公司文化的建立十篇

公司文化的建立篇1

一、创立和推进企业文化建设的做法

（一）党委、领导重视，抓得早，起点高。公司党委、总经理室对企业文化建设高度重视，从公司成立的第一天起，就把企业文化建设纳入了党委重点工作、公司发展目标，制定了《中国财产再保险股份有限公司企业文化建设纲要（试行）》，将其作为一项重要的政治任务和基础性工程来抓，做到了企业文化建设与公司经营发展同步部署、同步检查、同步考核和同步奖惩。同时，从人力、财力和物力上对企业文化建设给予大力支持，坚持做到“三个优先”，即人员上优先支持、资金上优先保证、工作上优先安排，从而促进了企业文化建设扎实有效地开展。在工作指导上，公司在成立之初，就组织党委、工会有关人员到兄弟单位考察，在学习借鉴先进经验和做法的基础上，结合公司实际，确立了“一年全面起步，两年升华发展，三年形成特色”的企业文化建设规划，按照“三步走”的工作思路，以提升队伍素质和管理素质为根本点，以经常性活动为结合点、以公司文化拓展延伸为渗透点，先后进行了企业文化理念的征集、提炼和整合，推行了以精神文化、管理文化、学习文化、行为文化、和谐文化为代表的中国财险再企业文化，设计了司徽、司旗、标准色等企业标识，并对全体员工进行了深入细致的公司理想、企业精神教育，倡导公司员工特别是党员干部带头践行企业文化。经过积极地探索和实践，公司于**年召开了第一次企业文化建设工作会议，总结分析了《公司文化建设纲要》的实施情况，明确了企业文化建设的指导思想和主要任务，强调了“严谨、高效、求实、创新”的企业精神、“诚信为本、效益为先”的经营理念、“以人为本、制度立司”的管理理念，并鲜明地提出了“公司各级领导是企业文化第一倡导者和实践者”的要求，进一步从思想上、组织上推动了企业文化建设。

（二）围绕中心任务，抓得实，效果好。企业文化建设的根本目标，就是通过强化以人为本的管理理念，提升企业的综合管理素质，增强企业的核心竞争能力，促进公司更好更快地发展。本着这一目标，公司坚持以工作平台为重点，以促进业务发展和人的素质提升为着眼点，注重企业文化理念的灌输、养成，使之渗透到经营发展的全过程，贯彻到工作生活的各个方面，较好地发挥了企业文化在管理中的威力和作用，防止了文化与管理、文化与经营“两张皮”现象。公司结合经营发展任务，**年开展了“管理年”活动、**年开展了“服务年”活动，并对经营机构、管理部门和服务保障单位的各种制度、规定和办法进行了细化、量化和完善，建立了从中高管人员到普通员工、从专业技术人员到服务保障人员的管理模式，从而实现了管理工作由“静态”到“动态”、由“要管我”到“我要管”的根本性转变，激发和调动了广大干部员工的内在活力和工作积极性。

（三）紧贴员工需求，抓得勤，影响大。中国财险再把开展经常性的集体活动，作为加强企业文化建设的一个强力“抓手”，寓教育于活动之中，寓文化于活动之中。**年在公司系统开展了研读《态度决定一切》、《细节决定成败》和《执行》三本书活动，并组织了多种形式的座谈讨论，加深了员工对“三本书”基本精神的理解和实践，推进了公司总经理室倡导的先进经营理念、管理理念和服务理念的贯彻落实，广大员工的精神面貌也发生了很大的变化。**年，公司利用纪念中国共产党成立85周年及公司成立3周年的契机，分别在党员员工和非党员员工中开展了“我为党旗添光彩”和“我与公司共辉煌”的主题征文活动，从党委正副书记到新入司员工都动笔写稿，并将所有征文编辑出版，促进了广大员工的学习交流。召开了公司第一次表彰大会，对公司成立以来荣获上级表彰的先进个人、公司优秀员工进行表彰，交流先进经验，大力营造学先进、当先进的浓厚氛围。公司非常重视发挥工会、青年团和女工组织在企业文化建设中的桥梁和助手作用，积极围绕员工需求，开展各种丰富多彩的文体活动，仅**年就组织联欢、歌咏、爬山等集体活动14次。几年来，公司基本落实了年有活动计划、月有活动项目、重要节日有活动安排的企业文化建设活动要求，进一步增强了公司的凝聚力和战斗力。

二、开展企业文化建设的成果

一是成为促进员工提高自身素质的“原动力”。通过公司核心价值观的宣传普及，使广大员工看到了自己在公司中的地位和作用，牢固树立了建设有中国特色社会主义的共同理想，坚定了做大做强中国保险业和再保险业的信心，坚定了又快又好发展中财再的信心和决心，自觉把个人的理想和人生追求融入到公司的发展目标之中，融入到追求公司的价值之中，司兴我荣、司衰我耻的观念深入人心，成为推动公司发展的不竭源泉。两年多来，公司广大员工不论是面对改制转型初期的“阵痛”，还是转变经营理念、思路带来的“高压”，都积极应对，主动适应，从思想上和行动上给予公司以最大的理解和支持，并提出了许多建设性意见和点子，不少被公司采纳。特别是在重大展业和业务续转时期，广大员工加班加点，许多同志主动放弃了休息时间，大家都没有怨言，表现了很强的主人翁姿态和职业精神，显示了中国财险再的特有文化氛围，受到分出公司的高度赞扬。

二是成为推进制度落实的“助推器”。加强企业文化建设，每个员工既是公司的管理者，又是被管理者，在一定程度上改变了过去存在的只靠管理骨干少数人忙，忽视员工自我管理的状况，做到了人人都在制度中，大家都是管理者。制度立司的理念被广大员工认知，执行力的意识强化，昔日被动式的“我被管”变成了今日主动式的“我愿管”，形成了浓厚的科学管理、依法管理氛围。

三是成为建设学习型公司的“发动机”。在企业文化建设中，员工们既要成为专业人才，又要支持公司走专业化道路，这就促使每个员工自我加压，争取多学一点，学精一些。同时，也有利于员工之间互相学习，取长补短，在促进员工成才成功方面发挥了积极的作用。

四是成为保持公司和谐团结的“向心力”。加强企业文化建设，不仅使广大员工有了共同理想，齐心协力推动业务发展，也使大家学会了换位思考，普通员工对经营管理班子更加理解和支持，党委领导也把员工情绪作为做好思想政治工作的第一信号，及时开展生动有效的思想政治工作，保证了公司的团结和谐。公司成立以来，广大员工爱司如家,主要精力都放在做好本职工作,为公司实现跨越式发展作贡献上,没有不安心工作的,没有因工作不顺心闹调离的，考核中没有不合格的。管理干部和一般员工，老员工和新同志，以及来自不同单位、毕业不同院校、有不同性格特点的员工之间，互相关心，共同进步。如果谁在工作和生活上遇到困难，身边员工都会伸出友爱之手，热情相助。

三、加强金融企业文化建设的点滴体会

第一，必须把企业文化建设摆在提高公司建设发展的战略位置。中国财险再成立之初，公司百事待举，党委和总经理室在抓规划、立规制、选人才和开拓市场的同时，把培育企业文化作为立司之本和管理思想，摆在公司发展和建设的重要位置。在公司实现跨越式发展后，认真总结、提炼公司成立以来形成的价值观、行为观，提出了强势、合理、特色鲜明的企业文化建设理念和建设目标，与公司发展规划同步研究、同步实施、同步检查、同步总结提高，做到组织有人抓，活动有载体，经费有保障，参与有领导。

第二，必须把提高员工基本素质作为企业文化建设的着力点。公司坚持把关心爱护员工、培养提高员工，作为培育企业文化的根本目的，使企业文化建设的过程成为员工加强学习、相互促进、共同进步的过程，在公司这个大家庭、大团队里都得到更多更快的锻炼成长。我们不论是开展读书活动、技能比赛，还是组织主题征文、述职演讲，都坚持引导员工把爱司爱岗的光荣感转化为学习业务、增长才干的实际行动。

第三，必须把企业文化建设渗透到公司建设发展的方方面面。我们体会到，企业文化建设是否扎实有效，很重要的一条就在于能否重视发挥自身优势，做到哪里有业务，企业文化就体现到哪里；哪里有员工，哪里就有企业文化，使企业文化建设较好地覆盖到全员额、全过程和全方位。公司党委坚持把企业文化结合渗透到以促进公司业务增长为主题的各项任务中，每逢重大决策、业务续转和重要事项，都要贯彻公司核心理念，体现公司核心价值；遇有重要会议、重大场合，都要宣传企业文化，倡导企业精神。

第四，必须把功夫下在不断提高企业文化建设的质量上。中国财险再在企业文化建设中，不满足于“规划”订了、要求提了、会议开了、活动搞起来了，从一开始就注意针对性和主动性，为提高公司核心竞争力创造条件、提供动力。针对有的部门对企业文化建设责任不明的问题，公司明确要求，从总公司到各部门和分公司领导均是本单位企业文化建设的第一责任人，是第一倡导者和实践者，是企业文化的“传教士”，要成为公司企业文化的模范实践者。针对有的干部和员工认为企业文化建设搞好了，党团组织的活动可以少搞或不搞的模糊认识，引导大家认清企业文化建设是公司的一项基本建设，但不应也不能替代党团组织的功能，要求党团组织为企业文化建设引路、鼓劲，充公发挥党团组织在企业文化建设中的主导作用和党员干部在企业文化建设中的引领作用，通过企业文化建设更好地实现自己的工作目标。

四、加强企业文化建设的三点启示

一是提高金融保险企业核心竞争力任重道远，必须把加强企业文化建设作为一个战略课题，下功夫研究解决好。当前，在急剧转型的中国已然步入一个“高风险社会”和矛盾凸现期的大背景下，国内金融保险业也面临着前所未有的挑战和机遇，国家和社会对保险业充满期待，但无论从保险深度、密度和公众认同度上看，都大大低于发达国家、低于世界水平，甚至低于许多发展中国家市场。它说明，我们保险业远远不能满足国家的期待和市场的需求，具有巨大的发展潜力和成长空间。提高保险公司核心竞争力是把保险业做大做强的必由之路。在注重保险公司治理结构建设的同时，大力培育保险企业文化是提高公司核心竞争力的必然选择。我们公司企业文化建设从公司成立就赢得广大员工的欢迎和积极参与，并在公司的跨越式发展中愈加显示出旺盛的生命力，就在于把先进文化具体运用到公司发展建设之中，顺应了现代企业关注人、培养人、激励人，把人的价值作为第一价值、把人才资源作为第一资源的时代呼唤，把公司发展与员工追求社会价值、体现自身价值的本质需求较好地统一了起来。为什么有的单位在同样的机遇、条件下，付出了这也不准、那也不行的努力，但往往工作效果不如意；为什么有的单位一年到头忙忙碌碌，心没少操，劲没少使，却事倍功半；为什么有的同志负责的部门管理工作起步不错，工作热情很高，但却缺乏员工支持度，人气不够？原因是多方面的，而员工的内在积极性和创造性没有得到充分调动和发挥，公司缺乏核心价值的主导，不能不说是一个重要原因。

公司文化的建立篇2

关键词:廉洁文化;廉洁防护体系;九冶廉洁品牌

中图分类号:D630文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)27-0044-04

廉洁文化是廉洁价值观和廉洁行为准则的总和，它体现了企业全体员工对廉政建设的态度和行为方式。先进的廉洁文化是促进企业党风廉政建设和创新发展的无形资产。加强廉洁文化建设，是企业文化建设好坏的重要标志，新九冶发展好不好，廉洁文化建设是关键，必须花大力气建设好。

笔者五级廉洁防护体系的构想，就是要通过廉洁文化体系的建立和运行，达到使公司全体干部职工在鲜明的九冶廉洁文化氛围中得到教化、培养，引导干部职工提高廉洁自律意识的目的，这对于推动企业党风廉政建设和反腐败工作都具有极为重要的意义。也通过企业廉洁文化建设，把不同层次不同岗位上的人员联系起来、聚集起来，使整个队伍因同一的文化渊源而形成一种强大的、向心的凝聚力。对于九冶的发展来说，是一股势不可挡的力量。

目前，公司改制已基本完成，现代企业制度框架已经确立，如何建立廉洁防护体系，切实维护股东利益，是值得新公司每位股东和每一名员工深入思考的问题。廉洁文化的建设，涉及深层次的文化建设问题，好的廉洁企业文化能有效促进企业文化建设，提高企业对外的良好形象，对企业创新发展十分有利。胡锦涛总书记在十七大报告中对文化建设又作了深刻阐述，特别是在弘扬中华文化方面强调:要全面认识祖国传统文化，取其精华，去其糟粕，使之与当代社会相适应、与现代文明相协调。只有搞好廉洁文化建设，干部职工的道德素质才会提高，良好的企业文化才会形成。

一、领导者重视廉洁思想的树立

要建立廉洁企业文化，应首先解决思想问题。要解决廉洁思想问题，领导者是关键。领导者的行为决定企业文化的走向。领导者应充分认识到廉洁文化建设是促进企业改革发展稳定的需要，是全面提升企业管理与品位，提高企业核心竞争力的需要，更是企业党风廉政建设和反腐败工作的需要。特别是党政主要领导，要重视和组织制定廉洁文化建设的规划，协调各部门的关系，抓好重点工作的落实。

只有领导重视并率先垂范，才能对企业廉洁文化建设产生重要的导向和示范作用，让广大干部职工认识到，廉洁文化建设不仅是加强党风廉政建设，促进企业健康和谐发展的需要，也是提升干部职工队伍素质，保护干部和职工健康成长的需要，是对个人及其家庭的最大关爱，从而充分调动全员参与廉洁文化建设的积极性、主动性。同时，廉洁文化建设要与企业文化建设的总体安排结合起来，纳入企业发展总体规划，制定符合企业实际、科学合理、便于操作的廉洁文化建设规划，既要全面考虑，又要重点安排，提出明确要求和阶段性目标，根据规划制定实施意见，并注意随着企业内外部环境的变化，及时对廉洁文化建设的具体内容和项目进行充实和完善，有效地促进廉洁文化的巩固与发展。

应结合九冶实际，主动适应职工心理需求，按照简约实用，主题鲜明的原则，加强廉洁文化建设，使职工在潜移默化中受到教育。加强廉洁教育，充分利用教育阵地集中组织主题鲜明、内容丰富、方法灵活、形式多样的廉洁文化教育活动，增强廉洁文化的影响力、渗透力和感染力，使廉洁文化在职工群众中生根发芽，常住长青，成为企业文化的重要组成部分。

要充分运用廉洁文化的丰富资源，依靠群众，上下结合，集思广益，在逐步形成的企业文化的基础上，挖掘、提炼和培育出特色鲜明的企业廉洁文化理念，确立廉洁价值观，明确行为规范，构建廉洁理念体系，形成干部职工的廉洁价值追求和廉洁精神支柱，打好廉洁文化建设的思想基础。

对于新九冶来说，股东的眼睛始终盯着领导者。因此，领导者重视廉洁思想的树立，是企业建立廉洁文化的基础。新九冶应在领导者的表率作用下加强宣传、教育、引导，营造浓厚的廉洁文化建设氛围，形成共同推进廉洁文化建设的良好局面。

二、建立五级廉洁防护体系

在解决了思想问题和制度保障的基础上，笔者提出了建立五级廉洁防护体系。这里称“建立”而不称“完善”，是因为目前九冶现代制度的基本框架已经建立，但良好的企业文化亟待形成，原企业的制度已不能满足或适应新公司发展需要，一旦牵强使用，就会让新公司再度步入老企业已经长期形成的落后管理模式的怪圈。从目前来看，新公司或多或少还残留旧的体制的影子，这对于新公司来说是很危险的，公司的决策层和领导者应给于特别高度的重视。否则，“侈以成贪”、“水能载舟，亦能覆舟”的悲剧故事就会在新九冶再度上演。

笔者认为，作为企业文化重要组成部分的廉洁文化，要充分以创新的廉洁制度为基础，建立包括股东大会、公司总部、二级公司(分公司)、项目部(基层承包单位)、职工群众在内的五级廉洁防护体系(见下图)，逐步打造起支撑公司企业文化的具有鲜明九冶特色的廉洁文化品牌，使其成为推动九冶创新发展的强大动力。

从图中我们可以看出，笔者利用现有的廉洁组织网络，通过明确责任和制度规范，构建五级廉洁防护体系。详细分析如下:

(一)一级廉洁防护层——组织决策层

组织决策层，即九冶股东大会，它是现代企业制度下的最高权力机关，有权决定公司内的所有问题，对公司的经营管理制度具有绝对的决定权，它也是公司的最高监督层。它通过股东大会和临时股东大会的形式决定公司的经营方针、投资计划;选举和更换由非职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项;审议批准董事会、监事会报告;审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案;审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损损方案;对公司增加或者减少注册资本作出决议;对发行公司债券作出决议;对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议;修改公司章程;向董事会、监事会提出质询，并对涉及股东的重大问题进行讨论、决策等对公司的生产、经营及活动进行监督。但它的监督决策限于召开会议时，缺乏灵活性和经常性。因此，它的监督权往往要依赖二级防护层去实现。尽管如此，它的绝对排他的监督权是其他任何层级无法替代的。

(二)二级廉洁防护层——最高执行监督层

二级廉洁防护层——最高执行监督层，它由一个行政监督机构和在公司设立的党组织两个独立运行的组织构成:一是九冶监事会及与其下设监事会办公室合署办公的公司纪监审计部中的行政监察及审计职能;二是九冶党委(纪律检查委员会)及设在纪监审计部中的党员干部党纪监督职能。

1.九冶监事会及公司行政监察、审计职能部门的监督。(1)九冶监事会的监督。九冶监事会通过检查公司财务，对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议，要求董事、高级管理人员对损害公司利益的行为予以纠正，提议召开临时股东会会议，并在董事会不履行公司法规定的召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会会议及向股东会会议提出提案，依照《公司法》第一百五十二条的规定，对董事、高级管理人员提起诉讼，列席董事会会议，并对董事会决议事项提出质询或者建议等方式予以监督。

监事会虽然设在公司内部，但它是依据《公司法》由股东大会选举产生，它是股东大会依法设立的公司最高的执行监督层，它对整个公司经营管理活动依据公司法和公司章程授权进行全方位监督，是独立运行于公司外部的法定监督机构，它只依法向股东大会负责和报告工作，非经法定事由和法定程序，公司任何组织和个人无权干涉和终止其工作。

在整个监督防护体系中，监事会的核心作用是通过列席董事会会议及对董事会决议事项提出质询或建议，参与公司的重大生产经营活动等办法对董事会及公司高级管理人员履行职责进行监督。因此，监事会所在的层级是整个廉洁防护体系的核心和灵魂，它的正常运行能有效减少或避免股东及公司利益损失，必须高度重视它的建设和作用的发挥。

2.总公司行政监察、审计职能部门的监督。即以与监事会下设的监事会办公室合署办公的总公司纪监审计部中的行政监察及审计职能对公司内部生产经营过程依据相关制度进行行政监察和经营、管理方面的内部审计。监察监督和内部审计监督是公司内设的行政管理部门，因此，它属于公司内部监督机构，它的主要职责是对下一级公司进行行政监察和审计监督。

3.九冶总公司党组织的监督。

(1)九冶党委的监督。九冶党委的监督主要是依据党章通过党的民主生活会和其他组织活动对党员干部的行为进行约束和监督。

(2)九冶党委下设的纪律检查委员会的监督。纪委的监督主要是依据党的《纪律处分条例》通过设在公司纪监审计部中的纪检职能对公司党员、干部进行违纪调查、处理，向有关行政机构提出处理意见和建议等程序对党员、干部进行廉洁监督。

总之，无论是公司的监事会、审计监察部门，还是党组织及其内设的纪律检查委员会，两套组织系统从各自角度依据相关制度独立运行，均有纵向的监督管理组织，但同时两套系统又有横向的沟通配合，相互的运行不但不矛盾，而且相辅相成，还可以互相取长补短，形成党政齐抓共管廉洁文化的格局。从目前来看，这样的体系雏形已经有了，但制度还没有跟上，缺乏明晰的工作范围，更缺乏决策层和领导者的有力支持，应予重视。

(三)三级廉洁防护层——中间层

三级廉洁防护层，即中间层，它对上为执行层，对下为监督决策层。是九冶内部廉洁制度执行和监督的主要力量和工作平台。上级及本级领导层的决策是否得到监督落实，二级公司即中间层的监督机构具有举足轻重的作用。它在五级防护层中不但起到承上启下的作用，而且队伍庞大，组织机构分散，稍有不慎上传下达工作就会阻塞，继而影响整个系统运行。尤其在机构设置、人员配备上要从实际出发，充分考虑各单位的地域特点和管理模式，本着实用高效的理念，确保机构设置、人员配备上符合九冶创新发展的要求。但要克服机构设置、人员配备上的随意性，对机构设置和人员配备不合理的单位，要依据公司整体廉洁文化建设的需要，及时予以调整和完善。

由于中间层是公司内部廉洁制度执行和监督的主要力量，它是公司廉洁文化建设的重中之重，应花大力气建设好，确保公司整体监督体系流畅运行，充分发挥其效用。

(四)四级廉洁防护层——基层执行层

四级廉洁防护层，即基层执行层。它主要由各工程公司项目部、分公司项目部及基层直属承包单位党支部、总部机关各党支部、总部直属单位党支部(纪检监察员)组成，它是三级廉洁防护层的延伸，处于五级廉洁防护体系的终端，也可称为“终端防护层”。它是廉洁问题线索的主要来源地，其对廉洁制度执行的好坏，直接关系到整个廉洁防护体系的有效运行。目前这一层面由于缺乏制度依据，直接结果就是造成组织不健全，廉洁工作难以开展。除了要加强基层廉洁制度建设外，主要缺乏领导对基层廉洁文化建设工作的领导和支持，这方面亟待创新和完善。

(五)五级廉洁防护层——职工群众监督层

从控制图我们可以看出，除了上述四级防护层外，还有一个防护层不可忽视，那就是公司的全体员工，即全体股东和股东以外聘用的人员。由于职工群众个体遍布公司的方方面面工作层和各个角落，其对公司所有组织和人员的监督是全方位的。同时，该防护层人员作为被监督者又被组织和其他员工监督。这种相互监督和被监督的关系，对廉洁文化建设具有积极意义，应予重视和利用。

这里应当特别注意的是，从表面看，职工群众的监督是一个群体的监督，其监督范围覆盖公司所有组织和人员，是全面的监督，但它是一个松散群体，其本质上仍属个体监督，尽管其监督是以内部组成元素的身份对组织及组织中的人员的行为进行监督，但其实质仍是一种企业外部监督。在运用这一群体监督时，应结合政策法律，认真对待和谨慎甄别使用。

三、创建九冶廉洁文化品牌

廉洁文化建设是培植现代企业文化，构建和谐企业的内在要求。廉洁文化品牌的创立，主要通过以下四个方面入手:一是要通过报纸、简报、网络媒介大力宣传企业的廉洁制度、廉洁文化发展趋势，使廉洁思想、廉洁意识深入人心，不断增进干部职工相互了解，融洽关系，增强企业内部凝聚力;二是通过党组织的廉洁教育和廉政监督，不断提高党员干部的思想觉悟，建立良好的党群关系、干群关系;三是要善于通过廉洁文化建设营造安定团结的氛围，使生产经营得以顺畅开展，提高经济效益，消除企业不和谐因素，为企业的创新发展提供良好平台。

廉洁文化建设有助于广大党员干部树立良好的形象意识，注重行为细节，树立崇尚廉洁、团结进取的良好企业形象，打造企业品牌，用文化力提升竞争力，用无形资产增值有形资产。

(一)廉洁文化品牌创立要体现以人为本

廉洁文化的主体和客体都是人本身，廉洁文化对于改革、发展、稳定的能动作用，也是通过对人的影响来实现的。因此，廉洁文化建设必须紧扣人民群众的工作、生活实际，要以人为本，因人施教，寓教于乐，扩大廉洁文化影响，增强渗透力、感召力和吸引力，提高教育效果。要把廉洁教育与理想信念教育、党的优良传统和作风教育、法律法规教育、职业道德教育结合起来。

(二)廉洁文化品牌创立要注重建立和完善廉洁文化建设的支撑保障体系

1.加大纪检监察专职人员的教育和培养。公司应有计划有组织地定期不定期地进行纪检监察培训和交流，不断提高专业技能。要借鉴学习借鉴国内企业廉洁文化建设的先进经验，运用现代管理方法，坚持定性与定量相结合原则，研究制定符合企业实际、科学、管用的考核评价标准和办法，定期对廉洁文化建设每个阶段的任务及其实施情况作出客观、全面、量化的评价，准确提供改进的意见，使这项工作稳步扎实地推进。必要时可以组织公司专职纪检监察员到搞得好的企业学习、参观、调研和交流。为全面创新建立九冶廉洁文化品牌打好基础。

2.重视廉洁制度的建设，构建廉洁文化建设的长效机制。要在五级廉洁防护体系内建立规范有效的协调机制，建立廉洁文化建设责任制，充分发挥好组织谋划、任务分解、聚集合力、督促落实等各方面的作用。要针对企业管理中的薄弱环节，按照廉洁文化理念要求梳理修订完善现行制度，根据形势发展要求，制定新制度，建立用制度规范权力运作、按制度办事、靠制度管人的制衡控制机制。

一个企业建立什么样的文化氛围，关键在于它建立什么样的制度，制度的建立和落实关键在于领导者。企业是否具有发展潜力，在很大程度上取决于它是否拥有独具特色的企业文化。通过比较分析可以发现，由于原企业多年来制度的不完善，加上根深蒂固的大锅饭思想的严重影响，廉洁工作已在很长时间无法有效运行，旧的廉政制度显然已不能满足具有现代企业制度意义的公司制运行机制的需要。尽管如此，原企业不乏有利于廉洁文化建设的积极因素。比如群众信访制度、违纪违法举报制度、民主生活会、效能监察、干部考核制度等，都有利于企业廉洁文化建设。

应在广泛调研的基础上，继承和创新廉洁制度，构建企业廉洁制度体系，坚持将廉洁文化理念融入公司经营管理制度，并渗透到各个管理环节，用制度体系保证廉洁精神的弘扬，形成廉洁文化建设的长效机制。要强化廉洁制度执行力，重点是提高领导者和重要岗位人员贯彻落实企业廉洁制度的执行力，防止领导层面和重要岗位、重要业务及关键环节发生违规违纪等问题。

既要建立统一的符合九冶发展要求的各项廉洁管理制度，又要满足分散管理特点的要求，并逐步规范廉洁制度体系，使其对广大干部职工的行为产生规范性、约束性影响，使廉洁理念在制度的引领下转化为职工自觉遵守的行为准则，形成良好的廉洁制度执行的大环境，保证廉洁制度取得应有的成效，推动企业廉洁文化长足发展。

3.要建立人才保障、资金支持机制，并加大廉洁文化建设软硬件投入，确保廉洁文化建设落到实处。要把懂业务又敢管肯干，公道正派的优秀人才吸收到纪检监察工作队伍中来。要为纪检监察人员顺利开展工作提供必要的资金保障。尤其要在基层公司建立与其他部门相隔离的独立的打字和文印设备，禁止不应公开的文件材料和平面网络资源共享。为便于纪检人员方便快捷地开展工作，应配备微型录音、录像等取证设备。还应在车辆、人员等方面优先考虑，为廉洁文化建设提供坚实的物质保障，确保廉洁文化建设落到实处。

四、廉洁文化建设应注意的几个问题

(一)防止廉洁文化建设与企业文化建设“两张皮”现象

廉洁文化是企业文化的子文化体系，是企业文化建设的重要组成部分。它们是子母关系。既相互依存，又相互渗透。好的企业文化离不开廉洁文化的支撑，廉洁文化的发展也离不开企业文化的辅助。廉洁文化的发展可以有力促进企业文化的发展，而搞好廉洁文化又必须以企业文化为载体，因此，两种文化必须协调发展，才能真正打造出企业的文化品牌。

(二)不能把廉洁文化建设等同于廉政活动

企业廉洁文化建设是一项全面的、综合性的工作，它不仅包括文化娱乐活动，而且包括理想信念培育、廉洁行为、领导者的廉洁魅力和制度建设等多方面内容。而以廉政为主题的宣传、教育和娱乐等活动，仅仅是廉洁文化建设的一个组成部分，是弘扬企业廉洁理念、宣传廉洁从业意识、体现廉洁自律行为、烘托廉洁文化建设氛围的一种有效形式或载体，但它绝不等同于企业的廉洁文化。而且，廉政活动具有片面性和局限性。这是在企业廉洁文化建设中必须注意的。

公司文化的建立篇3

【关键词】海直公司；安全文化价值观

一、前言

随着社会的进步，民航业的不断进步和发展，中信海直公司越发走向专业化、规范化，在海直公司发展的三十年里，形成了具有中信海直特色的企业文化基础。同时，随着海直公司业务规模的扩张，航空器、人员和设备的增加，给海直公司的管理和发展带来前所未有的挑战。中信海直公司作为国内通航的龙头企业，管理虽然是多方面、多元化的，但作为民航企业，安全文化是公司管理的核心。在当今以人为本的航空安全文化模式下，如何整合公司资源，构建具有海直特色的安全文化，则成为重中之重。

民航企业，给予安全文化以更多内涵。安全不单单是航空公司生产运营的保障，还是航空公司所经营的产品，以安全降本增效，以安全树立品牌。安全是海直公司发展的保障，“安全”对内是公司生产运行的保障，对外是公司得以立足于社会与航空业的旗帜，是服务于石油公司的核心文化产品。如何构建海直安全文化，或者说，如何把海直现行安全实践上升到理论高度，升华它，进步它，并应用这一理论指导海直的生产实践，是海直公司发展的重要思路，也是构建海直公司核心文化价值观-安全文化的基础。

二、海直公司安全文化价值观建设的意义

海直公司安全文化价值观建设在公司发展建设中有着举足轻重的意义。海直的安全文化，根据安全文化的定义可以理解为：公司主管根据公司内外安全运营环境的变化、需求，结合公司的历史、现状和发展趋势，从公司的生产实践中总结，提炼出公司安全生产理念或价值体系，以作为公司安全生产的方针和原则。具体的说，就是围绕海直公司安全生产运营而形成的一系列理论。通过安全管理、安全文化建设，凭借系统的安全文化制度与机制，系统的安全文化理念与价值观，把全体员工的思想乃至行动引导到自身意想不到的高境界，产生意想不到的激情和工作干劲。这需要公司组建安全管理领导小组、骨干人员以及专家顾问组成的一个团队共同完成。探求一个合理的改革发展道路首当其冲的是明确海直公司安全管理的现状、目标以及要构建安全文化理念的大体思路。

1.公司首先要指定一个安全文化建设的目标、计划，目标明确，计划脉络明细，可分为年度计划，月计划，各个部门的计划，要使整个目标计划都要围绕在安全建设的核心，这是关键，是难点。这需要广大员工参与，以部门为单位，在部门领导的指导下，展开安全文化建设讨论，讨论公司处于的现状，讨论海直公司安全文化建设的目标等。

2.如何讨论。也是公司改革发展的关键环节，是马克思主义的重要应用，是首先把海直生产实践中的现象、问题上升到理论高度，调动广大员工的主观能动性，提倡多提意见提好意见，更要鼓励员工出谋划策，因为只有一线的员工亲身了解公司生产运行的瑕疵与弊端，但是这些意见、建议、策略是零散的，理论程度不高的，缺少全局观的，这就要求公司各个部门领导汇总员工的思想，首先上升到一个“部门高度”，然后再由主管上升到一个“改革高度”。

3.具备了“改革高度”，还远远不够，这种高度，缺少更大的全局观，需要主管审视海直公司的发展战略，运用现代管理理论，整合公司的人财物力，把改革高度，上升到“公司高度”。我想这里更为关键的一点是，文化建设的关键是员工的参与支持，目标是改进员工的工作作风，积极性等，这就要求“公司高度”要与员工的切身利益相互关联，权衡利弊，有取有舍。

上述海直公司安全管理现状、目标以及安全文化理念的探寻是自上而下开始，自下而上作为关键点，接下来还需要自上而下的反馈，把“公司高度”让每一位员工了解，避免与员工冲突，让每一位员工理解公司的发展意图，得到他们的支持与认同。

“了解现状”是个系统的项目，系统的项目就需要制定完整的项目规划。项目就需要找出关键节点，关键节点是整个项目必须给予足够重视的环节，也就是要重要了解哪些部门，哪些环节的现状，并重点对待。例如飞行部门更加注重“握杆安全”，现状是什么，存在哪些缺陷，弊端？机务部门更加重视以飞机适航为基础的出勤保障和准点保障，更加注重适航安全，现状是什么，存在哪些缺陷，弊端？但无论是飞行与机务或者空管都必然处于一个安全生产现状中，这就是公司的安全文化现状，这也是对公司关键点的准确把握。对应的，公司存在一个共同的安全文化理念，同时又存在各个部门自己的具有部门特色的安全文化理念。

海直公司安全文化建设初始的核心内容是提炼公司安全理念。目前国内外普遍采用“剥洋葱法”（也称为根源分析法），其基本原理是根据企业管理中问题的性质和要达到的目标，通过像剥洋葱一样将问题一层层剥开，分解为不同的主从因素，并进行分类，从大到小，由粗到细，层层深入，直到找出产生这些问题的根本原因，最终确定解决问题的措施和对策。运用到安全理念的提炼中，就是对海直公司的现有和过去的安全管理的思路、方法、问题，以及安全文化状况进行追踪调查，分析评估，挖掘优秀安全文化传统，揭示公司内部不安全因素的深层根源，从而提炼出根本上解决这些问题的安全理念。初始的理念可能其貌不扬，需要精心加工、润色，使之美观、大方又不脱离本真，这样海直公司的安全文化建设就向前迈了一大步了。

简单的说，海直的安全理念可分为核心安全理念、部门安全理念、安全口号等几部分。

核心安全理念包括公司安全愿景、安全价值观、安全目标等。公司的安全愿景，是公司对安全发展的长期方向、目标，以及自我设定的社会安全责任和义务的情景式表述。明确界定公司未来的安全面貌、安全状况以及在社会安全中的地位。安全愿景具有长期性、愿望式、情景式的特点，但又不能过于脱离实际。所以在提炼过程中要准确把握社会、行业安全发展趋势，紧紧结合公司长期发展战略，从自身安全现状入手，开拓思路，大胆设想，做出适当的表述，例如海直公司如何对民航事业的安全，通航事业的安全做出表率，如何为社会，为石油公司奉献自己的安全产品。公司安全价值观，是公司各部门及其员工对安全的认知程度，即是每个人对安全意识、安全观念、所处环境、安全技能等安全问题的综合反应。要想避免和减少不安全因素的存在和发生，保证公司运行安全，必须树立正确的安全价值观。提炼安全价值观的目的，主要是引导各个部门及员工树立正确、积极的安全意识和态度，使之纠正不安全行为，投身于学安全、会安全、能安全的安全生产活动中。

三、海直公司安全文化价值观建设的几点想法

1.建立安全文化管理网络，完善公司安全文化建设制度。建立起适应海直公司的安全管理网络，建立以客户为中心的安全管理制度，把顾客至上的现代企业精神融入到安全管理文化中，客户选择海直公司为了安全。有了这个中心，建立起横向到边，纵向到底的安全管理网络，落实层次分明的安全责任制，以安全责任制度为中心，建立起相应的规章和规范，有重点，有难点的落实到文字上，以制度促机制，以机制的发展完善制度。同样，可以建立公司安全管理制度和部门安全管理制度，这也是安全管理网络的基本需要。

2.员工安全文化的培养教育。海直公司的发展规划，改革制度，需要广大员工的支持，员工是企业的核心。就安全文化建设的培养教育而论，根本是提高员工的安全意识，树立公司安全管理理念，通过一定的手段（培训班、宣传文件、文娱活动等）使员工达到公司安全文化建设的需要。安全管理制度必定是以人为本，脱离了员工的培养教育，或者不能达到预期的效果，管理就是失败的，正是“百年大计，教育为本”！

3.制定控制、监督与反馈机制。即使建立现有完善的安全生产制度，也不能掉以轻心，随着内外环境诸多因素的改变，某些制度会被打破和忽略。这就需要建立一个闭环的监督控制反馈机制，严格控制制度的实施，建立赏罚制度，有章可依了就要达到有章必依，就要靠执章必严，违章必究，控制公司严格按照计划的发展，监督制度规章的实施，但计划不是完美的，规章不是完美的，就需要及时的反馈，采取解决办法，予以消除。

在安全文化建设的道路上，会遇到层层阻力，阻力在人的思想、行为的改变上，这种新旧文化、思想的碰撞，决定于公司各个部门领导及员工是否接纳新的管理思想。如何在实际工作中进行改革，这恐怕还需要一个较长的时期，只要我们将安全文化建设作为公司发展战略的重要组成部分，纳入公司工作计划日程，并尽可能地给予政策和物质上的支持，海直的安全文化建设必定会成为公司向现代化管理转变的重要里程碑。

参考文献：

公司文化的建立篇4

一、中外合资公司企业文化建设可行性的思考

1.中西文化具有一定的共通性

从世界范围来说，目前主要的文化形态有四种形式，分别是东方的儒家文化、西方的基督教文化、中东地区的伊斯兰教文化和东南亚地区的印度教文化。虽然存在着这么多类型的文化形态，但是在不同的文化形态之间存在着普适性的伦理价值观，能够被世界范围内人所接受。如以“己所不欲勿施于人”这句话来说，这句话出自于《论语》之中，几乎每一个接受过初中以上文化教育的中国人都知道这句话的意思，即自己不想要的东西不要给别人。但是，霍布斯在《利维坦》中也做个惊人相似的表述，无不让人惊叹。又如，儒家文化的精髓是“仁爱”，“以和为贵”，“和气生财”，同样的思想理念在基督教文化中也能找到身影，《圣经》中关于这方面的记载也是非常多的。

所以，多文化形态之间的共通性可让中外合资公司建立起统一的企业文化成为可能。需要说明的是，多元文化的共通性是建立本企业文化的基础性条件之一，每一个企业都需要根据自己企业员工的具体情况来寻找具有共通性的地方。

2.双方合作具有较好的基础性

中外合资企业之所以能够建立起来，是因为存在着合作的基础，既然存在着合作的基础，那么中外双方也就愿意就企业文化的建设方面达成共识。如果缺乏这种合作的基础，那么企业文化根本是建立不起来的，就算勉强建立起来的，也只能苟延馋喘存在下去，不能发挥团结全体员工，树立企业形象，增强企业实力的目的。

3.企业盈利具有共同的目的性

企业设立的目的即在于谋取经济利益的最大化。经济利益最大化有很多种途径，如引进先进的生产设备以提高生产效率，建立健康文明、积极向上的企业文化以提高员工的精神活力等途径。正如前面所说的那样，企业文化的建立存在着三大方面的优势，这些优势的提升又势必会实现企业利益的最大化。可以说，任何一个企业，包括中外合资经营企业建设企业文化的根本动机即在于谋取经济利益的最大化，既然企业文化能够帮助企业实现这样的实现目标，具有前瞻性的企业当然会这样做了。

二、中外合资公司企业文化建设必要性的思考

1.有利于营造企业的和谐氛围

中外合资公司的建立，除了通过不同股比资金的投入、先进技术和先进工艺及设备的引进，还有管理制度、管理理念和管理方法的相互渗透、相互借鉴，取长补短。于是，合资企业独特的企业文化必将相伴而生。企业文化的建立，能整合中外方文化，提高企业员工思想道德风貌，凝聚企业力量，从而形成良好的企业风尚，以便协调企业管理、推进企业竞争力、促进企业经济效益的稳定增长，更好的提升自己的品牌形象。建设和发展中外合资企业文化，对企业经营管理将起积极地促进和引领作用。与此同时，在中外合资公司中，都存在多元的文化形态。如中国人具有儒家文化的特质，倾向于保守和内敛；而美国人且具有基督教文化的特质，倾向于自由和开放。在这种多元的文化氛围中，如果具有本企业特质的企业文化不能建立起来，那么中外员工之间因为母国文化上差异的原因，爆发冲突的可能性将会大大提高，公司发展壮大急需的和谐氛围将难以营造起来。与此相反，在一个企业文化丰富的中外合资公司中，这种情况将有效避免。

2.有利于树立企业的正面形象

在和谐发展的氛围中，全体员工大多能表现出精诚团结的一致性，能够以饱满的精神，进行高效的配合，面对公司的一切事务，不仅能够给他人一种耳目一新的感觉，还能让人感觉到这个企业是个实力雄厚的组织体。长此以往，企业的正面形象将会逐渐被树立起来。

3.有利于增强企业的竞争力

企业文化的建设之所以能够增强企业的竞争实力，关键在于企业文化能够形成共同的价值理念，在这种共同的价值理念之下，取之不尽、用之不竭的精神动力将会被不断地创造出来。其次，在共同的企业文化的影响之下，能够增强全体员工的企业文化认同感，能够形成“心往一处想，劲往一处使”的良好局面，这种局面的形成最终会让企业的竞争实力不断增强，促使企业能够在残酷而现实的商战之中立于不败之地，保证企业的可持续性发展。

金菲公司成立于1995年12月份，由上海石化和美国菲利普斯石油国际公司出资组建。该公司在成立之初就非常重视企业文化的建设，重视中外方文化的结合、中外方企业管理经验的结合，并制定一整套较为完善的具有可操作性的管理制度并在实践中予以不断的完善。经过公司管理层和全体员工十多年来的不断努力，金菲公司终于形成了具有自身特色的企业文化，“诚为本、信为先，优质的产品、出色的服务”的价值观被建立起来，“安全的金菲，你我的家园”深入每位员工的心田。在这种文化理念的指导之下，“以人为本，高效管理”的管理理念也一一被确立。同时，又在这一理念的指引之下，金菲公司不仅创造了丰富的物质财富，也积累了丰硕的精神成果。在公司投产的第二年就通过了ISO9002质量管理体系认证，随后在坚持不懈地努力之下先后获得了ISO14001环境管理体系、ISO18000职业健康管理体系和中石化HSE管理体系的认证，然而其产品质量和服务均创优质，历年来都被评为“上海市塑料行业名优品牌企业”。目前，金菲公司生产经营始终保持着持续发展的良好状况，销售、利润、税收近几年一直保持较好态势。在此过程中，企业文化发挥了积极的引领和促进作用。

三、中外合资公司企业文化建设方法的思考

1.要兼收并蓄，树立求同存异的企业文化观念

对于中外合资公司建设企业文化来说，正如有的学者所说的那样：“为了在全球化环境中卓有成效的工作，跨国公司的领导人必须提高对异族、异地文化的敏感性和包容精神，要学会尊重文化差异，允许百家争鸣，各抒己见。”笔者认为，在面对与母国文化不同的文化形态之时，不但需要恪守理解和尊重的原则，还需要坚持和弘扬自己母国的文化，两者之间不可偏废。否则，要么走向崇洋之路，要么走向顽固守旧之路。这两种思想观念的存在都将不利于中外合资企业建设具有包容性的企业文化。

在当今社会，一个不具有包容性的企业文化的建立可以说是一个企业的悲哀。一边倒式的企业文化，从表面上看似乎能够展示一方国家文化的优越性，但是却很容易在企业之中形成潜在的对立面，在矛盾积聚到一定程度之时，企业文化也会随着企业的破产而破产。金菲公司的投资方分属于中美两国，其中中方出资比例占到60%，美方出资比例占到40%。单纯从出资比例上来看的话，中方享有控股权，美方处于配合的地位。在这种情况之下，中方并没有因为享有了控股权而建立起仅仅具有中方母国文化特质的企业文化，而是在吸收、借鉴和批判的基础之上，巧妙地结合中美两国文化，创造性地提出了具有中美两国文化特质的企业安全文化。

所以，在中外合资公司中，建立企业文化一定要树立求同存异的文化观念，博采众家之长，尊重母国文化上的差异，寻求母国文化上的共通点，结合本企业的具体情况，建立具有自己特色的企业文化。

2.要融入企业管理，努力构建富有特色的企业文化

企业文化建设的一个重要方面在于要有特色，没有特色的企业文化不是好文化。之所以要建设具有特色的企业文化，一方面是因为每个企业的情况不一样，尤其在中外合资企业中，由于多国文化并存的情况，所以企业与企业之间的差异会更大；另一方面是因为具有特色的企业文化，能够给人耳目一新的感觉，有助于企业形象的塑造。在特色企业文化的建设上，金菲公司也积极地进行了有益探索。作为合资企业――金菲公司融合了中西方不同文化背景下对企业文化建设中追求健康、积极、向上的理念；在安全文化的建设上更是殊途同归。2002年开始率先实行危害识别和风险评估，2007年开始率先实行危险与可操作性分析（HAZOP）。近几年来，美方雪佛龙菲利普斯公司倡导的“夏日安全”活动，金菲公司的员工积极参与，在由美国总部邮寄过来的宣传横幅上签署着员工一个又一个名字，这是签下了对“家园”负责的承诺。同时还将一幅幅宣传画分别张贴于生产控制室、包装间、办公楼及食堂等醒目位置，以此时刻提醒大家，安全无处不在，安全从我做起，从现在做起，从一点一滴做起；还有“我的操作守则”挑战活动及卓越操作（Operationg Excellence 简称OE））与中方上海石化提出的“强三基”、“精细化管理”不谋而合，能帮助员工更好地运用CPChem操作守则并具体到每个人，鼓励员工和承包商正确运用操作守则的行为规范，从而提高大家的安全意识，树立“安全第一”的观念。

可以客观公正地说，金菲公司正是由于建立起具有自身特色的企业安全文化，金菲公司才能获得企业可持续性发展下去的不竭动力，保证金菲人能够以饱满的热情，谦虚谨慎的心态为金菲公司服务，保证金菲公司的不断发展进步，让金菲公司充满活力和竞争力。

3.要积极宣传引导，强化员工对企业文化的认同

交流产生暖流，交流产生理解，交流产生共识。所以，在建设企业文化时，加强企业员工之间的文化交流是非常必要的。为了保证员工之间的文化交流能够顺利地进行，企业可以开展文化培训课程，通过这些课程的教授，让全体员工都能对世界上其他国家的文化有一定的了解，在了解的基础进行深刻理解，又在理解的基础上产生尊重。

需要说明的是，由于在世界范围内存在很多的国家，几乎每一个国家都有其独特的文化特质，这些特质由于宗教、政治、经济、风土习惯等各方面的差异而导致文化本身存在着重大差异，哪怕在同一个文化形态之中这种差异有时候都会表现的非常明显。面对着纷繁复杂的文化形态，任何一个公司都不可能向员工介绍所有国家具体的文化形态，应当侧重选择一些国家的文化进行培训，如中外合资公司是中方与美方合资建立的，那么中方文化和美方文化将成为重点。在此基础上，适当选择其他一些可能会遇到的文化形态进行培训，如中外合资公司经常与美国公司产生贸易往来，那么美国文化就是适当考虑的。

金菲公司对员工文化方面的教育培训以及对员工之间的文化交流当然具有举足轻重的重要作用，但这并不是全部。其内容丰富、形式多样的交流活动也是文化交流的一种重要方式，有时候甚至能够起到事半功倍的作用。为使企业的安全文化在金菲公司被员工广泛认同，金菲公司开展了各类安全教育培训，如新员工入厂安全教育、全员安全应急演练、消防知识与技能培训、职业卫生管理培训；生产、质检、装备等一线员工进行岗位技能、练兵培训等。尤其是结合“我要安全”主题活动，从2009年开始开展了多种形式的宣传教育活动：

3.1进行“我要安全”主题宣讲与讨论，并在公司办公楼、装置生产现场、公司食堂和内部网络上通过横幅、宣传画、“我要安全”短片等积极宣传活动内容，让“我要安全”主题活动真正走进每位员工的心中。

3.2组织每位员工观看《记住查理》的安全教育片，使大家记住了一位和我们一样在化工企业工作的员工――查理，使大家真切地感受到“安全”就是生命，这个活动在员工中产生了非常积极的反响，收到近30多篇观后感。

3.3为减轻员工在现代职场中日益增大的生存压力、竞争压力，更多地掌握职业卫生知识，公司于2010年12月聘请上海疾病控制中心职防科专家为全体员工进行了职业心理健康教育。

3.4为使员工形成良好的安全行为习惯，公司根据上海石化提出的“HSE观察活动”与中石化《我要安全-行为安全管理实践指南》手册的要求，自行编制了一期“行为安全管理”的培训教材，深入到班组对全体员工进行了一次行为安全管理的教育培训，从培养和提高员工的安全主动性入手，关注行为、规范行为，营造积极向上的安全文化。

3.5自实施中石化的HSE观察活动以来，安全职能部门深入班组进行宣传与培训，并将每月收集的HSE观察卡进行整理汇总，组织评审小组进行评审，对员工推荐的安全行为给予表扬，对不安全行为和状态，确定整改部门后以书面形式发送相关部门进行整改，由此形成人人自觉遵守企业制度的良好习惯，使企业制度的激励约束作用落到实处。

公司文化的建立篇5

内容摘要:知识正在成为企业最主要的竞争资源。根据建构主义理论,知识的接受有“顺应”和“同化”两个过程,母子公司的知识管理也可以依据建构主义理论,在知识管理的过程中注意情景因素的影响和构建,使母子公司之间的明晰知识和默会知识都得到较好地传递,从而提高集团公司的竞争力。本文从建构主义理论和知识情景理论出发,建立了母子公司知识管理的模型,并在此基础上对母子公司进行有效的知识管理提出了一些建议。

关键词:建构主义理论 母子公司 知识管理

人类社会己经进入到一个以知识为主导的时代,知识正在逐步取代传统的生产要素――资本、劳动和土地成为企业最主要的资源。战略管理理论认为,企业可持续竞争优势的真正来源是企业有价值、稀缺的、难以模仿和替代的资源。企业知识理论认为,企业的竞争优势内生于企业知识,并且知识所产生的竞争优势是可持续的。

集团公司是企业发展到一定程度以后出现的一种典型的、复杂的企业组织制度,它的存在与发展能有效地扩大经济规模,增强企业的竞争实力。集团公司是指以股权、产权关系为纽带形成的有机整体,集团公司最大的特点是其内部的母子公司关系。

建构主义理论

建构主义(Constructivism)是20世纪80年代美国数学教育界提出的一个新的理论,至今已成为教育教学研究的一个热点。

建构主义(Constructivism)也译作结构主义,其最早提出者可追溯至瑞士的皮亚杰(J. Piaget)(何克抗,1997)。他认为,儿童是在与周围环境相互作用的过程中,逐步建构起关于外部世界的知识,从而使自身认知结构得到发展。儿童与环境的相互作用涉及两个基本过程:“同化”与“顺应”。同化是指把外部环境中的有关信息吸收进来并结合到儿童已有的认知结构(也称“图式”)中;顺应是指外部环境发生变化,而原来认知结构无法同化新环境提供的信息时所引起的儿童认知结构发生重组与改造的过程。

现代建构主义主要是吸收了杜威的经验主义和皮亚杰的结构主义与发生认识论等思想,并在总结20世纪60年代以来的各种数学教育改革方案的经验基础上演变和发展起来的(张奠宙,1998)。

郭昀、张伟(2004)从心理学的角度、认识论的角度、学习论的角度和哲学的角度解释了建构主义的含义,认为建构主义具有如下特征:人的认知过程(学习过程)是人的认知思维活动的主动建构过程,具有主动性;学习者是知识的主动建构者,所有知识都是建构出来的,学习过程具有建构性;学习过程具有累积性;建构活动要在一定的社会环境中进行,具有社会性;学生在更接近、更符合实际情况的情境性学习中,以个人原有的经验、心理结构和信念为基础来建构新知识,赋予新知识以个人理解的意义,学习过程具有情境性。

企业知识管理理论

为了提供服务或产品,企业需要完成不同的功能性活动,通常,功能性知识总是与组织的功能性活动相连的(见图1)。许强、郑胜华(2004)认为,企业知识结构中的功能性知识包括服务或产品的生产、市场营销、R&D、人力资源管理、财务管理等方面的知识。

Zander和Kogut(2005)认为企业知识结构中除了专家技能知识以外还存在组织性知识,组织性知识包括组织的行动方略和运行程序。行动方略主要包括企业使命、文化、经营战略、策略目标和计划;运行程序包括企业组织结构、决策过程、控制体系和内部信息交流。

由此可以得出集团公司的知识构成可以用图2表示。

情境理论认为,知识是一定情境下的产物,潜入在特定的情境之中(Sproull,1981;Kogut and Zander,1993;Hedlund and Nonaka,1993等),情境理论认为(Foss,1996;Gupta and Govindarajan,1991等)知识的情境嵌入性,意味着企业的情境决定了企业可运用的知识范围,成为企业知识的情境范围,这个情境范围由企业不同情境纬度的各情境因素所决定。

我国学者许强(2003)提出的企业知识的五个情境纬度,包括文化、战略、组织结构和过程、环境、技术和运营等。

国内外关于母子公司知识管理和知识转移研究的学者们(Szulanski,1996;Schulz, 1999;Tsai,2002;Wang,2004;刘翌和徐金发,2001;罗宣,2006)主要从不同的方面和角度研究分析了母子公司知识转移的影响因素,例如战略环境,集团公司的集权程度,母子公司的知识传递意愿,程序公正性,组织文化等,也提出了一些母子公司知识传递的模型。本文主要应用教育界的热点理论――建构主义理论对母子公司的知识转移和知识管理进行分析,并提出了自己的模型,在此基础上针对影响母子公司知识管理的因素,对母子公司进行有效的知识管理提出了一些建议。

基于建构主义理论的集团公司知识管理模型

如图3所示:集团公司在知识管理的过程中一般会有外生性知识和内生性知识两种,外生性知识是来源于集团公司外部的知识,内生性知识则是来源于集团公司内部的知识,又分为两种,即功能性知识和组织性知识,其中功能性知识包括生产、市场营销、R&D、人力资源管理、财务管理等方面的知识;组织性知识则包括行动方略和运行程序两方面的知识。这些知识在母子公司间不断进行学习和交流,通过同化和顺应的过程,逐渐由母公司传递到子公司,并被创新整合利用,或者由子公司传递到母公司,被母公司整合利用,最终达到知识在集团公司内部的传递和整合,使集团公司不断与时俱进,吸取新的知识,并保持集团公司内部知识流动的顺畅,构成集团公司内部控制的一部分。

而根据建构主义理论,在知识的传递和转化过程中,情境学习比较重要,那么公司的情景因素即公司的文化、战略、组织结构和过程、外界环境、技术和运营就会影响到知识在母子公司之间的传递和整合,从而影响集团公司知识管理的效率。因此,在知识管理的过程中,特别是母子公司的知识管理过程中,要特别注意这些情景因素的影响,在这些方面加强内部整合和控制,保证知识管理的顺利进行,进而有利于提高集团公司的整体竞争力,是一项系统的工程。

基于建构主义的母子公司知识管理的施行

(一)母子公司的知识主要由功能性知识和组织性知识组成

母子公司的知识有些属于显性知识,可以用文档化的制度、规则、计划;工作手册和公共数据库;或者母子公司管理信息系统、信息中心等明晰化的方法获得和在母子公司之间传递,而这类知识大都属于功能性知识。有些知识则属于默会知识,必须通过诸如人员派遣、战略计划会议;跨公司的委员会、工作小组、团队;矩阵的组织结构或者直接面对面的交流才可以获得和在母子公司之间进行传递,而这类知识大都属于组织性知识,如企业的经营战略、管理风格、组织文化和企业使命,这些都需要人员之间面对面地交流合作才能得到真正的体会。因此,母子公司的知识管理应该采取多种形式,针对不同类型的知识采取不同的形式,规章制度性的知识和单纯数据性的知识可以通过母子公司间文档的传递或者管理信息系统的建立来完成,而针对诸如企业文化的熏陶和建立则需要长期的过程,这个过程就需要母子公司间频繁的交往。

(二)知识的建立和学习需要通过同化和顺应两个过程

当新的知识产生,无论是母公司还是子公司,都会先接收,再根据自身结构和管理的特点进行一定的修正,使之适合本组织的特点,最后将知识消化吸收为自己组织的知识,知识实质上是进行了一个升级,产生了新的知识。

(三) 知识的学习需要一定情境的建立

公司的情景因素即公司的文化、战略、组织结构和过程、外界环境、技术和运营就会影响到母子公司之间的知识管理活动。因此,母公司在母子公司知识管理的过程中应着重做好以下几方面:

企业文化方面。建立强有力的一致的企业文化,并进行母子公司之间的贯彻。建立母子公司一致的企业文化需要母公司对子公司的远景和使命、标志仪式、制度、文化活动、企业哲学、价值观、企业精神、企业道德进行统一的部署和规划,在子公司建立起和母公司一致的企业文化。一致的企业文化有利于知识在母子公司之间顺畅的沟通和传递。

战略。战略目标和战略选择会影响到母子公司的知识管理,多元化的战略会产生多元化的知识,知识的传播也就更加形式丰富。而集中化战略的知识则相对单一,传播的形式也会显得单一,但母子公司的知识传递可能会更加频繁并更加有效。另外,企业所处的战略群体不同,也会影响知识的传递与共享。因此,集团公司在进行知识管理的过程中,要注意母子公司战略选择的异同,一般而言的集团公司大多采取多元化战略,而子公司大都采取差异化战略或集中战略,应该注意到不同战略选择下知识的差异,在集团公司内部进行知识的整合和传递。

组织结构和过程。一般而言,正式的科层结构有利于明晰知识的传递。而公司的交流和领导风格会直接影响知识传递的方法,集权式的领导风格有利于明晰知识的传递,分权式的领导风格则有利于默会知识的传递。另外,如果公司鼓励团队合作,经常进行跨公司的团队合作和交流,则有利于默会知识的传递。必要的激励系统也会影响公司内的知识流动。

外界环境。包括政治的、经济的、文化的、法律的外界环境都会影响到组织的运行,包括集团公司的竞争环境的变化也会对组织的运营产生影响,而且外生性知识本身就产生于集团公司外部。母子公司的知识管理更应该结合外界环境的变化,利用对公司有利的变化促进母子公司的知识管理,吸收和企业文化相一致的外生性知识,将其整合到集团公司的知识库中,避免外界的不利变化对公司的影响。

技术和运营。技术和在运营中产生的知识本身是知识管理的一部分,另外,情景式学习也离不开企业的运营,默会知识的传递更是依靠在“干中学”。员工的技能、现有设备和相似技术,企业的基础设施、企业运营的效率和质量都会影响到母子公司知识的学习与传递。

(四)建立母子公司知识管理信息系统和母子公司公共知识库

通过知识仓库的构建、知识地图的引导以及各类检索和解析软件等知识交流与共享的方式,使得母公司和各个子公司在知识运用与创新依赖的原有知识存量方面得以扩大,同时有效的提高知识运用与创新的效率,为深层次的知识转移提供前提和保证。

(五)建立母子公司知识共享与整合的平台

包括建立共享型的文化氛围,建立公平、公正、透明的激励机制和建立柔性的组织机制,这些都有利于母子公司的知识传递与整合。

参考文献:

1.何克抗.建构主义―革新传统教学的理论基础(上)[J].电化教育研究,1997(3)

2.张奠宙.数学教育研究导引[M].江苏教育出版社,1998

公司文化的建立篇6

关键词：公司治理；文化；建设

一个企业的公司治理文化，是参与公司治理的成员所拥有的经过反复整合已经模式化了的行事方式，这种方式过去曾卓有成效地适应了一定的生存环境，经过长期相传，又形成了一种相对固定的东西。不同企业因为行业特征、发展历史、股权结构等因素会形成不同风格特征的公司治理文化，而企业独特的公司治理文化又决定着其发展的方向与成败。由于良好的公司治理文化是公司治理结构高效运作的基本保证，因此注重公司治理文化建设研究具有重大现实意义。

一、公司治理文化的定义和层次

公司治理文化是指股东、董事、监事、经理人员、重要员工等公司利益相关者及其代表，在参与公司治理过程中逐步形成的有关公司治理的理念、目标、哲学、道德伦理、行为规范、制度安排等及其治理实践。根据定义可以将公司治理文化的要素按内在和外化分为观念层、制度层和行为表现层三个层次。

观念层包括公司宗旨、公司治理目标、理念等，是公司治理文化的内核。制度层是在观念层指引下，体现观念层实质内涵的各种成文或不成文的制度和规范。行为表现层是公司治理实践的最终外在表现，由制度层直接决定，表征了公司治理的各种个性特征，如董事会规模、构成以及结构、董事会决策方式、董事会与经理层的关系、股东大会的作用、股东大会或董事会会场氛围等。

二、公司治理文化的特征

（一）公司治理文化是在公司治理实践中逐步形成的。公司治理的中心是确定公司目标和战略，通过监督经理人员的行为，合理划分其权利和责任，均衡协调相关人员的利益等。公司治理实践主要包括四种行为：1、明确各利益相关者的权利与责任；2、制定公司长期发展战略；3、对公司重大事项作出决策；4、监督经理人员行为。

（二）公司的治理文化在很大程度上决定了公司治理结构。公司治理结构是由一系列具体的制度安排构成的，它与公司治理文化的制度层相对应。而公司治理文化的制度层是观念层的具体体现，并由观念层决定。由于公司治理文化的观念层比较稳定，不容易变化，因此特定的治理文化就决定了特定的公司治理结构。

（三）公司治理文化的核心组织载体是董事会。董事会是公司治理的核心。它是公司利益相关者代表组成的议和体，董事会会议是各相关者利益发生冲突与妥协的主要场所。在董事会中，来自不同方面、具有不同利益取向和文化背景的利益相关者代表通过参与董事会事务，将各自的文化交织相融在一起，形成了公司治理文化。

（四）公司治理文化形成与变迁的基础是主要利益相关者之间的相互信任与协调一致。与公司内部纵向行政管理系统不同，公司治理系统是一个横向制衡系统。参与公司治理的利益相关者及其代表是平等的，并且通过一致同意或在必要时通过投票达成决议。股东大会、董事会（监事会）以及经理层之间是委托关系，而非领导被领导关系。因此公司治理文化形成与变迁无法通过最高领导强行推动的方式实现，而只能在主要利益相关者在相互信任的基础上逐步形成或变迁。

三、公司治理文化的影响因素

公司治理文化的形成受到多方面因素的影响，主要包括：

（一）民族或地区文化传统因素。不同国家在组织形式上的差别是受其文化传统影响的。一个国家或地区对公司治理模式与公司法的选择也受其文化与意识形态的影响。因此不同的民族文化往往对应着不同的公司治理模式，即使在同一国家或地区，不同的区域文化也会形成不同的公司治理文化。

（二）法律环境因素。公司是经济生活中最普遍、最基本的组织形式，各国或地区均通过立法对公司治理结构框架作出了强制性规定。由于不同国家或地区法律形成的历史渊源不同，就形成了不同的公司治理法律模式与制度文化。比如美国公司法崇尚股东主义，强调保护股东利益；而德国公司法重视员工等利益相关者的利益，明确规定公司监事会必须有员工代表等。由此可见，不同的法律环境也会对公司治理文化产生影响。

（三）公司经营条件因素。公司是一个开放的经济系统，公司治理与经营管理必然受到公司经营条件因素的影响。这些因素主要包括公司所属行业、市场环境、公司的资源以及公司规模等。

（四）公司资本结构因素。公司资本结构因素主要是指所有制形式、股权结构、股东素质以及融资结构等。这些因素会对公司治理文化产生影响。

四、我国公司治理文化建设的重要性

（一）良好的公司治理文化是公司治理结构高效运作基本保证。在良好且成熟的公司治理文化中，公司治理的正式制度安排与公司治理的观念层文化相一致，参与公司治理的当事人受到一种自我激励，这种激励通过正式制度的确立变得更加明确。同时，正式制度与非正式制度相互兼容时，它们将相互强化，降低公司治理成本，从而提高公司的经营绩效。

（二）经济全球化需要我国公司迅速建立能促进企业全球化发展的公司治理文化。随着不同国家或地区之间的市场障碍逐渐解除，市场的国别边界日趋淡化，市场由区域化扩展到全球化，适应激烈的全球竞争，保证满足公司全球化发展需要、提升公司全球市场竞争力成为公司治理文化的重要目标。

（三）随着知识经济的兴起，形成适应知识经济发展要求的公司治理文化是当前公司治理发展面临的一个迫切问题。随着公司中人力资本的地位迅速提高，传统的公司所有权基础逐渐发生动摇，公司资本组织形式正在经历一次新的革命。这客观上要求建立一种更具包容性的新型公司治理文化以促进公司发展。

（四）公司治理文化建设也是我国公司治理结构改革与企业发展的迫切重要。公司治理中的非正式制度较为“落后”，有的公司治理结构中正式制度形同虚设；关注公司长期发展的成熟的股东文化也较缺乏，资本市场的投机色彩浓重，这导致我国公司治理质量低下。

五、我国公司治理文化建设的内容

既然公司治理文化是一个具有层次结构的系统，那么我国公司治理文化的建设也就必然是一个系统工程。它需要微观与宏观两方面的协同配套。

在微观方面，公司治理文化建设的内容主要包括：

（一）树立良好的公司治理理念。随着公司治理文化的国别差异日渐缩小，不同公司之间的差异日益扩大，市场力量在公司治理结构选择过程中发挥越来越重要的作用。公司必须树立适应市场竞争，以增强市场竞争力为目标的治理理念。不同的公司必须根据各自的治理环境因素，同时适应治理公司要素资源由单一化（如资本）转向复合化（如人力资本等）、员工治理地位提高、加强风险控制、防范经营危机等发展趋势，建设符合自身实际的公司治理文化。

（二）推进产权多元化改革。产权结构与公司治理文化密切相关，特定的产权结构体现了特定的公司治理文化，产权结构的变化也影响着公司治理文化的变迁。推动产权主体的多元化，尤其是引人具有现代公司治理理念的投资者，有利于形成符合现代公司发展要求的良好的公司治理文化。

（三）加强公司治理的制度化建设。两权分离条件下，公司治理的核心问题是以保证股东为主体的利益相关者为前提的一整套有关公司治理权利安排、责任分工以及激励约束的制度安排。这就要求在公司治理结构中，加强制度建设，通过制度明确股东、股东大会、董事、董事会、监事、监事会、经理层的权利与责任，并形成有效的相互制衡、科学决策以及激励与监督机制。

我国公司治理文化建设在宏观层次的配套改革主要包括：

（一）完善市场体系，形成公平、有序的市场竞争环境。充分的市场竞争环境是形成科学、成熟的现代公司治理文化的重要保障。通过公平、有序的市场竞争和优胜劣汰，可以指导企业建立适应环境的良好的治理文化，加速我国公司治理文化建设进程。

（二）加快立法进程，建立一套完整的公司治理法律体系。随着体制改革的深人，公司治理所面临的新问题层出不穷，而相应立法进程相对滞后。完善的公司治理法律体系包括法律法规、行业自律性规则以及公司治理的最佳做法有利于我国良好的公司治理文化的形成。

公司文化的建立篇7

 

  为响应党和政府关于构建民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处的社会主义和谐社会，实现集团公司建立“一强三优”现代公司奋斗目标，把设备公司建设成为机制健全、管理完善、健康发展、诚信共赢的和谐企业，公司提出了共建和谐企业文化、同创明星品牌的实施要则，如下：

一、           学习文化。继续以生产经营为主线，坚持创新发展，创建学习型公司。始终坚持与时俱进，以先进的生产经营理念和先进生产技术为提高经济效益的关键因素，不断更新观念、始终加强学习，建立完善有效的学习机制，树立广大员工的自觉学习和自我完善的意识。

二、     管理文化。加强制度建设，科学规范管理。公司要以绿色管理理念进一步建立健全公司行政、人员、物资成本等各项管理，制定完善相关制度，使公司经营管理和改革发展有法可依，提升企业管理能力，形成一个文明、健康、有序的良性发展整体。

三、     宗旨文化。抓质量保安全，沉淀企业宗旨文化。质量是企业生命，安全是企业保障，公司加强以质量安全为主题的企业文化建设，真正使每位职工都树立强烈的质量和安全意识，安全生产，防止误操作；保证质量，无缺陷出厂，以安全质量提升企业形象，打造公司品牌。

四、     团队文化。我与公司同兴衰，我与同事共命运。公司以营造企业内部风险共系、利益共享、团结协作、理解关爱的积极氛围为和谐目标，形成集体利益至上，职工和企业互为、互动、互利的良性关系，培育出强有力的团队精神和企业内在活力。

五、     用人文化。以人为本，建立民主、灵活的新型人才机制。公司要建立完善的政务公开和群众监督机制，积极鼓励广大员工参与到企业经营管理中来，为公司发展献良策；形成职工间良性竞争和异动机制，充分调动职工们学习提高和自我完善的积极性。

公司文化的建立篇8

论文摘要：为更好地做好企业工会工作，南方电网调峰调频发电公司工会赴大唐国际发电股份有限公司及其所属两家单位就工会工作进行了考察调研。得出围绕中心工作，发挥工会职能，必须从企业实际出发；必须通过加强自身建设、创新工作方法来拓展民主管理范畴，达到企业发展与职工权益“双赢”局面的结论。同时通过调研也对如何做好调峰调频发电公司工会工作得出几点体会。

论文关键词：工会；民主管理；总经理联络员；同心文化

为贯彻落实中央工会工作会议精神，深入开展“面对面、心贴心、实打实、服务职工在基层”活动，使工会工作更好地融入中心，服务大局。2012年4月12日，南方电网调峰调频发电公司工会对大唐国际发电股份有限公司（以下简称“大唐国际公司”）及其所属单位（张家口热电有限责任公司、北京高井热电厂）进行了为期3天的考察调研，现就调研情况概括如下。

一、公司的基本情况

大唐国际公司于1994年12月在北京正式注册成立，经营产业涉足发电（火电、水电、风电、核电、太阳能）、煤化工、煤炭、交通（铁路、航运、港口）、冶金等领域，为综合能源公司。

大唐国际公司工会组织隶属其企业文化部群工处管理，截至2012年年初，大唐国际工会会员总数1.8万人。

年龄结构：30岁以下员工占24.47%，35岁以下员工占3.45%，40岁以下员工占45.04%。

学历结构：硕士及以上学历员工占2.19%，本科占37.67%，大专占28.07%，中专及以下占32.07%。

1.组织机构

大唐国际公司本部及所属各单位工会组织健全，均建立了三会（工会委员会、经费审查委员会、女职工委员会），办公条件、活动场地及设施齐全，活动经费落实到位。各项制度建立健全，办公软硬环境条件普遍较好。除煤化工经营领域流动性强的岗位聘用的短期农民工外，正式职工100％加入了工会组织，工会基础建设比较扎实。

公司工会主席为专职（大唐国际公司党组成员），工会干部编制完整，工会工作经验丰富。大唐国际公司所属各基层工会组织健全，工会干部落实到位，工作开展良好，少数工程建设项目部因地方偏远、物质保障基础薄弱，开展活动有困难，暂时以工会小组形式挂靠大唐国际公司本部机关工会。

2.民主管理

大唐国际公司以职工代表大会为主线，厂务公开为主要内容，开展民主管理工作。被调研的张家口热电公司和高井热电厂 100％建立了职代会制度，能按照《中国大唐集团公司工会工作条例（试行）》和《企业工会工作条例》等相关法律法规要求开展工作，形成了比较科学的管理办法和运行体系。同时大唐国际公司制定有相应推进职代会制度建设的《总经理联络员制度》，形成了“关心职工权益、职工关心发展”的良好局面。

（1）职代会情况。大唐国际公司本部及所属各单位每年召开1次职工代表大会，职代会就改革发展重大问题、职工工资调整等关系职工切身利益的重要事项广泛听取民意、征求意见，维护了职工的民主政治权利、劳动经济权利和精神文化权利。职代会闭会期间，也能充分有效发挥职工代表职责，厂务公开、集体合同制度、劳动争议调解制度、劳动法律法规监督制度在大唐国际公司普遍建立，较好地保障了生产经营的稳步发展和维护了职工的合法权益。

（2）总经理联络员制度。大唐国际公司党组领导非常重视工会工作。各单位严格贯彻落实《公司总经理联络员管理办法》，总经理坚持每年至少1～2次听取联络员工作汇报，及时研究解决工会工作中遇到的困难和问题，并将工会工作纳入党建目标责任制进行考核，保证了工会在党组的领导和支持下较好地独立自主开展工作。工会开展劳动竞赛、扶贫济困工作、文娱活动等专项活动经费均由大唐国际公司直接下拔，为工会工作的创新发展提供了有力的物质保障。

（3）工会自身建设。大唐国际公司工会能够紧密结合自身实际，抓住制度建设、工会干部素质提升、实践创先争优等重要环节和主要内容，不断加强自身建设，基本达到规范化、制度化。工会工作实现紧紧围绕中心，服务大局，以“大唐杯”劳动竞赛、合理化建议、帮扶济困、文体活动等为主要载体和内容来开展工作，较好发挥了工会应有的作用，树立了工会的良好形象，赢得了工会在党组和职工中的应有地位。

（4）与地方工会关系。大唐公司工会重视与地方工会的联络与沟通，把开展活动与处理矛盾关系有机地结合起来，总体关系上下通畅，内外良好。自大唐国际公司成立后，其工会职能部门群工处专门带领相关人员，对公司下属较多的冀（22家）、辽（13家）、渝（37家）所在地方工会进行专门走访，了解情况，加深感情。大唐国际公司工会坚持参加或协办北京市总工会组织的大型活动，并走访首钢、首汽等在京大型国有工会来提升影响力，不仅丰富职工精神文化生活，而且增进了与地方及兄弟工会的友谊。

二、主要经验与做法

大唐国际公司工会工作紧紧围绕公司制定的发展战略，按照工会围绕中心工作发挥作用的原则，将工会的组织资源转化为发展资源、组织优势转化为发展优势、组织活力转化为发展活力，充分发挥基层工会组织集合团队、凝聚人心、推动发展的作用。其各级工会围绕公司发展的战略规划和中心工作，从实际出发，通过尊重人、了解人、关心人，达到凝聚人、激励人、提高人的目的，以带好队伍来促进公司各项目标任务的完成。

1.总经理联络员制度

总经理联络员制度是大唐国际公司加强民主管理、民主决策和民主监督，建立基层、职工群众与公司总经理直接沟通的一种长效机制。总经理工作部为总经理联络员的主管部门，负责制定有关管理办法并对联络员进行日常管理。公司设40名左右总经理联络员，联络员由各单位职工代表推选产生，聘期为每届四年。其中40%为基层的管理人员，30%为生产一线工人，30%为专业技术人员，全部为公司职工代表，联络员每年开展专题调研5～10 天。

联络员的主要职责是调研、收集、整理有关重要信息向总经理报告和提出改进工作的意见、建议等。信息的内容包括：安全生产、工程建设、经营管理、班子建设、党风廉政、队伍稳定、职工生活以及其他有关改革发展等方面。总经理联络员会议原则上每季度召开一次，必要时也可以根据总经理或联络员的要求随时召开。

2.“同心文化”价值体系

“同心”是指大唐集团公司与国家同心、公司系统上下同心，全体员工目标一致、思想统一，务实行动、追求卓越。同心文化既包括整个大唐集团公司系统的母文化，也包含系统各单位在母文化的指导下产生的子文化。大唐集团公司允许并鼓励系统各单位在母文化的指导下，结合实际作进一步挖掘和延伸，积极培育个性化的子文化。

公司文化的建立篇9

荣誉的取得并非偶然。让我们走进江山化工股份有限公司工会，请该公司原党委委员、工会副主席、高级政工师姜天华谈一谈近年来，公司工会在构建和谐企业，创建满意工会方面始终遵循的理念及做法。

制度，让家变得规范

《现代企业文化》：无规矩不成方圆。请您谈谈贵公司工会在制度方面是如何保证企业建立一个“规范之家”的？

姜天华：企业工会要按照满意工会的创建标准和要求，结合自身实际，夯实基础工作。因此，建设“规范之家”，是创建满意工会的基本要求。

为此，公司工会不断完善机制，健全组织机构，加强工会规范化建设。公司以创建满意工会为目标，出台了《工会工作条例》，进一步明确公司工会的权利、义务和工作职责。建立了《基层分工会工作目标考核制》，对基层分工会的民主管理、文体活动等10个方面进行了量化指标月度百分考核，规范了工会管理工作。

为构建和谐企业，公司工会出台了《员工互助救济管理办法》，对困难员工的定性及补助标准予以制度化；为充分调动员工参与劳动竞赛的积极性，建立《合理化建议实施细则》《技术比武、劳动竞赛奖励标准》等多项制度；为提升员工的学习能力，制定《创建学习型组织实施细则》；为深入开展“安康杯”竞赛活动，制定了《‘安康杯’竞赛活动“三结合”工作法》。既以“安康杯”竞赛、工会主动参与、班组安全建设”为内容的安全生产“三结合工作法”受到浙江省、衢州市总工会的首肯，并在全省推广。

目前，公司工会已有20项工作获得公司管理创新奖，使工会日益成为组织健全、维权到位、工作活跃、作用明显的“规范之家”。

沟通，让家变得民主

《现代企业文化》：良好的沟通可以使横纵双向信息达到充分传递，贵企业工会如何通过沟通体现民主呢？

姜天华：公司工会充分发挥民主管理主渠道作用，让员工参政议政，实行民主监督。凡企业涉及员工切身利益的重大改革事项、重要制度的出台，工会都及时介入。经过工会的上情下达，下情上达等做到完善，既保障了员工的民主政治权益，又为企业的稳定发展发挥了积极作用。

近年来，企业先后出台的《星级员工奖惩条例》《主任工程师、工人技师聘任制度》等制度，特别是新近出台的《薪酬管理制度》，公司工会都及时组织员工征询意见，反复讨论，提出修改意见，最终经工会会员代表大会通过实施。这些举措既完善了制度，又体现了员工的愿望，得到了广大员工的一致好评。

公司工会积极抓好建立平等协商、签订集体合同工作，维护员_T的合法权益。在公司工会要求下，两名员工代表进入公司监事会。工会还参与建立公司劳动争议调解委员会，并大力推动公司开展企务公开工作。工会重视沟通渠道的畅通，经常深入车间班组，倾听员工的意见和建议，每年定期向公司领导提交《员工呼声思想动态》，以反映员工的呼声，帮助解决员工热切关注的问题。并通过企业内部网设立了员工信箱和留言板，这些做法，拓宽了上下交流渠道，使之经常听到员工的“声音”。形成了领导与员工双向交流沟通的有效模式，使企业成为“民主之家”。

文化，让家变得文明

《现代企业文化》：公司工会在企业文化建设中是如何做到文化创新建设“文明之家”的？

姜天华：公司工会在企业文化建设中，积极参与，主动承担，协调组织，规范实施。启动了企业文化战略工程，配合咨询公司，制定了企业文化建设的目标与规划，提炼了“合成力量、萃取精华”的企业精神等20多条理念。并参与设计了司徽等文化标识系统，创作了企业歌，制作了《员工手册》等。工会通过企业文化理念、行为、形象等识别系统的设计和推广应用，促使全体员工认同企业的核心价值，并且把企业的核心价值观作为工作、学习、生活中的基本标准，形成了员工的心灵契约，从而使企业文化在企业经营管理中发挥“引导、凝聚、陶冶、服务”的独特作用。

公司工会创新文体活动方式，坚持“运动是凝聚力，健康是战斗力”的员工体育理念。以开展文体活动为载体，把传统的活动方式与企业发展需要结合起来，注重开展员工喜闻乐见的文化活动。做到每年工作有计划，月月有活动，人人能参与。每年开展的活动丰富多彩，既有员工参与面广泛的趣味运动，也有为女工专门设计的活动，也有传统的拔河比赛以及球赛、比赛、知识竞赛、演讲、歌咏比赛、消防运动会等活动。每年参与活动的员工达2000余人次，充分满足每个员工不同的文化生活需求，使员工乐在其中、享在其中、健在其中。

公司工会还先后成立了美术、书法等各种兴趣小组，并成立了江山市首家企业摄影协会，定期组织摄影培训班，组织外出采风活动，开展作品展览、比赛活动，培养和提高了员工的摄影水平，协会会员的摄影作品在省、市摄影比赛中频频亮相获奖。目前公司拥有摄影协会会员50余名，江山市摄影家协会会员10名，省摄影家协会会员3名，中国摄影家协会会员1名，两名摄影骨干还担任了江山市摄影家协会副主席，他们为公司的两个文明建设发挥了积极作用。

通过形式多样的文化赛事活动，吸引了广大员工的积极参与，极大地激活了企业的内在活力，使企业成为“文明之家”。真情，让家变得和谐

《现代企业文化》：最后请您谈谈公司工会是如何通过工会的“建家”之情温暖员工之心的？

姜天华：公司工会切实做好帮扶丁作和“送温暖”工程，把真心真意的关爱送给员工，把网难和责任留给自己。

公司工会通过公司行政、工会专项拨款、员工募集，建立了员工困难救助基金。员工家庭发生意外灾害、员工因（伤）病等造成家庭生活困难，工会将给予救助。每年公司有50余名发生不同困难情况的员工得到救助，发放救助款近10万元。工会努力做好困难、患病员工的走访慰问工作，每年走访慰问员工达50余人次。工会还为过生日的员工送上蛋糕、鲜花，为新婚的员工送上特制精美纪念花瓶。

公司文化的建立篇10

一、价值引领、双语宣教，企业文化传播促认同

国网新疆电力公司紧紧围绕卓越践行社会主义核心价值观和国家电网公司“五统一”企业文化建设为主线，针对长期以来的面向少数民族员工企业文化宣教难题，在文化传播上进行了有地域特色的探索实践。结合加强企业道德建设、形势任务教育、民族团结教育，突出价值引领，创新方法载体，注重情感化、情景化、情节化、情趣化传播，实施“双语宣教”，打通“情感认同—价值认同”心干线，实现核心价值观和统一的企业文化全专业覆盖、全过程穿透，深化全员文化认知认同，促进队伍和谐、民族团结、社会稳定，巩固各族干部员工团结奋斗的共同思想基础。一是创新“四情”传播载体，核心价值观深入人心。国网新疆公司始终把培育干部员工一致的价值观摆在首位，通过员工喜闻乐见的”四情”传播，推进企业文化全方位传播，激发员工争做核心价值观的践行者。实施情感化宣教，增强企业文化感召力。开展“文化小讲堂、卓越大实践”行动，建立起“领导带头宣贯、内训师常态宣贯、各类培训特定宣贯”的立体式企业文化培训模式，组织各级党组织负责人结合国家电网公司和公司年度、季度会议等形势任务教育要求，开展定期企业文化宣讲活动，发挥领导带头示范作用。以道德讲堂为主阵地，注重融入身边的案例、故事，广泛开展“感恩企业、忠诚企业、我为企业做了什么”大讨论活动；加强形势任务教育和民族团结教育，全力落实国家电网公司支持新疆电力发展稳定工作20条意见，在公司上下形成了“感动、感激、感恩”主动作为的工作氛围，广大员工自觉、反恐怖、反渗透，在多次事件中，公司近10万名员工及家属无一人参与“三非”活动，员工队伍始终保持稳定，成为当地政府和驻地社会治安的重要稳定器。定期开展员工思想动态调研分析活动，及时掌握员工思想动态，为公司党组决策提供参考。

实施情景化营造，增强企业文化感染力。坚持以规范、合理、有效的形式，把企业文化理念体系融入工作环境建设，形成“1+N”文化宣教阵地。建立“1”个企业文化宣教厅，奎屯公司的“德•心”文化宣教厅、培训中心的“卓行卓越”文化实训室等主阵地，充分发挥了企业文化宣教、共学的中心辐射作用。拓展“N”个文化景观带，紧密对接和融入办公、营业、生产、施工、班组等工作环境，规范、系统打造文化长廊、企业文化网站、文体活动中心，增强文化的有形化展现、可视化管理的效应，引导广大干部员工以卓越为准绳自觉规范言行。实施情趣化活动，增强企业文化吸引力。坚持依靠群众性企业文化建设活动，在全疆培育和推广“赏识教育”活动，形成员工自动自发参与“美人之美、各尽其美、美美与共”的良好氛围。推进员工广泛参与的常态化载体活动，在实践中形成了文明单位创建、劳模工作室、青春光明行、电力爱心超市等一大批效果好、影响大的常态化活动载体。“顾世峰创新工作室”荣获国家电网公司首批示范职工（劳模）创新工作室称号。丰富员工文化生活，形成了以员工乒乓球赛、羽毛球赛、篮球赛及员工美术、书法、摄影、才艺大赛等为主要内容的系列活动，增强了企业的凝聚力和向心力。实施情节化传播，增强企业文化穿透力。紧密对接基层工作实际，实施先进典型、人物故事、实践方法的精细传播，推进卓越的企业文化落地生根。培育62人的企业文化内训师队伍，建设一支善于策划文化活动、善于引研共学、实践实训的文化建设队伍。发掘先进员工在日常工作中的亮点，编印《核心价值观企业文化故事集》；借鉴国际先进的“假设情景”企业伦理教育模式，把“高大上”的员工职业道德规范融入到员工日常工作情景，编印《员工思想道德手册》口袋书，成为员工日常工作生活的“镜子”和“标尺”。开展先进典型巡回宣讲，以乡镇供电所“最美所长”和十大道德模范评选活动为契机，实施13场“寻找最美、传播最美”宣讲活动，使先进得以在细节和故事中彰显，深化了员工感性认同，激发了广大干部员工立足岗位践行社会主义核心价值观的积极性、主动性和创造性。

二是开展“双语”宣教行动，深化企业文化认知认同。国网新疆公司紧密围绕践行核心价值观，结合民族团结工作，自2012年开始加大核心价值观双语传播力度，构建了企业文化双语宣教体系，有效解决了面向少数民族员工的文化宣教难题，有力促进了各族员工素质提升和员工与企业共同发展。构建企业文化双语宣教体系。制订《企业文化双语宣教管理办法》，规范企业文化双语传播宣教的工作标准和工作方法，实现闭环管理。构建双语宣教体系，确立了“双语五化”宣教理论和管理模型，通过开展主题化活动、实施系统化培训、打造情感化载体、拓新精品化阵地、强化虚拟化组织，推动核心价值观在公司员工行为中落细、落小、落实，在企业管理中具体化、常态化、平台化。着力开展企业文化双语培训活动。组建虚拟化企业文化双语宣教员队伍，集约公司内外优秀资源，遴选部分具有双语能力、来自基层不同岗位的骨干员工，采取“选、育、用”方式，重点培养了73名双语企业文化宣教员。开发企业文化双语课件，贴近少数民族员工工作和生活习惯，高度对接专业和岗位，开发推出了企业文化“1+N”双语课件，通过“理念传导-行为倡导-案例（故事、人物）引导”文化作用机制三步曲，具化诠释核心价值观在各专业领域的实践内涵，使少数民族员工易理解、易接受、易认同。多元化开展企业文化双语培训，通过组建民族团结宣讲队、开展“5分钟宣讲”、企业文化宣贯进一线等多种传播载体，发挥帮带班组作用，推动文化宣贯全员参与、全方位覆盖和全员践行；同时将社会主义核心价值观、企业文化理念和“五统一”要求植入各级、各类培训中，提升了企业文化双语培训能力，填补了国网公司系统内在双语企业文化培训方面的空白。多角度打造双语宣教载体阵地。载体突显地域特色，新疆有“歌舞之乡”之誉，针对员工这一特殊的文化背景、精神需求及文化行为特点，打造“琴弦传文化”特色载体，推出《一带一路上的最美国网人》双语歌曲，编制《践行核心价值观双语通》等宣教书册，推出“双语三微”迷你载体，与员工自发的、朴素的心理认同高度契合，得到员工的积极响应和参与，“我是国家电网人”的意识明显增强。阵地建设突显小而美，国网新疆公司重心下移，紧密结合民族团结工作，延伸企业文化双语传播渠道，以南疆喀什、和田、克州、阿克苏等少数民族员工居多的地州公司为重心，规范双语传播“小阵地”建设，打造“双语文化墙”深化乡镇供电所传播，打造“双语心立方”深化营业窗口内外传播，打造“双语心驿站”深化社区共建点、住村组传播，实现基层一线多点覆盖、现场融入，形成了具有品牌效应的“、小而美”的企业文化双语传播阵地，有力推进了社会主义核心价值观和卓越企业文化进基层、进班组、进站所、进社区（村）。

二、示范传导，分类融入，企业文化落地促实效

公司坚持紧密对接、深度融入原则，在落细、落小、落实上下工夫，着力抓好企业文化建设示范点分级分类建设和企业文化建设重点项目管理，推进企业文化全面融入中心工作、融入企业管理、融入制度标准、融入员工行为，实现企业文化建设与企业管理的相融共进，持续提升统一的企业文化的质效提升和价值转化能力。一是立足实际抓重点，推进企业文化建设项目管理。将企业文化与安全生产、营销管理等中心工作和核心业务有机融合，以企业文化建设重点项目实施助推中心工作质效提升。在项目实施过程中把好“四个关口”，近年来，组织实施109个企业文化建设重点项目，其中1个重点项目获得国家电网公司企业文化成果一等奖，18个项目分别获得中电联、国家电网公司优秀企业文化成果。把好项目选题关。将企业文化与中心工作有机结合，一是围绕中心定导向，坚持“始于疑难问题、终于卓越质效”的导向，在每年初的党组工作安排意见中，都制定了企业文化建设重点项目建设计划和目标。建立企业文化重点项目池，立足基层，层层采集优选企业文化重点项目，做好项目分类，细分项目责任，部署评审项目实施方案。

把好过程督导关。建立、优化项目运作流程，健全配套的信息交流、优秀项目评选、过程督导与检查等工作机制，实现闭环运行。开展现场督导，根据项目推进情况，对重点项目和推进不力的项目，进行现场审核。对照项目立项计划，对项目开展情况、实施效果进行实地检查、现场调研、解决问题，确保项目按照计划、节点保质保量完成。年中召开企业文化重点项目推进会，选取有代表的项目进行交流，展示项目管控的方法和取得的成果。加强重点项目实施融入专业工作的引导和宣传，推进基层单位重点项目与公司重点项目的衔接。把好项目评审关。规范结项报告编制，明确项目结案的条件、成果要求和报告规范，开展结项评审，提出审批意见，对通过审批的结项项目，组织、指导各单位完善、形成建设成果。把好成果转化关。着力推广项目成果的应用转化，加强宣传，通过公司网站、成果交流会，提升项目的知名度和影响力。按年度汇编项目成果集，深度推介精品项目的主要做法、成功经验和取得成效，形成示范扩散效应。系统总结、全面推广典型经验，对于具有解决共性问题、实践性强的项目成果，组织公司优势资源，进一步深化提炼，形成标化应用指南全面推广，近年来，新疆公司先后组织实施了疆南公司“赏识教育”、乌鲁木齐供电公司企业文化建设示范点、奎屯公司核心价值观宣教基地等全面推广活动，总结形成了《乡镇供电所企业文化落地实践指南》手册，提供了40多种方法和20多个工具，提高了乡镇供电所企业文化落地的专业性和便捷性，实现了良好的深化应用效益，获得了国家电网公司2014年企业文化建设优秀成果一等奖，中电联企业文化优秀成果二等奖。

二是围绕目标抓示范，扩大企业文化辐射带动效应。结合新疆地域广、站所分散的情况，新疆公司2011年开始，按照“标准先行、试点推进、典范带动、全面推进”的工作思路，建立省公司、地市公司、县公司“三级联动、分类打造”企业文化建设示范点创建机制，制定《企业文化建设示范点分类创建管理办法（试行版）》，推进各级各类示范点建设。截至2015年，新疆公司共命名39个企业文化建设标杆示范点，示范带动效应凸显。深化乡镇供电所企业文化落地和示范点创建。结合县供电公司、供电所管理提升工程，在省公司试点、总结基础上制定下发《统一的企业文化在乡镇供电所落地实践指南手册》，有力提升了乡镇供电所的企业文化建设水平。在2014年全面开展乡镇供电所企业文化建设示范点创建，涌现出吐鲁番葡萄沟供电所、奎屯金沟河供电所、沙雅海楼供电所等一批最美供电所典范，截至2015年，新疆公司已建成100个乡镇供电所企业文化建设示范点，并计划在三年内完成所有供电所企业文化建设示范点创建任务。着力生产班组企业文化建设示范点创建。结合班组减负增效、强基固本工作，积极搭建解决“基层薄弱”的生产班组企业文化示范点平台，近年来新疆公司共命名36个企业文化建设班组示范点，形成了“两到三勤四要巡线法”“、安全六步法”等一批具有班组实践特色的企业文化建设成果，在先进典型的培树宣传和示范带动方面走出了一条新路子。

探索县供暨直属单位企业文化建设示范点创建。结合县供管理提升工程深化落实，新疆公司于2014年开始试点推进县供暨直属单位企业文化建设示范点创建工作，先后打造了奎屯沙湾县、巴州焉耆、乌鲁木齐县、昌吉阜康市等县供企业文化建设示范点，示范点在业绩、服务、技能、环境建设等方面受到了当地政府和客户广泛赞誉，成为当地政府、社区、客户参观交流的“培训基地”。

三、强化考评，先进带动，企业文化评价促改进

新疆公司坚持客观评估、以评促改原则，严格执行《国家电网公司企业文化建设管理办法》，开展企业文化建设业绩考核、企业文化建设动态评估和企业文化建设先进选树，引导规范各单位以统一为基础、以卓越为目标开展企业文化建设，推进企业文化建设持续改进。

一是以评价促管理争标杆。企业文化建设业绩考核，公司规范评价流程、完善管控过程，把企业文化建设纳入各基层单位党政负责人年度综合业绩考核，并作为各级领导干部考核的重要内容。组织开展企业文化对标，每月对各单位企业文化建设过程工作进行督促检查考核，促进各单位、各级领导干部发挥积极作用，强化信息沟通交流，提高企业文化管理水平。

二是以评价推传播促落地。加强企业文化建设动态评价，运用定期检查、座谈访谈、形势任务宣讲等多种调研手段和途径，深入开展企业文化专业成效评估工作，推进企业文化建设监督检查，及时发现和整改违反国家电网公司基本价值理念和企业文化“五统一”要求的问题，以企业文化评价的“硬约束”，检视企业文化传播的覆盖面，确保“同一口径、同一声音”。加强企业文化示范点和示范项目建设过程管控，每年初形成企业文化重点工作指南，对各单位选题提供指导，对各单位立项提出建议，确保选题针对性、先进性。按季度对各单位企业文化工作推进情况进行督导检查，督办进度，提出问题，建议整改，确保企业文化落地“见真章”、示范“有回响”。在国网公司2014年组织的企业文化评审中，新疆公司企业文化认知认同率100%，五统一企业文化全覆盖率得分98分。