医药公司绩效考核方案十篇

医药公司绩效考核方案篇1

为加强医院管理，深化医院分配制度改革，建立以成本核算与控制为基础、以提高医疗质量与服务质量为主要内容的综合目标管理责任制考核体系，充分调动全院员工的工作积极性，结合医院实际情况，制定本方案如下：

一、指导思想

通过推行绩效考核，提高医院的医疗质量和服务质量，提高医院的社会效益；通过成本核算与控制，促进增收节支，提高医院经济效益；通过深化医院分配制度改革，逐步建立按岗取酬、按工作业绩取酬的分配机制，充分调动医院员工的工作积极性，更好的为全局广大员工、家属提供优质的医疗保健服务。

二、考核分配原则

1.坚持按劳分配、绩效优先、兼顾公平的分配原则，向临床一线、技术风险高的科室倾斜，重技术、重实绩、重责任、重贡献。

2.绩效分配以成本核算与控制、医疗质量与服务质量并结合岗位责任制考核为主，不与药品收入、辅助检查开单提成挂钩。

三、绩效考核责任主体

医院成立绩效考核分配工作领导小组，负责领导和组织全院的绩效考核工作。

领导小组组长：张xx

副组长：王xx

成员：姜xx 于xx  李xx  

领导小组采取定期或不定期相结合的方式每月对全院各科室进行绩效考核。

四、考核单位

考核单位分四个系列：

1.临床科室、职能科室、药剂科、工勤人员。

2.辅助检查科室。

3.门诊单人科室（口腔科、中医理疗科）。

4.救护车司机。

五、考核内容

1.医疗质量与服务质量。

2.成本效益考核。

3.岗位责任制考核。

六、分配办法

根据相关文件规定及医院运营效益情况确定全院绩效工资总额，当月无利润情况下全院不得绩效工资，并将亏损额度计入下月利润指标。具体计算方法如下：         

（一）临床科室、职能科室、药剂科、工勤人员

1.当月利润20%计入绩效，按系数分配。系数标准为：正职系数2.0；正职待遇1.8；副职系数1.6；科主任护士长系数1.4；普通医护人员和一般干部系数1.2；工勤人员系数1.0。

2.门诊诊查费1.00元（挂医保号0.2元）计入绩效。

3.新入院患者当天床费计入绩效。

4.出院患者按住院天数每天2.80元计入绩效。

5.会诊费100%计入绩效。

6.休息时间因特殊情况到院工作每人次5.00元计入绩效。

7.手术费、麻醉费（不包含局麻）50%计入绩效。

（二）辅助检查科室

1.检验科、电诊室、超声室：科室总收入减去卫材费用、办公耗材费用的5%计入绩效。

2.放射线：拍片每曝光一次10.00元计入绩效。

（三）门诊单人科室

1.口腔科：科室医疗收入减去卫材费用、办公耗材费用、工资额后上缴500.00元，剩余收入全部计入绩效。

2.中医科：科室医疗收入减去卫材费用、办公耗材费用、工资额后上缴400.00元，剩余收入全部计入绩效。

（四）救护车司机

救护车司机出车按0.30元/公里计入绩效。

七、有关要求

1.各科室须于每月20日将报工表、各项统计表、报送定额员统计

2.每月1-5日召开绩效考核领导小组专项会议。

八、宏观调控

在绩效考核及分配方案实施过程中，医院将根据物价调整、设备投入和维修等不确定影响因素，经考核领导小组集体研究，对有关考核指标和绩效分配方案进行适当宏观调控，做适当调整以力求公平、公正和实效。

本方案经员工代表大会通过后于201x年6月20日开始执行，以前的《医院绩效工资分配方案》同时废止。

附：

1.各科室质量考核内容

2.各科室质量考核表

3.医院岗位责任制考核办法

医药公司绩效考核方案篇2

关键词：医药物流企业 绩效管理 绩效目标

中图分类号：C93 文献标识码：A

医药物流企业是以药品批发为主营业务的企业，公司从制药企业购进药品，配送到医院、诊所以及药房，因此，公司既有采购，又有销售，还有物流业务，业务比较复杂，岗位差异比较大，每位员工都认为自己对公司贡献很大，都应该获得最高的报酬，都觉得自己收入低了，公司对自己不公平。此时，加强绩效管理研究，科学地评价员工工作业绩，对员工正确地审视自己、看待收入及贡献有积极的意义。医药物流企业面临转型升级，竞争加剧，由单纯人脉销售转向服务提升，由人工物流配送转向自动化物流配送，对员工自我提升、自我管理提出了更高要求。科学地进行绩效考核，调动员工积极性，对企业做大做强至关重要。

一、A公司绩效管理现状

A公司位于江苏省淮安市，是一家小型民营医药物流企业。占地13.13亩，建筑面积9000余平方米，注册资金1000万元，现有员工166人。仓储配备了自动输送分拣系统与WMS信息化集成系统，库存品种5000多个。公司具有GSP药品经营资质。

A公司2013年新投资自动输送分拣系统，配送能力大大提升，同时设备运营成本也大幅度增加，但销售量停滞不前，出现产能过剩现象，不能发挥自动输送分拣系统的效益。鉴于此，加强绩效管理，调动员工积极性，提升公司运营效率及效益迫在眉睫。

A公司设有总经理室、综合办公室、人力资源部、信息部、财务部、质管部、终端事业部、医疗事业部、采供部、招商部、配送中心、仓储部、新品部、门店。

A公司共有员工166人，高层6人，中层15人，业务员20人，驾驶员10人，仓库管理员33人，专科以上学历38人。

A公司目前绩效管理方法简单，应用单一。公司将员工分为二类进行考核，一类是销售人员，其余归为另一类。销售人员按销售业绩考核，有量化指标，其余人员均按照行为进行考核，这些人员只有在迟到、早退、旷工才会被扣工资，但只要来上班了，工作做的怎样，无从考核。

二、A公司绩效管理存在的主要问题

1.公司员工对绩效管理作用认识不够

公司员工大多认为只有销售人员可以设定量化绩效指标，其余人员无法设定量化指标，因此绩效考核也就无法进行，绩效考核流于形式，也就无法与薪酬福利、晋升、奖励等挂钩。所以，公司只有销售人员有明确绩效考核指标，兑现绩效考核工资，其余人员都没有绩效考核指标，都是固定级别工资。员工晋升也很少看工作绩效，因为公司内亲戚较多，家族企业的对外排斥现象比较明显，因此，员工晋升往往看关系，这种组织行为，加深了员工对绩效管理无用的认识。

2.绩效管理制度不健全

绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的过程。A公司没有正式的绩效管理制度，只是在员工手册中有些奖励、惩罚制度。公司搬迁新址，新上自动输送分拣系统，规模快速扩张，员工岗位变化较大，员工岗位职责不清楚，没有岗位说明书，工作流程不明晰，因此也没有制定绩效考核制度，更没有与员工沟通绩效目标及达成目标的手段及方法。没有绩效目标也就没有绩效评价依据，员工只满足于每天按时上班，按时下班，领导让干什么就干什么，没有主动性，不能够自主工作，更谈不上发挥员工的创造性。

3.绩效结果应用单一

A公司所有员工都认为，绩效结果只是用于薪酬管理，没有其它作用，而且差距不大，一个月也就100-200元的差距，至于员工去留、晋升与绩效没有关系，因此大家也不重视绩效管理，不追求高绩效工作。

4.人力资源管理专业知识运用能力不强

人力资源管理部门经理及工作人员人力资源知识水平不高，运用能力不强，不清楚自己岗位职责，弄不清自己工作流程，抓不住工作重点。对公司各岗位工作不了解，没有一线岗位工作经历，无法与其它部门经理有效沟通，不能够帮助各部门建立岗位职责及绩效目标，绩效管理工作也就无法进行。

5.公司整体目标不清晰

A公司年初制定了整个目标，也即实现销售额2亿，但目标笼统，没有科学的目标分解，如2个亿的销售额面向哪些市场及客户，包括哪些药品，没有明确的规划。各部门也没有相应的目标，只是被动听从上层指挥。因此也就无法制定各部门、每个人的绩效目标。

6.岗位职责和绩效目标混淆

岗位职责指一个岗位需要完成的工作内容以及应当承担的责任范围，绩效目标是员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求。如A公司财务经理将管理应收账款工作流程当成绩效目标，他认为做好账，弄清楚每天收回的款项、应收款项，并与销售经理及时沟通即为他的绩效目标，而没有将回款率作为自己的绩效目标。再如人力资源经理将每天按时上下班，健全人力资源管理制度作为自己绩效目标，而不考虑招聘成本及各部门岗位满足率，也不考虑员工流失率及员工满意度。

7.绩效目标达成过程沟通不充分

A公司在确定部门或个人绩效目标时，有时只是自上而下设定，有时只是自下而上设立，缺少反复沟通的过程。如果只是自上而下，出现上层要求部门或个人完成的目标，部门或个人没有能力完成，或者按照上层要求的方法无法完成。如在引进自动化输送分拣系统时，只是自上而下的过程，上层经理感觉某系统好，就采购，没有与仓储部及信息部充分沟通，在设施过程中产生了ERP软件与分拣系统软件数据不能共享，导致仓储部工作量大大增加，仓储部也就无法完成仓储效率及效益的绩效目标。如果只是自下而上设定目标，则部门或个人申报的目标较低，达不到公司要求。

8.绩效考核周期不合理

A公司采用月度考核与年度考核相结合进行绩效管理，但月度考核多是员工行为目标，对业绩目标多是年度考核。如迟到、早退、旷工等行为目标多采取月度考核，但对销售额、仓储成本、财务费用、办公成本等业绩指标多采用年度考核。对业绩指标考核周期太长，一是不能起到绩效考核的激励作用，二是不能及时发现业绩目标实现过程中存在的问题，三是降低企业对内外部环境的应变能力。

三、完善A公司绩效管理对策建议

1.全员培训，正确认识绩效管理作用

绩效管理是关乎企业生存发展的大事，是涉及每位员工的管理手段，与每位员工息息相关。要做好绩效管理，发挥绩效管理的规范、激励、开源节流的作用，必须全员理解绩效管理的意义、方法，全员参与绩效计划制定、绩效目标实现、绩效评价、绩效反馈过程。

A公司目前员工对绩效管理作用认识不足，对绩效管理过程了解不多，因此应首先开展全员培训，认知绩效管理。培训可以分层进行，中高层经理、一般员工可以分批培训。最好请专业绩效管理顾问整体设计，根据公司需要开展培训，理论要与公司实际紧密结合，在培训中提高员工对绩效管理的认识，同时也提高员工知识素养及自我管理水平。

如果只培训理论，则将理论束之高阁，员工不能理解，反而产生反感，因为A公司员工学历层次不高，多是从基层做起，跟着公司成长起来的，大专以上学历人数只占员工的26%，而且专业学习管理的员工极少。

如果只培训实际操作，不讲理论，一是会降低绩效管理在员工中的信度，认为没有理论依据，只是顾问或人力资源经理在编造，不相信绩效管理能够提升公司及个人绩效，不相信也就会不配合，为后期绩效管理实施带来困难；二是不能通过培训提升员工的素质及自我管理能力，员工掌握了绩效管理的基础理论，不仅可以理解公司的绩效管理办法，而且能够应用绩效管理基础理论进行自我管理，提升自我素质，如应用绩效目标设定的SMART方法，设定自我学习、生活目标，对自我成长大有裨益。

2.工作分析，建立健全绩效管理制度

工作分析是绩效管理的基础，工作分析可以明确各职位职责、关键绩效指标，进而结合公司总体目标设定每个岗位考核期绩效目标。

（1）修订岗位说明书

A公司因搬迁新址，新上自动输送分拣设备及系统，人员岗位变化较大，因此，要重新明确岗位职责，编制岗位说明书，弄清每个岗位关键考核指标。编制岗位说明书要遵循自上而下、自下而上原则，多沟通，反复推敲，必要时可以请人力资源顾问帮助完善。岗位说明书要尽量全面完整，可以作为绩效考核目标设定的依据，公司要汇编成册形成《岗位说明书汇编》，便于下发、保管及执行，也为以后修订提供依据。

（2）明确工作流程及工作规范

工作流程是指工作事项的活动流向顺序。工作流程包括实际工作过程中的工作环节、步骤和程序，是某项业务从起始到完成，由多个部门、多个岗位、经多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程。工作流程是工作效率的源泉，流程决定效率，流程影响效益。设计、建立科学、严谨的工作流程，并保持这些流程得到有效执行、控制和管理，从关键事务流程中找到关键环节，为准确定位绩效考核关键指标提供依据。

工作规范是对组织中各类岗位某一专项事物或某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。工作规范是员工工作的标准，也是绩效考核指标设置的依据。

（3）完善绩效管理制度

绩效管理制度是公司绩效管理的工作流程和规范，应该包括五个方面的基本内容，一是绩效管理制度的指导思想、基本原则、绩效管理的战略地位；二是绩效考核的对象、考核周期、考核机构、考核时间与考核程序；三是绩效考核的主体、考核维度及考核权重设计；四是考核者的培训和绩效考核的实施；五是考核表的管理与查阅、绩效面谈的目的、绩效面谈沟通的步骤、员工申诉及其处理。

绩效管理制度的制定要坚持实用、可操作性，要动态稳定，在一个考核周期内要保持不变，但随着公司业务变化，尤其实行大的岗位调整时，要适时调整制度，适应公司发展需要。

A公司现在搬迁新址，新上自动化输送分拣系统，员工工作岗位职责、工作流程和工作规范变化较大，需要进行绩效管理制度的重新设计。

A公司员工素质不是很高，要用通俗易懂的语言描述绩效管理制度，要用简单的方法设计完善的考核制度，让员工会用。

3.运用绩效考核结果，激励员工潜能

绩效考核是对员工工作的多层次、多渠道、全方位的考评，是员工工作能力、态度、行为、业绩的全面体现，也是员工对公司贡献度大小的衡量结果，因此在涉及员工利益时，应该以绩效考核结果作为主要依据。除了薪酬与员工利益密切相关外，还有晋升、调迁、退职、奖惩、培训都与员工利益密切相关。绩效考核结果应该在薪酬、职务晋升、退职、奖惩、培训中运用，同时还可以用于员工绩效提升，在考核过程中发现绩效实现存在问题，解决问题，提升绩效，或者发现提升绩效空间，找准突破口，也能提升绩效。

A公司是一个家族企业，企业内亲戚关系复杂，员工素质差距较大，公司应该将绩效考核结果不仅应用于薪酬，还可以应用于在职务晋升、奖惩等，才能做到公平、公正，留住优秀员工，调动员工工作积极性，打破家族企业的禁锢，实现公司更长远发展。

4.学习实践，提升人力资源管理水平

案例是一种快速的学习方法，A公司可以选择与公司相类似的企业作为标杆，派中高层到标杆企业学习。主要学习标杆企业的人力资源管理理论运用，了解运用过程中可能产生的问题，以及标杆企业的解决办法。

选择标杆企业很重要，一是要与本公司发展历程相近，二是要竞争并不激烈，三是要有良好的合作关系，四是标杆企业高层能够以诚相见。

学习是一个扬弃过程，要去其糟粕，取其精华，不能生搬硬套。因此人力资源经理不仅要学习标杆企业案例，还要勤于实践。要能够灵活运用绩效管理理论剖析标杆企业成功的关键，将其应用于自己公司，实现新的成功。

5.细化目标，科学设定员工绩效目标

A公司公司层目标只是一个销售额，太笼统，各部门也就无法设立部门战术层目标，员工个人目标也无法确立。

公司层目标要细化，要有经营目标、财务目标、人力资源目标等。在经营目标中明确市场定位尤为重要，其次要明确产品结构，再次要明确社会贡献目标。财务目标中首先要明确销售目标，其次要明确成本目标，再次要明确利润目标。人力资源目标中关键要明确员工需求量，其次要明确员工提升计划，再次要明确员工报酬增长幅度。

有了细化的公司层目标，部门战术目标的制定就有了依据，部门战术目标要与公司层战略目标相适应，要为完成或超额完成公司目标而设置。

6.突出重点，量化员工绩效目标

绩效目标包括绩效项目及绩效指标，绩效项目主要根据岗位职责设置，绩效指标根据部门目标分解。

绩效目标与岗位职责要有区别，一是岗位职责反映员工工作内容及范围，绩效目标反映企业期望员工实现的工作结果及标准；二是岗位职责要全面，绩效目标项目则要突出重点，不超过10项，绩效指标要尽量量化，便于评价；三是岗位职责变化不大，绩效目标变更周期比较短，每月、每季、每年绩效目标都有可能不同，因此，绩效目标在每个考核周期都要重新设定。

7.反复沟通，科学制定绩效目标

目标的制定与分解流程必须从上往下逐级进行，部门要根据公司目标制定完善部门战术目标，并将部门目标分解到个人，部门经理要将分解的目标与员工沟通，征求员工意见，沟通的不只是绩效目标项目及指标，还须沟通完成目标的途径、方法及激励措施，要与员工达成共识。只有反复沟通，员工才能认同自己的绩效目标，找到绩效目标实现路径，对实现绩效目标充满信心，进而努力实现绩效目标。

8.正视差异，选择合理考核周期

考核周期的选择以绩效目标特点而不同，一般以工作成果实现时间为原则，对于工作成果显现时间短的绩效，应该选择较短的周期，比如月度考核，如销售人员销售绩效；对于岗位工作成果显现时间长的绩效，可以选择较长的周期，如季度、年度考核，如中高层管理人员管理绩效。

总之，医药物流企业绩效管理关键是要建立符合企业实际、可操作的绩效管理制度，科学合理地制定绩效目标，根据绩效目标特点选择合适的绩效考核周期，全方位应用绩效考核结果，才能实现绩效管理的激励作用。

参考文献

[1]田青.基于目标管理的高职院校教师绩效考核研究[J].中国成人教育，2012（6）：53-54

医药公司绩效考核方案篇3

药品库房工作考核细则一一、药品入库

1.药品入库时认真核对药品的品名、规格、单位、数量、进价、生产企业、有效期等信息，做到票、物相符。如有票、物不相符的情况，药库管理员应拒绝入库并退回相关医药公司。

2.药品入库同时，检查有无药品包装污损，药品破损等现象，如有上述问题，药库管理员应拒绝入库并退回相关医药公司。

3.入库药品摆放时，应将效期近的靠前，效期远的靠后。

4.在保证临床用药及时的情况下，尽可能减少药品库存量。

二、药品出库

1.在库药品发放时应遵循先入先出、近效期先出的原则。

2.药品出库时，按领药单核发出库药品，同时检查出库药品的质量安全。

3.出库药品运输过程中注意轻拿轻放，避免出现碰撞，损坏药品等现象。

三、药品储存、养护

1.按药品储存的要求，分别储存于常温库、阴凉库、冷藏库、冷冻室、特殊药品库、化学危险品库、原料药品库。

2.每天对常温库、阴凉库的温度、湿度进行记录，查看冷藏库，冷冻室的温度。温、湿度不符合要球时要及时采取措施。

3.在库药品实行色标管理，其中①绿色：为合格药品区;②黄色：为待验药品区、退货药品区;③红色：为不合格药品区。分区管理可将需要清退回厂家或医药公司的药品及时分类处理，减少损失，提高药品的合格率。

4.定时巡查特殊药品库、化学危险品库等重点部位，发现问题上报科室主任并及时解决。

四、药品有效期管理

1.每月月末盘点药品库存，核对帐、物相符情况;若有出入，及时查明原因，进行更正。

2.每月清查在库药品的有效期，发现有限期不足三个月的药品，及时通知相关医药公司，必要时作退药处理。

3.发现连续三个月以上无出库记录的药品，需列入滞销药品目录，及时通知相关医药公司，作退药处理。

五、药品价格管理

1.按国家物价文件要求严格执行药品进、销价格。

2.按当地物价局的通知要求及时、准确调整药品零售价格。

3.严格执行当地卫生部门的药品统一招标、挂网价格。价格调整同时，盘点药品库存，及时通知相关医药配送公司更正由于调价造成的药品差价。避免由于调价原因对医院造成的损失。

药品库房工作考核细则二一、本标准及细则适用于国家中医药管理局评审中药商业企业二级仓库。

二、本标准分五项(第二部分65条细目)，共500分。其中领导班子和精神文明建设项80分;质量管理项90分;仓储管理项170分;基础管理项80分;安全生产项80分。

三、验收采取逐条检查评分方法，每条得分等于该条基本分乘以系数。

系数分5个等级：按规定内容做得很好的为1.0;较好但尚需改进的为0.8;按规定要求勉强及格的为0.6;刚刚起步的为0.3;没有做到的为0。

四、验收得分率在80%以上(即400分以上);刚起步和没有做到的细目条款在10%以下(即不超过7条)，作为管理条件合格。

五、本细则所涉条款在验收评审时一律以原始记录、各类凭证和事实为依据。

六、凡具备以下条件的中药商业企业仓库均可申报国家中医药管理局中药商业企业二级仓库：

(一)各省(区)市级的先进(等级)仓库(包括四好仓库);

(二)具备独立核算或内部核算(内部银行)、定额管理、经济承包等核算形式之一者;

(三)在申报或考核年度内，无重大质量、伤亡、爆炸、火灾、交通、偷盗丢失等事故和因保管不善造成的重大财产损失(注释附后)。

(四)五项经济指标，其中单位面积储存量、帐货卡相符率、收发货差错率、平均保管损失等四项，必须达到指标的标准。平均保管费用项必须具有月报或季报的原始台帐或汇总报表。

(五)五项管理工作标准(共计24条款)，必须有20条以上(含20条)达到标准。

(六)各项申报内容清楚齐全，数据正确，实事求是，无弄虚作假、隐瞒实情现象。

药品库房工作考核细则三1.查当月门诊工作：诊疗行为规范，严格执行各项制度(首诊负责制、门诊病历书写制度、处方书写制度、科室交接班制度、转诊制度等)，做不到扣2分;门诊日志书写不规范、且与处方符合率低于90%扣2分;处方书写不按照四色处方和特殊药品处方使用、处方项目填写少项、无医师签名，发现一次扣2分;扣2分;传染病漏报、谎报、瞒报扣10分，无传染病登记簿、门诊日志、传染病报告卡、x线室或化验检检结果登记本扣3分;并依法依规进行另外处罚。

2.设有顾客意见箱，公布投诉电话，制定病人投诉处理制度，每发现一次投诉扣2分;每月进行5名群众对医务人员满意度调查问卷，顾客满意度达不到80%以上扣2分;70%扣3分;60%扣5分;50%扣8分;50%以下0分。顾客满意率90%以上加2分，100%加4分.收到一封感谢表扬信加4分，收到一副匾牌加5分

3. 否决性指标考核标准和方法

对当月出现医疗纠纷、差错事故、医德医风败坏的直接责任人实行一票否决，当月无绩效工资。

责任扣除项目：

①下列情况之一者由当事人承担全部经济和法律责任,当月无绩效工资：⑴依法行医，按章操作，严禁无证行医，无证行医或超出执业范围而引起的一切责任。⑵使用过的一次性医疗用品，因未及时处理、藏匿、丢失、变卖引起的罚款。⑶收款室现金被盗、丢失。⑷中西药房、护办室，药库，后勤仓库等科室所有的药品及生物制剂过期未做报废处理而被罚款。⑸药房应划价准确，误差率不超过规定标准。半年盘存短款超过500元的按两倍赔偿，超过500元的除罚款外，停职待岗。⑹医生错开处方、药房错发药、护理错误注射、输液内有异物、护理脱岗造成单位损失的。

医药公司绩效考核方案篇4

关键词：医院绩效考核 成本核算 工作量核算

一、以工作量核算为基础的医院绩效考核模式的内涵

以工作量核算为基础的医院绩效考核模式是现代医院绩效管理与奖金分配的创新。目前，随着我国医改的发展趋势，以往医院在绩效管理中采用的完全以收入为导向的成本核算模式已经不能适应医改大趋势的发展需要，医院绩效考核模式需要由成本核算转为以工作量核算为基础、以质量考核控制为重点、以综合评价为手段的医院绩效考核与奖金分配模式。这种以工作量核算为基础的医院绩效考核模式已经成为现代医院绩效管理体制的重要组成部分，在实际的医院绩效考核中这种新的绩效考核模式体现在工作量核算、质量考核控制、奖金分配三个程序，只有完成这三个绩效考核程序，才能真正完成医院绩效考核管理工作。

二、工作量核算在医院绩效考核管理中的应用

1.医院绩效考核中工作量核算方法

在医师绩效考核中，医师的工作量核算方法主要是根据医院医疗项目的统计量来计算出医师的个人绩效考核费，然后在扣除医师的可控制成本和质量控制指标之后综合计算医师的工作量，其中可控制成本是指医师的基本工资，低值耗材和药品不计入可控制成本。另外，在设计医师绩效考核方案时应该遵循以下原则：绩效考核项目必须是医师亲自操作的医疗服务项目，且不应将药瓶、材料和血液服务项目计入医师绩效考核项目中；若医师工作量中拥有风险性与技术性较高的医疗服务项目，则医师的绩效考核费就高些，反之就会低些；若医师医疗服务项目中单位工作量消耗的材料、人力较多的医疗项目，其绩效考费就高，若医师负责只判读不亲自操作的医疗服务项目，其绩效考核费就低。

医院绩效考核管理的对象不仅包括医院的医师人员，还包括医院的护士人员。而医院护士人员的工作量核算方法主要是按照护士人员的护理项目的统计量来计算出个人的护理费和护理诊疗费，然后在扣除护士人员的可控制成本之后，综合计算和获取护士人员绩效考核，其中护士人员护理时数越高，其绩效也就越高。另外，公式中的可控制成本是指护士人员的基本工资，不包括药品和低值耗材。

2.以工作量核算为基础的质量考核控制、奖金分配

随着医改趋势的发展，医院以往采用的质量控制体系和奖金分配方法已经不不能满足医院发展的需要。首先，由于质量考核控制是医院绩效考核管理中重要的环节，也是确保医院公益性质和服务性质的重要方法，因而必选采用综合评价的手段、以质量考核控制目标管理形势为主，以此实现质量考核控制目标。另外，为了实现综合质量考核控制目标，可以将医院各职能部门和各个科室以及临床科室管理的具体责任细化，且量化这些部门和科室质量考核控制的重点指标和关键指标，同时可以通过医务人员签订责任书的方式，将量化后的质量考核控制目标落实到医院的各职能部门、各个科室以及临床科室中。

其次，在奖金分配方面，医院过去采用的绩效奖金分配方法已经不能适应医院快速发展的需要，而且以往的绩效奖金分配方案不能体现出医院各个科室人员的实际工作情况，也未能体现出各个科室人员的工作量和具体责任，极大降低了各个科室人员的工作积极性和热情，不利于各个科室运营成本的有效控制和管理。为了充分调动医院全体职工的工作积极性，必须采用新的绩效奖金分配方案，正确反映出职工工作量的日益增加和服务质量的不断提高。而以工作量核算为基础的绩效奖金分配方法遵循了效率优先和兼顾公平原则、经济效益与社会效益共同发展原则，将医务人员的工作量具体体现在医疗服务项目上。通过采用美国公司研发的rbrvs综合评估系统，该系统主要是用于合理支付医师医疗服务项目费用的考核评估工作中，这种综合考核评估系统的考核评估过程是通过比较医务人员医疗服务项目中材料、人力等各类资源成本的高低，以此计算和确定每次服务的相对值，即所有医疗服务项目的非货币单位表示的相对价值比率，然后再结合医疗服务项目的工作量和服务费计算出相对价值比率的

货币转换系数，之后利用该系数与每项医疗服务相对价值比率的乘积，计算出该医疗服务项目的费用和医务人员的绩效奖金。

参考文献

医药公司绩效考核方案篇5

关键词:临床药师;目标与关键成果法;临床药学;药房管理

1OKR理论

最初由Intel提出，1999年JohnDoerr把OKR引入Google，使得Google走出低谷扭亏为盈，并取得了举世瞩目的成效，成为全球最大的科技公司[8－9]。Google公司的成功带动了使用OKR系统的高潮，Uber、YouTube、Motorola、豌豆荚、Facebook等互联网公司也将其投入使用。2005年后，该体系几乎应用在美国每一家互联网公司。OKR在2013年前后进入中国，最初在一些有硅谷背景的企业中推行，逐渐受到IT、互联网、高科技企业的追捧，国内知名的互联网公司豌豆荚、知乎都成功地在企业内部实施了OKR[8－11]。OKR系统不是一种考评制度，而是在沟通的基础上探寻出的结果。通过OKR系统这一全新的目标管理体系，将企业中上至CEO的目标、下至企业基层员工的目标联系成网状。OKR系统可帮助每个项目组在1个项目目标实施周期结束时对其项目目标的完成及执行情况进行细致地评估。企业利用OKR系统对企业的整体目标和关键性结果进行全面整合，以达到一定周期内为企业和团队设定的战略和目标。将一部分的时间和工作投入在制订公司战略及目标上，同时用一种易于理解的方式清楚地向所有员工传达制订的战略和目标，帮助企业中每个成员清楚地知道企业未来的发展方向，并且作为其中一员的自己可以为企业的发展贡献怎样的力量，最终企业上下目标一致，向着共同的目标前进，这就是OKR系统的核心价值。

2临床药师职责

综合考虑由卫生部和中医药管理局分别颁布的《医疗机构药事管理暂行规定》(2002年)、《〈医疗机构药事管理规定〉征求意见稿》(2010年)及《医疗机构药事管理规定》(2011年)中对临床药师职责的描述，结合工作实践和理解，我国临床药师目前的职责主要包括药物咨询、治疗药物监测、药品不良反应监测、药物经济学评价等工作;临床药师通过药物合理性评估与临床医务人员沟通交流药物合理性应用;通过与临床医师一起查房，参与临床会诊及用药诊疗方案制订，负责药历书写;参与危重症患者用药讨论并协助制订个体化给药方案;通过信息化系统收集医院用药信息，负责医院药品品种审核并定期药讯。在实际工作中，对科学城医院临床药学工作了解情况进行调查，结果见表1。临床药师承担的查房与会诊、临床用药评价和用药教育等药学工作，未达到预期效果;特别是患者及家属对临床药学工作和临床药师团体了解非常欠缺。一项关于“全国15个省市级医院合理用药”的调研显示，临床药师在临床药物治疗方案的制订和会诊等工作相对欠缺。因此，临床药师作为一个只在我国推行10余年的新兴事物，其职责需要不断完善，需要得到广泛认可和支持，探讨临床药师的临床药学工作意义重大。

3OKR理论在临床药学中的应用

OKR体系在临床药学中应用的流程设计见图1。首先，要体现OKR严密的思考框架和持续的纪律要求，组织成员讨论并反馈组员的愿景及想法，根据医院的发展规划，确定临床药学及临床药师的发展愿景，使其感受到单位愿景是其应承担的使命感，确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。由科室主任组织，全体临床药师参与，集思广益确定临床药学的中长期规划，识别关键业务目标，明确时间节点要求;促进员工团队的协作，与组织的目标对齐，对最终的结果可衡量，而不靠主观评价。最终确定临床药学的中长期规划目标，将中长期规划分解到年度目标，年度目标要可考核，最好是量化的指标;目标要有野心，以考核评分结果来看，最佳得分应该在0．6～0．7分。如果得分在0．4，很可能是目标定得太难，这样容易让人受挫，如果得分是1分的话，很可能目标定得太简单，起不到目标的拉动作用。最佳的OKR应该是既有挑战性，同时又切合实际。根据年度目标分解到季度目标，季度目标要量化的关键成果，季度末进行打分考核，明确季度目标完成情况，并对季度目标进行调整迭代，但不能影响年度目标;最终在年底完成本年度的评估。以2018年科学城临床药学工作为例说明OKR思想如何在临床药学工作中实施，具体实施见图2。首先，确定2018年的目标(objectives)为3个，分别为成为市重点专科、医务人员对临床药师认可比例不少于95%及在A类期刊发表文章不少于3篇。以医务人员对临床药师认可比例不少于95%为示例进一步分解关键结果(keyresults)，分别为不合格医嘱比例低于5%，每位临床药师针对各自科室开展2次以上讲座，临床用药评价及医院用药情况分析时间缩短50%;关键结果需要进一步明确具体的工作任务(tasks)，具体的工作任务为keyresult服务，无论是keyresult还是task都要责任到人;但OKR整个实施过程中objective没有发生变化时，可以对其keyresult进行调整，从而能激发个人的主观能动性。特别值得强调的是，当OKR完成1次完整的执行循环时需对实施整体性效果进行评价，但不能直接按照这种统计评价将员工岗位内容重新以日常事务、可挑战事件和不可接受事件3个标准进行分类，使员工明确自身岗位的工作难度而设定更为合理的个人目标，进而推进到下一轮的OKR循环当中。由于OKR是以结果为导向的协商机制，根据实施效果可调整规划，而非传统的过程控制来指导员工工作，能极大简化绩效管理程序并帮助单位获得动态弹性。

4结语

临床药师作为临床治疗团队中的一员参与临床治疗已是必然趋势，我国还处于临床药学发展的初级阶段，很多工作值得广大医务人员开展和思考，使得临床药学向着更适合我国国情方向发展，不断满足现代药学服务需求。OKR是管理领域一种优秀的管理方法，运用OKR可进一步提升管理效率，促进临床药学科室和临床药师的共同发展。由本研究结果可知，OKR管理简单、容易操作、效果直接，是跟踪目标完成情况，确保最终目标实现的理想的绩效管理方法。

参考文献:

[1]黄姝颖．临床药师职责研究[D]．重庆:重庆医科大学，2012．

[2]ACCP．TheDefinitionofClinicalPharmacy[J]．Pharmacotherapy．2008，28(6):816－817．

[3]张惠丽，魏令敏，武伟琦．临床药师思维模式定位与转变的探讨[J]．中国药业，2017，26(23):83－85．

[4]薛婷，许俊羽，马凌悦，等．我国临床药师工作现状再认识[J]．临床药物治疗杂志，2017，15(6):85－88．

[5]顾嘉钦，潘雁，沈云婕，等．临床药师参与临时进药管理实践研究[J]．中国药业，2016，25(2):75－77．

[6]沈云，田小晶．临床药师参与临床路径各环节实施的合理用药探讨[J]．中国药业，2016，25(13):83－85．

医药公司绩效考核方案篇6

关键词 中医药 国际市场营销 双语教学

中图分类号：G424 文献标识码：A

Practice and Study on International Marketing Bilingual Teaching

with the Characteristics of Traditional Chinese Medicine

YAN Ni

（Hubei University of Chinese Medicine， Wuhan， Hubei 430065）

Abstract The article is based on the characteristics of "International Marketing" course in Chinese medical universities. The bilingual teaching experience as well as practice which is combined with the characteristics of Traditional Chinese Medicine would be conducted according to the degree of student's acceptance.

Key words traditional Chinese medicine； International marketing； bilingual teaching

1 双语教学概念

所谓双语教学，即用非母语进行部分或全部非语言学科的教学，其实际内涵因国家、地区不同而存在差异。国际通行的一般意义的双语教学基本要求是：在教育过程中，有计划、系统地使用两种语言作为教学媒体，使学生在整体学识、两种语言能力以及这两种语言所代表的文化学习及成长上，均能得到顺利而自然的发展。因此双语教学强调师生间的互动，强调教学资源，教学环境等全方位的第二语言的交互，而绝不仅仅是英语课堂上从头到尾的英语授课。

本文探讨的双语教学，是指在非语言类课程中使用英文教材，用英汉两种教学语言讲授专业内容的教学方式。

2 国际市场营销双语教学的意义及现状

在经济全球化的背景下，国际化经营是越来越多中国企业必须面临的挑战，这一挑战源于国内市场竞争的国际化和国际市场竞争的无边界化两个层面。众多中国企业“走出去”，参与激烈的国际市场竞争，无疑增加了学习和掌握国际市场营销知识的紧迫性。国际市场营销学作为市场营销专业的必修专业课，是在市场营销的理论基础上，帮助学生开拓国际市场经营的视野及掌握相应的技能，是一门实践性很强的课程。因此，在此课程中采用双语教学模式，加强学生专业理论知识的同时，提升他们的英语水平和交流能力就显得极为关键。

随着各高校对双语教学模式应用的不断探讨，现阶段国际市场营销的双语教学在教学形式、教学内容和教学方法上有了很多的经验和成果，但各种因素的影响使教学效果难以有稳定性的良好呈现。如不同专业属性决定了教学目的的差异，合适教材的选择，语言环境不理想，学生英语水平良莠不齐，双语教学师资及学习资源匮乏等。这些均成为各高校各专业提高国际市场营销双语教学的教学质量而必须考虑的问题。

3 中医药院校市场营销专业国际市场营销双语教学实践

3.1 明确教学目的

明确教学目的是提高课堂教学实效性的前提，因此要实施国际市场营销的双语教学，一定要结合专业方向及学生基本条件来确定适宜的教学目的。

国际市场营销主要是将市场营销学的理论知识放在国际背景下，让学生了解国外的经济、政治、社会文化、法律法规环境，运用市场营销知识帮助企业开拓国际市场。课程的培养目标不仅包括对理论知识和实践能力的要求，也包括培养学生跨文化交流的能力。

中医药院校市场营销专业的人才培养有很强的行业针对性，我们培养的学生基本上是为中医药行业发展服务的，所以培养目标需结合中医药行业发展实际及发展趋势。国际市场营销课程的开设在本科四年级，学生经过前三年专业基础课的累积，已有较好的营销理论基础，但英语应用能力普遍较低，因此要因地适宜地以学生可以接受的有效方式进行知识的传递。特别是根据学生今后的工作实际，帮助他们获取国际化的视野及掌握国际市场操作的基础知识才是在本科阶段学习此门课程的真正目的。因此在教学过程中要避免“翻译课本，翻译术语”或“过度强调英语的应用而忽视营销理论学习”等误区。这将导致在教学过程中主次不分，也得不到学生的接受认可，也忽略了本门课程双语教学的真正目的：即在学习专业知识的同时获取一定的英语技能，是学科内容与语言技能的整合学习。

3.2 教材及教学资源的选择

合适的教材及教学资源作为教学辅助材料，对教学效果的达成产生事半功倍的作用。

国际市场营销作为从国外引进的学科体系，有原版教材可以选择。但考虑到我校营销专业学生英语基础欠佳，且对国际市场营销基本理论与技巧的学习是重中之重，英语只是扩展视野和加强人际沟通能力的辅助手段，因此选择中文版为主，英文版教材为辅的模式。以高等教育出版社――甘碧群主编的《国际市场营销学》为课堂应用教材；以中国人民大学出版社――（美）凯特奥拉等著，崔新建改编的《国际营销》（英文版）为参考教材。

为了帮助学生克服语言障碍，真正有效应用双语教学模式，并且在教学中体现本专业的中医药特色，要注重积累优质完备的教学资源。包括PPT（应用中文教材则采用英文PPT反映理论要点）；案例集（中文案例、英文案例、医药行业案例）；视频资料（国际广告，跨国公司企业家访谈）等。可选择合适的软件进行实验教学；建立企业实践平台，带学生走入开展相关业务的中医药企业，帮助学生开拓思维，将理论与实践更好结合。

3.3 教学方法的选择

双语教学运用的是一种与国际接轨的开放式教育理念，教学内容上强调多元、开放和融合，教学目标上注重培养学生用不同的语言进行思维和创新的能力，教学方式上强调的是手段灵活多样。但在教学方法的选择时，不能盲目追赶教学研究的热点方向，不能仅重视运用的量，还要关注教学效果的质，要与学科特色和教学目的紧密相连。

3.3.1 采用三段式教学法

在教学过程中应该提倡渐进式的教育进程：第一阶段是以汉语为主、英语渗透的“双语”教学初始阶段。主要选用中文版教材，用英文PPT反映教学内容的大纲和专业术语的表述。在专业术语的讲解、国外案例分析时用英语表述，并鼓励学生用英语或中英文夹杂的形式回答问题。第二个阶段是英语和汉语的交替使用的“双语”教学过渡阶段。这一阶段的重点是让学生学会如何用英语表述专业知识的内容。第三阶段是英语为主、英语思维的“双语”教学延伸阶段。主要以小组案例讨论或情境模拟的形式展现。

3.3.2 案例教学法

营销类课程应用型和实践性的特点，决定了其教学应更多地强调理论与实践相结合，培养学生应用知识的能力，并且有创新性的思维。利用案例教学法，扩展学生的视野，提高其学习兴趣，也可以帮助学生提升自主解决问题的能力。

为了使枯燥的理论知识更加生动形象，要注重日常的案例搜集与积累，通过详实的案例帮助学生对理论知识形成直观印象。有中医药特色的国际市场营销双语教学的案例由三个方面构成：一是国际上经典的跨国公司运营案例（不局限医药类）；二是中医药行业国际化经营的案例；三是同一情境下，同一产品不同市场操作差异的案例分析。按照教学环节的设计，采用重要知识点小案例说明；每一章节一个医药行业案例分析做总结；课程结束后系统案例来回忆重要知识点的教学进程。通过各种要素的整合，达到提升学生国际化视野、应用理论知识的能力以及提高英文水平的目的。

譬如在讲授国际法律环境时，为帮助学生更好理解不同法律制度对社会带来的影响，结合曾名噪一时的“辛普森杀妻案”进行课堂分析，学生的反应非常积极。也曾结合国际市场环境分析的内容，由学生收集资料完成“中药在国际市场上面临的环境壁垒”的课堂讨论。在讲授国际广告章节时，要求学生查找“苹果IPAD”的外文版广告和中文版广告，分析广告表现形式及价值声明的提炼和传递方式等，帮助学生更好地理解地区消费心理差异以及本土化运作要素。也在课程内容完结后，分析同仁堂“以医带药”的海外进入模式和天士力“中药西化“的发展模式，以及面临的各种问题及解决途径，加深学生对课程理论知识的系统认知。

3.3.3 情境演练教学法

通过学习，学生应该真正获取应用知识的能力，而不是被动地接受和记忆。这必须通过学以致用、举一反三来加深学生对知识的理解并在实践中进行认知的深化。在外界资源有限的情况下，可以通过教师的情境创设帮助学生获取教学体验。

因为身处内陆城市，从事国际化经营的中医药企业少见，为了帮助学生进行实战演练，进行模拟公司运作。根据国际市场营销的工作进程来设计教学内容，按照“营销环境分析-STP战略-进入国际市场的模式-设计6P营销方案”的步骤，将整个教学变成完整的“业务操作”。第一次课学生进行分组，组建虚拟公司。根据老师提供的中医药类产品或服务项目（创意来自我校参加省级和全国创业大赛的获奖方案，均有完善的国内市场营销计划，国际市场营销是空白，但在理论上有很强的操作性）进行业务选择，随着课程的进展（国际营销环境分析，市场调查，目标市场，市场定位，进入国际市场的模式，6P策略，公司组织设计），完成相应的实训，并提交阶段性报告。在课程结束前进行公司国际化经营的总结及汇报，并请医药行业的企业家走进课堂，进行点评。通过此种形式，把整个课程设计成一个实训课，通过实践教学帮助学生学习、理解、应用理论知识，使枯燥的理论教学转化为生动的实战训练。

3.4 考核环节的设计

考核是对学习效果的检验，结合此门课程特点，要注重考核学生专业理论知识掌握程度及应用能力提升，还包括英语应用水平。并且要把成绩考核作为一种信息反馈的过程，根据考核结果来发现教学中的问题并在后续过程中进行调整和完善。考核环节的设计分为两个方面：（1）考核成绩的构成。考核的总成绩由平时成绩（50%）和期末成绩（50%）构成。平时成绩包括到课率、课堂讨论、案例分析作业等构成。期末成绩由试卷、公司运营总结和学习心得等构成。（2）考核内容的构成。考核的内容不仅包括对专业理论知识掌握程度的测量，还有职业素质、外语理解及表达能力的考核。在试卷中，名词解释题和简答题可以用英文测试。

3.5 双语教学效果总结

笔者在中医药院校讲授国际市场营销近10年，自2011年起应用双语教学模式并对教学方法和教学环节进行不断调整。因为试卷构成发生改变，所以暂不能从试卷成绩判断教学效果。目前尝试从学生评教，学习此门课程期间的四六级通过率以及本科毕业生进入外企的数量进行初步的成果检验。

我校每年有学生网上评教的情况统计，近三年来，国际市场营销的评教分数逐年提升，反映了通过对教学方法不断修正，双语教学获取学生认可度明显提高（如表1所示）。

表1

近三年来，市场营销专业学生在本科四年级四六级通过率也有小幅增长。成绩的取得是与多种因素相关的，但在此期间，通过本课程的学习对学生英语水平的促进，自然也是一个积极的影响要素（如表2所示）。

表2

表3

近三年来，市场营销本科毕业生入职外企的人数也逐年增加，这是我校营销专业在学科发展和人才培养工作上不断发展的结果（如表3所示）。但在毕业生座谈会上，历年来均有学生反映：通过本科最后阶段国际市场营销课程的学习，帮助他们在面试环节中脱颖而出。

为了真正发挥双语教学对教学质量、人才培养的促进作用，我们需要不断探索总结更加有效的教学方法，客观的课程评价体系，把教学研究成果应用于教学实践。通过持续的反馈-调整，进行“双语教学”模式专业特色的提炼与完善，从而真正发挥高等教育为社会发展提供优质人力资本的作用。

基金项目：湖北中医药大学校级教学研究项目：《基于构建主义的〈国际市场营销学〉双语教学模式研究》

参考文献

[1] 庄建东，曾勇进，李思.双语教学理论的探讨及其应用.心智与计算，2010.3.

[2] 焦娟妮.基于构建主义的“国际市场营销”课程双语教学探析.课程教材，2011.9.

医药公司绩效考核方案篇7

随着医药新政的颁布，医药行业的竞争越来越激烈，企业的竞争归根结底是人才的竞争，大多数的医药企业也开始重视对员工的培训，我们先谈一下现今中国医药行业的培训以及培训能为企业带来什么？

我就结合一些工作中的切身感受来谈谈这个问题。在我和客户多年的接触过程中，让我感动的是很多成功的企业对于培训的执著与苛求；让我们兴奋的是通过我们为企业提供的培训，能够帮助企业提升核心竞争力甚至走出困境。可以这样讲，成功的企业重视培训，企业的成功需要培训，培训教育对于医药企业的发展至关重要！

学习能力已经成为21世纪企业的竞争能力，现在经营者都知道：我们要跟别人竞争，就要比人家有创意。将来企业的胜败，就是由企业学习的速度快慢来决定，如果人员学习能力强和速度快，这家企业一定比其它公司强，才可以继续经营下去。培训是企业持续竞争力的“发动机”，这一理念渐成共识。当今名列世界500强的绝大部分企业都对其人员的内部培训给予了前所未有的重视。企业为培养人才所花的费用已达到了企业总销售额的10%，为培训所花费的人力成本也已占到了企业总人力投入的10%。

投资人才，就等于投资未来。企业要发展，培训是留住人才的重要手段，在企业的每个发展阶段都要有企业最需要的人才和相应的岗位，企业只有对员工通过培训让其得到相应的技能和素质提高才能为企业的发展做出贡献。

当员工无法有效地完成自己的工作时，就会形成工作压力，并在各方面表现出来，成功的培训能通过员工技能的提高，有效地减少工作压力并增加工作乐趣，减少人员流动和流失。培训如果不能解决问题，还不如送到学校去学习！

挑选培训公司的误区

对于我们医药企业而言，挑选培训公司与挑选讲师同等重要。医药企业平时会与许多的培训公司有过合作，有的课程不错，但讲师却没有什么实际的销售经验甚至是没有医药行业的经验，结果是培训效果可想而知。也有的老培训公司一年到头，就知道卖那几门课。一门课都卖了几年了，没有什么新意，问题是好多的案例和营销方法已经落伍。

综观整个医药行业培训机构，明显缺乏行业规范与标准（包括对培训师的约束）；对知识产权保护不力，课程侵权现象比较严重；行业门槛抵；服务雷同缺乏特色；价格体系混乱，恶性竞争现象严重。

真正致力于帮助顾客解决问题创造价值的公司太少，许多公司只是起“培训中介”的作用，服务质量完全依赖于培训师，不重视或者没有能力做课前需求调研和课后评价服务工作，导致培训实用性差，往往与客户需要及实际脱钩，课程创新度不够，更新慢。

培训行业的规范与标准化是市场发展的必然趋势。比如国际标准组织ISO于2000年1月颁布的ISO10015企业管理培训国际标准。ISO10015标准从四个方面对企业管理培训进行规范：一，对培训需求调研进行规范；二，对培训目标、设计与策划进行规范；三，对培训实施过程进行规范；四，对培训评估进行规范。该标准为全面提高企业管理培训质量提供了科学依据，在中国医药行业培训市场推行类似标准势在必行。

另外，现今国内一些医药企业的管理者往往将实战之一至关重要的主题抛在一边，喜欢赶潮流，对培训内容的选择不清晰，受媒体热点炒作的影响特别大，市场上在推广整合营销，就马上办一期“整合营销培训班”；报纸上在宣传第三终端，就立即组织“第三终端研讨会”；有的一听说公司要网络化、信息化，就一窝蜂的搞计算机、IT培训等等，办了一期又一期，从表面上看，企业培训工作开展得轰轰烈烈，孰不知脱离了实战的培训其实只是无的放矢，效果并不理想。本应是带给员工的一道馅饼大餐到最后却成了一个致命的陷阱。

其实社会上出现这样的现象不足为怪，因为我们的医药企业太多地注重形式。而更多的人员是迫于企业发展需要，在老板的授意下进行学习，这样的人往往追求形式上的宽松而忽视课程的具体内容，他们不会考虑企业目前的需要，也不会考虑自身发展的需要，而是考虑如何轻松的渡过一个必须学习的时间，这样的结果是销售的课程更加适合这些人的需要，因为销售的课程中更多的是个人技巧的发挥和能动性的创造，在这种课程当中，充实了很多我们日常生活当中的个人生存技巧，这样的课程是比较受企业的销售人员欢迎的。

与此同进，这样的课程一经看好，就变成了很多培训公司极力推荐和销售的主流课程，由于这样的课程比较多，造成很多这样的课程当中互相比较，互相拚杀，于是各种策划名目竞相出台，有的打出了培训经理人的题目，有的打出的是培训总经理的题目，更多的目标直指企业的中高层，因为只有企业的中高层人员才有可能到外边接受公开课的培训。于是乎，那些所谓的培训大师们就有了粉墨登场的舞台，一个个披着华丽的身份光环，进行着一场场华而不实、哗众取宠的所谓“造富”工程！

那么，培训对于企业来说到底是收获了“花”还是“草”呢？

我们很多人也许已经经历过各种各样的培训，还有很多人试图在经历这样那样的培训，在这个市场上什么样的培训可能都会存在着市场，这也是市场的需要，但是睿博顾问机构的专家告诫这些伪专家伪大师们，请不要再误导企业的老板了，你们可以培训业务人员，但对于企业的老板，时间是宝贵的。我们还要说明的是，由于这些误导，可能使企业，甚至个人把培训当成游戏的天堂。

从睿博顾问所接触的医药企业中了解到，他们需要的是营销的专业知识培训，而不是培训保险业务人员的方式。以培训业务员的方式面对企业的这些问题，根本就是驴唇不对马嘴！而最关键的因素就是，现在市场上的很多培训根本不是营销培训，是个人化的能力培训，这些能力培训需要很多互动的游戏，但专业的培训是有很多专业培训的方法和技巧的。

在专业的培训中，更多的是提出问题和讲解问题，提出思考和问题答疑，案例演示等穿插进行，面对不同的专业培训都有不同的培训方式，我们不能一概而论，但是，我们需要清醒地注意的是，一些进行个人成长培训的老师，打着著名营销专家或者管理专家的名义，还有些打着著名的培训大师等名义，进行专业培训，而这些培训的内容几乎是和专业不相干的，虽然其中有些相关内容，但拼凑出来的东西很可能会误导企业和个人。

现在的咨询培训公司可谓多如牛毛，“如何打破其他培训公司以往常规推销式和填鸭式的培训方式？”成为目前许多培训机构思考的问题。就拿睿博顾问来说，当企业确立内训需求后，选择培训课程主题。睿博顾问的讲师团队便根据企业现有产品特点和营销模式、营销团队特点、目前经营状况，对企业进行诊断咨询，立足于企业经营现状，设立培训主题和培训内容模块提纲；经过与企业人力资源和企业高管层确认和沟通后，由讲师团队为企业量身定做课程课件，并提供2－3位适合企业经营特点的实用讲师，由企业自行选择。讲师现场培训采用启发式讲解，丰富的实战案例、实用的管理方法、可借鉴实际操作的经验，充分挖掘参训者潜能，结合实践中的工作内容，学以致用。

具体可以分为以下五步骤：

第一步：咨询诊断式分析：分析诊断企业当前经营困惑、资源优势、经营特点、竞争能力等，从而探询培训需求，制定培训目标。

第二步：深度访谈式研发：与企业管理者和参训对象进行深度访谈，了解企业和个人需求及对课程的接受能力，从而量身定做企业的培训内容。

第三步：圆桌式讲解：选择适合企业经营特点的实用性讲师，采用启发式讲解，充分挖掘参训人员潜能，结合实践中的工作内容，学以致用。

第四步：体验式学习：参训人员将平时的工作实践及工作困惑进行分享，讲师答疑解惑、进行实战演练、让学员参与其中，提升所学技能。

第五步：顾问式辅导：超越教室的空间概念，通过在线学习咨询平台，随时解答学员在知识运用中的困惑和问题。

能够做以上咨询诊断式的培训的讲师，必须有多年在外资、国内企业的医药营销管理经验，对于不同的治疗领域、不同的产品类别、不同风格的企业有深刻地了解，不仅有深厚的理论功底、丰富的医药实战经验，更能结合企业当前经营困惑、资源优势、营销特点、竞争能力等，为医药企业量体裁衣地设计出操作性强、务实的市场营销策略和培训课程。这些师资团队专职讲师只是少部分，最重要的是目前师资团队的讲师大多目前在医药行业就职，师资团队不仅仅有丰富的实战经验，更具有实用的渠道资源、人力资源、媒体资源等，使医药企业迅速激活！专家团队不仅有实战性，更具有实用性！

培训，需要注意培训绩效

目前培训行业有一个被共同关注的难点：培训绩效到底该如何呈现。因为培训毕竟是一种软性服务，它的成果无法以直观可见的方式展露出来，进行量化评估，所以，很多人对于培训效果，总是持怀疑态度。实际上，如果片面追求“培训效果”到底如何，很可能犯了一个严重的错误，因为培训本身的价值、也就是它的绩效，是蕴藏在培训过程中的互动与分享。忽视培训过程的管控，片面地追逐所谓的培训效果，只会让培训陷入更加矛盾和尴尬的境地。我们应该以过程管控的方式来达到培训的绩效（而非效果），为此，在企业内导入全面培训管理绩效体系，已成当务之急。

在很多企业看来，培训是一种投入——不管现在有多少人在反复强调培训是一种投资——都无法改变培训方面必须是真金白银地支出的现实。投入也好，投资也罢，没有哪家企业愿意自己真金白银拿出去，却无法获得应有的收益。也就是说，培训一定得仔细考量“绩效”问题。可是，当我们把视线投向目前培训绩效管理的现实时，情况却不是那么令人乐观。一方面，培训的必要性以及作用现在已经很少人质疑了，可是另一方面，对于培训项目选择、培训合作伙伴选择、培训过程控制以及培训后的效果评估，却很少有人加以真正意义上的关注。以至于目前培训行业高速发展的同时，却引发了越来越多对于培训绩效方面的非议。

那么，培训绩效到底应该怎样管理呢？

培训绩效应该从两类指标来考量：1、培训质量：不但包括培训结果的质量，更应包括整个培训服务过程的管控质量；2、客户满意度：这是一个相互评估的过程，既有费效比、受训企业的满意度、受训人员的满意度等，也包括培训供应商的满意度、导师满意度以及服务人员的满意度。

为了达到这两类指标，在培训方面建立和引入全面培训绩效管理体系（TTPM， Total Training Performance Management）是关键。可以这样来描述TTPM的精髓：全面培训绩效管理，指一个培训的管理是建立在通过整合人员、工具和培训流程，而使顾客不断满意的基础之上的。这意味着受训公司和培训企业都必须不断改善流程、不断提高沟通效率，从而保证培训资金的投入，能够创造更高绩效。

围绕这一精髓，可以延伸出五大核心模块：1、系统流程管控；2、巧妙运用各种工具；3、以客户为核心；4、发挥管理者的作用；5、受训者参与

核心模块一：系统流程管控

培训绩效管理是一个典型的过程化管理，必须依托在对系统流程进行管控的基础上。按照时间顺序，整个培训可分成三个部分：从资讯搜集到合同签定为培训前阶段，合同签定到培训完毕为培训中阶段，培训完毕后的服务提供时期为培训后阶段。根据这三个阶段，可以将培训流程分解为三个系统：

——培训前资质甄选系统：在培训展开之前，应该有一个资质甄选与评估过程。主要针对的是两类群体：

一是针对合作伙伴，主要是培训供应商进行资质评估。目前来说，很多企业的培训部门只是一个简单的信息搜集与中介部门，还没有真正起到“供应商”管理的职能。实际上，企业的培训部门首先应该是一个培训供应管理部门，搜集各种培训行业以及培训公司的信息，然后根据公司的规模、目标、预算、发展阶段等，选择在知名度和实力上相对比较接近的准合作伙伴，然后再进行询价和进一步的沟通。但是，在执行这一作业时，切忌不分青红皂白，找一大堆培训公司过来比价，然后在一旁幸灾乐祸地看他们相互压价。这样做，到最后可能留下来的是那些在师资和服务上都没有太大优势、只能靠价格取胜的培训公司，看上去成本很低，实际上费效比极不划算。

目前，由于培训公司的资质还没有成型的法律法规进行规范，进入培训行业的门槛又非常低，所以在社会有很多“无师资、无课程体系、无服务流程”的“三无培训公司”，如果对于这样的公司没有进行必要的甄别，很可能会让企业得不偿失。

二是针对受训人员，进行学习资质评估。不是所有的人都适合同一种培训，也不是所有的培训都适合同一个人，更不是所有人都有学习和培训方面的主动意愿。所以，在正式培训展开前，应该对自己的受训人员进行有关资质方面的评估，看一看到底哪些人愿意主动受训，哪些人有何种培训方面的需求，哪些人适合什么样的培训，只有这样，才能因症施药、因材施教，取得更好的培训绩效。

——培训中执行系统：当合作协议签定之后，就进入到培训前调研以及培训执行阶段。在这一阶段，所有的猜忌或隐瞒都是有可能影响到培训绩效的。很多企业认为，既然我已经花钱把培训公司请来了，那怎么干就是你的事情了。甚至有的企业还会有意冷眼旁观，看你培训公司和导师到底怎么折腾。问题是，如果你不去开诚布公地和培训公司、培训导师沟通，如果你不提供本企业最真实的第一手材料，那导师和培训公司有如何来做到“有实际效果的培训”呢？培训的绩效又何从体现呢？作为企业，你可以质疑培训公司和培训导师的资质，但那是上个系统应该完成的工作。一旦签下合同，就应该是进入开放的沟通状态。企业里的培训管理人员应该为高效沟通创造良好的条件，将应该提供的资讯及时、全面地传递给培训公司以及培训导师，这样才能有助于课程的设计。

在具体的培训执行、也就是课堂上，企业里的培训管理人员最好派人做现场跟进。培训正式展开前，可以先上台去，介绍本培训项目的背景、目标、培训供应商以及导师，消除受训人员的心理障碍，使培训课堂的气氛一直处于可控的状态。

——培训后增值服务系统：为了将课堂培训的效果延续下去，应该在培训执行后进行一些有关增值服务方面的工作，才能真正做到学以致用。常规说来，常见的培训增值服务有作业布置与点评、现场分析会、专家会诊、附送培训时段等。企业有权力提出增值服务方面的需求，当然，培训公司也有权力对自己的收益进行讨价还价。

核心模块二：巧妙运用各种工具

维系培训绩效的工具主要有两类，一类是上述流程系统中涉及的控制工具，一类是培训过程中应用到的教学工具。

在系统流程管控过程中涉及的常用工具主要有：

■ 培训需求调查表

■ 培训内容设计调查表

■ 抽样调查分析表

■ 培训现场管控一览表

■ 人员签到考勤表

■ 课后效果调查表

■ 培训绩效基准评价

■ 培训绩效分析报告（有时可用到鱼骨图）等等

而在培训过程中常用的教学工具有：

■ 讲义（或教材）

■ 案例及阅读材料

■ 培训现场教具（包括白板、白板笔、投影仪或幻灯机、大白纸及白纸架、草稿纸、名牌）等等

企业和培训公司可以在前期充分沟通的基础上，灵活对各种工具进行组合。需要秉承的原则是：工具始终是死的，但我们应该好好地用活它，一方面不要为应用而应用，把原本比较简单的培训作业弄得形式感十足，浪费时间和精力；另一方面，也不能一切因陋就简，把原本应该控制住的细节放松，造成培训绩效失控。

核心模块三：以客户为核心

在培训过程中，到底谁是客户？

很多企业的培训管理人员有一种很不正常的“老大本位”心态，他们总是认为：咱花钱请培训公司做培训，我就是你的客户，客户就是上帝，你得听我的。所以，在与培训公司合作的过程中，动辄颐指气使，甚至否认培训公司的专业性，导致双方的沟通一再出现问题。其实，如果培训做不好，损失最大的还是企业自己，因为花费的钱、花费的时间以及由此而带来的无形损失，都是由企业自己来承担的。所以，培训方也好，受训方也罢，双方应该是相互提供价值、互为客户的。为了尽可能达到绩优培训效果，以下几条原则是必须遵循的：

1、在沟通与合作的基础上，注重质量、关心客户。也就是说，企业在关心自己的培训效果的同时，应该将培训公司当成自己的客户，考虑如何通过高质量的沟通，为其提供准确、完整的第一手信息，便于培训公司展开更恰当、更精确的培训作业；而培训公司更应将企业当成自己必须竭尽全力服务好的客户，透过持续的沟通获取企业真实的状况，并设计和执行相应的培训作业。

2、建立客户援助中心。培训绩效之所以很难评估，更难以应用到实践中去，是因为在企业与培训公司之间，缺乏一个有效的转化接口。毕竟，短短的课堂培训只能够为客户提供一个大体的努力方向，至于要怎么走，分成几个步骤实施，到底有可能会遇到哪些困难，其实还无法预料。如果培训公司和受训企业共同出资出人，建立起一个帮助企业进行知识转换的“客户援助中心”的话，培训绩效将得到最大程度的呈现。尤其是对于那些有常年培训规划、每年有能力划拨固定费用进行培训实施的企业来说，建立由培训公司和本企业培训管理人员共同组成的“客户援助中心”，持续地进行有关课程、导师、服务方面的沟通，让彼此之间的合作由陌生到熟悉，由生硬到默契，既可节约成本，又可最大限度地提升培训绩效。进而实现互动价值，互为客户。

核心模块四：管理者的作用

目标与绩效的达成，管理者责任最大。为此，为了保证培训的高质高效，就必须充分发挥管理者的作用。对于受训企业来说，首当其冲的是招聘一名合格的培训经理，因为只有他才能承担前面所说的培训供应商资质甄选、持续沟通、建立互为客户的价值分享等责任，并保证培训绩效。很可惜，目前大多数企业的培训经理都是不合格的，要么对培训的理解还处于非常浅薄的授课、演讲等层面，要么根本就不知道如何根据受训者的需求，对培训进行规划管理。所以，这样的培训经理对于培训绩效的管理，又何从谈起呢？有人说，现在的医药培训市场已经和很多其他市场一样，处于混乱的价格战状态。这种混乱的价格战严格追究起来，其始作俑者就是大批不合格的培训经理造成的。对于他们来说，既不知道如何对培训供应商、导师等作资质考核，又不肯学习参考别人的意见，刚和培训公司接触就摆出一副“我什么都知道，你别想骗我钱”的嘴脸，动辄用这家培训公司的报价和方案去压另外一家培训公司，然后在旁边看培训公司们打价格战。最后选择的，往往是价格最低的那家公司。如果运气好培训效果不错，那是他的功劳，他可以拿来向老板邀功：看，我为公司节约了多少多少成本；如果培训效果不好也有话说：这么低的价，也就只能请到这种级别的老师了——他也就不必因此而承担责任了。

更有甚者，有些培训经理经常把培训公司当成免费的劳动力。领导要他写一份培训规划，很简单了，他根本不用自己动手，几个电话过去，马上就有一大堆的培训公司把方案提交过来。不用自己动手动脑，便可心安理得地将任务交差。至于是不是要给培训公司一个交代——开玩笑，有几个企业会在接到方案后，好不好都给培训公司一个交代的？

不合格的企业培训经理，势必严重破坏培训行业的行规，并从侧面促成一大批不负责任、动辄打价格战的低素质培训公司。

而对于培训公司来说，首当其冲的任务则是培养一名合格的项目经理。一名合格的项目服务经理，不但可以保证培训绩效，而且可以为公司带来源源不断的生意。可惜，和医药企业的培训经理一样，目前医药培训公司里同样充斥了大批并不合格、不具备良好培训从业素养的项目经理。对于这群人来说，能不能把合同签下来，才是最重要的事情。至于导师素质、服务质量，那是后话，慢慢再说吧。所以，不负责任胡乱承诺者有之，抄袭课程方案者有之，编造导师背景者有之……更有甚者，有的项目经理为了拿下定单，经常向企业里的培训经理暗示各种包括回扣、提成在内的附加利益，严重地败坏了行业风气。

不合格的培训公司项目经理，已经在严重地破坏培训行业的形象和风气，也从侧面滋生企业腐败、养肥企业蛀虫。

最后，为了保证培训的进程与绩效，高层管理者的支持是必不可少的。高层管理者除了在培训资金预算、时间上应给予支持以外，更应该在态度和意识上加以引导。因为高层管理者往往是整个企业的核心与灵魂，你的举措、你的表态往往影响整个事件在企业内部的推行。如果高层管理者能够在适当的时候作出参与培训、不断学习提升的表率，相信在企业内部很快就能形成主动学习、尊重知识的风气，既保证培训绩效，又能为将来建立学习型组织打下坚实的基础。

核心模块五：受训者的参与

受训者是培训作业的接受主体，也是培训绩效的评估者与受益者，失去受训者参与的培训，还是我们期望中的高绩效培训吗？

受训者不仅仅是培训课堂上的参与者，也应是整个培训过程的主动参与者——而非在培训经理将一切准备好后再被动接受。受训者的参与主要体现在三个阶段：

培训前参与：受训者的参与，在正式培训前其实就应该加以体现了。比如，他们到底希望得到什么样的培训？培训的课题、导师应该是什么类型的？他们对于培训效果的期望值是什么？企业的培训经理应该在培训前就对这些资讯加以了解，否则，你拿什么去和培训公司沟通，又怎么可能提升员工学习的积极性和自主性呢？

培训中参与：培训与授课、演讲最大的不同，就在于培训为所有受训者提供了一个高效的互动沟通平台。根据数据统计，如果在培训过程中，受训者只是被动的接受，那么，课堂中传授的知识将在一个星期后还剩下20%，一个月后，基本上完全忘记，更别谈什么实际应用。如果培训过程中受训者有主动的参与，分享成功的经验和失败的教训，那么，一个星期后培训知识点的回忆率依然可以达到60%以上，一个月后，知识点的回忆率可以保留到40%，而且在实践工作中的应用率可以达到30%以上。所以说，培训中受训者的参与度同样是培训绩效的关键要素之一。导师、培训供应商的项目经理、受训企业培训经理，都有责任和义务为受训者的互动参与创造条件。比如，设计游戏和角色扮演类的互动，准备奖品，安排茶点时间，鼓励自由发问等等，都是鼓励参与的好方式。

培训后参与：应该鼓励受训者在培训后表达自己的感受。一般培训公司都会在培训完毕后当场请大家填写满意度调查表，这是一种鼓励参与的方式。但是，当时的感受固然重要，此后的回味和应用更为重要。培训结束后一个星期内，如果有可能的话，培训公司应该对医药企业受训者代表进行电话访谈，请他谈一谈有关知识回味和应用的问题。然后，再给受训企业提交有关后阶段增值服务或延伸服务的建议，以满足受训者进一步参与的积极性。

医药公司绩效考核方案篇8

[关键词] 绩效考核；弹性排班；药房管理

[中图分类号] R197.322 [文献标识码] C [文章编号] 1674-4721（2013）07（c）-0162-02

本院是一所集医疗、预防、科研、教学于一体的综合性三甲医院，共有病床2100张，临床病区40多个，2007年，本院更换医院信息管理系统（HIS）。为了适应医院信息化管理的要求，实施规范化药房管理，满足临床病区用药的需求，合理安排工作人员的班次，本科室通过HIS、Excel等软件对住院药房的人力资源管理模式进行优化，使住院药房人力资源得到最佳利用和管理。

1 资料与方法

1.1 一般资料

2008年本院共有病床1575张，住院药房有工作人员22名，面对38个科室病区；随着医疗制度的深入改革，本院业务量也不断增加（表1）。2011年本院病床数达2100张，住院药房面对的病区数也增加到46个，但工作人员只增加了3名，为了适应医院的不断发展和管理要求，改进住院药房服务模式[1]，本科室为了提高工作效率，避免投诉及调配差错，更好地分配现有资源，充分利用医院HIS（北京东华软件公司）、Excel、Visual Basic等软件研究住院药房人力资源管理系统，优化住院药房的人力资源管理模式。

表1 本院2008、2011年的发展情况

1.2 方法

1.2.1 弹性排班模块

住院药房根据临床需求，及时更改岗位职责，制订工作流程，调整工作时间，结合人力资源管理系统的弹性排班模块，有效利用人力资源，充分发挥行政职能管理作用，合理调配排班，实行弹性排班。2008年的9种岗位班次（调配班，调对班，中班，中对班，发药班，日班，麻醉班，晚班，夜班等）中，调配班、调对班、发药班、日班、麻醉班等均为行政上班时间（即8：00～12：00，14：30～17：30），且各岗位职责不够细化，造成工作容易推诿、效率较低[2]，经过不断改革和弹性排班的研究应用，现2012年的12种岗位班次（调配班，调2班，中班，发1班，发2班，对1班，对2班，日班，麻醉班，晚班，晚2班，夜班等）中只有发1班和发2班是行政上班时间，日班为8：00～14：30，调配班、调2班、对2班为9：00～16：00，中班、对1班为11：00～17：30等，且职责精细化到每个岗位，如调配班每人负责10多个病区的临时医嘱和长期医嘱针剂的调配，中班则每人负责10多个病区的长期医嘱口服药的调配等，改变了传统的排班方式，能及时调配和核对药品，避免造成人力资源消耗和浪费，使工作效率和质量得以提高。

住院药房人力资源管理系统是利用医院HIS和Excel中IF、COUNTIF、SUM等函数编制而成，弹性排班模块流程图见图1。

图1 弹性排班流程图

1.2.2 绩效考核模块

在绩效考核模块中，住院药房利用人力资源管理系统结合医院HIS将工作质量及数量量化到人，并作为绩效分配的依据，考核结果客观、公正、公开[3]，强调向苦累岗位、高责任、高风险岗位倾斜分配，体现了技术风险、责任风险与绩效薪酬成正比，多劳多得、优劳优酬的公平原则。

首先，绩效考核将药房工作进行量化，即通过将住院药房三类调配处方（临时医嘱、长期医嘱、出院带药）对应各个岗位班次，结合弹性排班的各个岗位班次，以HIS记录的条目数为基准，不同班次乘以不同系数，如调配班乘以1.0，中班乘以2.0，发1班和发2班乘以1.3等，晚夜班则另取一份人平绩效进行倾斜分配。

其次，绩效考核也与工作质量挂钩[4]，如工作人员出现服务质量投诉、差错等情况时，其绩效按岗位班次不同比例进行扣除。

最后，绩效考核中考勤占总绩效的50% ，凡休病假、事假、工休等按比例进行扣除，个人工作量所占的50%由系统按其工作条目数进行计算；并另设职称系数和工龄系数进行绩效考核。绩效考核模块流程图见图2。

2 结果

在科室领导和药学人员的共同努力下，住院药房的人力资源管理模式得到不断优化，将弹性排班模块和绩效考核模块充分应用到住院药房人力资源的管理中，使住院药房的管理、工作效率得到提高（表2）。

表2 住院药房2008、2011年管理情况

3 讨论

住院药房人力资源管理系统的应用，使住院药房的工作质量及数量量化到人，并作为绩效分配的依据。通过弹性排班模块功能，对药房管理中存在或潜在的的风险因素[5]进行识别、评估，针对导致药房差错的人员、工作环节等制订有效的预防措施，强调向苦累岗位、高责任、高风险岗位倾斜分配，并采用细节管理[6]，使各岗位相对独立，分工清晰，责任明确，明显提高了住院药房的工作质量和效率，既全面客观、又公平公正，极大地调动了大家的工作积极性。在绩效考核模块中，取消奖酬分配上的“平均主义”[7-8]，以每人每天的工作条目数进行核算，并另设职称系数、工龄系数和扣罚绩效等，绩效考核结果每月公示，切实做到奖勤罚懒、多劳多得，彻底改变了以前大锅饭时人浮于事，消极怠工，相互推诿的工作局面，有效激发了药房人员的工作积极性，提高工作效率，减少差错事故发生，使临床医护人员和患者满意度明显提高。

从2008年与2011年住院药房管理情况的比较中，显示工作人员只增加了3位，但人均工作条目数却增加了40.91%，体现了三年来通过应用弹性排班和绩效考核，使药房工作人员的工作效率和工作质量得到了提高。本院药事管理工作在医院领导班子的高度重视和药学人员的共同努力下，围绕“以患者为中心”，以安全、有效、经济、合理用药为核心，优化服务流程，规范药品使用，构建专业化、信息化、制度化、人性化的医院药学服务体系，建立了一套完善的药学技术与临床诊疗相结合的现代医院药事管理模式。

[参考文献]

[1] 吴爱琴，任斌，林银奎，等.对药房改进服务模式及加强管理新举措的探索[J].今日药学，2009，19（6）：67-68.

[2] 林岱，黄静雯，胡建楣.中心药房工作模式再造与实践[J].今日药学，2008，18（3）：79，84.

[3] 朱秀琴，叶庆，李秀云.护理人员绩效考核体系的设计与开发应用[J].护理研究，2012，26（5）：1231-1232.

[4] 谭永红，范开华，金伟华，等.我院门诊药房绩效考核的具体方案与实施[J].中国药房，2011，22（37）：3508-3510.

[5] 杨慧玲.基于风险管理的药房差错预防措施探讨[J].中国药业，2012， 21（18）：71-72.

[6] 朱晓虹.以细节管理提高我院病房药房工作质量[J].中国药房，2012， 23（37）：3547-3548.

[7] 官东秀，俸小平，冯祚臻.住院药房绩效管理改革的实践体会[J].齐鲁药事，2011，30（9）：528-529.

医药公司绩效考核方案篇9

一、指导思想

以科学发展观为指导，以党的十七大提出的人人享有基本医疗卫生服务为目标，深入贯彻国家及省深化医药卫生体制改革精神，推进乡镇卫生院管理体制和运行机制改革，健全农村医疗卫生服务网络，提高公共卫生和基本医疗服务能力，满足农村居民基本医疗卫生服务需求，促进全市卫生事业协调发展。

二、工作目标

通过实施乡镇卫生院医药卫生体制改革，真正建立适应全市卫生事业发展要求的基层医疗机构运行机制、公共卫生服务机制、财政投入机制、人事分配和绩效考核机制，使乡镇卫生院的整体服务能力进一步增强，队伍结构进一步优化，人员素质和工作积极性进一步提高，人民群众的公共卫生和基本医疗服务需求得到基本满足，达到“政府得民心、事业得发展、群众得实惠”的目的。

三、乡镇卫生院的设置

根据乡镇行政区划，每个乡镇至少设置一所政府举办的卫生院，辖区较大造成居民就医不便的，可设立卫生院分院，乡镇卫生院原则上设在乡镇政府所在地，由市政府举办，卫生行政部门负责监督和管理，乡镇政府予以协助和支持。乡镇卫生院按功能分为中心卫生院和一般卫生院，本着方便群众和统筹卫生资源配置的原则，我市设置、、3所中心卫生院，、、、村、镇、庄、、、9所乡镇卫生院。鉴于铜冶镇人口较多，东西跨度较大，设置铜冶中心卫生院永壁分院。为方便开发区内居民及高校、企业单位人员就医，设置上庄镇卫生院开发区分院。中心、乡镇卫生院及分院的建设标准和设备配置要符合国家《乡（镇）卫生院建设标准》要求，布局合理，规模适宜，功能适用，坚持防保和基本医疗并重，在确保搞好公共卫生和基本医疗服务的前提下，完善现有医疗技术水平并抓好巩固提高，更好地为当地群众提供医疗卫生服务。

四、乡镇卫生院的工作职能

（一）宣传贯彻党和政府的各项医疗卫生方针政策，协助政府实施农村医疗卫生工作。

（二）提供基本医疗服务，开展农村常见病、多发病以及诊断明确的慢性非传染性疾病的诊疗护理。

（三）开展疾病预防控制，做好本行政区域内传染病的疫情监测、报告、防治工作。

（四）实施全民健康促进工程，建立健全居民健康档案，推进数字化医院和健康档案区域卫生信息平台建设，实现健康档案动态管理。开展健康教育，做好慢性非传染性疾病及精神卫生的干预防治工作。

（五）落实国家和省免疫规划政策措施，开展孕产妇、儿童、老年人的保健工作。

（六）协助开展突发公共卫生事件应急调查和处置工作，承担区域公共卫生相关信息的收集和报告。

（七）开展康复治疗、康复训练，提供计划生育技术指导与服务。

（八）对所属行政村卫生室实行一体化管理，承担对村卫生室和乡村医生的业务管理和指导。

（九）协助做好区域内食品卫生、饮用水卫生、公共场所卫生、职业卫生等公共卫生工作。

（十）协助做好新型农村合作医疗工作。

（十一）在抓好基本工作职能的基础上，利用自身优势，着力在人才培养、医疗设备上加大力度，提高医疗水平，弥补市级医院覆盖的不足。

五、乡镇卫生院的改革任务

（一）改革人事制度，实行全员聘用。

1、核定乡镇卫生院编制。按照《省乡镇卫生院机构编制标准（试行）》（机编【】2号）核定人员编制，卫生院人员编制实行总量控制、动态管理、定编定岗不定人的原则。要适当保留部分编制名额，为引进特殊人才留有余地。核定的编制作为乡镇卫生院岗位设置、聘用人员和核拨经费的依据。

2、科学设置岗位。依据核定的编制和职责任务，按照管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位三种类别，科学合理设置岗位。其中，专业技术岗位的设置，以医、药、护、技等岗位为主体，并根据工作需要适当设置非卫生专业技术岗位。医疗卫生专业技术人员比例不得低于编制总额的85%，根据服务人口和工作任务合理配备一定数量的公共卫生人员。

3、实行全员聘用。根据卫生院编制和岗位设置要求，实行竞争上岗，合同制管理的用人机制。所有上岗人员实行全员聘用，所有工作人员根据其能力和患者满意度，可高职低聘，也可低职高聘，打破岗位固定不变的模式。乡镇卫生院与上岗人员按照国家和省市有关规定签订聘用合同，聘用人员按照有关规定享受社会保险和其他福利待遇。

（1）实行资格准入制度。竞聘人员应具备相应的执业资格或医药卫生类中专以上学历。同等条件下，应优先聘用卫生院正式在编人员，非卫生技术人员不得从事卫生专业技术工作。

乡镇卫生院院长由卫生行政部门公开选拔，择优聘用，应聘每届原则上3-5年，院长原则上要具有中级以上专业资格，实行目标责任制管理，定期绩效考核，考核合格者可连续聘用，不合格者可以提前解聘。

（2）乡镇卫生院根据《省卫生事业单位岗位设置管理实施细则（试行）》的规定，依据核定的编制和职责任务，拟制本单位岗位设置方案，经本单位职代会或职工大会通过并报卫生行政部门和编制、人事劳动和社会保障部门审核批准后，确定竞聘人员，组织竞聘上岗。卫生行政部门、人事劳动和社会保障部门组织人员对乡镇卫生院聘用情况进行认定，对符合政策规定，完成规范岗位设置和岗位聘用的，根据所聘用岗位确定岗位工资待遇。

（3）做好人员分流工作。由卫生行政部门具体制定人员分流实施方案，对超编人员、非卫生技术人员、工勤岗位人员进行转岗分流，确保精简、优质、高效。

（二）改革分配制度，实行绩效考核。

根据乡镇卫生院的功能定位，科学核定承担的工作任务。基本公共卫生服务根据承担的公共卫生服务的人口数量、服务质量和服务半径核定；基本医疗服务任务根据近3年医疗服务平均人次数、收入情况，并综合考虑影响医疗服务任务的因素核定。

对乡镇卫生院的绩效考核，按照《省基层医疗卫生机构绩效考核办法》执行。市卫生行政部门组织对乡镇卫生院进行考核。财政、人事劳动和社会保障部门对考核结果进行审核。乡镇卫生院在市卫生行政部门的监督指导下，对其工作人员进行考核。

乡镇卫生院绩效考核结果作为政府补助的依据。考核合格的按照与本市事业单位工资平均水平相衔接的原则核定。不合格的，按照考核档次确定相应的补助水平。各乡镇卫生院考核不合格扣除的政府补助资金，由卫生行政部门统筹用于考核优秀的医疗机构，体现多劳多得、优劳优得。

乡镇卫生院对工作人员实行以岗定责，以岗定薪，绩效考核结果作为其考核周期（每周期为半年）岗位绩效工资分配的主要依据和其晋级、奖励以及聘用、续聘和辞退的重要参考依据。

（三）建立基本药物制度，实行基本药物零差率销售。

乡镇卫生院应全部配备使用《国家基本药物目录》和省增补的非基本药物范围内药品。在省增补的非基本药物范围确定前，暂选择《市基层医疗机构非基本药物配备使用目录》范围用药。自年4月30日起，各乡镇卫生院使用的国家基本药物和省增补药品实行零差率销售。原库存药品全部按进价销售，且不得高于政府指导价和省采购价。

实行零差率销售后，市财政部门可先根据基层医疗机构上年度药品销售情况预拨部分经费，待人事制度改革及经费保障制度到位后，不再对药品零差率进行专项补贴。

各乡镇卫生院要建立完善药品质量管理制度，加强基本药物的质量管理，强化基本药物不良反应监测，及时收集上报基本药物不良反应数据，落实质量责任，确保使用环节药品质量安全。

（四）改革经费保障制度，完善运行补偿机制。市政府继续将医疗机构的基本建设费列入财政预算，主要用于各基层医疗机构基本建设及基本设备购置。核定编制内的人员的基本工资和“五险一金”，由市财政负担。绩效工资部分和非在编聘用人员薪酬由乡镇卫生院通过提高自身医疗收入自行解决。对于政策性调资、政策性医疗服务价格调整发生的支出差额，市财政应及时调整预算。

卫生行政部门要加强卫生院收支监管，各乡镇卫生院所有收入及日常开支，由卫生局乡镇卫生院财务管理中心实行单独核算统一管理。乡镇卫生院要保证公共卫生项目资金全部用于公共卫生服务工作，不得挤占和挪作他用，以维护其公益性。要严格执行服务价格政策，降低医疗服务价格和医疗成本开支，减轻患者就医负担。

六、保障措施

（一）加强领导，把握政策。

基层医疗机构医药卫生体制改革工作涉及面广，政策性强，事关卫生事业的发展、农村的稳定和人民群众的健康。为保障改革的顺利进行，市政府成立深化医药卫生体制改革领导小组，由周永会同志任组长，高旭明同志任副组长，财政、发改、人事劳动和社会保障、卫生、食品药品监督管理等有关部门及各乡镇政府主要负责人为成员，负责全市基层医疗机构卫生体制改革工作。各职能部门要各司其职，密切配合，形成合力，确保各项改革政策落到实处。

（二）落实资金，加强保障。

财政部门要认真测算，切实保障改革所需资金，确保各项补助经费及时足额到位。卫生行政部门要建立健全基层医疗机构财务公开制度，确保资金使用规范、安全、有效，严禁挤占、截留、挪用。

医药公司绩效考核方案篇10

我国2013年底前将在全国全面实施医师定期考核制度，实行行业年检，用制度清除不合格医生。

中国医师协会全国医师定期考核工作领导小组3月2日在杭州成立。业内认为，该小组的成立，预示着医师行业将完全由“终身制”转为“年检制”。据介绍，医师定期考核每2年为1个周期，包括业务水平测评、工作成绩和职业道德评定。三项中任何一项不能通过评定或测评即为不合格。对不合格者，要暂停执业，通过培训、再学习若还未合格，将被注销执业证。该三项中，业务水平测评由考核机构负责；工作成绩、职业道德评定由医师所在医疗、预防、保健机构负责，考核机构复核。患者评价是职业道德评定的重要内容。

卫生部2007年印发《医师定期考核管理办法》，2011年，该项考核按临床、中医、口腔、公共卫生4大类别推开。目前共有近120万医师参加过考核，几乎占全国所有医师人数的一半，其中有1300多人因考核不合格被淘汰。据有关调研统计分析表明，目前，医师人文素养的缺失已大于专业知识的缺失，表现为服务态度冷漠、与患者缺乏必要的沟通等。

据了解，医师定期考核现在开始试点分专业考核。新一轮考核工作要将过去各地方分散的考核模式提升为全国统一要求、集中管理的工作模式，尤其是业务水平测评，其中包括统一测评方式、内容和考核结果记录管理等。希望通过行业年检，用制度清除不合格医生，推动医师从“单位人”走向“社会人”。据《新华网》

重视微血管损伤在心脑血管防治中的重要地位

2013年2月23日，由中国工程院医药卫生学部、中华中医药学会、世界中医药学会联合会等六大学会共同主办的第九届国际络病学大会在上海召开，卫生部领导和数十位两院院士以及来自多个国家的学者3000余人参会，与会专家强调要高度重视微血管损伤在心脑血管病防治中的重要地位，并提出防治方案。

中山大学附属第一医院陶军教授作了《ATS——心脑血管病防治的金三角方案》的学术报告，他指出，应用辛伐他汀、阿司匹林和通心络胶囊这一“金三角方案”可起到降脂抗凝，保护血管内皮功能，防止微血管损伤，有效防治心脑血管疾病的作用。陶军教授还强调，在心脑血管疾病的防治过程中要重视微血管损伤的重大意义。

会上，以岭药业通过中国红十字总会向铁道部捐赠823680元防治流感中药连花清瘟胶囊，用于节后春运高峰期间旅客防治感冒、流感和肺部感染。

中医药标准制修订覆盖面扩大