，因此成为分配考核的重点，确定这部分工作考核的奖励性绩效工资总量占全部奖励性绩效工资总量的70%。

定量分析的核心就是运用制造业成本分配中的系数法，将教师、工勤及管理人员、行政领导的工作按一定标准折算成标准课时，然后汇总得出标准总课时，再计算出单位标准课时单价（元/标准课时），最后将每个人的标准课时数乘以单位标准课时价格计算出每位教职工奖励性绩效工资在定量分析法中的分配金额。

（一）教师标准课时的折算

1.确定系数

（1）学科系数。学科系数是指综合考虑各个学科在授课，备课、作业批改的工作量以及其它因素等确定学科的课时系数，在实际工作中也可以根据学科的工作量确定主要学科和一般学科，主要学科如语文、数字、外语、物理、化学，一般学科如音乐、体育、美术。例如主要学科系数为1，一般学科系数为0.8。（2）职称系数。由于奖励性绩效工资总量是根据上年全体职工的基础性绩效工资测定的，而基础性绩效工资和职称成正相关，即职称越高，基础性绩效工资也越高。体现在标准课时折算时要合理考虑职称上的差别，以体现其公平性，例如一级教师职称系数定为1，初级系数定为0.8 ，高级1.2。

2.教学管理岗位课时补贴标准确定

教学管理岗是指在教学管理过程中承担具体管理工作的岗位，如年级主任、教研组长、班主任等。这部分人员履行职责时也付出了一定的精力，因此应根据岗位的实际情况核定其工作量并折算成一定的课时给予补贴。例如;年级组长年课时补贴30 课时，考研组长为30课时，班主任为20课时。

3.折算标准课时

统计每一位教师每门学科的年课时总数和补贴课时数。然后分别按学科系数和职称系数综合折算成标准课时数并汇总得出全体教师的标准课时总量，最后把全体教师的课时总量除以教师人数，计算出教师人均标准课时量。

例如，李老师是数学专业，一级教师，担任年级组长，一年课时数为200个，组长课时补贴为30课时，李老师的标准课时数＝（200+30）*1（课时系数）*1（职称系数）＝230

（二）工勤、管理人员工作量折算

工勤、管理人员不具体从事一线教学工作，但是后勤工作是学校教学教育管理不可缺少的一环，也直接为教学教育工作提供必要的服务，因此后勤工作人员的工作量，可以参照教师年平均标准课时的一定系数进行折算。学校应根据不同岗位的工作内容、工作量以及技能要求等因素，确定各个岗位的系数，系数确定后，直接乘以教师年平均标准课时得出这个岗位的标准课时数。例如：刘老师是实验的教师，实验室岗位的系数为0.8，教师年平均标准课时为135 ，因此他的标准课时数为108标准课时。

（三）行政领导工作量折算

学校的行政领导，是指学校中层及以上管理人员，这部分人员除担负一定的教学任务外，还承担了学校各项组织、协调等管理工作，因此这部分人单纯用他们承担的教学课时折算工作量，显然是不合理的，对这部分行政人员可以按人均教师标准课时量的一定系数折算确定工作量。

例如：某校规定，校行政领导标准课时折算系数是校长系数为1.6，副校长系数为1.4 主任系数1.2。王老师担任校长职务，其标准课时数为216。

（四）计算全校标准总课时和标准课时单价

上述三类人员分别规定的系数折算成标准课时，然后计算出全校教职工的标准总课时。

定量分析中的奖励性绩效工资总额除以全校标准总课时，计算出单位标准课时价格。全校每位员工的标准课时数乘以单位标准课时价格，分别计算出每位员工的定量分析部分的奖励性工资。综合举例如下：某校是一所初级中学，在2013 年奖励性绩效工资分配时，采用定量和定性分析法，学科系数：主要学科系数为1，次要学科系数为0.8；职称系数：一级教师职称系数定为1，初级系数定为0.8 高级1.2；年级组长年课时补贴30 课时，考研组长为30 课时，班主任为20课时，骨干教师为10课时

备注说明：以上系数只是阐明分析方法，各个学校在实际运用时，应结合具体实际，科学制定。

二、定性分析

定性分析主要是指无法用量化指标考核计量的工作，如师德行风表现、遵守规章制度、教科研等，如何科学、客观地对这部分工作进行考核，可从以下方面进行：

（一）对考核对象按岗位进行分组

不同岗位职责、工作过程和结果表现是不一样，比如财务人员工作的内容和教师工作的内容完全不一样，如果把考核教师的指标用来考核财务人员，显然是不合理的，因此为了保证考核的针对性和公正性，必须对全体职工进行分组，一般可以分成教师系列、工勤系列和管理系列三类。

（二)科学地设计定性考核指标体系

在分组的基础上，根据不同类别人员的工作内容、职责、发展要求等方面，分别设计相应的考核指标体系，具体设计时，可以结合学校现有的考核制度进行，这样一方面具有可操作性，不会和已实现的制度相冲突。

（三）科学确定定性分析指标的权重

定性分析指标考核结果，最终还得以定量指标表现出来，因此在设计指标体系时，要合理确定各个指标的权重，在确定权重时，要综合考虑学生发展需要和国务院的指导意见，如指导意见中的考核的基本原则规定把师德放在首位，注重教师履行岗位职责的实际表现和贡献。所以考核指标体系设计不仅贴近岗位特点，同时还须要突出重点。

（四）计算出考核结果

学校应成立绩效考核小组，分别对各类人员进行考核打分，确定每个人的定性考核分数，其次汇总计算出全校人员的考核总分，然后用定性分析部分的奖励性绩效工资总量除以全体人员的考核总分，得出单位价格（元/分），最后用单位价格乘以每个人的考核分数就可以得出每个人定性分析部分的绩效工资数额。

三、计算每个人的绩效工资

每个人的奖励性绩效工资＝直接将每个人的定量分析确定的奖励性绩效工资+ 定性分析考核确定的奖励性绩效工资。

四、采用定量和定性分析方法的关键点

为了保证考核的结果最大限度的达到尊重教育规律，尊重教师的主体地位，激励先进，促进发展，引导教师不断提高自身素质和教育教学能力，客观公正，民主公开，科学合理、程序规范的要求，在进行考核时要做好几个方面的工作

（一）科学合理确定各类系数和教学管理岗位的课时补贴数

学校应组织相应人员，对各门学科教学要求、各个教学管理岗位、后勤岗位以及行政岗位的系数进行科学评价和测定，这关系到每位职工的切身利益和岗位认可。

（二）科学合理确定定量分析和定性分析在奖励性

绩效工资总量中的权重比例

（三）完善与考核相配套的管理制度

学校应根据考核指标，完善和制订相应的管理制度，可以将各个职工的工作目标和标准以岗位责任书的形式加以明确，这样才能使考核有法可依，提高考核的公正性和可操作性。

（四）考核方案提交审议

学校应将考核方案先进行公示，充分发扬民主，广泛征求意见，然后根据职工意见进行修改，最后将修改的考核方案提交职工代表大会审议通过。

总之，定量和定性分析法在奖励性绩效工资分配中的运用，只是对奖励性绩效工资分配的一种探索，其最终目的是为了保证奖励性绩效工资分配的公平和公正性，使这项惠及广大教师的政策真正落实到实处，真正实现教育良性发展。

参考文献：

[1]教人〔2008〕15号《教育部关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》.

全员绩效考核指导意见篇5

一、“绩效管理”对高职院校发展学生党员工作的启示

要切实加强新时期高校学生党建工作，就必须认真贯彻教育创新的思想，对学生党建工作创新管理机制，引入科学管理的概念，进而形成科学管理的体系，有效提高高校学生党建工作的科学化水平。而绩效管理机制在高校学生党建工作中的构建正是推进这一工作科学化、合理化发展的有效途径。

（一）绩效考核目标的导向性。高职院校学生党员是大学生中的骨干和中坚力量，高职院校学生党员的考核评价体系必须具有明确的目标导向性，要把各级党组织对高职院校学生党员和党支部的期望和要求，把师生对本单位学生党员反映的意见和要求体现在考核评价体系中。设置考核目标应遵循具体、明确、可衡量、切实可行的原则。

（二）绩效考核程序的系统性。高职院校学生党员的考核管理是党的基层组织对其成员的学习工作态度、现实表现进行管理的过程，其考核计划、考核实施、考核评价、考核反馈、结果改进五个环节构成的一个系统。

（三）考核主体的全面性。绩效考核评价是绩效管理的一个重要环节，企业绩效评价的主体是对被评价者做出评价的人。常见的评价主体包括内部评价主体和外部评价主体。高职高校学生党员的考核评价主体，主要包括学生党员本人、学生党支部支委、同支部党员、群众四个层面。应该根据实际情况，至少选择其中三个以上的考核主体才能达到客观、全面。

（四）考核指标的关键性。绩效指标体系与标准体系是管理流程中的重点，也是绩效管理流程的起点。制定量化考核指标时，把高职院校学生党员考核管理目标量化成不同的指标，在每个层级的指标内容选取和权重设计时要突出关键指标，区别于一般的指标体系。关键指标必须具备重要性、可控性、可衡量性。通过关键指标观测考核指标的差异性，提高考核的时效性。

（五）考核结果的激励性。高职院校学生党员的考核评价体系应该作为高职院校学生党建管理者进行学生党支部和党员管理必须的手段，要以考核结果为依据建立一套激励制度。对考核结果应注重反馈和改进，充分调动基层党建领导、辅导员、班主任、教师党支部等党建力量，让教师参与指导学生党员考核结果的反馈和改进，增强结果的激励性和在学生党员中的权威性。

二、高职院校发展学生党员工作中“绩效管理”构建

（一）“绩效管理”指标体系设计。高职院校学生党员的考核一般包括政治思想、组织纪律、学习工作、作风建设四个方面的要求。这四个方面也构成了四个一级指标，每个一级指标中包含有相应的二级指标，但要注意的是，各二级指标中应有关键指标，政治思想一级指标中的关键指标可包括两个指标，一是坚决执行党组织的决策，如有不执行的情况视为考核不合格；二是按时参加政治理论学习活动，不参加一次扣去相应分值。学习工作一级指标是考核的重点，可多设几个关键指标。作风建设一级指标下的关键指标可设计为及时报告学生中的突发事件或勇于纠正学生中的不良行为。

（二）“绩效管理”运行模式。（1）讨论和酝酿量化考核指标体系和考核办法。高职院校二级学院召开党支部书记会议，提出开展学生党员考核管理工作的思路，下发学生党员量化考核指标体系和考核办法的文件讨论稿，要求学生党支部书记召开党支部会议，认真讨论并结合自己的实际工作中遇到的困难和问题，提出修改意见。（2）制定并下发相关的考核文件。根据学生党支部提交的修改意见，学院党委对量化考核的文件进行修改并下发相关文件，包括《学生党员量化管理考核工作的通知》、《学生党员量化考核评分细则》、《学生党员考核评定表》、《学生党员量化考核成绩最终评定表》等。（3）学生党支部组织学生党员进行量化考核。具体包括以下环节：一是学生党员自评。每个学生党员填写《学生党员考核评定表》和《学生党员量化管理考核评分表》。二是召开党支部大会，每个学生党员在会上自述，充分听取支部党员意见。三是由各支委深入班级群众同学了解学生党员的实际情况，并负责收集本支部党员同志的群众代表意见。四是支部考评小组评定，将评定结果在支部内公布。（4）表彰与总结。每个学年或学期对学生党员考核一次，考核结果分为优秀、良好、合格、不合格等不同的等级。召开全体党员会议，表彰先进，交流考核体会和经验，对合格党员，又班主任进行教育，指出他们的问题，激励他们争当先进；对不合格党员，由学院党委进行批评教育，要求他们制定改进工作方案并实施。

全员绩效考核指导意见篇6

第一条

为建立有效的国家公务员评价激励机制，鼓励国家公务员创造优良的工作业绩，根据《国家公务员考核暂行规定》及有关法规、文件精神，结合我市实际，制定本办法。

第二条

本办法所指绩效考核，是指按公务员管理权限，由考核单位对考核对象的工作数量、质量、效率、效益等进行全面考核，作为对公务员评价、奖惩、任用的重要依据。

第三条

绩效考核坚持客观公正、突出实绩的原则，实行领导与群众相结合，定性与定量相结合，自我考核与组织考核相结合，平时考核与年终考核相结合。

第四条

本办法适用于考核市直国家行政机关和参照、依照公务员管理单位科及科级以下的公务员（工作人员）。

第二章考核指标

第五条

绩效考核综合考评公务员德、能、勤、绩、廉等方面表现情况。德、廉实行一票否决式定性考核。能、勤、绩主要体现在公务员的工作实绩中，实行定量考核。

第六条国家公务员的绩效定量考核主要设置以下指标：

（一）履行岗位职责情况；

（二）完成重点、难点工作情况；

（三）完成党委、政府中心工作情况；

（四）完成领导交办的其他工作情况。

第七条

各单位结合本单位实际工作需要，按照上述考核指标，从工作数量、质量、效率、效益、创新等方面，进一步制定考核的具体内容和标准。

第三章考核方法

第八条国家公务员的绩效量化为百分制，实行立体动态考核，主要采取以下方法：

（一）自我考核；

（二）领导考核；

（三）群众考核。

第九条自我考核指考核对象按月进行工作记载，并实事求是的进行自我评分。

第十条

领导考核指考核对象的直接上级按季度对其工作绩效进行综合评分。经核实的个人工作记载作为评价考核对象工作绩效的重要依据。科室正、副职的考核由单位分管领导负责。对科室正职的考核应征求单位正职领导意见。对科室副职的考核一般应征求科室正职意见。非领导职务人员的考核由科室正职负责，征求科室副职意见。

第十一条群众考核指单位同职同级以及下级按年度对所有参加绩效考核的对象工作绩效进行评分。

第十二条考核对象的得分按不同权重记入总分，满分为一百分．其中自我考核分占10％，领导考核分占30％，群众考核分占60％。

综合得分=自我评分（平均值）*10％+领导评分（平均值）*30％十群众评分（平均值）*60％

第四章考核步骤及程序

第十三条绩效考核按照以下步骤和程序进行:

（一）成立考核组织。考核组织由本单位领导、人事纪检干部和职工代表等组成，在党委（党组）领导下开展工作。

考核组的职责是：提出本单位绩效考核方案，并具体组织实施；结合考核情况，提出并审核考核对象的考核等次；依据有关规定，落实奖惩措施。

（二）制定本单位绩效考核具体实施方案。

（三）组织个人述职、测评。

（四）对考核对象的绩效考核结果进行统分。

（五）征求纪检、政风评议部门意见。

（六）根据绩效考核结果，综合评价考核对象的德、廉情况，提出绩效和年度考核等次初步意见，报本单位党委（党组）审定。

（七）对拟确定为优秀等次的考核对象进行公示，公示期一般为5-7天。

（八）确定考核对象的考核等次，将考核结果通知本人。

第五章考核等次的确定

第十四条绩效考核分优秀、称职、基本称职和不称职四个等次。

（一）绩效考核综合得分低于60分的，一般应确定为不称职。

（二）绩效考核综合得分在60-69分的，一般应确定为基本称职。

（三）统效考核综合得分在70分以上的，一般应确定为称职等次。

（四）绩效考核综合得分在85分以上的一般应确定为优秀等次。

第十五条

年度考核等次根据绩效考核等次，综合评价其德、廉表现，对应确定。优秀等次人员在绩效考核优秀等次的人选中，综合考核其德、廉表现，在规定的指标限额内评定、绩效期内的考核对象违反《**市国家公务员行为规范实施细则》第二章第三条至三十九条中“不得有”的行为之一的；违反《**市机关效能监察投诉受理与责任追究办法（试行）第二章第八条中规定的7种情况之一的；违纪政纪的；实行一票否决，不得确定为优秀等次，按相关规定直接定为称职以下考核等次。绩效考核中，在单位连续两年得分末位的年度定为基本称职及以下等次。

第十六条

考核等次的确定由单位党委（党组）集体研究决定，报同级组织人事部门审批。考核单位未按规定程序进行绩效考核，组织人事部门不审批考核结果。

第六章考核结果的使用

第十七条

对绩效考核为优秀等次的国家公务员，单位应给予表扬和一定数额的物质奖励；连续两年绩效考核为优秀等次的国家公务员，可享受疗养待遇；连续三年年度考核为优秀等次的，在本职务对应级别内晋升一级工资；对工作业绩特别显著的，按其贡献大小分别给予嘉奖、记三等功、二等功或向省里推荐记一等功，相应给予物质奖励；每三年开展一次“全市优秀公务员”评选表彰工作，获“全市优秀公务员”称号的，给予一次性物质奖励。

第十八条

对基本称职的国家公务员，扣发当年年终一次性奖金，下年度单位月考核奖减半发放，一年内不得晋升职级；当年确定为不称职的，扣发当年年终一次性奖金，停发下年度单位月考核奖，降低职务，职、级工资作相应调整；无职可降的，降低一个职务工资档次。

第十九条考核对象对考核结果决定不服，可以向考核单位申请复核。

第七章附则

第二十条本办法适用范围内的机关工作人员年度考核与绩效考核一并进行，不再另行组织。

第二十一条各县（市）区国家公务员绩效考核实施办法由各县（市）区参照制定。省部属在宜单位可参照执行。

全员绩效考核指导意见篇7

[关键词]306度绩效考核；人力资源管理；特征分析；存在问题；过程应用

中图分类号：TD327.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）21-0277-02

一、360度绩效考核的方法与比较分析

1.全方位、多角度

从任何一个方面单独去观察员工做出的判断都难免片面。运用多侧度的反馈评价则可以减少个人偏见及评分误差，评价结果更加准确。360度绩效考评的考评者来自企业内部的不同层次，这样对被考评者的了解更为深入，因此得到的考评信息角度更多，使得考评结果更全面、更可观。同时，员工对管理者的直接评价实际上促进了员工参与管理。

2.基于胜任特征

胜任特征是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能―任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的深层次特征。

3.误差小

360度绩效考评的考评者不仅来自不同层次，而且每个层次的考评者都有若干名，考评结果取其平均值，从统计学的角度来看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见和评分误差。

4.分类考评

针对不同的被考评者，例如公司管理者、职能部门总经理和业务部门总经理、地区营运长、营业部总经理等分别使用不同的考核量表，针对性强。与传统方法相比，它需要对收集到的大量表格和考评信息进行分门别类地统计和分析，绘制多种统计图表，从中发现问题，提出考评意见。

5.实行匿名考评

为了保证评价结果的可靠性，减少考评者的顾虑，360度绩效考评采用匿名方式，使考评者能够客观地进行评价。同时为了使参与评价者能够客观地进行评价，还要进行专门的评分方法训练。另外通过开放式问题，搜集到很多比较中肯的评价意见。

6.多侧度反馈

如何让员工心悦诚服地接受负面信息，是人力资源管理者进行管理评价的难点之一。许多研究表明，员工对自身的了解并不全面，自我知觉通常是不准确的。不过，多测度的反馈能够帮助个体调整自我知觉、自我评价和行为，增强个体的自我意识，提高自我管理效能。360度反馈评价强调及时、客观的反馈，能够促使被评价者正确认识自我，改善行为表现。

7.促进发展

在360度评价的结果反馈中，均设有专门的个人发展计划和指导，这些咨询意见和建议一旦被评价者接受，就能够促进个人的职业生涯发展。同时，360度反馈评价还能够增强组织的竞争优势，有助于强化组织的核心价值观，通过加强双向沟通和信息交流，建立更为和谐的工作关系，这样既能增加员工的参与度，也能帮助管理者发现并解决问题.提高组织绩效。

二、360度绩效考评方法存在的主要问题

1.考核结果的客观公正性问题

虽然在进行360度绩效考核时，除直接上级外，每一层面都由多名考核人匿名进行评分，计分时取其平均值。采用多名考核人，确实扩大了信息搜集的范围，但是并不能保证所获得的信息就是准确公正的。（1）人的评分会带有情感因素。一方面，一些考核人考虑到各种利害关系及人际关系，会故意歪曲对被考核人的评价，另一方面，很多考核人认为自己既是考核者，又是被考核者，觉得没有必要“为难人”、“与人方面就是与己方便”，所以就“高抬贵手”，尤其是当考核的结果跟被考核人的工资挂钩时，涉及到个人利益，考核者更有这种倾向。（2）考核人很可能惧怕权威，而给上级以较高的评分。同时这种考核方式还会导致另一个极端，就是考核评分值成为下级发泄内心不满的工具。（3）一些考核人由于自身素质与技能原因又缺少考评培训，对被考核人的实际工作情况缺乏了解，从而得出完全主观的甚至与实际情况相反的判断。（4）考核人对人力资源部仍然不太信任，担心自己的评价意见还是会被考核人知晓，同时也担心自己的评分是否受到了客观公正处理。

2.360度绩效考核成本过大

（1）360度绩效考核是否真正有效取决于所有参与考核者积极配合及精力的专注与时间的投入，但由于许多考核者本身对考核工作有抵触心理，往往以“工作忙”为借口消极应对，出现了对考核工作投入不一、重视不一的现象，导致考核周期长效率低下，人力资源部精力投入很大但效果并不理想。（2）由于员工普遍对考核工具缺乏了解，许多考核人并不主动学习和掌握考核方法，而是被动的接受人力资源部的考核安排，在具体的考核过程中，由于考核者考评技能低下产生大量的无效考评结果，导致人力资源部费时费力但整体效果不佳。（3）从考核准备到考核结束，工作量大、员工涉及面广、周期长，动用企业资源很多，但由于受到考核周期影响，往往上一期刚考核结束接着又要开始进行下一轮的考核准备，员工情绪大受影响，疲于应对考核，人力资源部做了大量的工作，投入了大量的精力但招致一片抱怨。

3.考核流于形式，难见实际效果

中国文化中的中庸思想影响深远，老好人意识严重，每次人人都差不离，最后就成了走形式。360度绩效考核成败的关键，是如何进行可操作性的绩效管理。但往往是企业人力资源部观念很新、积极性很高，希望通过360度绩效考核使员工的整体工作绩效提高，但由于企业本身的种种问题，大大影响了其推行效果。

4. 绩效考核代替日常管理（过分依赖）

员工的考核指标下达后，一部分管理者认为既然都有考核了，那么员工自然会按照考核的内容要求自觉努力工作，从而放松甚至放弃了对下属日常工作和行为的指导和监督。然后到考核时才发现员工这项工作没做到位，那项任务没完成，最后考核时只好手下留情，分数马虎打一下过得去了事。

三、360度绩效考核法过程中问题的对策

1.完善360度绩效考核

（1）通过培训提升全员考评技能并端正考核态度。只有全员掌握了考评技能并对考核有了正确的态度，才有可能使360度反馈做到公开、公平、公正。（2）根据先易后难程度逐步推广360度反馈。（3）借助于局域网等高科技手段使员工信息分享。（4）结合员工职业生涯规划，注重绩效评估。唯有如此才能使员工多方向了解自己不足及及时改进自己的绩效管理与绩效提升。（5）建立企业内部的业绩考评价值观。使每位员工了解企业对员工的考评价值观是什么。

2.形成适合企业的组织文化

组织文化的表层建设主要是从企业的硬件设施和环境因素方面入手，包括制定相应的规章制度、行为准则，设计公司旗帜、徽章、歌曲，建造一定的硬件设施等，为组织文化精神层的建设提供物质上的保证。组织文化深层建设，是指组织有意识地发扬其积极的、优良的文化，克服其消极的、劣性的文化过程，亦即使组织文化不断优化的过程。研究表明，建立一种相互信任、积极寻求反馈行为，并融合了中外方文化精华的“第三文化”，能够为360度绩效评估的运行提供良好的平台。然而，组织文化的建设不是一蹴而就的。当然也可以把360度绩效评估和组织文化建立结合在一起，这是一个系统工程，两者相互促进，相互影响，只是实施起来难度更大。

3.企业运行双轨制

强调考评目的对考评方法的影响作用。具体来说可以是，在引入360度绩效评估的初期阶段，允许新老系统同时存在，即还是保留以前的绩效考核系统。但是，两套系统的目的有所不同，360度绩效评估主要用于员工的发展和团队建设，以此作为全面引入和实施360度绩效评价的切入点，而老的绩效考核系统则用于薪酬管理、人员提升等传统的人事功能。这样可以消除员工对考评的担心而对360度绩效评估产生的影响，同时使组织逐步适应和接受这种新的考评工具。

四、完善360度绩效考核法的正确运用途径

1.最大程度地获取对该考核方法的支持

在360度绩效考评方法的建立和实施的全过程中，要非常重视各方面对该方法的有效支持。在实施前，应向参与考核的所有员工进行培训，帮助企业员工构建正确的绩效考评理念。在实施过程中，应让全体员工充分参与，准确理解各类考核表格的填写，尤其要力争得到企业高层管理人员的理解和支持，并在其支持下投入相应的资源，使考核工作能推广应用。

2.注重问卷发放和收集的公正性和有效性

问卷发放和收集过程中要注意提高员工的参与度，提高信息的准确性。首先，要让熟悉被评价者的员工参与评价，因此，问卷应该发放到与被评价者工作有直接关系的相关人员手中。其次，有必要抽取一定比例的人数参与测评时，必须保证抽取的人员是采用随机抽取的方式，这样既能提高信息的准确性，又能确保测评的公正性。再次，测评过程中要注意一些细节问题，如采用匿名的方式，发放统一的用笔，用收集箱统一收集测评表等，这样才能彻底消除评价者的顾虑，收集到真实反映评价者意见的信息。最后，在收集问卷时，要将上级、同级、下级等问卷分类收集并统计，有利于统计结果的分析整理。

3.对绩效考核结果进行反馈与面谈

绩效考核结果的反馈与面谈这个环节往往被管理者给忽视了，这个环节实际上是非常重要的。一方面，绩效反馈与面谈可提高员工的参与度，为员工提供申诉的渠道，也增进了员工与主管之间的交流和沟通，另一方面，通过反馈面谈，要求本人与直接主管共同制订后备发展计划和下一阶段的工作目标。反馈与面谈要注意两个方面：一是时间、地点的选择和安排，时间要不与工作相冲突，且不宜太长，地点要选择不受干扰的场所，环境要轻松，有利于双方充分表达自己的想法。二是相关材料和数据的准备，面谈时不仅仅告诉员工一个考核结果，更重要的是要与员工一道从材料和数据中分析为什么产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。

4.绩效考核结果的合理运用

绩效考核结果一定要加以运用，若未运用，绩效考核就成为走过场的形式主义，得不到重视，也没有考核的必要。绩效考核的运用方式有多种，如：运用于工资调整、奖金分配、晋升调配、职位置换、培训教育等等，具体选择哪一种，可根据企业的实际情况予以考虑。当然，考核过程中有许多不可避免的误差现象，如评价指标的选择、权重的确定、计算和评价方法的科学性、数据来源的可靠性等等，这些都直接影响着考评结果的可信度，但同时这也是任何一种考核都会遇到的问题，需要在运用中不断摸索、总结、改进、提高。总之，360度考核法是一种重要的、行之有效的评估方法，若能科学、合理、正确地加以使用，一定能为企业管理提供有益的支持作用。

参考文献

[1] 陈晓晨.360度绩效考核方法的研究综述[[J].科教文汇.2009年（2）.

全员绩效考核指导意见篇8

关键词：商业银行；绩效管理；员工参与度；战略目标

中图分类号：F83

文献标识码：A

文章编号：1672-3198(2009)13-0111-02

1　商业银行绩效考核体系概念和原则

商业银行绩效考核是商业银行为实现其经营目标，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对其经营活动过程做出的一种价值判断。它是商业银行内部管理控制系统的核心部分，其考核对象上到商业银行经营管理者，下至基层柜员和客户经理。绩效考核针对这些考核对象，对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定他们的工作任务完成情况，工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给对象的过程。

适当和先进的商业银行绩效考核制度有利于商业银行建立健全激励和约束机制，提高经营管理水平和综合竞争力，因此，商业银行的绩效考核制度的地位越来越重要，而在制定制度是一般要遵循一些原则。(1)明确化、公开化原则：企业的绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，而且在考核中应当严格遵守这些规定。同时，考核标准、程序和对考核责任者的规定在企业内都应当对全体员工公开。(2)客观考核的原则。客观性是所有的考核标准最基本的原则。商业银行的绩效考核更应当根据明确规定考核标准，建立在客观事实的基础上。(3)公平公正的原则。要由公正并有一定资格水平的考评者用公认的尺度对所有考核对象进行统一的考量，并将考核信息完整、准确反馈出来，尽量排除主观因素，并能够对考核标准有准确的、统一的理解。(4)反馈的原则。考核的结果一定要反馈给被考核者本人，同时应当向被考核者就结果和评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

2　我国商业银行绩效考核体系的发展现状

(1)以经济增加值为核心的考核体系初步建立。商业银行已经普遍引入经济资本管理的概念，建立以经济增加值(EVA)为核心的绩效考核体系，强化经济资本对风险资产总量的约束和资本回报对经营管理的要求。

(2)普遍引入并日益重视内控合规类指标。商业银行纷纷加大了内控制度、合规文化的建设力度，注重对主要业务环节和整个业务流程的控制。普遍引入了内控合规类考核指标，引导各级机构严格按照股份制改革和法律法规的要求，合规操作、稳健经营。

(3)考核结果作为业务授权和资源分配的核心依据。商业银行都比较注重绩效考核结果的运用，充分发挥绩效考核的指导和推动作用。将绩效考评结果作为资源配置和内部奖惩的主要依据，来充分调动了分支机构的积极性和主动性。

3　我国商业银行绩效考核体系存在的主要缺陷和不足

(1)评价体系与战略目标脱节。

目前我国商业银行的一个较为突出的问题是其绩效考评体系不能有效传递银行战略目标。绩效考核应该是把银行的战略目标，和考核对象的工作任务完成情况，进行对照和科学的评估，从而保证银行各部门工作的融合一体和总体战略的正确和高效的执行，这是绩效考核的最终目的。但是不少银行各部门、各岗位的绩效目标不是从银行战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，绩效考评与银行战略目标相脱节，不能有效引导员工向组织的目标努力。战略目标不能有效落实到部门目标和个人目标，各职能部门在制定绩效考评标准时，主要考虑本部门的利益，从而背离了绩效考核的初衷。

(2)风险隐患约束不够，短期激励过度且长期激励。

近几年，商业银行基层行特别重视短期的盈利表现，而忽视长期盈利能力的积累。考核结果的运用相对孤立、片面，对员工过于注重短期激励、忽视长期激励，只是简单地将考核结果与被考核行的年度经营费用和员工工资奖金报酬收入直接挂钩，激励手段变成了单纯的收入奖励和费用增拨，约束手段变成单纯的奖金和费用扣减。银行贷款收益按照权责发生制在贷款发放后按季度确认，而贷款本金的损失要等到贷款形态发生变化、损失实际发生后才予以确认，而当期兑现物质奖励、不计量潜在风险的做法，使得业务人员容易采取短期行为来完成考核任务，形成较大的潜在风险。员工为获取奖金和快速提高业务量，忽视对客户的资信审查和落实风险管理措施，甚至发现虚假收入证明后仍发放贷款，等到风险大量暴露之时，当时的经办人员已经拿到现金奖励离职了，风险损失由银行承担，责任人难以被追究责任。

(3)绩效考核指标的全面性与科学性仍需提高。

目前大部分商业银行现有的考核指标内容仅包括了以效益、发展和质量为主的三大类财务指标，没有建立起包括其他三方面的绩效综合考核指标，一方面考评指标过于单一，考评指标内容不全面，考评指标权重设计不合理考评指标单一；另一方面不能从客户角度反映对商业银行服务质量、服务创新的满意度。另外也只能反映商业银行经营最终结果，不能反映其内部运营过程和活动，也不能从员工发展角度采取对应的措施提高员工素质，不能将基层行的整体绩效、部门绩效和员工个人绩效有机结合起来。

(4)考核中员工参与度不够。

员工是考核机制的对象和载体，员工对考核指标的理解和认同直接影响到绩效考核的有效性。商业银行整个绩效考核办法中，存在的共同问题就是普遍忽视员工的参与。在考核目标的制定方面，事先往往没有自上而下地广泛征求意见，造成大部分基层员工对现行考核办法的目的和作用知之甚少，简单认为绩效考核仅仅是工资、奖金和职务。晋升的依据。这导致了普通员工对绩效考核办法缺乏认同感，甚至对绩效考核采取消极应付的态度，难以调动员工的工作积极性和主动性。整个考核过程绩效辅导几乎没有，普遍缺乏以会议交流或定期报告进行相互沟通，缺乏对员工的反馈，无法使员工知晓自己工作中的不足和需改进之处，员工所能看到的只是眼前的物质报酬，难以进一步提高工作水平。

4　我国商业银行绩效考核体系中问题的原因分析

(1)绩效考核的思想观念落后。

由于长期的计划经济体制的影响，我国商业银行无论从银行的上级领导、经营管理者还是银行员工，对绩效评价

停留在比较落后的水平一财务指标的考核阶段，相当一部分员工对绩效评价的作用认识不足，仅仅把绩效评价作为评奖金、晋升职位的测评工具，没有将其与银行的整体战略目标相结合。

(2)银行人员整体素质不高。

我国商业银行人员的素质参差不齐。小银行和大银行的人员素质存在差距，这是因为大银行的待遇远远高于小银行，因此优秀的人才均倾向于流向大的银行。另外，经济发达地区的分支机构和欠发达地区的分支机构在人才结构上存在也明显的差异。这些差异导致银行的绩效评价在其内部实施的效果大不相同，从而使得整体绩效评价问题重重-这就间接影响了绩效评价所用指标的科学性。

(3)银行的治理结构落后。

良好的银行治理结构是保证绩效评价体系功能正常发挥的重要基础。我国商业银行的划分基础是业务和品种类型，而其内部机构设置明显带有机关模式的特征，这种内部机构设置方法，与商业银行信贷资金经营的金融规律产生矛盾，对银行内部绩效的评价和管理带来了很大的不便；影响了内部绩效评价体系的客观性和公证性。

(4)银行产权结构模糊或者不合理。

产权是决定银行结构制度形成的最关键要素。银行的绩效评价体系要与其它的相关制度安排在一起发生作用，才能发挥其有效功能。特定的产权安排决定了社会制度的效率和资源配置的效率。绩效评价体系的最终考核对象都是个人，它只有与科学的干部人事制度相匹配，绩效评价体系才能发挥其功能；在产权结构模糊或者不合理的情况下，就没有足够的压力和动力来设立和实行有效地绩效评价体系。

5　改进我国商业银行绩效考核体系的建议

(1)建立科学全面合理的指标体系。

建立科学合理的指标体系是改进完善我国商业银行绩效考核体系的关键。首先应当增加非财务考核指标。丰富考核指标的内容，使考核指标涵盖财务指标、客户指标、内部运营指标、员工发展指标等多方面内容，实现财务、非财务指标间的平衡。其次还要把弱化市场份额类考核指标。必须禁止业务条线在正式的绩效考核体系之外再下达一些市场份额类的考核指标。另外还需要加大资产质量和内控合规考核的力度。商业银行要研究成熟市场经济国家的公司治理模式，把资产质量和内控合规考核列入基本考核内容，适当增加分值和权重，切实建立提高资产质量的长效机制。最后还必须纠正过度的短期激励，引入一些长期激励办法，适时引入国外商业银行实行的奖金延后支付、股票期权、员工持股等激励办法。

(2)建立绩效考核体系的外部监管机制。

银行的绩效考核体系目的是为了有效地监督银行员工的行为效果，而通常银行的绩效考核体系又和员工的收益直接挂钩。和利益相关的地方通常都会滋生腐败，而绩效考核同样会受到腐败的渗透，为了牟取利息，欺骗考核体系，这样就会对银行的发展造成很大的损害。因此政府相关部门比如银监会等需要尽快出台相关的知道政策，对商业银行绩效考核的理念、思路等提出指导性意见。对如何完善绩效考核体系、制定绩效考核办法等提出原则性要求。同时监管部门还要严格的落实相关的政策，从经营行为的导向角度，寻找管理体系的制度缺陷，提出改进绩效管理方法、指标设计及体系建设等建议。

全员绩效考核指导意见篇9

关键词：事业单位；绩效管理；绩效考核

随着近年来公共事业单位改革的不断深化，原先在管理工作上行政色彩浓厚的很多事业单位逐渐向现代企业管理模式靠拢。在用工形式由“金饭碗”向聘任制转化的同时，也要求事业单位人员的管理由之前的“人事管理”向现代化的人力资源管理迈进，从单纯的人员信息与身份的管理迈向注重岗位职能与人员特质匹配的人力资源优化配置的管理。在这种大的环境背景下，基于目前事业单位人员与市场企业职工在待遇与压力上的异同，事业单位员工的绩效考核管理问题也演变为事业单位研究领域一个较为热门的话题。

在人力资源管理学科中，绩效管理可谓其最重要的管理职能。也正因为其重要性，使得绩效管理成为了事业单位人力资源管理的难点和焦点，而推行对于事业单位而言合理化、实用性的绩效管理方法也成为了当前的一项重要工作。与其重要性相对应的是，事业单位在实际运用绩效管理方法时，经常会出现与预期的种种偏差，这种现实操作状况使得目前大多数的事业单位的员工绩效管理还处在一个比较低的水平。因此，如何加强事业单位绩效管理的实际推行，使得绩效管理不再停留在走走过场的形式主义上，使得事业单位广大员工能够明确细致的认识清楚自身与外部的差异，使得人员职业素养与技能与所在职位更加匹配，是文章将要研究的重要问题。

通过对目前事业单位绩效管理工作的分析与研究，笔者认为可以从如下几个方面着手，加强事业单位的绩效管理，创造人尽其能的良好局面。

一、科学界定绩效管理工作范畴，准确定位绩效管理工作目标

目前许多事业单位将绩效管理简单地等同于绩效考核，并将这种绩效考核的手段单纯作为给员工增加压力的工具，使得部分员工出现抵制情绪的同时，绩效管理的目标并没有实现，而只是耗费了不必要的人力、物力和财力。

事业单位应该清楚的认识到，绩效考核只是绩效管理中的环节之一，绝不能将两者单纯地混淆。事实上，绩效管理是一个完整、科学、系统的循环过程，包括了计划的制订、辅导沟通机制、考核评价体系以及最终绩效结果这四个环节。绩效管理的目标更不是为了根据考核标准核发员工的绩效工资或者奖金，而是在于能够持续地激励事业单位组织以及个人不断完善工作职能，提升工作绩效，从而在长期中能够实现组织单位的远景战略规划目标，达到提高社会效益的目的。

事业单位在进行绩效管理工作时，要更加注重目标管理的实施。通过目标与沟通双效的机制，通过加强宣传与思想教育工作的手段，使得事业单位职工能够更加明确自身工作与努力的方向，事业单位管理人员与责任人员能够更好的明确对员工进行目标管理与教育的重要性。对于绩效管理工作的直接核算部门，要充分明确自身的职责，提供高效、准确以及规范的专业，要准确自身定位，避免将工作绩效的考核计算当作某些人手中的权力，避免出现有失公正的核算方式与核算结论。

事业单位在进行绩效管理工作时，应该对长期目标进行有计划的深度分解与逐步完成。这要求每一个部门，每一名员工在每一个阶段都要明确自身的具象任务。只有在管理工作中分工明晰，才能使得领导与员工在执行过程中进行细致的履行职能，更加注重细节的把握，这不但使得员工工作的效果更加令人满意，还使得职工更加透彻深入的理解整个单位组织的战略目标，对保证单位上下目标一致性有着重要的实际意义。

只有科学合理地界定绩效管理工作范畴，准确无误地定位绩效管理的工作目标，才能使得事业单位的管理人员与职工有明确的工作方向，从而愈发团结一致，共同提高实际工作能力，尽力早日达成共同努力的目标，使组织的长远战略规划得以实现。

二、建立健全科学合理的绩效管理考核评价指标

目前的事业单位绩效管理评价指标，存在诸如指标单一、粗放、分解不健全以及量化不足等现象。第一，实际的绩效考核工作中，经常出现被考核者的工作性质与职务跟绩效考核的指标关联性不强或不匹配的现状，例如部分指标是被考核者无法直接控制与改善的指标，这必然使得考核工作难以顺利、合理的完成。第二，综合考评中必然涉及不同指标的权重问题，而权重制定的合理性与科学性却经常遭受质疑。部分领导在确定指标权重过程中，不能提供科学的依据作为支撑，不能通过履行规范的程序来保证其公正，从而使得部分单位中出现以不合理权重为导向的工作方向与目标的偏离，产生了不必要的人力物力财力浪费。第三，部分组织内部对领导的考核有失公正，存在不符合实际情况的考核方式与考核结果。这是由于在考核标准体系的制定过程中，往往忽略了对高级管理人员的细致考核标准的制定，使得对于领导的考核评价指标不够客观，难以量化以及公正公开。第四，在绩效考核指标的建立过程中，公开信息与员工参与制度不健全，被考核人员的参与度明显不足，这使得被考核人员在绩效管理过程中缺乏参与感，从而倾向于认为绩效考核只是单纯的监督与惩罚的手段。

针对以上问题，建立科学有效的绩效考核指标体系，实行分类考核制度就显得尤为重要。首先，要对不同职能人员的不同岗位进行科学系统的评估与分析，要根据具体岗位在工作性质和考核评价性质上的不同，有理有据地将其划分为多种不同的岗位类型，通过指定不同岗位类型的不同绩效评价参考体系，达到因地制宜，合理分类考核的目的。第二，要更加明确关键的绩效考核指标，要落实关键指标在评价体系中的权重。在选取关键指标时，应该更加注重指标的可量化性、直观性与公平性。第三，对于特殊的岗位，要注重定量指标与定性指标向结合的方式。某些岗位，例如思想政治工作岗，存在其定量指标缺乏弹性，员工工作不能单一通过定量指标衡量的问题，使得员工的绩效如通过单一的定量衡量确有失公正。该种情况，要选择定性指标为主，再辅以定量指标的方式进行绩效考核。在实际工作过程中，要注重定性定量指标的选取都要做到简洁易衡量，避免绩效考核目标过于繁冗而实际成本过高的现象。

三、充分发挥高效沟通对绩效管理的积极作用

目前事业单位绩效管理工作中的沟通不畅，跟现行的体制下单位领导与职工之间的级别隶属关系有着重要的关联。由于这种上下属关系的严格性，也使得部分领导没有细致考虑员工的实际工作状态与承受能力，在信息沟通不通畅的情况下发生矛盾。领导对下属工作的部署与派发，在没有沟通机制的情况下不能实事求是的对下属的工作现状进行有效的因地制宜，这使得员工感受到单位领导的冷漠，从而难以调动员工主动工作的积极性，也难以提高员工的绩效水平。

在绩效评价体系的制定过程中，上行领导往往不与下层被考核员工进行充分的沟通与意见交换，而是想当然的制定约束员工的各项指标，这使得领导对绩效考核指标缺乏责任感的同时员工对绩效考核指标的制定缺乏必要的认同感。另外，在绩效考核与管理的实际执行过程中，出现的相关问题难以得到及时的反馈与解决。科学合理的反馈机制的缺乏以及必要的领导指导性的沟通与员工主动性沟通机制的不健全，使得在执行过程中出现的问题难以被上层领导发现，典型的执行过程中出现的矛盾未能得到及时合理的反馈与解决。

在建立沟通机制的过程中，相关领导应该主动发挥其能动性，将及时的沟通与帮助员工改善业绩作为自身的一种责任与职业道德。当相关职工在工作中表现优异时，应该在绩效评价之前就能及时地给予应有的鼓励和表扬，强化优秀职工的带头作用，将努力工作的氛围进行广泛的扩散，增加优秀员工的认同感。当职工在某些方面表现欠佳时，要及早给与提醒与督促，对于未按期按质量完成的工作，要及时提供帮助，经常问询其遇到的困难，及时敦促其调整与改进。

要注重广泛沟通的信息收集能力。通过沟通可以广泛地听取各方面的意见。事业单位领导每一个重要决策，原则上都需要与广大职工进行不同程度的合理交流与沟通，通过充分沟通与听取意见，能够避免上层领导盲目地进行决策，从而提升整个组织的效率，避免不必要的人力物力财力损失。

要注重充分沟通的剂作用，通过沟通建立融洽的事业单位领导与职工关系。通过管理人员与被管理人员人际关系上距离的减少，可起到凝聚战斗力的效果。通过沟通带来的透明度加强的作用，使得绩效管理考核的整个流程更加透明化，员工在内心更乐意接受、认同与支持绩效管理工作。

四、注重绩效管理各个环节的系统衔接

绩效管理是一个完整、科学、系统的循环过程，包括计划的制订、辅导沟通机制、考核评价体系以及最终绩效结果这四个环节。在现实工作中，绩效管理各环节衔接不好是一个显著的问题。在绩效管理的过程中，许多事业单位只认识到考核的重要性，忽略了其他的三个环节，对于环节之间的衔接问题更是一头雾水。

要做好绩效管理工作，在注重考核机制的同时，还必须做好考核期开始时的考核工作的主要目标和考核所用绩效指标的进一步确认工作，考核相关的管理人员要与员工进行充分的沟通和确认，要保证双方明确工作的目标与应该达到的绩效考核标准。在绩效考核的后期，要做好考核结果的及时反馈工作。在绩效考核工作结束之后，相关的主要负责人员还应该适时地与被考核职工就相关问题进行绩效面谈，除了总结之前的考核结果与工作成果以外，还要共同商讨、制定在今后的工作当中应该加以改进的地方以及相应的改进方案。

要注重从全局把握绩效管理的衔接问题。计划的制订、辅导沟通机制、考核评价体系以及最终绩效结果这四个环节的循环划分要程序化。相关绩效考核与管理的计划的制定是绩效管理的重要起点，没有良好的计划，绩效管理工作必然面临着失败。辅导沟通机制的建立是一个完善上级领导辅导沟通下级员工的系统过程，是绩效计划制定与绩效考核评价之间的核心连接。最终结果的确定与反馈是最容易被忽视的环节，其有乘上接下的作用，应予以充分重视。只有四个环节环环相扣，才能使绩效管理顺利有效地进行。

参考文献：

[1]郑艳红.浅谈绩效考核在企业人力资源管理中的作用[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2011（7）.

[2]张婷.事业单位绩效管理改革初探[J].现代营销（学苑版），2011（8）.

[3]王发毅，温馨.事业单位绩效考核的研究与思考[J].全国商情（经济理论研究），2008（8）.

全员绩效考核指导意见篇10

第一条 依据《员工绩效管理制度 》制定本办法。

第二条 强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。

第三条 各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

第四条 本制度适用于基层专业及管理人员（含部门主管）和车间专业及管理人员（含车间副主任）。

第二章 指导思想

第五条 员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。

第六条 考核者要对被考核者进行客观公正的考核，同时必须通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成绩。

第三章 绩效管理的操作方法

第七条 员工绩效管理 按月进行，并分为三个阶段。包括绩效目标制定阶段（考核期初）、绩效辅导阶段（考核期中）、考核及沟通阶段（考核期末）。

第八条 绩效目标制定阶段由部门负责人（或委托人）与员工共同制定"个人绩效承诺"（PBC）表。个人绩效承诺包括该职位考核期应承担的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、提供的见证性资料等进行详细列示，作为员工工作受控的具体标准。

第九条 个人绩效承诺来源包括：

1、来源于为完成部门指标而必须完成的工作任务和措施，体现出该部门或职位对总目标的贡献。

2、来源于员工参与跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。

3、来源于本职位应负责任。

4、创新性目标或计划。

5、个人绩效改进计划。

第十条 个人绩效 承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。

第十一条 部门内所有员工达到绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内所有工作的正常展开，包括：部门KPI指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。

第十二条 各级员工必须对本职位考核期绩效要求进行承诺。

第十三条 绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同达成目标和计划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键事件或数据进行收集及记录。

第十四条 各部门必须在部门内建立健全"双向沟通"制度，如：例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、工作日志制度等，保证各项工作信息的及时和真实传递。

第十五条 每月结束各部门负责人对照员工绩效承诺的项目和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核结果向员工进行反馈沟通。

第十六条 考核责任者必须与员工进行正式的面对面反馈沟通，内容包括考核结果、工作成绩、工作不足及改进措施，并共同确定下一阶段的个人绩效目标（含绩效改进目标）。对于考核结果为"不合格"者，还需特别制定改进计划。

第十七条 被考核者必须进行对考核结果的"被告知"签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的"员工意见栏"表述，考核者有责任就员工的不同意见与员工进行沟通。

第十八条 被考核者如果对考核者的处理意见仍有异议，可按PBC考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给申诉人。

第十九条 对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，部门在进行月/年度考核时，原则上应采用或参考项目组的评价结果。

第四章 考核结果及其应用

第二十一条 员工PBC考核采取百分制进行衡量，员工年度绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。

第二十三条 主管、车间副主任的月基本工资按职位工资的70%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：

主管和车间副主任月绩效工资=本人职位工资*30%*当月绩效结果对应的百分比

第二十四条 基层员工的月基本工资按职位工资的80%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级 挂钩发放：

基层员工月绩效工资=本人职位工资*20%*当月绩效结果对应的百分比

第二十五条 员工连续三个月考核结果为D、全年累计4个D、年度考核结果为D的，直接淘汰。

第十章 附 则

第二十六条 本规定的解释、修订权归人力资源部。