公司精细化管理十篇

公司精细化管理篇1

[关键词] 企业竞争力 精细管理 管理创新

“粗”和“细”是相对的。就管理而言，由“粗放”到“精细”是一个历史发展过程。这个发展过程体现了人类社会科学技术、科学管理、人类素质的发展进程。对一个企业来说，管理与操作的精细程度体现了一个企业的精神、作风、员工态度和素质，最终体现在产品质量和企业效益上。

企业管理，理念先行，执行为上。为实现企业战略目标，转变粗放管理旧习，增强企业竞争实力，培育永续经营能力和国际竞争力，追求卓越，中煤张家口煤矿机械有限责任公司(以下简称“张煤机”)从上到下积极行动，制定方案，采取措施，通过实施以“四精”理念推动精细化管理的管理创新，大力提升了企业综合实力，企业实现了跨越式的发展。

一、以“四精”理念推动精细化管理创新的背景

我国煤炭工业在经历了一定时期的低迷之后，随着国家政策的调整和国民经济持续发展，出现全行业普遍盈利的可喜局面。张煤机的生产经营形势亦随之发生好转。为谋求进一步发展，发挥集团优势，2003年2月张煤机正式加入中国中煤能源集团公司，成为集团公司构建“中国煤机板块”的核心成员。为实现集团公司发展战略，集团公司对张煤机提出了“国内第一，世界领先”的战略目标要求。为实现战略目标，紧紧抓住市场需求带来的千载难逢的机遇，加快核心业务的发展，做精做强企业，是企业面临的一项紧迫任务。公司领导班子对企业面临的形势和存在的问题进行了全面深入细致的分析。

1.世界经济全球化和中国加入WTO，国内煤机行业面临世界级跨国企业相继开发中国市场的激烈竞争

在煤机制造行业中，国外竞争对手有着产品技术含量高、资金雄厚等优势，具有较强的竞争力，给国内企业造成很大威胁。加入WTO之后，由于投资壁垒的削弱，关税和其他进口费用的降低，投资环境的改善，进一步增加了国外煤机产品在我国市场的竞争力，将会使更多的外国跨国公司来华投资，国产煤机产品的价格优势将逐渐减弱。围绕TQCS（交货期、质量、成本、服务）的竞争成为市场竞争的焦点，使国内企业承受更大竞争压力。

2.国内竞争对手迅速发展壮大，竞争趋向白热化

国内主要竞争对手实力在不断增强，与张煤机在技术、质量方面的差距在不断缩小，同时民营企业具有新的机制和灵活的营销手段，社会化协作程度较高，在盈利方面、资产负债方面、交货期方面具有优势，对张煤机构成较大威胁。由于煤炭市场持续好转带动了煤机市场需求的持续上扬，其他国内大型制造企业也纷纷不断转入煤机制造业，对张煤机构成竞争压力和潜在的威胁。

3.企业内部管理差距成为企业发展的瓶颈

企业面临的威胁一方面来自于竞争对手，更主要的一方面来自于企业内部，张煤机虽然一贯注重企业管理，并在基础管理方面取得了较好的成绩，但是国有企业长期在计划体制框架下，体制和机制上的固有缺陷，管理方面存在的“大企业病”，仍然不同程度的存在，管理粗放，信息不畅，职能僵化，执行力较差，对市场变化反应迟缓。

生产经营中存在的具体问题有：订单处理流程不规范；生产体系计划性差、不精确，库存积压、浪费严重；信息不畅，合同进度计划与控制力度不够，产品不能按照销售部门与客户商定的交货期出产；成本管理过程控制不到位，产品的实际成本和利润不准确，产品制造成本底数不清；目标要求没有细化、量化，考核机制与效果不佳，导致组织行为和人员行为控制和导向不力；工艺规范执行不严，产品质量在外观、可靠性方面与国外产品相比差距大。最终体现在企业经营效果上：库存资金占用过高、流动资产周转率低，成本高、利润低，交货期和售后服务不能满足用户需求。

公司管理层认识到，如果不寻求大的管理变革和创新，如此众多的管理问题难以解决，在交货期、质量、成本、服务上没有大的突破，也就无法应对愈来愈激烈的市场竞争，无法抓住难得的市场机遇，势必影响企业战略目标的实现。通过对市场分析，以及经营环境和内部条件等资源的梳理和SWOT的分析，在集团公司总体框架下，张煤机制定了“联合重组做大，管理创新做精”的企业基本战略。经过周密分析研究和策划，推出了以“四精”理念推动精细化管理的创新方案，创造出符合企业实际的系统解决管理问题的思路和方法。

二、以“四精”理念推动精细化管理创新基本内涵

1.“四精”理念的含义

“四精”指“精细”（Suble）、“精确”（Exact）、“精益”（Lean）、“精美”（Fancy），简称为“SELF”管理法。“精细”指过程的细化、量化、流程的标准化。“精确”指信息及时、准确、全面、系统，可利用性强。“精益”指消除浪费，持续改进。“精美”指制造出精品，提供精美的服务。

2.影响执行力的主要因素

三分战略，七分执行，执行力是影响战略目标实现的关键。经过分析，张煤机执行力差的原因是多方面的，但是主要原因是管理上粗放、不精细，在确定目标、设计流程、绩效考评等管理环节上缺乏精细、精确理念，在生产经营活动中缺乏精益、精美的追求。表现在工作中有明显四个不到位的地方，一是对偏差无所谓；二是做事不追求完美；三是对自己职责范围的事情不会尽职去做；四是对公司要求的标准也不能坚持。最根本的是缺乏一种一丝不苟、坚持不懈的工作态度。这也是国有企业职工的通病，也是我们与外国先进企业的差距所在。产生这种差距有体制、文化方面的原因，也是多年来计划经济体制下遗留下来的劣性。提升执行力需要通过一套有效的系统、体系、组织、文化和方法等，对于有一定发展规模的企业来说建立科学化、系统化、规范化企业综合管理体系就是一个提升企业运作效率的工程，就是提升企业执行力的过程。

3.以“四精”理念促进管理创新的基本内涵

以提升企业竞争实力为目标，把精细、精确、精益、精美（简称“四精”）理念融入到企业综合管理体系（目标管理体系、流程管理体系、组织结构体系、绩效考评体系、人才激励体系、质量保证体系）中，以信息化为支撑平台，实现组织结构系统化、企业管理精细化、经营业务程序化、获取信息实时化，打造执行力平台，提高管理的效率、效益和业务精确度，使企业在瞬息万变的市场竞争中始终保持行业先锋。

三、以“四精”理念推动精细化管理创新的主要做法

1.实施业务流程重组，梳理细化、量化业务及管理流程

中煤张家口煤矿机械有限公司主要产品为结构复杂的大型煤矿机械设备，生产方式为订货型，生产类型为离散型多品种单件小批定制生产。公司产品订货合同的90%以上需要改型或重新设计，生产制造过程历经多个环节，涉及到技术（产品设计、工艺设计）、供应、生产、检验、销售等部门。生产组织管理过程复杂、成本与进度控制难度大是企业管理的主要特征。公司的生产经营活动对组织结构功能、计划模式与控制机制有较高的要求。建立顺畅、有序、快速运转的业务流程和管理流程，加强产品生产过程的计划与控制，压缩产品制造周期，保证满足用户合同交货期的要求，实现公司对市场变化的快速反应，是公司生产经营管理的主要任务。2002年公司与河北工业大学合作实施了业务流程重组项目。具体做法是：

(1)首先确定流程重组目标要求，坚持正确领导和创新原则，借鉴先进管理技术，强调管理信息和知识财富的重要性，综合借鉴国际上推出的敏捷制造、精益制造、并行工程、成组技术、客户关系管理、供应链管理等先进管理技术，充分利用计算机和信息技术，以缩短技术准备和生产制造周期，降低产品成本，提高产品质量为目标，建立量化、细化和标准化的业务流程。

(2)确定新业务流程体系结构。企业战略管理流程和订单签订、执行和控制流程。企业战略管理流程为战略层流程，该流程确保公司长远目标的科学制定和有效控制；订单签订、执行和控制流程为执行层流程，分为执行和控制两个层次，该流程执行企业战略管理流程制定的任务，支持战略管理流程实现企业目标；企业业务流程的正常运行，需要组织、信息系统和实施这一保证层的强有力保障。业务流程体系见下表：

(3)梳理细化业务及管理流程。对整个生产经营系统的核心业务流程进行分解细化，建立覆盖供需链的内部网络和广域网络，运用先进的信息集成技术和安全技术，实现数据全面整合。整理、优化共享数据库，实现资源共享。共建共享数据库13个，数据总量达到10000兆。使整个信息系统建立在准确、惟一、安全、集中的共享数据库基础之上，实现了资源共享。使物流、人流、资金流、信息流四者实现了有机的集成和统一协调，为应用软件开发奠定了基础。

按照组织结构和业务类型分为互相关联的若干子系统，按照流程，找到信息源头，以源头为切入点，进行管理信息系统的开发。截止2006年已开发建立了客户关系管理、供应链管理、主生产计划、决策支持管理、财务管理等24个管理信息系统。（见下页ZMJ制造业信息化工程系统功能示意图）。涵概了企业96%的管理业务，渗透到公司管理的各个角落，形成了强大的内外部管理体系，实现了企业内外部资源的集成和最佳利用，使生产经营系统的核心业务流程简捷畅通。

在梳理细化业务流程及开发管理系统中，本着精细、实用、改进、可操作的原则，结合过去业务操作流程实际，对各子系统进一步分解。如供应链流程分别建立了基础数据管理、物料计划管理、合同管理、统计分析、综合查询、供应商管理等。综合查询有，产品结构查询、物料需求计划结构反查、合同执行情况查询、债权债务查询、暂估台账查询、预付账款查询、应付账款查询、装配配套计划入库查询、库存资源查询等。供应链管理系统的开发运用，使过去因市场变动及订单的随时调整，材料需要计划核算的大量工作变得快速方便，使采购工作适应了市场经济的需要，提高了快速反映能力，有效提高了工作效率和质量。

在梳理细化生产计划业务流程时，构建了新的主生产计划系统，由产品明细管理、生产计划、辅助生产计划、综合查询、报表管理、用户管理构成，在生产计划中有指标管理、参数设置、定单明细维护、决策产品定单、产能负荷平衡、确定MPS排产订单、生成主生产计划等。

新开发主生产计划系统运行是，生产制造部依据市场营销部的合同要求和技术中心提供的可生产零部件清单，结合基础数据库中存放的零部件生产周期和库存信息，采用网络计划技术，按照异步投入、同步产出的原则制定主生产计划，同时与能力计划进行平衡，并作为物料需求计划的输入。物料需求计划依据产品结构文件、工艺文件、期量标准、半成品库存信息、原材料库存信息、上期接转在制品和主生产计划要求进行编制，并下达有关单位执行。各有关单位依据物料需求计划、产品明细和材料定额进行车间生产。车间任务完工后，统一交装配库存，装配车间依据技术中心产品明细和市场营销部发货计划安排装配工作。

(4)量化流程各项目标，完善绩效考核系统。在建立了细化、量化和标准化业务流程的基础上，确定各项业务流程的目标要求，并纳入到绩效考核体系中。将流程各个环节部门的收入与流程目标按一定比例挂钩。使一些综合指标如材料利用率、合同兑现率、三项资金占用等考核指标落到实处。大力解决过去目标不明确、以任务为导向、只讲量不讲效益的现象，变正确做事为做正确的事。

通过对原有业务流程进行梳理、分析，一是消除了无效的重叠的岗位点和环节，提升管理的有效性，增强执行能力；二是以目的为中心，以客户为重心，搭建协作关系，对业务流程进行再造。使每一个人都在整个业务流程中发挥作用，知道做什么，怎么做，做到什么标准，为自主工作、创造性的工作创造环境。

2.改善组织结构体系

适应企业管理的发展新趋势，将对人的管理由“劳动力”转变为“人力资源”，进而成为“人力资本”；传统的监控型管理转向授权型管理，最终转向以潜能开发、人力资本的价值增值为主体；金字塔式的权力型组织结构转向扁平化组织结构、团队式的管理运作模式。

(1)对职能部室实行了单一首长负责制和招标竞聘制。按照“集权有道、分权有方、授权有章、用权有度”的权变理论，进行系统职权设计并授权到位。使职能、职责、职权、职位四要素相匹配，同时进行扁平化的部室职能整合改造。确定了统一规划、横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战的人事制度改革原则，首先在19个部室机关推行了单一首长负责制和招标竞聘制，取消各部下属科或室，对部室职能进行了扁平化的整合改造，确定部门职能和各职位职责，人员上岗全部采取招标竞聘制。

(2)设立专业技术职务系列，在职业生涯选择理论指导下建立阶梯式网络职业通路。把专业技术职务系列同行政职务系列分设，鼓励和调动有一技之长的同志在专业技术领域中得到发展。专业技术职务的设置包括工程、经济、统计、会计、政工五个专业系列，各专业技术系列职务分为副主管、主管、副主任、主任、高级主任工程师（经济师等）五个级别，十三个岗次，各级各类专业技术职务设置充分体现了高水平、重责任、优待遇。

(3)进行岗位、职务分析，进行职能、编制、职位、人员的有效配置。按照现代人力资源管理理念，职务分析是众要素中最基本的要素，是开展人力资源管理工作的基础，是做好招聘、选拔、培训、考核、薪酬设计的充分条件。由于企业生产经营的不断发展，设备不断更新，产品不断换代，技术工艺水平不断进步，原有的《职工岗位规范手册》已不适应公司发展的需要。根据运行的情况进行了全面的完善，增强了科学性和规范性。主要采用现场考察的方法，对新设备及原有岗位的各种信息进行收集、分析、归类，并经专家审核后，共建《岗位规范》34册，涉及11个生产单位，23个部室机关，岗位988个。并规定要随着公司的发展，在机构调整、部门职责和岗位工作内容变动时进行相应调整，实行动态管理。改变人力资源的配置方式，取消调配职能，将过去的调令调动逐步改变为公示岗位需求、双向选择、竞聘上岗的市场配置机制。根据企业人才需求，适时进行分层次分类型组织培训。对技术工人的职业资格和操作技能的培训，选送部分优秀专业技术人员、中层领导读工商管理硕士研究生、工程硕士研究生和博士生，提高了各个层次员工的知识水平。

3.推行实施精细化管理项目

为有效推进精细化管理工作，要求各级领导干部和管理人员、车间班组认真学习精细化管理理念，树立“细节决定成败”、“细节显示素质”的管理思想，深刻反思生产经营中各项工作和每个环节存在的粗放表现。制定精细化管理实施方案，提出实施精细化管理的基本要求。根据管理现状，在2005年实施方案列出推行精细化管理的具体项目范围及项目内容和完成时间要求，从生产成本控制、提高产品质量等11个方面，列出了51项要求实施精细化管理的项目内容，下达各单位要求精细化管理立项与实施完成。质量管理部门根据精细化管理实施方案要求，2005年制定了《产品品质管理实施细则及考核办法》，每月进行现场检查与指导，对操作粗放现象及典型的产品质量问题进行现场拍照与记录，在公司网站或其他媒体进行展示曝光，同时给责任单位下达整改通知并进行一定的经济扣罚。

公司统一设计了“精细化管理项目立项验收审核表”，主要内容是：现状及问题、实施内容及目标、改进方案和进度、总结记录、实现的目标、验收结论等。对立项项目由规划发展部负责检查监督实施情况，并对项目完成效果组织有关部门进行审核验收。2005年各单位根据精细化管理实施方案列出的项目内容范围及要求，共提出立项90项，项目完成并经验收合格获得不同（分四级奖励）奖励的72项。2006年公司进一步加大实施精细化管理的范围和力度。年初公司在《2006年各单位绩效责任书》中明确规定，对本单位管理中影响效益、效率及产品质量的突出问题、普遍性问题、细节问题进行分析，选择课题进行精细化管理立项及改进，切实解决长期以来的管理难点。针对各个单位的实际情况，公司明确规定了各单位精细化管理立项课题数量。同时在《2006年各单位绩效责任制考核细则》中，专门针对精细化管理做了考核规定，分三个阶段考核并规定了经济责任，一是立项数量，二是项目实施过程，三是项目验收。2006年各单位共上报精细化管理立项220项，经审核批准以专项计划下达各单位执行218项。全年验收实施完成的项目共212项。

精细化管理项目的推动实施，有力推进了企业基础管理，解决了一些长期以来难以解决的管理难点，有效提高了基础管理素质。具体归纳主要体现在以下几个方面。

(1)有效提高产品质量。推行精细化管理项目，对提高产品质量具有积极的促进作用。过去在减速器装配过程中经常出现一些零件加工的质量问题，只能停下来等待返修，由于生产任务急经常是装配车间自己直接反修。例如，行星减速器的内齿圈定位销由于定位孔深度加工不够图纸，经常把销轴车短3mm～5mm。箱体端盖尺寸不合适，经常把端盖车短2mm～3mm。有时个别零件还有漏工序现象，螺纹孔未攻丝或攻丝深度不够。这些问题对于减速器装配的生产造成了一定的影响，但是上工序单位对此问题因不能及时反映即沟通不够也许还不了解。为提高减速器零、部件的制造加工质量，减少零件返修次数。车间建立起减速器装配生产过程中零件加工质量问题统计和分类反馈制度，车间印制了专用的表格，由减速器车间生产现场的兼职专业人员对减速器装配中零件加工质量问题每天记录，按月进行统计，积累原始资料。每月由车间技术人员和车间质管员进行资料的分析和分类加工，形成减速器装配过程中质量问题的信息反馈报告。该报告每月定期向质量管理部门和相关单位反馈，以充分沟通，促进提高产品的零件加工质量,从而提高减速器的装配进度和装配质量。

热处理车间针对铸造槽帮淬火后变形问题，立项“槽帮淬火工艺改进”精细化管理项目，车间专门组织工艺试验及攻关。共测试了80多件产品工艺参数，取得了大量试验数据进行分析找规律。根据工艺试验数据，对原有工艺进行了改进，淬火温度由原来的930℃～240℃，变为880℃～240℃；装炉方式和淬火方式进行了改变，增加了档板和铲板2种工装。同时对铸钢车间的退火保温时间、退火温度进行了调整。保温时间由原来的3个小时延长到4个小时，退火温度由880℃变为900℃。工艺改进后，铸造槽帮淬火后变形问题得到有效控制。

在实施出口俄罗斯产品和供应神华万利2100KW输送机两项精品工程中，就是一项典型的精细化管理项目实施过程，质量管理办公室一开始就以精细化管理方式对产品实现进行了细致策划，由于周密计划，措施具体，精心组织，实施到位，使该两项产品的外观质量和内在制造质量均达到了国内最好水平，并接近国际最好质量水平，产品质量受到用户好评，为实现公司“国内第一，世界领先”的奋斗目标迈出了重要一步。

(2)现场管理得到明显改善。过去装配车间，大功率减速器使用的320、460号油加油都是直接用天车吊起油桶通过漏斗自流到减速器油孔内，而减速器试车后放油时同样是用天车吊起减速器通过漏斗自流到油桶内。由于油的粘度大，流动性差，加油时费时费力，还要占用天车，加一次油需要20多分钟。放油同样费时费力占用天车，用压缩空气吹也需要25分钟。还经常出现漏油和洒油现象，造成油料的浪费和车间地面环境污染。针对以上问题，减速器车间立项精细化管理项目“自制320、460注、放油箱”，车间经过研究设计并反复试验，自行研制了320、460两个注、放油装置，采用固定位置和支架，选择相适应高粘度油输送的油泵进行大功率减速器320、460号油的加油、放油。方便生产操作，减少占用天车时间，减少油料的浪费，降低生产成本，杜绝车间污染。研制中对大功率油泵类型多次的试验与选择，最终选用了流量比较大的泥浆泵代替油泵，效果比较好。又经过多次的试验，最终确定了该装置元件的所有技术参数。完成了该装置的设计制造和调试过程，达到了预期效果。投入使用后通过测试，该装置的加油时间一般为4分钟，比以前提高了5倍。而放油的速度虽然没有太大的提高，但是不再像过去那样占用天车、人工扶持了，同时该装置使用后再也没有漏油和洒油现象发生，保持了车间生产环境的清洁。

过去热处理车间的深井炉工装存放在车间的过道两旁，工装占地面积大，既不整齐，更不美观，因占地面积大又“张牙舞爪”使生产现场不安全，严重影响现场管理，是现场管理的难点。车间针对该问题，立项“深井炉工装平台的设计与制作”，根据深井炉工装的结构特点，利用车间立体空间设计制作了空间存放平台，平台投入使用，立体性强，设计构思先进合理，存放与使用十分方便。与没有制作该存放平台时相比，占地面积小，存放使用安全，使用方便，使车间生产现场管理得到显著改善的同时，也能提高了生产效率。

(3)促进企业优良文化的培育和职工素质的提高。液压件分厂为提高现场管理水平和职工素质，立项“推行现场6S管理”精细化管理项目。立项后分厂通过各种形式深入宣传6S活动的意义和6S管理知识。出6S宣传栏3期，图文并茂，形象生动地宣传了6S活动。编辑了6S操作手册印发100余册，中层领导、班组长人手一册，分别进行了四次6S知识培训。举办6S知识测试抽奖活动。树立6S活动样板区，以点带面，建立了千斤顶车间二段样板区，联轴节车间铸铝样板区。制定了工段整改实施方案，明确了责任人和完成时间，达到的目标等。制作生产一线班组管理看板8块，产品标识牌150块。每日进行一次现场管理检查，每月总结通报讲评。6S管理使分厂外树形象内聚人气，强化了团队意识，促进了班组建设和生产经营工作，职工素质明显提高。

(4)个别项目的实施为国家某行业做出了贡献。焊接吊链是圆环链分厂自行开发的产品。焊接吊链目前全国共有生产厂家100多家，该产品还没有国家标准，分厂针对产品缺少国家标准的情况，为规范国内焊接吊链市场，提高吊链制链水平，实现与国际接轨的目的，立项“起草《M（4）、S（6）和T（8）级焊接吊链》国家标准”精细化项目。在起草标准期间，向国内上海海运学院等44个单位及专家征求了意见，共征求到74条意见，经过梳理共采纳44条建议。由26个单位33名专家代表对标准进行了集中审查，并提出了更好的意见及建议，经过进一步的修改，形成了标准报批稿，报送全国超重机械标准化技术委员会，复合后报送机械科学研究院和国家标准委技术审查部。2006年7月已经过审批。从此焊接吊链产品有了国家标准。

(5)更好地促进了企业挖潜增效管理活动。总装车间针对前些年积压的零部件半成品没账，没标识的情况，立项“充分利用多年积压的零部件半成品”精细化项目。立项后车间领导亲自指挥，进行明确分工，安排两名技术人员每天利用2～3小时生产时间对这些积存多年的零部件进行了清点、归类、登记、造册，并对精加工零件进行上架、编号、统一管理。同时，技术组对部分改图前生产的零件和老旧淘汰型号的零部件进行了技术分析与改造，在满足产品技术要求的前提下，将其用到了现有型号的产品上，避免了将其积压、报废而给公司带来的损失。经过6个多月的不懈努力，累计清理出零部件300多种，合计800多件套。在查清积压库存底数后，积极与生产制造部调度进行联系，将库存的零部件直接应用于产品上。2006年有上百种零部件得到了应用，价值合368503元。该项目的实施，使车间仓储空间整洁有序，避免精加工件锈蚀，为公司盘活资产，缩短装配待料时间，提高了装配效率，加快了产品交付速度，扩大产能做出了贡献。

过去减速器行星架冷装工艺是采用液氮进行零件降温完成冷装工序，使用的液氮价格比较高，不易保存 ，还需要频繁更换储液罐，有时因为液氮不能及时供应还会影响生产。用液氮进行装配两台行星减速器平均需要3桶液氮，每桶240元，每台行星减速器装配中消耗的液氮费用为：240元X3/2=360元 按照2005年生产420台计算约为15万元。因此如何改进冷装工艺方法，具有降低费用的潜力。减速器车间针对以上情况2006年立项“采用低温冰箱冷装工艺”精细化项目。立项后减速器车间成立项目专题小组，查阅技术资料，由技术中心减速器设计室的技术人员计算零件冷装工艺温度，提出工艺要求，选择低温冰箱规格型号、办理相关设备采购手续等。设备投入使用后计算结果为低温装配工艺的温度为―（80～100）度。选择确定采用―105度、容积为130立升的低温冰箱。投入使用后液氮的使用量可以比过去减少55%，综合比较全年可以节约8万元。而且保证了生产现场清洁及生产安全。

(6)规避了有关资金风险保证其运行安全。市场营销部为有效控制应收账款的增长，降低货款风险，立项“完善对用户资信分析，建立长期性分级评价制度”精细化管理项目，项目组对各个用户依据资信资料及实际信誉情况，进行细化与分析，对用户分为三个等级。细分依据是从11个方面进行细化，企业前景、在同行中的地位、采购方式、设备价格、配件采购计划性、结算方式、运杂费负担、公司市场占有率、货物验收、发票挂账、应收账款变化等，每一个方面均分为A、B、C 三个等级，最后还有一个否决条件，即应收账款长期超过1000万。对国内63个大中用户，分别划分为A、B、C三类，并区分对待，A类客户是确保销售合同的履行；B类客户是在执行合同时，严格对照有关条款，不能形成新的货款拖欠，配件业务原则上不赊销；C类客户是完全实行全额带款提货。客户分类的实施实现了事前预防、事中控制、事后监督的作用，有效控制了应收账款的增长和货款风险。

(7)科学准确核算产品生产成本。圆环链分厂针对长期以来组合吊链成本核算不精确，定价依据不充分的现状，进行“组合吊链成本导向定价法的应用”精细化管理立项，立项后项目组主要开展了以下工作，（1）对组合吊链工时定额，依据规格、肢数和工序进行核定、测算。完善了产品工时的统计数据，为准确核算生产制造成本提供了基础数据。（2）根据工时测算基础数据，按照不同的工序，补充、完善组合吊链成本核算的空白点，改变长期以来组合吊装链标准成本计算过程中依据不足的现象，采用成本导向定价法，与公司工时定额共同完成工时的测算，以过渡环为基准，每增加一个过渡环乘以不同吊链产品的系数，依据产品长度，每增加5米提高产品成本系数5％。此项目准确的反映出产品的实际成本，为产品销售核定价格提供了参考依据，能准确反映分厂组合吊链产品的盈利与亏损情况。

(8)解决生产经营中遇到的突出问题。由于煤炭市场的持续好转，带动了煤机产品需求的快速增长。2001年至2006年公司签订的合同额平均每年以29%的速度增长。订货的快速增加，暴露出了公司生产效率低、合同履约率低及生产能力严重不足的问题。订货的快速增长，依靠增加设备或进行技术改造是来不及的，完成生产任务出现了许多困难，生产能力面临严峻的考验。针对这一突出问题，公司立项“效率倍增计划”精细化管理项目。立项后公司组织有关部门分别从市场营销、生产计划及组织体系、设备与厂房、人力资源、绩效考核、技术准备、外部协作及其他各方面进行了细致的现场调研及现状分析。针对实际存在的问题，提出与制定了产能不足解决方案和提高生产能力的具体措施和实施计划，确定了具体改进内容，具体完成时间，项目实施完成达到的目标等。通过对项目计划的精心组织实施，到2006年底公司产值、交货期、利润等实现了项目确定的目标。

四、以“四精”理念推动精细化管理创新公司实现了跨越式发展

经过近几年市场经济中的艰苦努力，锤炼了经营管理能力。产品遍布全国各大煤矿，综采产品市场占有率、销售收入和利税总额稳居全国同行业第一。

公司精细化管理篇2

关键词：公司 精细化管理 水平 提高

精细化管理是现代社会的一种文化理念，是以最经济的管理方式获取最大的效益，达到公司可持续发展为目的的管理方式。

一、精细化管理的内涵和本质

精细化管理思想源于泰勒的“科学管理”理论。所谓精细化管理就是通过各种管理方法和手段将管理工作的每一个执行环节做到精确化、数据化，提高执行力和效率，从整体上提高公司的效益。

首先，它是一种意识。通俗的说就是做人做事的一种态度，做人要有积极向上的心态，做事要有认真负责的态度。表现在日常工作中，就是做事精益求精，一丝不苟，严谨细致，追求完美。做人要树立精细意识，将每一天、每一件事都做精、做细，做好，在精细中体现人生的价值，在精细中展示出自己的风采。

其次，它是一种理念。精细作为一种理念，是在做事过程中体现出来的，只要坚持了精细管理和精细操作，任何事情都能做好，再困难的事业能做完美。同时，精细无止境。只有在持续改进、不断创新之中，精细化管理的作用才能充分体现。因此我们每一位员工都要在实际工作中不断强化“今天要比昨天好，明天要比今天好”的工作理念，坚持持续改进，不断创新，通过日积月累，我们的管理水平就能不断提升，公司就能实现跨越式发展的目标。

第三，它是一种工作方法。精细化管理体现在具体工作之中，就是一种科学的、规范的解决问题的方法，比如系统思考、目标管理、精细作业等等。

第四，它是一种工作习惯。就是人人、事事、时时、处处做好精细化，自觉精细工作，通过有意识地引导和推行，使精细化逐步成为我们潜意识的行为，彻底改变过去粗放式管理的行为习惯，彻底改变粗枝大叶、草率马虎和“看惯了、干惯了、习惯了”的现象，形成一种追求精细、持续改进、力求完美的工作习惯和工作作风。

二、精细化管理对公司发展的重要性和必要性

著名的《财富》杂志认为：“只有10%的有效战略得到了有效地执行”、“企业失败的原因不是因为缺乏良好的战略，而是缺乏有效地执行。”这里所提到的执行问题就是管理的精细化及其执行力的问题。一般来说，公司不缺少有效的经营理念，而缺少的却是持之以恒的信仰、承诺以及执行力；不缺少各种门类的管理制度，而缺少的却是对规章制度、业务流程和标准认真地、不折不扣地执行；不缺少完整又切合实际的规划和计划，而缺少的却是过程的控制、反馈和改进。在实际工作中，管理过程中的粗放式管理、敷衍了事、消极被动、草率应付、大概差不多等思想往往是导致计划执行失败的最根本原因。事实上，正如《细节决定成败》中所叙述的那样：细节对于品质、品味以及产品的差异化起到了决定性的作用。很多时候，细节往往能够体现出一个公司的管理水平和员工素质，甚至关系到公司的成和败。

三、提高公司精细化管理水平的途径

随着市场经济步伐的高速推进，精细化成为企业未来十年的必经之路。公司要想达到良好的精细化管理效果，需通过以下途径逐步提高公司的精细化管理水平。

1.端正员工的工作态度

在我们日常工作中经常会发现，员工对上级布置的工作可能并不完全理解，员工往往按照自己的理解做事。为此，让员工具备精细化管理的基本常识，让他们知道精细化管理的主要内容、基本方法及重要意义，大家形成统一的共识，知道什么是对，什么是错，应该如何去做，为什么要这样去做，把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心地做好。“认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好”，管理专家汪中求认为：精细化的时代已经到来、细节决定成败。

2.设定科学的工作量

大多数基层员工，工作内容往往是由基础性工作、临时性工作、阶段性工作、协工作等多种方式构成的，事情又多又杂，为了完成任务，应付考核，员工只好眉毛胡子一把抓。哪一样都抓，哪一样都抓不好。因此，公司应站在员工的角度，科学考虑员工的工作承受能力，合理地设定岗位职责和工作量。超过了这个极限，就算是电脑，也难免会死机。首先，工作内容尽量不要超越专业极限。“简单的事情重复做”是精细化的特点。不熟悉的工作，未能经过培训的专业，只会使员工感到困惑，影响工作效率和工作效果。其次，工作量尽量不要超越承受极限。无论是人，还是机器，都有一个正常工作的时限和节奏。如汽车每小时行驶不超过多少公里，运动员每隔多久要中场休息等，都有一个极限的标准。一味地追求挑战极限，让员工疲惫作战，只会让精细化变成粗耕化。

3.健全完善管理制度

随着精细化管理在中国进程的推进，各家公司之间的竞争日渐激烈，客户对公司的要求越来越高，各家公司竞争的背后往往隐藏着系统、周密的管理制度。公司应全面制定、修订和完善各项制度，让制度服务于管理、作用于管理。同时，在制度设计过程中要注重细节，充分考虑具体执行情况，明确实际操作规范和建立标准化流程。在具体工作中，实现过程制度化，让细节管理落实到每一个人，具体到每一个工作环节，细化到每一项数据。

精细化管理是一个全面化的管理模式，这就要求在制定制度以及具体执行的时候考虑到工作中各个环节的所有问题。因此，要做到全局考虑、集思广益、广泛参与，在制定制度的时候就要有效地避免问题和漏洞，从而避免在实际工作中产生错误，造成损失。

4.提升员工的执行力

“赢在执行”，所以，我们必须强化员工的意识，特别是基层领导的意识，通过学习、考核等措施，提升员工执行力。人和人做任何工作都要有思路，这是做好工作的前提。抓好落实是基础，而执行、分总和总结则是工作取得成效的关键。

在执行的过程中，要注意员工到底是否在认真执行，还是在应付了事。人们往往有一个误区，只要按部就班的工作，其它问题就不用多考虑了。试问把一个好的方案放在抽屉里，它会自动生效吗？答案显然是：不能，它必须要借助于不折不扣地执行。

精细化是市场竞争的产物，管理严格与否很关键，只要有人开绿灯，就一定有人会效仿。这样的执行，从开始到结束，执行就会递减式地打折，最后，干脆就不执行了。所以，执行必须要严格，对于执行力不强的员工，可以通过培训、示范、演练、指导等方式进行提升，使其达标。对于顽固不化的害群之马，绝对不能姑息。

5.加大奖惩考核力度

“下级应付上级检查、上级检查走马观花”的社会现象在人们的心中由来已久，有人甚至对考核、检查的字眼持怀疑和不理的态度。所以，在执行的过程中，员工到底是在认真执行，还是在走马观花，还是在敷衍了事，什么样的动机都有可能存在。

因此，在做到端正员工工作态度、设定科学的工作量、健全完善管理制度和提升员工执行力的基础上，实事求是，全面落实绩效考核、内部奖惩考核等机制，注重对部门和个人的综合考核和评价，加大力度，拉开差距，实现良性循环。

公司精细化管理篇3

烟草工业公司工会办公室从党群部分离出来，一直围绕分厂以生产管理为中心和创建优秀卷烟工厂两项首要任务开展工作。科室一干人等在部门负责人的正确带领下以“维护权益、搭建桥梁”为工作纲领，认真履行工会维护、建设、参与、教育四大职能，充分发挥了工会组织的桥梁纽带作用。

一、精细化管理实施背景

1、班组是企业的细胞、生产的前沿，班组文化是企业文化的重要组成部分。目前，黔江分厂共有77个班组，其中制丝车间3个班组；卷包车间58个班组；动力车间16个班组，面对数量如此庞大的基层班组，如何充分、有效地管理好班组里面每一个成员使其发挥最大的“能量”也就成为了不容忽视的课题。

2、分厂党政主要领导高度重视班组工作。初，厂长的工作报告中指出了两点，一是强化班组机构建设，促进其成为运行主体，二是加强班组综合管理，促进其成为创造实体。这充分说明分厂领导班子把基层班组建设等工作上升到了一定高度来抓，为班组精细化管理体系得以顺利推行营造了良好的氛围，也为培育一批综合协调能力强、技能水平高超、业务精湛娴熟的班组群体搭建了一个优质的平台。

3、上级部门把班组建设相关工作纳入议事日程。重庆烟草工业公司党群工作部先后召开多次专题会，就创建班组精细化建设工作进行准备和研究并利用多种形式、在各种场合尤其是在分工会、各班组管理人员中广泛宣传，把公司开展活动的基本思想预先告知，为此项工作的顺利开展打下了较好的基础。

因此，分厂工会办公室决定建立和实施班组精细化建设，不断提高基层班组长的综合素质，大力提升班组长待遇与礼遇并进一步深化解决班组长工作标准不严、管理交叉、覆盖不全、方法不实等方面的问题，以适应分厂创建“示范工厂”的要求。

二、对精细化管理的调研与分析

分厂传统的班组建设采取的是“条款制”，每月由工会办公室组织相关考核人员按照死条硬款逐条核对、打分并进行推优评先。现经科室多次专题讨论和意见征集，认为传统班组考核体制存在以下局限性：

1、基层班组长独包独揽班组建设工作。通过长期的考核发现不少班组成员对班组建设存在着“一片空白”的现象，这足以说明基层班组建设所涉及到的资料及基础工作在班组长层面存在着严重的“贪污”现象，无法形成“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的良好氛围，严重的制约了分厂班组建设的发展。

2、缺乏竞争机制。传统的班组考核制度，主要是对班组基础资料完整程度的检查，无任何竞争机制的引入从而导致应付检查的现象经常出现，考核结果也存在着“轮流坐庄”的弊端，进而使班组长工作热情受挫，班组成员自主学习积极性不高、竞争意识不强、工作中得过且过，在车间无法形成“比、学、赶、帮”的良好氛围，严重制约着职工队伍整体素质的提升。

3、与构建和谐企业的要求不相适应。传统班组建设模式由于采用车间指定推优评先手段，在选拔上体现不出公平、公正的竞争原则，往往得不到车间职工的充分理解和普遍认同，极易在部分职工当中产生误解和非议，导致一些消积不和谐因素产生。给基层班组建设工作带来一定负面影响。

三、精细化管理的建立与实施

在3月份开始建立实施，经过近一年时间的实践运用，已逐步规范完善、日趋成熟。特别是《重庆烟草工业公司班组精细化评价体系》的制定出台，对车间班组建设实行了制度化、规范化、人性化管理，彻底摒弃了行政指定的推优评先机制，在厂工会向上级单位推荐先进班组时完全依托《班组精细化评价体系》的最终评价结果进行上报，有效的削弱了车间管理人员的行政干预，在车间班组中营造了“个人靠团队、荣誉靠竞争’’的良好氛围。

1、《班组精细化评价体系》的建立

在分厂年终召开的一次班组长座谈交流会上，大部分班组长对分厂每年推优评先推荐形式提出了异议，纷纷要求得到合理公平的竞争机会。分厂班组建设考核小组管理层在掌握这一信息后，通过对传统行政指定、推荐用推优评先机制存在的弊端进行深入分析后，决定适时引入车间班组竞争机制并上报公司层面。按公司党群部指示，分厂班组建设考核小组领导层反复酝酿酌商，决定分三步搭建车间班组精细化评价体系的基本框架。

第一步：可行性论证。分厂班组建设领导小组管理层决定引入车间班组纵、横竞争机制后，就开始着手进行可行性论证，主要方式为召集车间管理人员、职工代表、基层班组长进行讨论论证，着重围绕班组间可比性、可操作性、采取何种方式推行等问题进行酌商。

第二步：主要思路确定。通过广泛的讨论和意见征询后，分厂工会确定了以公司精细化建设为依托的主要思路：一是对分厂三个车间班组实行“同岗位同评价”方式代替了原先的“一条线”考核方式，二是把以班组精细化评价小组现场评价为最终结果取消了车间内部考核机制从而削弱车间管 理人员的行政干预力；三是班组精细化评价体系坚持“公平、公正、公开、择优选用”原则，全过程接受全厂职工监督；四是重庆烟草工业公司党群部牵头，分厂执笔形成了《重庆烟草工业公司班组精细化评价体系》使其更加制度化、规范化和程序化。

2、《班组精细化评价体系》的实施

（一）资格审查。3月，分厂工会办公室组成立以部门负责人为组长的班组精细化评价领导小组，对车间对上报班组个数及各班组所属成员资格条件进行严格审核把关，并通过oa系统进行公示。

（二）下发《班组精细化评价体系》文件，并确定评价内容。4月，分厂班组精细化评价领导小组利用oa系统向各资格审查合格的基层班组下发《班组精细化评价体系》文件，其内容主要涉及班组基础建设、员工队伍建设、班组生产建设、班组专题活动、班组创新能力建设、班组精细化管理办法六个方面。

（三）以季度现场评价为载体，实行年终累计得分制。

厂工会班组精细化评价领导小组以每季度为单位，采取“不定时、不预约、不定人”三不政策深入车间一线进行现场评价，重点对《班组精细化评价体系》所涉及到的六个方面内容进行评价打分，并将评价结果当场累加并公示。

四、实施效果

1、班组精细化建设制定了分厂班组的建设目标，且目标紧紧围绕公司精细化管理的要求，能够很好的确保班组精细化建设工作得到有效开展。

2、班组精细化建设建立且落实了车间各班组的各项规章制度，并且根据每个班组的自身特点制定一系列的规章制度，如工作标准，责任考核制度，培训制度，但是缺乏奖罚制度等。

3、班组精细化建设提高了组员对班组建设重要性的认识，调动了大家的积极性。企业离不开班组，而一个好的班组更离不开下面优秀的组员，在权利明确的情况下进一步增强了职工的主人翁意识、责任意识。

4、班组精细化评价体系上所涉及到的班组建设工作总结，有利于车间根据班组实际工作情况，来分析车间员工思想动态等新问题，有效的结合了车间的方针目标制定新的工作计划，达到了班组带动车间前进的“小车拉大车”效应。

5、各车间班组都以班组精细化建设为契机，争创“规范动作不走样，自选动作有特色”的优秀班组，也为分厂基层班组间相互班组交流、学习搭建了一个长期沟通的平台。

6、班组精细化建设为厂工会发现典型，助推先进提供了一个有利的平台。如：制丝车间生产甲班在班组精细化评价体系中总分累积全厂第一，经综合评价、oa公示完毕，由分厂工会办公室向上级部门推荐并荣获“重庆市工人先锋号”“全国工人先锋号”等称号。

7、通过开展班组精细化建设使得各基层班组成员的岗位履职责任心得到加强，从而进一步确保了车间各项工作目标的顺利完成，全厂三大车间实现了“质量、成本、效率”三项关键指标的稳步提升。

五、精细化管理的后续发展方向

公司精细化管理篇4

关键词：保险公司；办公室；工作；精细化管理

当前中国保险业正处于加快发展的重要战略转型期，同时也处于保险主体的迅速增加和保险市场竞争加剧的矛盾期，面对公司经营环境的多变性和决策环境复杂性以及员工思想的不确定性，办公室的工作效能和精细化管理水平对于公司的稳健发展尤为重要，必须通过创新的思维、精细化的管理和注重细节的敬业精神来达到公司发展对办公室工作的新要求。

一、办公室的地位和作用

办公室是公司的信息中心、服务中心、参谋中心、运转中心和指挥中心，具有参谋、助手、协调、服务、把关、督办等主要职能，这就要求办公室工作人员具有较高的政治敏锐性、较准确的工作超前性、较精准的细节掌控性以及较高超的协调能力和较深的文字功底。办公室在公司经营管理中主要发挥如下作用：一是要做好领导的参谋和助手作用，不但要善于调研，更要善于谋划，为领导的决策提供服务。二是要起到桥梁和纽带作用，通过组织和协调以及督办来确保公司各项目标和任务的顺利完成。三是要协调好与各新闻媒体的关系，重点做好公司品牌和产品的宣传策划，放大宣传效应，提高公司社会影响力。四是要协调好与政府等外部单位的关系，要通过经常协调联系，沟通情况，努力建立与地方政府主管部门的融洽关系，以准确传导好公司领导意图，争取得到地方政府主管部门的重视和支持。五是要做好公司的后勤和安全保障工作，确保公司各项工作有序推进。

二、精细化管理的理念和效能

精细化管理是以精细操作和注重细节管理为基本特征，通过制定和贯彻标准、提高员工素质和强化执行力，达到提高企业和部门整体效益的管理方法。企业的每位员工都是企业精细化管理的对象、载体和参与者， 也是企业精细化管理的主体和实施者， 只有员工都参与到精细化管理中去， 精细化管理工作才能高效开展和高质量完成， 才有可能落到实处并取得实效。

办公室的工作性质特别适合和非常需要精细化管理，通过对办公室实施服务专业化和管理精细化能够使办公室的各项工作规则更加系统化，使得办公室服务的水平更加程序化、规范化、数据化，让办公室内部管理的各个单元能够同时精确、高效、协同运转。精细化管理的本质特征就是重细节，强调过程管理；重具体，强调措施落地；重质量，强调服务水准。精细化管理强调做好办公室工作中的小事，在细节上追求精益求精，以求达到最佳效果。保险公司办公室作为促进公司高效运转的“推进器”和辅助领导决策的“参谋部”，在公司全局工作中有着举足轻重的作用，强化公司办公室的精细化管理对促进公司管理水平的提升至关重要。

三、办公室精细化管理的建议和思考

1.全力推进责任文化

一是建设责任文化不但可以提高办公室整体的凝聚力和向心力，还可以形成一种无形的竞争力，有利于促使办公室员工自主提高自身综合素质，不断改进工作作风，努力成为岗位专家。二是倡导责任文化是提升办公室整体管理水平的有效途径，让办公室工作人员全面树立起精细化管理的理念和精细化工作的习惯，再结合办公室管理中的制度化和程序化，则能更为有效扎实地推进办公室精细化管理工作的全面推进。三是作为公司企业文化建设职能部门，办公室要研究制定提升文化力的办法措施，要组织开展文化力提升项目，用先进的文化管理工具，梳理文化要素，明确文化定位，推动文化执行。

2.牢固树立精细化的服务意识

（1）办公室工作的核心是服务，办公室要寓管理于服务中，树立服务意识、明确服务目标、规范服务行为，把服务贯穿于工作的始终。

（2）办公室工作千头万绪，要在纷繁复杂的工作中，做到游刃有余，就需要不断加强系统性建设和专项性工作，通过系统思考、统筹兼顾、提升专业技能和精细化管理水平，实现办公室工作的有序和高效。

（3）办公室人员要提高三种能力，即专业力、执行力和文化力。专业力就是体现办公的质量效率，执行力体现应急响应能力，文化力是软实力的核心，更具可持续影响力，与硬实力如车之两轮，鸟之两翼，协同前进。

（4）办公室工作要搭建“三个平台”，即综合管理平台、品牌宣传平台和网站信息平台。通过系统管理平台建设，不断提高综合服务保障能力，大力提升公司品牌和产品的宣传实力，使得公司品牌价值与业务发展同步增长，文化力与执行力有效提升，努力将办公室建设成为创新、高效、勤俭、务实的学习型和服务型团队，从而为公司内外提供更好的服务与支持。

（5）要政务服务重于事务服务。政务服务优劣直接关系到领导决策贯彻落实的好坏。政务服务贯穿于整个中心工作，渗透到工作的每一个层面。在决策前，办公室是领导的外脑和助手，提出有价值的参考意见。在决策后，要善于迅速制定出落实方案，在缜密中体现果敢，在细致中突出效率，协调和督促各单位和部门原原本本地贯彻落实。

3.着力培养精细化的敬业精神

（1）办公室人员的综合素质、工作能力和敬业精神，对内代表着办公室整体的管理素养，而对外则代表着公司的形象与作风，因此办公室工作人员要在日常工作中加强自身修养，提高自身的综合素质，关注工作中的细节，并把注重细节逐渐固定化到办公室人员的日常工作行为习惯之中。

（2）办公室人员要善于在繁杂中沉着冷静地理出工作思路，突出重点服务。领导关注的热点就是重点，推进工作的难点就是重点。当然，重点也往往因时因地而异，一个阶段有一个阶段的重点，一项工作又有一项工作的重点环节，在具体操作中，学会准确捕捉，冷静思索，科学把握。在重大决策前，掌握实情，大胆谏言就是重点；在贯彻落实中，积极协调，真督实查就是重点；在落实后，认真总结，掌握规律，及时反馈就是重点。抓不住重点就没有工作效率，服务也就难以到位。

（3）要小中见大，突出要事服务，仅仅做到这些也还是不够的，还要在仔细、周密和严谨上下功夫，在重点服务中突出要事服务。在办公室服务的全过程中，貌似小事未必是小事，要增强工作的敏感性，善于发现和抓住“一滴水见太阳”的闪光点，举一反三，做好大局文章。

（4）不要以事杂而乱为。办公室工作头绪很多，任务琐碎繁杂。办公室人员要知重知轻，避免重要工作没抓住，次要工作用过了劲，使过了头。还要知上知下，吃透了上情，办事才有方向，才有主心骨。摸透了下情，办事才有的放矢和真抓实干。

（5）不要以事急而盲为。办公室固定式和程序化的工作多，但意料外和突发性的事情也会随时出现。在这种情况下，办公室人员必须政治敏感、头脑冷静、沉着应付，切忌自乱阵脚。不管事情多么突然，多么紧急，首先要冷静地进行分析，及时做出解决方案并按领导要求协调相关单位，组织力量进行处理。

（6）不要以事难而怕为。在应付处置事务中，不乏一些超出预见，超出职责，难以预料的事情，且这种事对于办公室而言又常常是没有退路的。对这些难事，办公室人员要不怕揽矛盾，不怕受委屈，不怕得罪人，不怕找麻烦，遇到的事情不管多难也要群策群力和想方设法加以解决。

4.制定和落实精细化的管理制度

（1）精细化管理的核心就是创造和固化出一种精细和可行的标准和制度，而这种标准和制度，完全是以有效、可行、合理的信息作为基础，即使管理者真正的离开或是不再对员工行使管理权力的时候，这种管理标准和制度还是存在的，对员工的管理动力还会在无形之中继续下去的，这才是真正的和有效的管理。因此办公室人员要善于将自己捕捉和积累的细节与经验固化到管理标准和制度中去，并发挥它真正和持久的作用。

（2）办公室是公司与外部沟通和联系的重要渠道，同时也是保持内部各项信息交流、沟通以及协调各部门间统一、协作关系的枢纽。随着社会的发展与进步，办公室工作也需向科学化、精细化和规范化的方向发展。

（3）精细化管理，归根结底是细节管理。而精细化管理观念的拓展，正是基于细节管理之上。办公室在日常的管理过程中要善于发现和捕捉有效的细节，并需具有创新管理的思想意识，这样才可以真正地把精细化管理的思想进一步拓展开来并运用到办公室工作的方方面面。

参考文献：

公司精细化管理篇5

随着我国电力体制改革的不断推进，特高压电网快速发展，内蒙古超高压事业也将随着特高压建设快速升级、提速，电力企业长期以来实行的传统管理方式已远远不能适应新形势、新时期的发展需要。因此，内蒙古超高压公司在管理上迫切需要用精细化管理体系来把握企业管理目标、规范企业运作、细化管理单元，达到提升运营效率和效益的目的。

2 精细化管理体系设计

精细化管理体系设计，是对精细化管理进行系统思考、精心设计的一种研究方式，是以工作制度和运行机制建设为主要内容的设计思路。

内蒙古超高压公司精细化管理体系的构建，是企业规范管理、提升水平的关键。主要包括六部分：基础管理体系、生产管理体系、市场营销体系、物资管理体系、精神文化体系、精细化管理保障体系。

2.1基础管理体系

基础管理工作处于整个企业管理体系的基层。内蒙古超高压公司基础管理工作，主要包括加强班组建设，提升员工素质；同业对标；完善考核体系；深化产权管理等。

构建基础管理体系的主要目的是加强各生产单位标准化工作的组织体系建设，构建起完善的企业技术标准体系、考核体系和产权管理体系，进一步推动精细化管理体系建设各项工作的完成。

2.2生产管理体系

生产管理是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。其主要内容包括生产组织工作、生产计划工作、生产控制工作（如生产成本的控制）。内蒙古超高压公司的生产管理体系包括生产调度管理体系、电网建设管理体系、安全管理体系、成本控制体系。

生产调度管理体系的构建，有利于加强生产调度管理精细化，确保生产设备健康稳定运行。电网建设管理体系的构建，有助于打造坚强智能电网。安全管理体系的构建，能确保电网安全稳定运行的可控在控。成本控制体系的构建，有助于控制公司的经营成本，打造效益型公司。

2.3市场营销体系

在电力市场化的改革进程中，内蒙古超高压公司的工作重点逐渐由生产向服务转变，经营理念也开始从以产品为中心变为以客户为中心，电力市场营销的精细化管理关系到公司的经济效益和市场份额。

在当前电力市场环境下，研究市场营销精细化管理体系是公司的一项重要工作。内蒙古超高压公司的市场营销精细化工作主要包括营销管理、客户服务精细化和市场开拓、电力交易精细化。

2.4物资管理体系

物资管理，是指企业在生产过程中，对本企业所需物资的采购、使用、储备等行为进行计划、组织和控制。内蒙古超高压公司物资管理精细化工作包括物资采购合同的管理、物资统一采购、储备和管理、超高压局的废旧物资管理、厂商供货过程的跟踪管理等。

物资管理已经成为现代企业管理的重要组成部分，成为企业生产经营正常运作的重要保证。通过物资管理精细化，能全面加强公司物资的规范化管理，降低公司生产成本，加速资金周转，进而促进企业盈利，提升企业的市场竞争能力。

2.5精神文化体系

企业文化是企业在发展过程中形成的，并为全体成员普遍接受和共同奉行的理念、价值观念和行为规范的总和。精细化管理是将精细化管理思想和作风贯穿于企业各个工作环节的一种全面管理模式，这必须要求将精细化管理工作引向深入，向工作态度、工作方式、职业素质、职业道德等深层次方面发展。

内蒙古超高压公司精神文化的精细化工作应结合公司的文化建设和精神文明建设，创造性地开展精细化管理工作，力争经过一段时间的努力，逐渐改变员工工作态度、工作方式，提高员工职业素质和职业道德，最终改变企业的管理模式，适应现代企业管理的要求。

2.6精细化管理保障体系

精细化管理保障体系能使精细化管理的各个有机构成部分系统的相互联系、相辅相成的总体。内蒙古超高压公司的精细化管理保障体系主要包括组织保障体系、技术保障体系、民主管理保障体系。完善的精细化管理保障体系是公司经营管理的重要支柱，对公司的可持续发展有着重要的意义。

公司精细化管理篇6

关键词：供电企业 财务精细化管理 策略

精细化管理起源于欧美等发达国家，在供电企业的财务管理中，利用精细的操作和管理，进行强化廉洁，实现协作管理。这样能使企业更好的控制成本，在企业的财务管理理念上，精细化管理是一大转变。供电企业的财务精细化管理水平，对供电企业整体决策的执行有很大的关系，并且能够影响供电企业未来的发展，所以在供电企业中必须将精细化管理作为财务管理的重点。

1、精细化财务管理概述

财务精细化管理，就是在法律允许的条件下，对供电企业财务工作实施的管理工作，包括财务工作细分、工作流程优化、财务目标整理、企业决策等等，根据此制定科学的管理模式。其具体表现在以下几个方面：（1）将供电企业财务管理的每一项工作进行细分，并落实责任人，实现对财务管理工作的个人细节控制；（2）对每一项细分的财务工作，制定相应的工作制度，为财务管理工作提供有力的依据；（3）制定合理的监督制度，对每一项细分的财务工作实施有效的监督，提升财务工作的质量。（4）对每一项细分财务工作的细节、事件、数据等实施有效记录，方面财务工作的统一管理，提升企业应对问题的能力。

2、供电公司实施财务精细化管理存在的问题

我国的大多供电企业在进行财务管理过程中，都存在不同程度中的问题，主要体现在两个方面，第一就是我国供电企业进行财务管理的技术落后，第二是缺乏财务控制精细化管理的观念。

目前，我国绝大部分供电企业进行财务管理中的成本预算都是根据陈旧的历史数据，利用现有的地质条件、生产工具、设备等因素进行。对于企业的成本一般是按照行政区域进行划分的，但是企业在进行成本管理时并没有考虑行政区域中各个企业项目之间存在的差异；对于成本的控制，一般都是通过行政约束以及制度惩罚等手段，对于现场施工环节以及成本的动因等方面并没有加以考虑；大部分的供电企业虽然也建立了自己的成本管理体系，包括预测、计划、核对、考核、控制、分析等，但是成本管理的体系只是停留在对成本简单的核算以及分析上，没有结合市场信息进行，这与目前市场经济体系下的企业发展相违背。

对于企业财务的管理，包括对生产管理以及产品的销售管理，现阶段我国的绝大多数供电企业都对电力的生产成本很重视，却忽视了其销售的成本，这也是我国供电企业缺乏成本管理观念的体现。这种缺乏成本管理观念的现象必将导致企业的生产与销售脱节，脱节的后果就可能是企业资金在运行时消费在很多不必要的环节中，增加了企业的成本，不利于企业对成本的控制。

3、应对供电公司财务精细化管理问题的措施

3.1、树立企业精细化成本管理的观念

在供电企业中，进行精细化财务管理主要还得需要广大企业员工的共同努力，所以企业必须坚持以人为本的管理理念，充分的调动员工的积极性，发挥员工的聪明才智，在对人员进行良好的管理基础上，其他管理就会降低管理难度。第一步，企业要不断的进行精细化财务管理宣传，增强广大员工的精细化意识，主要是在日常生产经营过程中，让企业员工自觉养成企业精细化成本控制与自身利益挂钩的言行，这样就能逐渐形成以精细化理念为主的企业成本控制文化；第二步，要加强对企业员工进行相应的教育、培训活动，这是因为进行企业精细化成本管理首要前提就是提高企业员工的整体素质，员工素质提高可以最大程度上发挥精细化管理的作用，将精细化成本管理的观念深入每一个员工的心中。

3.2、设立相应的精细化成本管理制度

每一项管理进行都离不开相应制度的支持，所以在供电企业财务管理中应用精细化理念，也必须建立精细化成本管理制度。建立精细化成本管理制度过程中，要按照“将企业目标都精细到个人，将人人都精细到岗位”模式，对企业精细化财务管理的内容、技术、绩效、责任等都设立相应的管理制度。这样做得好处就是能让每一个岗位上都有专人进行负责，每一件企业事务都有相应的人员进行管理。对于成本的控制，要将企业的成本进行分解，并明确每一项成本的直接负责人，由企业的管理层将成本的指标进行分配，分配到企业中相应的岗位，并落实到个人。另外，对于成本归口的管理也要做到位，确保成本归口管理的严谨性、科学合理性。对于煤炭企业精细化成本管理制度，一定要结合本企业实际的情况，针对企业成本管理中存在的问题，做到精细化成本管理制度的科学合理性。

3.3、加强供电企业的技术创新

对于供电企业的精细化财务管理，只有增强企业技术创新的力度，才能有效的增加精细化成本管理的效率。利用先进的技术手段，为供电企业进行财务控制提供准确的数据资料，准确的数据资料可以避免企业在做重大决策上出现错误的现象，减少不必要的投资，同时也能实现对资源的合理利用，这些都是进行企业财务管理管理的重要环节。供电企业的生产技术应该服务于企业对财务的控制，只有将技术与财务的管理相联合起来，才能真正意义上利用高新技术实现企业生产成本的节约。另外，对于供电企业的安全问题方面，供电安全生产也是保证企业进行成本有效控制的基础。供电企业在生产过程中，一旦发生重大的安全事故，对企业的成本上直接产生影响，所以利用科学的技术，加强供电企业的安全管理，健全安全防护措施，避免发生重大的安全事故。

4、总结

供电企业财务精细化管理，需要加强企业精细化管理理念，制定完善的财务管理制度，明确责任，培养高素质的财务管理人才，全面促进企业财务精细化管理的实施，为供电企业的发展做出更大的贡献。

参考文献：

[1]陈慧.供电公司如何实施财务精细化管理探讨[J].财会研究.2013，25（4）：122-123.

公司精细化管理篇7

出版社：中国电力出版社

出版时间：2013年3月

定价：42.00元

国家电网公司·新入职员工系列培训通用教材：安全实训

为了规范国家电网公司新入职员工培训内容，提高培训质量，国网技术学院依据国家电网公司新入职员工培训方案，结合自身实训设施和新员工培训特点，编写完成《国家电网公司新入职员工系列培训通用教材》（包括8个分册）和《国家电网公司新入职员工系列培训专用教材》（包括52个分册）。《国家电网公司·新入职员工系列培训通用教材：安全实训》，共分4个学习情境，22个学习任务，主要包括电力安全生产基础知识、电力安全管理、电力安全技术、安全生产法律法规等内容。

作者：权锡哲 著

出版社：人民邮电出版社

出版时间：2013年6月

定价：39.00元

弗布克企业培训精细化管理系列：培训管理关键点精细化设计

本书围绕企业常见的培训管理业务，从风险控制、流程控制两大角度提炼出了培训管理过程中的关键点，构建了一套全新、实用、高效的培训业务关键点管理体系。涉及事项包括企业培训需求分析、培训体系设计、培训计划管理、培训课程研发、培训运营管理、培训外包管理、培训督导管理、培训效果转化、培训费用管理等内容，为企业全面控制培训管理关键点、加强培训管控工作提供了“拿来即用”或“稍改即用”的指导性手段。适合企业中高层管理人员尤其是培训管理人员、人力资源管理人员阅读，也适合人力资源研究人员、管理咨询人士以及高等院校相关专业的师生阅读。

作者：李存斌 等

出版社：中国电力出版社

出版时间：2013年6月

定价：46.00元

公司精细化管理篇8

在今年的职代会报告中，朱董事长明确提出了“坚持内涵发展，打造强势企业，构建和谐公司”的总体工作思路，这三句话18个字，看似简单，却包涵了十分复杂而艰巨工作任务。笔者管见：内涵发展是公司的发展战略，强势企业是公司的发展方向，而和谐企业则是公司的最终目标。只有战略正确，方向才能对路。只有方向对路，措施得力，目标才能实现。三者是相互依赖，缺一不可的整体。我们学习、贯彻落实职代会精神，就是要通过学习，深刻领会董事长的报告说了些什么？订下了什么目标？为什么这么说？如何实现目标等等一系列问题，把这些问题解决了，才是真正意义上的贯彻落实。本人就此谈点粗浅的认识。

一、把握内涵，明确认识

首先我们要理解什么是内涵发展，只有把概念弄清楚了，才便于我们理解公司的全年方针目标，概念都没弄清楚，如何去谈方针、目标和任务。从政治经济学的角度理解，“内涵”与“外延”是逻辑学的一对范畴，原义指概念的两种基本属性。按照《词典》的解释，概念的内涵是指事物本质属性的总和，而概念的外延则是所指对象的范围。我们所说的企业“内涵发展”和“外延发展”都是从这里借用来的。在很大程度上，人们所说的企业内涵发展与外延发展都是一种比喻性的说法，而没有给以精确的规定。结合我们公司的实际，走内涵发展道路其本义应该是：通过企业内部挖潜的扩张模式发展生产，提高效益。而不是通过增加投资，扩大再生产规模。这从当前我们公司面临的现状以及市场经济发展的趋势来看，完全符合科学发展观的要求。也就是在没有投资主体，没有准确的市场产品定位，只靠机车车辆维修来维护企业生存的条件下，内涵发展是必由之路。

内涵发展的实质就是“内部挖潜”。所谓“潜力”，就是个体能力的最大值。职工是个体、班组是个体、车间（公司）都属个体的范畴。无论是集体还是个人，其能力的发挥是否达到最大化，这就要我们认真研究和认真挖掘。通过深挖内部潜力，实现内涵发展的最终目标。

二、引入“精细”，创新管理

如何挖掘内部潜力？最好的方法就要学习和引入“精细化管理”。

精细化管理的思想内涵是：结合企业现状，通过流程、制度、作业方法合理化，精益求精，量化成本控制。精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家(日本20世纪50年代)的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细化管理的精髓就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，要求每一个管理者都要尽职。其三大原则是注重细节、立足专业、科学量化。只有做到这三点，才能使精细化管理落实到位。举一个我们日常生活中的例子，就是煮鸡蛋。我们一般在家里煮鸡蛋，无非找一口锅，放上水和鸡蛋，打开火，煮上十分八分钟，等自己觉得差不多了，关火取鸡蛋，放凉水里冰一下，就完成了。那么，如果采用精细化的方式，将怎样煮鸡蛋呢？在日本的超市里，鸡蛋售出时都会附赠一份说明书，介绍的是怎样煮鸡蛋的步骤：1.采用长宽高各4厘米的特制容器；2.加水50毫升左右；3.1分钟左右水开；4.再过3分钟关火；5.利用余热煮3分钟；6.凉水浸泡3分钟。这样煮出来的鸡蛋，不但生熟适度，并且能节约4/5的水和2/3的热能。通过这个例子我们不难看出，精细化管理就是通过过程制度化的管理，发挥人和物的最大潜能，达到最佳效果。

三、循序渐进，力求结果

精细化管理应该作为我们公司发展永恒的主题，管理的好与坏决定公司改革和生产经营的成败。必须由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。精是精湛、精益求精，细、最小的工作单元，“细”是细节，是精细化的必经的途径，“精”是精细化的自然结果。精细化是一种意识，是一种观念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化，精细化管理是公司管理理念上的彻底转变。

在理论上讲，企业管理分为三个层次，第一层次是人治管理；第二层次是法治管理，第三层次是人本管理。人本管理也有两个阶段，即低阶段和高阶段。低级阶段为文化管理，高级阶段为自主管理。因此，精细化管理是由法治管理向人本管理的过渡，精细化管理是文化管理的前提和基础，文化管理是精细化管理的“升华”，精细化管理是公司管理发展的必然趋势，是不可逾越的一个阶段。

我们公司要大力推行精细化管理，其目的在于全面提升公司的管理水平，来增强公司的综合实力，提高每位员工的执行力和效率，实现公司“发展、强势、和谐”的愿景。进行精细化管理，必须以现有管理制度和公司标准为基础，实施精细化管理给员工会增加成倍的工作量，在工资待遇不会提高的情况下，势必会造成很多员工的反感；精细化管理又是一种新的管理模式，员工抵制情绪比较大，所以要加强宣传教育和培训，充分利用公司的生产调度会、广播、简报、黑板报、宣传栏等方式进行有效的宣传教育，让员工认识到精细化管理给公司带来的好处，激发和调动员工工作积极性，进一步提高工作效率，让员工牢固树立精细化管理意识，直至深入人心，管理理念得到转变。精细化管理要坚持从易到难、从简单到复杂的原则，从基本制度抓起，从公司的短处抓起，即从最关键环节、最薄弱环节抓起，逐步向日事日毕、日清日高推行。精细化管理的重点是对执行的管理，发力点在于抓落实，做到事事有人管，人人都管事，事事有标准，事事有考核。

公司精细化管理篇9

形成了“找准方向要精确、埋头苦干要细实”的精细化管理思路

甘肃兰州输变电运行公司以6S管理为切入点，对员工进行最基本的职业化训练，并用“抬头看路，埋头拉车”的通俗说法向各级管理人员传递该公司的管理思路。

抬头看路，看的是目标，是方向。该公司认为，方向分为两个层次，首先是高瞻远瞩的“大方向”，是企业孜孜以求、矢志不渝、追求不懈的目标；其次是精谋细划的“小方向”，是企业在朝着“大方向”发展过程中一定时间段里的小目标。找准方向，埋头拉车，干的是实活，出的是实力，做的是实事。

经过不懈努力，兰州输变电运行公司最终形成了“找准方向要精确、埋头苦干要细实”的精细化管理思路。

规范化引领

把握凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有人检查、凡事违章必究的原则

兰州输变电运行公司以规范化管理引领工作精细化，强调“细节决定成败”。该公司通过推行现场作业工作标准，设备检修规范化管理，标准化作业指导书和工作流程图，按照凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有人检查、凡事违章必究的原则，对所有的规章制度进行梳理整合，把每项管理活动所涉及的机构、岗位协调起来，实现事事有人管，人人须管事，使整个系统协调运转。

兰州输变电运行公司以标准化指导现场作业精细化。该公司按照标准化理论和方法，针对生产活动中的各项作业，精确编制并严格应用现场作业指导书，既确定了科学合理的作业程序，又杜绝了作业过程中的人为因素，极大地提高了作业质量。在生产活动中，严格执行“没有作业指导书不准工作”的规定，努力将各项标准落到实处。

为切实做好现场作业精细化管理，兰州输变电运行公司围绕“设备内质外形俱佳、管理科学严格、巡视维护及时细致、操作运行正确规范”的目标，结合变电站、线路、电网设备的各项质量标准和管理维护标准以及电网调度的各项管理规程，多次修订完善现场作业指导书，为现场作业不断精细化提供了前提条件，深化现场作业标准化指导书的应用。

信息化助推

自主开发了生产管理MIS、变电MIS、运行管理MIS，为推进全员的工作过程精细化提供了

信息化手段

以信息化助推工作过程精细化。兰州输变电运行公司利用信息技术将已经规范化、标准化的业务活动数字化，在数字化的同时对管理流程、作业流程进行优化，以实现过程控制的精细化。为进一步落实管理工作精细化的要求，该公司建立了任务信息管理系统——任务MIS。

任务MIS是服务于生产管理领域的信息平台，它将组织中的所有工作任务集中到这个平台上调度和管理，通过对各项工作任务的安排、执行、检查、评价实行全过程信息化管理，通过互联网络的支撑，对任务安排、责任分解、过程跟踪、督办提醒、检查考核、记录存档等环节实施精细化管理，所有任务同步、快速、高效流转，实现可控、在控，为各级管理者全面掌握、有序调度和调控提供技术手段。

公司精细化管理篇10

[关键词]事业单位；财会；精细化管理；研究

[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）30-0119-02

1 事业单位财会实现精细化管理的意义

1. 1 事业单位财会实现精细化管理有利于促进财务改革

在整个财务改革进程中，账务明细公开、财务来源去向透明无疑是现代化经济体制改革的基本要求，也是财务改革的发展趋势，更是促进财务改革深入推进的重要途径。事业单位的财务透明、财会明细公开不仅能够帮助单位自身树立良好的企业信誉，更加有利于社会经济的健康发展。但由于长期以来在传统的事业单位财会管理模式下，管理水平低，工作效率得不到提升，造成很多财务都复杂难辨，很难清楚地加以说明。就算财务管理人员十分细心的遵守规范，也会存在财务统计不清的状况，在规模稍微庞大一点的公司里面，会计人员多、财务来源渠道复杂多样、财务花销难以统计，这种财会统计不清的情况更是常见。在这种背景下，事业单位财会实现精细化管理不仅能够适应现代社会激烈的市场竞争，更能够帮助事业单位的财政公开、财务透明，因此，采取科学合理的财会精细化管理方法，能够进一步推进财务改革的深入。

1. 2 事业单位财会实现精细化管理能够进一步促进事业单位财产利用率的提升

现阶段，各大事业公司内的各项财产利用率低下是我国事业单位面临的巨大考验，许多事业单位财产的铺张浪费现象十分严重，若不及时解决，很容易在社会上造成一种浪费成性的不良风气，并给国家资源利用造成严重的打击，在一定程度上阻碍国家现代化节约型社会的建设。事业单位财会实现精细化管理主要包括以下两大方面：对事业单位资金预算的管理、对重大业务活动的控制。事业单位财会实现精细化管理是务实稳固公司财政基础的重要手段，能够全方位弥补传统财会管理方式的各种漏洞，有效地提高国家资源利用率和财产的实用性，最大限度地实现资源的优化配置，最终促进事业单位自身经济利益的长期健康发展。

1. 3 事业单位财会实现精细化管理有利于提高财务的管理水平

事业单位财会管理的核心工作就是精细化管理的实现，与此同时，事业单位财会精细化管理的实现能够促进财务管理水平的提高。财务管理水平的提高主要是依靠事业单位三大方面的转变实现的：①对各项资金的来源和使用情况进行事前预测、过程控制以及事后评价。对事业单位资金使用进行大体预算，打出提前量，保证财会的运转不出现问题。在资金花费过程中尽量向之前的大体预算情况方向靠拢，最后对资金的使用做出整体评价，总结经验和认知；②逐渐转变事业单位财务管理工作作风，由机关型工作作风逐渐向服务型工作作风转变。事业单位的工作作风对财会管理工作的影响也是十分重要的，财会精细化管理的实现需要事业单位工作作风的转变以便配合整个单位的工作进程；③事业单位财务管理职能逐渐转变，逐渐由记账核算型职能转向经营管理型职能。事业单位财会实现精细化管理有利于全面、真实地记录并反映单位资金的运转情况，从而全面提高事业单位财务工作的效率和管理水平。

2 事业单位财会实现精细化管理的具体措施

2. 1 提高事业单位财会管理人员的精细化管理意识

事业单位财会管理从事人员的观念是决定管理工作的质量和水平的重要因素，认识对实践具有反作用。只有转变了事业单位财会管理人员的管理观念，才能够真正的推进精细化管理的实施。①事业单位财会管理相关人员只有及时转变观念，才能够深入理解财会管理精细化的现代化意义，进而树立起自身的主人公意识，将自己作为保护国家经济安全的主体，促进财会管理精细化的实施，严格监督并举报有损国家经济安全和利益的一切违规行为，坚决抵制违法经济活动；②事业单位的高层领导只有与时俱进转变观念，才能够促进财会管理精细化早日在实际工作中得到落实。高层领导对精细化财会管理的推进和深入理解，是引起员工对精细化财会管理重视的重要途径，从上至下地推行精细化财会管理，有利于严格要求员工精细化财会管理意识的尽快树立。并且在整个事业单位的实际财务决策进程中，高层领导起到带头作用，坚决抵制违法经济商业活动的滋生，自觉遵守相关规章制度，为事业单位的财会业务管理创造良好的积极氛围。

2. 2 努力打造和谐的事业单位财会管理环境

事业单位财会管理和谐环境的营造，主要靠两大方面来维持：外部工作环境与内部工作环境。和谐的外部工作环境的营造需要事业单位财务管理部门与其他各部门进行充分的交流合作，及时咨询本部门不是很了解的公司新政策、新制度与难以把握的公司发展情况。积极争取得到各个部门的理解和工作上的配合，以便实际工作中财会管理出现问题能够及时得到各部门的帮助。内部和谐的财会管理工作氛围的营造主要包括：财会管理部门及时向上级领导汇报工作状况，资金周转情况，资金来源、花费去向以及最终资金用处评价。及时下达上级领导对财会管理的要求命令，对实际岗位上工作的会计人员给予充分的理解和关心，优化人员的配置，积极充分地发掘每一个有潜力的会计人员的能力，加强财会管理部门团队向心力和凝聚力。

2. 3 事业单位建立健全专业的精细化财会管理体系

事业单位拥有一个完善的财会精细化管理体系是促进公司资金运转、顺利经营的重要因素。实现事业单位精细化财会管理体系的建成需要加强以下几个方面：

①资产的管理方面。资产精细化管理体系的建立需要详细科学的会计计算体系作为支撑，要求实现资产的有效管理，定期及时的盘查各项资产，着手处理无法正常投入使用的资产，并且结合资产管理与预算工作，促进资产资源的合理有效配置；②收入的管理方面。收入管理精细化主要体现在事业单位创收管理工作的加强，规范事业单位的创收途径，及时采取措施杜绝各种不合法创收行为，例如“私下金库”，违规创收补贴等；③成本支出管理方面。事业单位成本支出精细化管理主要表现在成本的核算和分析上，对事业单位的成本做出大体上的预测和最终评估，有效降低之处，最终实现资金预算的合理安排。

2. 4 从各个方面加强事业单位财会管理从事人员的综合素质

事业单位应分析并了解公司特点，明确公司发展方向。面对现如今激烈竞争的国内国际市场，企业生存就必须树立公司自身独特的经营特点、管理制度以及经营理念。不同的公司规模、性质，不同的经营范围、理念就会有不同的经营方式与策略。例如，事业单位在招聘财会管理人员时，就应向应聘者明确提出公司在国内该单位发展的方向、目标、原则以及所在地位和迄今为止拥有的能力，让应聘者明确自己工作的地方的各种情况和条件，更好地对公司进行了解和工作判断。坚持专业知识与职业素养相结合，培养全面综合型会计人员。一个合格的事业单位财会管理人员，不仅要具备与公司经营范围相匹配的专业知识技能，同时也要具备高尚的职业道德素养与一定的部门之间的协调能力。事业单位财会精细化管理人员处在公司重要的心腹位置中，只有具备各方面的综合能力和素质才能够对公司的资金运作和发展起到好的作用，带来丰厚的经济收益。对于以上要求的能力和素质，公司加以制定相对应的评价标准和原则，从而建立起与公司相适应的会计人员能力评价体系。会计人员能力评价体系的设计应充分与公司实际相结合。与此同时还应考虑项目经理与财会人员的匹配适合度，保证在承包大项目的施工实行过程中，项目经理与财会人员不会产生意见冲突，造成不必要的不便与误会，影响重要项目的足额正常完成与公司正常经济收益。

3 结 论

综上所述，对事业单位财会管理人员能力的评价体系的研究要囊括公司所覆盖的各个过程与环节。在要求会计人员具备卓越的专业技能知识的同时，不能忽略会计人员的个人职业素养和道德品质，充分保证并维持公司企业的诚信名誉，使公司在竞争激烈的国际与国内市场上有一席之地。根据公司的具体情况，招聘并培训与公司实际相符合的会计人员，建立与之相符的事业单位会计人员能力评价体系。其次，提高事业单位会计人员的个人素质，不仅对公司职员的培训有重要作用，更对公司自身的发展与收益起着至关重大的作用。为此，各事业单位应着眼于人员文化素质与职业道德素质的提高，不断通过自身的创新与努力，使国内工程公司与国际接轨，打造新型经济环境下高效率、高水平的创新性工程公司，这样才能使事业单位在竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]谢广茹. 加强事业单位企业化财会管理工作的探讨[J]. 财经界（学术版），2010（11）.

[2]及智. 关于加强事业单位财务精细化管理的思考[J]. 国际商务财会，2011（7）.

[3]喻海燕. 事业单位财务精细化管理研究[J]. 当代经济，2011（12）.

[4]徐艳洁. 浅谈事业单位财务精细化管理[J]. 中国乡镇企业会计，2009（12）.

[5]周文锦. 事业单位财务管理精细化[J]. 财经界（学术版），2011（7）.

[6]司. 以财政精细化管理降低行政成本[J]. 科技信息，2011（19）.