财务共享建设方案十篇

财务共享建设方案篇1

关键词：财务管理转型；财务共享；司库管理；企业财务管理

1企业财务管理转型的迫切性

（1）企业管理成本难以降低，信息透明度低，集团控制力差。（2）企业管理体制不健全，官僚作风问题突出，导致企业日常运转严重滞后于业务发展需求。（3）有些部门以自身利益为重，损害其他部门利益的现象突出。（4）缺乏全面预算管理的有效执行方法，也缺乏财务战略整合和长远战略，导致财务管理盲目化，只是为了应付上级监管部门的检查，而不是以服务企业高层决策为出发点。（5）财务部门与业务部门的交流渠道不畅通，财务管理与业务管理呈现“两张皮”，严重制约了工作效率的提高。（6）传统业务的低附加值管理占用了大量财务人员资源，耗费了财务人员大量宝贵时间，影响了财务人员从事更高层次的财务管理活动，难以发挥财务管理自身的价值。当前，企业财务管理转型是时展的必然要求。财务转型的宗旨是将能为企业创造最大价值的管理活动从传统的财务部门中独立出来，充实到业务层面。在降低集团管理成本、增强集团控制能力的同时，明确财务管理在企业管理价值链中的地位，为企业创造更大的价值[1]。

2企业财务共享与司库管理的发展方向

对企业而言，企业财务共享是创新发展的新机遇，有利于促进财务管理转型。财务共享以提高效率和降低成本为出发点，是基于信息系统的集成，统一财务操作过程，使财务人员专注从事财务战略管理。拓展财务共享方面的增值服务，是为了充分发挥共享服务的价值创造作用[2]。随着信息技术的发展，未来财务共享服务必将依托大数据实现财务智能化管理的突破。资金是企业的命脉。在当今商业环境剧烈波动的情况下，不管是高效的资金交易管理、资产负债及资金流动性管理，还是财务风险管理及司库管理，都是维护企业正常运转的重要工作。其中，司库管理是企业资金管理的核心[3]。对财务转型而言，司库管理不容忽视。如果说财务共享服务是基于财务角度解决会计问题，那么司库管理就是基于资金角度考虑如何优化企业资金管理资源配置。

3企业财务共享与司库管理中心的作用

财务共享服务旨在集中配置企业的各种业务资源，为同类业务的开展提供有偿服务[4]。共享服务中心的服务范围往往覆盖与财务管理相关联的多个职能部门，职能是将大量重复性的业务从不同的区域集中于一个共享中心，以相同的标准化流程集中处理同质业务。该中心成立初衷是为企业创新管理提供实施平台。财务共享中心的正常稳定运转，能使企业集团的资金管理部门对接财务共享机构，通过司库管理提高资金支付的有效性，进一步强化企业资金的流动性管理；通过信息系统将风险管理的分散过程集中至财务共享，运用司库管理途径，帮助管理人员提高企业资金管理的效率，从而实现财务共享与司库管理的完美对接，集中管理企业账户、协调金融资源，统一收付企业资金，提高资金透明度，有利于财务管理职能的转型[5]。

4企业财务共享与司库管理的必要性

4.1企业产生了较多分支机构

在发展过程中，随着规模的扩张，企业分公司数量剧增，需要投入资金建立财务组织，在各分支机构增加财务人员。这种重复性的基础部门设施建设，不仅浪费严重，而且增加了企业管理成本。分散在各地区的财务部门，缺乏财务与业务之间的协调机制，财务信息传输困难，在一定程度上影响了企业经营管理效率的提高。为了降低结构性成本，增强企业竞争优势，有必要通过企业财务共享与司库管理统一管理各分散账户[6]。

4.2是降低企业资金管理风险的需要

企业规模扩张后，分公司的财务组织行使独立核算权利，自行控制风险，但其管理水平参差不齐，缺乏有效的风险控制措施，总公司难及时获得准确的财务信息。因此，需要建立一个具有统一流程的规范管理服务平台，从而加大企业的业务管理控制力。

4.3是企业实现标准化流程管理的需要

财务共享与司库管理都是将大量分散的操作进行标准化处理，降低重复性，将资金处理及会计业务集中到一个统一流程的操作处理平台，可以提高企业处理财务事务的效率，是企业实现标准化流程管理的需要。

5企业财务共享与司库管理存在的问题

5.1管理成本不降反增

企业实施财务共享与司库管理的目的是降低用人成本，但在实践中，大部分规模企业的总部通常设立在用人成本较高的大中城市。从有实践经验的企业看，大多数企业特别是国有企业为了承担社会责任，一般不会大规模裁员，因此人力资源的成本不仅没有降低反而上升。财务共享与司库管理中心信息管理模型的开发与设计需要花费大量时间，系统更新备选方案的形成同样需要投入相应的成本，导致企业管理成本增加。

5.2存在一定的税收风险

实施财务共享与司库管理，需要将基层会计人员集中办公，各地一线会计人员不再直接与分公司所在的当地税务机关交流，存在难以适应当地税收政策变化的风险，还有的可能错过税收优惠政策而增加企业成本。

5.3可能导致人才流失

财务共享与司库管理中心一般隶属企业的财务部门，组织层级较低，其标准化的操作流程缺乏拓展增值业务激励措施，员工可能误认为该岗位的晋升空间狭窄，个人发展方向不明确，严重挫伤了从业人员的工作积极性，甚至可能导致人才流失。

5.4易导致企业的共享服务不到位

许多企业会在总部设立财务共享与司库管理中心，当大量财务人员高度集中处理同质业务管理平台时，可能导致企业的共享服务不到位，有悖于通过财务共享服务提高办事效率的初衷。

6基于财务管理转型的企业财务共享与司库管理策略

6.1重视体系建设

企业实行财务共享与司库管理是管理模式的大变革，既涉及多区域、多部门集中处理会计事务，也涉及人员裁减的利益冲突。不仅需要技术、人力和资金支持，还需要企业高级管理人员的实际行动支持。为此，需要重视基于财务管理转型的企业财务共享与司库管理体系建设。各级管理人员必须对财务共享与司库管理战略目标作出长期规划，妥善处理体系建设过程中存在的问题[7]。

6.2加强信息技术支持

财务共享与司库管理体系涵盖企业战略规划体系、远程网络报销体系与企业的结算体系等。成熟有效的信息技术是支撑企业实现财务共享与司库管理的先决条件。传统的财务管理系统财务数据收集与传输速度缓慢，会影响企业高层的决策。应用信息技术，集中统一企业零散的财务资金，可以为企业决策层提供精准有效的数据支持，显著降低潜在的决策错误风险[8]。

6.3发挥政府监管部门的作用

虽然建设财务共享与司库管理是时展的必然趋势，但是，各地区企业与企业之间的发展实况千差万别。企业应遵守事物的发展规律，遵循企业的管理规则，根据自身的发展战略、经营规模及所属行业环境等因素决定是否建立财务共享与司库管理中心。政府监管部门应充分发挥正确引导作用，服务企业，积极从法律法规和政策等方面消除企业开展经济活动的障碍，大力支持有条件的企业建立财务共享与司库管理中心。

6.4建立和完善适用于共享服务模式的会计档案管理制度

6.4.1会计档案管理需要适应财务共享与司库管理各方面的变化（1）会计档案管理系统是传统财务管理的重点。建立财务共享与司库管理中心后，财务管理系统的重点应转向共享服务的管理系统。（2）根据会计档案管理需要，完善共享服务的图像采集系统，并重视图像数据后形成的纸质会计文档的完整性。（3）财务共享和司库服务的会计档案管理难度增加，流程更复杂，会计档案的形成环节长，中间环节的管理责任分工不明确，从而增加了财务风险控制难度。（4）会计档案质量控制的主体发生变化，财务共享模式下的会计档案质量控制主体需要承担会计档案质量责任。（5）在共享模式下，会计文件的形成、存储、检索等环节会产生大量电子化会计文件，增加了会计文件的电子化管理难度。（6）目前，电子档案与纸质档案虽有同等效力，但异地保存。在集中核算的背景下，企业集中扫描原始单据，传输电子版票据，而纸质的档案仍然留在共享服务机构所在地，无形中增加了会计档案的远程存放管理难度。6.4.2创新会计档案管理措施（1）明确共享服务会计档案的管理责任。加强会计档案形成过程的合法化管理，并建立管理责任追溯制度，保证会计档案的形成过程是合法的，提升会计档案质量。（2）推行电子档案管理形式。电子档案方便传输，可减轻企业的管理费用，节约管理成本。实施共享服务模式的企业，应完善档案数字化管理系统，通过会计档案管理的规模效应降低成本。（3）确保电子档案与纸质档案内容的吻合度。重视规范电子档案的制作流程，严格控制电子档案变样的风险。非专业人员不得制作电子档案，防止在操作中丢失数据、破坏文档。（4）优化共享服务模式下会计档案的集中管理方法。建立财务会计电子文件的审查机制，确保电子档案监管的有效性，使之与企业的纸质档案保持高度一致。

6.5建立量化共享服务质量与水平的管理体系

财务共享与司库管理中心所提供的服务都是共享服务，共享服务不只是简单的标准化机械操作，而要结合企业的实际需求，不断调整服务企业经济建设的具体内容，提供与企业经济活动相匹配的高质量服务。当前，由于衡量财务共享与司库管理中心效率的标准不统一，无法开展统一考核，必须重视研究建立量化共享服务质量与水平的管理体系，促进财务共享与司库管理中心的健康发展。

6.6培养复合型人才

随着企业规模的不断扩大，相应的业务不断增加，财务共享与司库管理岗位对相关工作人员的素质要求越来越高—其不仅要熟悉财务管理知识，还要具备缜密的逻辑分析能力及较强的文字表达与交流能力，同时需要具备项目管理能力。只有这样的高素质人才，才能充分整合企业内部的有效资源，推动企业经济活动的有效开展。因此，企业应培养具备知识、能力和思维的复合型人才。

7结束语

目前，成立财务共享与司库管理中心是跨地区整合企业不同领域职能的重要手段，也是加快企业管理转型与国际化接轨的重要工具。企业要规范和完善财务共享与司库管理中心建设，为实现管理战略转型提供重要的制度保障。

参考文献

[1]张庆龙,张延彪.财务转型视角下的企业司库管理研究[J].财会月刊,2022(1):34-38.

[2]符晶.GX财务公司司库管理模式优化研究[D].南京:南京师范大学,2019.

[3]史美娜.铁路企业构建司库管理体系的探讨[J].铁道运输与经济,2017,39(11):10-14.

[4]殷晓丽.施工企业财务共享服务数字化转型存在的问题及优化对策研究[J].中国物流与采购,2022(6):87-88.

[5]冯淑玉.集团公司资金集中管理优化研究[D].镇江:江苏大学,2016.

[6]丁娜.司库管理视角下企业集团资金集中管理体系建设研究[D].北京:首都经济贸易大学,2018.

[7]陶美霞.论财务共享服务体系在国企财务管理中的运用[J].山东纺织经济,2021(6):20-22.

财务共享建设方案篇2

关键词：财务共享服务中心； 企业集团； IT技术支持

财务共享服务是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，它可以将集团公司或跨国公司所属的不同国家、地域的实体的会计业务集中在一个特定地点和平台进行处理，实现高质量、高效率、低成本的财务战略，并向集团公司的各个业务单元及部门提供标准化的服务来完成。

与普通的企业财务管理模式相比，财务共享服务中心的优势有：首先，它能够降低企业营运成本，在业务量不增加的情况下减少财务人员编制；其次，可以把复杂的财务工作规范化、流程化、提高企业财务管理水平，提高员工的工作效率， 减少财务人员的工作量，同时减少财务人员的流动性，形成良好的企业文化；最后，财务共享服务中心的建设能够为企业集团的发展战略提供更多的支持，在财务信息统一集中的情形下，财务人员可以更加准确高效的给管理层提供可靠的财务信息。

一、建立财务共享中心的意义

（一）资源重新配置，节约企业的人工成本

财务共享服务中心建成后，集团可以取消各地分子公司的财务编制，据此减少企业内部的重复岗位，消除重复性的工作，共享服务中心的员工可以跨地区跨部门的处理各子分公司的业务，直接降低了人工成本。同时企I还可以根据业务量的变化对财务岗位安排进行灵活的调配，避免资源闲置。

（二）提升工作效率，推动财务转型

建立财务共享服务中心后，由于所有的子分公司采用了统一的业务流程和标准，减少了繁琐的步骤和流程，很多资料文件也可以通过扫描上传等方式提交到系统中，由管理人员进行查阅审批，减少了纸质文件的传送时间，财务人员也可以在共享中心及时审阅处理原始资料和凭证，显著的提高工作效率，为企业的财务向管理型会计转型奠定了基础。

（三）提高企业财务管理水平

由于采取了统一的作业流程，财务共享中心可以随时调取各分子公司的财务数据，可以更加方便、高效的对企业财务数据进行汇总、分析；另外还可以对财务人员进行统一的培训，提高他们的专业技能。

（四）支持集团战略发展，提高核心竞争力

在集团扩张时期，公司在新的地区建立子分公司时，管理层不必制约于为新的子公司配置财务系统和人员，在财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务的情况下。公司的管理人员可以将更多的精力用于公司的业务拓展上，为公司创造更多的价值。

二、建设财务共享中心的关键要素

（一）内部管理流程制定

首先，要根据集团自有的业务特性对业务流程进行规范化，对资料文件的提交、管理层和财务部门的审批流程、权限等都应和内部控制体系相对应，同时兼顾效率和控制的平衡；其次，要对财务核算系统的流程进行规范化，从制单到审核、到报表数据出具的同时，还要防范财务税务方面的风险。

（二）信息系统和IT人员的合理配置

信息系统是财务共享服务中心的强力支撑，是保证共享服务平台平稳运行的关键因素。财务共享服务系统不但包含会计核算的全部业务要素等共享业务，根据和子分公司的不同需求，可能还需完成与其他系统的对接，以便达成财务业务一体化的管理目标，这些都离不开强大的信息支持系统，同时也离不开IT团队及时的配合和支持。

（三）人员管理

由于财务共享中心是面对集团内部所有人员的，需要所有员工的参与和配合，因此人员管理是保障共享服务中心高效运转的重要因素，需要按照工作岗位和工作内容的不同分配权限；另一方面，由于实行了规范化后，需要人力资源的重新配置，减少部分重复的岗位，这就意味着要对部分员工进行遣散或重新安置，这个过程可能会引起轻微的动荡，故要安排好交接以免影响共享建设的进度。

（四）中心选址

财务共享中心的选址一般会参考下列因素。

1. 设立中心当地的政策是否对集团的运营模式、战略发展等有利。

2. 当地的人力资源是否充足，人力成本和运营成本是否合理，通讯网络等基础配置是否能满足共享中心的需求。

3. 当地发生自然灾害的概率，因为地震、台风、洪水等自然灾害都会引起业务的中断。

当然，不存在能够满足所有选择标准的办公地址，所以在决策过程中应择优选择最适合集团本身的地方。

（五）实施共享的步骤与范围

财务共享服务中心的建设是一个复杂而漫长的过程，在运行和推广时，不可操之过急，应当分阶段、分步骤的逐步进行，在每个阶段和步骤中吸取经验和教训，为下一个阶段打下坚实的基础。

三、财务共享服务中心建设面临的问题

以下结合高达企业集团财务共享服务中心项目的建设过程，对跨国集团财务共享服务中心的实践提供一些经验。

高达企业为跨国集团公司，集团总部设立在加拿大，在全球多个国家都设有子公司，员工数约为8000人左右，为了业务需要，每个国家的子公司在不同的城市还设立有分公司，成立之初，各国城市的分公司各自独立设立完整的财务机构，财务报销、资金支付和会计核算等由各分公司自主进行。随着公司规模的不断扩大、业务网点不断扩充和公司业务经营集约和一体化程度不断加强，高达集团开始尝试建设财务共享服务中心：首先，实行了每个国家内的财务共享，取消了每个国家各个城市的分公司财务设置，所有的财务报销、会计核算等相关事宜集中在了各国的总部；其次开始进行集团财务共享服务中心的选址：在经过比对各个国家的政策、成本、信息技术及各方面资源配置的综合考虑下选择了加拿大总部作为财务共享中心；接着试点先行，分步实施：由于作为共享中心的加拿大，及位于欧美的各子公司的信息化程度较高，时差较小，且交通地域等方面便于位于加拿大技术团队及时的支持，所以试点设立在了加拿大及邻近的欧美国家，至目前，这些国家已经全面实行了财务共享服务。

然而，在亚太区的国家准备实施共享中心时，却遇到了一些问题。

首先，由于集团的信息技术中心采取的是全球统一的集中式管理，IT技术人员及管理人员统一集中在加拿大总部，其他国家的IT支持人员为总部指定的位于各国的第三方服务商，各国子公司并没有自随时联系第三方服务商提供服务，遇到问题时，只能远程沟通，必须在集团的信息共享系统中提出申请，申请被批复后才可联系其所在地区的服务商，现实是由于时差或流程的繁琐性，导致亚太区的国家有时面临即使是很紧急的事务也只能束手无策的等待着总部的批复，在对于信息化程度要求很高的财务共享中心建设上，如果无法解决这一根本问题的话，只能说是举步艰难了。

其次，由于财务会计、税务等政策方面的差异而产生的问题：以中国子公司为例，在收入确认、费用成本的会计核算、及会计年度的定义等方面和财务共享中心的设置有着很大的差异，中国公司一方面要在财务信息共享中心满足集团内部的要求，另一方面还需要满足中国的财务会计、税务等方面的要求，那么就意味着中国需要同时在共享中心和本国各有一套核算系统，财务人员的工作量必然会加倍，这就违背了财务共享中心建设中高质量、高效率、低成本的初衷。

四、财务共享服务中心建设问题的解决方案

目前初步解决方案为：

亚太区各国与总部管理层的多次沟通和协调后，管理层同意尝试以下改进方式。

（一）IT及信息技术支持问题的解决方案

首先，下放部分IT管理权限，在各国指定1～2名有权限的员工联系当地指定的IT服务商，对于紧急突发事务，在集团的信息共享系统中提出申请后，无须等待批复，即可由有权限的人员直接联系指定服务商，但需在事后及时提交情况说明给总部IT管理部门。

其次，对总部的IT岗位划分出了亚太区的专享技术支持岗位，配合亚太区的工作时间，以保证能随时配合各国各地区的需求，避免由时差引起的远程沟通障碍，减少由各国直接联系当地IT服务商的次数，尽量实现集中式管理。

（二）财税政策差异问题

首先，尝试财务共享中心系统与各国使用的财务系统并行，在财务共享中心，将集团会计核算中与各国相同的部分增加附加编码，以此附加编码作为索引，实行2个系统的数据对接，即2个系统间的信息可以通过导出导入功能而实现部分数据的共享，这样可以避免一部分工作的重复，减轻财务人员的工作量。

其次，由于需要实现2个系统的并行，虽然可以提高财务工作质量和效率，但鉴于情况的特殊，和只使用一个系统相比，并不能降低管理成本，也无法减轻 财务人员的工作量，所以目前继续保持亚太区各国目前的财务人员编制。

目前各亚太区国家进行进一步的尝试，希望能就以上问题找到合理的解决方案，真正实现整个集团公司的财务共享中心建设，充分发挥共享中心的优势。

五、结语

冰冻三尺非一日之寒，建设财务共享服务中心也并非是一朝一夕就能完成的事情，事前做好充分的准备，在集团内部进行宣传，与各国各地区的子分公司进行有效的沟通，对员工进行系统培训和进行业务仿真培训，提高员工的接受能力和适应性，同时在运行过程中各部门之间的横向配合和协调，各总、分公司之间的纵向配合和协调，财务共享中心支持团队对各国各地区的支持和配合度，以及集团管理层的态度，都将直接影响到财务共享服务中心运行的成效。

参考文献：

[1]周华珠，浅议集团企业财务共享服务中心建设[J].财经界.学术版，2015（07）.

[2]郑威海，浅谈财务共享中心的建立[J].管理^察，2015（08）.

[3]张庆龙，聂兴凯.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题[J].中国注册会计师，2012（05）.

财务共享建设方案篇3

一、财务共享服务概述

财务共享服务起源于20世纪90年代后期，跨国企业集团为了降低成本、提高效率，纷纷建立起一个组织，将各个子公司共同、简单、重复、标准化的业务集中到这个组织，实施全集团的共享服务。多数企业的共享服务中心从财务核算工作的集中开始，此外还有涉及物资集中采购、人力资源集中管理、网络维护集中管理等方面的共享服务中心。

最早运用财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，FSSC）是美国福特公司，该公司针对下属子公司的财务活动，将其中重复的、简单的和具有高度标准化的业务统一纳入到财务共享中心进行处理。财务共享中心创建的目的是为了整合财务资源，通过专门的管理机构，提高对财务信息的处理能力，从而提高企业集团的效率，满足企业集团内部各公司对信息质量的要求。检察机关财物管理方式与之具有相似性，业务流程类似，财务活动内容差异不大，也需要财务业务标准化、流程化管理，建立财务共享中心是很好的参照。

近几年来行政事业单位会计制度、财务规则、内部控制制度等改革都不同程度地参考了企业会计准则，与国际会计准则日渐趋同。尤其是行政事业单位内部控制的规范上，吸取企业内控规范上好的做法，特别凸显在控制环境、风险评估、内部监督要素这三个方面。检察机关在财务管控方面需要有新的突破，引入企业先进的财务管控理念，建立财务共享服务中心，运用现代网络技术对财务集中进行管理，以此提高财政资金的使用效率。此外，检察信息网络现已全面覆盖到所有的基层院，设计出一个软件，将会计业务进行集中处理，建立省级检察财务共享中心不是件难事。

二、检察机关建立财务共享中心的意义

（一）节约财政资金

通过建立检察机关财务共享中心，将原先分散在各个检察院的财务集中到共享中心，实现集中管理与专业化服务，从而减少基层检察院日常大量的财务报销、会计核算工作投入的人力、物力，使其有更多的精力集中到财务管理、内部控制、绩效预算等高端财务工作上，这样既节省了人力，减少了冗余，又提高了财务专业化管理水平，另一方面也大大节约财政资金，减少重复劳动，降低行政成本，符合《行政单位财务规则》的基本原则。

（二）提高财务管理能力

在省级检察系统中因没有一个统一的财务集中管理平台，统一的财务核算体系，统一的会计科目，各单位的财务核算差异较大，无法对人员经费、日常公用经费、办案业务费、装备费等有清晰明确的了解，省级检察院及财政部门很难对各县市检察院的实际经费需求进行掌控，不能即时了解经费信息，不利于检务保障。财务共享中心可以对管辖内的每个检察院，采取相同的、标准的、规范的财务流程，拥有每个检察的所有财务数据，可以实时进行数据汇总监测，且能确保数据准确无误，有利于检察经费的保障，缩小经费地区的不平衡性。

（三）提高财政资金的使用效率

建立财务共享中心有利于准确编制预算，有利于绩效预算的评价工作，从而提高财政资金的使用效率。检察预算经费由人员经费、日常公用经费、办案业务费、装备费四大块组成。人员经费根据人力资源和社会保障部确定标准按实保障;日常公用经费定员定额;装备经费按统一的装备配备标准保障;办案业务费的标准，可以通过检察管理系统查询案件数量，从而核算出案件的精确成本，可以准确地编制下一年的办案业务费预算。

通过建立财务共享中心，按行政事业单位内部控制规范实施指南的要求，对财务流程进行再造，实施网上审批、报销，记账、预算控制，通过转账和公务卡报销，取消现金支付，使得每笔钱的去处一目了然，这样能真正做到公开透明，一目了然。

三、建立财务共享中心的构想

财务集中共享可以实现异地报销、异地办公、异地解决资金支付等非传统财务问题。也即在目前检察内网增加财务系统模块，财务系统包括财政资金报账系统、预决算系统、会计处理系统、固定资产管理系统、工资管理系统、票据管理系统等子系统。省级检察院财务共享中心，负责日常支付、会计处理、统一管理财务，各县市检察院负责原始单据的影像扫描及原始凭证的保管。财务共享中心流程图如图1。

下面就差旅费报销为例来说明报销流程。报销人在费用发生前登陆共享界面提交费用申请，经过分管副检察长申请批准后，由报销人将原始单据（住宿费发票、公务卡小票等）交给本单位财务人员，在财政资金报账系统上申请，录入出差日期、时间、地点、事由、文件、金额，并将原始单据扫描入库，其报销信息与事先设计的报销标准比对，符合报销标准的，发送给本单位主管财务副检察长审批，并经电子签名，由副检察发送给省财务共享中心，在省共享中心支付系统中设计动态监控系统，监控费用有无预算、是否超预算，符合报销的，由共享中心的工作人员将信息发送给省财政国库收付中心，进入国库集中支付系统，由国库将款项直接划入报销人的公务卡。省财务共享中心根据支付系统信息直接生成会计凭证，纸质原始凭证由报销单位留存保管，共享中心的记账凭证以电子数据为原始凭证，由共享中心处理，自动生成会计报表。根据授权管理原则，县市有关领导及财务人员可以随时查询本单位财务情况，省共享中心相关人员全面掌控管辖内的财务状况。

再例举固定资产购置流程。首先，县市检察院固定资产管理员在固定资产管理系统将需购置的固定资产的规格、型号、品名及使用人提出申请，然后将此信息发送，系统根据预先设计固定资产配备标准比对，符合购置条件的，再发给主管财务的副检察长审批、电子签名，发送给省共享中心，由共享中心负责购置，根据财政部规定需政府采购的，按政府采购流程进行货物的采购，购置后将由供应商将货物送到申请单位，经验收入库，由资产管理员把验收信息录入，包括采购发票，入库单扫描，发送给共享中心，共享中心通过国库支付系统将款项划入供应商，同时系统自动生产固定资产登记信息，并进行账务处理。

产品和服务采购后延续跟踪质量管理：申请人在使用一段时间后，对所采购的产品的性能，后续的维保费用进行打分评价，并提出不满意的地方和希望改进的意见。评价结果作为之后统一采购时选择采购单位、产品的重要依据。建立信息传递与沟通的良好渠道，实现信息共享，也能及时发现问题，暴露出系统运行过程中存在的问题，并对内部控制的各个环节起到很好的作用，提高基层干警的参与性从而提高工作效率。

为了保障办案业务的正常运转，对于非标准化的支出，按报销金额的大小，设置审批权限，按先审批后支出的原则，进行费用报销。如差旅费报销超出限额就会出现预警，在修改金额之前不能进入下一步流程;还有对常规的支出项目金额有预测功能，在接近预算金额时候就会出现橙色预警。

简而言之，财务共享就是各县市检察机关通过影像系统扫描原始单据，按行政事业单位内部控制规范实施指南要求，明确采购报销流程，先网上审批，再由财务共享中心向省级财政国库收付中心发送支付指令，由省国库系统直接支付给收款单位或个人。这样搭建了以网上集中报销管理平台为中心，预决算系统、会计处理系统、固定资产管理系统、工资管理系统、票据管理系统等子系统一体化的账务管理体系。这套财务管理系统能把财务各项业务整合在一起，规范透明，查询方便，有利于省财政给检察机关保障经费，进行方便、快捷、有效监督管理。

四、建立财务共享中心的保障

（一）制度保障

标准化且统一严格的管理体系是制度保障。由于实施财务共享服务，打破了原先的财务管理模式，使得分散在每个基层检察院的财务业务由一个共享中心来实现。为保障共享中心与管辖内的检察院有效地开展工作，更好地保障检务工作，就要求建立规范统一的共享服务管理制度，设立标准统一、规范严谨、责权清晰、便于执行的内部控制制度。最高人民检察院出台《人民检察院财务管理暂行办法》，对公务接待、项目支出、会议费开支、办公家具配置等具体量化七项制度，进一步规范检察机关各项费用支出，减少了不必要不合理开支，也是厉行勤俭节约，努力建设节约型机关。这需要一系列管理制度，使得财务开支有章可循，有规可依。费用标准规范后，也便于在网上报销中进行统一处理，从而实现自动计算与审核，并通过预算控制系统，从总额及明细项目上对各单位预算明确设定，从而保证总体费用支出可控、可视，分项支出明晰，对每笔资金能做到事前、事中、事后全过程的动态监控。

中央“八项规定”要求厉行节约，“过紧日子”的要求，财政部门对一般性支出一再缩减，要从根本上控制费用，最大限度地发挥财政资金的使用效率，保障检务经费用在刀刃上，促进检察事业健康发展。

（二）技术保障

省级财务共享服务需要构建完善、强大的信息管理系统，而完善、强大的信息管理系统需要技术支撑。由省检察院建立共享中心配置系统服务器，辖区内的用户通过登陆共享网页进行日常操作，用数字技术将操作流程和标准固化下来，每个操作环节设置明确的流程指引和预警功能，对每个操作环节进行统一的规范化设置，对重要的环节实行节点控制，能够有效保证财务制度的执行，避免操作的随意性，防止和杜绝违反财经纪律事件的发生。系统应用后，执行操作规范的“软约束”要变成网络运行的“硬要求”，只有完成“规范动作”，才能进行日常的财务活动。

近几年检察系统四级网络建设基本上全方位覆盖，也只需要在现有检察信息网络上整合财务信息系统，包括财政资金报账系统、预决算系统、会计处理系统、工资信息管理系统、固定资产管理系统、票据管理系统等子系统，使得检察财务共享中心的财务信息系统能与省级财政国库收付中心进行有效对接，基本能实现日常财务处理工作。

现阶段财政部门的信息管理系统发展比较完善，能实现资金的实时动态监控，检察财务信息管理系统的各个子系统，软件开发设计可以参考财政部门现有的做法，聘请国内先进的财务软件开发公司来开发适用检察系统的财务软件。此软件通过设置报销标准和预算控制标准，能有效实现对每一笔资金自动审核，从而减少了人为因素，通过信息控制系统对财务进行管控。同时根据不同权限可以随时查询财务业务信息，了解资金的使用情况，运行状况，对采购的固定资产和服务进行实时监督和全程控制。

（三）组织保障

建立省级财务共享服务中心需要各级领导层面的大力推动，形成上下一体化的密切配合是组织保证。财务共享服务相应改变公司原来相关的管理模式、管理体制，牵涉不少人员的利益，因此系统上线具有较大的外部压力，实施具有一定的难度。例如实施集中报销后，所有费用报销信息都要在网上扫描系统同步公开，费用管理不再存有死角，不合规的发票、报销业务一目了然，这就对费用支出的规范性提出了更高的要求，审批管理更加严格，费用审批权限也需要重新调整，必定涉及一定的利益管理层面调整，会削弱基层领导审批权限，也对基层检察院领导对财务知识掌握提出了更高的要求。

由于所有的财务业务放在共享中心处理，原有的一批财务人员面临岗位调整的风险，成为可有可无的辅助岗位，仅1人就能把票据扫描成电子文件、加上检索关键词、上传至管理平台，系统自动生成相应的电子凭证，进入审批流程。所以，只有上级领导主动推动，下级领导干部积极配合，上下一体联动是实施成功的组织保证。社会公众对财政资金的监督权不断加强，三公经费公开，要降低行政运行成本是必然趋势，也有利于财务管理的规范化建设。

五、后记

财务共享建设方案篇4

财务共享服务的实施主要由实施阶段和实施策略两部分组成。

阶段

财务共享服务中心建设的通用模型一般包括可行性分析、总体规划、详细设计、实施部署、稳定推广五个阶段（见右图）。各阶段下又划分具体的项目过程和目标。

财务共享服务的实施是一个循序渐进的过程，企业为确保项目成功，控制实施风险，实现业务的稳定过度，一般会根据企业的规模、业务特点以及分散程度等选择适合自己的实施方式，而不是盲目效仿。财务共享服务发展至今，主要的实施方式有三种：逐步实施、全面实施和试点实施。通过对中国实施共享服务的企业调研了解到，有50%的企业选择了部分地区部分业务试点实施，有约30%的企业选择了全业务按地区先集中试点；采用逐步实施的企业不到12%；采用全面实施的企业不到6%。

策略

近十年来，越来越多的中国本土企业认识到了共享服务对企业的规模化、全球化发展的重要性，认识到了财务变革的必然性，共享服务在中国也逐渐从概念阶段进入到了实践阶段，更多的中国本土企业建立了自己的共享服务中心，还有部分企业正在或打算实施财务共享服务。

企业在实施共享服务过程时，要能提前认识到这些风险的存在及其严重性，并预先制定应对措施或备案方案。在实施过程中注重对风险的监控，尽量做好提前预防、提前发现并及时解决。

通过对中国实施财务共享服务的企业进行调查发现，企业最关注的几大因素是流程、系统、人员、变革管理，而实施过程中遇到的最大阻力也是这4个方面，下面着重对这4方面的风险及应对策略进行介绍。

流程风险对策。

实施财务共享服务后的一大特征就是对所有流程及操作都流程化、标准化了，这也是财务共享服务提升时效的一个重要因素，因此，财务共享服务中心的流程设计就显得非常重要。为应对流程带来的风险，建议可从以下几方面加强：1)获得高层领导支持。由于流程梳理和优化不仅是财务部门的事，还会改变原有各公司、各部门的习惯和规则，很容易产生抵触情绪，如有高层支持和要求，对流程优化工作的落地执行将有极大的好处，同时，在执行过程中，遇到项目团队无法达成一致意见时，高层领导的决策将明确下一步工作方向；2）重视可行性分析工作，对各分子公司的业务流程现状进行充分调研和评估，尽量统一同质的业务流程，简化流程，减少流程的冗余环节，提高流程效率；3）基于实施共享服务后的业务模式进行业务流程优化，确保优化后的流程满足业务也满足共享服务的运作模式；4）流程优化团队建议从各分子公司抽调人员组成，共同参与流程的调研分析和优化项目，一方面可全面考虑各分子公司的需求和特点，确保优化后流程的可行性，同时也可增强各公司的参与感，降低了对新流程的抵触；5）可考虑借助专业的咨询顾问参与；6）形成完整的流程文档、设定流程的更新机制，明确流程责任人。

IT系统风险对策。

系统化也是财务共享服务的一大特征，财务共享服务的实现及实施效果依赖于几大核心系统的支撑。针对系统风险，建议可从以下几方面加强：1）对企业IT系统现状进行充分评估，识别系统的待优化之处以及对于实施共享服务的功能缺失；2）尽可能开发并整合业务系统，同时开发必要的核心系统功能以满足共享服务的要求；3）充分集成业务系统与财务系统；4）各分子公司派人参与系统需求设计，确保系统功能满足各公司的需求，同时增强各公司的参与感，降低系统上线的阻力；5）尽量统一各公司的业务和系统，减少系统的数量和接口难度；6）对共享服务中心人员进行培训以熟练掌握各个业务系统功能及操作。

人员转型风险对策。

实施财务共享服务后，分散在各分子公司的业务核算全部集中到财务共享中心处理，通过规模效应以及共享后的流程优化、效率提升，财务核算人员将得到极大释放，从而引出了各分子公司释放的财务人员的转型问题。如果对这部分人员安排不当可能对共享服务的实施造成一定的阻力。

针对人员转型问题，集团在设计财务共享服务方案时就应提前明确对释放人员的安置态度和转型方案。实施初期，不建议随意或盲目地辞退释放人员，否则可能造成人心不稳，增加抵触情绪，不利于项目推进。

变革心理风险对策。

实施财务共享服务，使传统的财务管理职能与财务会计职能进行了分离，并且，财务数据和业务的集中可能打破原有的职能定位，甚至触及法人实体，这对于中国大多企业来说是一次不小的财务变革。对员工的冲击比较大，员工的心理变化、接受变革的态度以及对变革的支持力度等都可能影响共享服务项目实施的进度及效果。

财务共享建设方案篇5

关键词：大型企业集团；财务共享；服务中心；关键问题

在现在这样一个重视知识带动发展的时代条件下，企业要想发展，就必然要走创新管理模式这条道路。推进建设财务共享服务中心这一工作的实施能够帮助企业改变原有管理体系中与现展不相适应的部分，通过先进的科学技术手段，将企业运营过程中的各方面信息紧密结合在一起，简化了工作流程，大大提高了工作效率，有效精简企业的人力成本，从而提升企业综合实力。接下来，笔者将结合自身的工作经历，就目前企业建设财务共享服务中心的关键问题进行分析，并给出改进措施，希望以此促进此项工作的更好开展。

一、目前企业集团财务共享服务中心建设中遇到的问题

随着经济水平的发展，企业在加强企业整体管控、提高业务运行标准化程度等方面都有了更高的需求。我国企业已经逐渐意识到转变管理模式的重要性，也开始着手进行集团财务共享中心的建设。然而，由于多方面因素的影响，建设工作还存在着许多问题，主要有以下几个方面。

（一）传统的财务管理体制僵化

财务共享服务中心的建设实际上就是一次对传统财务管理体制的改革，但在企业长时间的发展过程中，大部分企业都忽视了对财务管理体制的定期优化梳理，传统的管理思想深入人心，短时间内很难改变。加之，共享服务中心本身就是通过减少简单重复的工作环节、精简工作人员来提高企业整体效率、降低成本，这在管理体制转变初期必然会使企业内部许多员工的个人利益受损，各部门间的嫌隙增大抱怨增多。会有许多不配合建设实施的情况出现。再者，在财务共享服务中心刚刚建成的初期阶段，它自身的优势可能不能完全显现出来，这时就很有可能失去公司最高领导层的支持。这些都将成为阻碍中心建设工作发展的因素。

（二）国内缺乏标准化建设经验

近年来，我国的某些大型企业通过收购等方式有不断发展壮大的趋势，越来越多的企业开始注意到财务共享这一新型管理方式。可是，我国因为缺少相关专业技术人才，已经开展关于这一领域咨询服务的会计公司较少，影响企业建设财务共享服务中心工作的有效开展。除此之外，目前我国真正通过这一方式有效提高企业运营效率成功范例较少，外部经验的引进又不足，所以即使企业财务共享服务中心建设工作已经结束也有可能在工作人员的专业素质不高、运行经验不足等因素的影响下导致中心的运行效果变差。

（三）财务人员专业素质不达标

企业的职员是一个企业所有工作顺利开展的基点，财务共享服务中心能否真正发挥出它的优势在一定程度上取决于内部财务人员的整体实力。财务共享服务中心的工作主要是将每个分公司琐碎、重复性强的报销等基础的财务工作集中起来统一完成。这就造成了中心的财务人员虽然工作内容枯燥单一但工作量却庞大的现状，这时如果财务人员缺乏职业素养与责任感就会产生较高的辞职欲望，过多老员工的离职必然会带来新员工的加入，但新员工对工作的熟悉度会大打折扣，这对服务中心的运行与发展十分不利。

（四）企业的事前建设计划不足

虽然财务共享服务是有利于企业运行发展的一种管理服务，但毕竟每个企业的主营业务、管理方式、企业文化与特点等都不尽相同。部分企业对自身的定位不够清晰，盲目跟从建设财务共享服务中心的趋势，根本没有考虑自己的企业结构是不是真的适合这一管理方式，破坏了原本的发展节奏，更糟糕的可能会让企业因此陷入困境。所以，完全照搬国外中心建设方式不但不会对企业的运营产生积极影响，反而可能激化企业内部矛盾，降低工作效率。

二、新形势下有力推动企业集团财务共享中心建设的措施

针对上面分析的目前我国企业集团加强财务共享服务中心建设的现状以及存在的问题，笔者认为，要想更好地推进财务共享服务中心建设工作，促进企业集团的进一步发展，应该从以下几个方面做起：

（一）构建全新标准财务管理流程，推进服务中心建设

对落后的财务管理方式进行改革，构建全新的标准化财务管理流程是推进集团财务共享服务中心建设的一项重要举措。首先，企业要根据自身的特点重新设计适合企业运行的科学的财务管理流程，细化到财务管理的每一个环节，自上而下进行变革。对每个主要业务的流程进行细致的描述，明确规定每个业务的运作流程。构建财务服务共享中心的最主要目的就是共享财务信息，通过一个标准化极高的模式避免资源浪费，节约成本。所以，要减少传统管理模式中众多重复的财务岗位，分支机构中的重复性工作交予财务共享服务中心，将那些经营内容比较单一、对标准化要求较高、基本不需要与客户直接接触的业务纳入财务共享服务中心的管理范畴。真正意义上做到跨组织、跨部门对相关业务进行处理，减少人力等资源成本，优化企业资源配置。

（二）积极引进国外成功建设经验，提高中心建设质量

上世纪80年代初，福特汽车公司建立起了世界上公认的第一个财务共享服务中心，将它在公司运营过程中简单重复的、标准化程度高的财务工作都交予财务共享服务中心处理，提高了整个公司的运行效率。经过将近30年的发展，目前国外许多大规模企业都建立起了财务共享服务中心，而国内近几年才逐步开始致力于财务共享服务中心的建设，建设经验的差距可想而知。所以企业要想成功建立起财务共享服务中心并充分发挥其自身优势，积极引进国外成功建设经验十分必要。但引进国外成功建设经验并不等同于完全照搬机构管理运行体系，企业需要立足于我国国情，针对企业自身的发展特点，参考成功经验设计出一套切实可行的建设方案。

（三）严格把控服务中心选人流程，定期进行人员培训

高素质的财务工作人员是财务共享服务中心能够高效运行的必要因素，是整个中心的核心。高素质的财务工作人员能够在共享服务中心项目上遇到风险时第一时间做出正确判断，帮助服务中心更好运转。所以，财务人员的综合素质水平至关重要，从招聘环节开始就要进行严格控制，因为无可避免的要涉及海外业务，对员工的外语能力、专业技能等方面要多加重视。除此之外，由于共享服务中心自身运营项目大部分都为一些内容单一的流水化作业，这让财务工作人员的工作技术难度大大降低，可替代的人力增多，企业所给工资当然也就相对下降，员工的离职欲望增强，不利于服务中心的长远发展。企业应当将自身的企业文化推广到服务中心去，注重财务人员的思想建设。同时，也应当增强员工福利，定期进行财务、外语等方面的专业培训。为财务人员争取海外学习机会，既能让员工自身学习国外先进经验、提高发展创新能力，又有利于共享服务中心的长远发展。

（四）设计适合本企业的建设方案，明确企业自身定位

虽然建设财务共享服务中心是一种先进科学的新型管理方式，但由于每个企业集团主营业务、固有的经营方式等都不尽相同，在推进服务中心建设工作之前，一定要明确企业自身的运营特点，自行设计出适合本企业的建设方案，坚决杜绝盲目照搬国外成功建设模式的情况出现。认真研究本企业主营业务的内容与特点、固有的财务管理模式与管理体系，并结合我国经济当下发展趋势、国家政策等多方面因素，设计出一个真正适合本企业运行的财务共享服务中心模式。只有这样才能真正发挥出服务中心的管理优势，有效提高企业运行效率，合理规避风险，提高企业综合实力。

三、结语

财务共享服务中心的建设实质上是对传统财务管理模式的一次全面改造，将原来的单纯的财务会计细化成更加专业的多财务管理层次。实施财务共享是全球大规模企业集团共同的未来发展趋势，通过财务共享这一全新的财务管理方式能够使企业更加明确自身的优势与劣势，真正建立起一个适合企业自身的独特的财务管理体系，提高财务管理水平，实现企业财务的集中高效管理。能够让企业更专注于主营业务的发展，提高企业的长期发展潜力。

参考文献：

[1]张祖彬.探析企业集团财务共享服务中心的建设[J].财经纵横，2013（01）.

[2]郭高路.企业财务共享服务中心建设的风险与控制研究[J].新经济，2016（10）.

财务共享建设方案篇6

【关键词】财务共享；组织构架；构建思路

财务共享服务是实现企业集团内流程标准化和精益化的一种创新手段，也是整合财务运作、实现财务流程再造的一种新的制度安排。财务共享的本质是流程的共享，其实施必须服从流程再造理论。

福特公司于20世纪80年代建立了财务共享服务中心，整合企业财务资源，实施集中核算与管理，并获得了巨大成功，是目前公认的世界最早的财务共享服务中心。共享服务模式随后在欧美开始推广，并于20世纪90年代传入我国。2013年12月，财政部以财会[2013]20号文印发了《企业会计信息化工作规范》，其中第三十四条规定：“分、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”2015年，十八届五中全会首提共享经济概念，指出以信息化为手段的共享服务理念是对未来共享经济在服务领域的一个重要支撑，这为我国企业集团构建财务共享服务中心提供了制度上的支持和保障，也使得大多数企业集团已经开始高度关注和初步实施财务共享服务中心的建设。目前国内许多大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心，如中兴通讯、海尔集团、华为集团、长虹集团等，并在具体实施过程中发挥了良好作用。

第三方物流企业作为融合运输、仓储、货代、信息、包装、配送等环节在内的复合型产业，具有点多、面广、线长、业务量大等特点，分、子公司众多是其核心业务结构，信息化管理是支撑整个核心结构的不可或缺的工具。这些特点决定了企业财务管理宜采用集权化的管理模式，以强化集团总部总体的调控能力，保证财务体系高效运转，降低企业运营风险。

一、构建财务共享服务中心的意义和作用

1.强化集中管控。在企业内部，多级法人公司、独立核算的分公司并存，在实际操作过程中，不可避免存在着超越财务管理权限决策的问题，导致总部管理失控的情况屡见不鲜。建立财务共享服务中心，通过统一的财务制度管理和标准化的流程控制，实现对所属公司业务财务的集中管理和监控，能够及时准确地收集、分析和披露财务信息，保证财务信息质量，大大增强了总部对分支机构的管控力度，规范了所属公司的财务会计行为，一些超预算、超标准及不合规支出将得到有效控制，有利于降低企业的整体运营风险。

2.降低管理成本。长期以来，企业集团财务管理普遍奉行“大而全”、“小而全”的组织体系，不管是法人单位，还是独立核算的分支机构，都设立有单独的财务部门，造成了机构的重复设置，增加了管理成本。实施财务共享，一方面可以压减各单位的财务机构设置和财务人员数量，降低管理成本；另一方面，通过将财务工作中简单、重复、操作性的事务集中到总部处理，分支机构的监督、检查和审计成本也会大大降低。

3.提高工作效率。财务共享服务中心实现了业务市场前端和后台数据处理的专业化分工，分、子公司可以从操作性工作中分离出来，有利于其将主要精力投入到市场开发和业务拓展中；共享服务中心的建立需要依托强大的信息化平台的支持和完善，与网银、OA和账务管理系统高度集成，以信息化为基础，财务操作的标准化、流程化和集中处理，有利于先进技术的使用和工作效率的提高。

4.有利于管理会计职能的发挥。财务共享服务按照集团公司统一的财务制度和标准化流程进行会计核算，有利于细化和丰富核算内容，也提高了财务信息的及时性、准确性和完整性；特别是财务人员从大量、具体、繁琐的事务性工作中解放出来，有利于财务人员由一元的财务核算职能向多元分析决策管理职能转型，实现管理关口前移，为业务的发展和决策提供更有力支持。

二、财务共享服务的组织架构体系

实行财务集中管理，首先应当建立一套科学、标准的管理组织架构体系。当前第三方物流企业普遍实行总部-区域公司-基层单位的组织架构管理，根据其主要业务和核算工作量集中于区域公司的特点，宜在各区域管理公司设立财务共享服务中心，集中管理本区域内财务共享事宜，并通过集团统一的财务业务信息系统将财务业务数据汇集总部，由总部对数据进行综合分析和利用。实行财务集中管理后，总部-区域公司-基层单位的职责分工具体如下：

1.总部的职能侧重于管理会计职能，主要包括财务战略规划、投资融资、资本运营、市场营销、税务管理、制度建设、绩效考核以及对所属公司业务指导和服务管理等。

2.区域公司除保留管理会计职能外，还要建立区域性财务共享服务中心，负责区域内各分、子公司财务报账的审核、核算、支付结算以及装订保管会计档案等事务，并通过信息系统与总部实现数据对接。

3.规模较小的基层单位原则上不再设置财务部门，但可配备专职的财务人员，主要负责预算编制、税务管理、银行账户管理、业务财务单据收集与传递等工作。规模较大的基层单位可设置财务部门，保留部分管理会计职能。

三、财务共享服务中心的构建思路

共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的创新与变革。在财务共享服务领域，它需基于统一的系统平台、统一的会计核算方法与操作流程来实现。借鉴中西方业已成功的财务共享服务中心建设实践，结合第三方物流企业实际情况，在搭建财务共享服务中心上，应当抓住五个方面的关键节点：管理层的支持、信息系统的整合、制度流程的统一、人力资源的优化配置和实施方案的选择。

1.管理层的支持

实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变。共享服务中心的建设往往首先涉及到组织机构和人员的调整，这需要中、高层管理人员强有力的支持。对于大多数企业来说，财务共享服务中心的成功建设，首先必须是一把手工程，必须得到高级管理层坚定不移的认同和支持；其次，应注意与基层管理人员和员工进行持续的沟通，做好必要的培训和管理，鼓励他们积极参与到企业财务共享服务模式的建设和实施中，体验财务共享的优势所在。

2.信息系统的统一与整合

共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和流程标准，更需要有一个强大的运维团队，这是财务共享服务中心搭建的前提和保障。

应该看到，经过多年的信息技术建设，稍大规模的第三方物流企业的财务系统和业务系统基本实现了一体化互联和数据共享，并逐步实现了与分、子公司信息系统的统一，为财务共享服务中心的搭建创造了必要条件。但其他管理系统，如成本费用报销、银行未达账项管理、人力资源管理、实物资产管理、客商信息管理、合同管理等工作还基本上处于手工状态或信息系统孤岛，各管理系统与财务系统的整合程度还不够，财务信息化管理水平有待进一步提高。

信息系统需要根据变化的业务实际不断调整和优化，运维团队的建设至关重要。运维团队不能仅依靠外部IT力量，企业也应培养自己的关键技术人员，尤其是既懂信息技术、又懂业务、商务和财务的关键专业技术人员，对系统进行持续的创新、集成和优化，这是保证信息系统高效运转的关键所在。

3.规章制度与业务流程的统一

财务共享的实施需要遵循统一财务规章制度与工作流程。财务集中管理要从源头抓起，要规范分、子公司的各类规章制度和业务流程，制度和流程没有理顺，不统一，就会造成会计核算标准不统一。因此，规范财务集中管理的规章制度和流程要在总部层面上实现统一，以使各区域按照统一的制度和流程标准实施集中管理，保证集中管理和核算、结算质量。

4.人力资源配置

实行财务共享服务，需要精通财务、业务、法律、保险的专业技术人才和复合型人才的参与，财务人员需向业务财务、共享财务和战略财务3个领域转型。业务财务与业务单位融为一体，逐渐从会计核算领域脱离，深入到生产经营前端，为业务单位提供最精准的财务信息，防范业务风险；共享财务专职于集中核算和结算，为企业的生产经营决策提供更规范化、更专业、更可比、全方位的数据支持；战略财务主要负责公司战略决策、税收筹划、投融资安排等，并负责统筹安排与指导企业整体的财务管理工作。

5.财务共享服务实施方案的选择

财务共享建设方案篇7

财务共享服务中心是一种新型的财务管理模式，国内许多集团纷纷采用这一新型的管理模式，它将给企业集团财务管理带来新的管理理念，有助于提高企业经营管理的效率、效果，降低企业管理成本，实现企业发展战略，提高企业综合竞争力，因此财务共享服务管理模式得到了广泛的关注。本文将对大数据时代下企业集团的财务共享服务进行研究。

关键词:

大数据；集团；财务共享服务中心

一、财务共享服务的定义及概述

随着全国经济的不断发展，许多大型集团企业分别实施了扩张型财务战略，并迅速在全国各地投资新项目或设立新分子公司，同时成立相应的财务组织，使得企业财务核算将遍布全国各地，形成了一种分散式的财务管理模式。但是分散式的财务管理模式将会面临着机构臃肿、部门重叠设置、人员多、成本高、沟通不畅、流程操作多样化等问题，由此共享服务管理模式应运而生。共享服务是一种新型的财务管理模式，是指将具有共性的、重复的、标准化的业务或职能进行整合，并将其集中到一个新的半自动化的业务中心进行统一处理。共享服务的核心思想是“专业分层，业务融合”，以共享服务平台为支撑，实现战略财务专业化，业务财务一体化，财务核算集中化，三者有机，有利于企业实现财务精细化管理，财务效能最大化，形成稳固的运作模式，从而实现财务的集中和高效的管理。

二、大数据时代下集团财务共享的意义

二十世纪八、九十年代，财务共享服务中心体制传入了我国，已经发展了十多年，在当今大数据时代下，移动互联、物联网、大数据、云计算等新技术的应用，催生了许许多多的商业模式和新的管理模式，这给企业带来了新的挑战和机遇，也势必推动财务共享服务迈入了新的时代。财务共享通过移动互联技术，突破时间限制和办公地点的限制，通过云计算技术，使服务器的计算能力和部署方式更加优化，更方便后续的大数据分析处理，通过社交网终技术，突破企业层级结构壁垒，使企业部门协同更高效。

三、建设财务共享服务中心需具备的条件

集团财务共享服务模式的有效运行，需要从选址、流程、组织、技术等方面进行优化和准备。在开展财务共享服务中心之前，需要先做好业务疏理，确定整体规划方案，然后运用信息化手段来保障项目的有效实施。

(一)地点选择问题

财务共享服务中心办公地点的选择正确与否，将直接影响企业能否充分实现财务共享及投资报酬率，且对业务的执行力及执行情况带来较大的影响。财务共享服务中心选址需要从多个角度加以考虑，从总体来看，受制于企业集团的中心定位、运营模式、长远战略、企业的规模大小等，从具体来看，受制于成本效益原则、高素质人才的供给、工资薪金水平、通讯网络设施等，因此财务共享服务中心选址需要结合以上因素综合考虑，在这些因素之间进行平衡。

(二)流程设计问题

财务共享服务构建的过程，实质上就是企业集团内部财务流程的梳理和再造的过程。构建财务共享服务中心工作体系，必须进行集团范围内财务制度的统一和财务业务流程的梳理。除此之外，还应考虑财务共享服务中心运营管理的通用性。确定哪些业务流程应纳入共享服务中心，哪些仍保留在当地业务单元，企业集团在业务流程划分时，应充分考虑其同质性及特殊性。财务共享中心涉及的流程包括核算、付款、过账和报告等共性的、重复的、标准化的业务，而高附加值的财务活动通常不纳入共享服务。

(三)组织设置问题

建设财务共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。原分散式的财务管理模式下，集团财务部通常设置总部财务、区域财务、分子公司财务，各机构财务人员在费用审核、凭证录入、资产折旧核算、税费计提、薪酬社保核算等方面都做着相同的、重复性的工作。在新财务共享服务管理模式下，财务共享服务中心该组织将不仅服务于总部，也将服务于所有机构的日常性财务事务，将集团范围内同质性的事务集中处理，由财务共享服务中心统一进行流水线的操作，做到专业分层，节约人工成本，提升效率，解放出更多财务人员从事更高附加值的工作，提升企业价值。

(四)信息技术支持

企业的财务管理系统是实现财务共享服务的基础。首先集团财务应先实现财务管控平台的统一搭建和整合，然后再进一步规划共享服务中心，以便于缩短共享服务整合期，提高整合速度及成功率。财务共享中心关于到企业集团原有的管理模式、业务流程、职责分工、工作习惯等一系列的转变和优化，是一项较为复杂的工程，所以企业集团需提前全面疏理业务流程，做好运营及系统的规划工作，对财务共享服务中心做出准确合理定位，为建设共享服务中心奠定基础。

四、财务共享服务中心有效实施的基本保障

财务共享服务中心打破了财务组织界限，实现集团业务在同一平台、不同业务类型的专业化分工处理。通过任务池管理、角色管理、门户及工作流管理、多组织操作的平台，为客户、供应商、员工、伙伴提供各种自助服务。可以通过集成影像系统，完成单据影像扫描与存储，实现电子流与实物流的完美结合，使集团企业提高财务管理水平及效率，降低运营成本。

(一)财务共享平台系统一体化

企业集团的财务管理系统是实现财务共享服务的基本保障，在网络技术及信息系统的支持下，财务共享服务才可以突破跨地区的障碍，向其服务对象提供更广泛、更持续、更快速的服务。因此，财务共享服务中心需在统一的财务管理系统基础之上，进一步搭建财务共享中心体系，使财务共享中心与财务管理系统、业务系统成为一个整体，将财务制度相关的控制点预设在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，实现各信息系统的业务集成和数据共享，从而保证总部的战略得到有效实施。

(二)财务共享运营管理

财务共享服务平台需提供任务规则设置、任务池等功能。支持任务自动推送或智能主动拉取，打破传统软件的工作流引擎机制，根据业务需求对相关任务进行分类，并根据任务类别按优先级顺序分别推送或智能主动拉取任务给不同的岗位人员处理。财务共享平台需实现任务实时监控，促进绩效改善，展示各种单据从财务系统到共享中心的所有环节的处理效率，按期间、业务员、业务类型等统计任务量、任务耗时、任务完成及时率等，通过任务进度统计报表、个人任务统计表、个人任务排名等报表展现各环节、各人员的审批效率。同时，需加强系统对财务共享服务工作人员工作成果的质量检验，发现财务共享服务工作中存在的问题点，提升内部或外部客户的满意度及加强集团企业的内部风险管控，通过公式配置，按照季度、月份、年度显示绩效评分，绩效评分来源于满意度评价、工作量负荷、内控评分等。

(三)财务共享核心业务管理

1、费用报销管理

财务共享服务系统通过集成影像系统、完成影像系统与费用报销的对接，报账流程由影像单据传递代替现有纸面单据传递。实物单据扫描后，系统根据预先设定的规则上传至服务器，财务审核环节通过查看影像和报销单据，实现审核与核算的无纸化流程。员工利用琐碎时间通过手机等移动终端提交出差申请或报销流程，整理报销发票，缩短报销周期，提高员工满意度。通过打印电子单据封面上的条形码，在系统中跟踪实物单据的流转过程，由系统记录责任人及时间等信息，以便于对实物单据的跟踪和员工自助进行实物单据位置查询。

2、出纳共享服务

通过财务共享服务集中处理多家公司的多笔收付款业务，批量审批，批量付款，实现跨组织处理多家公司资金日记账、银行对账单、余额调节表，解决分散经营模式下的资金集中管理难题。在资金流动过程中，实现实时监控大额资金的支付，防范资金管理风险，提升资金集中管控的能力，为资金集中管理搭建服务平台。

3、核算共享服务

财务共享中心将提供一站式的记账处理，提供多公司、多模块、多单据的批量自动记账功能，根据不同业务类型按日、周、月等规则实现系统自动记账，极大提高财务人员的工作效率。财务人员将通过平台进行多公司、多模块的一次性对账，根据对账结果通过联查对账明细和差异明细，帮助财务人员轻松找到问题，快速完成对账工作，提高财务核算的准确性。期末，共享财务人员集中检查集团所有组织、所有业务系统的结账进度和明细情况，对结账情况进行分析，找出瓶颈环节加以改善，提高结账工作效率，规范结账流程。通过财务共享系统实现凭证、凭证所附原始单据、账簿影像化管理，减少打印、匹配及装订工作量。对财务资料进行无纸化管理，突破了财务文件资料传统的做法，有效减少了企业对于纸张的消耗，节约了大量资源。最后，通过电子档案管理，提高档案室查找档案效率。

五、财务共享中心核心价值

财务共享建设方案篇8

【关键词】共享服务 集中报销 信息管理系统

现代企业集团大都规模大、机构复杂，由于外部和内部环境的不断变化，集团管理面临着挑战。随着信息技术的快速发展，国际大型企业集团通过摸索与实践，逐渐推出了一种新的管理模式――共享服务。

一、财务共享服务简介

共享服务是将现有架构下分布在不同组织的部分经营职能，通过设立新的业务单元对职能整合，从而实现具有共享性质集成服务的管理模式。该新单元即为共享服务中心（Shared Services Center，SSC），共享服务中心是企业集中式管理模式的重要方式之一。财务共享服务（Financial Shared Service，FSS）则是企业集中式管理模式在财务管理上的应用，其目的在于通过将集团内各分子公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、薪酬福利核算、往来账项管理等）集中处理，以此更好地支持和服务集团公司的快速发展。

对于企业集团而言，可以共享的不仅仅是财务，但在实际操作层面，“财务”往往是企业实施共享的最初选择。这是因为财务管理往往是现代企业管理中最为规范，且标准化程度最高的一类管理；同时，在信息化管理方面，财务也较早实现了会计电算化，进入财务管理信息化。这些特性恰恰和共享服务对业务的标准化要求是一致的。相应地，财务共享服务也越来越成为企业集团乐于选择的管理方式。

甲企业集团是国内一家特大型石油石化企业集团，涉及油气勘探、工程技术、工程建设、石油炼化、油品销售等上下游各业务板块。2011年开始探索在整个集团的财务层面逐渐推行财务集中报销业务，2012年正式在内部试点推行集中报销，2013年在集团拟在各个板块分批次推行集中报销业务，并在此基础上进一步建成财务共享服务中心。通过实施集中报销，甲企业集团报销业务的组织架构发生了变化，增加了财务共享服务中心。甲企业集团通过其财务共享中心，将原属于各下属分子公司的报销业务集中到共享中心，实现集中管理与专业化服务，从而减少了分、子公司日常大量的财务报销工作所投入的人力物力，使其将更多精力集中到财务管理、税务风险控制等高端财务工作上，既节省人力，减少冗余，又提高了财务专业化管理水平，使公司更多专注于主营业务发展。

二、构建财务共享服务中心的要点

1.专业化并适度分工的业务管理是实施的重要基础。由于财务共享服务中心服务的业务对象通常并不是单一的企业，而是成百上千不同类型的公司，经营业务各不相同，如果各个企业的业务管理模式不规范，共享中心统一集中对其记录业务管理的财务报销时就会无所适从，难以应对。因此，在实施前，需要对公司经营业务做好专业分工，按不同的业务模块实施并建立针对性的财务共享方案。以甲企业集团为例，甲企业集团下属有上千家分、子企业，分布在石油化工行业的上下游各个层面，业务非常复杂。该如何实施集中呢？通过摸索，甲企业集团采取了分板块专业化处理办法，首先按照石油链条的上下游板块进行梳理，分为油气业务、石油工程技术服务、石油工程建设、石油炼化、油品销售等业务板块，由于每个板块的业务基本相同，在每个板块建立共享服务中心子模块，每个子模块处理相同的业务报销。这样，一定程度上保证了业务管理规范可控，财务报销有章可循。

2.标准化且统一严谨的管理体系是制度保障。由于实施财务共享服务，打破了原有企业的财务管理模式，原来分散在各个公司的财务业务由同一个共享中心单独实现，为保障共享中心与各个分、子公司之间有效开展和对接，更好地服务于各公司的发展，就要求建立规范统一的共享服务管理制度，保证制度设立标准统一、规范严谨、责权清晰、方便执行，制度还须通过内控的专项测试，并不断地在实践中完善优化。

仍以甲企业集团集中报销的实施为例，首先在试点经验的基础上，逐渐在全集团颁布了一系列集中报销相关的管理办法：《集团公司差旅和会议费用管理办法》、《集团公司职工培训经费管理暂行办法》等一系列的费用管理办法以规范集团层面的各项费用报销标准，费用标准规范了，就便于在网上报销中进行统一设定，实现自动计算与审核。同时，进一步强化集团预算管理系统，通过优化预算管理，从总额及明细项目上对各级单位预算作明确设定，从而保证总体费用支出可控，分项支出明晰。在这个基础上，进一步颁布了相关实施办法，如《集团公司集中报销实施指导意见》、《集团公司集中报销相关会计凭证管理暂行规定》、《集团公司集中报销业务审批管理暂行规定》、《集团公司公司卡管理暂行办法》等一系列管理制度，使得有章可循，有规可依。

3.完善集成式、流程化的ERP信息管理系统是技术保障。财务集中共享，要求实现异地报销、异地办公、异地解决资金支付等各类非传统财务问题。集成式、流程化的ERP信息管理系统是顺利实施财务共享服务的技术保障。仍以甲企业集团集中报销为例说明，为顺利实现集中报销，搭建了网上集中报销管理平台，完善预算管理信息系统，以实现电子化报销审批管理，相继推出了公司卡管理，新增影像扫描系统实现单据扫描，并将以上信息系统与集团原已建立的ERP系统数据对接，保证业务报销信息及时传递至ERP财务记账模块，会同银企直连功能，直接完成电子化支付，从而实现了从业务上线报销到最终付款的处理，实现了财务集中报销。而这些，都依赖于强大的信息管理技术，中间任何一个子环节的实现，都需要各信息系统的独立作战及协调配合。

4.领导层面的大力推动，上下一体化的密切配合是组织保证。实施财务共享服务，将改变原来的财务管理架构与人员结构，相应改变公司原来相关的管理模式、管理体制，牵涉不少人员的利益，因此系统上线具有较大的外部压力，实施具有一定的难度。以集中报销为例，实施后，所有费用报销信息都将在网上扫描系统公开，费用管理不再存有死角，不合规的发票、报销业务一目了然，这就对各级企业的费用支出的规范性提出更高的要求，各层级的审批管理也需更加严格。同时，在人员架构方面，原各分、子公司的财务报销岗位人员将直接面临岗位调整乃至下岗的风险，费用审批权限需要重新调整，涉及一定的利益层面调整，因此，集团层面决定了系统的上线，各领导层面的大力推动，上下一体化的密切配合是实施成功的组织保证。

5.管理思路的创新，不断进取的改革探索精神是思想保障。实施财务集中报销改变了传统管理的财务报销与管理模式，更是现代管理思想的不断创新结果。而财务共享服务中心则进一步深化了现代财务管理的内涵，站在更高的角度实现了资源共享，服务共享。

三、实施财务共享的注意事项

1.须做好本企业集团的可行性评估。通过对已实施财务共享服务企业集团的调查总结，发现实施共享的企业集团通常具有以下特点：（1）集团规模较大，分、子公司众多，实现共享服务能够产生一定的规模效益；（2）管理规范，财务共享所对应的经营业务相对比较规范，管理制度已经完善；（3）集团管控能力较强，集成管理的外部或内部需求较强，集中可强化风险监控。因此，在推行财务共享服务时，企业集团首先要对自身做好评估分析，从企业规模、规范管理、成本效益、风险控制等各方面先做好评估，充分做好可行性分析论证。

2.须合理选择实施的突破口。企业集团在推行财务共享服务时，应遵循先易后难，逐步推进的原则。通常而言，企业日常费用报销、应收应付往来管理由于规律性较强，业务发生频繁，技术难度不大，比较适宜首先推行。集团新建分、子公司或者开拓新业务时，由于不存在固有人员及固有模式的限制，往往比较适宜直接推行；相反，难度较大的财务管理，如财务报表分析，对地域性要求较强的税务业务等，则稍后推行。

3.须注意适用性，找准共享实现模式。由于各个企业集团经营业务各不相同，管理模式千差万别，在实施财务共享服务时，不能盲目照搬成熟企业集团的财务共享模式。只有认真研究本企业的业务模式、管理惯例、财务体系，并综合考虑现代信息技术、宏观政策等各个环节，才能设计出适合本企业发展模式的财务共享服务模式，才能真正为本集团找出最合适的模式并优化，从而模块化管理实践，复制式快速发展，迅速壮大集团规模。

4.须克服改革阻力，平衡相关方利益。由于财务共享服务中心打破了原有企业的财务组织架构，部分原财务人员直接涉及岗位调整；财务服务共享，对集团整体的规范性要求进一步加强，小金库或是私立小账等管理死角的空间大大压缩，对集团管控能力要求更高，要求公司具有更高的信息化技术管理水平；同时也给下属分、子公司带来一定执行压力，做好人员岗位调整的安抚，做好系统实施的内控风险评估与控制。因此在推行共享服务时，要综合衡量，审慎推行，适当平衡改革的阻力，做好调整安抚方案，保障各个层面均能支持配合系统建设，这样才能更好推行财务共享服务中心的顺利上线与运行。

（作者为财务部主任助理，CPA）

参考文献

[1] 段培阳.财务共享服务中心的典型案例分析与研究[J].北京：金融会计，2009（9）.

财务共享建设方案篇9

[关键词]高校；共享财务；财务转型

随着科学技术的迅猛发展，人工智能作为前沿科技之一，应用范围不断扩大，也给人们的生活带来了极大的改变。从人机对弈，到自动驾驶汽车、人形机器人，再到弱人工智能阶段，人工智能对产业结构、城市形态及生活方式都带来了巨大的改变。对于财务来说，也实现了从手工记账到会计电算化，再到财务共享的转型，让过去的不可能变为可能。依托互联网技术，会计电算化走向财务信息化，而财务共享服务中心及相关信息技术的发展，是财务领域又一次里程碑式的革命。

一、高校财务管理现状及发展趋势

近年来，随着高校规模的日益扩大，财务管理模式面临着巨大的挑战。国家财政对高校的经济支持力度越来越大，学校可支配经费数额越来越大，多校区、多模式办学，异地机构等的建立需要财务部门更合理、科学的安排资金收支，以达到学校资金使用的最优配置。学校各部门间业务往来频繁，沟通不通畅，财务管理工作变得更加繁琐，业务量大，效率不高，而国家对高校的资金监管却逐步提高，这就需要一个共享平台实现数据的互联互通、集成管理。随着人工智能等信息技术的出现和发展，给高校财务管理带来了新的机会和挑战。

二、高校财务工作存在的问题

如何解决繁琐的财务报销流程，为科研人员松绑，是学校落实科研“放管服”的重要举措。改革简洁易操作的财务报销系统，提高会计信息化水平，提升服务质量，简化报销流程，是现在每个高校财务管理人员急需解决的问题。

(一)财务报销业务量大

随着高等教育的快速发展，课题项目、研究经费不断增多，为了避免老师在课题经费使用过程中的虚假支出，国家大力推行电子发票，同时要求使用公务卡进行结算付款，这使得日常报销中需要核对的信息量急剧增加，给财务人员带来了工作难度。

(二)政策宣讲不到位

随着国家财经法规及制度的不断更新完善，财务政策不断推陈出新。面对数量庞大的师生群体，如何深入的宣讲政策制度存在着一定的困难。师生对财务制度了解不透彻，容易造成信息传递不到位、不及时，将简单的报销业务变得复杂化，降低办事效率。

(三)报账员频繁更换

目前很多课题组缺少科研助理，不同的教职工经常使用同一个经费号，有时还会找学生办理财务报销手续，由于不同人员对财务政策的掌握和理解不一致，或者对报账流程的把握不到位，经常造成单据材料不完备而退单，无形中给财务工作人员造成了返工，增加了时间成本。

(四)财务人员配备不到位

由于报销内容不断细化，财务人员工作量不断提高，无形中也带来了巨大的工作压力。目前各高校人员编制均有所限制，学校不得不大量聘用人事，造成人员素质层次不齐。同时，大量简单的重复性工作，仍需要工作人员人为判断业务发生的真实性，在不断提高的服务要求下，极度考验工作人员的业务素养和沟通能力。

(五)会计信息化水平不高

尽管当前的人工智能技术已经被大规模的应用在现有的财务系统工作中，但智能化手段还不够高，很多重复、繁琐的工作仍未解决，不能推动财务工作的转型。例如预算管理，由于预算管理缺乏相关的信息化系统，信息化水平较低，管理效率低下，现阶段还存在通过纸质预算申报书来进行预算信息收集，通过“二上二下”再将最后审定的预算数下发到学院，这样的预算管理系统是较为落后且不方便的。

三、高校财务工作转型路径

(一)建立财务集中核算管理系统平台

该平台将整合目前财务资源，实现报账、审批、审核等业务支撑，具体包括综合财务管理、共享运营、预算管理等系统。在功能上支持业务填单、审批，财务审核，会计凭证自动生成等功能，通过系统设定规则校验、预算校验功能，提高业务处理效率同时加强财务管理。搭建电子报账系统、电子影像系统、发票采集系统、发票管理系统、共享运营系统、电子档案系统等于一体的财务共享平台。

(二)搭建智能化报销平台

1.利用OCR技术减轻报账负担。通过人工智能技术，将高重复、技术含量低的体力工作通过计算机进行处理，实现会计核算流程自动化，可以大幅提升会计人员的工作效率，如将核对发票抬头，计算发票金额等人工识别工作改为自动识别校对电子发票，即利用OCR技术，自动提取发票信息，填写报销单据，完成发票真伪查验并提交至影像服务器进行票据保存等工作。2.搭建商旅共享平台。通过商旅共享平台，实现一站式差旅服务功能。平台对接同城商旅，差旅费由供应商垫资，师生通过平台下单，商旅平台按月统一对账开票，同时实现与财务管理系统、网上报销系统无缝对接。不仅可以实现差旅行为的事前审批管控，同时解决了师生垫资和借款问题，出差标准、预算和资金控制集中管理，后期的自动对账也解决了报销时手工粘贴报销发票的繁琐手续。既简化流程，又减轻一线财务人员的工作量，降低成本，提升效率。

(三)建立业财税一体化的财务共享中心

将重复性大的流水线工作进行集中处理，同时将采购、费用核算、资金管理、往来款管理、合同管理及预算管理等模块进行整合，搭建全流程的财务共享信息平台，不仅实现了学校财务工作和职能的整合，也提高了财务管理的效率和质量，在方便师生随时随地进行报销审批的同时推动了财务工作的快速转型。1.实现线上审批和财务审核。通过整合现有财务资源，实现报账、审核、审批、支付等全流程管理。财务集中核算管理系统平台在功能上支持业务审批、报销单据填报、会计凭证自动生成等，并通过设定校验规则和预算控制规则提高业务处理效率，增强风险控制力度。系统承载了员工自报账初始至业务领导审批、财务审核、付款会计支付的全程业务及财务信息，支持所有纳入的上线单位费用报销业务的流程化、标准化、高效率处理。2.实现报账共享。所谓的报账共享是建立在核算共享的基础上的，即前端的网上报账流程全部通过共享的模式，借助电子影像化，实现全单位模式下，财务人员处理多部门各单位的报销、核算、稽核、发票查询等模式，同时将预算、核算进行全面共享，各权限人员均可浏览。3.实现采购管理智能化。在采购共享方面，借助成熟的电商平台，实现办公用品、专用材料等在线采集订购，确保交易的真实性和完整性，同时减少人员自行垫支资金，和项目挂钩，统一结算，实现消费业务和财务业务自动化结算，使财务数据和业务数据融为一体，方便数据提取和统计。4.实现发票管理税务共享。基本的会计核算发票有交通费、餐费、住宿费、办公费等类型，现阶段普遍采用机打发票和电子发票。票据报销业务占据着高校财务业务的很大比重，投入的人力也是最多的。在税务共享模式下，发票管理模块可以通过共享平台进行自动验真及查重，在提升业务合规性的同时可以大大降低重复报销的问题。5.将合同管理与往来款管理挂钩。通过引入合同管理系统，可以利用完善的管理流程和标准来规范合同的管理。将合同管理系统与其他业务系统间数据实现互联互通，对合同履行阶段、状态进行统计监控，同时与往来款管理挂钩，实时统计支付情况，随时做到异常预警。通过启用合同结算功能，实现合同关键信息管理，并支持上传电子附件，连通电子影像系统进行影像扫描与影像查询，实现合同的无纸化调阅。合同台账模块可通过登记合同关键结构化数据，在电子报账系统报账时关联合同，进行收付款计划控制，从而实现合同控制。

(四)建立全面预算管理系统

通过建立预算管理系统，学校各单位可在线进行预算信息填报并进行线上审核，无需递交纸质材料，大大提高学校的预算管理水平。在深入分析高校预算管理实际情况和普通要求的基础上，结合学校预算管理模式和思路，建立包括：预算申报、预算编制、拨款下达、预算执行、执行分析、预算考核在内的完整有效的全过程预算管理系统。预算管理系统和财务系统共用一个数据库，主要用做后台接收、处理数据，可实现学校二级单位预算申报、审批、调整、拨款、执行等一系列线上管理模式。

(五)建立电子档案系统

财务共享模式下的档案管理，通过电子影像化管理系统来实现，电子档案系统通过与网上报账系统、核算系统、电子影像系统等其他业务系统的无缝集成，实现凭证电子化的无缝管理。电子档案系统将公司会计档案纳入系统管理，实现会计凭证和电子影像的自动匹配、分册，档案的归档、借阅等，在系统内有迹可查，方便原始凭证的调阅和查询。

(六)建立稽核管理系统

为方便稽核业务的开展，减少线下手工翻阅凭证，建立稽核管理系统。涵盖凭证、预约单、资产等数据资源，以数据为基础，工商、税务发票为接口，随时调取账务系统和网报系统。将违反规则的业务视为风险业务，并支持告警推送，事前、事中、事后全方位稽核。现阶段事后稽核使用较多，通过检查连号发票、账务处理不规范、疑似拆分合同等情况，形成稽核报告，并反馈财务审核人员及相关经费负责人，在督促经费使用的同时，提升会计核算质量。大数据是推动社会走向智能化的重要驱动力，大数据、电子发票、会计电子档案等的快速发展以及人工智能在财务上的应用，为共享财务奠定了一定基础，目前高校需要不断加快速度，进行研究探索、发展完善，建设财务共享中心不仅能够实现财务集中，更重要的是推动高校财务顺利转型。

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财务共享建设方案篇10

摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了共享服务中心。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心，就是财务文件管理外包服务，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。

统计数字显示，采用这一服务后，诺基亚的供应商单据处理流程从原先的48步减少到12步，每张单据的处理时间也从5天减少到2天。

财务共享服务的优势

较传统分散式的财务管理，财务共享服务的优势主要体现在以下几方面：

（一）运作成本降低，工作效率提高

通过建立财务共享服务中心，对业务流程进行标准化管理，消除了多余的协调和重复性作业，每项业务的工作时长降低，有效地提高了工作效率，间接地降低了成本。

（二）提升管理水平，实现对标管理

通过建立财务共享服务中心，可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准，废除繁冗的步骤和流程。同时，财务共享服务中心可以拥有相关子公司财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限。这样既可以实时地对各子公司进行数据整合，出具相关财务报表；同时又可以在更高的角度实现相互间对标管理，更便捷地为彼此挖掘成本潜力提供了工具平台。

（三）提升核心竞争力，降低运营风险

由于子公司的财务信息统一由财务共享服务中心处理，可以使企业的管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来，将使其更集中精力在公司的核心业务上，从而更好地为公司创造价值。同时，共享中心提供的专业化财税政策支持可以为各子公司降低或避免企业运营过程中的政策风险。

（四）提升集团财务管控力

在分散式财务管理模式下，各子公司财务管理政策“本地化”现象严重，集团的财务决策在执行过程难于有效贯彻执行。而在实施财务共享后，所有子公司的业务处理对集团彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅。同时，共享服务中心以其高度的执行力和标准的财务流程有效地提升了集团财务管控力度，推动了集团整体战略的落实。

化解组织和流程变革带来的风险

（一）组织和流程变革带来的风险

1.组织机构再造的风险。财务共享打破了传统的分散式财务管理结构，财务管理组织架构、职能及权限将进行重新分配和划分。对子公司的财务管理自由度有了一定力度的限制和管控，这必然会在一定程度上引起子公司的反弹和消极抵制。这是实施财务共享首先要面对的阻力和风险。

2.人员转型的风险。实施财务共享后，本地的财务核算全部集中到财务共享服务中心处理。本地财务人员要重新竞聘上岗。冗余人员的转型以及重新安置问题难以回避。

3.业务流程再造的风险。实施财务共享要对现有的财务流程进行重新梳理和改造，在区域范围内实现统一标准的流程化管理。这与各子公司原有流程之间必然有一个过渡过程。如何在新旧流程衔接过程中，既保证正常业务不中断，又保证新流程顺利实施，不形成业务真空，也是财务共享实施过程中面临的又一个风险。

（二）如何化解风险

1.控制速度、逐渐渗透。这里的速度有两层含义，一是指范围扩展。从某一地区、某个领域试起，试点成熟后再推广。这样一方面积累经验，另外也有示范作用。二是指模式发展。最初财务共享服务中心应该是最基础的，起步阶段可能更多表现出集中化特点：暂时由母公司指令推行而不引入外包商竞争（初创期未必有竞争力），至于服务收费可以先采取按成本以管理费用分摊的方式，之后根据情况变化调整模型直到最终市场化运作。所以，最初计划必须结合整体考虑，让财务共享服务中心的结构可以适应更大范围的组织，可以根据日后企业盈利和增长战略来调整报告关系、激励措施和流程。另外实施初期母公司必须目光长远，必要时可以牺牲眼前利益，多给子公司（业务单元）一些优惠，以减轻其抵触心理，直到目标实现。

2.高层承诺、领导变革。作为企业高层，首先要明确通过财务共享服务中心究竟要得到些什么、如何设计方案、为保证实施承诺如何投入资源，并且把这些准确及时地传达下去。由于会涉及跨组织、跨区域管理，所以需要得到企业最高层的支持，尤其是熟悉企业价值链上各个环节的CFO，用容易理解的财务语言来阐明推动这场变革的意义与过程，及时监控财务共享服务中心的财务状况。

3.展现前景，反复沟通，决策、执行透明化。抵制主要源于丧失既得利益和担忧未来变化。针对前者，可以通过细致地沟通使各业务单元明白协同合作的重要、理解财务共享服务中心未来带给他们的新利益，同时注重引导部分高管改变“财务共享服务中心在削减自己权利”的观点，转向“财务共享服务中心是我的理财专家”。考虑后者，必须让整个整合过程透明化，及时公布计划、规则，提供成本开支信息和财产清算资料等，在涉及资源转移过程中更应如此。

财务共享服务的实施过程

（一）调研、分析与决策

企业的实际需要和管理特点不同，因此需要对实施财务共享服务要达到的目标进行分析，其结果是后续IT系统运行、组织变革、流程制度支持和内部控制的主要依据，并将促成共享服务模式的形成。

1.业务调研，即软件开发商、专家咨询顾问与企业共同详细了解企业的业务流程的过程，需要着重收集如下资料和信息：财务管理的组织架构、管理模式、内部控制要求、岗位描述及职责；财务管理和核算的具体业务流程；各业务流程中需要的单据、表格、报表信息以及涉及的审批流；当前业务运作中存在的哪些缺陷、内控薄弱环节等需要改进的地方。

2.模式分析，一般来说包括以下几方面：分析建立财务共享服务模式的类型，分析企业所处的内外部财务管理环境，分析业务部门和管理层的实际需求，保持IT系统的数据接口和支持，流程和制度统一性和标准化需求，风险控制的需求，人力资源的重新配置与组织机构的设立和业务评价体系的需求。

3.决策，即制定项目实施计划，包括明确详细的实施范围和解决方案设计，其中解决方案设计主要包括业务分析与业务流程再造、业务需求与软件功能的匹配设计和测试、讨论、审批并形成最终解决方案三个步骤。

（二）项目的人员准备

1.设立项目筹备小组。企业把建立财务共享服务列入企业建设日程后，在考虑如何实施的具体过程前，需要指派一名责任人，组织筹备小组，开展前期工作。由于项目涉及的人员、部门较多，负责人最好是企业总经理或者副总经理级别的管理人员，以利于从企业整体高度考虑、协调问题和指导工作。

2.组建项目团队。项目实施一般分为三级组织：领导小组、实施小组和应用小组。作为项目实施的责任人，最好能由精通财务管理、熟悉企业整体财务运作并具有较强计算机和网络知识的复合人才担任。筹备小组成员随项目进展融入到项目中成为项目领导小组成员，项目的具体实施由实施小组成员负责，而应用小组主要由财务共享服务有关的部门的骨干人员组成。

（三）项目前期的培训

财务共享服务模式是随着企业管理的不断变革而产生的。因此在实施中最先受教育的应该是公司总经理及其他高层管理人员，并需要高层管理者理解和掌握该模式的原理，掌握其实际运用给企业带来的变化。值得注意的是，在项目实施的过程，各岗位会摒弃现有的操作方法，而在全新系统按新要求、新制度、新方法进行业务处理和审批，贯彻在项目实施过程中的培训工作也显得十分重要。

（四）系统运行

1.模拟及试点运行。任何一个新运用都要在模拟运行无误后，才可进行试点运行。在数据功能没有大的问题的情况下，人员集中办公和财务服务初步共享便可以试点。总结初步共享的试点过程，可为后续进一步实现全面财务共享服务获取第一手经验和资料。