连单销售总结十篇
时间：2023-03-23 17:52:28
连单销售总结篇1
时近年底，大大小小的连锁企业都准备着作总结。若能结合连锁发展的总体态势，对比分析相关企业的长处，便会取得更好的效果。
大不等于强
近十几年，特别是“十五”期间，我国连锁业已从星星之火发展到燎原之势。2001至2003年是连锁企业的“跑马圈地”年，三年中连锁百强企业店铺数量增幅大大高于销售额增幅。
连锁企业靠规模取胜，但店铺过多、竞争加剧，加之管理基础不牢固，片面追求扩张速度、大规模跨地区开店，一些企业的管理水平和运营能力在快速扩张中下降，与发展规模不匹配，对企业造成一定的负面影响。
2004年至今，上述现象得到了一定的改善，连锁百强企业销售额的增幅与店铺数量增幅基本保持一致，说明连锁百强企业已经从初期重视“量的快速提高”向重视“质的提升”转变。
这从一个特殊的角度表明：连锁与特许行业给后来的新进入者留下很大的空隙。要知道，圈地多的先行者并不可怕，市场日益集中也不可怕(见表1)，可怕的是那些有扎实功底、精耕细作市场的先行者。但后一类企业还很少。
单店销售额谁称雄
在快速消费品零售商中，历年数据都显示，按销售总额排序，联华、北京华联、苏果、物美集团、农工商超市都排在连锁百强前列。但换个角度去观察，结果却大不同。
从表2可以看出，按单店销售额排名，来自日本的华堂超市、佳士客超市，来自欧洲的欧尚、麦德龙、家乐福、乐购，以及来自美国的沃尔玛，均名列前茅。上海家乐福古北店的日均销售额据说能达到200万元!
请注意，这些店的日均销售额可以作为同类型连锁企业的参考。
在家电连锁领域，一般按总体销售额的排名如表3。但考察单店绩效，排名也发生显著变化，如表4。请注意顺电和宏图三胞这两家企业，它们的门店数都在100家以下，但其店营业额却高于大中、五星等企业。宏图三胞是以数码类产品为主，而顺电的定位更值得重视：它几习乎是最早定位于做“市民中意的高档电器”，清晰的发展战略得到了丰厚的回报。
药店连锁也是一样。一般按销售总额排名为表5。但从单店业绩来看，除了湖南老百姓大药房和深圳中联大药房，其他企业的位次都有变化。最突出的是山西万民药房，其单店销售额几乎堪与老百姓比肩。原因是，万民也同样定位于折扣到45％的平价药店，因此可以创造销售额的纪录。当然，平价药店的毛利(10％～1 5％左右)也比一般药店低，甚至低一半。
餐饮连锁方面的变化则更为巨大――如果按上述方法去考察，可以发现前10名中的一半企业都换了。坚持高档化路线的全聚德取得了头牌，麦当劳跌出了前10名，而采取多品牌、年轻化定位的肯德基虽然店多，但仍然保持了较高的销售业绩。
我们应该多向它们学习如何去提高客单价的水平。其中几点值得注意：一是极度重视产品品质和品类创新的企业取得了不凡的业绩，例如全聚德、海港和东来顺；二是主打健康或保健饮食的企业获得了店铺增值，例如武汉小蓝鲸和深圳绿茵阁；三是风味、特色餐饮，例如来自内蒙的两只“羊”。
连单销售总结篇2
目前在连锁超市的生鲜经营中，由于采购和作业管理等种种原因，分拆类生鲜商品成本核算多采用分类核算方式，单品核算的尝试在诸多困扰之下进展不大。 一、分类核算方式
由于分拆类生鲜品多以整片猪、牛、羊等畜产屠体和整禽形式采购进超市，在卖场加工分解，分类核算就是以采购单品的批次采购总成本与分解后各对应单品销售额总和作对比，核算采购单品的批次销售毛利。核算可以细化至采购单品的批次，也可以大而化之成为一定期间内（月、半月或周）的肉类或者水产部门的分类核算。
1、分类核算的基本计算方式
假设我们按照采购单品批次为核算基础，分拆类生鲜品分类核算主要依据以下基本计算公式： 总采购成本 ＋ 总损耗成本 ＋ 毛利额 ＝ 总销售额
在这个基本公式中，有几项为已知或者事先可以采集到的标准数据，其中：
【1】“总采购成本”是指采购单品的本批次采购成本总和（例如生猪采购金额），此项数据应该为已知项目；
【2】“总销售额”为采购单品分解成销售单品后销售额合计（例如本批次生猪分割成排骨、瘦肉和五花肉等销售单品之后的销售额总和），其计算公式为：
总销售额＝ （销售单品价格×销售单品重量） ＋……其中：单品价格是参照市场单品价而定的本超市销售单品定价
销售单品重量 ＝ 总猪重量 × 销售单品出品率
【3】“总损耗成本” ＝ 总销售额 × 标准损耗率
最终销售毛利可以通过上述公式和已知条件计算得出：
毛利额 ＝ 总销售额 － 总采购成本 － 总损耗成本
毛利率 ＝ 毛利额 ÷ 总销售额
2、分割试验与标准核算参数提取
在分拆类生鲜品的整个核算过程中，在采购单品的品级规格，以及转化到部门商品结构中的销售单品数量确定之后，有一个重要的准备工作就是要进行一定批次和数量的分割试验，从中提取核算标准参数，这些参数包括：销售单品出品率、标准损耗率和预算毛利率。
【1】通过分割试验详细记录每个分拆后的销售单品占单位屠体重量的百分比，由此累计得出销售单品出品率；
【2】通过分割试验详细记录屠体分解过程中加工损耗、在卖场加工销售期间内的脱水损耗、合理的过期报废损耗和废料损耗等占单位屠体重量的百分比，累计得出标准损耗率；
【3】按照各销售单品的预定价格所得的销售额合计，可以计算出预算毛利额和预算毛利率。
当分割试验中累计出核算标准参数比较稳定时，管理人员可以在一定盘点周期内，直接使用这些经验参数推算出与采购单品量对应预算销售额和预算毛利（预算毛利额 ＝ 总销售额 × 预算毛利率）。
由于这些核算参数属于需要不断累计的经验数据，也会受到来自采购单品质量状况和屠体分解作业管理的影响，因此连锁超市还需要在生鲜经营过程中定期进行分割试验，以便监控和修正核算参数，越是成本核算偏差较大，问题多发，分割试验的频率也要加大，以保证核算参数的准确性。
3、分类成本核算平衡
由于分拆类生鲜品加工和成本分解过程难以做到随时采集数据，所以部门内定期盘点作业就显得非常重要，如果标准核算参数相对准确而稳定，分拆加工作业规范能够保证，那么定期盘点可以监控运营中的毛利状况，此时毛利率可能呈现出四种情况：
【1】实际盘点毛利率与预算毛利率基本吻合，误差值在合理范围内，或者实际盘点毛利率持续稳定地高于预算毛利率，此类盘点结果可以说明标准核算参数准确，加工作业稳定，损耗控制有效，整体运营处于良性状态。
【2】如果定期实际盘点毛利率持续偏低于预算毛利率，则需要依次检查以下几个管理环节，以便决定是否需要调低毛利率预算：
采购单品的质量品级是否符合采购标准要求；
是否因为采购单品成本偏高导致整体毛利率下降；
标准核算参数是否准确；
分拆加工作业管理流程是否存在偏差。
【3】如果定期实际盘点毛利率持续在预算毛利率曲线上下跳动，则有必要加大盘点核查的频率，缩短盘点周期，重点检查各项作业管理流程的执行情况。
【4】当以上方法仍无法找到毛利波动原因，则可以参照分割试验的方式对每一次分拆作业进行详细的分割出品记录，全面采集相关数据，这种方式繁琐，工作效率较低，但有利于比较全面地查找原因。 二、单品核算的可行性
由于各个连锁超市的生鲜经营管理水平不同，实际生鲜分类核算的执行效果也不尽相同，因此使人萌生出以单品核算方式一劳永逸地解决核算问题的想法。
1、单品核算的基本计算方式
分拆类生鲜品的单品核算的基本公式中，四项数据至少三项要准确把握，公式才是完整的、可以成立的，单品核算的基本方式如下：
单品采购成本 ＋ 单品损耗成本 ＋ 毛利 ＝ 单品销售额
公式中的四项数据，“单品销售额”可以作为已知条件；“单品损耗成本”可以按照比例分摊方式提取；关键问题是如何准确计算“单品采购成本”和“单品毛利”，如果无法把握两者中的至少一项，那么这个基本计算公式就是不能成立。
2、单品核算的难点：单品采购成本计算
在上述计算公式中的主要难点是如何将“总采购成本”准确地分解为各个“单品采购成本”？如果成本不能有效分解，那么“单品销售毛利”也难以准确计算。
现在的总采购成本可以两种分解计算方法：
【1】平均分摊计算法
将采购单品的“总采购成本”按照销售单品出品率，平均分摊到各个销售单品上，进而计算出各销售单品采购成本。这种方法十分简便，但会出现高毛利单品和负毛利单品同时并存的现象。例如：肋排等单品的销售毛利会很高，而肥油、五花肉和肉皮等单品的销售毛利就会出现零毛利或者负毛利的情况，所以平均分摊计算法并不是一种准确的成本分解法，也不能达到单品核算的真正目的。
【2】比例倒推计算法
以各个销售单品的零售价为基准，以分割试验中积累提取出的分类预算毛利率为依据，向回倒推出各个销售单品的采购成本，最后按照如下公式寻找动态平衡：
总采购成本 ＝ (单品成本价×重量) ＋ (单品成本价 × 重量) ＋ ……
这种核算方式在理论上为单品核算提供了一种便捷方式，但对现场管理配合的要求非常高。 三、未来分拆类生鲜品成本核算的解决途径
现场加工是中国连锁超市生鲜经营吸引顾客的一大亮点，有企业经过销售数据分析发现，现场切肉的销售方式比用托盘包装肉的销售方式，在销量上要好很多。这说明现在中国的消费者对于饮食安全性越来越关注，而个别超市中过期肉类重新包装销售的作法所产生的顾客心理影响，更将顾客推向现切现卖的柜台。随着超市生鲜经营现场加工作业的增多，难度和复杂程度不小，对企业加工作业流程及其管理提出了高要求，反之现场管理水平又直接影响着成本核算的准确性和稳定性。
但是任何一位同业人员都应该认识到：第一，目前超市现场加工作业远远赶不上规模化专业肉联厂的管控水平和专业性，未来一段时间内也很难达到或者赶超；第二，在未来连锁店铺不断增加的趋势下，分拆类生鲜品在各连锁店铺分散经营和管控的难度可想而知。所以有必要调整连锁超市生鲜经营的思路以适应未来发展需要，解决这类核算问题的指导思想应该立足于以下几点：
【1】目标：逐步降低超市现场分拆加工的工作量和复杂程度，在卖场最大程度上实现加工和销售的适度分离；
【2】连锁超市在条件具备的情况下，可以建立生鲜加工配送中心对分拆类生鲜品加工进行集中作业管理，然后将分解后的销售单品（部位肉）配送到各连锁店铺销售，把核算问题放在更为集中和专业化的加工管理环境下解决；
【3】在生鲜供应链条件具备的情况下，也可以通过社会化大生产的专业化分工方式，争取扩大销售单品（部位肉）从规模化专业肉联厂直送卖场的比例；
【4】在按照部位肉单品陈列的前提下保留现切现卖柜台及其销售方式，以适应现阶段顾客的消费购买习惯。
从国外的情况看，经过二十多年的发展，生鲜供应链和相关产业已达到相当高的分工配合程度，屠体分解加工中的成本分解已经在生鲜供应链上游的饲料、养殖、屠宰场等环节逐步得到分解转化，大量的销售单品（部位肉）能够做到直供卖场，卖场只保留配合销售所必需的简单加工处理，从而大大简化现场管理，零售终端也不在为麻烦的成本核算问题所困扰。
连单销售总结篇3
从上述四家连锁企业的做法看，最惹争议的是苏宁的“销售排行榜”，惹归惹，正象苏宁华北大区老总范志军表示的那样，以苏宁为代表的家电连锁的销售情况，基本能代表整个北京家电市场的销售状况。苏宁此次公开销售排行榜，是希望在9月旺季将家电市场的真实情况告知消费者，给消费者一个参考标准，从而引领国庆节家电市场消费。而最不让人看好的当属国美的“进价公布”，虽然获得了较多的眼球关注，但却使零售经营的“四大满意”（顾客满意、自己满意、供应商满意、当地政府满意）全部走向了反面。
苏宁“销售排行”，先进亦或落后？
商家的销售情况历来属于商业秘密，没有一家肯轻易公开。这是对的，但是对家电销售来讲又没有什么秘密可言，因为厂家派往各商场众多的促销员每天要做商品销售记录，不光要记自己的品牌销售数量、金额、单价、毛利，而且还把别的品牌的这些数据统统记录并传回自己销售公司或者办事处，有的甚至还把商家各品牌的库存量记录下来，那么厂家拿到这些数据，每天通过专门的人员进行汇总和分析，形成各商场，各品牌，各机型销售、库存、采购决策信息。这样一张详实到几乎是财务进价核算表的数据，我想恐怕对各个厂家和商家都不是陌生的，因此说，苏宁的这个1-8月份各品牌销售排行简直不算什么秘密，各厂家自己的产品在北京销售的怎么样，处于一个什么位置，也早就是公开的，也毫无什么争议可言。只是这次苏宁的“借机”公布使大家都在情愿与不情愿当中似乎有了一定的“收获”。它不光使顾客有了购物易选择的满意，还使原本销售就好的品牌厂家在黄金旺季来临前增加了宣导力而高兴。
但是苏宁的“销售排行榜”也存在一定的问题，这种问题不是苏宁一家的问题，而是整个家电连锁的共性问题，它集中体现家电连锁对商品管理还十分粗糙和机械、原始和手工，或者说还没有独立的商品管理，在很大程度上还受到生产厂家的供应关系和渠道的制约影响。
第一、排行只重品牌而不重单品。这种重品牌而不是单品的排行榜显然是很笼统的，它不能真正反映出消费导向，甚至在某种程度上会误导消费，造成资源垄断或浪费。比如这次在彩电榜排位第七的长虹，其京津地区老总王勇表示，长虹自己也有日常销售统计，在北京市场名次应比此榜高。但是你能根据此榜就能说明长虹的所有电视产品都位列第七？所有的每一款机型就一定比处于第一位品牌的所有机型差吗？如果让老百姓都按照这种认识去选择，我感觉每个家电生产厂家都会持反对意见的。
第二、“销售排行榜”的时间阶段差。现在家电经营竞争如此激烈，新产品更新换代又快，连锁门店要想挣到钱，必须保证商品平均周转每月一圈或者每月0.6圈，有的畅销商品快的达到每月3圈。而家电产品的市场周期也正逐渐缩短，有的新产品，从上市那天起，不超过半年就退下去了，故此，家电销售排行榜一般限制在2-3个月为好，这样，更加接近真实和公平，就会避免出现在国内信息产业百强榜名列第五而此次在苏宁的彩电排行榜上甚至没有进入前十的“上广电现象”。
第三、销售排行市场结合力差。这里说的市场结合力，就是指家电商品被当地老百姓接受程度和该门店在当地的市场占有程度、竞争对手的影响程度等的综合。这次苏宁在北京搞的这个排行，如果换在其根据地南京（在南京，苏宁电器能达到70-80%的份额），达到绝对大的市场占有率。那么这种排行的市场引导力会更大。再者，如果你的竞争对手在该市场的影响度比你绝对大时，那么你最好别搞排行榜，因为这种做法效果会适得其反，大大损害自己而利于竞争对手。因此，苏宁的这次排行榜区域选择，还是应该好好研究的。
第四、销售排行一旦付之于行动，应成为定期、标准行为。如果一个门店或者连锁企业确实在一个区域市场达到一定的市场结合力，那么销售排行榜必然能引导消费，推动销售，如果再将其定期和标准化，那么该企业的诚信度会极大提高，必要时候可以借助一些社会机构，比如物价局、公证处，或者请德国GFK、中怡康等市场调查公司来帮助自己做。
苏宁“销售排行榜”该不该实行？
这次排行，之所以引起诸多争议，一个方面说明它敢冒天下之大不韪，敢尝家电排行天下鲜，另一个方面也说明排行存在很多问题，有不公平的因素在里面。
上面说过，家电销售排行虽然从技术操作层面需要进一步完善和优化，但它反应出来一些问题却是家电连锁企业的通病，那就是商品的粗放式管理。这种粗放式商品管理导致的直接后果是：商家选择商品、推导商品力弱；商品结构性库存积压严重；商品周转慢，综合获利水平下降等。但这些的存在，并不否定家电连锁正日趋成为我国家电流通主渠道的地位。那种原来由家电生产厂家按照自己的意志给商家供货的局面正逐渐被连锁企业根据自己的市场需求和顾客群意志而选择供应商、自主选择商品的局面所代替。这也反过来给连锁企业加快商品精细化管理，根据市场、顾客进行商品细分，进行单品单机大规模定制、包销成为可能，因此，连锁企业的“销售排行榜”正是这种形势的集中体现，它代表了连锁企业的实力的不断积聚，也体现了未来的家电市场是由消费者意志的集中代表者——连锁企业来主导的。所以，苏宁的销售排行榜不是该不该实行的事，而是应该怎么把它做的更加细化，更加具有针对性，对老百姓选择家电商品更具有实际指导作用。如果我们的家电连锁企业的销售排行真正能代表市场，真正能代表老百姓或者说代表自己商圈特有顾客群的意志，那么生产厂家是会大力支持的，不会象现在一样众说纷纭，莫衷一是。
既然家电连锁企业该做主动引导消费者理性消费的事情，诸如苏宁“北京、重庆等市场的销售排行榜”，还有近期上海永乐在上海推出的“永乐生活电器上海指数”，那么是否有人会问，家电连锁企业“销售排行榜”是否会影响厂商关系？是否现在就该实行？
影响厂商关系是肯定的，但是积极因素要远远大于消极因素。如果连锁企业能掌握好渠道关系和市场特性，不利因素会极大降低。据中怡康公司连四清总经理讲，现在家电连锁企业基本在一级城市占据家电流通的60-80%的市场份额，而在有的城市里，基本上是2-3个家电连锁巨头在唱“龙虎斗”，比如上海、北京、广州、济南等，就是国美、苏宁、永乐、三联等进行拼杀，并且拼争的商品品牌的集中度也很高，如海尔、长虹、TCL、康佳等。因此，家电连锁企业的销售数据非常能够代表该市场消费喜好，但是，由于统计方法和时间标准等因素，存在一定的偏差也是在所难免。但他同时又建议连锁企业应该更加坚定的按照公平的原则长期做下去，不要因为一两个厂家的供货合作问题而人为的进行销售排行调整，从而失去自己在消费者心目中的诚信形象。
在二三级市场，家电厂家和他的另外销售渠道仍然占主导市场，家电连锁企业的市场份额还比较小，因此，在该区域的销售排行不具备市场指导意义，相反，连锁企业可以借助各厂家的营销渠道销售排行来指导自己调整商品结构，从而更好的适应当地市场需求，尽快实现高市场占有率。
连单销售总结篇4
一、分类核算方式
由于分拆类生鲜品多以整片猪、牛、羊等畜产屠体和整禽形式采购进超市，在卖场加工分解，分类核算就是以采购单品的批次采购总成本与分解后各对应单品销售额总和作对比，核算采购单品的批次销售毛利。核算可以细化至采购单品的批次，也可以大而化之成为一定期间内(月、半月或周)的肉类或者水产部门的分类核算。
1、分类核算的基本计算方式
假设我们按照采购单品批次为核算基础，分拆类生鲜品分类核算主要依据以下基本计算公式：
总采购成本 + 总损耗成本 + 毛利额 = 总销售额
在这个基本公式中，有几项为已知或者事先可以采集到的标准数据，其中：
[1]“总采购成本”是指采购单品的本批次采购成本总和(例如生猪采购金额)，此项数据应该为已知项目;
[2]“总销售额”为采购单品分解成销售单品后销售额合计(例如本批次生猪分割成排骨、瘦肉和五花肉等销售单品之后的销售额总和)，其计算公式为：
总销售额= (销售单品价格×销售单品重量) +……其中：单品价格是参照市场单品价而定的本超市销售单品定价
销售单品重量 = 总猪重量 × 销售单品出品率
[3]“总损耗成本” = 总销售额 × 标准损耗率
最终销售毛利可以通过上述公式和已知条件计算得出：
毛利额 = 总销售额 - 总采购成本 - 总损耗成本
毛利率 = 毛利额 ÷ 总销售额
2、分割试验与标准核算参数提取
在分拆类生鲜品的整个核算过程中，在采购单品的品级规格，以及转化到部门商品结构中的销售单品数量确定之后，有一个重要的准备工作就是要进行一定批次和数量的分割试验，从中提取核算标准参数，这些参数包括：销售单品出品率、标准损耗率和预算毛利率。
[1]通过分割试验详细记录每个分拆后的销售单品占单位屠体重量的百分比，由此累计得出销售单品出品率;
[2]通过分割试验详细记录屠体分解过程中加工损耗、在卖场加工销售期间内的脱水损耗、合理的过期报废损耗和废料损耗等占单位屠体重量的百分比，累计得出标准损耗率;
[3]按照各销售单品的预定价格所得的销售额合计，可以计算出预算毛利额和预算毛利率。
当分割试验中累计出核算标准参数比较稳定时，管理人员可以在一定盘点周期内，直接使用这些经验参数推算出与采购单品量对应预算销售额和预算毛利(预算毛利额 = 总销售额 × 预算毛利率)。
由于这些核算参数属于需要不断累计的经验数据，也会受到来自采购单品质量状况和屠体分解作业管理的影响，因此连锁超市还需要在生鲜经营过程中定期进行分割试验，以便监控和修正核算参数，越是成本核算偏差较大，问题多发，分割试验的频率也要加大，以保证核算参数的准确性。
3、分类成本核算平衡
由于分拆类生鲜品加工和成本分解过程难以做到随时采集数据，所以部门内定期盘点作业就显得非常重要，如果标准核算参数相对准确而稳定，分拆加工作业规范能够保证，那幺定期盘点可以监控运营中的毛利状况，此时毛利率可能呈现出四种情况：
[1]实际盘点毛利率与预算毛利率基本吻合，误差值在合理范围内，或者实际盘点毛利率持续稳定地高于预算毛利率，此类盘点结果可以说明标准核算参数准确，加工作业稳定，损耗控制有效，整体运营处于良性状态。
[2]如果定期实际盘点毛利率持续偏低于预算毛利率，则需要依次检查以下几个管理环节，以便决定是否需要调低毛利率预算：
采购单品的质量品级是否符合采购标准要求;
是否因为采购单品成本偏高导致整体毛利率下降;
标准核算参数是否准确;
分拆加工作业管理流程是否存在偏差。
[3]如果定期实际盘点毛利率持续在预算毛利率曲线上下跳动，则有必要加大盘点核查的频率，缩短盘点周期，重点检查各项作业管理流程的执行情况。
[4]当以上方法仍无法找到毛利波动原因，则可以参照分割试验的方式对每一次分拆作业进行详细的分割出品记录，全面采集相关数据，这种方式繁琐，工作效率较低，但有利于比较全面地查找原因。
二、单品核算的可行性
由于各个连锁超市的生鲜经营管理水平不同，实际生鲜分类核算的执行效果也不尽相同，因此使人萌生出以单品核算方式一劳永逸地解决核算问题的想法。
1、单品核算的基本计算方式
分拆类生鲜品的单品核算的基本公式中，四项数据至少三项要准确把握，公式才是完整的、可以成立的，单品核算的基本方式如下：
单品采购成本 + 单品损耗成本 + 毛利 = 单品销售额
公式中的四项数据，“单品销售额”可以作为已知条件：“单品损耗成本”可以按照比例分摊方式提取;关键问题是如何准确计算“单品采购成本”和“单品毛利”，如果无法把握两者中的至少一项，那幺这个基本计算公式就是不能成立。
2、单品核算的难点：单品采购成本计算
在上述计算公式中的主要难点是如何将“总采购成本”准确地分解为各个“单品采购成本”?如果成本不能有效分解，那幺“单品销售毛利”也难以准确计算。
现在的总采购成本可以两种分解计算方法：
[1]平均分摊计算法
将采购单品的“总采购成本”按照销售单品出品率，平均分摊到各个销售单品上，进而计算出各销售单品采购成本。这种方法十分简便，但会出现高毛利单品和负毛利单品同时并存的现象。例如：肋排等单品的销售毛利会很高，而肥油、五花肉和肉皮等单品的销售毛利就会出现零毛利或者负毛利的情况，所以平均分摊计算法并不是一种准确的成本分解法，也不能达到单品核算的真正目的。
[2]比例倒推计算法
以各个销售单品的零售价为基准，以分割试验中积累提取出的分类预算毛利率为依据，向回倒推出各个销售单品的采购成本，最后按照如下公式寻找动态平衡：
总采购成本 = (单品成本价×重量) + (单品成本价 × 重量) + ……
这种核算方式在理论上为单品核算提供了一种便捷方式，但对现场管理配合的要求非常高。
三、未来分拆类生鲜品成本核算的解决途径
现场加工是中国连锁超市生鲜经营吸引顾客的一大亮点，有企业经过销售数据分析发现，现场切肉的销售方式比用托盘包装肉的销售方式，在销量上要好很多。这说明现在中国的消费者对于饮食安全性越来越关注，而个别超市中过期肉类重新包装销售的作法所产生的顾客心理影响，更将顾客推向现切现卖的柜台。随着超市生鲜经营现场加工作业的增多，难度和复杂程度不小，对企业加工作业流程及其管理提出了高要求，反之现场管理水平又直接影响着成本核算的准确性和稳定性。
但是任何一位同业人员都应该认识到：第一，目前超市现场加工作业远远赶不上规模化专业肉联厂的管控水平和专业性，未来一段时间内也很难达到或者赶超;第二，在未来连锁店铺不断增加的趋势下，分拆类生鲜品在各连锁店铺分散经营和管控的难度可想而知。所以有必要调整连锁超市生鲜经营的思路以适应未来发展需要，解决这类核算问题的指导思想应该立足于以下几点：
[1]目标：逐步降低超市现场分拆加工的工作量和复杂程度，在卖场最大程度上实现加工和销售的适度分离;
[2]连锁超市在条件具备的情况下，可以建立生鲜加工配送中心对分拆类生鲜品加工进行集中作业管理，然后将分解后的销售单品(部位肉)配送到各连锁店铺销售，把核算问题放在更为集中和专业化的加工管理环境下解决;
[3]在生鲜供应链条件具备的情况下，也可以通过社会化大生产的专业化分工方式，争取扩大销售单品(部位肉)从规模化专业肉联厂直送卖场的比例;
[4]在按照部位肉单品陈列的前提下保留现切现卖柜台及其销售方式，以适应现阶段顾客的消费购买习惯。
从国外的情况看，经过二十多年的发展，生鲜供应链和相关产业已达到相当高的分工配合程度，屠体分解加工中的成本分解已经在生鲜供应链上游的饲料、养殖、屠宰场等环节逐步得到分解转化，大量的销售单品(部位肉)能够做到直供卖场，卖场只保留配合销售所必需的简单加工处理，从而大大简化现场管理，零售终端也不在为麻烦的成本核算问题所困扰。
连单销售总结篇5
连锁商业经营困难
一是网点数量增长，销售下降。据上海连锁经营协会统计，至6月末，会员单位现有市内连锁网点1.37万个，同比增长1.7%，与去年同期增速相同；实现市内零售额590.46亿元，同比下降6.2%，增速同比下降14.5个百分点。
二是增速低于全市，零售占比下降。上半年，全市实现限额以上企业消费品零售额2576.83亿元，同比增长8.3%，而会员单位市内零售额则同比下降6.2%，增速比全市平均增速减少14.5个百分点。会员单位市内零售额占全市限额以上企业消费品零售额的22.9%，与去年同期占比27.3%相比，同比下降了4.4个百分点。
三是超市、专业专卖销售双下降。上半年，会员单位市内零售额中，连锁超市业态实现市内零售额41.230亿元，同比下降1.9%，增速同比下降1.8个百分点，占市内零售额53.4%。其中便利店、折扣店零售额分别同比增长7.6%、4.8%，大型综合超市、标准超市零售额分别同比下降2%、5.2%。
专业专卖业态实现市内零售额285.50亿元，同比下降10.7%，增速同比下降21.4个百分点，占市内零售额46 6%。
连锁业经营能力需要提升
要改变连锁业的这种窘态，必须在提升经营能力上下大功夫：
一是努力提高内资企业竞争能力。上半年，会员单位市内零售额中，外资企业快速扩张，内资超市企业市场竞争能力下滑明显。
从销售业绩看，内资超市企业实现市内零售额134.99亿元，同比下降2.7%，降幅大于外资企业1.4个百分点；占超市业态市内零售额42.8%；外资超市企业实现市内零售额180.34亿元，同比下降1.3%，占超市业态市内零售额57.2%。从经营网点看，内资超市企业现有网点6823个，同比下降3.8%，占超市业态市内网点总数的81.3%；外资超市企业现有网点1574个，同比增长47.5%，占超市业态市内网点总数的18.7%，其中便利店、标准超市、大型综合超市的外资网点出现全面、快速增长。从业态结构看，内资除标准超市、折扣店、便利店总体占有优势外，大型综合超市业态的销售、网点数均是外资主导，外资的销售占市内零售额的82.4%，网点占62.7%。外资便利店则快速增长，上半年，统一711、全家、喜士多三家便利店市内零售额分别同比增长62.8%、22.6%、20.4%；外资便利店企业市内网点同比增长达55%
二是开展创新营销，遏制家电、建材销售下降势头。上半年，会员单位12个专业专卖行业实现市内零售额275.13亿元，同比下降10.7%。需要抓住消费亮点、节庆商机，针对不同年龄层次消费群体，扩大高科技家电经营，不断开展创新营销活动，提升销售业绩。
从家电行业销售看，由于全国家电以旧换新政策去年年底到期，今年家电销售下降明显。累计实现市内零售额75.99亿元，同比下降38.5%，其中国美、永乐、苏宁三家家电连锁企业，销售分别同比下降45.4%、40.4%、30.2%，上半年有9家家电大卖场关门。从建材行业销售看，由于国家加强房地产调控，1～5月上海商品房和存量房销售面积分别同比下降10.7%、37.5%，直接导致今年建材销售下降，累计实现建材市内零售额7.29亿元，同比下降15%，其中百安居家具、百安居建材、好美家、九百家居4家建材连锁企业，销售分别同比下降24.4%、16.9%、15.7%、14.3%。
三是发展网购、满足需求，提升实体商业增速。上半年，上海限额以上无店铺业态实现零售额144.07亿元，同比增长52.3%，其中网上商店实现零售额99.61亿元，同比增长87.3%，增速居各零售业态之首。网络购物高速增长，一方面减少了实体商业销售，另一方面也提示企业要适应新型消费模式，满足中青年消费群体的需求。
四是合理科学布局，提升创新经营能力。首先网点布局要合理。6月末，上海现有市内连锁网点1.37万个，按照本市常住人口2347.5万人计算，每户连锁网点平均服务约1714人。一万平方米以上大型综合超市达到193个，普陀区真北路、闵行区莘庄地区、浦东新区杨高路等区域最为集中，3公里左右布局10个。而大型居住区连锁商业网点布局少，大都被傍上海品牌的外地超市、便利店占据。其次要大力减轻企业负担。如进一步减少行政事业性收费，减少水电油气经营性收费，实行与工业水电峰谷同价。目前连锁业态水电费用每年增长18%左右，水电油气费用占企业销售额的13%。第三要遏制租赁费用过高涨势。连锁网点租赁费用快速上升，租赁费已占到企业销售额的25%以上。
营造良好的发展环境
连单销售总结篇6
2013年以前康缘药业的OTC仅凭着处方药深厚的销售基础，自然辐射至OTC销售领域。在OTC市场，康缘储备了一批优质产品，如：南星止痛膏、六味地黄软胶囊、金振口服液、天舒胶囊等为代表一系列的明星产品，在中医妇科、骨科、心脑血管等治疗领域有非常健全的产品群。 2013年开始，江苏康缘药业决定大举进军OTC领域，并找到OTC领域专业的咨询公司─北京德兴隆医药管理咨询公司，真正开始康缘药业的OTC战略定位与营销战略布局。
北京德兴隆医药管理咨询公司总经理胡艳艳带顾问团队和康缘萧伟董事长带领的OTC高管团队经过近叁个月时间的深度调研：对经销商、分销商、店长、店员、省区经理、地区经理、OTC代表、管理层等进行深度访谈，发现了制约康缘OTC营销的深层次原因。对康缘药业的OTC进行多纬度营销检视和资源匹配，并进行大胆创新改革、重新构建康缘的OTC战略布局和优化路径。开展了七个专项咨询和制定解决方案：OTC战略规划、OTC营销模式创新、重点战略市场构建、产品筛选与优化、产品毛利率与动销率考核、营销政策放开、绩效激励体系释放等解决方案。总结如下，从四个方面进行论述：
（一）整合三支OTC业务，成立OTC专销公司：
将康缘股份公司、康缘南星药业、康缘弘道药业的OTC业务进行整合，三家公司OTC的销售额都不大，但分别都有OTC的商务团队和终端团队。主要问题：客户重叠、产品交叉、营销成本居高不下、OTC团队利益冲突不断。
德兴隆和康缘高管团队提出了解决路径：合并三家OTC业务，成立康缘“康盛OTC专销公司”。整合三个关键点：
（1）三个整合：产品整合、客户整合、团队整合。整合时间1个月，时间节点：12月份，在整合期间用考核杠杆和阶段性政策指引，确保了整合期间当年销售指标不受影响，优秀的人才不会流失、客户的销售进度和返利政策不受影响。
（2）三个放开：放开模式、放开政策、放开区域，以产品为核心，以毛利率考核为导向，梳理产品，将产品毛利空间与营销模式、营销政策和营销区域相匹配，放开政策，激发内部销售团队的积极性，自发维护市场秩序。
（3）三个提升：提升品牌、提升技能、提升动销，整合之后，提升OTC销售团队的销售技能：德兴隆每月对团队进行培训，并经常性走访终端，现场指导和培训区域经理的能力：大客户谈判、终端动销管理能力、终端店员营销话术推广、区域经理的管理能力。杜绝填鸭式的说教培训，更多的是实地指导，现场办公。大力度开展康缘OTC终端宣传，提高店员和消费者对康缘品牌的认知和认可，一切以产品动销为核心！
（二）成立大客户部，稳定发挥终端和渠道效能
1．OTC营销模式改革核心是终端和渠道大客户的开发与维护，康缘OTC销售的体量取决于优质客户的数量和质量。在此次整合中，德兴隆主张成立OTC大客户部，与商业和连锁药店的合作过程中，大客户部的战略合作协议先行，区域销售团队的终端纯销计划跟进，由上至下，目标明确、分工协作。
2．大客户部的工作重点：
（1）资源聚焦：聚焦KA主流连锁，重点做好与200家主流KA连锁的深度合作，通过大连锁带动总体销售，形成康缘OTC以大中型连锁药店为龙头，散小终端引流到康缘电商B2B平台，OTC控销团队活跃县、乡、村第三终端的整体布局。
（2）成立专项小组：打破行政区域的界限，实施“连锁一把手工程”，以连锁“一把手”为对象开展工作。专项小组按片区分工，高管团队带队与各区域经理组成连锁谈判小组，与连锁门店的老板、总经理直接对接。连锁协议签订后，地区经理和OTC代表会根据连锁的需求和市场的实际情况制定一系列的动销方案，由OTC队伍去落实、督促、跟进。实现连锁从总部到门店，董事长/总经理到店长、店员的一体化管理。
（3）单品突破：打造明星单品工程，根据每个区域连锁运营情况，进行不同的产品组合销售。集中促销资源，围绕主推产品，配合店员竞赛活动、店员营销话术培训和消费者促销活动。打造成一个黄金单品，并要求将销售指标细分至每个单店、每个代表。按每个阶段连锁的销售完成率、动销方案落实情况对地区经理和OTC代表进行考核，OTC代表定期与连锁药店的相关部门去沟通、回顾，以便改进、提高。
（三）成立中央市场部，扩大品牌影响力
建立专业的OTC中央市场部，依据学术大众化、营销专业化，采取聚焦、创新、持续的理念进行营销活动策划。 分阶段推进各项主题活动，强化康缘产品、康缘药业在零售市场的影响力。围绕重点客户：连锁药店董事长、总理，核心店长、店员、消费者，开展了“康缘产品连锁销售PK赛”、“金牌店长走进康缘”、“康缘药业─走读100家主流连锁”、“康缘─花果山行动”、“店长微信群─康缘产品知识竞赛”等形式提升主品覆盖、动销，提升康缘OTC品牌知名度。
（四）狠抓执行力，考核终端动销
尽量选择临终端的纯销商业作为一级经销商合作，并予以发展和培养。维护公司产品多通路推广价格体系，定价定向管理，保证各级客户利益，发货和流向由康缘商务独立管理，有效监管流向。严格考核OTC代表的纯销，分化代表功能：（1）发挥重点市场、重点终端专职代表的作用，对每个代表负责的终端数量进行锁定，明确销售目标，考核终端动销。（2）非重点市场、非重点终端采用社会应聘代表，有效嫁接社会资源，放开产品、放开销售政策，使其终端效益最大化。
连单销售总结篇7
【关键词】内部控制 销售业务
一、产品销售业务内部控制制度的目标
在设计销售业务的内部控制制度时，首先应该根据经济活动的内容和管理要求，制定内部控制目标，然后选择相应的内部控制要素，组成控制系统。一是建立销售业务的授权批准、职务分离制度，维护产品的安全与完整;二是登记入账的销售业务确系已经发货给真实的顾客;三是登记入账的销售数量确系已经销售的数量，并已正确开具收款账单并登记入账;四是销售业务的分类正确，正确、及时记入明细账，并经正确汇总。
二、产品销售业务内部控制具体控制流程
（1）销售计划。销售计划是指企业在进行销售预测的基础上，结合企业自身的生产能力，设定总体的销售目标额及不同产品的销售目标额，并且为了能实现该目标而设定的具体营销方案和实施计划。只有目标明确才能建立正确、严谨的内控制度。
（2）接受顾客订单及签订销售合同。销售合同一般由销售部门与购货单位签订，合同应载明本企业与购货单位之间就产品销售过程中的有关品种、质量、数量、价格、交货方式、交货期限、付款方式、交货地点、违约责任等方面达成一致意见，并以此作为规范销售行为的直接依据。销售合同的副本要送一份给财务会计部门。
（3）批准赊销信用。赊销标准是由信用部门根据管理当局的赊销政策，以及每个顾客的已经授权额度进行。信用部门在收到销售单后，将销售单与顾客已经被授权的赊销信用额度与至今尚欠的账款余额加以比较。赊销批准职能应与销货职能分离，以避免因盲目扩大销售而使企业承受信用风险。
（4）开具销售通知单。根据批准的顾客订单或销售合同开具预先编号销售通知单，分别作为批准赊销、审批发货、记录发货数量以及开具销售发票的授权依据。销售通知单连续编号便于核对和清点，将销售单按顺序归档，再由其他人员定期检查编号的连续性，可以防止重复开具单据或重复记账。
（5）按销售单装运货物。装运部门只有在收到经过批准的销售单时才能发送货物，在装运前，必须核对提取商品内容与销售单一致。将按销售单发运货物与仓库按销售单供货的职责分离，可以避免装运部门未经授权装运货物。装运凭证是一式多联、连续编号的提货单，装运凭证连续编号便于核对和清点，将发运凭证按顺序归档，再由其他人员定期检查编号的连续性，可以防止重复开具单据或重复记账。
（6）销售核算。在销售核算中，应关注以下三个关键点的控制程序：一是记录销售发票人员与处理销售人员应相互分离;二是非授权人员不能接触销售记录;三是由复核人员独立检查销售核算的正确性。
（7）办理和记录现金、银行存款收入。转账结算的销售业务，收款员应核实其通过银行转账的款项是否已确实到账;客户拿来支票和汇票结算的，应按有关支票和汇票收受程序办理;挂账结算的，应审核其有无经规定的程序批准或合同上有无此约定。出纳员及时、如数将现金、支票和汇票送存银行，会计及时登记账簿。
（8）企业与客户定期对账。在定期核对中，应关注以下二个关键点的控制程序：一是企业应由独立于现金出纳、销售人员及应收帐款记账人员定期寄送对账单;二是为保证该项控制的有效性，企业应指定独立于现金出纳、销售人员及应收账款记账人员进行处理。
（9）售后服务。企业应当完善客户服务制度，加强客户服务和跟踪，提升客户满意度和忠诚度，不断改进产品质量和服务水平。
（10）内部核查程序。一是检查销售与收款业务相关岗位的设置情况，重点检查是否存在销售与收款业务不相容职务的混岗现象;二是检查销售与收款业务授权批准制度的执行情况;三是检查销售发票的连续性、计价和计算的正确性、及所附原始凭证的真实性。
三、销售过程中产生的风险及应对措施
第一，库存量风险。煤炭属大宗产品，从生产到洗选加工直到销售，有一定的生产周期。客观要求一个合理的库存量。库存量的高低直接影响着销售和流动资金的周转，库存量过大会影响煤炭质量和加大成本支出（场地占用费、自然消耗）。制定合理的库存量指标，确定库存量最大风险预警线，是提高经济效益的重要环节。
第二，价格风险。价格是市场营销中一个非常重要的砝码，它是买卖双方拍板成交的制衡点。煤炭销售价格同样也是市场竞争的重要条件。在目前煤炭市场竞争无序的情况下，价格的管理是一项十分复杂的工作。
第三，应收帐款风险。企业时刻保持合理的的资金流是企业持续发展的源泉。应收账款的及时回收是每个企业在市场营销过程中必须重点考虑的环节。制定应收帐款风险管理，确定最高应收帐款预警线，采取断然措施，可使企业免受其害。
具体措施：
（1）建立营销风险责任制。明确营销风险责任是防范营销风险的前提条件。只有企业市场营销业务流程各个环节的工作人员都承担并履行与本人工作相关的风险防范职责.营销风险才能得到有效的防范和遏制。
（2）建立营销风险审查制度。导致营销风险发生的因素十分复杂，有时一般业务人员很难完全辨别清楚。因此。必须建立营销风险审查制度.由专门机构和人员对营销活动中可能发生的风险进行审查把关。
（3）加强销售合同质量管理。企业应结合产品销售及货款清收情况.进行销售合同管理与风险预测。通过组建规范的市场营销管理体制、营销制度，对用户的资信进行管理、分析预测，将最大限度地规避营销过程中的风险.提高企业在市场经济中的竞争能力。
参考文件：
[1]李心合.会计制度的信誉基础[J].会计研究，2002.
连单销售总结篇8
电商经营家电产品有向深水区发展的趋势。奥维咨询总经理喻亮星表示，2013年家电网上销售规模将超过1000万台。
据奥维咨询（AVC）研究表明，截至2012年底，国内电商经营中，彩电的比例为4.9%，空调的比例为3.0%，冰箱的比例为1.8%，洗衣最高也不过是6.8%，平均线上销售的比例仅为4.0%。但是，这四类产品增长比例却是以85%的速度在递增。
天猫电器商城总经理谭飙透露，天猫电器商城每年家电销售规模超过150%的增长速度。从2010年电器类品牌在天猫销售额超过1亿的品牌数只有一个，而到了2012年超过了28个。
其次，面对电商对线下门店的冲击，城镇化建设的加快，渠道商和品牌商开始深入挖掘三、四级市场，让区域性连锁开始崛起。
区域性连锁开始借助资本力量，提供包括采购、物流、分销、电商为一体的平台。江苏汇银总裁助理郭广忠表示，预计未来8年，三、四级家电市场累计规模将实现18万亿元。他认为地方连锁必须从通过单店产值为客户提供更好的服务，进行精准的营销；通过会员制增加与顾客的黏性；加快自建电商三个方向突破。
同时，地方性的连锁开始靠“组合拳”进行经营。辽宁兴隆电器总经理王喜东介绍，兴隆电器开始由门店管理，变成区域化连锁这样的管理模式，目前拥有六个商业业态：城市购物中心、区域购物中心、生活广场、城市中心百货、县城购物中心、县城中心百货。另外，让卖货的地方变成体验式购物。
欧亚百货总经理姜雅琴介绍，通过在当地（吉林、辽远、梅河等地）开发商业地产，欧亚成为了当地最大的城市综合体，联合地产配套销售，并开始与品牌厂家建立专卖店，尝试新渠道的发展。
与会专家认为，未来家电渠道的业态将会是融合发展。谭飙同时认为，电商的到来，并不会是未来传统渠道的消亡，而是传统渠道实现自己渠道价值的方式在转变。
地方连锁开始深入整合
目前，国内家电市场的渠道类型不仅有传统渠道，如专业经销商、品牌专卖店等；有苏宁、国美为代表的家电大连锁卖场；还有区域连锁渠道，如江苏汇银家电、江西四平家电、河南八方电器等；值得关注的是电子商务渠道，如京东商城、天猫网、当当网等开始从普通商品延伸到大家电，同时也吸引了苏宁、国美触电。此外，像百货业态对家电产品的经营兴趣也是越来越浓。
奥维咨询（AVC）用户研究事业部总经理杨宇帆分析认为：
第一，二级市场仍然是连锁卖场占据主动，但是百货业态有所恢复性增长。由于百货区域渠道商具有资金实力强，同时有其他商品的作为支撑，将在一、二级市场分得一杯羹。
第二，三、四级市场将是区域连锁的增长点。三、四级市场的区域连锁虽然历来就有，但是以加盟商为形式，提供包括采购、物流、分销、电商为一体的平台的新兴区域连锁正在崛起。这种利用资本为纽带，上游――整合厂家的产品、品牌、售后服务等资源，中游――建立物流、配送、网购、售后体系，下游――把分散的经销商聚合成一体，形成下沉到甚至村镇的终端体系。融合将是这一新兴渠道的基本特征。
电商+线下：家电渠道有机融合
以上可以看出，家电渠道业态已经不再是单一的某一性质，开始显现融合的端倪。
中国家用电器协会理事长姜风理事长认为，电子商务不可能完全取代线下零售，也不能讲未来零售业的发展，简单理解为只是拓展电子商务渠道。而是电子商务一定会与传统零售形成有机地结合。
连单销售总结篇9
二,促销产品:"宁心"(10ml*10支,120ml)"三号"(12片),"乙肝"(48粒).三,促销范围:川,渝地区地级以上主城区,以及部分重点县级城市主城区的目标药房.
1,目标药房的选择:由各片区促销员,业务员共同确定,每名促销员:选30至50家作为目标药房.
2,目标药房选择时间要求:20__年6月15日前完成各目标药房的档案建立工作,并通过公司办公网传回市场督导存档.
3,处罚规定:未按规定时间完成此项工作者,除书面检查外,当月市场预测与分析考评分全扣,
四,促销目的
1,提高各级经销商的经营积极性和主力产品"宁心"等,在川,渝市场的销售份额,;
2,扩大企业知名度,美誉度和影响力;
3,宣传企业文化,产品知识,与消费者面对面宣传,交流,刺激现场销售,营造在零售店内的竞争优势;
4,推动公司如:东方人健脾糕片(60异形片),黄连上清颗粒(2g*10袋),九味羌活口服液(10ml*6支)等部分普药品种,配合公司媒体投入,提高零售商,消费者的认知度,逐步培育公司"后备主力"产品.
五,促销对象:消费者(最终用户)
六,人员配置,指标分解及销售进度安排:
1,人员配置及品种指标分解:
办事处
片区
业务员
促销员
药房数量
计划销量(盒/瓶)金额(元)
金额合计(元)
宁心
乙肝(48粒)
三号片12片
数量
金额
数量
金额
数量
金额
成都
成都
徐文
4
150--200
120__
165600
6000
28800
9000
18000
212400
南充
熊辉
2
80--100
6000
82800
4000
19200
3500
7000
109000
内江
彭扬
2
60--100
5000
69000
4000
19200
4000
8000
96200
泸州
黄柱林
2
60--100
6000
82800
5000
24000
4000
80>:请记住我站域名/<00
__800
乐山
冯应忠
2
60--100
5500
75900
4000
19200
4000
8000
103100
绵阳
任桂洪
3
90--150
8000
110400
5000
24000
5000
10000
144400
小计
15
500--750
42500
586500
28000
134400
29500
59000
779900
重庆
重庆
赵明德
4
150--200
120__
165600
7000
33600
9000
18000
217200
涪陵
张清
2
75--100
5500
75900
4000
19200
4000
8000
103100
达州
罗书通
2
75--100
6000
82800
4000
19200
4000
8000
110000
小计
8
300--400
23500
324300
15000
720__
17000
34000
430300
万州
万州
昌晓成
3
80--150
8000
110400
3500
16800
5000
10000
137200
开县
王冰花
2
60--100
6000
82800
20__
9600
3000
6000
98400
恩施
崔柄兼
2
60--100
3500
48300
500
2400
20__
4000
54700
小计
7
200--350
17500
241500
6000
28800
10000
20__0
290300
合计
30
1000--1500
83500
1152300
49000
235200
56500
113000
1500500
说明:A,上表指标数是根据3—4月份定点促销效果评估,结合各片区实际销售品种结构而制订,在实际执行过程中,有出现计划量偏高的可能性;
B,各片区促销人员安排是根据各片区,区域大小而确定,突破西南销售公司20__年促销人员计划总额10人,建议通过降低人员固定收入,提高与产品挂钩的提成收入 的办法解决.即:从6月1日开始,西南销售公司促销人员基本工资统一降为400元/月,实行按月发放,作为人员基本生活保障部分不纳入考评,提成部分与促销量挂钩考评发放;
C,促销人员聘用程序及管理按公司相关规定执行.
2,销售进度安排:
单位:盒/瓶
办事处
片区
业务员
促销员
宁心
乙肝(48粒)
三号片(12片)
6
7
8
9
合计
6
7
8
9
合计
6
7
8
9
合计
成都
成都
徐文
4
20__
2500
3500
4000
120__
1000
1300
1700
20__
6000
1500
20__
2500
3000
9000
南充
熊辉
2
1000
1300
1700
20__
6000
500
800
1200
1500
4000
500
800
1000
1200
3500
内江
彭扬
2
1000
1200
1300
1500
5000
500
800
1200
1500
4000
500
800
1200
1500
4000
泸州
黄柱林
2
1000
1400
1600
20__
6000
1000
1200
1300
1500
5000
500
800
1200
1500
4000
乐山
冯应忠
2
1000
1300
1500
1700
5500
500
800
1200
1500
4000
500
800
1200
1500
4000
绵阳
任桂洪
3
1500
1800
2200
2500
8000
1000
1200
1300
1500
5000
1000
1200
1300
1500
5000
小计
15
7500
9500
11800
13700
42500
4500
6100
7900
9500
28000
4500
6400
8400
10200
29500
重庆
重庆
赵明德
4
20__
2500
3500
4000
120__
1200
1500
1800
2500
7000
1500
20__
2500
3000
9000
涪陵
张清
2
1000
1300
1500
1700
5500
500
800
1200
1500
4000
500
800
1200
1500
4000
达州
罗书通
2
1000
1400
1600
20__
6000
500
800
1200
1500
4000
500
800
1200
1500
4000
小计
8
4000
5200
6600
7700
23500
2200
3100
4200
5500
15000
2500
3600
4900
6000
17000
万州
万州
昌晓成
3
1500
1800
2200
2500
8000
500
800
1000
1200
3500
1000
1200
1300
1500
5000
开县
王冰花
2
1000
1400
1600
20__
6000
200
400
600
800
20__
400
600
800
1200
3000
恩施
崔柄兼
2
500
800
1000
1200
3500
80
100
140
180
500
200
400
600
800
20__
小计
7
3000
4000
4800
5700
17500
780
1300
1740
2180
6000
1600
2200
2700
3500
10000
合计
30
14500
18700
23200
27100
83500
7480
10500
13840
17180
49000
8600
12200
16000
19700
56500
六,运作计划
1,活动前期工作准备
序号
项目
责任人
完成时间
备注
1
促销人员聘用培训工作
业务员,市场督导
6月5日
完善相关聘用手续,学习公司产品知识及促销产品政策
2
目标药房选择与档案建立工作
促销员,业务员,市场督导
6月15日
完成30—50家/人药房档案建立
3
促销政策宣传单
业务员,杜岚,张卫华
6月5日
1,促销政策;2,促销产品功能,主治与同类产品的优势及相关病情用药知识简介.
4
促销礼品
相关部门负责人
6月1日
1,东方人健脾糕片(60异形片),黄连上清颗粒(2g*10袋),九味羌活口服液(10ml*6支),产品成品;2,公司现有小礼品或面巾纸,广告笔,记事本等.
5
样品
销售部
6月1日
1,促销产品样品乙肝,三号片24片薄膜衣;促销礼品样品东方人健脾糕片,黄连上清颗粒,九味羌活口服液及陈香露白露,感冒清,舒筋活血,咳特灵,复方丹参按42人各1盒配发
2,促销礼品配发,核销流程
A,配发:各片区在选定的省,地,县各选择一家商业网络相对健全,资信较好,愿意积极配合公司本次活动的单位签订促销礼品东方人健脾糕片(60异形片),黄连上清颗粒(2g*10袋),九味羌活口服液(10ml*6支)的购销合同,合同量与该地区当月促销产品"宁心,乙肝,三号片"计划销量对应——销售管理部审核后,发货并开增值税票——商业公司按规定程序入库验收——各片区业务员每10个工作日或每月凭促销人员促销产品"宁心,乙肝,三号片"消费者购进单或目标药房促销产品"宁心,乙肝,三号片"购进单复印件或商业公司促销产品"宁心,乙肝,三号片"销售流向单原件统计数量,到商业公司以现金方式购买对应药房应得促销礼品东方人健脾糕片(60异形片),黄连上清颗粒(2g*10袋),九味羌活口服液(10ml*6支),并建立促销礼品购进台帐备查——促销员签领促销产品,并建立销售台帐备查——目标药房签领促销产品.
B,核销原则:凭消费者促销产品"宁心,乙肝,三号片"购进单原件或目标药房促销产品"宁心,乙肝,三号片"购进单复印件或商业公司促销产品"宁心,乙肝,三号片"销售流向单原件核销促销产品,计算促销员任务及提成;凭商业公司回款,核销后,计算业务员任务及提成.
促销礼品和业务员借支部分核销程序:促销员消费者促销产品"宁心,乙肝,三号片"购进单原件或目标药房促销产品"宁心,乙肝,三号片"购进单复印件或商业公司促销产品"宁心,乙肝,三号片"流向单原件,促销礼品发放登记表原件(交业务员存档备查)——业务员商业公司促销礼品"东方人健脾糕片,黄连上清颗粒,九味羌活口服液"购进单原件,促销礼品发放登记表原件——市场督导审核存档——产品策划部(按公司广告投入费用建帐)——财务部核销业务员借款部分和促销礼品.
业务员任务计算及提成办法:商业公司促销礼品"东方人健脾糕片,黄连上清颗粒,九味羌活口服液"回款——业务员填制对应回款核销单——销售管理部审核后,计算业务员任务并纳入当月考评和计算提成——费用拨付业务员.
特别说明:1,各目标药店首期促销礼品"东方人健脾糕片,黄连上清颗粒,九味羌活口服液"配赠量,根据该目标药房促销前"宁心,乙肝,三号片"月均销量适量预支,促销员应作好促销礼品登记备案,活动结束后,按规定程序核销.
2,作为促销礼品的部分,所含单品种促销费和奖励不予兑付.
C,需公司支持事项:
由于各片区业务员,需用现金到选定的商业公司购买促销礼品东方人健脾糕片(60异形片),黄连上清颗粒(2g*10袋),九味羌活口服液(10ml*6支)去兑现选定的目标药房实现的促销产品"宁心,乙肝,三号片"的销售奖励,因此,待各片区促销产品"宁心,乙肝,三号片"月销售计划确定后,按月销售进度给予借支,本次活动结束后,一个月内还清(平帐).
3,促销政策:
A,活动期间,凡购"宁心"(10ml*10支,120ml)1盒:赠东方人健脾糕片(60异形片)1盒或黄连上清颗粒(2g*10袋)1盒或九味羌活口服液(10ml*6支)1盒.
B,也可购"乙肝"(0.25g*48粒)3盒或"三号片"(0.27g*12片)3盒:赠东方人健脾糕片(60异形片)1盒或黄连上清颗粒(2g*10袋)1盒或九味羌活口服液(10ml*6支)1盒.
说明:本次促销活动旨在推广东方人健脾糕片(60异形片),黄连上清颗粒(2g*10袋),九味羌活口服液(10ml*6支)等普药产品的终端上柜率,扩大消费者的认知度和企业知名度的同时,培育公司后备"主力"产品,提高产品市场销售份额.因此,单个配赠礼品价值不纳入费用测算范畴.
4,促销方法:
A,日常工作促销:促销员除重点对目标药房进行宣传,沟通,维护外,还应合理安排好时间到社区,学校,单位及人流较大的街道进行宣传,其核心宣传内容是:枕中健脑液与宁心益智口服液之间的关系;本次促销活动的促销政策以及兑奖点(特别重要);其他产品功效等方面的宣传.
B,周末促销:活动期间,每周六为公司规定的定点促销活动日(各区域每月工作计划应明确下一个月定点促销目标店,提交市场督导审核备案),促销人员应在执行定点促销前,围绕目标店进行充分的宣传.另外,为提高现场气氛,公司应准备一批小礼品(广告笔,面巾纸,记事本),用于现场造势,礼品需求量及控制如下:
办事处
责任人
促销员
(人)
广告笔(支)
面巾纸(包)
记事本(本)
周量
月量
总量
周量
月量
总量
周量
月量
总量
成都
徐文
15
750
3000
9000
300
1200
3600
450
1800
5400
重庆
赵明德
8
400
1600
4800
160
640
1920
240
960
2880
万州
昌晓成
7
350
1400
4200
140
560
1680
210
840
2520
合计
30人
1500
6000
18000
600
2400
7200
900
3600
10800
C,营业员关系维护:公司根据目标药档案情况,投入适量小礼品配合促销人员短期内搞好与营业员之间的关系.
5,其他:
本方案实施过程中,新推产品东方人健脾糕片(60异形片),黄连上清颗粒(2g*10袋),九味羌活口服液(10ml*6支)进入部分片区商业公司时,有可能需交纳一定"门槛"费用.
七,奖罚办法
1,奖励
A,业务员:除配赠的促销产品核销额,计算为该片当月销售,回款总额,享受当月考评提成外,另外按以下标准给予一定管理费用补贴,标准如下:
单位:元/月
片区
成都
内江
南充
绵阳
乐山
宜宾
重庆
达州
涪陵
万州
开县
恩施
标准
100
150
150
200
150
150
100
150
150
100
100
100
说明:各片区每月在核定范围内凭有效票据,根据管辖区域促销人员主力产品"宁心,乙肝,三号片"计完成与实际完成比例,同比例报销.
B,促销员:按消费者促销产品"宁心,乙肝,三号片"购进单原件或目标药房促销产品"宁心,乙肝,三号片"购进单复印件或商业公司促销产品"宁心,乙肝,三号片"销售流向单原件月实际统计数量与月进度计划(各区域在6月20日前提交月进度计划,交销售公司审核后执行)完成比例按月考评提成,不累计拉通计算.计提考核标准如下:
计划完成率(A)
A<70
70≤A<80
80≤A<100
100≤A<110
A≥110
提成标准(元/盒/瓶)
0.05
0.13
0.18
0.23
0.3
说明:表中A=当月实际完成量/当月计划完成量.
C,人员奖励:活动结束后,若总体完成计划销售目标,由西南公司组织一次评比活动,评比条件:以每名促销员定点目标药房(30到50家)计划完成指标和实际完成数量的比值之和排序(若出现分值相同的情况,则按绝对销售数量确定排名顺序),作为本次评比的唯一评比条件.具体奖励标准如下:
等级
促销员奖励人数
奖金额
业务员奖励人数
奖金额
小计
第一名
1人
500元
1人
1000元
1500元
第二名
2人
300元/人
1人
500元
1100元
第三名
3人
100元/人
1人
200元
500元
合计
6人
1400元
3人
1700元
3100元
说明:业务员奖励排名与辖区促销员同步,若出现同一片区两名以上促销员获得不同等级奖励,则按评比分值大小顺延.
2,处罚规定:
A,促销员连续三个月促销产品"宁心,三号片12片,乙肝48粒"实际统计完成量低于月计划量70以下,予以辞退处理;片区业务员承担连带责任,在当月提成中扣罚200元.本次促销活动结束后,各区域所辖选定目标药房促销礼品东方人健脾糕片(60异形片),黄连上清颗粒(2g*10袋),九味羌活口服液(10ml*6支)等上柜率低于70,该促销员予以辞退处理,片区业务员承担连带责任,在当月提成收入中扣罚200元.
B,促销员与业务员合谋,套取公司促销礼品和提成,经查证核实后,该促销员当月提成收入全扣,并予以辞退;业务员当月提成,基本工资收入全扣,并予以辞退.若涉及套取金额巨大,按骗取公司财物,依法追究其法律责任.
八,费用预算(见附表)
九,利弊分析
利:
1,有利于推动部分终端经营者的经营积极性,刺激部分消费者购买激情.
2,有利于推动和提高公司普药产品柜台上柜率,培育后备"主力"产品市场认知度.
3,建立终端网络,为今后全面实施终端工作打下基础.
4,能够及时收集到市场信息,为公司营销决策提供基础支持.
弊:
1,本促销计划不能解决渠道及终端供,销价格的矛盾,各经销环节利润差问题仍然存在;
2,促销面积受限,难以形成轰动效应.
十,效果评估
活动过程中"宁心,三号,乙肝"与去年同期销量对比分析.
对活动前后各经销环节,终端经营积极性进行一次评估.
促销活动总结与评估.
第二部分
普药品种运作思路
20__年5月10日,西南销售公司阶段性工作总结及下半年工作讨论会上,成,渝,万三办事处均对1--4月份的销售形式进行了分析与总结,会议认为:今年1---4月份主力产品"宁心"由于多种原因下滑严重,部分能上量的普药产品供价与市场价格悬差过大,又无促销策略,销售上不去,难以弥补主力产品"宁心"的下滑缺口,要完成今年公司下达的计划销售指标十分困难,甚至就是要完成计划销量的75也是一件不容易的事情.
根据这些实际情况,为了扩大公司销售规模,提高公司知名度与产品市场份额,特建议公司尽快对部分普药产品进行一次供价调整,直接采取价格"战术",从渠道上挤占同类产品市场份额.期以在今后的几个月时间里能够提高一些销售量,与全年计划指标更接近些.
一,部分普药产品供价,政策调整建议表
序号
品名
原规格
现执行供价
建议调整规格
建议调整价
件装量
建议执行促销政策
1
咳特灵胶囊
0.37g*2板*10粒
1.05元/盒
0.37g*30片/瓶
0.72元/瓶
300瓶
2
舒筋活血片
0.3g*80片
0.7元/瓶
0.3g*100片/瓶
0.65元/瓶
300瓶
原规格0.3g*80片库存,按调整规格0.3g*100片/瓶的建议调整价格0.65元/瓶销售,社会库存同步调价.
3
复方丹参片
0.25g*50片
0.75元/瓶
0.25g*60片/瓶
0.62元/瓶
300瓶
原规格0.25g*50片库存(含部分退货)由省外其他市场销售.
4
玄麦柑桔颗粒
10g*20袋
3元/袋
10g*20袋/袋
2.5元/袋
800袋
社会库存同步调整.
5
健脾糕片
60片(异形片)
4.8元/盒
60片/盒
1.8元/盒
150盒
6
元胡止痛片
0.25g*50片
0.5元/瓶
0.25g*100片
0.6元/瓶
300瓶
原规格0.25g*50片库存(含部分退货)由省外其他市场销售.
7
东方人感冒清片
0.44g*24片
0.44g*24片
1.3元/盒
300盒
待定
8
黄连上清颗粒
2g*10袋
6.2元/盒
2g*10袋/盒
3.5元/盒
200盒
二,咳特灵,复方丹参,舒筋活血片等运作:
通过对这部分产品规格,供价调整,贴近市场,直接采取"价格战术"进入市场,从渠道上挤占同类产品,提高市场销售份额.
三,健脾糕片(60片异形片)市场运作:
市场定位:地级以上主城区.
人群定位:儿童消费群体.
功能定位:开胃健脾,口感好,无激素,疗效好.
媒体选择:各地区电视台黄金时段(重点调动儿童消费群体)滚动播报,从"高空拉动"产品市场销售.
运作模式:区域分销
市场运 作:
A,铺货:各区域首期在地级以上城市,选择一至两家商业信誉较好,终端网络健全的商进行商业谈判,签订6----12月单品种销售协议,并按协议量的1/7签订购销合同进行首期铺货.
B,货款结算:实行滚动结算的方式(公司相关考评同步调整).
C,商业让利:为充分调动各经销商经营积极性,该产品除享受全年规模让利以外,另外根据6----12月协议量,进行单品种奖励,用于各经销商产品市场推广宣传,具体奖励标准建议如下:
6—12月完成量
100件以下
100件(含)—300件
300件(含)以上
奖励标准
10元/件
15元/件
20元/件
D,终端促销政策:待本次促销活动结束,效果评估后另行制订或本次活动过程中,各区域根据本地区特点,制订可行性方案提交公司审批后执行..
E,业务员奖励:为充分调动业务人员推广积极性,建议实行单品种奖励,即各区域回款核销后按10元/件予以奖励,用于推广环节费用补贴.
四,黄连上清颗粒(2g*10袋)运作思路:
1,市场定位:地级以上主城区.
2,人群定位:中高消费人群.
3,功能定位:清热通便,散风止痛,无糖型,纯中药制剂,疗效好,见效快.
4,媒体选择:川,渝卫视黄金时段(声效带)滚动播报,结合地方媒体适度投放,形成立体宣传态势(很重要),从"高空拉动"产品市场销售.
运作模式:区域分销
市场运作:同健脾糕片60片异形片
五,其他未涉及事项按05年营销方案规定执行.
连单销售总结篇10
【关键词】美的电器；营销渠道；渠道管理
一、企业背景
美的电器前身是广东美的集团股份有限公司，是于1992年8月10日在原广东美的电器企业集团基础上改组设立的。1993年9月7日，公司正式上市并向社会公开发行股票。2004年5月25日，公司正式更名为“广东美的电器股份有限公司”。在此，我们简称为“美的电器”。美的电器为家电行业大型企业，主要产品有空调器、空调压缩机、冰箱系列、洗衣机系列。经营范围：家用电器、电机、通信设备及其零配件的生产制造和销售，产品技术咨询服务，自制模具、设备、酒店管理、销售电子产品及百货。
二、美的电器营销渠道模式分析
美的电器公司目前主要实行区域总经销制、直营零售制和直供家电连锁制相结合的复合渠道模式。区域总经销制，即公司一区域总经销商一批发商一零售商一消费者这种传统的多层级的渠道模式。直营零售制，即公司一零售商一消费者，公司直接通过零售商面对消费者。这两种渠道模式常在同一个区域内同时存在。美的电器在全国各省都建有营销分公司，在营销分公司下面按市设立营销中心，负责当地渠道开发和终端建设，协调厂家与经销商之间的矛盾。美的电器充分发挥厂家营销实力和主观能动性，分公司营销队伍庞大，一般都有100多人，每l个县就有一名专门的销售人员负责。所有营销渠道中，部分渠道网络和零售网点不是由经销大户或批发商开辟的，而是由各地业务经理开辟的，因此，部分地区的经销商仅承担了部分运输、仓储和融资的职能，销售渠道职能实际上由美的电器自己承担。美的电器强调厂家与经销商的合作，强调通过给经销商较大的利润空间，使经销商积极承担渠道中的运输、仓储和融资职能，对经销商压货并占用其资金，结合经销商的资源及美的电器的营销人员投入来开展终端促销工作。
直供家电连锁制，主要是指美的电器通过和家电连锁企业合作，通过家电连锁企业销售电器的渠道管理制度。美的电器非常重视与新兴渠道即大型家电连锁企业、地区家电专业连锁企业的合作与联盟，由公司总部直接向国美、苏宁等大型连锁店供货，给一定的限期和信用额度，并给予他们更优惠的价格。
美的电器建立的这种混合型营销渠道模式，主要存在以下几方面优势：一是避免了单一型的渠道模式的风险，单一型渠道模式销路单一，不容易打开和拓展市场，容易丢失大量客户；二是通过直营零售制，增加了直控网点数，增强了渠道的控制力，有助于执行公司的营销策略，这种扁平化营销渠道加快了美的集团对市场的反应速度。
三、美的电器营销渠道存在问题分析
目前，美的电器公司营销渠道中，仍以传统的区域总经销制为主，这种模式主要存在营销中间环节多，信息沟通困难，营销费用大等特点。现在企业的竞争是供应链之间的竞争，供应链管理效率的高低直接影响了企业的成本和利润，因此，如何形成一条层级少、扁平化的营销渠道是公司营销渠道优化的重中之重。
同时，从公司营销渠道管理现状来看，还存在信息系统不完善，营销各环节信息沟通不通畅等问题。由于公司和经销商、零售商之间没有建立网上信息互通平台，沟通手段落后，公司营销中心不了解公司中转仓的库存信息，不了解经销商的库存信息，经销商也不了解分公司、中转仓的库存信息。往往会造成美的电器营销中心的销售人员上门向零售商拉业务，与零售商谈好之后，又会因为当地批发商库存不够或品种少而错失销售机会的情况。
四、美的电器营销渠道优化策略分析
美的电器是我国最大的制冷家电企业之一，冰箱、空调、小家电产销量大，企业规模大，资金品牌实力强，在家电行业竞争激烈的环境下，优化企业的营销渠道，增强企业营销的竞争能力，降低成本，具有更加重要的意义。
1、建立多元化营销渠道，充分发挥各种渠道优势
美的电器在全国各地都有产品销售，由于不同地区的市场状况不同，美的电器必须针对不同的市场采取相应的营销渠道模式。在美的电器冰箱销售量大的地区可以采用直营零实行多元化营销渠道模式，占领更多渠道资源，实行渠道的精耕细作。在经济不发达地区由于美的电器冰箱销售量小，如果实行直营零售的渠道模式，难以支撑自身营销机构、人员和物流产生的高额成本，因而只能委托商、批发商去分销，他们虽然也同样面临单一家电产品销量小的难题，但由于他们经营了多个品牌，则可以维持下去。因此针对不同的地区，需建立不同的营销策略：
（1）与家电专业连锁结盟
在一、二级省会城市、中心城市与全国性家电专业连锁如国美、苏宁及区域性家电专业连锁如三联、中永通泰，以及综合性连锁店如沃尔玛、麦德龙等结盟，由公司直接向这些大型零售终端供货，并可通过入股方式结成长期的战略联盟，建立公司型、管理型、契约型垂直渠道系统，与他们建立B2B的电子商务平台，还可以把某个区域的分销物流交给他们去做，加强在物流配送、电子商务、分销网络等方面的合作，避免重复经营，优化渠道资源配置，产生协同效应和专业化、规模化效益，例如可以把在山东的分销物流全部交给三联去承担。
（2）直营零售
在经济发达地区的三、四级市场实行扁平化的直营零售的渠道模式，改变两套人员开拓市场的现象，取消商、批发商，由公司直接向零售商供货，由分公司、营销中心的销售人员建立零售商分销网络、管理零售商网络，由这些销售人员和导购员承担零售终端促销工作，由公司自建的物流公司或第三方物流公司承担向零售商送货的物流配送职能。
（3）家电网络直销
利用呼叫中心、电话、电子商务网站开展家电直销，既要有B2B的销售，也要有B2C的销售，冰箱、空调都是由简单的几种部件如蒸发器、冷凝器、毛细管、压缩机组成，是标准化程度比较高的产品，很适合于网上直销模式。不仅通过呼叫中心、电话、电子商务网站来销售家电产品，也用它来搞好家电产品的售后服务和定期回访。首先以向集团用户直销为主，随着人们购物观念、习惯的转变，向集团用户和个人用户直销，并为之提供快捷、优质的服务。
（4）区域制
在中、西部经济较为落后的三、四级市场，在家电市场容量达不到一定量的情况下，区域制的传统渠道模式仍不失为一种比较好的选择。因为在这些地区如果实行直营零售的渠道模式，需要庞大的营销人员队伍，而又达不到一定的销售量，在经济上会很不合算，所以只适宜采取这种传统的渠道模式。依靠当地的商、批发商开拓分销网络。只有当经济发展到一定水平，形成了对家电产品的强大现实购买力时，才可以采用直营零售的渠道模式。
2、建立高效的网络信息管理系统，提高营销渠道信息沟通速度
营销渠道中信息能否快速顺畅地沟通是衡量渠道绩效的一个重要指标。以科学的方法在营销渠道成员之间安排、协调或分享数据，提高信息沟通的程度，可以大大强化公司的市场竞争优势。通过采用先进的信息管理系统，可以使信息从客户到中间商、公司进行准确而及时地沟通，将渠道成员与顾客、市场紧密联系在一起，企业反应时间最短，顾客满意最大化。
通过建立基于网络的信息平台，让公司、中间商、物流中心，零售端建立信息联系，及时有效的沟通物流销售信息，甚至可以实现网络订单，公司即时生产。让公司能及时对末端销售信息做出反应。
3、建立高效的物流配送系统
建立高效的扁平化的营销渠道网络，完善的物流配送系统必不可少。因此，美的公司可以将物流配送外包给第三方物流公司，充分利用第三方物流先进的技术、专业化服务水平和规模效应，尽可能地降低物流成本，减少库存。直接向零售商配送货物，为各级客户提供快捷的物流配送服务，为支持美的公司的渠道扁平化战略，实行直营零售和网络直销的渠道模式。
五、结论
经研究分析认为，美的电器应针对不同市场和末来发展趋势，采用多元化的渠道模式，加大与家电连锁企业在渠道、物流、电子商务等方面的联盟与合作，大力发展直营零售和网络直销，将现代物流技术和电子信息技术应用到渠道建设中去，实行扁平化的营销渠道模式，渠道重心下移，更好地掌控终端，使终端生动化，更好地接近顾客，更直接地与顾客互动，为顾客提供价值。
参考文献
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