建筑工程项目分包管理十篇

建筑工程项目分包管理篇1

关键词：建筑工程建设、项目管理、合同管理、分包管理

中图分类号：TU198文献标识码： A

一、引言

自从我国推行项目管理体制改革以来，初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。其中，我国建筑施工行业结构不合理，没有形成合理的以总承包为龙头，以专业承包为依托，以劳务分包为基础的三层次承包服务组织结构体系。大部分劳务队伍都是挂靠资质，专业化程度低，管理人员素质参差不齐，需要施工总承包单位投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高，管理成本加大。因此，认真研究我国建筑工程分包管理中的合同管理，对我国建筑行业健康发展意义重大。

二、 工程分包常见的风险

（一）质量不能达到合同要求

对工程分包来说，分包商质量管理和控制是十分重要的。分包商采购的材料不合格，以次充好是常见的问题，也是造成分包工程质量不达标的主要原因。工程分包市场中，分包商相对于总承包方，在工程材料质量、材料价格等方面具有信息优势。材料选择和使用，直接决定了工程项目的质量，但也关系着分包商的经济利益。选择低价的工程材料，往往有利于分包商获取可观的经济利益，但是工程质量相对较低；选择高价的工程材料，往往减少分包商获取可观的经济利益，但是工程质量相对较高；如何获取低价格、高质量的材料成为分包商需要考虑的重点问题。当前，很多分包项目质量不达标多是由于材料不合格引起的。

（二）分包合同主体、内容、形式不合法

在项目分包行为前，必须进行严格的分包方案规划。这样才能确保方案实施在法律法规的要求范围内。然而，当前分包方案存在违法行为是十分常见的，主要表现在：

1、工程项目分包违反总承包合同规定；

2、项目主体结构出现违规专业分包；

3、分包项目工程量超过总承包项目工程量比例限度；

4、分包前没有取得建设单位认可；

5、工程项目违规分解、违规转包；

当前，普遍存在工程项目分包把关不严，分包合同主体不合法的现象。分包合同主体不合法直接影响了分包工程质量。分包合同主体不合法主要有两种：第一种是没有取得建筑施工资质，或者超越资质等级，无照营业；第二种是违规借用和挂靠有资质的建设施工单位。在工程项目分包过程中，对于不具备相关资质的分包商，以及丧失建筑施工分包民事权利和民事行为的分包商，凭借关系，有意无意的将工程项目分包给非法的分包队伍，造成工程分包的风险巨大。

（三）总包和分包管理问题

1、总包“以包代管”

工程项目分包过程中，部分总承包商往往根据自己与分包商之间的个人关系，或者以往的合作经历，将工程项目部分分包给分包商。但分包以后，不再派遣现场管理人员，实行“以包代管”，将工程项目履约全部依托给分包商实施。在没有监督和管理的情况下，分包商为了追求最大经济利益，往往偷工减料，尽最大可能缩减工程成本，所以“一包代管”风险巨大。

2、总包管不住分包

在工程项目分包中，也存在一些分包商，他们凭借强硬的关系，获取分包项目，在工程项目实施中，不服从总包管理，个人行为严重，总包难以树立权威地位，更难以加强对分包商的管理，工程质量和安全就难免存在风险。

3、总包管理不足

随着我国基础设施建设的加快，我国逐步引入了分包模式，但是该模式下，总承包方对分包的管理存在很多不足。一是对分包管理的经验不足，管理人员缺乏，很多刚毕业的没有管理经验的大学生直接进入分包管理的一线工作，使总包管理水平不高；二是各项管理制度执行出现偏差，或者根本没有执行；三是总承包商对分包合同管理不严。总承包商对工程分包管理不足，最终造成工程进度、质量、安全不能满足工程主合同要求。

三、工程项目分包合同管理

（一） 分包合同的履行管理

法律法规明确规定了挂靠行为是违法行为。表面上看，挂靠经营方式似乎是双赢的，但仔细分析后便会发现其实双方享受的权利与承担的风险是严重不对等的。对挂靠人而言，其仅承担着上缴少额管理费用的义务，对被挂靠人来讲，虽然享受收取相对较小数额固定收益的权利，但却承担了相当大的风险，一旦挂靠经营上违约或者侵权，势必造成被挂靠人难以量的损失。大多数情况下，因工程本身存在的问题挂靠人并没有妥善处理好债权债务纠纷，最终债权人会找到被挂靠人。因此，建立完善的分包法律法规，至少要包含以下几个方面的构建：

1、禁止总承包商将其承包项目全部转包其他分包商，禁止总承包商将其工程项目解包以后，以分包的名义承包给其他分包商；

2、总承包商可以将其承包项目，部分分包给其他承包单位，但是这些承包单位必须具有相应的合格资质。承包项目中，承包合同约定的分包项目内容，必须经过建设单位认可方可进行分包；

3、法律法规必须严格规定分包单位带有连带责任；

4、总承包商可以将其承包项目中非关键性项目内容分包给其他单位，但分包工程量不能超过总工程量的三分之一；

（二）分包工程的质量管理

总包合同已经有了明确的质量目标，分包合同要分解总包合同的质量目标，在合同中约定工程质量考核办法。考核办法包括工程适用规范、验收程序及标准、质量保证金、质量保修责任等。在分包合同中约定总承包商负责分包商的技术、质量和安全管理，并要求分包商在分包合同生效后规定的期限内向总承包商提交分包质量计划和相关程序。如果由于分包商自身的原因达不到上述标准的将承担违约责任，扣除质量保证金。制定严格的分包合同质量标准，对分包商的施工质量随时进行监督检查，特别是有可能出现质量隐患的地方要派人旁站，全过程监督施工，并随时将有关情况反馈给总承包商，保证工程质量始终处于可控制的状态，防止施工随意性，以优良的工程质量保证工期，避免因质量问题而返工。

（三）分包合同的支付管理

由于建筑工程建设市场的规范性和市场环境的制约，总包商无法按照法律法规的规定及时获得工程预付款和工程进度款，为了承揽项目获取利润，多数项目总包商还需要垫付一部分资金，因此总包商承担着相当大的资金压力。为了保证总包项目的正常运转，有些分包合同的结算方式是竣工后一次性结算支付，进度款以分包商的借支方式支付。有些项目的管理人员有限，在施工过程中没有及时的计量工程量，采用根据分包队伍的人数和市场日工资水平以及预计工程量进行估算控制的方法来支付分包商的进度款，误差也就由此产生了，有些分包商也会趁机以各种理由向总包项目部借款，而总包项目部在没有对工程进行准确的计量计价之前就随意拨付工程款，容易造成工程款的超付。一旦出现工程款超付的情况，合同双方履约能力就不对等了，制约分包商的手段就无效了，容易给总承包商带来损失。因此，及时准确的计量计价分包工程，不仅是履行合同的要求，也是控制分包工程款支付的基本保证。

结论与展望

本文提出了分包工程常见的风险，在选择分包商时需要考察分包商的资质、履约能力以及分包合同主体是否合法合规等因素。提出了如何加强分包工程合同管理，如何做好风险防范，确保分包工程的进度、质量、安全满足工程主合同要求。分析了分包工程计量支付需要注意的问题，以保证总承包商正当的经济利益。

参考文献

【1】 吕绍庭,于杰方,张建勋;以WTO原则审视我国工程分包制度[J];建筑经济;2004年05期

【2】 黄泽民;建筑工程项目分包管理中的合同管理[J];四川建筑;2005年02期

建筑工程项目分包管理篇2

建筑市场发展呈现出国际化趋势，市场竞争越来激烈，要求在实际工程项目管理过程中更加科学化、专业化。所以，建筑企业要想在行业当中求生存、谋发展，建筑企业就必须要降低成本，提高利润。工程分包就是在这样的背景下出现的，建筑企业走精而强的道路，提高核心竞争力，势必会采取更多的分包形式，更加充足的利用资源，如何在项目管理当中做好分包管理工作，这是未来建筑市场竞争发展的重要方向。

加强建筑工程项目分包管理的意义

从宏观意义上来分析，建筑市场分包体制的完善是社会经济发展的必然趋势，同时也是促进建筑市场经济增长的突破口。可以预见，未来经济模式必然朝着专业化和高效化发展，这是适应市场不断变化发展的客观要求，同时也是为了适应日益激烈的市场竞争。加之国家政策法规使得建筑行业分承包体系也不断趋于完善。发展初期阶段会趋向于专业化的分承包企业，而发展到一定层次必然会朝着专业化的综合承包商靠拢。

从客观意义上分析，不断优化分承包体制是企业不断自我完善的体现，是企业提高自身市场竞争力的重要手段。一方面，企业为了增强自身的综合实力，大型企业就必须要转变自己的发展模式，由劳动密集型向管理密集型转变，由低端向高端进行转变。对于专业分包队伍或者劳务队伍来说，为了提高管理能力，必须要重点培养优秀的技术人员，提高专业的施工能力，在这个过程中，企业的劳务队伍必将会发生变化，其中优秀的管理人员和技术人员将会逐步的稳定下来，成为固定的职业人员，劳务队伍会根据具体的作业内容，形成各具特色的专业承包队伍，企业不仅仅能够劳务承包，同时还能发展专业工程承包模式。另一方面，发展和完善工程分包体系能够有助于企业提高效率和应变能力，建筑施工项目管理是一个复杂庞大的体系，规模大且建设周期长，为了最大限度的适应变化，总承包商会将权力更多的赋予在分包商身上，更多的会依赖外部资源。专业工程分包队伍和劳务对通过提高管理水平和技术能力更加有利于其在市场当中发展，各种资源也会得到更有效的

利用。

工程分包管理模式研究

1.加强工程分包项目管理体系建设

构建完善的工程项目分包管理体系十分重要，必须要把协作队伍纳入到管理职权范畴之内，要对工程分包管理体系进行长期的规划，工作责任细分，明确各部分管理人员在具体的分包协作队伍管理当中的角色与职责，通过理清管理者与实施者的关系，将管理流程制度化，构建健全协作队伍管理一体化，其内容应该包括分包队伍的引进、分包施工的过程控制以及日常教育培训等。只有构建了完整的管理体系才能够形成协作队伍和分包管理工作机制，进而为工程分包管理体系和组织提供制度保障，也只有这样才能够逐步促进企业分包管理部门协作队伍的规范化运作。

2.提高市场准入门槛

当前建筑市场内鱼龙混杂，工程分包单位资质和实力良莠不齐，在选择工程分包商时应该重点选择资质达标、有实力、讲诚信的分包队伍，这是管理和协作好分包队伍的重要前提。企业针对专业化程度较高的项目，应该采取专业整体承包施工，通过项目部来对分包管理机构进行管理，对需要引进的协作分包队伍，应该严格按照国家政策法规以及工程的实际情况制定出符合实际情况的工作程序，对分包队伍的引进要加强控制。同时，企业在与分包商签订合同的时候，应该强调社会治安综合治理责任这一内容，经由业主项目审批后，企业监察部门要对其全过程实施监督。

3.强化施工过程管理

分包管理工作十分复杂，引进合格的分包队伍关键在于施工过程中要对其进行科学和规范的管控，以保障分包队伍在施工过程中能够认真的履行自身的义务与责任，保障工程质量以及安全能够在掌控之中。构建科学严谨的内控体系，强化过程控制，保障工程能够得到有效的改进与完善。对于企业来说，应该要建立质量管理监控部门，定期对施工质量进行监督，督促其加强质量管理，加强对协作队伍和民工质量的技术控制管理力度。

结束语

建筑工程项目分包管理篇3

关键词：建筑工程；项目分包；分包市场

经过项目管理体制改革，我国的建筑业逐渐形成了稳固的企业组织结构模式。这种模式以施工总承包为龙头，以专业施工企业为骨干，以劳务作业为依托。但是，在现实的分包管理活动中，这种理想的管理模式实际上并不十分有效。除了小部分专业程度较高的部分工程以及部分项目外，大部分的工程，仍然是由总承包商临时组织农民工地劳务队进行施工。这样，总承包商的管理精力被牵制，管理水平难以提高。

目前，国外的建筑市场早已经形成了发达的分包体系。国外的大型承包公司主要行使管理职能。相对于中国的分包公司，他们的管理人员的比例和素质都较高。相应地，他们的分包公司也有很强的管理水平、技术能力和施工设备。在管理方面，实行承包公司负责施工与分包管理相结合的方式，很好的避免了多层次分包。目前，随着我国市场国际化的不断发展，国外的建筑投资商和承包商开始进入我国，这也让我们开始审视我国建筑市场中存在的问题。

我国建筑工程项目分包市场的现状

1.1相关法律制度不够完善

限于我国项目承包发展的时间较短，我国目前的法律体系还比较滞后。比如，在《民法通则》和《建筑法》的有关条款中，对于工程项目的分包管理持反对态度，并不支持项目的分包管理。而实际上，由目前建市场的发展趋势来看，建筑工程项目分包势在必行。也就是说，我国法律在项目分包管理上的空白，是造成我国目前建筑市场混乱的重要原因之一。

1.2分包市场不够成熟

我国分包市场的不成熟主要表现在市场管理规范的不完善。由于没有一个良好的市场规范，我国的分包市场目前处于无规范、无秩序的状态中，缺乏基本的市场监督。这造成了我国分包市场上出现以下诸多不规范的现象。

（1）转包、挂靠等不规范的操作行为盛行。事实上，在分包市场上甚至出现了“五包”、“六包”的现象。一些工程经过几番倒转已经不知道是由谁来进行施工的了。（2）分包商的工程质量不佳。由于缺乏必要的监督，分包商在施工过程中，用料往往以次充好，偷工减料，施工中的很多程序也不符合技术规范。（3）分包商的技术水平不过关。很多分包商的都是在接到工程之后临时招募农民工组成施工队，他们的施工水平有限，根本无法保证质量。（4）分包商的管理水平较差。分包商施工队的成员大多数是农民工，这些工人的流动性较大，系统和专业的管理工作根本无从谈起。（5）分包商拖延工期的现象普遍。

2、分包市场常见问题的解决办法

在我国目前分包市场不够完善的情况下，笔者认为，对于目前分包市场中存在的问题，主要可以通过加强合同约束和改善分包市场管理的方法来解决。

通过合同约束对分包商进行约束可以解决一部分常见问题。比如，对于分包商偷工减料的情况，可以在合同中明确要求建筑材料的品牌、性能参数，避免分包商以次充好，或者偷工减料。另外，分包商和总承包公司应当签订书面合同，详细说明双方的权利和义务，杜绝分包商或者总承包公司逃避义务的现象。

总承包公司更应该加强对分包商的管理。首先，总承包公司应该有一定的业务能力。比如，对于总承包商对于建筑材料应该有一定的了解，这样才能避免分包商在施工过程中钻空子。另外，在签署分包合同之前，应当对分包商的资质和实际的施工能力进行详细的考察。最后，总承包商在将工程分包给分包商之后，应当对施工现场和施工活动进行一定的管理和监督，对施工活动进行奖励或惩罚，对施工中存在的困难进行及时沟通，保证工程按期完成。

总承包商的管理水平应当不断提高。总承包商应当改进管理方法，对于分包商的管理不应当是以一种上级对下级式的、随意宰割、粗暴管理的方法，在处理日常矛盾的时候，应当平等协商，并且加强施工。其次，总承包商应当有一定的远见，积极培育自己的下端分包市场，建立分包商的资质档案，并且定期对分包商的资质进行评定。这样便可以通过优选和淘汰的方法培养优质的分包商。在接到项目时，总承包商可以用模拟招标的形式对分包商进行选择，选取最低价，并且在审核之后签订合同。此外，还应当建立分包合同的管理体系，对于与分包商来往的协议书、图纸、付款单进行保存，并且对分包商的履行合同的情况进行全程记录，此后，也可以以此作为评定分包商资质的标准。对于技术素质和管理素质比较高的分包商应当建立固定的合作关系，重点培养。最后，总承包商应当不断提公司的管理水平，提高管理人员在公司中所占得比重，并提高管理人员的管理素质。

3、建筑企业的专业化是改变分包市场现状的根本途径

3.1我国分包市场专业化的必要性

1.专业化是市场发展的必然结果。市场经济大浪淘沙，大型建筑企业必然要淘汰掉低端的生产资源，不断提高自己的管理水平，才能在激烈的市场竞争下获得生存。而对于分包公司来说，只有不断提高自己队伍的技术能力和管理水平，逐渐走向专业工程承包的道路，才能在分包市场竞争中获得立足之地。

2.专业化是企业降低成本、提高利润和生产率的要求。在市场竞争中，无论是大型建筑企业，还是分包商都需要在提高管理水平的同时提高企业的专业技术水平。这样，在生产过程中必然要引进和使用新型机械设备，提高生产率，降低生产成本，从而获得更高的利润。

3、专业化是社会化大生产的必然要求。社会化大生产的发展，必然要求各个行业的分工越来越细，每个行业的专业性也越来越强。建筑工程分包项目的专业化，能够提高资源的利用率，减少多余消耗。另一方面，基础施工能力的提高也减少了生物资源的直接消耗，存储了利润。

3.2 我国分包市场专业化的前景

分包商的专业化水平必然不断提高。随着专业化的发展，总承包方必然趋向于管理层面，而分包商则主要负责施工。总承包商的管理水平和分包商的施工专业水平将不断地提高。

建筑工程项目分包管理篇4

关键词：项目管理；总分承包商；合同管理

1.管理目的

项目管理是为了实现项目的目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。它是通过一个组织来实施的。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识。其中的项目管理工具在管理中的应用，令项目管理具有很强的整合力和计划力。专业化的项目管理工作，可使项目的整体效率大大提高。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。

2.分总承包管理的必要性

建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势，社会发展总是向更高效的生产方式发展，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化。由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。

国家政策法规将促使专业化的分承包体系，完善新的建筑资质的划分，说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商的发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

3.分总承包管理模式

发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

公司集权式的发包方式是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。

项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。

公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。

4.合同管理

4.1以支付方式分：总价合同、单价合同、估计工程量单价合同、纯单价合同、单价合同与总价合同结合。

4.2成本补偿合同也叫成本加酬金合同。

4.3合同准备。合同准备包括下列内容：分包计划―合同范围确定―询价（招投标）―合同谈判―形成合同文件

4.4总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。确定合同范围正是理清的基础和理清的依据。确定合同范围，必须采用穷举法。

4.5询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。

4.6合同谈判一般要注意以下几点： a.合同范围。 c.甲乙方责任和义务。 d.违约责任明确。e.支付方式或条件。f.风险和保险 。g.争端和仲裁 。

4.7经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。

4.8合同执行。执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。合同支付应在合同签定时确定。风险和保险分担应在合同订立时确定。

5.合同管理

合同管理主要有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。合同的文档化管理合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。

6.分包生产过程管理

质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果（目标）。要确定刚性化的目标。总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须有一些柔性化的管理贯穿其中。根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作：

制定目标。整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法是相一致的。项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。 对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。

总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。并且项目工作内部，各分包与分包之间也只是因其工作而发生联系。这就形成一种局面，总包与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力；对分包来说，出于自身利益和合同的关系，分包商总是只顾自己工作的，而且是千方百计只顾自己、不顾他人的。

对分包商的激励 ①必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。 ②采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。支付手段还要注意一个支付量的问题，支付量是否恰当甚至决定了激励效果。 ③任务型工作需要施加高压力。

因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。

建筑工程项目分包管理篇5

建筑工程项目分承包管理方式的探讨 闻迅 关键词：项目、项目管理、总承包商（总包商）、分承包商（分包商）、建筑市场分包体系、矩阵式组织结构、合同管理、目标管理提要：随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势，笔者认为在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。 一.项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点（一）项目的概念 “项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO10006中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。” 美国项目管理协会PMI在PMBOOK（2000版）给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。” 德国国家标准DIN69901地应项目为“项目是指总体上符合下列条件的具有唯一性的任务。（具有预定目标，具体的时间、财务人力和其它限制条件，具有专门的组织）。” （二）项目的特征 1.独特和唯一性的任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，他们因项目二临时联系起来。就象“人没有相同的两个人”一样，是独特和唯一的。另外项目在进行过程中，所发生的事件、冲突和矛盾都不相同，所以对参与项目的人或物来说，每个项目都是独特的。因其在发展变化上的独特性，项目也是唯一的。 2. 生命周期项目均具有明确的开始时间和结束时间。一般的，在这其中任何项目均具备四个阶段，即概念、计划、实施、结束四阶段，就如生命的孕育、出生、成长、成熟、消亡一样，项目周而复始，每个阶段都有相应不同的特点。现代，又将四阶段扩展为五阶段：“概念、计划、实施、结束、运行和维护”。 3.明确的目标项目活动均是“为了完成某一独特的产品或服务”，所以项目具有明确是目标，如建筑工程的质量、工期、成本文明施工目标。目标之间可能是相互矛盾和约束的，但又统一于项目内，目标具有约束性，项目活动就是要在受着许多约束和限制的条件下，完成诸多相互冲突矛盾的，但又不得不完成的任务。项目管理的结果就是在目标间求得一种平衡的结果。目标可以分解，总的目标由多层次的分目标组成。 4.系统组织项目是一个整体，项目各个组成部分相互影响，相互约束，形成一个完整的系统，并且项目都是在有组织的背景下产生的，如建筑工程项目都是在某建筑公司的组织内被组织和管理的，所以项目是一个有组织的整体系统。 5.不确定性项目是独特的，且是唯一的，项目发展没有固定先例。项目在发展过程中，大量变化是无法预见的，所以项目的不确定性是项目的显着特征。 6.渐进明细 “渐进”意味着“一种持续不断的变化过程”，“明细”意味着“工作需要仔细、详细、通盘的考虑”。渐进明细就是根据项目的发展变化，逐渐地明确项目的产品或服务的内容、涵义、目标等。渐进明细的特点很重要，它告诉我们项目管理是一个随着项目发展和变化，需要持续不断地明确和细化项目工作的过程。（三）项目管理项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的。常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识，美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、综合计划管理。比较常用的项目管理工具，如“网络计划技术、资源平衡技术、挣值法进度成本分析、WBS工作结构分析、责任分配矩阵等等。项目管理工具的应用，令项目管理具有很强的整合能力和计划能力，专业化的项目管理工作，可是项目整体效率提高。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。这些现代的管理工具，是在国外完善的分包体系里发展出来的，适应于分包体系的环境，要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。 (四)我国建筑工程项目管理特点建筑工程项目一般具有下列特点： 1.复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。 2.项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。 3.建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。 4.我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。 以上是对项目、项目管理和建筑工程项目管理的一些看法，想说明一点：由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。 二. 建筑工程项目加强分承包管理的必要性 （一）建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势 1. 建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。 2. 以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。 3.国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。 （二）建筑企业的专业化趋势 1.为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。 2.降低成本，提高利润率、生产率的需求 对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。 3.提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。 （三）国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。 建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。 三.分承包管理模式的探讨 （一）发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。 1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的（性价比最佳）分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。 2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。缺点是，由于项目自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推委，出现失控局面。 3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。 笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。 （二）组织结构以下按上述由公司集中发包的方式，讨论管理组织结构研究项目在分包管理时的信息沟通渠道，可以发现，不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的，分包商项目团队被两个“领导”管理：总包商项目团队和分包商企业，以下是分包管理的组织图： 上图说明：总包商与分包商的关系，无论是在企业级还是项目团队层次，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的。总包商内部或是分包商内部则是一种行政的关系。分包商项目团队受到来自总包方和企业上级的双重“管理”关系。基于这种特点，总包方在此可采用矩阵式的组织管理结构：如下图所示 矩阵式的组织结构对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展，总包项目团队可根据项目任务情况灵活机动的组织相关分包商，形成任务小组，分包商项目团队有两条上级沟通渠道，也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。但必须强调的是，总包方不论在项目团队，还是企业管理层都必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作，尤其在项目团队里面。 由于这种组织结构是以项目分包合同为基础的，较行政上的隶属关系有很大的不同，带有强烈的法律契约色彩，这是必须引起高度重视的问题。在法律约束下，对分包商的激励、处罚、控制将与行政关系下有着很大的区别，难度有所增加，但却强化了项目管理的规范化。有一种观点认为，企业内部的组织管理关系，也可以视为一种内部的合同，而分包是一种外部合同，违反内部合同只会引起轻微的处罚，而违反外部合同，就可能带来诉讼。我们必须非常的重视合同管理。 （三）合同管理（分包） 1.合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型： 1.1总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。总价合同分以下几种： a. 总价固定合同这是在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包的方式，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目。承包商将承担大量的风险，为许多不可预见的因素付出代价。这种合同方式应用较多。业主愿意采用此方式，往往明知道变化会比较多，却仍采用，是因为可以将风险转移到总包商身上，总包方也可以用这种形式将风险转移到分包方身上。 b. 总价调价合同这是双方约定在项目过程中，允许因业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化等允许因素，对合同价格进行调整的合同方式。 1.2单价合同 a.估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按实际量支付。也有规定只有相差超过一定数量时，方才按实支付的。 b.纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同 c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。 1.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。 a.成本加固定酬金合同这是根据双方协议，工程无论成本多少，其承包商的人工、材料、机械等直接费全部按实报销，然后再给予承包商一笔固定的费用，作为承包商的酬金。 b.成本加定比费用合同即承包商的酬金以完成的工作量为计算基数，按协议比例提取酬金的合同。 c.成本加目标奖金合同即在成本费用之外，发包方制定若干目标（如成本目标、质量目标、工期目标），若承包商实现目标，则按规定支付奖金报酬的合同。 d.最大成本加费用合同即双方协议一个最大的成本加固定酬金金额合同。并规定，当实际费用超过合同规定后，多余部分由承包商自理；当实际成本低于合同费用时，除付给承包商报酬外，多余部分由发包方与承包方分享。 e.成本加提成合同即发包方支付给承包方实际成本后，将发包方因本项目产生的利润，进行利润分成，作为给承包商的酬金。这种合同方式可以作为一种项目入股或融资的方式。以上各种项目合同方式，使用时并不局限于这几种或多种方式，应根据项目实际情况，合同双方情况，灵活而多变地采取或创造性的使用。 2.合同准备项目分包合同准备包括下列内容：分包计划—合同范围确定—询价（招投标）—合同谈判—形成合同文件 2.1 分包计划分包计划由总包商。总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。若中标，则对分包计划进行修正和细化。制定分包计划的好处是，一可将项目的工作进行细化管理，二可便于送业主审核和协调指定分包，三能在前期了解项目成本，分包计划应与项目进度计划紧密结合，应与项目工作分析结构内容相一致。 2.2 确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。对多承包商构成的项目，合同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面。即“什么该谁做？该谁负责？”的问题。确定合同范围正是理清的基础和理清的依据。确定合同范围，必须采用穷举法。即对构成合同价格的所有因素，包括细节，进行罗列，再根据实际情况进行编辑。合同范围的描述要尽可能的清晰和准确，减少模棱两可的，工作内容、技术规范、材料品质和规格、进度安排、双方责任和义务，要细致而准确。总包与分包之间，分包与分包之间责任归属要明确划分。如因信息不足，无法明细的情况，也应依据经验判断说明和列举可能发生的情况。必要时，可以用否定语言规定合同约束以外的情况。确定的合同范围就可形成分包工程的项目招标书，或询价依据。 2.3询价询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明，一般从下面4个方面选择分包商： a．报价的合理性分包的报价应使总包获得合理利润，指定分包的报价应使总包获得管理费，总包首要工作要评估报价合理性，防止不均衡报价的手段。 b.技术力量和管理力量需要考察包括管理能力、技术工人素质，施工设备、相关经验等方面。 c.财务力量对有融资因素的分包商，必须考察资金财务能力。 d.信誉询价过程的文件，如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方案，中标函、各种保证金，承诺书，都是合同文件的组成部分，必须注意询标的严格性。 2.4 合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清： a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。 b.变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。 c.甲乙方责任和义务 d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定 e.支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本。 f.风险和保险 g.争端和仲裁 2.4形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。 3.合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点： 3.1不断明确和深化合同范围合同开始执行后，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保合同被按要求履行，合同的要求，就体现在合同范围内。不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程因项目有渐进明细的特点，随项目的不断进行，许多前期没有明确的问题，逐渐的清晰起来。这些问题不断已有的合同规定形成挑战，为了保证项目的顺利进行，就必须不断向分包商予以明确和理清，所以总包商必须时刻的解释、理清合同范围，甚至重新定义合同范围，这是合同管理在执行阶段的重要工作。另外，不断的理清合同范围，起了监控分包商按合同履行的作用、和主动协调分包商的作用。对合同范围的管理，有下列管理过程来实现： a.实施计划 以总包商按合同规定要求分包商执行进度计划； b.检查绩效 不断检查分包商是否按计划展开工作； c.质量控制 监控分包商工程质量和服务是否满足合同规定； d.变更控制 因渐进明细的特点，变更在所难免，按合同规定程序处理变更，既公平合理，又有效率。合同执行的第一首要任务，就是监督分包商履行合同义务。 3.2验收交接和缺陷修补 a.合同内应规定验收程序和交接程序，验收包括中间检查和竣工验收。分包商认为完工可验收时，应通知总包方，总包方不得无故拖延，如因总包拖延造成的损失，分包可以索赔；总包视情况可对分包工程部分或全部接受；由于总包向业主的移交与分包商向总包方移交并非同时，一般要规定，分包商在其分项工程完工后，仍负有照管责任，直至工程顺利交接。 b.缺陷修补对缺陷应规定缺陷通知期（保修期），在此期间内，分包商有义务无条件修复缺陷，若分包商未能按时保质修复，总包商可自行修复，费用由分包支付。但分包商以外的责任造成缺陷，分包商可按变更要求索赔。 3.3合同变更项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。一般来说，分包商在总包提出变更之前或之后，有义务就变更内容提交一份书面文件，说明变更前当时的状况，实施变更后对进度的影响和价格的调整。总包方在限定时间内，一般14天，予以回复，否则视为默认。 3.4合同支付合同支付应在合同签定时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。合同支付方式，应根据实际情况确定。良好的合同支付方式值得深入研究讨论。例如对工期较紧的工程，可以采用按实物完成进度支付工程款，即基础完成支付15%，主体完成支付15%，砌筑完成支付15%……；对变化较多的工程，为使变更及时执行，可规定将变更的工作量计如进度款内支付；有时，工程后期因工作零星或难度大，分包商积极性不高，可以提高后期完成的工作内容的单价或提高后期的工程支付额度。合同支付是建立信誉的最根本体现，必须尽可能按合同履行支付义务，否则上述作用或更多的作用将失去意义。 3.5风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转移。如材料价格上涨后，分包商为降低成本，材料以次充好，减少用工量，施工质量逐渐下降，为总包埋下质量隐患；安全文明施工方面，分包商减少投入，将安全责任向总包推卸，文明施工依赖总包协调。必须在合同之初，明确合理分担风险，在总价固定的合同下，承包商的利润往往就是对风险管理的节余。保险方面，总包商一般承担了较多的风险，其风险可能来自于业主、监理、分包商、政府、自然环境等，对总包商来说，应进行综合保险，以避免损坏。分包商可投保工程一切险。 3.6索赔、争端、仲裁 a.索赔时总分包双方都可运用的武器。一般索赔在发生索赔事件28天内要发出索赔通知，随即提报索赔资料，42天内报送完整的索赔报告，索赔报告应包括：概述事项、索赔根据、索赔量计算内容、索赔证据。注意索赔的时间效力，如未能在28天内发出索赔通知，赔偿责任将被解除。无论总包还是分包，当发生可以进行索赔的事件时，应当有进行跟随记录的习惯，不论责任归属，应先采取同期记录的方式，收集证据。如遇连续的事件，应及时的在索赔事件发生时，发出索赔通知，并提交临时报告，在索赔事件结束后28天内提交最终详细报告。索赔批准应是书面的批准，分包商有权得到能足以证明其损失的次部分费用。注意违反索赔的有关规定的违约行为，将影响索赔结果。 b.争端一般来说，合同双方必然会发生争端，解决争端应在合同订立时就争端的解决程序和规则达成协议。争端发生可寻找第三方或组织予以裁决，第三方的选择应得到双方认可。 c.仲裁当争端在第三方裁决后，不能解决，则提请仲裁机构仲裁，直至法院诉讼。 以上关于合同执行的看法，仅仅是合同管理知识的冰山一角，笔者无力综合归纳，如有需要，应查阅相关书籍。 4. 合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。 4.1合同的文档化管理合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。合同文件因为涉及财务信息，故应以财务方面的合同文件为主体，其次辅以技术的、质量的、进度的进行完善。项目应建立专门的合同文件管理系统，此工作对总包、分包商均有重要意义。实际中分包商由于办公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相关文件，又与总包了解信息不平等，故经常使分包商自己的合法权益受损。应当建立合同报表，合同报表包括合同支付汇总表、批准变更汇总表、索赔汇总表、分包合同支出预算表、分包合同汇总表等。 4.2合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。 （四）分包生产过程管理分包生产过程主要分以下几个方面的工作： 1 质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。笔者认为传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输入和合格的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果（目标）。因此新版的ISO9000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的ISO9000弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。笔者认为，对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融入过程，过程实现目标。 1.1.确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。 2.2.柔性化的过程实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻8大质量管理原则。 ①顾客中心：顾客包括潜在的顾客，满足顾客的要求是广泛和深刻的，必须让分包商认识到这一点； ②领导推动：总包商是合同规定的“领导”，可以通过合同要求分包商建立质量保证体系，但分包商不会自愿付出多余的质量管理成本，所以在生产过程中，总包商要监督推动分包商的生产行为，并使其持续改进，实现目标； ③全员参与：必须总分包共同参与，才能系统的控制全局； ④系统的观点：质量生产乃至项目都是一个系统，采用系统论的观点，才不至于此强彼弱，埋下质量隐患； ⑤过程方法：项目渐进明细的特点，要求总分包双方，必须时刻关注过程，才能逐渐明确内容、目标； ⑥持续不断的改进：因为以顾客为中心，顾客的要求会随着质量的提高而逐渐提高，项目是变化的不确定的环境，渐进明细，要求必须持续不断的改进，才能在不确定的环境中保持有序和计划； ⑦基于事实的决策：实事求是； ⑧供方受益：笔者经验感受，当供方（分包商）的利润受到威胁时，除非存在更大的利益交换使供方（分包商）作出暂时牺牲，供方（分包商）将不会顾及信誉，必定会采取偷工减料、消极管理来降低成本。可以说利润是获得良好服务的前提。保证质量必须保证供方受益，但限制供方获取暴利的方法是尽可能的了解对方。 2 进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作： 2.1.制定目标，计划进度分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。 2.2.整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。 2.3.动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。 对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。这种计划安排，由于在时间上的不均衡，使分包商的工作时而忙、时而闲，可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价时考虑这种进度上的风险，但双方一旦接受合同，分包商就必须面对这种风险。 3安全文明施工根据笔者经验，因专业化的分包队伍，素质高管理规范，责任明确，文明施工做的均比使用劳务队的情况要好，主要注意以下几点： a.明确责任和目标：在合同协议内明确分包商安全文明施工的责任事项，及文明施工的目标； b.注意过程检查和控制：对分包商的施工生产，总包方应现场专人负责勤检查勤督促； c.作好系统综合管理：对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必须清楚的明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性，形成恶性循环。 4 总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。并且项目工作内部，各分包与分包之间也只是因其工作而发生联系。这就形成一种局面，总包与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力；对分包来说，出于自身利益和合同的关系，分包商总是只顾自己工作的，而且是千方百计只顾自己、不顾他人的（总是内敛的）。总包单位在这样一种带着点矛盾色彩的管理环境里，在以下两方面面临着新的挑战： 4.1.对分包商的激励 ①在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，并且主动的参与项目管理可以获得报酬，否则则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。 ②采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式，总价合同、单价合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付条件，需要在合同谈判时，仔细研究分包商特点和项目特点，实事求是创造性的利用合同支付方式，如对深基坑挖土，上面的土挖起来快，容易，下面的土难度大，速度慢，分包商到后来往往积极性不高，所以可以规定上面的土单价低，下面单价高，并按完成进度付款，这样来激励分包商工作。支付手段还要注意一个支付量的问题，支付量是否恰当甚至决定了激励效果，用一句俗话来说就是“钱少了，喊不动。” 另外建立良好的支付信誉，有助于提高总包的权威。 ③任务型工作需要施加高压力。有调查显示，任务型的工作，在高压力和紧张的环境力完成的质量和进度，都比宽松舒适的环境里要好。这也说明，我们经常可以看到，一些粗暴的项目经理比温和的项目经理在完成任务的情况来说，都比较好。在建筑工程项目里面，有其特殊性，针对分包工程的管理，仍然需要施加压力，创造一个紧张的工作氛围。但在长期合作的前提下，笔者认为可以采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度，会比较好一点。 4.2 团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。 ①团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等，非正式的有专项讨论、学习、吃饭、聚会等。通过团队会议使分包商切实感到项目团队的存在，是项目的一部分，会议可以是多层次的多角度的。 ②增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。开放更多的项目信息，有助于给分包商施加更大的责任，相当给予了更的分包商更大活动空间，有助于扩大沟通的层次和深度。 ③授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签定补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。对分包商的授权，同时也是对项目团队成员的授权，有助于成员的能力提高。表现良好的分包商可以获得更多的补充协议和报酬，工作受到激励，授权可以起到双重作用。 （五）实践中分包管理常见问题及应对措施 1 分包商工程质量不佳 1.1.分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大；如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大；如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题；如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别；如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准（环保）的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。 1.2施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策：动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。 2分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。 3 分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。 4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在：文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管；生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策：如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。 5总包商逃避自身义务一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策：分包商应经常的提醒总包商：必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析：如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受；如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。 （六）对未来建筑工程项目分包管理的探讨 1专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。 6.2 组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。 3管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。 4 分包商授权度更高分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。 四．结语 以上是笔者在从事建筑工程项目管理工作中，由自己经验和知识积累，提出的对分包管理的模式的一些看法。由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信这样的问题并不仅仅是建筑领域，也是其他行业所共同面临的问题。本文提出的“采用集权式的公司发包，授权项目的管理实施，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式”，只是分包管理的一种方式，只是提出一种供借鉴的办法。在实际工作中，怎样管理，应该在学习借鉴的基础上，采用“实事求是”的态度，创造性的发挥。

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建筑工程项目分包管理篇6

关键词:建筑工程项目分包管理方式

我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步的形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。

一、建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一

国外大型工程承包公司同国内的工程公司相比管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结合的形式。

二、我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

1、建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

2、以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。

3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

三、实践中分包管理常见问题及应对措施

1、分包商工程质量不佳。

（1）分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大;如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大;如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题;如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别;如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准(环保)的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策:合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。

（2）施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策:动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。

2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策:合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入;总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员;必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。

3、分包商工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因:总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够;分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策:总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期;了解实际的情况制定计划;根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施;充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。

4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在:文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管;生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。对策:如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。

5.总包商逃避自身义务一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策:分包商应经常提醒总包商:必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受;如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。

四、对未来建筑工程项目分包管理的探讨

1专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

4分包商授权度更高分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。

建筑工程项目分包管理篇7

【关键词】工程承包；项目管理；工程合同

现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信这样的问题并不仅仅是建筑领域，也是其他行业所共同面临的问题。

1 分承包管理模式的探讨，发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

1.1 公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的（性价比最佳）分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。

1.2 项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。

1.3 公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。

2 对建筑工程项目分包的管理

2.1 管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

2.2 总包对分包的依赖度增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。 专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化发展。

2.3 组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

2.4 分包商授权度更高分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。

2.5 分包商团队建设：团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成。

3 建筑企业的专业化趋势

3.1 出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

3.2 对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。

3.3 专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。

4 分包合同准备包括下列内容：分包计划、合同范围确定、询价等。

4.1 分包计划由总包商。总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。若中标，则对分包计划进行修正和细化。

4.2 确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。对多承包商构成的项目，合同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面。

4.3 询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明，一般从下面3个方面选择分包商：

4.3.1 报价的合理性，分包的报价应使总包获得合理利润，指定分包的报价应使总包获得管理费，总包首要工作要评估报价合理性，防止不均衡报价的手段。技术力量和管理力量需要考察包括管理能力、技术工人素质，施工设备、相关经验等方面。

4.3.2 财务力量对有融资因素的分包商，必须考察资金财务能力。

4.3.3 信誉询价过程的文件，如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方案，中标函、各种保证金，承诺书，都是合同文件的组成部分，必须注意询标的严格性。

完成以上三个方面，最后签订分包合同。

5 合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。

5.1 合同的文档化管理合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。项目应建立专门的合同文件管理系统，此工作对总包、分包商均有重要意义。

5.2 实际中分包商由于办公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相关文件，又与总包了解信息不平等，故经常使分包商自己的合法权益受损。应当建立合同报表，合同报表包括合同支付汇总表、批准变更汇总表、索赔汇总表、分包合同支出预算表、分包合同汇总表等。

总之：工程项目管理是一种新的工程建设管理方式，这种管理方式与工程建设的目的相一致，是以工程项目为出发点、为中心、为归宿的管理方式，它改变了传统的以政府集中管理为中心的计划管理方式。这一改革极大地解放和提高了我国工程建设的生产力。

参考文献：

[1]尹贻林，何红锋.工程合同管理[M].北京：中国人民大学出版社，1999.

建筑工程项目分包管理篇8

一、引言[]

进入21世纪后，我国的经济实现了快速的发展，衣食住行等各大领域的发展也开始进入了一个全新的时代，其中最具代表性的就是我国建筑行业的发展，开始逐渐朝着集约、绿色、高效的方向发展，催生了建筑工程项目管理的发展。我国现如今的建筑工程项目管理开始由单一总包向分承包的形式转变，在先进项目管理理念和管理工具的帮助下，不断完善专业化分包体系，但仍旧与西方先进的管理方式存在较大的差距，必须进一步加强对于分承包管理体系的认识。

二、加强建筑工程项目分承包管理的必要性分析

1.专业化分包体系是未来建筑市场发展的必然趋势

（1）建筑市场竞争程度越来越高

虽然我国商业建筑、民用建筑不断增多，但是新的建筑技术、建筑材料、建筑工艺、建筑装备等更新速度的加快以及企业普遍专业化的建筑工程管理使得建筑领域的利润空间越来越小，对于建筑企业提出的挑战越来越严峻，迫使建筑企业不断转变经营思维，提升专业化服务水平，应对多变的市场，满足顾客多样化的需求，导致我国建筑行业竞争程度日趋激烈，建筑企业必须具备更多专业化的核心能力，因此不断推动了建筑行业专业化成都的提升。

（2）国家相关政策及法规的出台

为了推进绿色建筑行业的发展，我国近几年不断出台新的政策与法规，从制度上不断完善建筑工程项目管理分承包体系，对建筑资质进行了新的划分，促进综合承包和分承包体系的协同发展，建立更加完善的建筑工程项目分包体系，对我国未来项目管理的发展提出更高的要求。

（3）顾客需求多样化带来的挑战

虽然建筑行业处于卖方市场，但是行业内部竞争的恶化也促使企业寻求其他的潜在竞争优势，企业开始关注顾客的多样化需求，以客户为中心的理念不断普及。建筑企业需要不断提供更加健全多样化的服务来满足顾客的显性的和隐形的需求，创造新的附加价值。而传统的服务只能提供顾客需要的最为基本的价值，专业化的生产模式则可以不断地创造客户价值，这就需要建筑企业不断提升自身的专业化程度，建筑行业分承包体系的完善可以最大程度上提升现有建筑企业的专业化水平。

2.建筑企业专业化发展的趋势

（1）企业对于增强自身核心竞争力的需求

对于大型的总承包企业来说，其核心竞争力应当是其专业化的建筑工程项目管理能力，正因为此，其客户也必然要求提供更为优质的管理和咨询上的服务，同时建筑企业也能够从中获取较高的附加值，不断获取竞争优势。但是目前我国大型建筑企业往往没有意识到这一点，往往将过多的时间和精力花费在时间、人力、物力等资源的控制上，限制企业管理水平发挥的同时也在不断的降低企业的能力。非常明显的现象就是我国多数总承包企业会过多的参与到项目的一般实施过程中去，表面上降低项目执行的风险，保证了项目的顺利进行，但是管理的缺失也导致了管理成本的上升，同时往往由于大型建筑企业的这种基础实施能力不足，错失了获取高额利润的良机，因此从这方面来讲，大型的建筑总承包商必须专注于项目管理，发挥其项目管理的能力，不断提升管理的层次，对于建筑工程项目的实施，可以通过培育专业化的施工人员，形成劳务承包将管理和技术进行分离，同时将专业施工项目划拨给专项工程承包商，形成分承包管理体系。

（2）企业对于提高利润率的需求

建筑施工项目是产生利润的直接源泉，因此建筑企业如果想要获取更高的利润，最为直接的方式就是不断降低施工项目的生产成本、人工成本、设备成本、提升施工的效率和各种资源的利用率等，显而易见建筑企业包括建筑企业内部的各个职能部门都必须要围绕施工项目进行各项管理工作的展开，同时最大限度的发挥出建筑企业的核心竞争力。与此相对应的是建筑企业必须要放弃具有低附加值的各项工作，例如低层次的劳务管理等，但是这些工作对于整个工程项目又是必不可少的，因此建筑企业可以将这些工作分包给其他更加专业的承包商，虽然建筑企业会为之付出一定的成本，但同时也最大限度上降低了企业在基础运营上的资源和精力的浪费，让建筑企业有更多的时间去发挥自身的优势，同时去关注其他能力的提升。对于分包商自身而言，也可能处于一个较为激烈的竞争环境之中，其自身也必须要提升自身对于分包业务的专业化管理水平，不断的提升生产效率，降低成本，在不断提升自身的竞争力的同时提升产品的质量，获取更多利润。

（3）企业对于提高市场应变能力的需求

经济全球化的发展，使得各行各业都必须面临时刻变换的外部环境，对于建筑企业来说，国家的宏观调控、社会经济的发展及居民消费方式的转变都会对行业产生较大的影响，企业对于外部市场环境的变化有一定的洞察能力和适应能力，能够在第一时间内掌握到市场信息的变化，例如顾客需求偏好的转变等，这种能力可以帮助企业更加贴近顾客，保证信息传递的时效性和准确性，提升企业管理的有效性，防止了生产资源的浪费。另一方面，这种外部环境的变化也要求建筑工程项目必须在短时间内高效的完成，这对于分包的业务管理能力也提出了更高的要求，尤其是作为专项的项目管理。对于分包商，专业化的管理意味着工程项目实施的高效率、资源设备利用效率最大化，其自身也相应的具备更强的环境洞察能力和抵御风险的能力。对于社会的发展而言，建筑行业的整体专业化水平提升，意味着基础的施工效率的提升，污染物的减少，资源节约等，对于整个社会生产和发展都具有十分重要的意义。

三、建筑工程项目分承包管理方式的探讨

1.建筑企业分承包模式的优缺点分析

（1）集权式发包

集权式的发包

我国目前应用最为广泛的是集权式发包，所谓集权式管理发包是指分包商承包总包项目中的分包工程，主要通过分包商和总包商签订合同的形式，发挥出法律的效用。总包商将建筑工程项目中的工程施工部分划分给专业化的项目团队，这种形式要求总承包商必须要具备广泛的渠道信息，同时必须具备规范化的发包管理。优势在于通过这种形式，总包商一般能够在分包市场中找到更具性价比的分包价格，降低成本。但是这种集权式的发包也有着较为明显的缺陷，主要在于总包和分包之间通过合同的形式进行合作，总包商并不会掌握分包商施工过程中的信息，同时由于总包商管理架构和沟通渠道的缺乏，最终导致总包对分包在管理上的困难。 （2）项目团队发包

事实上，集权式的发包更加适用于大型或中型的建筑工程项目，但是对于大多数小型的建筑工程项目，这种集权式发包的缺陷就会更加容易凸现出来，在这种背景下，出现了项目团队发包的管理形式，也就是说项目团队发包实际上是集权式发包的一种补充形式。这种团队发包形式并不是通过总包选择分包的形式，而是总包和分包之间进行相互的自由选择，这种选择更多的是基于对于具体的工程项目的要求，一旦双方达成协议，分包商就会直接接手工程项目的管理工作。这种发包形式更加快捷高效，当然其明显的缺点就在于总包难以控制成本，同时一旦出现问题，会出现相互扯皮的现象。基于以上论述，建筑公司往往会将这两种发包形式相结合，但是根据目前我国建筑工程项目分包的发展现状，建议应该仍旧以集权式的发包为主，项目团队发包为辅。

2.分承包管理模式的发展

（1）基于合同基础的矩阵式组织管理机构不断发展

通过分析可以发现不论是集权式分包还是项目团队分包，都是通过签订合同的形式进行关系的维系，工程项目施工的项目团队均会收到不同的两个上级的管理，也就是多重管理，不利于发挥出项目团队的积极性，同时会出现权责不清的现象。为了消除这种问题，总包方可以采用矩阵式的组织结构，当总包承担了一个建筑工程项目后，其内部的各个部门可以根据工程项目的具体任务组成临时性的矩阵团队，可以更加灵活的组织各自的分包商形成任务小组。这种分包形式可以找到双方管理的平衡点，保证管理的有效性。需要注意的一点是矩阵团队是通过合同的形式组成的，因此其契约的特性更强，更加强调法律的效用。

（2）目标管理在质量及进度管理中不断深入

质量管理和进度管理是建筑工程项目管理的两大重要内容，从工程项目的实施角度，施工质量是项目管理的重点，换句话说，过程质量的高低直接影响工程项目的结果，建筑企业会重点关注整个过程的管理。但是对于客户来说，他们并不会关系过程，而是直接看结果的好坏，因此，对于建筑企业的质量管理应该重点关注最终的结果，应该将目标管理的思想运用到工程项目的实施过程中。同时对于工程项目的进度管理上，尤其是在分包商承担的项目管理上，则更应该采用目标管理，通过制定目标、系统协调和施工进度的动态监察的整个步骤来实施目标管理，需要注意的是由于外部环境的多边形，目标的制定也应该具备动态性，例如滚动计划法，同时动态监察应着重关注关键线路的变化，总包商和分包商在签订合同时应该承担由于关键线路变化导致价格升降带来的风险。

（3）分包管理的规范化、专业化程度不断提升

通过合同进行管理的重要性会不断加强，同时总包商和分包商之间的信息传递会更加规范和透明。分包管理的专业化程度不断提升，最终会使得分包商的权利不断增加，反过来也会促进总包商的专业化服务水平的提升，分承包管理的形式会不断趋于完善。

建筑工程项目分包管理篇9

能够有效的帮助改善这些问题，有效的推动建筑工程项目分包管理的发展。

关键词：建筑工程；项目分包管理；解决措施

Abstract: with the domestic construction project management system reform, the implementation of the construction project management also arises at, but the present in the management of the project still exist many the shortcomings and problems needing attention. This paper focus on the construction project and the problems that should be paid attention to in the management of discussions, more detailed introduced the domestic engineering project management of the current situation and existing problems, and the measures to solve these problems, and puts forward the management of engineering project I the future development prospect opinion, hope the content can effectively help improve the problem, the effective promote the construction of the development of the project management.

Keywords: building engineering; The project management; measures

中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：

自工程项目管理体制改革推行以来，国内的建筑工程施工形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构形式。不过，这样的设想并没有在工程实际施工中取得预想的成效。工程的大部分施工作业还是由建筑总承包的工程公司自行完成，仅有很少部分的施工任务是由专业施工分包企业来完成。然而这样的管理模式已经远远不能满足当代建筑工程施工的需求了。特别随着国外建筑企业的加入，国内建筑行业的竞争将会日趋激烈，这就需要我们不断的完善建筑工程项目分包管理，以适应当今建筑行业的发展，在激烈的竞争中立于不败之地。

关于建筑工程分包管理体系

在国外，有很多的大型工程承包公司，这些承包公司和我们国内的一些承包企业相比，无论是人员素质，还是管理模式方面都要远远优于我国的同一行业的承包公司。国外的工程承包公司会将工程施工中的具体任务分而划之，分别的承包给不同的施工企业，而承包公司就专心致力于工程项目的管理工作，这样一来将大大提高工程项目的建设效率。同时将工程的具体施工任务分别承包给专门做这方面施工的企业，即节省了管理精力，也能确保工程的施工质量。而一些小型的专业分包公司则会配备有高素质的员工和齐全的设备，虽然公司规模相对比较小，但是也方便管理工作。这样就形成了良性的竞争机制，一方面不断促进这些分包公司的发展和完善，同时也提高了工程施工建设的速度，也能够确保工程质量。

国内虽然还没有形成这样的竞争机制，但是随着市场经济的发展，市场机制的作用效果将越来越明显，日趋激烈的竞争和企业生存发展的压力都将推动我国建筑市场必将走上专业化分包体系发展的道路上来。社会在发展，时代在进步，我们总是想着最优的发展道路上走，所以建筑市场也必将走向这种高效合理的分包管理体系。而且，国内的承包公司想要谋求进一步的发展，在激烈的竞争中有足够的发展空间，就要不断的完善自身的管理制度和体系，一方面满足市场的需要，一方面也要不断的提高自身的竞争力。

随着建筑行业的相关领域的进步和发展，做工程的客户方面也会对工程的管理和施工有着更高的要求，从而有效的推动承包公司向专业化管理公司的转变，同时也会促进专业分包公司的发展和完善。而且，我国的《建筑工程项目管理规范》中也明确的规定了这方面的要求。

2.国内分包管理工作中存在的问题和解决方式

（1）分包出去的工程存在质量问题。这一现象在国内的分包公司中是普遍存在的。这主要是由于这些分包公司为了在投标竞争中取得头筹，会将将相关的投资预算做到最低程度。而这些分包企业都对自身所在行业的相关信息有着充分的了解，这些都会在做投资预算时计算在内，这样一来投资预算固然是低了，但是其所拥有的利益空间却已经很小了。为了追求最大的利益，采取一些不正规的手段也就不足为奇。这样既符合工程预算要求，也为公司追求了足够的利益，但是工程的质量方面就无法保证了。其实分包工程中，这些质量问题是很平普遍的，这将严重的影响整个工程的质量。

应对措施：将工程具体的施工任务分抱出去时，在相关的协议书或合同中明确的规定工程施工所需用到的材料品质、性能等，做工程实际施工的材料管理工作，严把质量关，作为总承包公司也要对分包出去的工程任务的相关内容进行了解，做到心中有数，不能被动的挺承包公司介绍，要主动的去了解这些内容，提前挡住这些分包商的投机心理。

在工程施工方面也会出现质量问题。在这一方国内还是比较重视的，这方面的相关研究也比较充分，这里就不在进行阐述。这一问题的处理办法是：严把工程质量关，做好监督管理工作，从问题出发寻找原因，实施和敦促承包商进行改进。

（2）现场施工工地的管理人员和技术人员素质度。分包出去的工程中，会存在一些相对比较简单工程，而承包这一工程的公司的员工普遍素质比较低，这将有可能导致工程的施工效率和施工质量。

应对措施：①工程总承包商在进行工程分包时，要对分包工程的承包公司有足够的了解，并对相关的施工人员的素质和技术水平有所了解；②严格管理施工现场的人员的出入问题，避免素质低的人进入工地，影响工程进度；③作为总承包商也可提出让分包公司做好其公司人员的培训工作，提高其员工的技术水平和人员素质；如果总承包方认为需要其直接进行介入，那么也可向该公司安排专业人才进行管理施工，以确保工程质量。

（3）分包公司拖延工程工期。这方面的问题可能总包和分包都有原因：工程的综承包公司在进行工程建设施工的整体规划时存在设计缺陷，存在着协调调度问题，没有给分包公司足够的施工空间；也可能是分包商没有做好相应的准备工作，出现了施工人员和施工设备不足的现象，也没有形成系统的管理，因而拖延了工期。

应对措施：作为工程的总承包方应加强对施工的监督管理工作，提高工程施工效率，尽量减少影响工程进度的因素，从而有效地缩短工程工期；可结合施工现场和施工单位的实际情况，综合考虑各种影响因素，并制定出合理的赶工方案，总承包方也可适当的给予技术支持和相应的奖惩制度。其实关于工期问题，还是有很多相关方面的研究的，这里就不在一一介绍。

结论：本文通过对工程分包管理工作的探讨研究，详细介绍了相关领域内存在着的问题，并结合这些问题提出了一些解决方案。这些问题分别是分包工程质量问题，施工管理人员和技术人员素质不高问题以及分包商拖延工期等问题，要有效的解决这问题，总包公司就要做好其管理工作，严格监督管理这些分包公司的施工，把好人员素质关和工程质量关，本文中提到的内容稍显不足，但是依然希望能够有效的解决建筑工程分包管理工作中存在的问题，从而推动建筑承包公司的发展。

参考文献：

[1] 王银虎. 试论建筑工程项目分包管理[J]. 内蒙古石油化工, 2009,(05)

[2] 高影. 浅析建筑工程项目分包管理[J]. 黑龙江纺织, 2009,(01)

建筑工程项目分包管理篇10

 

关键词:建筑工程　项目承包　管理模式　分包　转包

1建筑工程承包管理项目及其特性

    项目具有独特和唯一的特性:项目的独特性和唯一性体现在任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，他们因项目而临时联系起来。项目的开始时间和结束时间都十分明确。任何项目都具有明确的目标，即为了完成某一独特的产品而服务。项目的各个组成部分彼此间相互影响、相互约束的同时又组成一个完整的系统，所有项目都是在有组织的背景下产生的。项目的发展并没有固定例子。项目在发展过程中，大量变化是任何人都无法预见的，所以项目的不确定性成为了项目的显著特征。

    我国建筑工程项目管理特点是:①相对于其他的项目而言，建筑工程参与人数众多、造价高、复杂程度高，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大、时间长;②项目进行中项目内部各利益相关者变数较大。因此其不确定性程度高、不确定性程度很大，也很容易受到外部环境的影响;③我国建筑工程项目实行项目管理已有一定的时间，建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变，但与国外先进的管理尚有一定差距。

2建筑工程项目承仅的基水模式

    由于项目的差异性，国际上建筑工程项目承包的模式多种多样。但一般来讲都基本满足以下七种模式或依据以下七种模式演变而来的:

      (1)全过程承包方式:承包方承担从项目可行性研究开始到勘察、设计、施工、交付使用验收为止的项目全过程的承包。

    (2)投资、设计、施工、经营一体化总承包:由业主和承包商共同投资，承包商不仅对项目可行性研究、规划设计和施工全过程实行总承包，而且建成后还经营几年或几十年，然后再转让给业主。

    (3)投资、设计、施工总承包:即建设项目由承包商贷款垫支，并负责规划、设计、施工，建成后再转让给业主。

    (4)由某个承包公司牵头，组织民间财团向政府提出建议和申请，取得建设和经营某个项目的许可，并负责具体实施的模式。

    (5)联合承包方式:由几个承包商组成联营体进行工程承包，共同承包的各方对承包合同承担连带责任。

(6)设计、施工总承包:即从勘察、设计开始，进行施工全过程到竣工验收为止的总承包。

(7)施工总承包:承包方只对建设项目施工全过程实行总承包。

3建筑工程项目承包管理方式

3.1按承包内容的不同划分

    按承包内容的不同分为建筑工程勘察设计、施工、设备采购的总承包和对建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项进行总承包。

    发包方将建筑工程勘察设计、施工、设备的采购及安装调试等工程建设的全部任务一并发包给一个具备相应的总承包资质条件的承包单位，该总承包单位对工程建设的全过程向建设单位负责，直至工程竣工后向建设单位交付经验收合格，符合发包方要求的建筑工程的承发包方式。建筑工程的承发包中采用总承包方式，更适用于那些缺乏工程建设方面的专门技术力量，难以对建设项目实施具体的组织管理的建设单位。也符合社会化大生产科学管理、专业分工的基本要求。

3.2按承包对象的组织形式划分

    按承包对象的组织形式可分为单独承包和联合共同承包。

    单独承包是指承包方作为一个独立的法人实体，单独承包建筑工程的承包方式。这种承包模式适用于各类建筑工程的勘察设计、施工。

    联合共同承包是指由两个以上单位共同组成非法人的联合体，以该联合体的名义承包某项建筑工程的承包形式。《土木工程施工合同条件》中有明确规定:“对于大型或复杂的建筑工程，几个承包商可以组成一个联营体作为承包商。在这种情况下单一承包商的所有原则，同样适用于联营体。”由几个承包方组成联营体进行工程承包是一种国际上通行的做法，一般适用于大型、技术复杂的工程项目。对这种利用联合承包的方式进行项目承包有以下几方面优势:①利用各自的优势进行联合投标可以减弱相互间的竞争，可增加中标的机会;②一方面由于工程标的额大，联合承包可减少承包风险性，为产于承包的承包商都能争取到更多的利润。另一方面联合承包方式也有助于企业彼此学习先进的管理经验，为企业谋取更长远的发展。联合承包具有以下几个特点:①一般是大型或结构复杂的建筑工程才采用联合共同承包的方式承包，避免了杀鸡用宰牛刀的人力、物力、才力的浪费;②共同承包的各方对承包合同承担连带责任，在共同利益的驱使下，有利于引导共同承包的各方积极地组织项目实施的过程;③企业应当在资质等级范围内承包工程，这也是我国对承包方资质的基本要求。

4承包方的主体资格管理

    承包单位的主体资格(又称建筑企业资质)是指企业的建设业绩、人员素质、管理水平、资金流量、技术装备等能力。对于建筑承包单位，我国法律规定除应具备企业法人营业执照外，还应取得相应的资质证书，对于承包单位企业管理方面也有相关严格的要求。

4.1承包单位承包工程依法取得资质后在其资质等级许可的范围内从业

    建筑工程是“百年大计，质量第一”，其质量问题直接关系到人民群众的生命财产的安全和国民经济水平。将从事建筑活动的单位按其所具有的条件划分为不同的资质等级，并规定其只能在核定的资质等级范围内承揽工程是完全有必要的。首先要求从事建筑活动的单位必须具备相应的资质条件。其次，不同的建筑工程对工程承包单位的资金、技术、管理水平的要求也不同;工程规模越大、技术要求越高，对承包单位的资金、技术、管理水平等条件的要求也越高。