各部门岗位工作细则十篇

各部门岗位工作细则篇1

一、充分认识做好事业单位岗位设置管理工作的重要意义

事业单位是各类人才的重要聚集地。多年来，全市各级各类事业单位为促进我市经济社会事业发展、丰富广大人民群众的精神文化生活做出了积极贡献。但是，随着市场经济体制的不断完善，经济、社会、政治等各项改革的不断深入，事业单位原有的人事管理模式已经越来越不适应客观形势发展的需要。开展事业单位岗位设置管理工作，建立岗位管理制度，是对事业单位人事管理制度的重大改革和创新，是当前事业单位人事制度改革的重中之重。事业单位岗位设置管理关系到全市事业单位广大工作人员的切身利益，关系到我市吸引人才、稳定人才、用好人才，也关系到实施人才强市战略、实现跨越发展目标、构建和谐*和全市大局稳定。各县区、市直各部门和事业单位要充分认识做好这项工作的重要意义。

第一，事业单位岗位设置管理是深化事业单位人事制度改革的内在要求。2005年中央下发了《深化干部人事制度改革纲要》、作出了《关于进一步加强人才工作的决定》，这两个文件都明确提出，事业单位人事制度改革要以推行聘用制度和岗位管理制度为重点，建立符合各类事业单位特点的人事管理制度，促进由固定用人向合同用人，实现身份管理向岗位管理的转变。聘用制度是以岗位为基础的，岗位设置是聘用制的前提，只有按岗聘用，才能真正实现由身份管理向岗位管理的转变。岗位设置管理就是要在事业单位建立一种既区别于党政机关，也区别于企业，能充分反映从事专业化服务特点的新型事业单位人事管理制度。所以，去年国家人事部出台了《事业单位岗位设置管理试行办法》及其实施意见，今年省上也出台了岗位设置管理实施意见，这是事业单位人事制度由身份管理向岗位管理转变的重要一步，是一项制度创新和政策调整。这项人事制度改革，第一次明确规范了事业单位的岗位设置管理，制定出台了岗位设置的政策规定；第一次提出了通用的岗位等级，为各类事业单位千差万别的岗位设计了通用的等级标准，为人才成长搭建了通道；第一次阐明了岗位设置与岗位聘用的关系，为实现按岗聘用、合同管理创造了条件；第一次明确了根据所聘岗位确定岗位工资待遇，为“岗变薪变”提出了政策依据。这一制度的确定，为事业单位推行聘用制度奠定了基础。

第二，事业单位岗位设置管理是事业单位收入分配制度改革的迫切需要。去年，人事部和财政部联合下发了事业单位收入分配制度改革方案及实施办法，省上和市上根据国家的精神提出了具体的实施意见。这次事业单位工作人员收入分配制度改革的着力点是改革制度、严肃纪律、规范秩序、完善机制，核心是建立体现事业单位特点的收入分配制度，突出岗位绩效的激励功能，把过去的职务等级工资制度变为岗位绩效工资制，逐步形成一整套科学规范的事业单位收入分配制度。岗位绩效工资制度是与岗位结合在一起的，待遇随岗定。这是事业单位收入分配制度与人事制度改革密切配套，体现事业单位特点的制度设计。实施新的工资制度必须规范事业单位的岗位设置，为收入分配制度改革奠定基础。事业单位收入分配制度改革实施办法明确规定，在按国家规定完成岗位设置和岗位聘用之前，专业技术人员暂按所聘职务对应岗位的最低等级套改岗位工资，待完成规范的岗位设置和岗位聘用并经核准后，再按确定的岗位执行相应的岗位工资标准。也就是说，事业单位在没有被认定完成岗位设置和岗位聘用前，专业技术人员的工资只能套到对应岗位工资的最低等级。被认定完成规范的岗位设置和岗位聘用后，才能根据所聘岗位确定相应的岗位工资待遇。这就要求我们必须抓紧做好事业单位岗位设置管理实施工作，缩短收入分配制度改革与岗位设置的“时间差”，以确保事业单位收入分配制度改革顺利实施。

第三，事业单位岗位管理是事业单位人事制度改革不断深化的必然结果。选人和用人是事业单位人事制度改革的基本内容。近年来，我市在一些事业单位逐步推行了公开、平等、竞争、择优的选人、用人制度，除教育、卫生系统推进的比较好外，公开招聘作为一项制度，总体推进的还比较慢。实践证明，公开招聘对于在全社会创造公平、公正的竞争环境、杜绝人事腐败现象，提高事业单位人员素质，促进事业单位发展，都产生了很好的效果。目前，市直教育、卫生、农、林、水、牧等16个系统的70多家事业单位《工作人员聘用实施方案》已审批完毕，岗位是聘用的基础，岗位设置直接关系到聘用制度的实现。作为事业单位的一项基本管理制度，岗位管理要体现在事业单位人事管理的各个基本环节，成为公开招聘、竞聘上岗、岗位考核、岗位培训、收入分配等制度的基础和依据。推行聘用制度，加强岗位管理，必须从规范岗位设置入手，必须做好基础性工作。

二、事业单位岗位设置管理，是一项制度创新和政策调整，实施工作中必须正确把握基本精神

根据中央关于事业单位人事制度改革的总体部署和要求，去年和今年，人事部从三个层面上制定了事业单位岗位设置管理的政策文件：第一个层面是《事业单位岗位设置管理试行办法》。这是岗位设置管理的基础性文件，主要是对岗位设置管理的原则、权限、程序、范围、类别、等级、结构比例以及监管等方面作出了原则性规定，旨在建立基本制度。第二个层面是《事业单位岗位设置管理试行办法实施意见》。这是对该办法实施中需要解决的主要的、基本的问题作出相应的具体政策规定，以保证顺利实施。第三个层面是人事部会同科技、教育、文化、卫生、农业、广电、体育、新闻出版等行业主管部门制订的9个行业指导意见。这是结合行业实际，对《事业单位岗位设置管理试行办法》及其实施意见的相关内容进行细化、具体化，充分体现行业特点，以保证同一类型事业单位的岗位设置大体相同。前不久我省出台的岗位设置管理实施意见，内容和主旨也集中体现在这三个层面。

中、省这三个层面的政策文件是相互联系、有机统一的整体，构成了事业单位岗位设置管理的基本政策体系。根据中、省文件精神，市委、政府两办印发了实施细则。《实施细则》是在结合我市实际情况，广泛调研、反复论证和征求意见的基础上研究制定的，对事业单位岗位设置管理的实施范围、岗位类别和岗位等级、岗位结构比例和任职条件、岗位设置审核和聘用程序、岗位设置监督管理等方面提出了具体意见，具有较强的针对性和操作性，是指导全市事业单位岗位设置管理工作的政策性文件。

这一系列的政策性文件，确立了事业单位岗位设置管理的基本制度，可以概括为：国家确定事业单位通用的岗位类别和等级，根据事业单位的功能、规格、规模以及隶属关系等情况，对岗位实行总量、结构比例和最高等级控制。事业单位按照科学合理、精简效能的原则，以及核准的岗位总量、结构比例和最高等级控制，坚持按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理，自主设置本单位的具体工作岗位，自主聘用人员。事业单位岗位设置管理制度改革的主要内容包括以下几个方面：

一是明确了岗位类别的设置。国家明确了事业单位通用的三种岗位类别，即管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位，并分别提出了三类岗位设置的基本原则。管理岗位的设置要立足于增强单位运转效能、提高工作效率、提升管理水平。专业技术岗位的设置要立足于社会公益事业的发展与专业要求，符合专业技术工作的规律和特点。工勤技能岗位的设置要立足于提高操作维护技能，提升服务水平，满足单位业务工作的实际需要。

二是明确了岗位等级的设置。根据事业单位收入分配制度改革方案，依据岗位性质、职责任务和任职条件的不同，国家对事业单位三种类别岗位分别划分了通用的岗位等级。管理岗位分为10个等级，即一到十级职员。事业单位现行的部级正职到办事员分别对应管理岗位一到十级职员岗位。专业技术岗位分为13个等级，其中高级岗位分7个等级，中级岗位分3个等级，初级岗位分3个等级。工勤技能岗位包括技术岗位和普通工岗位，其中技术工岗位分为5个等级，普通工岗位不分等级。事业单位中的高级技师、技师、高级工、中级工、初级工分别对应一至五级工勤技能岗位。这是一项新政策，划分的更细、更具体，也更科学，人事部门和各部门、各单位一定要认真研究，搞好操作。

三是明确了岗位结构比例的设置。岗位结构比例是不同类别、不同等级岗位之间的比例关系，也是不同类别、不同等级岗位占岗位总量的比例关系。岗位结构比例有两类，一类是岗位类别的结构比例，一类是岗位等级的结构比例。国家对岗位类别结构比例，强调了根据不同类型事业单位的特点，适用不同的岗位类别结构比例控制，并提出了控制标准。对岗位等级结构比例，明确了确定结构比例的原则和需要综合考虑的因素，并提出了控制目标。从我市情况看，过去，我们只实施岗位类别结构比例管理，现在进一步深化到岗位等级结构比例的管理。各级人事部门一定要把好关口，不得突破。

四是明确了岗位设置核准制度。人事部明确规定，事业单位岗位设置实行核准制度，核准权限在设区市以上人民政府人事主管部门。各级人事部门要严格按照规定的程序和管理权限进行审核，各县区、各部门、各单位要积极主动、认真负责地做好配合工作。

五是明确了岗位设置管理体制。在岗位设置管理中，各级人事部门是事业单位岗位协调管理的综合管理部门，负责事业单位岗位设置的政策指导、宏观调控和监督管理。事业单位主管部门负责所属事业单位岗位设置的工作指导、组织实施，同时也负有监督管理的职责。事业单位是岗位设置管理的主体，按照核准的岗位设置方案，自主确定本单位具体工作岗位的等级，按照不低于国家规定的基本条件自主制定岗位任职条件，自主聘用人员。这里要强调的是，事业单位是由国家机关举办或其他组织利用国有资产举办的社会服务组织，政府是投资的主体，负有监管的职责。政府对事业单位的岗位设置管理工作进行宏观调控和监督管理，不仅是必要的，而且是必须的。

三、切实加强领导，确保全市事业单位岗位设置管理实施工作顺利推进

在事业单位开展岗位设置管理工作，是一项十分复杂、十分艰巨的任务。省上明确要求7月底前基本完成任务。时间紧、任务重，各县区、各部门和各事业单位要切实加强领导，周密部署，精心组织，确保实施工作按要求和进度顺利进行。

一要切实加强领导。岗位设置管理是事业单位人事制度的一项重大改革，涉及事业单位广大干部职工的切身利益。作为一项新的制度，在建立和推行过程中，必然会遇到许多新情况、新问题。各县区、各部门和事业单位，特别是各级领导要提高认识，高度重视，加强领导，把岗位设置管理工作作为当前事业单位人事制度改革工作的重中之重来抓。要结合本县区、本部门的实际情况，制定切实可行的实施细则，周密部署，稳慎实施。为了加强对这项工作的领导，市上成立了专门的领导小组，各县区、各部门也要成立专门的班子，组织精兵强将，明确责任，集中精力做好实施工作。

二要适应新的转变。事业单位人事制度改革的重点，是推行聘用制度和岗位管理制度。聘用制度的推行必须以岗位设置为基础。实施岗位设置管理，是对事业单位人事管理政策的重大调整，核心是实现事业单位人事管理由身份管理向岗位管理的转变。各县区、各部门和事业单位要更新观念，从旧的管理模式中摆脱出来，对不同的岗位，应该有不同的管理方法和管理制度，对专业技术岗位，要坚持按照要求择优聘用。今后，事业单位除国家有明确规定的专业技术职务系列外，一律不得评、聘分开，不得“先上车后买票”，必须按照核准的结构比例，在岗位空缺情况下，根据事业发展需要进行评聘，任何单位不得强调所谓特殊性而超比例评聘；对管理岗位，要建立体现管理人员水平、业务能力、工作业绩、资格经历、岗位需要的职员等级序列；对工勤技能岗位，要建立和完善岗位等级规范，规范工勤技能人员“进、管、出”等环节的管理办法。

三要严格政策和纪律。各县区、各部门和事业单位要认真学习中、省、市事业单位岗位设置管理的政策规定，正确把握精神实质，严格执行各项政策规定。对在实施工作中出现的各种具体问题，要及时沟通，不得随意开“口子”、出“新招”。各级政府特别是人事主管部门，要认真履行职责，切实加强监督检查，维护政策的严肃性和权威性，做到令行禁止。对不按规定程序进行岗位设置和岗位聘用的事业单位，人事部门及有关部门不予确认岗位等级、不予兑现工资、不予核拨经费；对情节严重的，要通报批评，按人事管理权限，对单位领导和相关责任人员，给予必要的纪律处分。

各部门岗位工作细则篇2

为了进一步完善公司分配管理制度，强化公司员工的责任意识与成果意识，并运用该评价的方式，指导、帮助、约束和激励广大员工，真正实现收入靠贡献的分配原则。

二、适用范围

本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工。

三、考核依据及内容

考核依据为员工的岗位，共分为五类人员，管理人员、工程技术人员、基本生产人员、辅助生产人员、服务人员、由各部门的二级工资管理委员会负责本部门的具体考核办法，公司工资管理委员会负责监督管理，各部门可以结合单位具体情况制定相应的考核细则并实施。

对管理人员以岗位工作职责为依据，认真核定每个岗位的工作量，具体到每一项工作的分值，从工作目标，质量、方法、进展、反馈等方面，在创新、执行、决策、应变能力及廉洁奉公、团结互助，责任心等要素上，实行量化考核。

对工程技术人员按技术项目，以技术的领先程度、难易程度、完成时间、完成制裁等因素，核定工作量，制定出易于操作的量化标准，量化分值，实行考核。

对基本生产人员的量化考核，以每个岗位的工时定额、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。

对辅助生产人员的量化考核，以工作任务、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。对服务人员的量化考核，以岗位工作目标和责任为主要依据，在工作任务、质量、廉洁奉公、团结互助，责任心等方面，结合考核要素，实行量化考核。

实施员工的考核必须怀本人所从事的岗位相对应，严禁员工拿岗位的报酬而从事低岗位的工作，凡发现此违章行为将对部门和员工进行处罚。

四、考核管理

（一）个人月度业绩综合考核

1．月度考核根据考核者当月工作计划完成情况、工作质量、工作态度、工作协作等四个方面、十六个考核要素等因素综合评分，考核指标应尽可能合理量化，易于操作，考核力求客观、真实、公正、公开。

2．个人考核由所在单位（部门）自行组织，考核结果上报公司人事劳动部，确定认后，在单位（部门）张榜公布。

3．当个人考核得分小于50分时，M3=0，即岗位业绩工资为零。

4．岗位业绩工资按月发放，由单位（部门）根据个人考核结果进行二次分配，余额作为单位（部门）奖励基金。

5．考核基本生产工人时，如果当月完成工时数超过定额部分，可由各单位（部门）制定相应的奖励条例。

（二）单位（部门）月度综合考核

1．单位（部位）月度综合考核由公司综合管理部责成有关部门制定具体考核细则并负责实施。

2．分厂管理项目综合考核分数满分为100分，其中生产管理40分，成本管理30分，质量管理15分，质量控制15分。

3．部室管理项目综合考核分数满分为100分。其中分厂对相关工作作风考核20分，管理费用30分，工作效率20分，质量体系（工作质量）30分。

4．考核结查由综合管理部负责评审确认，金额由人事劳动部负责计算，财务部负责发放。

5．当单位（部门）综合考核分数小于60分时，N2=0，即单位所有人员的岗位业绩工资为零。

五、考核及调薪管理

（一）员工实行考核晋档制度，每年调整一次，考核方式与考核标准见《公司员工年度考核制度》。

（二）根据岗位靠竞争、收入靠贡献的原则，实行考核晋级、降级制度和末尾淘汰制度。

（三）本年度年终考核成绩为“优”的员工，可在本岗位上晋升一档工资。

（四）连续两年考核成绩为“良”的员工，可在本岗位上晋升一档工资。

（五）连续两年考核成绩为“中”或本年底年终考核成绩为“差“的员工，在本岗位降低一档工资。

（六）对于已达到岗位最高档次工资的员工，年度考核时不再晋档。

（七）本年度年终考核成绩为“差”并进入末尾淘汰的员工，按公司的有关规定执行。

考核体系结构围绕"静态的职责+动态的目标"两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。

静态职责分解

静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以"工作流程"和"目标管理"为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。

确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。

建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部、在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。

如一台电脑从开发到最终消费要经过:需求调研——产品规划——产品定义——产品开发——测试鉴定——工程转化——采购——生产准备——生产制造——品质测试——产品运输——市场准备——分销——用户服务——信息反馈诸多环节。

制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。比如，一个部门经理的职责由三部分组成:一是由本人具体完成的；二是将一部分职责分解为下属承担的，三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的。

动态目标分解

一个岗位仅仅知道"做什么"、"怎么做"还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标。动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首要过程是战略规划。战略规划的过程是将企业目标具体化。

某大型的战略规划分为三个层次:集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。子公司层次的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导，业务规划的结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都必须与业务规划相联系，在"能量化的量化、不能量化的细化"的原则指导下，业务规划按责任中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标。业务规划要求首先确立宗旨、职责，根据宗旨和职责，在非常详细的环境分析基础上得出全年的目标。之后，进行经营预算、业务规划、管理规划。

目标分解

为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门。各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责一一时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成《部门季度计划》。处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成《处季度(月)工作计划队重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划。

具体到员工要落实到与岗位责任书对应，比如电脑公司采用了"目标任务书"进行方针目标管理，其要点是:针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改进措施和计划，并重点推进监控实施，以保证最终实现目标。确定最重要的又确实有能力解决的工作目标。一个部门或岗位一个季度的重点工作目标为3至4项，日常职责则不在"目标任务书"上体现。把企业宗旨和目标分解到个人的"岗位责任书"和"目标任务书"，为监控和考核打下了扎实基础。

将目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是某大型电脑公司的"屋顶图"。"屋顶图"是某大型电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系。

电脑公司台式机事业部通过"屋顶图"，将所有的费用细分成广告费、部门费，成本分成材料、制造、运输、技术服务、积压、财务六块，再把前两年的历史数据装进去，就得到清晰的产品成本结构。这六块成本都可以落实到一个最直接的部门，比如说广告费是由市场部负责，部门费用是经营管理部负责等等。这样就建立起一个架构，使开源节流的任务分解到每一个部门，控制成本的任务进而分解到每一个岗位上去，就把每项费用变成它最直接的部门考核指标。

专核评价

设定职责和目标后，利用制度化的手段对各层员工进行考核评价:

1.定期检查评议。以干部考核评价为例，干部每季要写对照上季工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。

2.量化考核、细化到人。比如，某公司的综合考核评价体系分部门业绩考核、员工绩效考核两部分。部门业绩考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合；员工绩效考核了解组织目标，将个人表现与组织目标紧密结合，客观评价员工，建立有效沟通反馈渠道，不断改进绩效，运用考核结果实现有效激励，帮助组织进行人事决策。

各部门岗位工作细则篇3

第五章薪酬管理

1.薪酬水平的市场定位(P402)。薪酬水平处于领先地位的企业，应关注75分位处的薪酬水平;薪酬水平低的企业，应关注处于25分位处的薪酬水平;薪酬水平一般的企业，应关注处于50分位的薪酬水平。

2.在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性的原则。一般来说有几类企业可供选择：同行业中同类型的其他企业;其他行业中有相似相近工作岗位的企业;与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业;在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业;经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。(P405)

3.薪酬调查数据的统计分析：①数据排列法(常采用);②频率分析法;③趋中趋势分析(包括简单平均法、加权平均法、中位数法);④离散分析，是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括标准差分析和四分位、百分位分析等几种方法;⑤回归分析法;⑥图表分析法，具有直观、形象、鲜明、突出和简洁等方面的特点，为很多公司所推崇。(P412～417)

4.薪酬满意度所包含的内容：①员工对薪酬水平的满意度;②员工对薪酬结构、比例的满意度;③员工对薪酬差距的满意度;④员工对薪酬决定因素的满意度;⑤员工对薪酬调整的满意度;⑥员工对薪酬发放方式的满意度;⑦员工对工作本身(如自主权、成就感、工作机会等)的满意度;⑧员工对工作环境(如管理制度、工作时间、办公设施等)的满意度。(P421)

5.岗位分类的几个基本概念。

(1)职系。职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种专门职业。

(2)职组。职组是由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。例如，小学教师就是一个职系，而教师就是一个职组。

(3)职门。职门是工作性质和特征相近的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位.它们的工作性质完全不同。

(4)岗级。在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合。

(5)岗等。岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。(P427)

6.岗位横向分类就是根据各种岗位工作的不同性质，将看似繁杂的各种岗位划分为职系、职组和职门的过程。在依据工作性质异同划分岗位类别，对岗位进行横向分类时，应遵循以下几个原则：(P431)

(1)单一原则。即每一个岗位只能归人一个岗位类别，而不能既属于这一类，又属于那一类。

(2)程度原则。当某一个岗位的工作性质，分别与两个以上岗位类别有关时，以归属程度最高的那一类为准，确定其应归类别。

(3)时间原则。当某一岗位与两种以上岗位类别的程度相当时，以占时间较多的那一类岗位类别为准。

(4)选择原则。当对某一岗位的划分类别，依据前面所述原则，也很难划定时，则依此岗位主管领导的意见为准则，确定其应属的类别。

7.岗位横向分类的步骤(P433)。

岗位的横向分类是一个由粗到细的工作过程。

(1)将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。

(2)将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。

(3)将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。职系的划分是岗位横向分类的最后一步，每一个职系就是一种专门的职业。

8.薪酬制度类型。

(1)岗位薪酬制。岗位薪酬制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定薪酬等级和薪酬标准，进行薪酬支付的薪酬制度。主要分为两类，一是岗位等级薪酬制，二是岗位薪点薪酬制。

(2)技能薪酬制。它是一种以员工的技术和能力为基础的薪酬。它强调根据员工的个人能力提供薪酬。主要分为两类，技术薪酬和能力薪酬。

(3)绩效薪酬制。从本意上来说，绩效薪酬是以员工的工作业绩为基础支付的薪酬，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件薪酬制和提成制(佣金制)外，更多的是依据员二[：的绩效而进行的基本薪酬调整以及增发的奖励性薪酬。

(4)其他薪酬制度。包括管理人员的薪酬制度、经营者年薪制、团队薪酬制。

9.薪酬结构类型。

(1)以绩效为导向的薪酬结构(绩效薪酬制)。员工的薪酬主要根据其近期劳动绩效来决定。具体形式有：计件薪酬、销售提成制、效益薪酬。

(2)以工作为导向的薪酬结构(岗位薪酬制)。员工的工资主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。具体形式有：岗位薪酬制、职务薪酬制。

(3)以技能为导向的薪酬结构(技能薪酬制)。员工的薪酬主要根据员工所具备的1：作能力与潜力来确定。具体形式有：职能薪酬、能力资格薪酬及我国过去工人实行的技术等级薪酬制度。

(4)组合薪酬结构(组合薪酬制)。组合薪酬结构.其特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、岗位(或职位)、年龄和工龄等因素确定薪酬额。具体形式有：岗位技能薪酬、薪点薪酬制、岗位效益薪酬。

10.宽带薪酬的设计除了要遵循薪酬体系设计的普遍原则以外，更应该注意以下原则：①战略匹配原则;②文化适应原则;③全面激励原则。

11.设计宽带薪酬的关键决策：①宽带数量的确定;②薪酬宽带的定价;③员工薪酬的定位与调整。

12.薪酬调整，主要是指薪酬标准的调整。薪酬标准调整，大致又可分为三类：

第一类是个体薪酬标准的调整，包括薪酬等级的调整、薪酬档次的调整;

第二类是整体薪酬标准的调整;

第三类是结合内部分配改革对薪酬结构的调整。

薪酬调整是保证薪酬正常运行和调整的一个重要组成部分，也是薪酬能增能减的调整机制的具体体现。从具体内容来看，薪酬调整又可以分为：薪酬定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整。

13.薪酬计划报告的内容：

(1)本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额。

(2)人力资源规划情况，如预计的招聘、晋升、辞退(职)、岗位轮换等情况。

(3)预测的下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率，以及各主要部门薪酬增长率等。

14.薪酬计划的制订方法。

(1)从下而上法：比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本。

(2)从上而下法：可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。

各部门岗位工作细则篇4

关键词：企业发展方针；工作目标；AB角；高效运转。

中图分类号：C29文献标识码： A 文章编号：

一、实行AB角制的意义

AB角制，是指每一个管理工作岗位，均由两名工作人员（即AB角）负责，其中A角为第一责任人，B角为第二责任人。第一责任人（A角）须经岗位竞聘工作程序进行考核选拔，并执行该岗位的工资等级待遇。第二责任人（B角）由各部门根据各自管理岗位人员的实际情况，在本部门管理岗位人员之间进行合理安排确定。

实行AB角制，是加强工作效能建设,切实转变工作作风，改进工作方式，提高工作效率，确保“三年素质提升工程”的人员素质得到有效提升的重要举措。AB角制的实施，有助于建立局内部轮岗和换岗机制，加强干部员工之间的业务工作交流，增强干部员工的集体意识、配合意识和监督意识；同时也有助于培养员工成为一专多能的复合型人才，有助于提高全局工作人员的综合业务能力，推动全局工作顺畅、高效开展。

二、实行AB角制的工作做法

（一）AB角制内容

由岗位例行工作明细、AB角配置、AB角学习培训及评价、AB角工作实施和AB角技能状况评估等工作组成。覆盖全局各部门主要管理岗位。

（二）实行AB角制职责分工

1、人力资源部：负责制订AB角制有关管理办法，明确细化岗位职责，组织、实施、考核AB角制工作，对各部门实行AB角制工作情况进行指导，了解各部门实行情况及工作建议，总结分析实施情况，提出改进完善建议，并完成书面材料的汇报工作。

2、企管部：负责落实本部门AB角制，组织全局各部门甄别岗位工作适用的法律法规、行业标准规程、企业标准和规章制度、岗位工作需要的记录表单，建立健全企业管理基础体系。

3、其它各部门：负责落实本部门AB角，配置本部门AB角，组织本部门AB角学习培训及评价、AB角工作实施和AB角技能状况评估，对发现的问题提出指导性改进意见。

（三）工作做法

制订AB角制管理办法，明确岗位职责，细化每个管理岗位工作适用的法律法规、行业标准规程、企业标准和规章制度、岗位工作需要的记录表单，实现岗位管理规范化和标准化。

1、主要工作环节：

环节1：制订《宜阳县电业局“AB”角管理办法》。办法内容包括AB角定义、职责与权限、履职程序等。

环节2：明确岗位职责。建立《例行工作“AB”角职责表》。各部门把每个岗位所有例行工作罗列出来，按照“岗位工作内容相近原则”进行AB角配置。

环节3：建立《企业管理基础体系》。明确管理岗位工作适用的法律法规、行业标准规程、企业标准和规章制度、岗位工作需要的记录表单，并动态修订。

环节4：实施AB角配置。每部门管理岗位和岗位之间，填写《“AB角”配置表》一式两份，一份留存本部门，一份报人资部保存备案。

环节5：实施AB角学习培训。AB角之间制定学习培训计划，培训内容围绕岗位工作标准、管理标准和工作技能。B角在A角指导下学习A角的岗位工作标准、管理标准及各项工作流程，同时A角要把自身岗位工作的关键环节，工作技巧以及生产的记录和报表等工作传授给B角。A角要有计划、有步骤地对B角责任人进行业务知识培训，培训学习方式可以是传递资料学习,也可以采取单独授课的方式进行，或者是口头传授、现场实际操作，互相传授备岗业务知识、办理流程和操作技能。学习培训结束及时进行效果评价，评价方式采取提问、座谈两种方式，评价人员以部门主任为主。

环节6：AB角工作实施。A岗人员由于出差开会、学习培训而离开岗位，A角离岗前，要向B角交代好工作，B角在其离岗期间代为行使岗位职责，并切实负起责任，A角返岗后，B角再把相关工作重新移交给A角，由部门负责人和A角共同对B角代为履行职责的工作给予指导和评价，B角可以从代岗的过程进行总结和体会，代岗过程需填写《“AB角”实施工作记录》。

环节7：对AB角实施过程进行评估和考核。在实施岗位AB角管理之后，AB角责任人执行AB角工作情况列入年度考核内容，部门负责人应对B岗人员代为履行的工作进行评估，指出工作过程中存在的问题，由A岗对B岗人员进行再培训，直至完全能够胜任为止。

2、关键环节：

关键环节1：在实施AB角管理的过程中，AB角工作人员应持证上岗，加强协调和配合，AB角要做好业务交接工作，对执行A角的B角岗位对工作结果负有相应责任。保证不出差错，不得互相推诿，影响办事效率。因推诿、扯皮等造成工作失误的，将按有关规定追究在岗责任人的责任。

关键环节2：B角责任人在接受A角岗位工作期间，应同时做好本角和A角岗位工作，对执行A角和B角岗位工作结果负有相应责任。B角在A角离岗期间代为行使A角岗位职责时，对已明确、规范的事项，应及时处理，待A角返岗后主动说明职责的情况，并将有关材料、资料移交给A角。涉及现金、票证、保密资料及其他重要文件的，要填写移交清单，必要时应由部门负责人履行审签手续，并在A角回岗时将相关情况、资料及时反馈、移送给A角。工作移交后，A角应对B角的履职情况做出评价，经部门负责人审核后，作为绩效考核的依据。

关键环节3：“互为AB角”是一种管理体制，就是A角对某项工作主要负责，B角应主动熟悉并协助做好该项工作，当A角出差或其他原因不能承担完成该项工作时，由B角接替完成该项工作，并切实负起责任。反之亦然，以便及时办理根据工作性质可以即时办理的一般性事务和紧急公务。A、B两个责任人不得同时外出。

关键环节4：规避法律风险。AB角制只涉及相容性和一般性工作，对于法定的不相兼容的工作，必须亲历亲为，不得交换角色代办。

三、实行AB角制的工作成效

实施AB角制，有效避免了工作缺位和空岗现象，随时都能办理相关业务，同时也为锻炼人才、培养业务“多面手”、提高窗口办事效率带来积极影响，助力“三年素质提升工程”实施。

四、AB角工作机制目前存在问题及今后改进之处

1、AB角制只在部门管理岗位之间实施，还未延伸至中层干部岗位。这将作为今后工作的一个方向，在全局上下全面覆盖AB角管理。

各部门岗位工作细则篇5

岗位管理的主要步骤和途径

推进基于岗位管理的人事管理体制改革，其主要步骤包括岗位分级设置、职责标准制定、聘期考核管理、绩效奖惩细则等四个方面。

其一，按需分类、合理分级，科学设置教师岗位。推进高校教师人事管理体制改革，建立基于岗位管理的教师聘用制度，首先要解决的就是根据教学、科研以及教辅工作的实际需要，对教师岗位进行科学分类。根据高校教师实际分工不同，可以将其分为教学为主岗位、科研为主岗位、辅系列岗位。其中，教学为主岗位主要指在系、部等教学一线部门主要从事教学工作的专任教师，科研为主岗位主要指在各类实验室、研究所等以从事科研工作为主、教学工作为辅的教师，辅系列岗位则主要指各类教辅部门的教师。为了保证改革的稳步推进和平稳过渡，对于行政部门和教辅部门中兑现工资待遇为专业技术系列的工作人员，在改革过渡进程中，也可将其列为辅系列岗位。现行的教师专业技术资格评聘制度将教师职称分为正高、副高、中级、初级、员级五个专业技术级别，相应的专业技术职务直接与教师的待遇挂钩。为了避免因专业技术资格晋升通道的限制而阻碍教师发展的空间，对现行的专业技术资格聘任制度进行重新分级，由先前的五个级别再细分为十三个等级［2］，具体为正高细分四级(简称一级岗位至四级岗位)、副高细分三级(简称五级岗位至七级岗位)、中级细分三级(简称八级岗位至十级岗位)、初级细分二级(简称十一级岗位和十二级岗位)、员级不变(简称十三级岗位)。进行相应的分类、分级后，教师专业技术岗位则将由三类、十三级构成，细化教师专业岗位类别，提高了教师的专业技术晋升空间，从而将充分调动各岗位、各层级教师的积极性。

其二，细化岗位职责任务和任职条件，科学制定岗位说明书。岗位说明书由岗位职责任务、工作标准和任职条件构成，是实施岗位管理的主要依据，制定科学的岗位说明书是改革成败的关键。确定相应岗位的职责任务，应结合岗位的具体工作要求进行制定，为保证岗位说明书的科学合理性和可操作性，可从定量和定性两个层面进行岗位职责的确定。定量要求可包括各岗位应承担的具体教学工作量、科研工作量、教学管理和服务工作量、专业建设工作量、学生工作量以及社会服务工作量等，为体现不同工作岗位的具体工作职责的不同，应对三类岗位的岗位职责进行明确界定:教学为主岗位应以教学工作、专业建设工作为主，辅以相应的科研工作量和学生工作量;科研为主岗位应以科研工作为主，但对教学工作和学生工作也需有具体的要求;辅系列岗位则更侧重于对管理、教学辅助的工作要求。对于个别教师因客观原因而无法完成某一特定岗位的工作量的情况，可以制定一套相应的教学、科研、管理工作量之间的替换标准，或者实行“一票肯定制度”，以鼓励个别成绩突出的优秀教师安心做好教学或科研工作。岗位职责任务的定性要求主要是为应对学校各类突发性工作、全校性的中心工作，从而在岗位职责上要求教师应承担的学校或部门安排的其他各项工作任务。岗位工作标准可结合相应的岗位职责任务确定，岗位任职条件可从教师岗位的要求来确定，具体的岗位任职条件应结合考核标准进行细化。

其三，分级分类细化考核标准，建立科学的岗位考核评价制度。建立科学完善的考核评价体系是保证岗位管理稳步推进的重要步骤，在当前实施分级、分类的岗位管理进程中，必须针对各级、各类岗位制定相应的考核标准，同时在制定考核标准时，应做好充分的调查研究，以确保所制定的考核条件符合本单位教师的实际情况，既要保证考核标准全面、覆盖面广，又不能将全体教师的所有条件进行简单的罗列。在进行充分调研后，我们将教师系列三类岗位的考核标准，分别从教学成果、科研成果、学术成就及社会影响等三个方面进行分类，其中教学成果主要包括教师的教学工作、教学教改、专业建设、课程建设、技能竞赛等各类教学成果，科研成果主要包括科研项目、科研团队建设、科技奖项、学术论文、发明专利等，学术成就及社会影响则包括各类政府荣誉及成就。对于不同级别岗位的考核标准，可以从获奖层次、奖项、个人排名三个因素进行排列。如专业技术二级岗位(以教学为主)可以部级二等奖、个人排名第一名为标准进行设定，其他各级岗位的考核标准则以此进行递减，如此保证了整个考核体系的科学合理性，利于考核标准的动态修订。

其四，加强聘期考核和奖惩，建立合理的薪酬分配激励机制。薪酬激励机制对实施岗位管理具有推动作用，合理的激励机制将更能激活教师的积极性和创造性。实施基于岗位管理的人事管理体制改革，要改变传统的教师待遇仅由专业技术职务决定、“能上不能下”的薪酬体系，可通过对三类十三级专业技术岗位设定相应的竞聘条件、考核标准、薪酬待遇，并将所有岗位面向全校教师进行统一竞聘上岗，符合岗位条件者，则按相应的岗位待遇发放该聘期内的薪酬。聘期结束后，经考核达到要求者，再给予相应的岗位激励津贴，从而建立一套“以岗定薪、薪随岗变、多劳多得、优绩优酬”的薪酬激励分配机制，充分调动广大教师的主动性、积极性。

岗位设置管理的重点和难点分析

改革传统的基于身份管理的人事管理制度，打破高校教师身份的终身制，建立“以岗定薪，薪随岗变”的基于岗位管理的现代高校人事管理体制，要从观念和体制上进行创新。在课题研究过程中，通过广泛的调研和充分的实践，我们对传统意义上的教师人事管理体制进行了创新实践。

其一，岗位实行“全体卧倒、竞聘上岗，不上则下、不进则出”的聘期管理机制。为改变传统的高校教师专业技术职务和待遇“只上不下”的现状，从根本上杜绝教师“安于现状、不思进取”的思想，在岗位设置改革进程中，我们设定五年为一个岗位聘期，聘期结束后，要求所有岗位的专业技术人员全体卧倒，并使用本聘期内所取得的成果进行重新竞聘上岗，符合相应岗位级别要求者方能聘任到该级别岗位。对于未达到上一聘期相应级别岗位期满考核要求的，在下一聘期时必须低聘一个级别岗位，但以其专业技术资格的最低级别岗位进行保底;若第二个聘期内仍无法达到岗位晋升条件者，则直接低聘一个层级岗位。例如，某教师具有副高专业技术资格，上一聘期被聘在专业技术五级岗位(副高一级岗位)，在聘期结束后的竞聘上岗中，由于条件达不到专业技术五级岗位的聘任要求，则在本聘期内只能被聘在专业技术六级岗位(副高二级岗位);若在下一聘期该教师又无法达到竞聘专业技术六级岗位的条件，则直接低聘一个层次，即聘任到专业技术八级岗位(中级一级岗位)。#p#分页标题#e#

其二，实施“一票肯定制度”，鼓励优秀人才快速成长。人才的发展不应受到传统资历条件的约束，尤其在高校这种人才相对集中的单位，更不能因循守旧，以固定的条件和传统的论资排辈来束缚优秀人才的成长。［3］在现代高校人事管理体制改革中，应该鼓励优秀人才脱颖而出。因此，在进行岗位聘期管理的聘期考核竞聘过程中，应允许在教学、科研和学术研究上取得优异成绩、对学校建设和发展具有突出贡献的人员，使用该成果即可聘任到其专业技术资格的最高级别。例如，某位教师具有副高专业技术资格，现被聘任到专业技术七级岗位(副高三级岗位)，在聘期内获得了国家教学成果二等奖，则在下一聘期内可允许跨级别聘任，直接聘任到专业技术五级岗位(副高一级岗位)。

其三，重视学术道德和师德建设，实行“一票否定制度”。加强学术道德规范，重视高校师德建设，谨防部分教师因为聘期考核和竞聘上岗而产生不当行为，遏制学术不正风气，防止学术腐败现象，对于出现学术腐败和师德不正的教师，在聘期考核中坚决实行“一票否定制度”，并在下一聘期直接低聘到其专业技术资格的最低一级岗位。

其四，尊重学术成果创造周期，合理区分聘期成果有效期。在进行岗位管理聘期考核和竞聘上岗的条件设置时，应根据科研创造的特殊性，充分尊重学术成果的创造周期，对聘期内教师取得的各项成果的有效期进行合理区分，不应对所有成果进行统一规定。对于各类由政府颁发的奖励及社会荣誉，一些层次级别高、研究周期长的重大科研项目，以及个别影响面广的奖项，其成果有效性可放宽至其相应专业技术资格范围内的两个聘期内有效;而对于其他的教学成果、学术论文、科研项目等成果，为鼓励教师的创造性，其成果有效性可限定在取得该成果的聘期内有效。

各部门岗位工作细则篇6

一、建立健全规范的人力资源管理制度

合法的规范是企业用人留人的起码前提条件，本年度主要工作是建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度：《实业公司薪资管理办法》、《实业公司奖金管理办法》、《实业公司绩效考核实施细则》（已草拟完毕并上报至控股人力资源部）、《实业公司培训实施细则》（已上报至控股培训部）、《实业门窗公司薪酬管理办法》（已草拟完毕待上报审批）、《实业装饰公司薪酬管理办法》（已草拟完毕待上报审批）等等。员工从进入公司到岗位变动，从绩效考核到批评处分，从日常考评到离职，人力资源部都按照文件的程序进行操作，采取就事不就人的原则，对员工提供尽可能的个性化的服务，希望能达到各项工作的合法性、严肃性，能够使员工处处、事事能透过与员工切身利益相关的活动来感受公司的“以人为本”的关心以及制度的严肃氛围。

二、根据组织结构图为企业配置人才

20*年初，随着实业公司重组，实业所属各公司的组织机构也进行了相应调整，由此使实业公司的人员缺口问题加剧。同时实业装饰公司于20*年5月组建，由于装饰行业是一个专业性较强的行业，廊坊的装饰市场相对较为年轻，所以实业公司通过多种途径在北京、天津等大型城市招聘了企业的骨干人员。20*年10月装饰公司班子组建工作已基本完成，视项目开展情况陆续补充所需人员。具体招聘情况如下：

在20*年的招聘工作中，实业公司到20*年10月底招聘到岗员工共计四十二人。其中实业公司招聘到岗员工有行政专员一人、司机一人、保洁一人，共计三人；实业门窗公司招聘到岗员工有经理助理一人、技术员两人、工长一人、驻蚌埠核算员一人、业务主管一人、业务员一人、库管员三人，共计十人；实业租赁公司招聘到岗员工有库管员两人、保安一人、塔司十三人，共计十六人；实业装饰公司招聘到岗员工办公室一人、预算员一人、设计师四人、核算员一人、库管员两人、项目经理两人、水电工程师一人、保安一人，共计十三人。20*年已至年底，在与实业及所属单位负责人、部门负责人充分沟通20*年、2009年经营发展规划的基础上，做好20*年招聘计划，为实业公司的经营发展做好人员储备。

三、根据20*年度培训计划组织实施各项培训

尽管每位员工的成功标准各有不同，但追求成功却是每位员工的终极目标。因此，培训不仅是员工追逐的个人目标，是员工梦寐以求的福利享受，也是企业义不容辞的义务和责任，更是企业激励员工的颇为有效的激励手段。给员工成长的空间和发展的机会，是企业挖掘员工潜力，满足员工需求的重要表现。

通过制定《实业公司培训实施细则》，并根据各单位、各部门的培训需求及企业的整体需要建立了年度培训计划，从基础的安全培训、质检培训、质量管理培训、团队合作培训、基管理创新培训、执行力培训、企业文化培训等等来满足企业的发展需要。特别是针对实业装饰公司现状，实业公司人事行政办公室为装饰公司全部管理人员培训了《装饰公司经营发展规划》（实业公司总经理主讲）、《财务制度及流程》（实业公司财务经理主讲）、《考核实施细则及员工职务说明书》（实业公司人事负责人主讲）、《员工日常行为规范》（实业公司行政专员主讲）等。

20*年的培训我们是从点滴做起的，按培训流程敲定培训时间、地点、培训内容和培训方式，也会做好培训后的各项相关工作，培训后把培训效果调查汇总及时反馈给讲师，将培训情况与员工意见第一时间解决，虽然繁杂却没有轰轰烈烈的业绩，但欣慰的是员工成长了，从他们的总结中我看到经历一年的培训他们的业务更加熟练。

培训贵在坚持，通过每一节课我也从讲师那里学到很多，每个人身上都有闪光点。在这里也感谢领导的信任和兄弟公司给予的支持。

各部门岗位工作细则篇7

一、2014年工作情况回顾

人事行政部日常工作内容主要包括劳人管理，员工档案管理，社会保险和意外保安的购买等。虽然日常的工作量很大，内容十分繁杂和琐碎，但我们部门却把小事当成大事看，杂事当成事业干，使部门工作蒸蒸日上，实现了部门内部管理质量的规范，积极的为各大部室服务，为的发展做出了积极的贡献。

(一)建立人事信息平台

第一，完善在职员工的基本人事信息数据库，包括核实、调查相关人员信息、签署意见办理员工入职、转正、调岗等手续。第二、编制和收集各岗位的职位说明书。根据2014年从各收集的各部门岗位说明书，编制定岗定编标准，并将各部门的岗位说明书编制整理成册，发给员工，让员工熟悉各岗位的要求；第三、建立人才梯度建设中的后备人才库，包括重要岗位储备人才的职业发展规划和培训计划，为的发展提供人才保障，在此基础上及时更新和维护人力市场储备库，这是一个长期的过程。

(二)建立内部沟通机制

为搞好人事行政工作，加强员工晤谈的力度。员工晤谈主要在员工升迁、调动、离职、学习、调薪、绩效考核或其他因公因私出现波动的时机进行，部门与部门之间加强沟通，及时发现问题，根据员工反映问题和意见，做到处理及时、反馈及时。

(三)积极开展培训教育

员工的培训教育是人事行政的基础工作之一，一个好的人事行政管理，应该做到识别人才，达到因材施教，有针对性地培养，为的持续发展提供足够多有技能、有热情、有基础、可信任的人才。因此，我部门结合、部门，制定各级员工的培训教育计划，并认真组织实施。

(四)优化人员机构，提高的经济效益，保障职工的利益。了解各部门人员结构情况、人员需求情况，结合发展战略推进和市场竞争的要求，改进管理人员聘用机制，建立和完善技能人员上岗机制，完善各类人员的考核评价体系，拓宽人才选择渠道，建立长效管理机制，(1)年初和年中策划大型的招聘活动，包括参加招聘会，在报纸上刊登招聘广告和策划招聘专场；(2)完成的人员调整工作，为人员配制做好一定的人才储备；(3)2015年3月前制定各岗位的职位说明书和用人标准，并确认任职资格；并建立合理，规范，高效的用人制度；(4)建立人才梯度建设中的后备人才库和外聘后备人才库。

(五)完善薪酬激励机制，规范薪酬福利体系

立足我实际，从调动员工的工作积极性和稳定员工队伍入手，努力深化人事行政管理，用好政策范围内的一切有效手段，使员工的收入协调增长；突出各类岗位员工的激励机制，建立有利于调动有贡献员工积极性的激励机制。加强薪酬制度建设，整理和统计人员基本信息，其中包括学历、职称、年龄、工资级别等信息，全面了解，从中掌握各层员工分布情况，以制定完善的工资日常管理办法、工资档次晋升机制、员工考勤休假制度等配套制度，加强对各部门工资分配、发放、工资总额执行情况的监督检查，促进薪酬管理的规范化和精细化，增强员工归属感，责任感。

(六)建立员工岗位绩效考核体系。根据的要求，研究完善具体考核评价指标和标准，制定下发《员工岗位绩效考核管理实施细则》，配合员工岗位绩效工资制度，完善激励约束机制。目前我们的主要工作是将绩效管理工作进一步落实到细节，将绩效考核结果的运用丰富化，使绩效管理真正的对运营起到辅助作用，对企业的战略提供丰富的可靠的参考。

二、在工作中存在的不足

1.某些薪酬福利工作做得不够细致

2.对于员工的培训力度不够

3.对于薪酬福利的机制还不够完善

三、2015年的工作计划

1.优化薪酬福利管理，建立薪酬预警机制

为了确保薪酬福利管理工作的进一步提升，要建立薪酬预警机制。薪酬预警机制的建立，必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中去综合考虑社会物价水平、支付能力以及员工所在岗位在的相对价值、员工贡献大小等因素。薪酬预警机制不仅使员工的工资增长能坚持达到国家规定的“两低于原则”，同时又使的经济效益最大化，做到调节预警，优化薪酬，从而达到有效保障员工利益，控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力的效果。

2.加强员工专业技能培训，提高员工的自身素质

员工的能力与执行力直接关系的效益与核心竞争力，因此，培训工作一直是人事部的一项重要任务。为了提高管理人员的管理水平、强化员工的服务意识，建设一支适应市场经济发展需要的队伍，我们要加强员工专业技能的培训，提高员工自身的素质，使员工能更好地为服务，为创造更大的价值。

3.完善薪酬管理制度，促进员工工作积极性

要进一步地加强薪酬管理，完善薪酬管理制度，要从员工利益的角度来修订和补充相关的制度规范，使员工感到的人性化，增强员工的归属感，通过薪酬福利激励，促进员工工作的积极性。

4.继续做好各类薪资报表，及时向领导反馈情况

按时做好各类劳动薪酬报表，做到明细清、栏目细、内容准，保证为领导和相关职能部门提供准确数据和信息。

5.做好社保管理工作，解决员工的后顾之忧

各部门岗位工作细则篇8

目录

一、目的.......................................................................................... 2

二、适用范围...................................................................................... 2

三、职责.......................................................................................... 2

四、入职程序...................................................................................... 2

一、目的

规范新员工入职与试用管理工作。

二、适用范围

适用于公司新员工及试用期管理工作。

三、职责

1、 人力资源专员负责员工入职手续的具体办理工作。

2、 用人部门、人力资源部共同负责员工试用期间的督导、考核工作。

四、入职程序

1、 入职前

①行政部结合公司相关制度及时为新员工配备办公用品，填写《资产配备清单》。

②人力资源部协同用人部门，为新员工安排座位。

③人资专员准备新员工入职所需资料和表单，制作工牌。

2、报到

①新员工首先到人力资源部报到，详细填写《员工履历表》、《入职承诺书》;并提交2张一寸免冠照片、身

份证原件、学历证明原件、岗位相关其它资质原件、前一工作单位解除劳动关系的证明(注：如原单位不能开具离职证明的，需填写《承诺书》)。

②人资专员办理完毕新员工入职手续后，开具《到职通知单》一式两份。

③人力资源部安排新员工到所属部门报到，协同部门领导向新员工介绍公司各办公区域及同事，申领办公用品。

④人资专员在考勤机上设置新员工个人信息(当日开始考勤)，并向新员工发放公司现有制度汇编，让其对公司有一个初步的认识和了解。

3、入职后待办事项

① 人力资源部将组织新员工入职培训，培训内容包括：公司介绍、公司企业文化、公司各项管理制度及各部门职能与关系等方面。

② 所在部门负责人安排对新员工进行岗位培训，培训内容包括：部门职能、岗位职责、岗位技能等内容。

③ 新员工试用期为3个月，试用不合格者给予劝退处理。

4、转正评估(详见：转正评估表)

① 员工试用期满，新员工按公司转正评估流程办理转正申请，并提交给人力资源部。

② 所在部门领导的评估结果将对该员工的转正起到决定性作用。

③总经理根据新员工所在部门领导、人力资源部的评估意见对员工转正进行审批。

附则:

1、 本细则由人力资源部制定，解释权归人力资源部。

2、 人力资源部有权根据实际情况对本细则进行修订。

3、 本细则自颁布之日起开始执行。

人力资源部

2018年5月

附：

入职承诺书

xxxxxx有限公司：

本人于 年 月 日已被贵公司招录试用，担任 职务，为表诚信，防患瑕疵，愿意向公司做出以下承诺：

一、恪守诚信，我保证我所提供的个人简历、证件真实无误、绝无欺诈成份，且保证本人在前任公司未有任何违法、违规行为或受任何不良处分，已办理完毕离职手续，正式与前任公司解除了劳动用工关系。

二、本人已领到贵公司员工手册，并承诺在入职后三日内认真阅读完毕，如有异议在三日内提出。

本人愿意认真遵守和履行公司的各项规章制度。

三、不得故意和过失泄露公司的经营、管理、技术机密。

四、无论由于何种原因离开公司，将严格按照公司离职管理流程，办理完毕离职手续后方可离岗。若未经批准而擅自离职，愿意按照公司规章制度接受处理。

五、遵守公司薪资保密制度，不得向同事透露本人薪资或打听他人薪资。

六、如违背公司的管理规章制度及上述承诺，愿意接受公司辞退、罚款及追偿的处理。

七、在离职后，不得单独或联合他人实施任何有损公司利益和形象的行为。

承诺人签名：

年 月 日

新员工入职手续办理流程

流程

标准/重点

入职前

行政部

人资专员

人资专员

报到

新员工填写相关表格，提交个人证件资料

安排座位，申领办公用品

考勤信息录入，制度汇编发放

证件齐全、真实

用品齐全

新员工初步认识公司

人资/行政

人事专员

入职后

培训

入职培训

岗位培训

针对公司文化、制度等内容的培训

针对岗位技能部门职能等内容培训

转正评估

转正申请

转正评估

总经理审批

新员工试用期满

部门领导/人力资源部评估

根据评估意见对转正申请审批

对试用期内工作表现进行自评

对其工作态度，专业技能、沟通、学习理解能力等进行评估

人力资源部经理

部门指定人员

总经理

资料及表单齐全

按公司规章制度配置

提供资料给相关单位

配备办公用品

准备入职所需资料和表单

制作工作牌

员工自评

部门经理评估

开具《到职通知单》

内容准确无误

人资专员

部门领导/人力资源部

各部门岗位工作细则篇9

1.1人力资源建设需要有适度的“冗余”

在一个复杂系统中，总存在一些非常关键的节点，这些节点的“稳定性”和“可用性”难以确保，却极大影响整个系统的功能。因此，系统管理者就需要重复配置系统的这些部件，这就是“冗余”。当系统发生故障时，“冗余”部件能即刻介入并承担故障部件的工作，保证系统的可用性。“冗余”配置较常见于计算机、供电、通信等技术系统中，因此，在一定意义上，“冗余”可以理解为“备用”。“冗余”同样也可以应用于社会系统组织和管理中。在社会系统中，“冗余性的资源（SlackResource）是超出实际需要而保存在组织内部并被个人或小团队（Coalition）控制的资源，用于应对环境变化的冲击，它也被概括地认为是一种现实的或潜在的应对环境变化的资源缓冲物”。对于有着明确长期发展目标、致力于实现更高工作效率和发展前景的社会组织来说，“现实所需的人力资源只能保证现有战略的完成和维持现有绩效，而人力资源冗余，则能有效地应对问题和利用外部机会，如创新、缓冲环境的动荡、追求新目标和新战略，以提高企业绩效”。“冗余”不是“冗员”，机构中的“冗员”具有较大的负面效应，但“冗余”则是必须的，因为在社会组织的运行中，“由于人力资源冗余的隐蔽性、技术创新的复杂性和不确定性、获取知识技能的时间滞后性，企业管理者不得不先投资人力资源，当企业的人力资源冗余太少时，企业的知识积累达不到创新导入的条件，难以创新”。作为成员的个体是永远不能保证足够“可用性”的，机构必须设置一定的人力资源“冗余”量，“当企业的人力资源冗余处于适度范围时，人力资源冗余与技术创新正相关”。人力资源冗余“能有效地应对问题和利用外部机会，如创新、缓冲环境的动荡、追求新目标和新战略，以提高企业绩效”。

1.2企业管理实践中“冗余”人力资源的预备

一个有明确发展目标的社会组织要有明确的导向意识，要通过制度保证实现人力资源对组织现有战略的超越，主动实现人力资源的“冗余”配置。“一个好的企业战略必须满足三个条件：在战略的实行上是否有必要的人力资源保证；战略是否能够有效地利用人力资源；战略是否能够有效地积蓄并形成新的人力资源”。类似地，图书馆的人力资源建设也具有这种管理要求。目前，我国管理学界已对企业管理过程中建立适度的人员“冗余”作了较为充分的研究。企业由于自身的性质和管理特点，其员工具有更强的流动性，经常有人员调岗、跳槽和离职问题，其管理、销售、生产环节的关键岗位员工的跳槽和离职，会导致企业商业秘密泄漏、生产经营的停滞或受挫、信誉受损、竞争力下降等严重后果。为避免出现这种情况，研究者根据一些企业的管理实践，提出了在企业推行关键岗位A、B制管理的办法，目的是“确保A角短期或长期离岗时，B角可以迅速接岗，这样就不至于影响企业正常生产经营”，具体的实现方法是“B角可以从本部门或其他部门选定，也可以根据岗位特点独立设定。B角既是自己岗位的A角，又是设定岗位的B角，在设定岗位的A角在岗时B角独立承担自己所在岗位A角工作，一旦设定岗位的A角离岗时B角自动顶岗，以该岗位B角身份承接A角工作，自己所在岗位由自己兼任，若无法兼任则由本岗位原设定的B角顶替。这种A、B角转换其实也就是主副岗管理制度，可以将关键岗位、关键人才出现异常流动时造成的不良影响减小到最低程度。

1.3各类社会单位中的主副岗设置实践举例

目前，我国检察院系统和党政部门已有较多单位实施了主副岗管理制度。河南省鹤壁市检察院为解决工作节点多、业务量不断增加、案多人少的矛盾，并改善干警技能单一、业务面窄的状况，于2013年4月出台实施了《主副岗工作机制实施办法》，其中规定：“副岗人员一般不脱离本人主岗，副岗部门负责人对副岗人员进行业务管理和培训，根据需要指定本部门业务骨干‘传、帮、带、教’，帮助副岗人员掌握本人主岗和所做副岗的工作技能。副岗工作完成情况要进行考核，并记入个人年度工作及培训档案。”主副岗工作机制使检察人员不仅“专”长于本岗，而且兼“能”他岗，促进了复合型人才的成长，大大提升了工作效率。西宁市城西区人民检察院在全院推行“主副岗”工作机制（一人双岗工作制），要求满足一定条件的在编工作人员在完成本职工作的基础上，“利用空余时间参与其他业务部门工作，开展跨岗锻炼，以培养多元化、复合型检察人才，有效缓解人员紧张、力量不足的矛盾”。宁夏石嘴山市惠农区人民检察院要求全院检察官和书记员除在本科室确定一个主岗外，还要跨科室选定一个副岗，实行岗位双定、一人双责、业绩双考；双岗干警明确其主岗和副岗职责，在全面履行主岗工作职责的同时，必须完成副岗工作任务。山西孝义市建立组织工作干部“主岗+副岗”“1+1”挂岗锻炼制度，依据“主岗为主、兼顾副岗”的原则进行双重管理，统一进行科室年度工作任务细化分解；在主副岗时间冲突的情况下，以主岗为主，确保工作衔接。延安市宝塔区政府纠正行业不正之风办公室推行“主副岗工作制度”，各基层单位的两个相近岗位互为主副岗，实行互为备岗的工作制度，主岗为本岗位的业务主办人员、副岗为协办人员，当主岗责任人因故不在岗时，副岗责任人自动顶岗，保证每个工作岗位不会因无人在岗而延误工作。华中师范大学学校办公室也在工作中实施了主副岗管理制度。

2图书馆设立主副岗管理制度的现实条件

2.1图书馆关键岗位的鉴别

我国近现代以来学习西方建立起来的图书馆，其内部机构和岗位是按照图书馆业务工作流程和服务领域设置的，各个内部机构和工作环节都有一些“关键岗位”，即那些在图书馆工作中起关键作用或重要辅助作用的相对比较固定的岗位，对图书馆工作产生较直接或重大的影响，这些专业性岗位的工作人员需具备较强的专业技能，其培养难度大、难以招募。图书馆的岗位设置因图书馆的规模和性质而异，传统的典型图书馆岗位一般是按照部门来进行划分，包括办公室、采编部（采访和编目）、读者服务部（普通图书服务和普通期刊服务）、特藏部（古籍和非纸质文献及专题文献等）、技术部、文检课教学部、信息咨询部等。在这些部门中，有一些岗位在发生人员变动时是不会影响工作开展的，如读者服务部门的普通值班人员、采编部门的图书分编人员等。.

2.2图书馆关键岗位人力资源冗余度不足带来的现实管理问题

绝大多数图书馆在管理过程中一般都忽略人力资源冗余度问题，由此带来的管理问题也一直在现实中存在：

①关键岗位工作人员因事离岗时，其他人便无法顶替（或只能代做部分简单工作），这样就明显影响日常工作的开展。例如，各部门的部主任岗，在部主任因事离岗时，便会造成该部门工作指挥上的停滞和混乱；重要技术岗位（如网络保障）人员离岗时，网络安全便可能处于一种不可保证可用性的状态。

②关键岗位工作人员因长期负责该岗位工作，缺少竞争的压力，无法主动进行业务水平的提高和对自己工作的优化，形成一种事实上的垄断，造成工作效率低下，甚至发挥一些消极的作用。

③一些岗位因专业性较强，无人可以替代，也约束了该岗位人员，使其不得不在平常的工作中承受更大的压力，牺牲自己生活、休假、学习、差旅甚至升迁的机会。

④重要岗位人员长期固定，缺少备用替用人员，在一些情况下会使该岗位馆员，利用自己岗位的重要性要挟部门领导和馆领导，获取一些不正常的利益。

⑤重要岗位人员在因个人因素长期离岗（如长病假、外出学习、离职）时，因没有相应的人员准备，便会造成整个单位工作上的措手不及，使该岗位相关工作长时间不能进入正常状态。

⑥重要岗位人员长期固定，会在一定程度上形成岗位对某些工作人员的过分依赖，该岗位工作人员的工作状态和待遇也会在全馆形成一种示范和样板作用，形成对馆领导的约束。当这种影响和示范作用足够大时，会对全馆的管理起到一种负面作用。

2.3图书馆“主副岗”的设置办法

从制度建设和实践操作上，图书馆关键岗位的主副岗设置都可以借鉴上述社会部门已经实施的方法。图书馆在实际操作中，可以通过前期调研和论证，确立需要设置副岗的主岗位，然后选择本部门（或其他部门）较合适的人员充任其副岗。主副岗人员确定后，主岗人员必须辅导和帮助自己的副岗人员全面掌握和了解本岗位的工作职责和技能，并需要在日常工作中随机、动态地向副岗人员通报本岗位的工作进度及相关工作要素的变化；副岗人员也必须积极主动地向主岗人员学习，尽快养成岗位替补能力。在工作过程中，主岗人员对本岗位负有理所当然的全部责任。主岗人员因休假、学习、出差等原因离岗时，必须提前与其副岗人员做好交接工作，即使是在特殊情况下不能及时交接，副岗人员也应主动兼职顶岗，待主岗人员回到工作岗位后，副岗人员应及时与主岗人员交接工作。因部门安排出现主、副岗人员人事岗位变动时，主、副岗人员搭配也应作相应的调整。机构在设置主副岗时，出于管理的方便和业务专业性的考虑，应尽可能在同一业务性质的基层部门内部为主岗配备副岗人员。部门内同类岗位如果有3个以上人员时，主副岗设置可以选择闭合循环方式，多人之间互为主副岗、缺位顺序递补。职工a的主岗是A岗位，但同时是B岗的副岗，职工a同时联结A、B两个岗位，以此类推，形成一个闭合循环。

3图书馆建立主副岗管理制度的实践推广价值

3.1可以有效解决图书馆的岗位备份问题

我国图书馆工作在上世纪90年代后已逐步实现了自动化、网络化、数字化改造，在服务领域，也从传统的“借借还还”式的简单被动式服务，向全部知识领域多介质文献扩展，读者教育、学科服务、嵌入式服务递次开展，基于文化领域的宣传推广和文化建设都使今天的图书馆具有了迥异于传统的时代风貌。与此相对应的是图书馆分工的细化和新岗位的设置，馆员学历层次的提升，不同岗位馆员更细密、更复杂的配合要求。在这种背景下，再按传统的粗放式管理方法，靠增加岗位人员的方式解决人员不足的问题，不但不能保证服务工作的开展，也不能满足人力资源建设自身优化发展的需要。要追求“一人多能”、“一岗多人”、复合型馆员队伍的培育，采用“主副岗”管理制度，就可以较好地实现这种要求，从制度上和队伍建设上实现工作人员的复用，充分挖掘人才潜力，也是科学管理中“通用化”、“科学化”、“标准化”的体现。

3.2有利于图书馆工作的系统化和细节化实施

随着分工的细化，图书馆各岗位对馆员在工作知识和技能上的要求越来越专深，更要求其具有独当一面的能力；对馆员之间工作中的配合要求也同步提高——分工细化的趋势会越来越强，从系统任务完成的要求上又需要馆员之间有更多、更密切的配合与协作，这种协作不但能增强队伍的集体意识、馆员之间的团结，而且还能在不同岗位人员的合作与协作过程中创新服务方法和服务理念，使图书馆具有更高的服务效率，给读者以更好的图书馆使用体验。这种系统化协作一方面需要较完备的管理制度和科学化设置的部门及岗位，另一方面由管理需要产生的岗位设置和分工的效能，还取决于各个部门和岗位上的工作人员在实践中的协作和配合，这种协作和配合需要馆员之间的主动，更需要管理制度和管理活动中有意识的导向和推动。主副岗管理制度就是这种助推力，它可以促使馆员之间加强沟通与合作。

3.3有利于降低人力资源建设成本

各部门岗位工作细则篇10

一、单位财务制度建设精细化

单位财务制度建设是财务精细化管理的保障。我局根据国家法律法规，结合单位实际，不断建立健全财务管理制度及内控管理制度,先后制定或修订了《关于加强省直长江河道（水闸）管理单位财务管理的若干意见》、《安徽省长江河道管理局资金使用管理办法》、《安徽省长江河道管理局机关经济业务事项审批权限规定》、《安徽省长江河道管理局机关办理货币资金支付业务规定》、《关于加强对财务印鉴章管理的意见》、《安徽省长江河道管理局机关公用经费使用管理办法》、《安徽省长江河道管理局非税收入票据使用管理办法》、《会计电算化管理制度》、《安徽省长江河道管理局局直和系统单位主要负责人任期经济责任审计暂行办法》等一系列管理制度办法，进一步完善了内部财务管理制度体系，使经济行为每个过程和每个环节都有制度约束，不仅规范了单位经济行为，而且提高了资金使用效益。

二、岗位设置、核算流程精细化

科学合理的设置会计岗位和规范核算流程是财务精细化管理的前提。我局根据事业单位和水利经济财会工作实际，结合加强对所属经济实体财务统一管理的需要，按照《会计法》、《会计基础工作规范》和《安徽省长江河道管理局工作规则》等规定要求，科学量化会计业务，设置了系统会计、机关会计、综合会计、出纳、稽核、内部审计等岗位，并分别制定了各会计岗位职责、工作流程及操作规范。岗位的精心设置，保证了财务工作各环节的顺畅，同时通过内部牵制，使整个财务管理和会计核算系统职责清晰、责权分明、相互衔接、相互制约，有效地加强了内部财务监督，防范了财务风险，提高了工作质量和工作效率。

三、部门预算管理精细化

部门预算管理包括预算的编制、执行、分析、调整和考核，是财务精细化管理工作的核心。一是编制预算前，加强对局直单位（部门）预算编制的指导，严抓预算信息质量，从预算的基础数据、资料管理入手，研究制定详细的工作方案，完善项目申报、评估、管理机制。在全面平衡预算时，考虑单位的统一性和特殊性，进一步细化预算编制，提高预算编制的准确性、完整性。二是强化预算执行监督，深入分析总结预算执行工作。依法积极组织收入，合理安排支出，进一步规范分配制度，统筹使用有限财力，最大限度发挥资金效益。为了严格执行部门预算，确保收支平衡，我局坚持量入为出原则，压缩一切不必要的开支，鼓励各单位开源节流，将局直各单位的预算执行情况与经济目标考核挂钩，对预算执行的结果进行全方位的测评，有力地促进了单位的增收节支工作。同时，我局每季度对局直单位预算执行和项目支出情况进行跟踪督查，及时了解和掌握各单位预算执行和管理情况，加快支出进度，提高资金效益，为预算顺利执行和科学管理提供保障。

四、收支管理精细化

收支管理是财务精细化管理的重要内容。一是我局严格按照部门预算下达的收入指标，拓宽创收渠道，加大创收力度，强化收入管理，每年与局直单位、创收部门签订经济财务目标责任书和工作目标责任书，制定一系列的奖惩制度，充分调动各单位的创收积极性。二是出台《关于加强局直单位经营创收和分配的指导意见》，规范局直单位的创收和分配制度，正确处理好集体积累和个人消费的关系，保持可持续发展。三是加强政府非税收入管理，加大水规费的征收力度，积极做好水规费征收入库和预算安排项目实施工作。严格执行水规费征收、使用、管理的各项规定，对安排的项目实施跟踪管理，加强监督。在努力增加收入的同时，强化支出预算，优化支出结构，严格控制日常公用经费支出。为此，我局不断完善内部增收节支的考核机制，每年编制《局机关财务收支预算》，对部门公用经费实行总额控制，对通讯费、招待费等费用严格支出标准。在专项经费计划审批下达后，按照批复的预算项目，强化计划管理，精心组织实施，加强工程质量监督，未经批准，不得擅自调整工程项目经费，保证专款专用。

五、资产管理精细化

我局不断完善国有资产精细化管理，从资产购建、会计核算、使用调拨、清理处置等方面提出了操作规范和具体要求，严格执行《安徽省省级行政事业单位国有资产处置管理暂行办法》和《安徽省省级行政事业单位国有资产配置管理暂行办法》，及时印发了《关于规范代储省级防汛物资台账和年终清仓盘存工作的通知》、《安徽省长江河道管理局机关设备、物品购置管理办法》等相关管理制度，逐步建立完善资产运行效益考核机制。通过资产信息化管理系统，及时、准确地反映资产管理过程中的所有信息，有效地防止国有资产的流失，同时也为合理编制部门预算、安排资金提供了科学依据。为规范各单位的债权债务管理工作，印发《关于开展债权债务清理工作的通知》，布置局直单位定期开展债权债务清理工作，对本单位及兴办企业在往来业务中形成的债权、债务进行全面清理核实，查明债权债务的真实性，明确应收回的权利和需承担的偿还义务，有效地防范了财务风险，提高了资金使用效益。

六、财会队伍建设精细化