公司未来规划十篇

公司未来规划篇1

随着公司上市的趋势，对公司信息化发展势必会提出更高的要求，来2年的工作发展重点个人思路如下几点：

一、继续完善现有信息系统：

   对各类信息系统的电子数据（包括电子文档、公司发文、规章制度、数字视频影音、工程图纸等）的存储、归档、查询、借阅进行精细化管理，并对数据安全和权限进行严格把控。

二、正版软件推广方面：

1. 继续大力推广三维在公司各部门的使用，BIM是工业4.0在建筑行业的重要应用与体现。

2. 继续大力促进公司正版软件采购，包括办公软件、专业软件和工具软件。

三、信息系统建设方面：

1. 对现有的几套业务系统、网络架构进行安全性、健壮性进行评估并对不足做整改。

2. 利用好现有的虚拟机和服务器资源，将不是关键的业务系统迁移到虚拟机环境。

3. 建议部署一套知识体系平台，记录日常发生的各种开发、管理、运维故障的解决办法和指导建议，一方面促进碰到类似问题的处理把饭，另一方面提升其他人处理此类问题的效率，也可促进开发、运维之间互通岗位的的相互学习，避免信息孤岛。

4. 趋于5G发展技术，充分利用移动应用技术，继续提升移动工作流审批、移动打卡签到、移动项目监控以及公司内部通讯录等技术，更有效利用碎片化时间办公以及出差期间手机办公，提高工作效率。

四、涉密项目方面：

1. 加强信息部门涉密管理对涉密项目工作的指导建议工作。

2. 强化涉密工作流程化、制度化、模板化。

五、网络安全方面：

1. 编写服务器安全设置手册，对新购服务器进行统一设置，做到有据可查。

2. 建设公司内部私有云，逐步替换目前NOVELL文件系统。

公司未来规划篇2

摘要：DX集团主要开发建设燃煤发电厂，资产遍布全国15个省（自治区）、直辖市。近年来，公司实施走出去发展战略并取得历史性重大突破，但集团内部存在的总体冗员与结构性缺员并存的实际问题，制约着集团的健康快速发展。基于此，本文从人力资源发展规划的发展趋势和DX集团公司下属电厂人力资源规划面临形势的为切入点，分析DX集团公司现有人力资源规划存在的主要问，并提出开展人力资源规划的工作建议。

关键词 ：人力资源管理 人力资源规划 人力资源需求预测

人力资源规划是以对组织战略进行深入分析，并对其所处的内外部环境进行充分评估，在此基础上对其完成相关战略所需的人力资源进行整体性、长期性等问题进行分析，制定专项计划的管理过程。从20世纪70年代开始，人力资源规划已成为人力资源管理的重要组成部分，与企业的相关配套人力资源政策融为一体。在市场竞争中，加强人力资源规划的最重要职能是对规划期内的人员需求与供给进行预测和评估，以确保组织适时获得所需要的人力资源保障，以支撑组织的发展需要。

一、人力资源规划的发展趋势

人力资源规划的发展经历了人事规划发展阶段、人力资源战略与规划单列阶段、战略人力资源管理阶段，以及战略性人力资源规划阶段。各阶段有着比较鲜明的特征，人事规划发展阶段（19世纪末期至20世纪60年代），该阶段尚未形成较为系统的人力资源规划理论，采取的管理措施，主要用于获取熟练的技能工人，并提高其工作效率；人力资源战略与规划单列阶段（20世纪60年代），人力资源规划工作开始在人力资源管理体系中处于重要地位，其初始的定义开始出现并日益完善；战略人力资源管理阶段（20世纪70年代至90年代），一方面企业纷纷对规模进行控制和缩减，并通过实施分权管理，以及推进裁员和提前退休政策，使得人员结构日益精干化，进而降低管理费用；另一方面，雇佣兼职员工和短期合同工的比例急剧上升。使得人力资源战略与企业战略的高度匹配日益重要，人力资源管理也步入了战略人力资源管理时代。战略性人力资源规划阶段（由20世纪90年代开始）呈现出人力资源战略与人力资源规划相融合的发展趋势，战略性人力资源规划在总体上将人力资源战略和人力资源规划紧密的联接起来，并开始出现融合战略及规划职能，按照组织确定的人力资源战略制定相应的人力资源规划。

二、DX集团下属电厂人力资源规划面临的形势和存在的问题

2013年11月，党的第十八届三中全会审议并通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确提出，要完善主要以市场决定的价格机制，推进电信、石油、电力、天然气、交通、水等相关领域的价格形成机制，开放竞争性环节的价格。从数据上看，2015年1至5月，全社会用电量增长1.1%，增速同比大幅回落。全国规模以上电厂发电量22187亿千瓦时，同比仅增长0.2%，增速比上年同期降低5.5个百分点。全国装机容量同比增长8.8%，远高于同期发电量增速。非化石能源装机容量增速快于火电装机容量增速，占比不断提高。火电发电量持续负增长，火电设备平均利用同比减少186个小时，充分反映出火电行业面临着前所未有的巨大挑战。

作为以火电运营为主的DX集团公司，近年来实施走出去发展战略并取得历史性重大突破，经营业绩大幅攀升。但由于公司下属企业的历史沿革及业务范围不尽相同，内部机构设置、人员配置大相径庭，冗员与结构性缺员问题并存。集团公司下属新厂地处偏远，招人难、留人难，存在着员工过于年轻，工作能力与岗位需要还存在明显差距；而老厂业务范围较大，用工总量较高，员工队伍年龄结构偏高，存在结构性缺员问题等诸多问题。各下属单位在人力资源规划存在以下4方面问题：

1.尚未真正认识到人力资源规划的重要性

人力资源的发展战略还未受到各下属单位的充分重视。在发展过程中，出现了人才资源不合理分配、人才流失以及核心竞争力不足的问题，其根本原因在于，未能长远规划人才需求，人力资源管理处于传统模式，缺乏专业性和规划性。人力资源管理规划项目相对与其他项目，未能受到应有的重视，岗位人才流失后，往往是单纯寻找岗位替补人，填补岗位的空缺。

2.人力资源规划缺乏主动性

现有的“增人增薪，减员减薪”的管理机制，使得下属单位对人力资源规划缺乏动力和前瞻性，普遍存在“等、靠、要”的思想。所作的人力资源规划缺乏效能意识，被动且缺乏长远发展性和前沿性。同时，人力资源管理未能与其他业务相互协调，许多下属单位把人力资源规划与岗位人员招聘画上等号，未能充分发挥人力资源规划的重要作用。

3.没有形成系统且适应市场的人力资源规划体系

人力资源管理体系缺乏专业性，对人力资源管理体系未能充分了解，并未能结合自身结构分析其人力资源优势，思考其人才资源发展前景。对市场环境进行未能有效分析和内部结构分析，未能充分考虑人力资源规划体系与企业管理其他方面的联系，缺乏内部关联性。

4.注重人员引进，忽视内部人员的合理配置

当岗位出现空缺的情况，急于填补空缺岗位，忽视对内部人力资源发展状况的规划，仅关注如何从人力市场中获取更好的人才，但实际上，人力资源不足归根于其结构未能合理构建，人岗匹配度不足，而不是数量上的不足。

在这场不进则退的变革浪潮中，要成为最终到达彼岸的胜利者，DX集团必须充分发挥各类资源优势，充分挖掘企业第一资源——人力资源的内部潜能，深入研究、长远规划，使其成为集团事业发展的助推器。

三、DX集团下属电厂人力资源规划的工作思路

总体上，要在对DX集团下属电厂人力资源盘点的基础上，按照DX集团公司的战略与业务发展需要，明确业务范围及管理模式，预测企业的人力资源需求情况，并选择合适的用工方式。制订具体的包括人员供需在内的具体人力资源业务规划，培植未来发展所需要各类人力资源。同时，要找出影响人力资源运用和发展的瓶颈，优化下属电厂内部机构、岗位、编制设置，以最大限度发挥人力资源及公司效能。

1.界定业务范围

对DX集团公司下属电厂现有的业务进行梳理，充分摸清相关业务存在的必要性。对非主营业务，市场竞争力和盈利能力强的业务，予以保留并给予支持和发展；对于仅能依托本厂主业生存，市场竞争能力弱且盈利能力弱的业务，进行资产处置，涉及的人员应通过培训转岗并回归主业。

2.明确管理模式及用工方式选择

在界定业务范围的基础上，通过深入调研，摸清各单位的组织系统、人力资源系统、文化系统的基本运行状况并进行深入分析，明确下属单位相关的业务管理模式，如：自主管理；整体外包、统一调度；整体外包、专业监管；业务外包、专业监管；整体外包、行政监管等模式。结合人力资源现状，采取切合实际情况的用工方式，如：合同用工；承包商；合同工+承包商；社会化等。

3.完善机构设置并细化职责

按照各项目单位的业务范围及业务的管理模式和用工方式，以有利于集团公司发展为根本出发点，制定方案对各项目公司的部门/机构设置进行深度优化，推进项目单位推进实施机构调整。形成各下属单位《X公司组织机构图》、《X公司部门职责说明书》。内容包括：部门职责概述、部门的直接上级、部门的内外部关系（以图表示）、部门岗位设置及定员、业务领域及职责描述、部门的绩效考核指标。

4.优化岗位设置

依据下属单位机构设置及部门定位和职责进行岗位设置，在现有岗位设置基础上提出保留、撤销、调整及合并建议，规范的岗位设置及岗位名称、岗位定员。统一不同单位，相同业务/职能岗位的名称。形成各项目单位《X公司岗位设置报告书》、《X公司岗位说明书汇编》为选聘、培训、绩效激励等提供指导，岗位说明书的内容包括但不限于：岗位基本信息、岗位设置的目的、岗位内外部关系（以图表示）、主要职责、基本权限、日常及定期工作、工作目标及主要考核指标、岗位关键业务风险及流程控制点、岗位资源、岗位愿景、岗位任职条件、职业危害及岗位风险因素等。

5.细化全口径定员

在DX公司用工总量的管控方面，以“装机容量”、“机组台数”和“单机容量”作为人力资源规划的预测因子。按照相关数据对“装机容量”、“机组数量”、“单机容量”和电厂“总人数”、“生产人数”的相关性进行分析，确定“装机容量”、“机组数量”是人员总量需求的预测因子，“装机容量”、“机组数量”、“单机容量”是生产人员需求的预测因子。在此基础上，采用多元回归模型、产需预测法、劳动生产率模型、德尔菲法和工作研究法相结合，对DX公司下属电厂的用工总量进行预测和管控。

在下属单位层面，从人员比例构成、人员效率方面对相关项目单位进行综合分析，并选择标杆项目单位进行对标分析，按照下属单位现状及标杆项目单位情况，综合选定各单位定编评价指标，在总量控制范围内，合理进行人员比例分配；在微观层面，通过建立人力资源数据库对下属单位现有岗位进行盘点，对人员现状进行分层、分类分析，对岗位类别按照工作的性质及所需知识技能的相似性进行职种划分，对岗位及在岗人员进行层级划分。依据岗位职责、工作流程及工作量进行定编，定编包括部门负责人编制及根据项目单位实际情况确定的未来理想编制。建立各下属单位全口径劳动用工定员，进而优化劳动组织及人力资源配置。形成各下属单位《X公司全口径定员报告》、《X公司全口径定员表》，规范企业用工行为。

四、保障措施

规划的实施不仅是一项艰巨的任务，同时又是一项复杂的系统工程。为切实发挥规划的作用，保证规划目标的实现，必须高度总是规划实施工作，积极采取措施，从资源配置和体制上对规划的落实给予保障，并加强监督检查，为规划的实施创造良好的环境。

1.加强组织领导

人力资源规划作为组织战略规划的重要组成部分，其编制与实施，对于公司在规划期内提升管理水平、加强队伍建设、保持健康持续发展具有重要意义。各下属电厂应提高认识，高度重视，一把手统一领导，人力资源管理部门抓总，有关部门分工负责、密切配合，做好人力资源规划与其他规划之间的衔接，充分调动各方面重视支持人力资源工作的积极性和主动性，在制度保障、资金投入等方面狠抓落实，确保各项规划任务的完成。

2.抓好规划落实

规划期内，受新开工项目和技术升级改造影响，人力资源需求变数较多，在实施过程中，相关需要紧密配合公司战略规划步骤，提前谋划、未雨绸缪，做好人力资源的招聘、培训、社会关系和薪酬激励等具体工作。DX公司人力资源部必须将加大规划执行督查力度，将规划的实施情况纳入人力资源绩效评价体系和企业业绩管理体系，定期组织分析评估。同时，根据发展环境的变化和公司新的任务需求，对规划的内容和范围进行调整，定期对规划实施情况进行深入分析，滚动修订规划，更有效地指导公司系统人力资源各项工作。

3.完善管理制度体系

随着公司的不断发展壮大，劳动用工变得复杂，构筑集约化管控模式下的大人资体系将是规划期内公司人力资源重点工作，必须遵循依法治企以及标准化管理准则，分别以岗位管理和劳动合同管理作为基础和中心，按照公司管理以及团队具体情况，确保人力资源管理正规以及机制化建设，及时总结汲取管理中的成功做法，建立完善涵盖人力资源管理各项业务、各个环节的制度体系，促进人力资源工作有序开展。推进建立以岗位管理为核心的用工管理制度，规范岗位管理。明确长期职工、短期职工的使用范围，实行同一业务类别、同一岗位层次采用同一种用工形式。依法规范劳务派遣用工、短期用工管理，加强对业务外包单位的管理监督。

4.构筑信息集成平台

通过集中式的信息库，通过人力资源管理软件对人力资源管理工作的核心内容进行管控，创建一套科学、合理、高效、实用的人力资源管理信息体系，确保功能实用化、业务标准化以及专业协同和管理正规化，让从事人力资源工作的相关人员从大量复杂的事务工作中脱离出来，从而提升了工作效率，推动部门之间的交流以及互动，使企业管理信息化水平有所提升，促进人力资源管理成果的有效应用。

5.加强自身队伍建设

全面梳理人力资源管理专业队伍现状，按照”管理型、专家型”的要求，制定实施人力资源管理队伍建设规划，创新管理理念和工作方式，结合公司企业文化和核心价值观，建设一支政治坚定、善于管理、专业精湛、廉洁公正、奉献进取的人力资源管理团队。

6.人力资源规划的评估与修订

鉴于影响因素的不断变化、规划基础数据和规划方法的局限性，必须对人力资源规划进行评估与修订。评估工作应坚持客观、科学、公正的原则，注重分析人力资源规划对企业发展战略的作用和影响，研究在规划实行期间遇到的各种难题以及发展需求，正确评价规划实行状况，吸取经验教训、找出并解决问题，指引整体规划有效地实行，确保DX公司顺利实行总体战略。

五、结语

鉴于DX公司的历史沿革，人力资源规划的客观结果和繁琐的客观具体状况相一致的可能性几乎为零。除此之外，由于时间的推进，实行人力资源规划的环境也在一直变化。经过规划实行评估工作的进行，对及时找出人力资源工作发展和实行期间出现的问题有一定帮助，研究其问题产生的原因，从而动态实行DX公司下属电厂的人力资源规划。

参考文献

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[6] 王健,许玉林.员工成长与培养计划.清华大学出版社,2013:41

[7] 赵轶.人力资源管理.中国人民大学出版社,2014

[8] 方振邦.战略性绩效管理.中国人民大学出版社,2014

[9] 吴颖群,姜英来.人力资源培训与开发.中国人民大学出版社,2014

公司未来规划篇3

马龙喜、吴成

某房屋开发公司经拍卖程序取得镇江市针织厂的土地使用权，拟在该地块建造商品房。在镇江市规划局为其核发的建设用地规划许可证上，针织厂原有的一处配电房被列入了拆迁红线范围内。但开发公司直到1999年开发完成后，也未将配电房拆除，而是将其出租给他人经营酒店。原告谢有树的居所紧邻该配电房，他以酒店的噪音和油烟影响其生活为由起诉规划局，要求被告按《镇江市城市规划管理规定》（以下简称《镇江规划规定》）的要求履行其法定职责，限令开发公司拆除该违章建筑。规划局则辩称该房为应当拆迁却未实际拆除之建筑，它不是《中华人民共和国城市规划法》（以下简称《规划法》）所确定的违章建筑，而属《城市房屋拆迁管理条例》（以下简称《拆迁条例》）的调整对象，故要求驳回原告的诉讼请求。经查，该地块上连同配电房在内的原针织厂所有房屋的产权证均已在1999年被房管局收回作废。

对本案的处理存在两种截然相反的意见。

一种意见是赞同规划局的观点，认为原告起诉规划局行政不作为缺乏法律依据，其请求应予驳回。

另一种意见认为，该房原先虽有合法的产权证，但此证现已作废。既然其已被纳入拆迁红线范围内就理应拆除，否则就属违章建筑。《规划法》对此所作规定虽然不太明显，但根据《江苏省实施〈中华人民共和国城市规划法〉办法》（以下简称《江苏规划办法》）第三十八条第五项之规定，规划局应将其作为“其它违反城市规划进行建设的”违章建筑来查处。鉴于规划局未履行该法定职责，故原告的起诉理由成立，其请求应予支持。

笔者同意第二种意见，探讨本案需要解决以下两个问题：

一、开发公司未拆除配电房的行为是否属于违反《规划法》的“违法建设行为”？

根据《规划法》的规定，查处“违法建设行为”是规划局的一项法定职责。从中可以看出，本案被告履行这一职责必须以开发公司的行为属于“违法建设行为”为前提条件。笔者认为，“违法建设行为”是行政违法行为的一种具体表现形式，结合行政违法的四个构成要件（1、主体要件；2、行为要件；3、后果要件；4、主观要件）来谈，能够认定开发公司未拆除配电房的行为确系违反《规划法》的“违法建设行为”。其中1、4要件不难分析，关键在于对2、3要件应如何正确理解。下面针对这两个问题分别进行阐述。

（一）、开发公司具有违反《规划法》的行为。

本案中配电房的性质比较特殊，《规划法》确实未将这样的建筑明确界定为违章建筑。故规划局认为其对该房已履行了规划拆除的职责，而责令拆除该房的义务应由房屋拆迁主管部门（以下简称拆迁办）来履行。但《拆迁条例》亦未明确规定拆迁办可对此进行查处。这样一来该配电房在法律上似乎处于真空地带，既然规划局和拆迁办都管不到它，那它便能得以“合法”存在，而这样的推断结果显然不合情理。笔者尝试从不同的法理角度比较《规划法》和《拆迁条例》之差异，可以揭示开发公司的行为违反的是《规划法》，而非《拆迁条例》。

1、 二者在立法目的、立法内容和立法技术方面的比较。

《规划法》的立法目的在于通过运用法律手段，对城市总体规划和建设进行宏观调控和微观调整，使之适应城市发展的要求；而国务院制定《拆迁条例》是为了“加强城市房屋拆迁管理，保障城市建设顺利进行，保护拆迁当事人的合法权益”。立法目的不同决定了二者立法内容也不一样：前者主要是对城市规划的制订和实施作出规定（见《规划法》第二~五章，全文共六章）；后者则对房屋拆迁的法定程序和补偿、安置办法进行了阐述（见《拆迁条例》第二~四章，全文共六章）。而立法内容的不同又导致二者在立法技术上必然存在偏差：前者侧重于对行政主体的权利和义务作出规定，对行政管理相对方的权利义务涉及不多；后者则强调行政管理相对方（特别是拆迁人）应履行的义务，对行政主体的权利义务规定极少[1]。

通过比较可以看出，拆迁办的主要职责是审查拆迁人的拆迁程序是否合法，是否对被拆迁人进行了合理的安置和补偿，并在此基础上督促被拆迁人将房屋交由拆迁人拆除。本案中拆迁办已经依法履行了上述管理职责，至此房屋拆迁管理法律关系中的法律目的已然得到实现。此后实际拆除配电房的权利便由拆迁人获得，而其怠于行使该权利的行为无需由拆迁办来监督。因为该行为既未妨碍城市建设顺利进行，也未侵害被拆迁人的利益，根本就不属于违反《拆迁条例》的违法行为。事实上在《拆迁条例》的罚则中，确实也找不到拆迁办可对该行为进行处罚的相关条款，原因在于拆迁办根本就不具备此项管理职能。

同一行为当由规划局来处理时，其行为性质便发生了根本转变。首先规划局虽然已将配电房纳入了拆迁红线范围内，但这并不意味着规划局已经履行了其全部的规划职责。因为该地块上原有建筑被拆除后，规划局还要对新建工程制定规划方案，此时若原有的部分建筑仍然存在显然不符合新规划方案的要求。本案中遗留的配电房破坏了新建住宅小区的整体规划，与《规划法》的立法目的背道而弛，所以应认定其性质为违反城市规划的违章建筑。其次从立法技术来看，《规划法》着重要求规划部门去主动履行其管理职责，而管理相对方则应被动地接受管理，严格按照规划部门制定的规划方案进行施工建设，即“任何单位和个人都有遵守城市规划的义务”。一旦发现管理相对方履行该义务的行为不符合规划要求，规划局就必须对该行为加以纠正。这就是说，规划局不仅要负责规划的制定，而且更要监督规划的实施，否则再完美的规划方案也只能是一纸空文。本案中开发公司的违法行为发生在对规划方案的具体实施过程中，所以规划局对该违法行为是负有查处义务的。

2、 二者所调整的权利关系的性质比较。

《拆迁条例》调整的拆迁人与被拆迁人之间的私权关系（即与私人的直接利益有着联系的那些关系形式）；而《规划法》调整的则是国家管理城市建设的公权关系（即关系到公共关系的那些关系形态）[2]。所以二者所针对的被管理对象其法律性质亦不相同：前者针对的行政相对人较为特定，仅指拆迁人和被拆迁人；而后者针对的行政相对人具有不特定性，任何违反城市规划建设的单位或个人，都会成为被管理的对象。虽然对于管理相对方来说，搞施工建设是其私权，该权利的行使不一定会直接侵害其他私人或集体的利益，但很可能会对“城市经济和社会发展”造成妨碍，这时它侵犯的就是一种社会公共利益，即公权利。本案中开发公司未按规定拆除配电房的行为，侵害的显然是一种潜在的社会公共利益，而非被拆迁人的直接私人利益，所以从这一点来分析，开发公司的行为违反的也是《规划法》，而不是《拆迁条例》。

（二）、开发公司违反《规划法》的行为造成了侵害后果。

行政法意义上的侵害后果是指对行政法所保护的客体造成损害或消极影响。《规划法》所保护的客体是国家对城市规划的管理关系，对被管理人而言，就意味着其行为必须符合城市总体规划的要求，不得损害社会公共利益。首先本案中配电房的继续存在不仅与居民小区的整体风格极不协调、有碍观瞻，而且位置正好在小区的出入口处，妨碍居民出入及过路人的正常通行，明显侵害了大多数人的共同利益。其次以长远的眼光来看，该房亦与城市建筑的主流发展方向不符，不能适应今后城市现代化建设的需要，届时其侵害的可能就是全体市民的公共利益了。再次该房的存在还间接地侵害了原告的私人利益，因为开发公司将其出租给他人经营饭店，该店产生的油烟和噪音不可能不对原告个人的生活造成影响。基于上述理由，笔者认为开发公司违反《规划法》的行为侵害了公私两方面的利益，其造成的侵害后果是客观存在的。

本案中规划局对配电房这一违章建筑放任不管的行为危及的主要是社会公共利益，尽管它也间接地影响到了原告的个人利益，但该利益与公共利益相比是极其微小的。可见原告起诉的主要目的是希望保护因规划局的行政不作为行为而受损的公众的利益，所以该诉讼符合行政公益诉讼的特点，其实质为诉讼主体动用私权的力量来制约行政权之行使，从而保护各种公、私利益[3]。有权利必有救济，有侵害也必需救济，这是法律的一般理论，所以规划局应对城市建设中的这类违法行为采取相应的措施，当其不能依法作出回应时，寻求司法救济理应成为原告最终的维权机会[4]。

二、原告要求规划局履行法定职责有无法律依据？

以上论证从法理角度证明了开发公司的行为系违反《规划法》的“违法建设行为”，根据规定规划局对“违法建设行为”是负有查处义务的。不过此处的“义务”仅仅是一种抽象的法律概念，不能将其与行政主体的法定义务混为一谈。法定义务是指行政主体在实际行政活动中应当要履行的具体义务，其特征为该义务必须要在相关行政法律规范的法律条文中有所体现。所以原告起诉要求规划局履行行政职责，应有具体的法律条款为依据，否则其起诉理由依然无法成立。因为本案系行政案件，而非民商案件，前者定案的证据标准远比后者要严格，通过法理分析得出的这一结论不足以给本案定性。

在《规划法》中，我们确实找不到规划局的这一法定义务，但在《江苏规划办法》中，这一义务却是客观存在的，只是在法律条文中体现得不太明确而已。该办法第三十八条规定：规划部门对于五项违法建设行为应予查处，其中一至四项违法行为所指对象均系新建筑，其行为性质为管理相对方用积极的方式故意违反规划规定以完成新工程项目的建设（如在未取得规划许可证或该证失效等情况下违规进行建设的行为）。而本案的配电房属于旧建筑，开发公司未将其拆除的行为与上述任何一项违法情形都不相符，该行为性质为管理相对方以消极的方式阻碍规划方案的实施。笔者认为，“违法建设行为”既可由积极的行为方式构成，也可由消极的行为方式构成，尽管本案中开发公司的行为其行为方式较为特殊，但究其本质仍应属于“违法建设行为”。因为城市建设有建就必有拆，新建项目怎么建固然应符合规划要求，但旧房若不拆除新房永远只能是空中楼阁。而且类似配电房这样应拆而未拆的旧房还可能由其它的一些客观原因而形成，如因开发公司资金不足或公司被依法注销等原因。此类情况在现实生活中发生的概率虽然较小，但在理论上我们无法完全将其排除，若规划部门对此放任不管，那么这些产权证已被注销的旧建筑将会长久存在，这样的建筑难道不属于违章建筑吗？

可见，《江苏规划办法》第三十八条第一至四项规定涵盖不了现实生活中的诸多“违法建设行为”，针对实践中“违法建设行为”的多样性、复杂性及不可预见性，该条款增加了第五项规定：规划部门对于“其它违反城市规划进行建设的”行为也应查处。笔者认为，本案中开发公司的行为应归类为“其它违法建设行为”，规划局对开发公司的这一违法行为理应进行查处，所以此项规定正是判定本案被告负有行政作为义务的直接法律依据。这一兜底条款从其文字表述内容来看确实不很明确，甚至可以用“模糊”来形容，但在具体适用时，其法律效力却毋庸置疑，这是立法上有意采用“模糊技术”而产生的一种神奇效果。

此外探讨本案时不可避免地要提到《镇江规划规定》，该规定第七十三条列举了“违法建设行为”的九项情形，其中第五项规定：“临时性建设工程逾期未拆除或建设用地范围内应当拆除的建设到期未拆除的”属于“严重影响城市规划的情形”，规划部门应予查处。依照此规定，配电房当属违章建筑无疑，这一规定也是原告起诉时援引的直接法律依据。不过由于镇江市不属于经过国务院批准的较大的市，并无制定地方性行政规章的立法权限（江苏省内仅南京、苏州、无锡、徐州等四城市有此立法权），故其制订的《镇江规划规定》不能作为法院审理行政案件时的参照依据。但该规定第七十三条第五项的内容不仅对于解决实际问题具有积极的意义，而且与《规划法》及《江苏规划办法》的立法精神也相一致，所以它在帮助我们理解“违法建设行为”的丰富内涵时不无裨益。

以上论述证明，本案被告规划局对于配电房这一违章建筑负有责令开发公司限期拆除的行政职责，由于行政权属于法定权，具有不可自由处置性，亦不能自由转让[5]，所以规划局怠于履行其法定职责的行为构成了行政不作为行为。

[1]孟鸿志：《论部门行政法的规范和调整对象》，载《中国法学》，2001年第5期，第58-59页。

[2]孟鸿志：《论部门行政法的规范和调整对象》，载《中国法学》，2001年第5期，第60页。

[3]强雨、周刚：《构建我国行政公益诉讼的理论思考》，载《人民司法》，2002年第9期，第56页。

公司未来规划篇4

非上市公司股权激励的模式有很多，包括但不限于产权转让、增资扩股、增量奖股等模式。非上市公司在建立股权激励机制时，显然比上市公司有着更为复杂而特定的着力点，除了按常规模式操作外，更需要从“两力”“两度”的宏观视角，全盘思考、系统规划、谨慎操作，方能取得利益相关方都满意的管理成效。

对于非上市公司而言，在引入股权激励时，最为关键的还不仅仅是制定出一套当前可批可用的方案，而是立足于企业的战略发展规划，分析企业未来的发展路径、关键节点以及与之相匹配的人才队伍建设需求，并在此基础上，前瞻性、整体性地勾勒出公司推进股权激励的蓝图规划，并以此为框架指导当前股权激励计划的设计，把握关键节点、选择最优模式，从而有效规避“当期短视操作”的隐患，使股权激励计划与公司的发展规划互为响应、有效衔接。

非上市公司的发展有几个关键节点，包括公司设立、增资扩股（包括引进战略投资者）、股份制改造、IPO上市等，在不同节点引入股权激励计划，其效果是大不相同的；与此同时，股权激励计划如何伴随公司的发展（如增资扩股、IPO上市等）进行演变，以实现历史与未来的有效对接，也非常重要。对于未来有上市预期的国有公司，在推行股权激励之前，应当基于企业未来战略发展的需要，对公司的股权结构进行预先安排，通过股权结构的合理优化，既确保股东的控制地位，又能为将来融资上市奠定基础，为吸引和稳定优秀人才预留空间。

据悉，中粮集团的整体股权激励规划也是和集团战略转型相匹配的，并将根据具体业务单元的成熟程度依次推进实施：业务发展定位相对清晰、组织架构较明确和稳定的业务单元（基本是上市公司和准上市公司）率先实施，其他业务单元则随着战略调整，按照成熟程度陆续推进。

强化实效，系统建设

对于非上市公司而言，股权激励需解决的核心问题不应仅仅是“另一种形式的绩效薪酬激励”，而更应着重于通过股权的授予为“强化关键人才的事业感知，打造相对稳定的事业团队”提供充分的机制保障。为实现上述管理成效，国有非上市公司在实施股权激励时，不能局限于股权激励计划的制订，而应对公司事业理念、业绩指标、关键人才培养机制进行系统的建设与完善，通过加深关键人才对于“公司发展前景、自身发展空间以及相应业绩条件”的认识与认同，强化其事业感知，激发其事业追求，使股权激励计划的实施不仅具备财富的吸引力，更传递精神的凝聚力。否则，就会出现“财一多人就散”的现象。比如，据相关机构统计，国内创业板开市一年来，创业板公司已有40多名高管辞职，平均辞职时间为上市后5个月。其实，“创业板高管离职潮”这种短期行为的背后，暴露了企业在股权激励上后置约束条件的缺失。不少创业板公司在设计股权激励计划时，仅明确了前期的授予条件：即高管在满足一定的工作年限和业绩条件后即可获得股权，但大多数公司忽略了对于高管获得股权后的约束性解锁条件，这间接导致了“高管离职潮”的发生。

当然，仅仅靠后置条件来约束高管，仍然很难实现对核心团队的稳定作用。如何通过股权激励计划激发高管人员的事业追求，从而实现“共创事业之梦想团队、共担事业之发展责任、共享事业之收获成就”的目标，是众多公司（尤其是立志于未来发展上市的公司）必须提前要思考的关键问题。

遵循规律，谨慎实施

非上市公司的股权定价也并非完全没有市场规律可循。随着外部多层次资本市场的成熟以及各地产权联合交易所的建立与成熟，非上市公司完全可以通过在产权交易所挂牌交易的方式，以市场询价来最终确定股份的交易价格，从而提高股权激励计划的公信力。同时，还要深入理解相关的法律法规要求，熟悉、掌握实际的案例操作要点，根据不同公司的管理需求，设计最优的操作模式，规范股权激励计划操作的各个环节，从而确保股权激励计划的可行性。

例如，广州珠江钢琴集团股份有限公司为广州国资委下属国有全资非上市公司。2009年11月实施增资扩股，增量发行3000万股新股，其中管理层及核心技术管理骨干认购1600万股，占增资扩股后公司总股本的3.72%。该公司于2009年11月16日在广州产权交易所挂牌交易，通过向符合条件的意向投资者进行询价，并以询价结果作为新股的发行价格（发行价格不低于经评估确定的每股净资产值）。这一案例代表着国有非上市公司增资扩股模式进场规范交易的开始。综上所述，国有非上市公司实施股权激励既存在现实需要，也面临着诸多挑战，但我们相信，只要聚焦于股权激励计划的公信力和吸引力，在与公司战略相匹配的前提下，按照规律谨慎而又创新性地选择适当的实施办法，股权激励计划是能够发挥出其应有的效应的。

上市后的激励模式

股票期权计划是使用最为广泛的股权激励模式，越来越多的上市公司正运用这一模式激励管理者，是企业高管层参与企业剩余价值分配的激励机制，其长期激励本质在于“未来期权”。股票期权的激励链条是经营者为利用公司授予的期权获得收益就需努力经营公司。支持股票期权的理论很多，诸如委托理论、人力资本理论、公司治理结构理论、相关利益者理论等。

以微软公司为例，微软公司在不同的发展阶段采用不同的激励方式，取得了良好的效果。

微软公司初期股票期权激励方式

微软公司创建于1975年，是世界个人和商用计算机软件行业的领袖， 是世界上最大的股票期权使用者之一。公司为董事、管理人员和雇员订立了股票期权计划，该计划提供非限制股票期权和激励股票期权。

微软基本上每隔两年为员工发放一次股票期权,一个员工工作18个月后,可以行使该次认股权中的25%用以认购股票,此后每6个月可以获得其中12.5%的股票,10年内的任何时间全部兑现该次认购权。微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。职员可拥有公司的股份，并可享受15%的优惠，公司还给任职一年的正式雇员一定的股票买卖特权。

公司未来规划篇5

那么，在中小企业中，人力规划工作究竟该如何做呢？怎样的规划才是科学和可执行的？本文将对人力资源规划的工作内容作初步的探讨。

中小企业人力资源规划一般要经过以下几个阶段：

第一阶段：公司战略澄清

战略澄清简单讲就是要人力资源主管要搞清楚公司未来的行业定位，经营策略，经营规模，产值目标等。什么的行业定位决定了选择什么样的人才，经营策略决定了选择什么类型的人才，经营规模和产值目标决定了人才的成本。只有在公司战略清晰的前提下，人力资源规划才能有的放矢，而不是空中楼阁。

第二阶段：内部人力资源现状分析

在对公司的发展战略作了澄清后，接下来人力资源部应对公司目前的人员质量、数量做一个详细的分析。具体程序包括：详细分析目前在职人员的学历、能力特长、综合素质情况；对公司人员进行归类，分清哪些是绩优股、哪些是潜力股、哪些是大盘股、哪些是垃圾股等；

第三阶段：各部门岗位定编状况和需求分析

结合公司的人力资源状况分析，人力资源部配合各部门经理对各部门的岗位定编情况进行分析，以确定定岗情况和未来的需求，列出公司的岗位需求表，并和部门经理、公司高层管理者一起进行确认。

第四阶段：制定公司1-3年人力资源规划

根据上三个阶段的综合信息的整理，经和公司上层领导反复论证后，整理成完整的人力资源规划文档，对公司未来的人力资源需求进行质量、数量的明确规划，同时大致说明具体的培训方法、招聘渠道、费用计划等实施措施思路。

第五阶段：制定人力资源规划执行的战术措施

公司未来规划篇6

关键词：商业计划 应用实践 效果分析

西安咸阳国际机场股份有限公司作为咸阳机场的运营管理机构，在经历了股份制改革、股权多元化等变革后，在管理机制、运营流程、内部控制等方面不断完善，形成了较为规范的内部治理架构。面对地区经济快速发展的新环境，公司审度自身，盘点资源，分析优劣势，提出建设“现代综合交通枢纽，中国中心门户机场”的战略定位，并明确了六项战略目标。

为了保证战略目标的落实，公司研究分析现状，认为亟待解决的一个重要课题是如何确保战略目标的实现，精准把控实现路径。随着公司运营规模的升级、业务发展的多元化和运行程序的复杂化，如何有效地配置资源，如何在不同的发展方向上做选择，如何在保障公司自身发展的同时给予股东及员工满意的回报等都需要通过科学的管理工具统筹平衡。

在此背景下，公司研究自身企业特点，启动了以财务战略模型为工具的中期商业计划项目，通过财务量化，加强计划管理，动态监控战略实施路径。以企业价值最大化为目标，通过财务系统来配置资源，根据企业内外部环境的发展变化不断对战略举措进行检验、调整，对实现战略目标所需资源进行优化配置，从而保证公司战略路径不偏轨。

一、中期商业计划的概述

中期商业计划是落实战略规划的具体策略，是长期战略规划和短期年度计划的衔接。具体来讲，中期商业计划就是通过合理的资源配置，科学的建立供、产、销，人、财、物结构，借助财务的数字表达形式，对未来3-5年的发展思路、管理模式和重大项目做出更具体、详尽的计划和定量预测，形成未来经营能力和经营结果的综合反映。其实质就是科学地以企业发展模拟运行为主线，沿着战略发展方向将各个方面链接起来，利用数字模型，系统地、综合地反映企业发展大局，指导具体工作。中期商业计划一般以五年为一个周期，每年甚至每个月进行滚动更新，实时根据企业运营发展和战略决策的现实调整变化，通过更新资源分配将企业未来的发展面貌展现在决策者的眼前。

二、中期商业计划编制方法

中期商业计划的编制和更新是一项系统工作，也是一项关乎公司长远发展的重要工作，在推进过程中涉及分解战略目标、确定关键任务、设定基本假设、配置财务资源、形成财务预测等具体工作内容。

（一）战略分解

结合战略规划目标，公司高管团队在分析现状和未来远景的基础上，通过集体研讨，对公司的中期商业计划期内5年的战略重点达成共识并进行清晰地描述，形成年度经营计划，并将重点任务逐级分解转化为各部门关键任务，由各部门负责人制订出具体行动计划。

（二）确定基本假设

基本假设就是根据战略规划，对企业未来所处的经济环境，在一定时期内享有的相对稳定的政策，以及相对固定的基本经济指标和业务指标进行设定，作为形成财务预测的最基本的前提条件。也就是把公司各项规划安排，浓缩到基本假设表里，转化为数字目标值。这需要假定企业发展总体增长趋势，未来发展是乐观、中观还是悲观；要把发展趋势量化成业务量的增长幅度；需要假设物价指数的变化，因为物价的增长会增加购买成本，也会成为我们部分收入调价的参考指标；评估公司享有的各项税收优惠政策是否能够继续延续；还要设定公司有关基本情况，比如收费价格是否调整，资产的结构是否发生变化，对资产折旧率产生何种影响；公司筹融资方式是否调整，融资方式和资金成本发生哪些变化等；公司章程要求的经济状况也要考虑，比如股东要求的投资回报、利润分配政策等。

（三）配置财务资源

战略规划确定了发展的方向和目标，那么就要确定做哪些业务、投资哪些项目来实现目标。公司经营工作需要什么资源？需要配置多少人力、物力？把这些繁杂的业务拆解成各个业务量指标，实现资源的有效配置。只有梳理清楚这些业务，才能够把战略要求的发展方向，转化成具体的工作，并朝设定的方向前进。所以，这个是以业务部门为主导的阶段，业务部门要和财务部门沟通协调，按照财务报表的最终展现形式来梳理归纳收入、成本等各项业务，这是中期商业计划成败的最关键点。具体怎么设计模型，比如我们要计算机场的起降服务收入，那么，运行统计部门就要提供起降架次、旅客吞吐量、货邮吞吐量，并把起降架次指标量按照国际航班、国内航班划分清楚，再继续细分为不同起飞全重占总机型结构的比重，划分的这么细致的目的就是和收费标准对接，计算收入。以后，只要调整机型结构比例，收入都能够很方便的计算出来。对于其他行业而言，也是一样，要将影响收入实现的具体因素，细分开来，找到方法，拿出业务指标实物量和依据，财务部门协助业务部门进行分类，用历史数据进行验证和修正。

配置投资同样非常重要。按照投资类型分为固定资产投资和股权投资，每一类都需要业务部门按照项目进行详细预测。基本建设项目对投资的规模、资金来源、付款进度等内容都要进行详细预测和分拆，涉及公司未来资金的统筹和安排；股权投资一般都是根据公司战略发展规划来计划和安排的，是否增资、是否调整股权比例、是否收购兼并相关企业等都应依据公司发展规划在中期商业计划编制过程中给出相对清晰的回答。掌握了这些关键点，就能形成投资计划表，充分展现公司各项资产配置计划的内容。

（四）形成财务预测

通过前面所有的步骤获得业务数据，进行整合和分配，设计计算公式，勾稽各个业务表格，形成企业资产负债表、损益表、现金流量表和KPI主要指标，并对预测结果反映的趋势进行分析，比如，收入增长、息税折旧前利润增长是否达到预期；净资产收益率和EVA趋势是否向好；反映的投资回报率能否达到股东的要求等，如果没有达到目标，要重新对公司的发展短板进行分析，找出关键症结，形成有针对性的解决方案，并对资源配置重新进行调整，直到发展趋势是合理的、与公司要求契合的，中期商业计划的编制工作才算基本完成。

三、中期商业计划的应用成效分析

通过建立中期商业计划，可以把以资源为基础的企业战略意图转换为运营中可以实际操作的财务目标和实施方案，使企业战略落实成可实施的财务方案和其它管理运营方案，并最终形成可量化、可考核的指标体系，形成管理的闭环。

（一）解决了中长期战略规划落地问题

公司中期商业计划，以财务战略模型为平台，有效串联了公司各业务层面的子战略，包括机场主业发展战略、非航业务发展战略、人力资源规划、机场经营规划等战略，统一战略目标，避免顾此失彼。财务模型以五年为一个预测周期，编制过程包括顺流和逆流两个程序，顺流程序以详尽的年度经营措施及财务计划为基础，基于动因分析、趋势预判延展。逆流程序，根据模型预判结果修正子战略目标及相应措施，同时，模型预判结果又为递延年度的目标提供了约束。顺逆流程序的有效结合，使整体战略目标与年度分项措施相辅相成，形成相互约束的闭环管理程序，实现了公司中长期战略与业务层面的子战略的有效衔接，使其相互支撑和相互制约，避免了公司中长期战略与业务发展在实施过程中的脱节。“十二五”期间，咸阳机场股份有限公司通过实施中期商业计划，确保公司所确定的主要战略目标均得以实现。

（二）解决了战略组织层面与战略执行层面衔接不紧密的问题

重要项目的推进，有明确的责任部门还不够，必须根据项目的重要性和管理属性，配置相应层级的执行机构，否则就会雷声大、雨点小，无法真正确保落地。对中期商业计划的推进，起点和定位较高，在公司章程中，已明确提出了这一项目的组织、实施、程序及内容要求。同时公司内部设立了全面预算及中期商业计划领导小组，下设办公室及小组成员，小组成员包括公司的经营、规划、人力、市场等核心业务部门，明确管理职责和业务范畴，将战略目标层层分解到具体经营项目和经营工作中去。施行一线运营者和上层管理者共同研讨机制，全员参与，上情下达，下情上报，统一目标，量化指标，有效解决落实问题，同时还积极树立了全员的财务意识、效益意识和危机意识。

（三）解决传统商业规划中财务量化的可操作性问题

公司中期商业计划，以企业战略规划及其子规划为基础，综合物价水平、国家财税政策、股利政策等重要信息，结合企业实际经营数据，分析规律，量化趋势，通过多选设置、搜索匹配及宏公式等多重公式和应用建模，直接从业务计划形成财务预测报表，模型输出内容包括各子规划发展财务预测、财务报表、敏感性分析和一致性检验。模型应用结果可视化程度高，比较直观，应用性强，操作灵活便利，构建的模型可在长期战略落实中动态调整应用。

（四）解决了为公司重大决策提供有效支撑的问题

机场行业的重大投资决策往往以机场改扩建为主，其投资规模较大，投入产出时效较长，重大决策对企业的影响在短期内表现并不明显，通过短期财务计划或年度财务分析难以对企业的长期重大决策进行评价和修正。同时，有些投资项目，单独评价时可能IRR低于目标回报指标，但并入企业整体时，企业整体净现值是升高的，这说明新投资项目可以增加企业的整体价值。中期商业计划把企业的投资项目合并入企业的整体运营进行评价分析，通过对长期价值的评估，比独立项目评价更加科学准确。

同样，对于重大投资项目的融资，不同资本结构，将影响企业的平均资本成本（WACC），从而影响企业价值评估。在机场改扩建投资决策中，运用财务战略模型，通过对盈利能力、风险情况及发展能力等KPI指标分析，分别对股东增资、债权融资或经营租赁三种模式进行评估，选定了“股东增资+债权融资”的筹资模式。同时基于投资回报不低于10%，债权比例不高于50%等关键限制因素，通过敏感性检测，确定了合理的投资规划和融资规模。

公司未来规划篇7

结合当前工作需要，的会员“zyb”为你整理了这篇重大水利项目实施情况专项审计调查反馈问题整改报告范文，希望能给你的学习、工作带来参考借鉴作用。

【正文】

市审计局：

贵局关于龙泉市重大水利项目实施情况专项审计调查报告收悉。首先感谢贵局一直以来对水利工作的大力支持。近年来，我市水利工作在上级水利部门的大力支持下，在市委、市政府的正确领导下取得了显著成效。现就审计报告中存在的问题整改如下：

一、基本建设程序执行情况

1.个别项目未取得用地批准手续。“浙江龙泉瑞洋引水开发有限公司实施的龙泉瑞洋引水工程（一期）PPP项目，仅办理了临时用地手续，未办理相关永久用地批准手续。”

整改措施：目前已与市国土部门对接，正在办理相关永久用地批准手续。

2.合同条款的签订违背竞价公告的实质性内容，多支付5.88万元服务费。“龙泉市水利局于2018年12月24日将龙泉市瑞垟引水一期工程PPP项目社会稳定风险评估编制进行网上竞价，收费标准按照《上海市重点建设项目社会稳定风险评估咨询服务收费暂行标准》执行,最终由浙江正和风险评估咨询有限公司以10%下浮率竞价成功。”“龙泉市水利局、浙江龙泉瑞洋引水开发有限公司共同作为甲方与乙方浙江正和风险评估咨询有限公司签订的合同中未按照上述收费办法确定合同价，而是直接定价12万元，并由浙江龙泉瑞洋引水开发有限公司支付了该笔费用。”“按照竞价公告的收费标准，合同价应为[6+（20000-10000）*0.025%]*1.0（行业调整系数）*0.8（社会稳定风险敏感程度调整系数）*1（区域范围调整系数）*0.9=6.12万元，多支付5.88万元服务费。龙泉市水利局应督促浙江龙泉瑞洋引水开发有限公司追回多支付的服务费。”

整改措施：浙江龙泉瑞洋引水开发有限公司针对多支付的5.88万元服务费问题，已于2020年8月24日退回。

3.未保存未中标单位投标文件。“龙泉市瓯江水利发展有限公司未保存未中标单位的投标文件。”

整改措施：龙泉市瓯江水利发展有限公司9月初召开公司全体会议，要求在今后的工作中，加强招投标工作管理和学习，并按要求保存好未中标单位的投标文件。

4.未在规定时间内签订PPP合同。“龙泉市水利局于2018年5月7日在浙江政府采购网上公示了龙泉市瑞垟引水一期工程PPP项目的中标/成交结果公告，并于2018年6月29日与中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司、浙江钱塘江水利建筑工程有限公司（联合体）签订合同。”

整改措施：加强合同管理，在今后项目招投标结束后，在规定时间内与中标单位签订合同。

5.未在规定时间内公告PPP合同。“龙泉市水利局于2018年12月26日与由中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司、浙江钱塘江水利建筑工程有限公司在龙泉成立的项目公司浙江龙泉瑞洋引水开发有限公司签订PPP项目合同，并于2019年3月14日在浙江政府采购网上公告龙泉市瑞垟引水一期工程PPP项目合同。”

整改措施：加强信息公开管理，在今后项目管理中，按规定及时公开项目信息。

二、项目建设推进及质量控制情况

1.项目实施进度偏慢。“我市使用财政资金建设的重大水利项目龙泉市龙泉溪二期治理工程、龙泉市梅溪河流综合治理工程、龙泉市八都溪河流综合治理工程、龙泉市岩樟溪流域综合治理工程等四个项目截至2019年底计划完成投资35159万元，经审计，截至2020年5月底，实际完成投资16223.7万元，实际完成占计划总投资的46.14%。龙泉市瓯江水利发展有限公司应加快项目实施进度，切实提高资金使用效益。”

整改措施：为加快中央、省、市、县计划执行进度和水利建设项目推进，确保水利投资计划和水利建设任务的完成，10月28日我局制定下发《2020年水利项目推进百日攻坚行动方案》，方案中明确攻坚对象、倒排工作计划、落实责任人员、建立督查机制，确保完成投资计划和任务，切实提高资金使用效益。

2.个别建设项目存在安全隐患。“经审计现场查看，龙泉市八都溪流域八都镇上游段综合治理工程有300多米亲水通道采用天然河床作为底部基础，部分河床基础已被河水冲刷掏空，导致该段亲水通道悬空架设，有翻覆或坍塌可能，存在安全隐患。龙泉市瓯江水利发展有限公司应对该段基础进行加固，消除安全隐患。”

整改措施：该段亲水通道位于自然河滩上，设计计算能满足亲水通道承载力要求，地基掏空段位于堰坝下游长约10余米，水情情况较复杂，目前工程尚在施工中，对于该情况，目前我单位已会同设计、监理、施工单位进行修复处置。

三、项目资金筹集使用情况

公司未来规划篇8

论文摘要：重整是使走向危机的 企业 摆脱破产，实现债务人、债权人和社会互利共赢的结局而创设的制度。我国新破产法规定的这一制度，略显粗糙，而且对上市公司的重整问题，没有详尽规定，相关司法解释也未出台，这些都给相关案件的审理带来一定的难度，从而导致实践中时一些问题的处理做法不一。完善重整制度相关立法，可以保障上市公司重整的顺利进行。

企业破产前的重整制度久经实践的检验，被确定为是解决陷入困境的大型企业债务问题及其复兴的可靠制度。《中华人民共和国企业破产法》自2007年6月1日实施以来，我国已有十余家上市公司通过了企业破产的重整程序获得新生，而由于我国现行的 法律 体系缺少对上市公司重整的特殊性规定，又未与公司法、证券法等相关法律形成协调机制，使得这些企业的重整道路走得艰难。上市公司是特殊的企业法人，谈到完善破产重整制度，应考虑到上市公司本身的特殊性。

一、我国上市公司重整制度运行中存在的问题

上市公司重整具有特殊性，但目前尚未有专门规定予以规范，对实践中上市公司重整程序的运用造成了一定的阻碍。

第一，破产重整过程中的公司治理不到位。在上市公司重整过程中缺乏对债务人自行管理的有效约束，致使债务人通过自行管理而使企业恢复新生的优势难以发挥。管理人的法律地位不明确，现实中都演变为清算组管理。而清算组又主要由地方政府各部门加管理人组成，政府行政权力的介入，使破产重整程序可能演变为地方政府重组上市公司的工具，使得管理人在实践中往往难以开展工作。

第二，缺少关于重整中融资措施的特殊规定。上市公司在重整过程中引入新的战略投资者，为企业注入优质资产，是促进企业重整成功的重要手段。实践中，大多数上市公司采取了在地方政府的协调下，进行出资人权益调整并为企业引入新资本，以获得企业重整计划执行的资金来源，其中涉及股权的转让、股份注销以及发行新股等行为，缺少明确的法律规范来调整，容易损害股东和其他利害关系人的利益。新企业破产法未对债权人市场作出规定，实践中只能依赖于政府有关部门的协调。上市公司重整成功很大程度上依赖于一个活跃的债权人市场，如何推进债权市场化建设的问题，也是下一步破产法及相关配套法律规定亟待解决的问题。

第三，对法院强制批准重整计划草案的条件未作细化规定，实践中缺乏可操作性。法院对重整计划的批准，分为各表决组均通过重整计划草案后的正常批准和部分表决组未通过重整计划草案后的强制批准。虽然，《企业破产法》第八十七条对法院强制批准重整计划做出了原则性规定，但是，由于缺乏具体的配套措旌，致使在实践中受理法院难以把握强制批准的标准，所以难以体现对债权人正当性程序利益价值的保护。

二、对重整制度适用范围的理解

大部分国家和地区关于破产重整程序适用范围问题的法律规定有所不同。日本、我国 台湾 地区及英国的重整制度仅仅适用于股份公司。而美国破产法规定的重整制度除了适用于公司外，还可以适用于个人和合伙。法国破产法规定的重整制度可以适用于一切商人和手 工业 者以及私法人，甚至农业经营者也包括在内。其实，一国对某种法律制度适用范围的规定和其自身的法制传统及法律体系的构成等因素有密切关系。而破产法中重整制度的适用范围的大小直接决定了该制度价值目标的实现程度适用范围过宽不利于集中社会资源挽救较大的企业，也容易被一些宁犯道德风险的企业所滥用从而逃避债务：而限制过于严格虽在一定程度上能防止滥用，却有矫枉过正之虞，从而难以正确体现重整制度的价值，最终背离了重整意在振兴企业的这一立法目的。

我国新破产法作出了将企业法人作为重整制度适用范围这样概括而又限定的规定，我认为这样的规定是比较合理的。第一，将重整范围的标准限定为企业法人符合我国目前对企业立法的实际。树立正确的企业立法价值取向，建构企业法框架，首先应当对市场参与主体作出 科学 的划分，其次，要紧紧依靠资本的形态和出资者的责任这一根本，另外，要坚持公开、公平、公正的市场竞争原则。对于我国过去按所有制性质划分的全民所有制企业法，集体企业法等，仍在现对期适用，所以，对我国重整范围的标准不宜以所有制来划分，对重整的对象也不宜直接限定为公司，以免有所漏缺，使那些尚未改造为公司的企业失去适用重整的机会。其次，为了有效地防止重整制度被滥用或被利用从而逃避破产或拖延债务的弊端的发生，有必要通过立法将重整范围限定于企业法人。因为重整程序具有较强的效力，一旦被提起，就会i起众多一连串的法律关系的发生。如果重整程序的原因规定得相对宽松，极易受到债务人的滥用进而有损债权人的合法权益。所以立法将重整范围严格限定于企业法人，而排除个人、非法人团体。这样可以有效地防止中小企业和个人借重整来逃避债务。另外，还有许多专家学者建议将重整制度的适用范围仅限定为上市公司，其理由在于重整程序费用高、耗时长，一般企业承受不起。的确，司法实践证明，破产重整程序的主要适用主体是上市公司。但这并不意味着重整制度对其他企业就不需要。我认为对上市公司的重整是破产法重整制度的一一种特殊情形。就需要特殊的考虑。这里需要说明的是，我国重整立法将适用范围限定于企业法人，但并非所有的企业法人在陷入困境时都当然地适用重整程序，这还要取决于债权人和债务人的意思自治以及法院的具体考察，所以有资格不等于就绝对实行。

三、上市公司重整中股东权益的保护问题

债务人的股东可以作为独立主体参与到重整法律关系中来，这在我国新《企业破产法》中的破产重整制度中有了明确的体现。第八章”重整”制度中规定了股东的重整申请权、对重整计划草案中涉及股东权益的调整事项进行表决权等诸多权利。但总的来说，现有法条比较简略，并没有对债务人的股东享有重整参与主体的法律地位形成较为完整、明确的规制。新《破产法》已经旅行两年半，此期间出现了许多上市公司重整的案例，由于立法的简略，司法实践中出现了一些具体问题陷入无法可依的尴尬境地。其中股东权益的保护成为一个重要的问题。

(一)申请重整权

我国新《破产法》第七十条第二款规定股东的重整申请权：”债权人申请对债务人进行破产清算的，在人民法院受理破产申请后、宣告债务人破产前，债务人或者出资额占债务人注册资本十分之一以上的出资人，可以向人民法院申请重整。”可见，我国新《破产法》对股东的重整申请权作了特殊的条件限制，即股东申请重整应以债权人对债务人提出破产清算的中请为前提，而且在法院受理清算申请后、宣告债务人破产前的时间段内提出。所以可以将我国的股东重整申请权称为”后位申请权”，这种”后位”申请权使股东不能直接地提出重整申请，甚至在债务人而非债权人申请清算的情况下也不能申请重整。我认为新《破产法》将股东的重整申请权规定为”后位申请权”有不当之处。重整制度的根本目的是避免破产从而挽救企业，属于预防破产制度，所以从逻辑上来说，重整的条件应当宽于破产清算的条件。

人民法院受理债权人对债务人的破产清算申请时， 企业 实际上已经发生破产原因r，那么这时才允许出资人申请重整，往往为时已晚，使企业丧失了重整的最佳时机，这显然与设立重整制度的宗旨不符，也可能使这条规定本身失去实际的意义。所以，我认为，立法应当将单独的重整申请权赋予债务人的出资人即股东享有，而非给予其”后位申请权”，也就是说债务人的出资人在债务人和债权人都没有申请重整的前提下可以”提前”申请重整但考虑到出资人与债务人权利机构的关系，立法也应当对出资人的重整申请权作出一定程度的限制，如规定其必须履行一定的前置救济程序，证明其已向债务人权利机构提出过重整申请，但遭其拒绝或未在合理期限内获得答复等等。

(二)提出重整计划权

各国 法律 对提出重整计划的主体的规定不尽相同，主要有单元主义、多元主义两种。我国 台湾 地区”公司法”第三百零三条规定，重整计划由重整人拟定之，此外任何法律主体均无权拟定和提出重整计划，即采取单元主义。而美国、日本等则采用多元主义。但我国新《破产法》采取与上述立法体例完全不同的规定，虽然新《破产法》第七十条规定占债务人注册资本十分之一以上的出资人可以提出重整申请，而在第七十九条、第八十条中将提出重整计划草案的主体规定为债务人或者管理人。我认为这样两者就不相协调，因为可能出现出资人提出了重整申请，而债务人或管理人却不积极制定重整计划草案的现象，从而影响了重整程序的顺利进行。鉴于公司的重整涉及多方主体的利益，提出重整计划的主体的多元化就必然有利于各方当事人间利益的平衡，因此，立法应当借鉴国外立法例，应当考虑在特定情况下，将提出重整计划草案的权利赋予持股百分之十以上股东。

四、上市公司重整中的信息披露问题

在上市公司的重整过程中，要求债务人或管理人向债权人就公司的相关信息做出披露，其重要目的在于能使债权人积极评估重整方案，并最终决定能否接受该方案。我国新企业破产法未就债务人如何向债权人履行上述义务进行明确规定，更没有上市公司信息披露义务的特殊规定。对上市公司的此项义务的规定散见于我国不同的法律、法规、部门规章中，它们都有不同的法律效力，并且难以相互协调、共同发挥作用。

美国破产法第1125条专门就申请后的披露与恳请作出了规定：”本法规定的案件开始后，不能随即恳请债权人就其债权或利益对计划作出表决，除非在恳请之前或恳请之时，债权人已经收到了计划或计划摘要以及获得法院批准的书面的披露说明。”其中所谓的”充分信息”是指”这类信息以详实合理的细节记述了债务人的性质和 历史 ，以及债务人账簿的情形，它能使理性的投资者对方案做出理性的判断，但是充分的信息不需包括任何其他可能的或已经提出的方案的信息。”另外，该规定还对不同债权人对信息的需求程度作了区分。

首先，应当明确重整中信息披露的主体。《破产法》第八条对企业法人提出破产申请时所提交相关材料作出了原则规定，但未对债务人应如何履行信息披露义务予以明确。这样的做法也是在法律缺位情形下的权宜之计，难以确保上市公司重整中信息的充分披露，相关法律责任的承担也不明确。我认为，可以根据公平原则和诚实信用原则确立”谁掌握信息谁披露”的规则。倘若管理人接管公司的，管理人应当及时履行信息披露义务，倘若公司董事、监事与高级管理人员对此有异议的，有权发表意见：债务人自行管理财产的，董事应当及时履行信息披露义务，但管理人对此有异议的，也有权发表意见。

公司未来规划篇9

【关键词】人力资源；股权激励

【中图分类号】F27 【文献标识码】A

【文章编号】1007-4309（2012）04-0067-2.5

在股权激励计划的基础之上，A公司确定新的激励方案，对股权激励的要素进行了必要调整，确定详细的激励对象范围，制定合理的期权行权价格，使股权激励的作用充分地发挥。

一、A公司现行股权激励优化方案

（一）激励对象的确定

激励对象包括公司的董事、高级管理人员及其他具有明确考核目标的核心技术人员、营销和管理人员。不包括控股5%以上的股东、配偶及直系亲属，不包括独立董事和监事。

激励对象的考核按照董事会制定的考核办法执行，激励对象必须经过考核确认合格。

激励对象有下列情形之一的，不得参与激励计划：最近三年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的；最近三年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的；具有《公司法》规定的不得担任董事、高级管理人员情形的。如在激励计划实施过程中，激励对象出现以上情形的，公司将终止其参与激励计划的权利，收回并注销其已被授予但尚未行权的全部股票期权。

（二）激励计划的股票来源和数量

公司拟授予激励对象1460万份股票期权，每份股票期权拥有在期权有效期内的可行权日以行权价格和行权条件购买1股股票的权利。其中首次授予1315万份，预留股票期权145万份，占股票期权数量总额的10%。涉及的标的股票种类为人民币A股普通股，涉及的标的股票数量为1460万份。公司将通过向激励对象定向发行股票作为本计划的股票来源。

（三）股票期权的授予和分配

本计划拟分配给董事、高级管理人员的标的股票为260万股，分配给其他管理人员以及公司核心技术人员和业务骨干的标的股票为1055万股，其中人员名单的确定以公司绩效管理评级确定。绩效管理是公司股权激励的重要支持手段，确定激励对象范围必须利用绩效管理的手段，对激励对象确定其绩效目标，激励的份额要与其绩效目标的实现相结合，公司要按照员工的级别、贡献、绩效等因素确定股权授予的额度。

（四）激励计划的有效期、授权日、可行权日、禁售期

本次股票期权激励计划的有效期为四年。

激励计划的授权日在激励计划报中国证监会审核无异议且经股东大会批准后由董事会确定。授权日不为以下日期：定期报告公布前30日；重大交易或重大事项决定给过程中至该事项公告后2个交易日；其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后2个交易日。

激励对象已获授股票期权，如满足本办法规定的全部行权条件，等待期为一年。

激励对象自股票期权授权日满1年后可以开始按照本激励计划规定的安排分期行权。可行权日为股票定期报告公布后第2个交易日，至下一次定期报告公布前10个交易日内，但下列期间不得行权：公司业绩预告、业绩快报公告前10日内；重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后2个交易日；其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后2个交易日。激励对象必须在股票期权有效期内行权完毕，股票期权有效期过后，已授出但尚未行权的股票期权不得行权，由公司负责注销。

根据《公司法》、《证券法》等法律法规和《公司章程》的规定，本次激励计划制定了标的股票的禁售规定：激励对象转让其持有的股票，应当符合相关法律法规的规定；激励对象转让其持有的股票应当符合《公司章程》的规定；激励对象因违反上述规定，所得收益归公司所有，董事会将收回其所得收益。

（五）股票期权的行权价格及其确定方法

对于首次授予的股票期权，行权价格为9.35元/股。行权价格的确定取以下二者中的价格较高者：1．公司股票于本激励计划公布前一个交易日的收盘价（9.35元/股）；2．公司股票于本激励计划公布前30个交易日的平均收盘价（8.30元/股）。

预留股票期权的行权价格在该部分股票期权授予时由董事会确定。行权价格的确定取以下二者中的价格较高者：1．授予该部分期权的董事会会议召开前一个交易日的公司标的股票收盘价；2．授予该部分期权的董事会会议召开前30个交易日内的公司标的股票平均收盘价。

（六）股票期权的获授条件

公司需满足以下条件：审计机构对公司授权日前的会计年度的定期报告出具了标准无保留意见审计报告；无最近一年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚；无中国证监会认定的不能实行期权激励计划的其他情形。

激励对象需满足以下条件：最近三年内未被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的；最近三年内未因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的；激励对象如为董事、高级管理人员的，符合《公司法》及《公司章程》规定任职条件。

（七）股票期权的行权条件

激励对象必须同时满足以下全部条件才能行权：1.根据公司考核办法，激励对象上一年度考核合格；2.参照下表

（八）行权安排

首次授予的股票期权计划分三次行权：

预留股票期权拟在首次授予日后12个月内公司按相关规定召开董事会对激励对象进行授权，授权后该批股票期权计划分两次行权：

每一行权期内未能行权的部分，在以后时间不得行权，由公司负责注销。

（九）实行和授予股票期权的程序

1．薪酬与考核委员会负责拟定激励计划草案，并提交董事会审议；

2．董事会审议通过激励计划草案，独立董事应当就该计划是否有利于公司的持续发展，是否存在损害公司及全体股东利益发表独立意见；

3．监事会核实激励对象名单；

公司未来规划篇10

关键词：国有企业制人力资源规划

一、引言

随着世界经济的全球化发展，对于现代企业来说，外部环境变幻莫测，除了外部环境的压力，还面临自身内部的各种资源如何有效地整合开发问题。越来越大的挑战和压力以及比以往更多的机遇，迫使企业以全新的视角如战略管理来思考未来，在发展中必须明确事关全局的战略重点。同时，在思考涉及企业未来发展的重大战略问题时，必须从企业的现实和可能出发，不能无视企业现有的财务实力和人力资源状况。人力资源战略规划立足于企业内部的人力资源的整合开发，是为实现企业战略目标而制订的人力资源开发、利用、提高和发展的总体决策和安排，也是企业战略在人力资源管理领域的体现。

作者所在企业，目前就遇到了人力资源管理方面的问题，打算进行人力资源规划等工作，以适应企业不断发展所面临的人力资源短缺的需要。作者通过实际案例的分析，来探讨解决问题的途径和思路。

二、公司背景

作者所在企业（以下简称公司），地处云南，属于省属外经国有企业。已经历经了二十多年来的发展历程，是云南省最早实现“走出去”的极少数企业之一。80年代成立之初，主要是承担国家对外经济援助项目的实施工作，业务分布于毛里求斯、伊拉克、巴基斯坦等世界各地，目前主要市场在缅甸、越南、老挝、柬埔寨、泰国等具有地缘优势的国家。从九十年代后期开始，随着开放的不断深入，市场竞争日益激烈，进出口贸易权逐步放开，外经权逐步下方到地方各级，原有的政策扶持逐步丧失；此外因种种原因没有及时实施企业改制工作；再加之业务多元化发展陷入困境，公司处于内忧外患之中，业务逐渐萎缩。为实现强优结合，2007年由政府将公司整体划转到省内一大型企业集团，划转之初，各项业务陆续恢复，并开始开拓新市场。但随后不久该企业集团内部发生一系列事件并被一央企控股，导致公司的归属问题迟迟未能彻底解决，且公司多项业务被叫停。在此艰难情况下，公司尽力想方设法，争取各方支持，立足于先求生存再谋发展，一直坚持至今。

虽然困难重重，但公司多年来在境外实施多项不同行业项目的工作经验优势和外经企业员工复合型管理的人才优势、以及多年在项目实施国累积的企业品牌优势、行业主管部门渠道优势、公司所处地缘优势及与所在国政府高层的渠道优势等尚存。

三、公司人力资源管理现状及问题分析

在近年的发展中，公司人力资源管理出现了以下主要问题

（一）由于企业体制、机制的原因，企业历史上形成了较多的债务，资金周转困难，近年又因隶属关系一直拖而未决，业务逐步萎缩，企业忙于生存问题，战略规划搁浅，人力资源管理工作仅仅停留在事务性工作层面。主要是以工资发放、人员离职入职、社保等事务性工作的处理为主。

（二）大批业务骨干纷纷离职他去，人才流失严重，出现断层现象。人才流失现象已经持续多年。很多30-45岁之间年龄，有着丰富的境外工作经历，具有管理能力和业务专长又年富力强的员工，陆续调走或辞职。同时，人力资源结构性失衡。表现为一方面，职能管理部门人员较多，另一方面，公司新开展的重点项目严重缺乏合适的管理人员和专业技术人员。既出现管理、专业技术人员缺乏的问题,又存在人力资源开发挖掘不够造成的人力资源浪费问题。

（三）薪酬体系不合理。公司国内人员一直沿用上个世纪九十年度形成的岗位技能工资作为基本工资制度，结构十分复杂，划转后增加了部分补贴，但未做根本性的调整和完善。国外人员的薪酬管理制度也是多年前制定，远不能适应发展要求。同时“大锅饭”、“苦乐不均”等现象不同程度存在。为保障困难情况下的重点发展项目，公司有些时候采取特殊手段处理部分员工的收入，非规范化操作较多，虽然短期能解决问题，但长远看利大于弊，不利于公司的发展。

（四）缺乏系统的培训规划和培训需求分析。近几年公司忙于生存问题，每年仅参加主管部门举办的短期培训，没有从公司整个需求角度来通盘考虑培训需求，员工培训基本处于停滞状态。

（五）有初步的绩效考核体系，考核标准相对更注重传统的德能勤绩等定性指标。整个考核被划分到不同职能部门分别进行，没有发挥出应有的激励和约束作用。

（六）员工晋升途径单一。目前公司整个岗位的设置和薪酬福利的标准均是以职务为首要考虑因素，存在“官本位”导向，只有行政升职才能获得更多收入。

上述问题的存在，已经制约公司的未来发展，建立与公司经营管理和发展相适应的新型人力资源管理体系已迫在眉睫。目前突出的问题表现为人力资源短缺，已经对公司的进一步发展产生了较大的制约，亟待解决。

四、对人力资源规划的思考

针对上述问题，根据公司的发展战略目标，分析公司内外环境，对公司人员的供需状况进行调查分析，制定相应的管理政策与措施，系统筹划，通盘考虑，从人力资源规划入手来提升公司人力资源管理水平，促进人力资源管理部门从单一的辅助职能向辅助、服务和战略参与职能发展。

（一）公司目前环境分析

随着上述这些国家经济的发展和进一步开放，市场机遇较多，进入的中国公司也越来越多，竞争较为激烈，但比较而言，公司具有进入时间早，品牌认可度较高的优势。同时，公司业务涉及多行业，多年的品牌累积使公司在境外逐步形成了特有的与所在国政府高层的渠道优势和信息资源；公司长期在境外设立的办事处等分支机构比较熟悉当地情况，在为公司获取市场发展空间方面，较有优势；由于业务特点，公司三分之二的员工都有长期出国在外的工作经历，多年来公司培养了一批具备专业能力的复合型人才，虽然流失严重，整个基础尚存。此外，经过努力，在上级主管部门的支持下，从2011年开始，公司历史债务开始着手解决，原有境外项目顺利营运，新争取的老挝酒店等项目全力推进，公司的经营状况开始趋于好转，初步解决了生存问题。虽然隶属关系未彻底解决，资金短缺问题仍将在较长时间存在，但已经初步具备了发展的条件。

（二）根据公司战略目标，确定人力资源战略规划目标

对外经营业务是一项复杂的系统工程，需要具备国际商务、工程技术、金融法律、综合管理等一系列的专业人才才能顺利开展。综合分析之后，确定公司人力资源战略规划总体目标：人力资源开发和管理的重点应放在“引进、提升、培养和变革”，即在控制人力资源总量，精简管理机构，减员分流，提高劳动生产率的基础上，调整人力资源结构，多方位加强高层次人才引进，满足现有项目运营需要；加强人力资源培训与开发，注重培养后续人才，提高内部人力资源整体素质和质量；逐步变革现有管理模式，对现有招聘与退出体系、分配制度、晋升机制等进行改革，建立有利于优秀人才脱颖而出、人尽其才的有效机制，进一步优化人才成长的环境，整体提升人力资源整体管理水平，促使整个人力资源管理以人为本,以人为中心,注重人和事的相互适应,注重对员工的培训和潜能的开发,建立有效的激励机制和约束机制，充分发挥员工的创造性和主观能动性,谋求公司与员工个人的共同发展，提升公司的核心竞争力。

考虑公司目前所面临的不确定因素，本次人力资源规划按三年期来制订较为适宜，在实际发展中随公司战略调整来进行修订完善。

（三）立足公司实际，盘点现状

按公司战略和人力资源总体战略的要求来对照公司人力资源现状，针对企业人力资源管理现状进行盘点、分析和诊断，一方面摸清人力资源的家底，另一方面可以了解人力资源现状和战略要求的差距。在此阶段，根据公司的实际情况，侧重做好以下工作：

1、对人力资源现状进行总体和分类、分层分析。主要是划分不同序列、不同层次来盘点统计现有各类人员数量和相关状况。不仅仅盘点公司人员的整体年龄结构、学历水平，需要再细分不同层次如高级管理人员，中层管理人员，一般员工来进行分析相关情况如学历、专业技能、从业经历、国外工作经历等等各方面。 对专业技术人员按工程、经济、会计等专业系列区加以分析，从而得出公司人力资源详细的基本情况，发现人力资源总量和结构差距。

2、按现代人力资源管理体系要求来对照公司的人力资源制度建设情况。分别从绩效管理、薪酬福利、员工招聘和选拔、培训体系、员工关系管理等方面分析公司现有制度及执行情况，从而发现人力资源管理制度与公司战略需求的差距。

3、梳理公司现有组织结构，进一步理顺职权关系。结合公司发展目标以及外经行业国内国外管理并存等情况，裁撤、合并、重新划分职能部门，设计合理的组织结构。

（四）明确公司需要的骨干人才

这里的骨干人才是指：拥有对公司发展至关重要的技能的人才、掌握公司业关键信息的人才、在企业运营流程关键节点上的人才、对企业非常重要但目前欠缺的人才等。一般来说，骨干人才难以通过人才市场短期内、大量的获取，也难以被替代，或者虽然能被替代，但对公司来说，重置的人力成本太大。骨干人才如果不能及时补充会造成更大的困扰，在资金有限的情况下，有必要把资源和关注重心投向骨干人才。可进行以下工作来确定骨干人才：

1、请项目组、业务部门列出本单位不可替代的岗位，并列出此岗位所必须的关键技能；2、请项目组、业务部门根据公司战略明确本单位在未来三年内发展所欠缺的人才；3、公司统一盘点，确定掌握公司关键信息的人才；4、公司最后统一确定所需要的骨干人才。

（五）具体编制人力资源规划的进一步思考

1、层层分解制订人力资源规划

人力资源规划通常包括人力资源总体规划和人力资源业务规划。其中，人力资源业务规划是人力资源总体规划的分解和具体化。在制订规划时，从业务规划的具体内容如人力资源配置、培训与开发、薪酬激励、员工关系、员工发展和退休解聘等进行层层分解，做到有的放矢，制订出确实具有科学性、可行性和可操作性的规划方案。

2、重点规划薪酬激励机制和人才培养机制的建立。

在薪酬制度设计时，突出薪酬的激励功能,将员工薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩,合理拉开收入差距,实行差别化的薪酬制度,克服平均主义；使收入分配向骨干人才倾斜,提高各级管理人员和业务骨干的工资水平,对于关键岗位和紧缺人才逐步给予具有市场竞争力的薪酬水平；专门设立奖金，用于鼓励员工多途径提高专业技术、工作技能；针对管理人员、专业技术人员、外派人员制订有区别的薪资制度；对于公司高层管理人员，应在严格考核基础上,试行年薪制。总的来说，整个薪酬制度设计的原则应是“对外具有竞争性，对内具有公平公正性”。

人才培养机制方面侧重点：⑴建立完备的招聘制度，完善招聘流程，丰富招聘渠道、健全招聘方法，丰富测试技术手段，加强试用期考核。通过外借、高薪聘请、正式调用等多种方式来拓宽外部人才的引进渠道。⑵公司业务的特性更适合从内部培养人才，从长远着手，从战略考虑培养员工对公司的忠诚和员工的专业技能，逐步培育出公司的核心竞争力。

做好人才准备的关键在于从战略层面重视人力资源管理。对于从事基础设施投资与建设的对外承包工程行业来说，投资建设管理能力就是企业的核心能力之一。打造外经企业的核心能力，是一项系统工程，企业需要培养自己的人才队伍，包括项目经理、商务管理、融资管理、技术管理、合同管理等不同系列的专业人才。制订人力资源规划，要从战略的层面来加以重视，充分认识人才的重要性，深入挖掘内部人力资源的潜力，拓宽外部人才引进渠道，重视培训，通过事业留才，薪酬留才，竞争用才，为公司可持续发展提供人力资源保障。

参考文献：

[1]《人力资源管理》， 美国 R·韦恩·蒙迪 朱迪B·蒙迪 著，朱舟等译，机械工业出版社，2011

[2]《任职资格与员工能力管理》第2版， 范金 景成芳钱晓光 著，人民邮电出版社，2011