建设工程项目管理方式范文

导语：如何才能写好一篇建设工程项目管理方式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：房建工程；现场施工管理；控制

中图分类号：TE42 文献标识码：A

引言

在实际的施工过程中，应加强职业技能与装备管理工作，并采取科学有效的管理措施来提升工程施工质量。同时，随着建筑行业的不断发展，新型施工技术、新材料不断应用于建筑工程施工，加强现场施工管理工作显得更为重要。

一、工程建设项目施工阶段的特点

（一）资金投放量大

伴随着工程项目的进展，项目投资就要相继投入。从资金投放数量来讲，其他阶段都无法与施工阶段相比，它是资金投入最大的阶段。

持续时间长、动态性强

施工阶段是项目建设各阶段中持续时间最长的阶段。时间长，则内、外部因素变化就多,各种干扰就大大增加。同时，施工阶段具有更明显的动态性。比如，施工所面临的多变环境;大量人力、财力、物力的投入并在不同的时间、空间进行流动;承包单位之间错综复杂的关系;工程变更的频繁出现等。

合同双方利益冲突最多

由于施工阶段合同数量大，存在频繁的、大量的支付关系，加之合同双方对合同条款理解上的差异和外部环境变化引起的分歧等，合同纠纷会经常出现。

存在众多影响目标实现的因素

在施工阶段往往会遇到多因素的干扰，影响目标的实现。其中，以人员、材料、设备、机械、机具、方案、方法和环境等方面的因素较为突出。针对以上工程建设项目的施工过程中的特点，加强其风险控制，努力实施现场施工管理也就显得尤其重要。

暴露问题最多

根据设计，把工程项目实体“做出来”是施工阶段要完成的根本任务。因此，在施工之前各阶段的主要工作，如规划、设计、招标以及有关的准备工作做得如何全部要接受施工阶段主动或被动的检验，各项目工作中存在的问题在施工过程中会大量的暴露出来。在施工阶段，如果不能妥善处理这些问题，那么工程项目总体质量就难以保证，工程进度就会拖延，投资就会失控。

二、影响房建工程施工质量的因素

（一）材料因素

施工材料是确保房建工程质量的基础因素，如材料质量不符合要求，工程质量也得不到应有的保障。对于部分承包商而言，为实现项目效益最大化，往往采购一些不符合规范要求与技术参数要求的成品与半成品。同时，因采购人员素质参差不齐，不能对原材料质量进行完全有效的控制，对于施工企业而言也缺乏较为完善的管理与约束机制，给建筑工程质量埋下了质量隐患。

人为因素

管理人员的综合素质、操作人员的技术水平以及服务人员的服务质量等人为因素是影响房建工程质量质量的关键因素。对于领导者而言，应有较强的决策能力、目标管理以及技术指导能力，以为提升房建工程质量打下坚实的基础。对于技术操作人员而言，也应具备扎实的技术水平，严格执行操作规程与质量标准。

环境因素

在房建工程施工过程中，环境因素也是影响施工质量的一个较为关键的因素。环境因素又包括外界环境（地质状况、水文、气象）、工程管理环境(质量管理制度、质量保证体系)以及劳动环境(劳动工具、工作面)、人文环境（当地风土人情、社会治安）等因素。对于影响房建工程施工质量的环境因素而言，具有复杂多变的特点，对工程施工质量有着较大程度的影响。

施工技术与施工工艺因素

对于施工技术与施工工艺而言，是指在整个建设周期中所采取的组织措施、技术方案、检测手段与施工组织设计等，在此方面所存在的问题也较为明显，如在制定施工组织设计之后不能严格执行，并且不注重施工过程管理，不制定一些切实可行的预防措施，会使工程施工质量受到严重影响。

提高建筑工程施工质量的有效措施

强化管理体系

重视施工现场管理的技术准备、用电安全、机械设备保养维修等多方面的管理，严格贯彻落实现场文明施工。面对工艺复杂、材料繁多的工程项目，员工必须做好技术准备，熟悉施工的要求、图纸，制定合理的管理计划。专业人员要对用电线路进行定期检查、维护，对于机械设备陈旧做到及时更换，加强设备管理人员的培训，引导他们正确的使用机械设备，严格执行操作规程。为防止环境污染、噪声扰民、治理不善，出现脏、乱、差的现象，要实行景观化现场管理，设立标志牌、平面图以及围栏等多项防护措施。强化施工现场管理体系，建立满足各项项目需要的管理机构。

强化施工现场跟踪检查

对于多数房建工程施工质量问题，都是通过对施工现场的跟踪检查而发现的。为此，对于质管人员而言，应善于发现施工过程中存在的问题，并及时采取相对应的解决措施，将质量安全隐患抹杀在萌芽状态。同时，质量管理人员应在施工现场督促施工人员严格按照施工规范施工，并对混凝土配比、钢筋焊接与绑扎质量、模板的搭设等项目随时抽查，确保其质量满足设计要求。同时，质量管理人员还应为施工人员作出正确的操作示范，对于出现的质量难题，应与施工人员一起寻找解决问题的应对措施。同时，质量管理人员还应做好对于施工质量保障措施的深入调查与研究工作，确保现场施工管理措施得当。

加强安全管理

1、坚持“预防为主，安全第一”的方针，提高从业人员的专业素质，增强他们的安全意识。施工时，必须坚持以“预防为主，安全第一”的方针，展开安全有效地施工，在思想上，加强工作人员的安全意识，防范于未然。提高从业人员的专业素质，可定期开展专业性的培训，满足施工现场管理对人才的需求，借此保障房建工程安全施工。

2、加强施工安全教育，强化施工现场管理!安全管理在工程施工现场工作中非常重要，因此，要求管理人员除了学习安全知识外，还对他们进行培训、考核，深化各级管理人员的安全意识，提升大家的安全技能水平，保证大家顺利开展各项工作。

（四）加强施工技术的质量控制

在对每一个分工序施工之前，应确保“方案先行，样板先行”。并对施工方案进行分级审批。在审批完成后，做出相应的模板，对模板中存在的问题认真分析，直至满足设计要求。同时，还应严格技术交底工作的开展，并对施工过程进行严格的连续监控，进行实时记录。针对施工过程中出现的一些问题与状况，还应对施方案作出相应修改，使建筑工程施工方案时刻处于受控状态。

房建工程施工管理中改善质量控制成效的主要举措

完善质量控制预警机制

房屋工程的建设会受到人员、工具、地质、材料等各种因素的影响，为了保证工程建设的质量，我们应当根据项目的具体特点，确定影响房屋建筑工程质量的各种因素，并确定重要程度，在此基础上有针对的建立质量控制预警机制。预警机制其实就是房建工程施工前的预测与控制，一般通过两种方式来实现控制的效果，一个是计划，二是专项方案。其中计划就是在施工前根据工程特点，通过制定详细的施工进度计划和质量控制计划，编制配套的工序、施工工艺和技术方法，以实现对施工质量控制的监督。预警机制也称事前控制。

房建工程建设成效质量检验

房建工程成效质量检验是一种事后控制，他的出发点是及时检测工程建设成果，对比计划和设计，发现质量问题，及时予以采取纠正措施。因房建工程责任重大，细小质量问题容易发生异变，引发巨大工程事故。所以，事后质量检验是对前两种控制的补充以及对问题的纠正。

结束语

工程项目现场管理是一项复杂的工作，在工程建设阶段，对工程质量、安全起决定性作用。因此，应严格贯彻落实各项施工技术规范，并对现场施工管理措施进行不断完善创新，以打造出高质量的精品建筑工程。

参考文献

[1]周琦.建筑工程项目的现场施工管理分析探讨[J]. 建筑知识：学术刊, 2012(10).

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【关键词】石化 建设工程 项目管理

石油化工是基础性产业，被列为我国能源支柱产业之一，它全方位地、渗透性地影响着整个国民经济，与国民经济息息相关。国家也很重视石油化工的发展，投入了大量的人力、物力和财力来满足人们对石化产品的巨大需要。石化建设工程项目如雨后春笋般出现在全国各地。

石化建设工程项目相较于其他行业，有着自身的特殊性。如随着石化行业的发展，石化项目工程逐渐大型化、规模化，且石化企业的生产往往具有高温高压、易燃易爆甚至有毒等特点，这些特点导致了石化建设工程项目专业交叉更多、技术更为复杂、投资额度更庞大、项目质量要求更为苛刻，项目建设完成所需要的时间更长、投资风险自然而然也更大。

但通常在经济利益的驱动下，业主往往会要求尽量压缩建设工期，降低项目的投资成本，却又要保证项目的质量标准，因此对建设工程项目的管理提出了更高的要求。只有引入并采用先进的工程项目管理理论和方法，才能对工程项目进行总体的控制和协调，才能保证工程项目高质量、高时效的完成。而如何更好地运用工程项目管理，是当代石化企业必须面对和亟待解决的重要问题。

1 石化建设工程项目管理理论

工程项目管理是指遵循客观经济规律，有效地计划、组织、控制和协调工程建设，是在长期实践基础上得到的理论方法；而工程项目管理模式则是指把管理的对象作为单个系统，利用组织、管理办法使系统正常运行，确保各项目标顺利实现。

工程项目管理的主要内容包括：抓好项目管理组织建设、注重工程前期的工程质量、管理工作优化计划、管理过程控制、追踪确认已定的项目安全管理工作、建立考核和激励机制等。

2 石化建设工程项目管理现状

我国石化建设工程项目管理的现状主要体现在以下三个方面：

2.1 法律法规体系不健全，市场不规范

国家颁布的《石化建筑法》、《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》和《建设工程项目管理试行办法》，促进了工程总承包和项目管理的发展，但缺乏对工程总承包招标的具体规定，导致了我国石化建设工程市场的不规范性。2.2 人才结构不适应工程管理的需要

我国的石化建设工程人员多为技术型人才，他们拥有着很强的专业技术知识，能够解决各种各样的技术难题，但是却缺乏相应的管理和协调、组织能力，综合管理的素质相对不高，不能适应石化建设工程的综合性和交叉性。但是在当代社会，只有技术是不行的，必须技术和管理相结合，才能实现项目的最佳目标，故我国石化工程项目目前缺少大量的复合型管理人才。

2.3 信息化管理相对滞后

当代计算机的普及，加上快速发展的互联网技术和全球信息化的蔓延，石化建设工程项目的管理必然离不开计算机，离不开互联网，离不开信息化。而在我国，对于工程项目的分类、查询及检索技术等，相较于国外发达国家来说，都还很不完善。我们必须将互联网技术运用到工程项目的管理当中来，加强建设工程项目之间的信息交换和流通，即采用新型的信息化来提高工程项目管理水平。

3 石化建设工程项目的管理模式及影响因素

建设工程项目的工作由决策层、管理层、执行层和作业层四个层面完成。一般情况下，业主的管理高层来负责完成决策层的工作；业主或业主委托的专业公司来完成，如编写项目的执行计划、编写招/投标的文件、选择合适的承包商、招投标的合同管理、监督控制承包商及分包商和组织协调的管理层工作；具体的做设计、采购和施工等工作则是作业层的工作范畴。管理层和执行层确定工程项目管理模式。

3.1 石化建设工程项目的管理模式

我国石化建设工程项目常采用的具体管理模式主要有以下几种：

3.1.1 指挥部模式

指挥部模式主要应用于早期的石化建设工程项目中，现在已基本上被淘汰。其特点是工程项目的指挥部一般由政府组织或上级投资单位组织成立，指挥部工作人员的人事关系不落在新建设项目的使用单位中，施工项目结束后，指挥部就地解散，只有部分工作人员才会留在该企业工作，另一部分工作人员则需要返回原来的工作单位或另谋出路。其模式的缺点是上级的干预过多，管理流程不规范，工作效率相对低下等。

3.1.2 PMC+ EPC模式

此模式下，是业主把项目管理层的工作交给专业的项目管理公司（Project Management Contractor，简称PMC）全权负责，而将执行层的设计、采购、施工和试运行工作，按照合同约定委托给一家或几家总承包商（Engineering Procurement and Construction Contracting，简称EPC）。

3.1.3 PMT（或IPMT）+ EPC模式

此模式中，业主组织成立项目管理团队（Project Management Team，简称PMT）负责项目管理层的工作，而把项目的设计、采购、施工和试运行等执行工作委托给一家或者几家EPC总承包商来负责完成；PMT负责管理EPC总承包商。此外，管理层也可以由业主和专业的项目管理公司联合成立，被称为联合项目管理团队（Incorporated PMT，简称IPMT）。

3.1.4 EPCM模式

与上面讲述到的PMC+EPC模式相比，不同点是原本工程项目的管理、设计、采购及施工等工作是由分开的、独立的PMC和EPC两个承包商承担完成，不过新模式中全部的工程工作却由一个承包商所承担，此种新型模式即被称作EPCM（Engineering Procurement Construction and Management Contracting ）模式。此模式中不再需要额外雇用监理公司，由EPCM 承包商来执行监理工作。

3.2 石化建设工程项目管理模式的影响因素

石化建设工程项目管理模式的主要影响因素主要有以下三个方面：

（1）建设工程项目内在属性

建设工程项目的内在属性主要体现在工程项目的技术难度、工程项目的不确定性和工程项目的内部依赖性等方面。

（2）建设工程项目外部属性

建设工程项目的外部属性在体现在工程项目的经济属性、工程项目的外部依赖性和工程项目的业主的管理能力和偏好等方面；

（3）建设工程项目市场状况

建设工程项目的市场状况主要体现在建设市场的发育程度、建设政策法规完善程度等方面。

从上面几种管理模式可以看出，不能简单地认为某种模式更好，或者更合理。随着石化建设的发展，石化企业应该根据自身的实际情况和特点，分析各种影响因素，进过深入分析和调查，选择合适的项目管理模式。如EPC较为实用于不多的未知工程量，具备明确的费用、进度要求等类似的工程项目建设情况下。而当遇到建设工程项目简单，规模也不大的情况时，可以不专门设置专业的工程项目管理层，即采用EPCM总承包的模式；当遇到建设工程项目数量很多，且工程项目管理难度比较大的情况时，采用PMT和EPC的管理模式就很合理。此外，若是一些运行装置相连的系统改造项目，因其施工现场条件很复杂、安全隐患较大等，工程项目的执行层适宜采用 E + P + C 的管理模式。

4 石化建设工程项目管理的发展趋势

从现代石化建设工程项目来看，其项目管理的发展趋势具有以下特点：

（1）业主逐步将更多的精力、财力和时间等放在重要的决策工作上来，而把较为细化的、日常的各种管理事务交给专业公司打理。

（2）随着经济的发展和社会分工的细化，业主不再组织大规模的管理团队，而是雇佣专业的建设工程公司或监理公司来进行相关的管理工作。

（3）工程项目管理不再像早期那么注重形式化，主要以工程项目管理的目标实现为出发点和落脚点，以经济合同为导向，选择最优的项目管理模式和方法。

5 石化建筑工程项目管理的具体方法与措施

工程项目管理的四个主要控制因素分别是质量、进度、成本和安全。而工程项目管理的目标就是在确保质量与安全的前提下，寻求工程项目进度和成本的最优方案。因此，针对这四个主要因素，分析探讨石化建筑工程项目管理的具体方法与措施。

5.1 做好建设工程项目的质量控制

质量的好坏与企业发展的好坏密切相关。工程项目质量目标的实现才能保证工程项目目标的顺利，因此，必须加强工程项目质量控制工作，提高工程项目质量管理水平，唯有这样，才能完成工程项目的质量目标。

为了做好项目的质量控制，具体应从以下几个方面做起。首先，业主根据实际情况，做好前期的质量管理策划，并建立系统化的质量管理机构，把工程的质量管理责任细化到每一个工作人员，确保责任个人追究制，并对相关负责人定期进行质量管理检查和考核，对于工程质量过关的个人给予适当的奖励，对应于工程质量出现纰漏的个人给予严厉的惩罚，并责其改正。其次，在选择设计、施工和监理等公司时，必须注重其技术设计素质、管理水平和质量保证措施，确保其设计、施工的资质，以防为了追求低成本而选择那些技术不过硬的承建公司。最后，必须严格遵循和执行制定好的工程项目计划，加大对工程项目质量的检查。

5.2 做好建设工程项目的进度控制

进行有效的工程项目进度控制是保障工程项目工期的一项重要措施。施工企业必须进行大量的协调、组织工作以保证工程项目的按期完成。工程项目的进度控制方面的基本技术有：网络计划技术，利用关键路线法（Critical Path Method，CPM）、计划评审法（Program Evaluation and Review Technique，PERT）。各施工企业可以根据各自单位和工程项目的具体情况选用合适的方法。

做好工程项目施工进度计划要做好以下几方面：首先由承包商根据资源供应条件和工期要求，制定项目统筹控制计划和年、季、月基本建设工程施工建议计划，之后交由业主审核，业主批准后方能执行，在必要时，业主可以提出相关的调整意见。其次，收集现场施工实际情况并做好施工记录工作，只有掌握到具体的施工情况，才能为后面的施工进度调整和分析提供基础依据。最后，通过横道图等方法对实际施工进度和计划施工进度进行对比，找出偏差，以便随时调整和修改施工进度计划。总之，只有严格执行工程项目施工进度计划，并根据实际情况进行及时调整，才能提高工程项目施工进度控制的水平，才能控制好施工进度。

5.3 做好建设工程项目的成本管理

工程建设单位必须控制好工程项目管理的成本，做好项目成本的预算、执行和监督，才能有效地、合理地把控项目成本花费，才有可能会减少项目成本的费用，为自身谋取更大的经济利润。目标成本是指企业在生产管理过程中，采用一定的手段和方法，合理组织和协调各个不同生产资源等，进而实现成本花费最少，净利润获得最多的目标。

5.4 做好建设工程项目的安全管理

在我国强烈呼吁安全生产，并颁布了一系列的法律法规来强制维护、保障安全生产的顺利进行的基本国情下，施工单位必须遵循法律，谨记安全生产第一，加强安全生产的管理，确保安全生产目标的实现。全方位的、系统化的、动态的风险管理控制项目可减少项目过程的不确定性，使项目参与者时刻保持安全意识，树立安全“安全第一”的理念，把责任落实到个人，始终把人的本质安全管理放在第一位。

为了确保安全目标的实现，首先企业要严格选择具有施工资质和安全资质的优秀承建单位，完善项目安全环保健康管理体系，杜绝转包，低资高挂等违法建设行为。其次，结合工程项目的实际情况，认真分析管理施工过程中的各种生产要素，确认其中哪些要素会影响到项目建设的安全，并在施工建设过程中，排查或改进这些要素。此外，因为施工建设人员很多缺乏安全生产意识，很多时候不遵守操作规程，所以企业应该增加精力用于工作人员的安全生产教育和培训，并定期进行安全考核，不具备安全生产能力的工作人员予以解聘。

6 结语

鉴于石化企业生存和发展的需要，工程项目管理在现代显得越来越重要。且随着中国经济的快速发展，石化建设工程项目管理也需提升至更高的水平才能适应。故石化建设工程急需要引入项目管理的精髓---系统思考的理念和全新的、全方位的方法。对于施工单位而言，必须严格执行工程项目管理相关法律法规，争取以最低的项目成本和最短的项目周期，完成高质量、高效益的工程项目。施工单位只有拥有和掌握了先进的工程项目管理方法，才能使施工单位在激烈的的竞争中立于不败之地。

参考文献

[1] 李新平.石化工程项目质量管理现状及对策研究[J].科技信息，2011，21

[2] 肖杰磊.浅谈石油化工企业工程建设项目管理[J].中国化工贸易，2012，8

[3] 陈玉峰.我国石化建筑工程管理面临的挑战及对策[J].中国石油和化工标准与质量，第6期

[4] 史清录，梁镐，包斌，孙强.国内外石化行业项目管理趋势研究及管理模式选择因素的探讨[J].石油工程建设，2008，8

[5] 杨再霖.建筑工程施工项目管理方法与措施分析探讨[J].广东建材，2009，3

[6] 张国辉.大型石化项目管理模式与方法研究.天津大学硕士论文

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从个人的观点出发，工程项目的成败，关键靠人，结合自身工作实践以及手头上接触的工程，对完善白鹭大桥人力资源管理的对策进行探讨。

1.研究的背景

本次研究的工程项目人力资源管理是从施工单位的角度去讨论，分为两方面，第一方面是项目部管理层人员管理，第二方面是项目施工作业班组人员管理。现以一个在建工程为背景对以上两方面进行分析探讨，对出现的问题进行分析，并为解决这些问题提出一系列对策。

2.国内研究状况

在中国建筑行业的发展历程中，我国在人力资源管理上越来越规范，建设部、交通部、质检部等很多监督部门的设立，分别对工程项目上不同范畴的人员管理，例如职称评定、五大员证、建造师证、造价师证、质检工程师证、技工证等等都有了详细的管理。这对日后项目工程的人力资源管理提供了一个平台，奠定了基石。对于人员管理的核心任务是达到目标，分别是成本目标、安全目标、质量目标。本行业的发展是由多年的经验以及教训累计而来的，经过权威机构，我国制定了一系列概算定额、预算定额，这个主要用来控制工程成本，同时对于我们实际工程建设当中，作为对于工地施工作业人员的管理提供了一个依据。

3.人员管理过程中存在的问题以及原因分析

3.1角色和职责安排不清晰

角色是指在项目工作中谁来做某一事情，而职责则是回答谁决定某一事情。项目的角色和职责必须分配给合适的项目参与者。对于施工方来说，管理层角色主要有项目经理、技术总工、各部门部长、各部门下属员工等角色；施工作业人员角色主要有各班组组长、各专业班组工人等角色。在本工程建设中，在实际工作中更多的细节和交叉的工作容易造成混乱，曾经出现岗位上不见人，或者多人的现状。出现以上问题原因如下：

（1）管理人员的问责制度不完善。建设工程是一个任务繁琐的工作，涉及到的范畴很多，角色的重叠或详细的分工很难明确，往往造成工作上的误会与混乱。职责不能单靠个人来实施，更多的时候需要一个制度，现状是没有一个完善的问责制度，造成个别人员的散漫引起对工程的损失。

（2）工作任务分工表不完善。在工程开工前，项目经理就拟定了施工组织方案，里面包含了项目组织结构图、工作任务分工表等等。工作任务分工表应结合项目的特点，对项目实施各阶段的费用控制、进度控制、质量控制、合同管理等管理任务进行详细分解。

3.2人员调动不规范

尽管工作任务分工表规定了各项工作任务由哪个工作部门负责，由哪些工作人员配合或参与，在实际建设工程当中，往往出现某些紧急状况，需要某些部门或班组人员去配合支持分工以外的工作，这时会造成人员调动的情况。本工程在人员调动过程较为随意，未顾及大局，耽误其他的工作，造成进度的延误或成本的提高，造成得不偿失的局面。

（1）人员调动随意性。在施工过程中，各个施工班组在制定好的计划进行作业，当出现某些紧急或者意外情况，管辖各个班组长的工程部门的负责人任意调动施工作业人员，导致某些工序落后，影响整条生产线。

（2）人员调动不合理。由于工程项目的施工工艺较为复杂，施工班组分为混凝土工班组、钢筋工班组、架子工班组等等，当个别班组的工作进度稍慢影响到其他班组的工作进度时，往往会调动其他专业的班组人员从事非本专业的工作，这样导致工作效率下降。

3.3施工班组间协调不够

我们采用流水作业，各施工班组的工作计划却是独立的，各班组长在细节方面没有进行沟通，造成相互埋怨，相互负责的不良分为。每个班组只按照自身的计划来进行安排人员施工，只针对本专业的工作进行作业。实际上施工，班组之间的工作相联系的，交叉作业的情况经常发生。施工班组之间协调与沟通十分重要，避免产生更多工人工作损失时间，节约成本，提高工作效率。

4.完善工程项目的人力资源管理的对策

4.1优化现场岗位人员配置

企业应根据工程规模的大小和类别，统筹配备各岗位人员，组建高效精干的项目现场管理班子，并按各自的职责明确相应责任。选配项目现场管理班子时，应注意实践经验、专业结构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配，提高管理能力。企业还要兼顾到现场岗位人员的稳定性和变动性，项目班组人员一经确定，不允许人员随意变动，若遇特殊情况确需调整人员时，须经审计，分清责任，建立责任追究制；但是一经确认岗位人员不再适合该项工作就要毫不犹豫地撤换。合理的人才结构是确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他能够有效地完成促使组织实现总体目标的任务。确定合理的人力资源组合应注意：必须密切注意企业的发展态势，需要确定哪些岗位是核心的，哪些岗位涉及到企业的技术秘密或商业秘密，在这些岗位上必须采用固定人员。

4.2规范人员调动流程

项目管理的核心任务是项目的目标控制，也就是费用目标、进度目标和质量目标得以实现。目标控制有很多方面，就人力组织管理方面，针对人员调动问题，我们应规范人员调动流程，在突发的事件，必要的人员调动可以不走流程，尽量可能安排人员。在其他一般情况，人员的调动必须按照规定的流程，通过项目经理或总工的批准合理地对人员的安排。

首先区分哪类事件为突发事件，对于不可抗拒力发生的事件，不得不立即采取行动的时间为突发事件。例如台风等恶劣天气、施工事故的发生，确保安全、质量的保证大前提下，管理人员可马上调动人员对其进行处理，减少突发事件造成的损失。人员调动的流程为发现情况、分析问题、确定简单人员调动安排、上报给项目经理或总工、实施调动、恢复原来配置安排。整个人员调动必须由同一个人完成，尽量在较短的时间完成人员调动后的工作，减少由于人员调动造成工程进度滞后的影响。

4.3定期组织施工班组会议总结

项目经理制定的工作计划需要下面各个班组的计划支持，如何增强班组之间的沟通与协调，最直接的方法是总结会议。可根据不同的施工时段，定期或不定期进行施工总结，这个总结会议需要由各个班组长亲自参与，每个班组长需对上期施工情况汇报和下期施工计划的安排，综合各个班组的状况，结合总体施工进度，由项目经理进行总体调配。例如某些班组需要加快进度，增加作业人员或加班加点，保证施工顺利进行；某些班组需要提高施工质量，尽量不返工等等。各个班组长应清楚工程的整体性，团队的合作的重要性，不能只顾自己的班组工作，有需要的时候做到互助互利。总结会议上，各个班组长应如实上报，如有困难当面提出，不隐瞒，不逞强。

5.结论

通过分析本论文得出一下几个结论：

（1）工程项目人员管理注重现场人员管理。工程项目与其他项目不一样，人员的流动性以及管理的范畴不稳定性较大，需要对人员的角色进行详细定位与配置，应制定问责制度，加强人员对自身职责的重视。

（2）注意工作中的细节安排。人员调动在工程项目管理中很常见，也是很简单的事情。施工单位往往不注意这种种细节工作，容易增加工程的成本，能够制定一些更具体的工作制度，管理人员和施工作业人员都能有更有效地工作。

（3）开展实质性工作会议。我国建筑行业中，工作会议往往是走流程、应付式的，没有更多实质性的意义。应开展更多与现场施工班组直接交底的会议，会议的时间不需要过长，不需要按照流程，这样更能反映到工程现状，有效地采取措施控制目标。

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随着信息化技术的进步，信息化管理越来越多的成为工程项目管理的重点研究领域，也逐渐被运用于国防工程项目管理中。本文在概述工程项目管理信息化的重要意义，以及国防工程项目信息化管理中应用分析的同时，结合当前工程项目信息化管理存在的不足和发展趋势，阐述信息化管理对国防施工项目控制的重要性，以期为今后国防工程建设提供一些有意的借鉴思路。

关键词：信息化管理；国防工程；质量控制

中图分类号：O213文献标识码： A

[二] 国防工程施工项目信息化管理的意义

2.1 国防工程与信息化管理

国防工程顾名思义用于国防的建设项目，作为军队正规化建设的重要物质保障，项目涉及面宽泛，质量要求严格，建设周期严格，随着我国市场经济的确立，国防经费预算也要围绕经济投入产出关系来设计和运行。信息资源和信息技术的应用与管理，给工程管理带来了巨大变化，由于网络和通讯技术的日新月异，对施工工程管理相关数据、记录监控，实时跟踪工程进展，并反馈于决策层进行调整与决策项目实施。建设部于2001年提出建设领域信息化标准，首次明确建工程信息化理念，历经10多年的建设施工信息管理实践，其信息管理的机制、方式都取得了突飞猛进的发展，这为我国工程信息管理理论与实践上提供了技术支撑，也为国防建设开启了信息化管理大门。

2.2信息化重要意义及用于国防工程的可行性

工程项目管理指通过系统的理论和程序，从建设项目计划、组织、调控和监理行为，从工程伊始直至顺利结束，采取项目策划与工程管理，达到工程的经费预算、进度安排与质量保障。通常国防工程建设周期较长，结构复杂，不论是自然条件还是客观因素都较民用建设影响更为苛刻，在工程进行需要实时依照情况改变而采取必要农的动态调控，这样施工工程信息化管理就显现出巨大优势和价值，必将促进工程目标实现，尤其是利于国防施工管理科学化施工管理水平。

当前信息化技术发展迅速，使得工程项目大量数据可以通过电子储存和传输，各项目各工序间信息共享，利于工程协同保证工程质量，提升整体工程技术与管理现代化水平，改进国防工程建设里长期靠人海战术与奉献精神的传统思维，在经费预算上，投资性价比发展很快，使得能以迅速在国防施工管理中普及应用，目前的市场价位，一定的投入获取信息技术在工程管理上综合利用，既可以节约管理费用，又提高管理的科学性和可靠性，无论在经济效益还是国家利益上都具备巨大优势。

[三] 国防工程项目信息化管理组成

3.1 工程进度控制的信息化

国防工程项目由于工期所限和施工队伍效益的追求，经常迫于进度压力竭力赶工，有可能引发导致施工质量与安全问题，制定合理项目进度并及时调整，显然为工程管理中的重要任务。广泛借鉴和采用民建工程中的信息化管理资源和经验可以提高制定国防工程项目进度科学性与合理性，通过软件对庞大的工程基础数据分类归档，编制工程实施前锋线，分析进展情况和发展趋势，根据工程特点设计进度周期、经费与人力投入，分解总体目标，安排工序明细及作业工期，调配工序关系和组织程序，依照网络数据计划工程参数，制定网络计划核心线路。编制软件帮助工程进展计划与网络管理参数，进度控制属于动态调整和计划实施的过程，实时纠正和调控，制定工程检查制度，收集整理进度参数，依照网络管控和安排各工序材料消耗情况与项目实施状况，整理分析各反馈数据，制作与进关联数据程序，对工程进展合理调整。

3.2 工程成本管理的信息化

工程成本管理依照施工设计与管理程序，以及项目自身特点和施工工艺、成本定额、工时分配等综合分析，依照价格信息安排施工成本预算。工程进程中，对照计划成本控制预算要求进行原材料采购，施工队伍建设，协调生产要素使用与动态控制。建立价格信息数据库、供应商家及同类项目数据信息，确保制定成本与采购计划基础。依照国家的施工定额和曾从事的类似工程成本分析，确认人工费、材料费、机械台班与其他费税构成，为成本计划和施工进度管理提供数据和程序依据。依照施工进度，制定施工材料采购、生产要素配比、配置施工机械、与运输计划。跟踪项目过程成本信息，依靠网络分析成本细化因素，及时偏差成本失控，为成本控制和改善提供支撑。

3.3 工程质量控制的信息化

质量控制是一个涉及面广泛的系统过程，它除了施工质量目标与生产要素的质量管理之外，还包括施工程序的质量监控，与设计、监理以及部队工程监督部门的信息交流与管理，信息化管理利于施工质量全局控制，它具体包括：依照国防工程项目计划书，确定质量控制程序，评估项目进程阶段，及时与各相关单位协调和军队验收单位随时沟通交流，避免窝工。组织工程各工序质量检测与项目质量数据整理汇总，建立原材料质量档案，从采购阶段开始监控，规定主要建材、辅料和配件的检验数据均留置数据进行处理为数据库，对入库材料、半成品送检网络衔接，确保对材料和成品质量的数据基础。

[四] 项目管理信息化存在问题及发展趋势

4.1 项目管理存在的问题

首先是信息系统还处于阶段性开发和应用状态，多数软件系统被应用在施工阶段，信息数据交换与共享不充分，国防与民用工程测评和决策系统达不到最优化兼容，技术人才与软件开发滞后，其次是理念陈旧与应用环境不佳。很多现代工程管理观念由西方引进，我国配套机制还不健全，软件公司对项目负责流程、技术要素、管理程序不熟，导致软件系统缺乏针对性和整体性，软件系统模式与程序不不兼容，信息化绩效和控制评估体系不统一。缺乏共享数据资源平台等。这有待于未来工程信息化管理解决的理论和实践科目，也是应用实践问题。

4.2 工程管理信息化发展走势

信息技术项目管理一般包含信息化硬件部分，即计算机和网络通讯配置。以及信息化软件部分，信息管理软件、信息化管理程序等。目前我国国防项目管理硬件发展与发达国家基本同步，软件开发和利用存在较大差距。早在上世纪60年代，国外软件开发就在大型计算机使用于大型基础建设和国防建筑工程，这与当时的计算机技术相适应的。八九十年代微机桌面信息系统的理论和应用，使得信息化管理发展了一大步，包括工程进度控制与成本和质量评估，应用范围也逐步扩充到各个工程流域。 本世纪初期，随着信息与网络技术飞速进步， 理论上更加完备，项目控制、项目周期集成、协同管理论应运而生，软件开发以Internet为通信工具，微机技术、集成服务与数据处理技术为基础，构成庞大的网络虚拟技术，能够满足项目信息共享与协同，达到高效数据处理与网络虚拟管理要求，促进了工程项目信息化管理的重大改进，近期项目协同信息管理平台会在工程管理信息化工作得到普及和发展。

[五] 结束语

国防项目信息化管理过程是一个系统工程，人员结构、管理程序、IT应用、技术环境等条件瞬息万变，施工开展中需要随变化而实时采取动态管理，其中大量数据收集与处理，通过信息化手段采用网络辅助，高效形成项目动态控制数据汇总报表，辅佐工程动态调控，充分发挥信息技术功能，提高国防工程的工作效率与社会效益。

参考文献

[1] 王国昭. 建设工程信息化导论[M]，建筑工业出版社，2010 10.

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关键词 建设方项目 管理 组织 规划 实施 控制

工程建设项目实施阶段建设方的项目管理是建设项目管理的一个组成部分。根据我国的基本建设程序，建设项目建设程序分为项目建议书阶段、可行性研究阶段、设计阶段、建设准备阶段、建设实施阶段和竣工验收六个阶段。建设实施阶段建设方的项目管理就是建设方的项目管理团队按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，根据已签订的工程承包合同、工程监理合同、造价监控合同、设备供货合同、其他合同及合同性文件，调动各方面的综合资源，对项目工程从开工至竣工的工程质量、进度、安全、投资及其他方面的目标进行全面控制的管理过程。

一、建设方项目管理的过程

1.建立建设方项目管理组织。由于主要是实施阶段的建设方项目管理，前期招投标工作已经结束，工程承包合同已经签订，工程任务已经明确，监理工程师已经选好，其他相关条件也已具备。所以，实施阶段的首要任务是建立以项目负责人为首的项目管理团队（及项目管理组织）并制定各级项目管理人员的岗位职责、工作标准、项目管理流程、项目管理制度和管理办法、明确各级项目管理人员的权限。

2.进行建设方项目管理规划。建设方项目管理规划是对项目组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件，其指导完成建设方项目管理各关键点和各工作重点。其主要为列出项目管理工作清单，并对工作进行分类。并将各项工作落实到人。建立建设方项目管理工作体系，绘制建设方项目管理工作体系图和建设方项目管理工作体系流程图。编制建设方项目管理规划，确定管理的重点和难点，选择适当的管理手段和方法，形成书面文件，以利于项目管理各项工作的执行。

3.建设方项目管理的具体实施。建设方项目管理的客体是监理工程师，监理工程师是建设方唯一的现场施工管理者，要保证建设方项目管理指令的唯一性，建设方项目管理人员一般不能越过监理工程师直接向承包商指令或接受承包商的意见，建设方项目管理人员的意见和决策应通过监理工程师贯彻执行。因此，建设方项目管理的实施就是对监理工程师的管理。所以，必须督促监理单位根据工程建设的需要科学地组建监理项目管理机构，制定监理项目管理规划和监理工作实施细则。委托监理工程师对施工项目的进度、质量、安全、投资及其他事项进行全过程的全面管理。根据项目建设的实际情况，不断调整、补充、完善项目管理规划、规章制度和管理办法，进行动态的项目控制以适应工程建设的需要。

4.建设方项目管理的终结。项目工程的竣工验收和总结是建设方项目管理的一个重要阶段，工程虽然已经完工，但建设方项目管理并没有结束，在某些特定的条件下，这一阶段的历时甚至会超过项目的建设。这项工作的目标是对项目成果进行总结评价。主要是组织或委托监理工程师组织竣工验收（规划、环保、消防、防雷、五方认证、建设监督等），办理竣工决算，资料整理归档备案等。 同时从技术、经济、管理等方面进行建设方的项目管理总结。

二、建设方项目管理的内容

1.建设方在工程建设项目实施阶段的项目管理的内容。归纳起来主要有以下几个方面：合同管理，质量控制，投资控制，进度控制，安全控制，信息管理和其他方面的管理等。建设方的项目管理和监理的项目管理及承包商的项目管理虽然内容相同，但在管理方式、管理手段、管理深度和具体工作上三者有严格的、明确的区别。只有认识这个区别，才能做好建设方在工程建设实施阶段的项目管理工作。（1）合同管理。合同管理应该说并不是项目管理的一项具体内容，但在这里强调其重要性，是因为合同在建设方项目管理中的地位是非常的重要，离开他，建设方项目管理就无从谈起。合同是项目管理的重要依据。（2）熟悉合同。建设方项目管理人员一定要熟悉合同，包括合同协议书、补充协议书、技术条款、商务条款、备忘录、招标文件、中标通知书、施工图纸及其他一切被看做合同一部分的文件，并对合同进行深入细致的研究，对合同的关键条款（工作范围、价款、工期、质量标准、结算办法等）、存在的漏洞及可能产生变化并引起纠纷的地方做到心中有数，并拿出预防风险的措施或方案。（3）树立强烈的合同意识。在合同面前，建设方和承包商的地位是平等的合同主体。一方面，建设方项目管理人员不得以势压人，逼迫承包商接受合同外的条件；另一方面，也要警惕承包商在项目实施过程中埋设陷阱增加建设方的管理、技术、经济等各方面的风险。当承包商提出各种各样的建议时，首先想到要遵守合同，对采纳建议可能带来的管理、技术、质量、安全、经济等问题要有充分估计，再熟悉合同的基础上积极搜集索赔和反索赔的原始资料。

2.质量控制。工程项目实施阶段，建设方的项目管理团队要开展多方面的工作，对工程项目的质量进行控制和监督就是重要的一个方面。概括地说有审查确认承包商的质量保证体系，进场材料、设备的质量控制，监理规划、监理实施细则的审查以及对监理工程师日常监理工作的监督和检查等诸多方面。 同时要经常深入工地了解情况，特别强调带着问题下工地进行调查研究，并留存有价值的图像资料。

3.投资控制。建设方项目团队对工程项目投资控制负有很重要的责任，因为建设方的项目管理团队所管的是源头的问题。建设方项目团队对投资控制的内容主要是审核批准拨付合同范围内的进度款、处理变更和索赔，即重在管理“项目实施控制价”。 最后审查竣工决算，并报上级有关部门批准。

4.进度控制。进度控制是指对工程实施阶段的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互衔接关系等进行计划并付诸实施，然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行，一旦发现有偏差出现，应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施，如此循环，直至工程项目竣工、交付使用的过程。进度控制的最终目的是确保工程项目按预定的时间启用或提前交付使用。

建设方项目团队在进度控制方面所做的工作有：（1）编制建设方项目管理规划，研究项目的总进度、施工布置、重大施工技术和施工难题，对项目实施过程中可能出现的问题做好预案。制定一整套制度来规范管理以提高工作效率。（2）主持会议研究各方面提出来的与合同实施有关的问题，参加监理工程师主持的有关协调会议，对涉及工程进度的有关问题及时提出解决办法并通过监理工程师去实施，必要时对施工手段、施工资源、施工组织直至合同工期进行调整。（3）及时审签工程进度款支付凭证，依据合同对承包商的工程进度完成情况进行奖励和处罚，必要时给予额外的奖励。帮助承包商解决施工中存在的设备、资金等方面的实际困难，以加快工程进展。

5.信息管理。接受监理工程师的各项报告和文件。对合同范围内的本项目管理的内容进行审查、批准，对本项目管理以外的内容，与有关部门协调。所有报告和文件均应妥善保管或备份，以备查用。 提供月、季、年计划给有关部门进行汇总。建立统计台账、变更台账、结算台账，对合同进展情况进行分析研究。召开或参加各种协调会议和其他会议，掌握项目的各种情况。深入施工现场，了解现场情况。同时利用计算机进行信息管理和工程管理。

6.其他目标的管理。安全目标。督促监理工程师做好安全控制，目的是保证项目施工中不出现安全事故、不造成人身伤亡和财产损失。安全法规、安全技术和工业卫生是安全控制的三大主要措施。（1）现场管理目标。科学安排、合理调配使用施工用地，并使之与各种环境保持协调关系。在项目实施中应尽可能地对相关配套地下管网、设施同步实施，争取项目整体的投入使用。项目施工结束后，督促相关单位及时拆除临时设施并退场，以便即时完成道路及绿化等。（2）文明施工目标。督促监理工程师和承包商按照有关法规要求，使施工现场和临时用地范围内秩序井然，文明安全，环境得到保护，绿地树木不被破坏，交通畅达，文物得以保存，防火设施完备，居民不受干扰，场容和环境卫生均符合相关要求。协调现场各承包商、监理、勘查设计、设备供应商、建设方内部各有关部门、政府、建设主管部门等之间的关系，为工程建设创造良好的内、外部环境。

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【关键词】 道路桥梁 项目管理 方法措施

1 引言

项目管理在我国始于20世纪80年代，随着改革开放时期大规模工程建设的兴起，项目管理在我国各行业开始展现勃勃生机。在对各类各样工程建设项目管理的经验教训进行分析总结的基础上。从项目管理的制度化、规范化和科学化的高度确立的我国目前项目管理模式的基本框架是：项目法人责任制、招投标制、建设监理制、合同管理制、项目经理责任制。

2 什么是项目管理

项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化；它是一种科学管理方法，在领导方式上，强调个人责任，实行项目经理负责制；在管理机构上，采用临时性动态组织形式——项目小组；在管理目标上，坚持效益最优原则下的目标管理；在管理手段上，有比较完整的技术方法。其具有综合性管理、严格时间期限的特点。

3 项目管理在道路桥梁工程建设的重要性

在道路桥梁建设的项目管理中，项目管理部门和其他施工的工作人员掌握知识的技能和有关的法律法规，用少量的投资，创作以利润为目的道路桥梁工程建设项目；在道路桥梁工程建设的工期当中，工程施工的项目和施工建设项目的质量二者之间是为了寻求一个最有效果的平衡点；道路桥梁工程建设项目管理主要是提高工程项目在管理控制上的水平，把管理中的内容和企业之间的发展合理有效的联系在一起，进而推进企业公司的快速发展。

在我国道路桥梁工程建设项目中，在数量的代表上都是有典型性的桥梁工程项目的建设管理，当中桥梁工程的建设项目管理中是重要的来源，道路桥梁项目工程的建设中管理，综合性的利用工程项目管理在实践中的经验和基础的理论，同时会为道路桥梁工程项目管理提供了比较重要的理论性的实行，在道路桥梁工程的项目建设的管理上让项目管理逐步的向系统和科学性的方面转化。

我们就工程建设项目的企业来说，想要道路桥梁工程的建设有系统化的理论性的依据来进行，道路桥梁工程项目管理是确定了整个项目工程实行的主要的条件；所以，在不断发展的现代化的社会，不论是企业中的项目管理还是道路桥梁工程建设的项目管理已经成为了一个企业和一个施工工程的成败的关键部分。

4 道路桥梁工程建设项目管理的方法

（一） 、建立项目经理责任制

对于道路桥梁工程建设项目管理来讲，其核心是实施项目经理责任制，项目经理责任制是项目管理工作的保证，是项目管理目标实现的具体保障和基本条件，是项目经理的工作原则，也是评价项目经理管理绩效的依据和基础，同时是项目管理区别于其他管理模式的显著特点；是通过项目经理和项目经理部履行项目管理目标责任书，层层落实目标的责任权限、利益，从而实现项目管理责任目标的制度。

（二） 、道路桥梁工程的项目建设上，项目经理是这个工程的中心

建设工程项目经理指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人，为工程项目第一责任人，而且必须取得建造师执业资格才能上岗；其在工程项目施工中处于中心地位，起着举足轻重的作用，一个成功的项目经理需要具备的基本素质有：领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情；他的工作是和整个工程建设项目紧密的联系在一起的，是组织管理成败的关键，应在投资分析、工程技术、工程管理等方面以及对道路桥梁建设行业特点有全面的了解；只有这样做才会保证整个工程项目的进一步协调与交流，才会确保道路桥梁工程项目管理的进一步发展。

（三） 、道路桥梁项目建设的材料和设备的选择

道路桥梁项目建设是否成功的完成对项目建设材料和劳动力的要求，基于工程施工设备的选择的要求是在一定的基础上实行的，但是对项目工程建设来说，劳动力的选择和文化程度的选择也有很高的要求，但是在素质的要求上也是相当高的，应该避免那些素质比较低的项目施工工作人员。素质相对较低的施工人员会导致建设施工单位在信誉和形象上造成严重的损失。

在项目工程的原材料选择上，应该采用没有招标底线方法的进行采购，确保建筑材料有很高的性价比，机械化设施的采用也是整个项目工程建设中的一部分，高性能的机械化设施对整个道路桥梁工程的质量和进程的速度都是不能忽视的因素，所以，对于机械化设施的选择上，监督管理制度是不能缺少的。

（四）、道路桥梁项目工程建设中对施工人员的约束制度

道路桥梁项目工程的建设对整个项目工程而言，也是非常典型的项目建设，在整体的道路桥梁项目工程施工建设中，应该合理的计划和明确的规定实施目标，这就要求我们管理层，和实行调控的工作人员进行具体的实施方案。所以，施工人员的积极性就要在很大的程度上得到提高，合理有效的制约并且提高施工人员的积极性有效办法。

5 道路桥梁工程建设项目管理的措施

在道路桥梁工程建设项目的管理上要做好四大管理措施，即进度管理、成本管理、质量管理、安全管理；在管理的过程中，实际上就是将相关管理措施的原理应用于道路桥梁建设的实践当中。

（一）、进度管理

道路桥梁建设项目的进度管理是对道路桥梁项目建设过程中各种可能的进度影响因素进行预测分析后，对进度目标进行分析和论证；通过采用科学的进度控制方法和先进的控制手段来对工程项目的建设进度进行管理；通过各层次的计划控制系统及时反馈实际进度信息，并将实际进度信息与计划进度对比，分析两者的偏差；采取措施调整优化原计划，最终使项目按计划顺利完成。它的最终目标是确保高速公路项目按预定的时间投入使用，及时发挥投资效益。

编制工程进度计划必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划，在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，而且要满足合同规定的总工期及技术规范要求、清楚地表明施工中的全部活动及其关系、满足施工技术和施工组织的要求、符合实际、便于管理等需求。

为了确保总工期目标，编制各个阶段的进度计划，必须实行分段控制；根据总进度计划制定月计划、旬计划，用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制定计划时要留有余地，理清相互衔接的关系；在项目实施过程中，要依据工程的变化情况，在不影响总进度的前提下，对进度计划及时进行修正与调整。

（二）、成本管理

道路桥梁项目成本管理就是要在保证工期和质量要求的情况下，对建设项目所消耗的各项开支进行指导、监督、调节和限制，采取相应管理措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约；项目经理是项目成本管理的第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。

实现项目经理责任制，成立以项目经理为第一责任人，组建由工程技术、物资结构、试验测量、质量管理、合同管理、财务等相关部门的成本管理领导小组，明确各级管理人员的任务和职能分工、权利和责任；实施有效的激励措施和惩戒措施，通过责权利相结合，使责任人积极有效地承担成本控制的责任和风险

做好施工采购规划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本；加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗；结合施工方法，进行材料使用的比选，通过代用、改变配合比使用外加剂等方法降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械、设备使用方案；结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本；应用先进的施工技术，运用新材料，使用新开发机械设备等。

（三）、质量管理

道路桥梁建设项目质量不仅关系工程的适用性和建设项目投资效果，而且关系到人民群众生命财产的安全，要始终坚持“百年大计，质量第一”的原则；实行项目法人全面负责，监理单位控制，设计、施工单位保证和政府监督相结合的质量管理体制。

在施工中，必须严格按照工程设计要求，施工技术规范、标准和合同约定组织施工；严把质量关，不得偷工减料，减少返工造成的浪费；对高填土下沉、软地基超限沉陷、沥青路面早期破损、路面不平、桥梁伸缩缝和桥头跳车、防护工程等质量通病制定预控措施，确保工程质量。

严把材料质量关，实行“承包人自检、监理抽检、质检站监督”的三级控制制度；所购材料应满足国家规范标准（含环保标准）和设计要求，其相关证明资料中必须包括材料合格证、质量保证书、码单、标牌、品质检验报告等；妥善保管所有进场材料、成品或半成品构件。

建立和完善工地试验室设施，配齐各种试验仪器（设备）及合格的试验人员，建立、健全试验室各项规章制度，按技术规范要求完成各项标准试验和现场质量检测试验，确保各种试验数据真实可靠。

加强对施工人员的管理，明确岗位职责，建立、健全“横向到边、纵向到底、控制有效”的质量自检及质量保证体系和各项工程技术管理制度；加强对施工人员的培训，不断提高他们的管理水平和业务素质，树立质量高于一切的意识。

加强技术交底制度，在每道工序施工前进行书面交底，使质量责任落实到实处，落到每个施工人员身上，让施工人员心中明白所进行工作必须达到的质量要求，以及必须把握好的技术难点。

（四）、安全管理

安全生产工作，尤其是施工安全，是道路桥梁建设项目管理工作中一项重要的内容，要求参加工程建设各部门和有关单位对此高度重视，建立、健全安全生产组织管理体系，制定相应的制度与措施，对安全生产管理常抓不懈。

按《交通部公路水运工程安全生产监督管理办法》的要求，配备专职安全生产管理人员，建立以企业法人代表是公司安全生产的第一责任人，项目经理为项目施工安全生产的第一责任人，建立、健全安全生产保证体系，成立安全生产工作组，制度详细的工程施工安全管理制度，安排落实施工安全措施，对安全工作负有重要责任。

加强安全生产培训，对新工人或调换工种的工人，必须按规定进行安全教育和技术培训，经考核合格后，方准上岗；根据建设部建教[1997]83文件印发的《建筑业企业职工安全培训暂行规定》的要求：

（1）、企业法人代表、项目经理每年不少于30学时

（2）、专职管理和技术人员每年不少于40学时

（3）、其它管理和技术人员每年不少于20学时

（4）、特殊工种每年不少于20学时

（5）、其它职工每年不少于15学时

（6）、待转换岗重新上岗前，接受一次不少于20学时的培训

对重要危险因素要设立醒目警示标志，对临边、洞口、支架、脚手架、爬梯等关键部位加强安全防护；对大型机械设备，安全管理人员要天天查，发现问题及时处理。

建设文明工地，施工现场的生活区和工作区要分开，各类材料堆放要整齐，易燃品、易爆品要做好隔离设施，标语牌位置要醒目，污水排放要有专门的排水系统。

6 结束语

本文旨在从项目管理的一般理论出发，在结合道路桥梁工程项目的具体实际情况下，对其项目的管理的重要性进行了有关分析，并阐述了道路桥梁工程建设项目管理的方法和措施。

参考文献

[1] 卢毅、刘建生、张劲文.高速公路建设项目业主管理指南.人民交通出版社

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【关键词】工程建设项目管理；问题；项目集成管理

随着工程建设的国际化发展，工程建设项目管理越显重要，成为遏制工程建设问题频发的重要手段之一。因此，在工程项目管理过程中如何运用项目管理手段，使工程在投资立项、招投标、勘查设计、工程建设及竣工等管理过程中，在降低项目投资成本、减少资金流失等问题上达到预期目标，已成为现代工程建设企业发展研究的重点。

1 工程建设项目管理实践过程中存在的问题及影响

1.1 组织管理问题及影响

当前我国城市一些大型建筑逐渐兴起，工程建设工序繁多、施工难、周期长，在如此工序繁多的工程面前，组织管理工作显得十分重要。然而由于当前法律法规不健全，地方因素和人为因素等一系列原因，工程建设在项目组织管理上存在一些问题。

（1）工程建设各参与组织的责任及目标不一致。在一项工程中，当参与组织的责任和目标发生偏移时，很容易造成工程进度、质量、成本控制及组织责任体系不协调，不能形成有效的合力，达不到对项目综合控制的目的。

（2）各组织之间沟通缺乏共同的认识基础与信息平台，这种情况不利于每个参与方的经验和知识的集成与共享。每当任何一个组织的工作出现问题，会影响一大片，不利于项目的整体管控，而且“推卸责任”成为问题出现后的常态；缺乏互信、交易成本高。

（3）管理层次过多。管理层次多容易形成各层次界面管理工作的累积，容易造成监督不足，协调困难等问题，使得项目各个组织关系紧张，控制难度加大，最终影响各方的积极性和创造性。其次，传统组织结构的管理繁琐、缺乏横向联系的诟病，导致只依靠单一的纵向沟通方式，使得项目管理效率低下，管理成本高。

1.2 信息管理问题及影响

工程项目管理中信息管理是最薄弱的环节，建设项目中三分之二的问题都与信息交流存在关联。据统计，在建设项目中，信息交流问题能导致近10% - 33% 的成本增加，特别是在大型工程项目中尤为明显。其次，信息交流问题导致的工程变更和损失也不容小视，一般高达工程总成本的 3% -5%。可见信息管理的重要性。

（1）由于大型工程项目参建各方身处各地，传统的信息传递方式时间耗费大，信息易延误，不利于参建各方进行沟通与协调，从而导致耗费大量时间和费用。

（2）传统项目信息管理，信息标准化缺失、集成化处理程度低，不能在前期对信息进行有效地分类与处理，导致提取使用信息不便，大幅度增加了信息沟通的成本。

（3）工程项目管理方、业主方、供货方、承包方等之间信息的交流效率和有效流不畅，造成信息冗杂，项目管理效率低下，信息资源浪费等现象的产生，严重影响项目的决策和控制，对建设项目的成功实施造成不利。

1.3 过程割裂问题及影响

工程建设项目管理是一个统一整体，其真正内涵就是要建立起一个合理利用和优化配置各个要素的机制体系，使人、机、料、法和环等五大要素达到合理配置、协调统一的最佳状况。然而现在我国在项目管理过程中主要存在以下问题。

（1）工程建设各阶段衔接不畅，工作交流不及时，致使在工作交接界面不能进行有效地管理和控制，导致工作过程出现“断层”，从而影响工程的进度，增加工程的成本。

（2）与传统管理模式业主全盘掌控相比较，现在发展起来的项目管理模式很容易架空业主的实际控制权力，使业主缺乏对项目的整体性管理，容易造成业主与各方人员的交流不及时、不准确，从而导致整个项目不能形成统一的计划和控制。

2 工程建设项目管理的有效方法——项目集成

集成化管理，是目标控制的集成，是将各个目标集合成一个有机整体，通过对这个整体系统的优化达到对各个目标进行综合性的管理和控制的目的。从本质上说，工程建设项目集成化的控制就是从系统的、全局的观点出发，实现利益的最大化。对此我们可以从组织、信息、过程集成几个方面来实现。

2.1 组织集成

工程建设项目组织集成，是指由项目的具体行为主体之间通过行政或合同法律关系而建立起来的组织系统，以实现共同项目目标，承担各自的项目任务。为实现这个目标，应建立集成化的组织系统，建立工作流程和责任体系，使具有各自利益的参建各方（投资者、业主、参建者、供应方、运营方、设计者等）最大限度的服务于建设项目目标。

2.2 信息集成

建设工程信息关系到工程各阶段的进展，建立有效统一的信息管理机制，是疏通各个管理方内部与内部、内部与外部、决策与协调的高速通道，是工程成败关键所在。因此必须建立大型工程建设跨区域多项目信息集成概念模式。

（1）工程全寿命期集成模式。对大型工程项目进行全寿命期各阶段的信息进行集成，要做到决策—设计—施工—运行的全过程信息管理，使得工程建设信息能够准确地、充分地传递，实现在工程各阶段、各参与方的全面、有效的沟通。

（2）多要素信息集成管理模式。大型工程项目的多要素集成管理是以工程整体利益最大化为目标，以综合协调整合范围、进度、质量、费用、合同、采购、知识、风险、安全等管理要素为手段，将这些信息标准化、透明化和共享化，准确掌控各要素之间的关联和影响，以达到对大型项目的全局优化。

（3）参建各方信息集成模式。工程建设是多方参建的大型项目，包括业主，项目设计方、施工方、相关咨询方、材料供应商、设备制造商、项目运营方等，他们之间的信息交流关乎整个工程的成败。以现代信息平台为基础，构建一个多方参与的大型信息集成系统，为各项目参与方提供互相协调与沟通的途径，最终实现多方互赢。

2.3 过程集成

过程集成就是从项目全局出发，以项目过程系统为研究对象，建立项目全过程集成模型，解决过程割裂的根本途径。只有集成项目的决策、设计、施工各阶段，使其成为一个有机整体，才能保证各个阶段的顺利进行和衔接。阶段与阶段之间存在一定的交叉和重叠，容易造成信息、人员和组织的混杂，要更好地改善上下游参与过程的顺利交接，只有建立更新型的过程集成模式。

（1）EPC模式，即设计（Engineering）、采购（Procurement） 建造（Construction）模式。EPC模式下承包商介入项目早，可有效地优化设计，此外设计和施工人员在设计阶段接触和交流机会多，能更好的避免问题出现，有利于缩短工期，使项目早日投入适用。

（2）BT模式，即建造--转让（Build and Transfer）模式。是BOT模式的变形转化，是一种新型的项目管理模式，这种模式利于优化资源配置，提高前期运作效率，降低管理成本，提前工期，保证工程质量并且可以推动国家建筑业加快向工程总承包方向发展。

（3）PMC模式，即项目总承包（Project Management Contract）模式。PMC模式是指项目管理公司从工程建设项目前期阶段开始对项目全过程实施管理服务，有利于充分发挥项目管理公司的管理专业技能、经验和优势，能够统一管理思路；统一协调管理、减少工程脱节；方便分阶段发包。在这种模式下，项目业主也能全程参与，可以提出必要的设计和施工变更。这是工程建设项目集成管理最为优越的管理模式。

参考文献

[1]任志涛，王士伟.建设工程项目集成管理和过程集成管理[J]. 建筑，2010（16）.

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关键词：房地产；建设项目施工；管理进度；安全问题

中图分类号：F293.33 文献标识码：A

运用项目管理的基本理论，从业主方对项目管理的要求出发，研究工程项目管理的历史发展历程及影响工程项目管理的几个主要因素，从中得出房地产项目业主对项目管理与建筑施工企业具有相同的共性以外，有着它的特殊性。着重分析房地产项目业主对项目进度计划的制定，项目进度的管理及施工安全的管理工作。

1、进度控制的概念

进度控制指的是在既定的工期之内，由承包商编制合理的进度计划，经过监理工程师的审批之后，承包商按照其计划组织来进行施工。在其施工的过程之中，监理工程师要充分的掌握进度计划的执行情况。一旦发现有偏差，就及时的分析产生偏差的原因以及对施工工期的影响。并且基于分析的结果，督促承包商强化进度管理的力度或者是采取一定的措施，来调整后续工程的进度计划。如此不断循环，以期在预定的工期内完成所有工程项目。

建设工程进度控制的最终目的是确保建设项目按预定的时间动用或提前交付使用，建设工程进度控制的总目标是建设工期。

进度控制必须遵循动态控制原理，在计划执行过程中不断检查，并将实际状况与计划安排进行对比，在分析偏差及其产生原因的基础上，通过采取纠偏措施，使之能正常实施。如果采取措施后不能维持原计划，则需要对原进度计划进行调整或修正，再按新的进度计划实施。

2、房地产开发施工进度控制的主要任务

2.1、设计准备阶段进度控制的任务

(1)收集有关工程工期的信息，进行工期目标和进度控制决策；

(2)编制工程项目建设总进度计划；

(3)编制设计准备阶段详细工作计划，并控制其执行；

(4)进行环境及施工现场条件的调查和分析。

2.2、设计阶段进度控制的任务

(1)编制设计阶段工作计划，并控制其执行；

(2)编制详细的出图计划，并控制其执行。

2.3、施工阶段进度控制的任务

(1)编制施工总进度计划，并控制其执行；

(2)编制单位工程施工进度计划，并控制其执行；

(3)编制工程年、季、月实施计划，并控制其执行。

3、影响房地产建设项目施工进度的因素分析

3.1、施工单位方面的因素

很多的施工单位都存在缺乏技术人员的问题，由于技术人员的缺乏，致使不少施工单位没有办法完成对技术有特殊要求的施工工序，从而延误了项目工期。并且施工单位对项目工程进度及项目造价之间的关系缺乏科学的认识，一旦施工工期滞后，需要增加人力、设备时，施工单位就没有条件增加人力、设备等，也会造成工期的延误。

3.2、监理方面的因素

有些监理公司在进行监理工作时不能做到“公正、诚信”。在认识上也存在一定的片面性，认为控制工程进度主要是依靠施工单位实现，而监理工程师在控制工程进度上没有多大作用，由于这种思想的存在，也就放松了对工程进度的控制。现阶段虽然很多监理公司都配备了计算机等现代科技管理手段但是真正实现使用计算机对进度进行控制的还是少数，根本达不到对工程进度进行动态控制。

3.3、项目业主方面的因素

业主受到利益驱动，为了追求工程项目的进度，在工程招标文件中会不合理地压缩施工时间，不能建立一个合理的施工工期。在评价定标时，一些业主不能正确处理好投标标价与工期的关系。一些报价虽然偏高但是比较合理的投标者会被舍弃，中标者往往是标价较低但是工期不合理的施工单位。在审查施工单位提交的施工计划时，业主对施工方案的可行性及合理性没有足够的认识，不能充分考虑工期缩短对工程质量和造价的影响，所以很难实现控制进度的目标。

4、工程进度的保证措施

4.1、施工机械设备及施工技术保证措施

施工的机械设备对施工的效率有着至关重要的影响。其中塔吊工作直接影响整个现场的施工进度，所以对其的安装、操作必要要有严格的要求，不但要有专门机构的质量安全鉴定同时操作人员必须具有上岗证，实行岗位责任制，而且在操作时必须严格按照操作规程进行操作，确保设备的安全、正常的使用，不延误施工工期。

施工技术对施工工期影响严重。所以施工单位要有一支比较好的施工队伍。对施工中对技术有着特殊要求的施工工序能够快速的解决，确保工程进度。

4.2、施工组织及施工物资保证措施

项目中的关键人员例如主要技术人员、项目经理部管理人员都应该是由具有一定经验的人员担任，为确保工期，应该保证工程中所需要的物资、人力、设备等的充沛；项目主要管理人员在合同签署后要能够及时地对施工现场进行勘察，编制实施性施工组织设计，在施工过程中要按照质量管理体系，根据施工季度制定详细的施工计划，确保施工进度。同时要确保施工中每道工序都有充足的材料、构件、配件等，并对这些物资进行严格的质量检查、实验等。施工单位在其物资采购的订货合同中，不仅要涉及比较详细的质量状况，供货的时间、地点等条款也要包括在内，以便为以后质量监管审查提供便利。当然建设单位也应该确保资金的到位，这样才能避免因材料供应不足而引起的工期延误的问题。

5、房地产项目施工安全管理

5.1、施工安全管理的基本内容

(1)依据项目设计文件、施工作业规程、有关行业和部门的法规、规程及合同文件，结合现场作业条件，检查项目设计和施工的有关技术文件、施工顺序、施工工艺、施工管理及施工人员素质等，发现问题及时向设计单位、监理单位、承包商提出口头或书面意见。

(2)当发现违反安全保护方面的有关规定，且出现严重后果时，要及时提出书面通知，警告以至勒令停工等。

(3)当安全保护与施工进度发生矛盾时，应贯彻“安全第一”的原则，由项目经理负责做出调整项目进度的决定。

(4)项目经理部有关成员要参加有关的各种安全保护的分析与追查责任会议。

(5)分清事故责任，正确处理。若是由于有关当事人的责任所造成的损失和罚款，要由责任方负经济赔偿责任，不能列入建设投资。如事故属于合同所规定的非人力所能预见和不可抗力等非责任事故，经调查认定，并按有关合同规定，单独支付发生的相关费用。

5.2、施工安全管理的措施

(1)设计上全面细致的考虑安全因素。在项目的设计阶段；就要注意安全方面的设计。在施工组织设计阶段；选择有安全防护措施的方案；

(2)采用新技术、新装备加强施工安全防护；

(3)制定严密的施工安全组织措施和安全纪律；

(4)严格按照施工规范和施工安全操作规程施工；

(5)加强直接进入施工现场的工作人员的安全防护措施；

(6)在险要地段或工点，设置安全预警系统和监测系统；

(7)加强安全教育培训，增强员工的安全意识，树立“安全第一”的思想；

(8)健全各项安全检查制度，推行安全施工责任制；

(9)建立应对突发事件的应急系统，如救护系统、消防系统等；

(10)实现安全保险制度和风险抵押制度。

总之，运用房地产建设项目管理的基本理论，站在对项目管理要求的角度，探讨了影响工程项目管理中有关进度与安全问题的主要因素，重点分析了房地产项目中业主对建设项目进度的安排、管理及施工安全方面的管理工作。

参考文献

[1]张卫东.房地产建设项目施工管理过程中的进度与安全问题探析[J].科技视界,2012,28:314-315.

[2]何俊.浅议房地产建设项目施工管理过程中的进度与安全问题[J].中国建筑金属结构,2013,02:120.

[3]刘林传.论中小房地产企业建设项目管理的现状、问题和对策[D].华南理工大学,2012.

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【关键词】建设工程；项目管理；模式

1引言

近年来，我国房地产建筑经济发展备受关注，已经成为国民性的经济支撑性行业。对于该种情况的出现，该行业的人群喜忧参半，前者是源于地产经济的发展会带动建筑行业的前进，后者则重点考虑的是房地产建筑行业面临的挑战变大。由于建筑工程行业与其他商品产品行业存在差异，建设工程质量会直接影响到社会受众的生命财产安全，因此必须要着重重视该方面的工作，立足于建筑行业质量进行简要分析。本文对该项工作进行简单探讨，为同行业提供参考意见。

2建设工程项目管理基本内容

2.1内涵

国内的建设工程项目管理大多数是指整个基础工程的全方位管控，在对其进行全方位管控时，需要从公司的招投标环节开展工作，并逐步延伸到房屋设计、工程造价以及施工管理等各项内容，对工程进行全方面管控，才有利于确保工程建筑合格概率的提升。一旦建设工程中的某些环节未能达到标准，很容易导致建筑建设工程遭受重大损失。相较于西方发达国家，国内的建筑工程项目管理发展时间较短，并没有成熟的建设工程项目管理体系以及理论，甚至缺乏专业性的权威人员。正是由于我国建筑工程管理存在的不足之处，导致现阶段的建筑行业备受关注。

2.2基本特征

建设工程项目管理是指对某一个建筑工程进行的一次性管控和全方面管控。该种管理模式有别于其他工业化的大批量和大规模管理，也并不是行政过程上的单独性管理，主要是对工程项目管理中存在的一些失误问题进行纠正，避免由于出现一些小问题而导致的严重损失。工程项目管理包含多方面的内容，包括职能单位所需要耗费的必要资源以及时间等。对此，在实际的工程项目管理中，势必要做好工程资源的各方面确定以及计量。

3建筑工程项目管理的不足之处

3.1管理机制的不健全

根据现场情况的详细调查可知，国内大多数的建筑企业在建设工程项目管理中存在类似的问题，即为管理模式的非完善性。建设工程的规划设计阶段以及施工阶段等联系不够紧密，施工人员之间的沟通交流缺乏，整个工程项目长期处于一种无机制管控的混乱状态。与此同时，投资方对工程项目管理并不重视，项目目标以及责任人的自身定位模糊化，工程单位并没有设定专业性的部门对工程项目的施工进度以及质量做好全面控制，直接影响到了整个工程的施工进度。

3.2管理模式的认知不准确

部分建筑企业对建设工程项目管理模式并不重视，项目工作者也没有在项目中进行宣导，导致很多工作人员缺乏理论知识，对这个项目管理模式认知存在不明确的情况，有时候根本就不了解项目管理的整体运营模式。由于现代化的工程项目管理发展时间短，根本就没有成熟化的体系，因此，对项目管理模式的革新还需要一定的研究。

4建设工程项目管理模式的革新

4.1构建完善的工程项目管理体制

建设企业需要根据不同建设工程的实际情况选择合适的项目管理模式，制定出有效且有针对性的管控制度，按照相关的规定革新传统的管理方式。在该种时代背景下，管理工作者势必要遵循建设规律，采取针对性的措施确保项目工程管理各项工作的有序进行。另外，管理工作者还要注重对特定岗位的设置，确保每一个工作人员都了解自己的工作职责，针对具体的项目工程目标、施工进度以及施工质量做好明确规划。建筑企业的管理还需要完善各种各样的管理体制，实行对应的责任分配体制，以改变过去承包商项目工程管理上的责任相互推诿的情况，促进企业的可持续发展。

4.2增强企业工作者对项目管理模式的认知

为确保所有项目工作者都能够了解项目工程管理模式，必须要做好工作人员的定期培训工作，将某一些先进的外国管理理念引入项目管理中，对工作人员做好宣导，以满足整个项目工程应用需求点。在这种情况下，企业的工作者还需要积极研究和吸收一些国际现代化的项目管理模式理论以及实际经验。针对本项目的具体情况，对其中所存在的一些细节性问题进行处理，做好对模式的适当调整以及改善，在一定程度上确保项目管理工作的正常开展。只有通过对项目管理模式体制的完善，才能够促进企业在建筑市场中谋求优势地位，以便提升项目工作者对项目管理模式的认知。

5建设工程管理模式类别

5.1DBB模式

该种模式是一种比较传统性的模式，主要包括工程设计到招投标建设的所有环节，其在国际上也属于一种比较通用性的项目管理环节。这种项目管理模式的特征是明确工程项目的实施情况，需要确保其按照设计规定从一个项目结束之后再延伸到另外一个项目。

5.2CM模式

该种模式是指从建设到管理的一种模式，其又被称为阶段发包模式，可采用有效的方法确保工程施工阶段就开始雇用具有丰富经验的单位参与到建设工程中，为后续的设计工作者提供一些专业性的施工建议，以确保施工管理全过程得到有效防控。

5.3DBM模式

这种模式是一种从设计到建造管理的模式，在项目原则确定之后，业主只能选择一种唯一的方式进行项目设计和项目施工，逐步对设计阶段的成本进行有效管控，选择专门性的工作人员完成工程建设。

6建设工程项目管理模式选择注意点

近年来，随着建设工程项目安全事故的频繁发生，建筑工程质量备受关注。在大量的研究分析中，发现建筑工作者的质量安全意识不足以及实操技能水平不高等是最主要的影响因素。因此，做好建筑工程施工全过程管控是一项十分重要的工作。在该项环节中，很多从业者质量意识薄弱，常常违反基础性的工作程序而进行不规范操作，有时还会不按照工程施工图纸进行施工，影响建筑工程行业的发展。另外，建筑单位所采购的一些不合格的施工材料也是影响建筑工程施工质量的重要因素，这会导致安全事故频繁发生，给人们的生命财产造成重大损失。对此，在工程建设中，一旦发现某些环节不合理或者管理缺失，需要采取合理的措施弥补建筑工程的损失。相较于西方发达国家而言，国内的工程项目管理发展时间并不长，有时还缺乏一些体系化的理论知识，致使国内建筑工程管理工作存在较多弊端。正因如此，建筑工程更应当采取严谨的管理方式。

7结语

在建设工程的开展过程中，影响工程管理质量的因素较多。因此，建筑企业必须要从自身的管理模式、管理人员综合素养、施工单位能力等各个方面着手，探究出更加符合企业发展实际情况的改善策略，在现有建设工程项目管理模式上进行创新，这是当前我国建筑企业面临的重要任务之一。综上所述，现阶段国家越来越重视建设工程项目管理工作。为进一步完善项目管理模式，势必要了解我国建设工程的实际状态，抓住时代的发展机遇，确保国内的房屋建设有一个较好的发展空间，带动其他行业的持续性进步。

【参考文献】

【1】王学.建筑工程项目管理优化探讨[J].工程与管理科学,2020,2(4):75-76.

【2】李向进.关于建筑工程项目风险管理的探讨[J].绿色环保建材,2020(09):171-172.

【3】刘涛.关于建筑工程项目管理中的成本控制重点分析[J].价值工程,2020,39(13):41-42.

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1.项目的界定及特征、工程项目管理特点

1.1项目的界定“项目”的提法由来以早,建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种,但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO10006中规定项目为“具有独特的过程,有开始和结束时间,由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标,包括满足时间、费用和资源的约束性条件。”美国项目管理协会PMI在MBOOK给出的定义为:“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。”德国国家标准DIN69901定义项目为“项目是指总体上符合下列条件的具有唯一性的任务。(具有预定目标,具体的时间、财务人力和其它限制条件,具有专门的组织)。”

1.2我国工程项目管理特点建筑工程项目一般具有下列特点:(1)复杂性程度高,建筑工程造价高,参与人数多,利益相关者多,对环境的依赖和影响都比较大,时间长,所以相对于其它的项目而言,其复杂性程度高。(2)项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高,受外部环境影响大,如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程;项目内部各利益相关者,如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构,变数较大;加之项目自身建设进度也在不断进行,其不确定性程度高,管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。(3)建筑工程项目目标较易明确,多实行目标管理,目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目,目标较稳定,建筑工程项目化管理已实行多年,积累了丰富的资料和经验,所以项目目标一般明确,建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。(4)我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年,但与国外先进的管理尚有一定差距。

2.我国工程项目管理理论

2.1我国工程项目管理发展1988年我国开始学习推广鲁布革工程管理经验,进行工程施工项目管理体制改革应用试点。在建设工程施工中实施项目管理是指从事工程施工项目管理的企业(简称工程项目管理企业)按照业主的要求和委托没,严格按照合同约定协议要求,代表业主行使对建设工程施工项目的组织实施建造过程进行全系统或若干阶段的管理控制和服务。工程项目的管理企业是不直接与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工企业签订合同,但可以按合同协定,代表协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。并受业主委托监督合同的履行和整个工程项目的实施。

2.2我国现阶段工程项目管理模式我国的建设工程项目管理模式,起源于上世纪80年代初期的工作的全新项目管理模式,以及逐渐过渡到项目管理规范化的出台到全新项目管理模式和管理人才执业资格的配套发展深化,使得项目管理工作在中国从单一到综合、从综合到系统,从系统到全过程,形成自成一体的管理科学体系。经过二十多年的发展探索、实践、提高和完善,发展到现在无论从理论体系的研究深度还是实践应用的广度看,都已形成固有的中国式的管理模式,在很大程度上处于决定性地位,它是中国的传统文化与国际惯例接轨在行业中的体现,是中国建筑业改革发展经验和教训的浓缩和升华。(1)“代建制”管理模式代建制,即政府投资项目通过招标的方式,选择专业化的项目管理公司,负责项目的投资管理和建设组织实施工作,项目建成后交付各使用单位。它是建设工程项目管理方式在政府投资项目上的一种具体运用和管理制。代建期间,项目管理企业按照合同约定代行项目建设的投资实施主体职责。(2)工程总承包项目管理运作模式工程总承包实际上也是建设工程项目管理实施中的一种运作模式。建筑业当前推行工程总承包其目的主要是克服设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节的矛盾,实现从勘察设计到采购施工一体化工作的有机结合,并通过社会人才资源整合,进行整体统筹安排,优化设计方案、合理深度交叉,有效地对质量、成本、进度和安全进行综合控制,提高建设工程项目管理水平,缩短工期,降低投资,保证质量,确保项目投产的经济、社会和环境效益达到投资者所期望的最佳目标。这也正是项目管理工作所要求的真实内涵。工程总承包的定义,从广义来说,就是下面设有分包的单位。具体讲就是总包企业接受业主或发包方的委托,按合同约定完成某一项工程,并对该项工程的成本、质量、进度、安全等要求和目标实现负全面责任。总包可以将合同中的部分工作分包给分包单位,但对分包所负责的工作承担连带责任。建设部《关于积极培育和发展工程总承包和项目管理企业的指导意见》对此做了较为详细的阐述。我们应当对其具体内容进行深化,站在行业规范化管理和前瞻性发展的高度加以认识理解并认真贯彻落实。(3)工程咨询企业从事建设项目管理服务的运作模式由于我国建设行业的工程咨询管理企业发展缓慢,为了缩短与跨国公司在项目管理上的差距,加快与国际接轨,建设部在2003,年出台《尽快培育和发展一批项目管理企业指导意见》后,又于2004年出台了《建设工程项目管理试行办法》,进一步明确规定了项目管理企业的资质、业务范围以及具体要求。一方面从建设工程项目全过程管理服务与承包的角度规范了企业行为,提出了项目管理必须实行项目经理责任制。

3.我国建设工程项目管理上的现状

3.1工程项目管理程序中缺乏执行控制所谓在建设程序中的各阶段(包括建设建议书阶段、可行性研究阶段、设计工作阶段、建设准备阶段、建筑施工阶段、竣工验收阶段)中,建筑管理执行者通常处于一种非主动性位置,没有体现出作为一个建设的核心部门核心建设执行者的组织性及主导力量。

3.2工程项目人力资源选择配置欠缺一般在施工阶段是整个项目的建造实施过程,项目管理队伍的管理人员和技术人员是关键的建设要素,决定着整个建设项目的建造实施。并且在当今社会高速发展的平台上,建设项目管理人员及技术人员整体水平比较落后、劳动资源模式比较传统,流动性以及各种不定因素造成配置混和。缺乏项目部门的团体学习提升,影响工程建设进度实施。

3.3工程项目经理的胜任力不足项目经理在建设中起到举足轻重的作用,是重要的管理人才,处于中坚地位。他主导整个项目的发展,是项目各种需求的集中交汇点和执行点。但在现阶段的项目经理大多数所执行的管理机制不顺畅,竞争意识淡薄;管理水平低下,模式落后;缺乏国际承包经验、高素质人才、特别是专业技术带头人,项目负责人以及有技术、懂法律、会经营、通外语的复合型管理人缺乏。

4.建设工程项目全过程创新管理体系

随着时代的进步和社会经济体制转变的环境中,我国工程项目管理出现了一些新的特征与挑战,有了不同以往的各种发展趋势。同样建设施工项目管理也应该在管理体系上更加充分有效的发挥作用,更加能够面对新世纪工程建设新的来临。必须持有科学严谨的态度总结项目施工管理取得的新进展、提出符合建设施工管理的创新体系。超级秘书网

4.1积极建立推行项目法人责任制项目管理法人责任制是国际上的通行做法,也是可以从源头上有效地控制工程管理执行制度。项目法人责任制是在宏观调控下,先有法人,后进行建设,法人对建设项目筹划、筹资、以及实施管理过程中建设直到生产经营管理、全过程、全方位的负责制,按国家规定法人享有充分的自,并对法人进行严格监督管理制度和奖惩的制度。

4.2严格控制项目施工阶段的工程投资建设项目施工阶段,是按照设计思想具体组织施工建造的实施阶段,是要把设计付诸实现的执行过程。施工阶段工程投资控制是把工程项目投资控制在承包合同价或投资估算内,并力求在规定的工期内生产出质量好、造价低的建筑产品。按照管理要求进行施工、选择承建分包商,优化施工组织设计、选择最佳的施工方案,合理安排人力资源与使用建设资金,严格控制工程变更,处理好工程索赔。

5.结束语

工程项目管理在工程建设中发挥着至关重要的作用,甚至决定工程项目的成败。作为建设工程的有效管理资源,将成为建设项目的发展途径。通过完善工程项目管理模式,能够有效对工程项目的工期、投资等进行有效控制,从而创造出较好的社会、经济价值。

【参考文献】

[1]龚益鸣.质量写作论文管理学[M].上海:复旦大学出版社,2000.