公司战略年度计划十篇

公司战略年度计划篇1

发展战略管理制度

主要拟定部门

部

制度版本

2019年X月X日

审批说明

经XX次董事会？审议通过

黑龙江凯伦达科技有限公司

发展战略管理制度

黑龙江凯伦达科技有限公司

发展战略管理制度

第一章

总

则

第一条为了加强黑龙江凯伦达科技有限公司（以下简称“凯伦达公司”）发展战略管理，规范发展战略的制定和决策，提升战略管理的科学性、有效性和及时性，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。

第二条本制度规定了凯伦达公司发展战略和规划管理的基本要求。

第三条本制度所称发展战略是指公司在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并分解实施具有长期性和根本性的发展目标与战略规划等的活动。

第四条凯伦达公司制定与实施发展战略至少应当关注下列风险：

（一）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。

（二）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致过度扩张，甚至经营失败。

（三）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及公司的生存和持续发展。

第二章

组织机构与管理职责

第五条董事会？是战略管理的最高决策机构，对凯伦达公司发展战略、总体规划、年度经营计划和各项重大战略事项等具有最终决策权，应当在董事会？下设立战略与发展委员会。公司战略管理组织体系由董事会？、战略与发展委员会、发展规划部、相关职能部门构成。

第六条凯伦达公司应当明确战略与发展委员会的职责和议事规则，对战略与发展委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出规定，确保议事过程规范透明、决策程序科学民主。

第七条

战略与发展委员会应当组织有关部门对发展目标和战略规划进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案；必要时，可借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。

第八条战略与发展委员会成员应当具有较强的综合素质和实践经验，其任职资格和选任程序应当符合有关法律法规和公司章程的规定。

第九条凯伦达公司发展规划部是公司战略管理的归口部，负责组织编制公司发展战略、总体规划、主营业务规划、职能工作规划和专项规划，指导公司开展规划编制工作。公司财务部、生产部、采购物流部、行政人事部、研究所、质检部等职能部门均为公司战略管理的重要部门，负责凯伦达公司相关职能工作规划的制定与管理。

第十条子公司以凯伦达公司发展战略和总体规划为指导，由战略与发展委员会负责组织发展战略与各类规划的制定与管理。

第三章

战略研究与规划制定

第十一条根据凯伦达公司战略管理流程和战略体系，凯伦达公司层级战略及规划编制工作程序如下：

（一）凯伦达公司发展规划部根据战略与发展委员会统一部署、凯伦达公司统一安排，结合凯伦达公司改革发展中存在的重大问题，组织开展凯伦达公司规划前期战略研究工作，布置落实规划前期战略研究任务。

（二）凯伦达公司各相关职能部、研究单位根据所承担的战略研究任务与要求，组织开展重大问题的战略研究，提出今后发展的战略思想、战略目标和战略重点，并体现在公司五年总体规划和三年滚动规划中。

（三）凯伦达公司发展规划部原则上在规划期前一年组织凯伦达公司总部各职能部及子公司开展五年规划编制工作，提出规划目标体系、指导意见和工作方案。

（四）凯伦达公司总部各相关职能部及子公司根据所承担任务与五年规划编制大纲要求，研究提出各自五年规划的草案建议，按工作节点报送公司发展规划部。

（五）凯伦达公司发展规划部分析梳理凯伦达公司总部各职能部及子公司的五年规划草案建议，研究提出公司五年总体规划草案，经组织研讨和广泛征求意见修改后，形成公司五年总体规划，经董事会？审议后，提交股东大会审定。

（六）公司五年总体规划经股东大会审定后，以公司文件形式下达实施。

第十二条根据凯伦达公司战略管理流程，公司主营业务（产业）规划编制工作程序如下：

（一）凯伦达公司发展规划部根据公司主营业务方向和规划编制要求，对子公司上报的五年规划草案建议进行分析与梳理，组织编制公司的五年规划草案（各产业五年规划编制大纲根据各自行业特点，由编制单位确定）。

（二）凯伦达公司发展规划部根据产业特点和所属行业，组织研讨和广泛征求意见修改后，形成公司产业五年规划，经董事会？审议后，提交股东大会审定。

（三）公司各产业五年规划经公司股东大会审定后，以公司文件形式下达实施。

第十三条根据凯伦达公司战略管理流程，公司职能工作规划编制工作程序如下：

（一）公司各相关职能部根据公司五年规划编制工作要求和各部工作职责，研究提出各自职能工作五年规划草案，按工作节点报送凯伦达公司发展规划部并向公司领导汇报（各职能部五年规划编制大纲根据各职能工作特点由编制单位确定）。

（二）公司各相关职能部根据发展规划部以及公司领导的意见和建议，结合公司五年总体规划草案要点，对各自规划草案进行调整、修改和完善，形成公司各职能工作五年规划，报送凯伦达公司发展规划部提交董事会？审议后，提交股东大会审定。

（三）公司各职能工作五年规划经公司股东大会审定后，以公司文件形式下达实施。

第十四条根据公司战略及规划体系层级，子公司总体规划编制工作程序如下：

（一）子公司根据公司关于编制五年规划的指导意见、工作方案和编制大纲要求，研究提出本单位五年总体规划草案，按工作节点报送凯伦达公司发展规划部。

（二）子公司根据公司五年总体规划草案和相关产业五年规划草案要点，对自身五年规划草案进行调整、修改和完善，形成本单位五年总体规划、产业五年规划和职能工作五年规划。

总体规划按工作节点上报凯伦达公司发展规划部。

（三）子公司五年总体规划经凯伦达公司发展规划部组织审查和批复后实施。

第十五条根据公司战略流程闭环管理要求，凯伦达公司、子公司三年滚动规划编制工作程序如下：

（一）凯伦达公司发展规划部根据相关要求和凯伦达公司改革发展需要，组织开展凯伦达公司、子公司三年滚动规划编制工作，提出指导意见。

（二）子公司按照凯伦达公司的指导意见和编制大纲要求，编制各自三年滚动规划，并于每年三月底前上报凯伦达公司发展规划部，并抄送公司各相关职能部。

（三）凯伦达公司发展规划部对子公司上报的三年滚动规划进行审查备案；

在分析梳理子公司的三年滚动规划基础上，组织编制凯伦达公司三年滚动规划，经董事会？审议后，提交股东大会审定。

第十六条

凯伦达公司发展规划部对审议通过后的发展战略进行分解，形成年度工作任务。

第十七条凯伦达公司发展规划部应通过下发文件、组织会议和主题宣传等方式，将发展战略及其分解落实情况传递到公司各管理层级和全体员工。

第十八条凯伦达公司分解“公司年度工作任务”，形成各部的“部年度工作计划”，各部的计划应体现“发展战略规划书”中的战略目标和规划。

第十九条公司建立全面预算管理体系落实“年度工作计划”。

第二十条公司以战略、计划为基础，建立业绩考核制度，进行业绩考核。

第二十一条凯伦达公司战略与发展委员会应当加强对发展战略实施情况的监控；凯伦达公司发展规划部定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告凯伦达公司战略与发展委员会。

第二十二条由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化时，应提出“战略目标调整建议”。

第二十三条“战略目标调整建议”履行相应的决策审批程序，并根据凯伦达公司章程等规定提交股东大会审批。

第四章战略规划评估与修订

第二十四条五年规划评估工作程序如下：

（一）凯伦达公司发展规划部负责组织凯伦达公司、子公司五年规划执行情况的检查评估，建立健全评估制度，布置评估任务和提出评估报告大纲等指导性文件。

公司五年规划评估分为年度评估、中期评估和期后评价三类，年度评估工作原则上在第二年上半年进行；中期评估工作原则上在规划期第三年进行；期后评价工作原则上在规划期最后一年的下半年启动。

（二）年度评估。

以凯伦达公司总体规划、年度发展目标和重点工作计划及各职能部、子公司年度工作计划中的战略目标（指标）为重点，由凯伦达公司发展规划部负责组织公司年度发展评估工作，编写年度发展评估报告并上报总经理办公会。各职能部、子公司在规定时间内向凯伦达公司发展规划部提供相关数据信息。

（三）中期评估和期后评价。

公司总体规划、产业规划的中期评估和期后评价由凯伦达公司发展规划部负责组织或委托咨询机构进行，评估报告上报总经理办公会；公司职能工作规划、子公司总体规划的中期评估和期后评价将根据实际需要，采取公司发展规划部组织评估、委托咨询机构评估或由各单位自评等方式，评估报告上报公司领导并抄送凯伦达公司发展规划部。

第二十五条凯伦达公司、子公司的规划评估报告是修订各自五年规划和下一年工作计划的基本依据。凯伦达公司各职能部、子公司根据各自负责管理的战略目标和各类规划执行情况、内外部条件变化，原则上在五年规划中期评估后研究提出战略目标和规划内容修订方案建议，并按照本办法相关规定履行逐级审批程序。

第二十六条凯伦达公司内审部负责或组织咨询机构对公司重大投资项目、资本运营项目、资产经营项目等重大战略事项的执行情况进行后评价，研究编写评价报告和相关建议，并向公司总经理办公会报告。

第二十七条公司行政人事部会同相关考核部对公司总部各职能部负责人、子公司领导班子开展年度绩效和任期战略目标考核评价工作，经公司总经理办公会批准后组织实施。

第五章

附

则

第二十八条

在董事会？授权下，本制度由凯伦达公司发展规划部负责解释和修订。

第二十九条

本制度自公司董事会？审批通过之日起实施。

公司战略年度计划篇2

当前，全面预算管理和公司日常经济活动遍及于我国国有公司及众多大中型私有公司，然而，面对如今这越来越激烈的市场竞争环境，要想推动本企业经济的可持续发展，企业的决策者们，必须立足于自身发展的基石，推行由企业全员负责，以全方位、全过程预算为主导的公司全面预算，通过有具体规划的生产经营来分配公司现存的战略资源，以此来实现公司在管理过程中的目标。从另一种角度来看，公司战略又表现在于公司的目标，为使公司在今后的发展能够实现可持续的发展，那么公司的决策者们就必要以制定的战略为向导，力求塑造出全面的公司预算管理体系，同时这样的向导也必须适应当前的预算目标，从长远来看，不能是一层不变的，必须根据自身的发展需要，在不同的时期做出适当的调整，这样就可以有效的避免因制度失调而导致的资源浪费等不良现象的发生，使得全面预算能增加全面的服务于本公司。

二、全面预算管理

（一）基于战略决策的全方位预算概念

1.新时期的大多是公司都是以追求盈利为主要目的，而摆在当前的首要问题就是怎么实现公司的可持续增长。

那么各大公司的决策者们就要认真的拟定符合于本公司发展的预算战略管理，以此来确保公司的可持续增长。而可持续问题有包括了“可持续”与“增长”两个方面的问题。我们一直以来都将持续问题看住是一个公司的生产问题，为追求利润和实现价值增长，公司必须基于在实现生存目标的前提之下，符合动态公司内外部环境而制定的公司战略目标，在激烈紧张的经济市场的背景下，制定出包括发展战略、维持战略、收获战略和收缩战略等能够推动公司盈利的方案策略，追求公司价值增长，立足于战略的全面预算，在实现生存的前提下，很好的适应公司所处的环境，以至保证营业额可持续增长。

2.树立泛财务资源观，为长远发展打下基础。

战略导向和公司的资源是紧密相关的，而公司战略是公司发展的导向。伴随着时代的不断进步，在新生代的企业背景之下，由物质资本作为决定公司发展的唯一要素的时代已经不复存在了，大批的新企业都以经验、信息、关系为公司竞争核心，使得能在实现可持续发展的过程中发挥应有的作用。由此，在一个公司中起关键作用的财务资源也拓展到了公司自身的控制和调控之上，而且还囊括了公司所拥有的物质资源、人力资源、市场资源、基础结构资源和知识产权资源。做好统筹当下的硬软资源，使得这些资源在特定的领域，发挥最大的作用，做到有效的资源配置。全面实施立足于战略之上的公司全面预算。

3.关注全面预算过程中的变化性和执行性。

一般而言，低效率甚至无效的预算都是因为缺乏动态和权变。在实施执行全面预算的过程中，公司预算能随时做到相应的调整，以应对公司内外部可能面临的环境变化。在这个充斥着竞争的时代背景下，公司得从实际出发，结合自身的发展状况与条件进行全面预算的调整，保证预算的科学可行性。

（二）理顺战略目标与年度全面预算之间的关系

战略目标与全面预算最为显著的差别就在于二者所关注的期间上。战略目标从企业全局角度出发，规划企业未来发展、趋势，前瞻性、长期性更强。而全面预算则关注某一会计期间或时期内企业具体目标，具有相对的短期性、现实性。全面预算执行过程中，公司将战略目标分解下放与各部门，从而实现企业内外部资源的优化配置。

1基于公司战略，制定两大目标公司战略

目标的设定基于企业对于内外部环境的分析，随环境变化而调整，具备相当的权变特质。从长远角度来看，公司战略主要关注财务目标与资源规划目标两方面，通过经营管理，调节目标收入、利润、净资产等财务指标，实现财务、经营、现金流的规划。当下，财务经营目标占据多数公司的战略目标席位。然而，就仅拥有财务经营目标是片面的，公司还应当实施制定资源规划目标。一般的，公司战略资源主要包括两种类型，一种是对公司持续发展具有支撑能力，由公司长期经营所积累、能继续为公司创造价值的资源，如客户关系、政治关联、税务关系等。第二种是不可复制的，能够体现出企业的核心竞争力，是企业的代表资产，如企业文化、品牌、专利、等，这两类资源基本涵盖了战略资源的范围，公司只有积极优化资源配置，战略导向才能更加合理，基于公司战略开展的业务线条才能清晰化、科学化。对财务经营指标及资源规划目标指标的划分，体现了泛财务资源观念，二者相辅相成。

3.明确分解长期战略目标，合理制定年度战略计划

公司战略目标应当具备相当的可行性，战略指导下的业务链条才能开展。公司的发展不能一蹴而就，发展历程也会分为多个阶段，公司战略的制定，应当关注长期与短期的结合，落实战略分解，只有这样，战略的执行性才能被体现出来。值得注意的是，在战略目标的理解中，相关责任人应当对年度战略计划做明确的理解。年度战略计划，并不等同于年度目标的简单分摊，是灵活、可变，也是规则的。战略计划的制定，应当基于对未来成长、竞争对手、环境变动因素等多方因素的科学评估，这样才能体现出计划的科学性。同时，战略计划的制定一定不能忽视经济形势问题，由于战略本身为较长周期中运作的产物，因此，公司的战略目标应对外部经济形势作分析，例如，在经济衰退、市场萧条时期，公司应当将战略目标制定得相对保守，尽可能避免高风险业务，从而保障企业业务的平稳增长，保障市场地位。

3.细化年度计划，以保证年度全面预算指标

年度全面预算覆盖企业资源配置的全过程，如人力资源、财力资源、物力资源等，通过量化形式，将公司内部资源规划更为直观地表现出来，从而为决策及管理提供更加直接的管理路径。制定全面预算的过程，可以看做年度战略计划的进一步分解落实，工作中，必须关注公司组织层次，重视部门需求，只有这样才能真正形成科学的全面预算指标。平衡计分卡、杜邦分析法等工具可在公司实践过程中，为确立全面预算指标提供思路。主要表现在把具体目标划分为不同的维度，然后分别落实于可操作的衡量指标和目标值。文章在把全面预算目标划分为财务经营和资源开发两个维度的基础上，又进一步划分为一连串的指标体系，具体体现在：由财务与经营计划形成的经营、投资、筹资等财务指标以及由资源开发计划而形成的市场开发、内部业务、人力资源开发、产品研发等过程指标。而每一个指标在其所属的责任部门，又可再进一层次的具体化，比如市场开发计划能明确体现为对公司该年度市场占有率、产品知名度、投诉次数等的要求，在这一层面所打造出的全面预算指标体系，可强化公司的战略管理。

4.根据公司生命周期，选择全面预算模式

公司生命周期的各个阶段都有不同的发展特征，生存状态、面临市场、所处环境都有较大差异，因此，在制定战略目标时，必须考虑公司的生命周期，根据基于生命周期制定的战略目标，制定全面预算管理方案，真正实现全面预算与公司战略的高度匹配。根据战略类型的不同，公司可分为规模导向型、收益导向型、生存导向型三种。规模导向型多为成长期及萌芽期公司，以业绩增长快、专业化水平提高、综合实力增强、管理机制完善等为主要特征。这一阶段的公司战略目标围绕市场制定，是要通过占据更大的市场规模，从而在市场中生存和扩张。收益导向型公司多为成熟期公司，这一阶段，公司利润空间持续缩小，市场逐渐成熟，发展潜力几乎消失，这一阶段的公司就应当转变牺牲利润追求规模的思想，在战略上追求收益，以实现稳定发展。生存导向型战略企业基本处于衰退期，这一阶段的市场中生产能力已经过剩，利润空间持续缩减，公司的竞争优势逐渐消失，这时，企业应当重点关注生存问题，通过开辟市场、创新技术等实现新一轮的发展。

三、结论

市场经济处于不断的变动及发展中，公司战略必须严格遵守市场规律。管理过程中，公司应当正确地识别自身所处的发展阶段，对未来走向及趋势进行判断，从而采取适合的全面预算方法。要注重全面预算模式的适配，也要关注预算的严肃，只有这样，全面预算才能真正为企业资源配置提供优良效果。

参考文献：

[1]杨萍.基于战略的全面预算管理运行体系的应用研究[D].北京化工大学,2013.

[2]杨肖.基于战略的全面预算管理体系设计及绩效评价研究[D].华北电力大学,2012.

公司战略年度计划篇3

【关键词】 集团经营战略;审视财务活动;筹划财务战略

阳泉煤业(集团)有限责任公司建企60年来,经历了17年艰苦创业、10年风雨兼程、3年曲折徘徊、30年快速崛起的四大发展阶段,已经成长为以煤炭和煤炭化工产业为主导产业的多元化大型企业集团。特别是在改革开放至今的30年里,实现了跨越式发展,资产总额达700多亿元,各项经济指标突飞猛进:2008年煤炭产量3 729万吨,营业收入343亿元,利税总额62亿元,分别是1978年的3.3倍、196倍和282倍。集团公司的财务管理也经历了由计划经济时期以产量为中心的核算型会计,到行业总承包时期以扭亏脱困为目标的管理型会计的转变,以致于发展到今天的核算、管理与控制相结合的财务管理模式。随着阳煤集团经营和发展战略的调整,资本运营和资产重组力度的加大,基数增长、资本回报和授权经营等各项管控制度的完善,母子公司体制的构建,以及新会计准则体系和新税制等外部环境的变化,对财务管理提出了更高的要求。面对新格局、新形势、新任务、新要求,财务人员必须在适应会计外部环境变化的同时,从战略的角度重新审视和谋划现阶段的财务管理活动,以适应集团公司快速发展和环境变化的需要。

一、重新审视集团公司的财务管理

(一)大集团管理模式的构建需要调整财务管理体系

阳煤集团从1998年下放地方管理后,会计核算和财务管理一直沿用原煤炭部的核算办法和财务管理模式。在经历了债转股、股份公司上市、主辅分离、辅业改制、破产、联营、兼并、重组等资本运作事项的同时,集团公司的财务管理模式不断适应、不断改进,但仍保留着传统的偏重于管、热衷于算、倾心于卡的管理习惯;存在重成本管理、轻资本管理的思想。随着资本扩张、公司性质的变化,集团公司经营和管理职能相互交叉的管理模式已不适应现代企业管理的要求,必须调整现有的财务管理体系。

阳煤集团现拥有煤炭生产、煤炭初级加工、煤炭化工、乙炔化工核心技术等75个分、子公司,分布在三省、八市,已经形成跨地域、跨行业、多元化股权结构的集团经营格局;100亿吨以上的优质煤炭资源和国家规划的煤炭资源战略后备区。大量蕴藏在两市六个县区,预示着集团公司未来的管理范围和跨度继续加大,大集团管理模式的构建成为必然。2009年7月,阳煤集团的经营和发展战略提出:构建跨度适当的母子公司体制,即:按照集团公司逐步向决策和投资融资中心过渡,大型专业子公司逐步向利润、造价、安全控制中心过渡,矿厂逐步向生产、成本和安全质量管理中心过渡的改革取向,逐步形成六大煤炭基地,七大非煤公司的管理格局。集团本部集中精力负责重大投资决策,运营财务公司、上市公司、供销网络和煤炭产业技术中心、干部职工教育基地,十大煤炭公司、六大煤炭基地,七大非煤产业子公司逐步取代目前集团公司的大部分日常管理职能和非煤企业研发设计职能,百个以上煤矿、工厂成为现代意义上的生产、成本、安全、质量管理中心。这种管理格局的形成和母子公司体制的变化,既有跨地域、跨行业的管理问题,又有资本、股东责任和权益的问题,因此必须改变一管到底、跨度过长的财务管理模式。

(二)集团公司经营和发展战略需要与之相适应的财务管理战略

经营和发展战略是企业生产经营和改革发展的行动纲领,阳煤集团的经营和发展战略明确了“强煤强化,五年千亿”的经营目标和发展战略方向。既要求采取新的管理体制和管理方法,又要求加快形成主业带动、多元发展格局,还要求着眼更大范围发展主导产业,努力实现年度百亿级次的发展速度,通过资本运营和资产重组,稳步实现煤电一体、煤钢一体、煤化一体、铝电矿材一体、建筑建材地产物业一体,努力实现各大产业的快速扩张和市场稳定。这一行动纲领的实施,既需要大量资金来支撑,又需要研究资金及资本的运作方式,更需要与之相适应的财务管理体制和控制方法。因此,需要从战略的角度分析外部环境和内部环境因素的变化,调整和创新财务资源配置的模式;研究筹资渠道和方式、分析筹资风险和成本、合理运用资金、优化理财行为等,对资金流动作出总体和长远的谋划,为集团公司整体经营和发展战略服务。

(三)财务管理需要适应外部会计环境变化和复合型管理人才

财务管理的过程就是对资本进行配置的过程。集团公司加强资本运营和资产重组,资本结构的多元化改变了原来单一国有制的经济环境,出资人、借款人、国家、员工、客户等利益交织,监督主体增多,核算环节增加,增强了对会计人员判断能力的要求,会计的职能已不是原来意义上的简单核算,更多赋予了管理和决策的职能,特别是现行会计准则体系的实施和新的税制改革,要求掌握、熟悉和运用新的政策、规定。因此财务管理必须适应外部管理环境的这些变化,完善与之配套的内部管理制度和办法,使理财活动更加有效。

同时,新的会计环境和大集团管理模式的变化,对会计人员分析、判断、自行处理业务事项能力的要求更加明确,而相当多的会计仍停留在基础的记账、算账和报账等服务水平上,停留在平衡于借贷之间、忙碌于账证之间、淹没于报表之间,还不能从公司治理、资本运营、财务管理、风险预警等方面认识问题,离现代财务管理的要求还差距较大。从集团公司整体会计人员的专业技术能力来看,存在理论水平较低问题,一定程度上影响业务技能的发挥。如全公司从事会计工作的人员2 140人,其中具有高级会计职称的24人,仅占1.1%;中级会计职称234人,占10.9%;会计员1 789人,占83.6%;其他93人,占4.3%。在集团公司快速发展的今天,需要大量的管理决策型财务人员,而现有的258名中级以上财务人员仅占12%;如果按未来、集团公司拥有100多个单位计算,平均分到各级公司的还不足2人;这样的会计队伍和专业人员构成,很难适应发展和现代管理的需要,将会直接影响财务管理水平。

在集团公司规划经营和发展战略之际,重新审视财务管理现状,理财任务相当艰巨:一是构建大集团母子公司管理体制,面临着实施远程控制财务管理的新课题;二是集团公司经营和发展战略的实施,生产经营范围发生了变化,跨地域资本运作、多元投资等,提出了从资本管理的角度、通过内部控制来加强财务管理的新课题;三是外部会计环境的变化和新税制的实施,核算、分析、判断、决策能力对会计人员业务素质的要求提出了新课题。因此,应全方位思考和整体设计,从资金筹集、运作、分配及内部控制制度的完善和协调上谋划财务管理战略,形成有效的财务治理模式。

二、谋划集团公司财务管理活动

(一)构建集团式财务管理体系,解决远程财务管控的新课题

紧紧围绕构建跨度适合的母子公司管理体制,从战略角度研究跨区域、多层次财务管控的新课题,转变单一的企业财务管理模式,构建集团式财务管理体系,即:建立以产权为纽带关系的“三个中心”管控系统,形成分层负责、逐级管理、责权统一的财务治理模式。集团公司本部作为一级机构成为投资决策中心,按照整体战略提出财务管理目标;六大煤炭基地、七大非煤公司等作为二级管理机构成为利润控制中心,组织财务目标的实施、制定并落实相应的管理控制制度;各矿(厂)、子分公司等单独的生产单位作为三级机构成为成本管理中心,按照下达的目标制定相应措施,组织生产经营、加强内部管理。通过明确各级财务治理、会计管理、现金管理以及控制管理的权限和职责,行使各级权利,逐级负责,充分发挥各级机构的积极性,解决原来经营与管理职责不分、权力过分集中、管理跨度过大的问题;通过权力下放、责任约束、薪酬和职位激励机制,激发中小企业的积极性、主动性和创造力。

(二)从整体战略出发筹划财务管理战略

财务管理战略是以现代企业管理为基础,分析外部环境,对集团公司的会计管理、资金管理、财务治理以及控制管理确定的总体目标和总体思路。在集团公司经营和发展战略的大目标下,需要系统地分析和评估财务管理的现状、面临的与财务管理紧密相关的内外部环境影响,确定未来一段时期内财务管理的战略目标,明确实施战略的步骤与考核方法,以及调整机制。目前集团公司3―5年发展规划已经确定,财务管理应以资金运动为主线在筹集方式、资金运用、资金分配等方面进行统一筹划,结合现有的各项管理制度、规定、考核制度,完善相应的分级控制机制并规范和优化理财行为,以保证战略目标的实现。首先,利用财务公司搭建融资平台,在管理现金资源,平衡、调度、有效发挥资金功能的同时,开辟筹资渠道,提供资金保障;其次,以资本为主线,强化集团公司对各级公司的财务控制力度,整合、完善现有的内部管理制度和考核制度,构建保障体系,支持财务管理活动;再次,确定战略实施具体步骤、方法和分项目标,并组织落实。通过围绕资金和资本的管理,形成集团公司的财务管理战略体系。

(三)适应环境变化,提高会计人员的业务素质和管理能力

适应内、外部会计环境和新的税收制度,首先,要研究大集团公司的管理体制,合理划分各级管理机构和职能部门的业务管理范围,为会计规范操作创造良好的环境;其次,会计人员要加强自身学习,提高操作技能,在不违反国家法律、法规、规章的前提下,选择最有利于集团公司发展目标的会计处理原则和方法,并针对不同时期经济环境的变化适时加以调整;按照不同的管理模式和操作流程,加强税收政策的应用,充分发挥理财的职能。

公司战略年度计划篇4

[关键词] 企业集团 战略管控 模式

一、引言

企业集团管控模式是指集团公司为保证公司总体战略目标的顺利实现而制定的措施与方法。目前，我国一些企业集团管控失败的案例层出不穷，如何对集团公司产权结构复杂的子孙公司进行有效的管控，选择合理有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，成为企业管理理论界和实务界需要重点研究的课题。本文对战略管控模式进行了探讨，以对集团管控实践起到一定的指导作用。

二、目前我国企业集团的主要管控模式

1.财务管控型模式

财务管控型模式是指集团总部以追求投资收益最大化为目标，对子公司采取以财务指标考核为主的管理方式。此种管控模式下，集团总部通过对子公司确定年度财务目标，主要关注对子公司的财务管理、资产运营、投资决策、子公司经营效益和集团公司投资收益，以及对外部企业的收购、兼并等，而不关注子公司的生产经营。集团总部负责财务管控型主要适用于各子公司业务相关度低、对集团影响较小等情况。

2.战略管控型模式

战略管控型模式是指集团总部以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标而对子公司采取的管理方式。集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自，各子公司同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行。集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾等。战略管控型主要适用于各子公司业务相关性较高、子公司的业务运作比较成熟、子公司对集团影响较大等。

3.运营管控型模式

运营管控型模式是指集团总部以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标而对子公司采取的管理方式。从战略规划制定到实施，集团总部的各种职能管理非常广泛、深入，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，直接管理各种生产经营活动，从战略规划制定到实施都会涉及。这种管控模式管控的程度最高，管理的内容最多。运营管控型主要适用于子公司业务相关性高或重要性高。总部为投资中心和利润中心，而子公司为成本中心。

三、中国企业集团应选择以战略管控模式为主实施管控

企业集团在考虑采用何种管控模式时，要考虑根据企业集团组织结构层次，组织结构的复杂性，要针对不同的组织和子公司，不同的区域、不同的业务板块进行选择。选择管控模式的目的，不仅要最大限度地发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同效应，还要保证集团总部和下属业务单元之间共同利益的最大化和各自利益的平衡。

1.企业集团管控模式选择的影响因素

企业集团管控模式的选择主要受集团公司产业战略、集团公司产权关系、集团总部功能定位的影响。

从企业集团的战略类型角度看，中国集团企业的产业战略包括产业集中战略（一体化）、非相关多元化战略、无关多元化战略等。三种战略类型的集团企业适应的管控模式分别是运营控制型、战略控制型、财务控制型。与国外的大多集团企业相比较，中国集团企业具有行业多元化的显著特征，因此，企业集团的管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。企业管控模式并非一成不变，会随着集团的整体战略转型而进行动态调整。集团公司的产权关系主要包括绝对控股公司、全资子公司、相对控股公司、参股公司等。集团各子公司控（参）股程度不同，采用的管控模式也就不同。产权关系松散、紧密度高时，分别应采用财务管控型、战略管控型、运营管控型模式。集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位，虽然不论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的，如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低，而运营管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。因此，明确了总部职能定位，就能确定采用的管控模式。

影响集团管控模式选择的因素还包括多元化经营程度、业务主导程度、控股比重、集团分权制度等其他因素。这些因素之间还相互渗透、相互影响。分析集团管控的影响因素便于集团总部更好地把握集团管控的力度，制定集团合适的管控模式。随着集团企业内外部环境的变化，集团要不断地审视现有的管控模式的合理性，管控模式的选择是一个动态调整的过程。

2.战略管控模式更适合中国企业国情

中国企业集团普遍存在产业非相关多元化、产权关系紧密度较高、总部集权与分权控制相结合的情况，从管控模式影响因素的分析来看，应适合采用战略管控型的模式。如某资产管理公司，子公司的业务主要向金融主业靠拢，但为了避免资金闲置、获取暂时收益，发现好的投资项目如房地产等，也不会轻易放过，这就应当采用战略管控模式，集团公司追求与子公司战略的协同，但对子公司的具体经营应给予适度的决策权利，这样才能实现集团公司和子公司收益的最大化。

3.采用战略管控模式的相关案例

目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向战略管控模式。壳牌石油是其中的最具代表性的集团之一。壳牌石油集团，为了保证集团整体利益的最大化对各下属单位业务的相关性要求很高。壳牌石油集团总部并不大，通过协调各子公司之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求等，将主要精力集中在综合平衡、提高集团综合效益上，实现了预期的战略协同目标。运用战略管控模式的典型公司还有英国石油、飞利浦等。

四、实施并加强战略管控模式的举措

集团战略管控是指集团公司总部通过建立和优化集团经营战略体系以实现集团的整体战略目标，所采取的用于监督、指导下属企业的战略规划和战略管理各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法。战略管控的要点包括关注集团战略资源优化配置、管控制度程序化及集团总部与子公司分头制定战略规划。

1.关注集团战略资源优化配置

在战略管控模式下，集团总部管控的实质是关注集团战略资源优化配置、业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调以及战略协同效应的培育等，主要关注战略控制、财务与资产、集团规划与SBU（战略业务单元）战略、监控与投资管理、收购、兼并、集团营销等，其考核指标一般包括财务指标的战略协同指标和经营班子素质等。

2.管控制度程序化

作为每年战略规划、经营计划与预算管控的起点，战略管控必须建立程序化的制度，并要严格执行。程序化制度包括：明确公司的使命和远景；清晰产品和业务组合；设计价值定位；考虑战略举措的先后序列；勾勒整个的成长蓝图；构建能力系统，核心能力是能力系统中最值得关注的部分；安排具体的实施计划等。

3.集团总部与子公司分头制定战略规划

集团总部负责集团整体的战略规划，各子公司同时也要制定自身的业务战略规划。集团总部的规模并不大，但主要工作集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上，如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾等，以保证子公司目标的实现以及集团整体利益的最大化。在子公司提出达成规划目标所需投入的资源预算后，集团总部负责审批子公司的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由子公司执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。

五、结论

集团公司战略管控是对战略管理的管理，管理的对象不仅包含母公司还包含下属所有子公司。集团公司战略管控的内容包括总部的投资与产业管理、横向管理的制度设计、子集团的产业战略规划，要构筑整个集团各个层面的战略管理体系。同时，集团公司战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理，以及对战略执行绩效的管理。

综上所述，一个有效的管控模式应该是一个体系。在这个体系中，集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。

参考文献：

[1]张小丹:如何确定集团企业的管控模式与实施方案.广西会计，2005年11期

[2]赵忠国:集团管控模式的评判标准.四川会计，2001年第4期

[3]潘岳:企业集团的管控模式.经济与管理研究，2003年第1期

公司战略年度计划篇5

 

关键词：国际贸易  组织战略  人力资源规划  绩效管理  企业文化

某鞋业贸易公司是一家专门从事年轻女性PU质地鞋类产品出口的贸易公司，主营业务是通过商和经销商向国外市场投放针对年轻女性的各种鞋类产品。缺乏雄厚生产能力．使公司成为为争取生存与发展，往往在与外方谈判中降低品牌诉求与供货价格，从事大量贴牌产品的低利润生产贸易模式。公司以欧洲特别是欧盟各成员国客户作为经营目标，不直接面对消费者．通过了解和追随国外时尚鞋类产品的潮流趋势，采取批量出口贸易的经营模式，争取客户在女鞋销售方面的认同与支持。获得稳定增长的客户资源与市场份额。公司员工除必备的财务人员和处理日常内务的工勤人员外，主要由两种职业类型人员构成．一种是专门从事外贸接单的办公室业务人员，具备一定外贸英文听写水平和一定年限的从业经验；另一种是专门从事不同鞋款制作的版房技术人员．由从事鞋类型款设计与制作十多年工作经验的师傅与负责一般技术人员组成。

经营者并不注重公司文化的构建。公司人员构成中8O％以上人员年龄在27岁以下，属于从业时间短、未有家庭负担约束的就业人群。家族式的经营模式使公司强调经营者的绝对权威．不鼓励权力下放。家长式的员工管理模式使员工在公司工作中必须事事以经营者的明确肯定作为商业行为的依据。员工在公司中被看作是承担并完成任务的载体，并不强化个人贡献对公司的影响。企业文化更多可以以“来去自由、松散乏味”概括。员工对公司的认同度与忠诚度往往不能经受住其他公司更高薪酬的考验

作为一家主要市场在欧洲的女鞋产品贸易公司．其产品必须紧贴市场变化趋势，在迎合顾客需求方面，中国的企业设计人员所设计的女鞋式样不能适应西方女性的审美标准，所以公司采取与同行相同的手法，通过在国外参展考察期间有意识拍摄鞋款样式．聘请技术人员在最短时间内实现模仿设计、生产乃至贸易销售。该公司的总体技术水平比纯粹从事一般鞋业产品的生产型企业高．但所使用的PU质材，又使其比从事皮质面料的鞋类贸易企业技术标准低。

针对欧美市场的女鞋贸易公司，目前都面临机遇与挑战的长期并存与不断发展的经营格局，完全开放的市场环境，对于目标定位于确立品牌地位的企业而言，往往意味着挑战多于机遇。过度竞争使其在发展过程中必须根本克服难于实现跨越性发展的种种难题。目前，欧盟对中国皮鞋征收高额反倾销税所产生“城门失火、殃及池鱼”的骨牌效应，日益加强的贸易保护主义，同业为争夺市场不计后果的降低同类产品供货价格，以及这两年来欧洲市场进口过量鞋类产品造成积压，的确使公司发展受到各种层次的困扰利用五项因素分析法采取人力资源策略迈克尔·波特的五项因素是一个考察人力资源系统是否适用的分析框架。这五项因素分别是：(1)社会、政治、法律及经济环境：(2)组织战略；(3)劳动力；(4)企业文化；(5)生产技术和工作管理。就公司的发展而言，可从五项因素分析，适当调整人力资源策略。以满足公司发展需要。

一、外部环境

该鞋业贸易公司在生存发展过程中所受到的各种制约。是中国加入世界贸易组织后一批新兴企业所共同遭遇的普遍问题。这些企业由一些有丰富从业经验及客户资源的从业人员从原企业离职后所创立。管理经验不足，不能从家庭式工作模式向人力资源管理的质的转变，是束缚其在短期内迅速发展的致命弱点．企业必须根据社会、政治环境、经济环境为着力点，想方设法作出改变，才能在市场上站稳脚跟。

二、战略

(一)建立公司发展总体战略目标。统筹各项策略实施通过确立品牌形象，投资鞋类实体生产，逐步获取经营主动权，实现单纯依靠出口贸易向设计、生产、销售相结合的实体经营的转变。

(二)根据企业发展总体战略，建立人力资源战略规划目标只有紧贴企业长远战略目标的人力资源规划．才是能够帮助实现目标的最优选择。该贸易公司的中长期战略目标是实现设计、生产和销售相结合的实体经营模式．这就要求公司实现对人的管理，合理配置人力资源，吸纳设计、生产、销售各方专才，优化人力资源结构．在激烈的市场竞争下，提前做好人员配置及调整的战略规划。建立健全各项人力资源管理制度，统筹落实制度的实施。把各项制度深入贯彻在日常管理当中．保证人力资源规划的实施有力促进企业发展战略目标的实现。同时，制定措施保证人力资源管理制度的有效实施．建立跟踪控制体系．避免制度在实施过程中受到外力干扰，确保公平合理性。

(1)建立绩效管理体系。

绩效管理是一种提高企业员工绩效、激发员工潜能．使企业不断获得成功的管理思想和具有战略意义的管理方法。科学运用绩效管理体系有利于充分调动员工积极性，最大限度发挥工作潜力、提升产能，可以说．绩效管理是调节工作产出的最直接的杠杆。该公司需建立一套行之有效的绩效管理体系，划分企业内的业务部门及其职能范围，采用彼此竞争的工作团队模式．通过强化竞争奖励机制来促进业务提升是该公司一项重要的规划。

1．制定绩效计划

在公司战略目标的指导下，由管理者与员工共同制定绩效计划。充分考虑员工对每一项指标的意见和建议，经过修订，最终形成绩效计划，通过绩效计划书，员_T对整个绩效考核周期内全部工作内容、目标及关键工作指标非常了解。

2．绩效辅导与监控

为了使绩效考核有效实施．应进行绩效相关考核工作事项的宣传和培训工作。按部门建立专兼职考核员。对他们加以培训。以点带面，让他们负责对本部门其他人员进行宣传与教育，收集问题和建议，反馈至管理者，进一步加强上下沟通，帮助员工更好地完成绩效计划。

3．绩效考核

在正式开始绩效考核之前，安排一定周期的试行期．按照管理者和员工共同制定的绩效计划书进行考核与评估．将最终结果作为修正绩效计划书中不足之处的参考．使员工从心理上有一个过渡期。试行期结束后，将考核结果真计入绩效管理体系当中，成为员工存提升、培训、奖惩等方面的体现。

公司战略年度计划篇6

为什么需要以及如何构建一个战略性的董事会

大多数公司的失败都可归因于战略方向、管理和监督方面的失误和失效。要改变这种状态和避免这种厄运，一个人专断的凭感觉的战略决策方式必须让位于依靠董事会集体智慧的民主的战略计划过程。

董事会战略职责缺位的“先天性”原因

首先是股权集中度问题。股权集中度很高的公司，尤其是在存在强有力的控股股东的情况下，公司董事会往往沦为控股股东的橡皮图章和傀儡机构，很难发挥实质性的战略决策作用。所有重要的决策，甚至是一些并非战略性的问题，都实际由控股股东做出。这可以说是母公司绝对控股子公司上市这种“中国式上市公司”中的普遍现象。在那些非上市的集团内子公司中情况也是如此。在股权分散，股东众多，不存在控股股东的情况下，公司决策涉及到多方利益，需要一个集体的批准，董事会才会开始成为一个真正企业管理上的决策主体，而不再仅仅是一个法律形式上的决策主体。

与股权集中度同样重要，会影响公司董事会角色发挥的因素是股东构成。英美国家公司董事会能够成为公司事实上的决策主体，除股权分散之外，还有一个重要原因是其股东构成以机构投资者和个人为主，没有政府、银行，更没有产业集团。日本、德国、法国等其他发达国家公司董事会作用相对英美要差的一个重要原因就是其股东构成方面存在银行、产业集团以及政府等“强势机构”，而不仅仅是因为这些国家的股权分散程度没有英美那么高。股东构成不同，除了其自身会因不同类型股东间的“势力”差异而带来对公司决策的影响不同之外，还会由此带来股东间关系的不同，由股东间关系的不同进一步影响公司董事会角色的发挥。

在两个同样是股权分散、股东人数众多的公司之间，如果其各自的股东间关系性质不同，会带来其各自董事会角色的巨大差异。股东间关系的性质，最重要的一点就是股东之间是否存在作为纯粹股东的享受分红和资本增值之外的其他方面的利益差异。银行、产业集团和政府作为股东，与机构投资者及个人相比，都与公司之间存在着或者是很容易发生纯粹股东利益之外的其他利益关系。

如果股东之间利益差异程度比较低，关系复杂性处于能够以合同约束的水平上，董事会还可以以一种稳定的指导原则和目标集合，与经理层沟通，并用以评估经理层的提议。如果股东利益差异程度和关系复杂程度比较高，则董事会将更深地卷入处理战略决策的“政治”含义问题上，甚至会深入到公司管理和业务部门层面。此时，我们可以将董事会看作是一个决策制定的舞台，在其中各类“演员”处在特定的有利位置去影响决策过程，以护卫他们自身的利益。在董事会中，代表着各类利害相关者的相互冲突着的目标之间达成折中和妥协。在这个意义上，参与到战略决策过程的政治维度中的董事会并不仅仅是以一个单一性的实体与高级经理层互动，而是同时作为一个“谈判的论坛”，以在面对经理层之前，在主要股东之间达成一致。

构建战略性董事会的三个步骤

战略性董事会的构建，首先要从优化公司的股权结构和股东基础开始。从股权结构方面来说，尽可能地使股权多元化、分散化。实证研究表明股权集中度与公司董事会对战略制定的参与程度成反比。从股东基础方面来说，尽可能地增加机构投资者和个人等这类除了正常的分红和资本增值之外，没有其他的从公司获利的渠道的纯粹型股东。政府、产业集团和银行等强势机构作为股东，具有公司董事会抗拒不了影响力，也都有一些自身特殊的从公司“获利”（包括政府的政治和社会性目标）的渠道。这些特殊影响力和额外获利渠道，会导致公司董事会被俘获，或者公司战略决策偏离合理轨道和最优目标。

在合适的股权结构和股东基础之上，战略性董事会构建的下一个关键步骤就是战略性地招募合适的董事。虽然法律上规定公司董事最终由股东大会选举产生，但是战略性董事会要尽可能地避免简单地接受各个股东推荐董事人选的状况。公司要有通盘的考虑，应该制定董事会规则，明确董事会的结构和董事需求，把一些良好的聘请经理人的程序借鉴到聘请董事的工作中来。战略性董事会，要是一个能够高效运作的高层领导团队，董事之间的合作质量至关重要。现任的全体董事会成员都应该参加面试和推荐新的董事候选人，集体讨论决定新董事会成员的提名。

战略性董事会的本质是其独立性。这就要求我们尽可能地减少内部人在董事会中的比例。董事会中的内部人最好只有一个或者两个。内部人效忠的对象总是他的上司，而不是全体股东和整个公司，内部人关注的焦点也总是其职业前途而不是股东价值。内部人所掌握的信息要通过有效的治理机制而被董事们充分利用,而不是成为其可以凭借的个人优势入选董事会。

各种现实和潜在的利益冲突都不利于董事会战略职责的发挥。有作为纯粹股东之外利益的股东会干扰公司战略制定偏离最优目标，同样有纯粹董事之外利益的董事也会影响公司董事会战略职责的有效发挥。战略性董事会中要尽可能减少各种各样与公司有纯粹股东和纯粹董事之外利益关系的人，包括公司的顾客、供应商、咨询顾问、会计师事务所和证券承销商等。董事会中的家族成员性质与此类似，应该有足够比例的独立董事来抗衡家族成员对董事会的影响。还有一种不良现象就是只招募熟悉的人进入董事会，把公司限制在了现有的能力范围之内。尽管董事之间的信任非常重要，但是也不能任用太多的亲信为董事，亲信导致偏袒，失去公正。交叉任职董事会让互惠情感影响独立判断，也会破坏董事会战略职责的发挥。

有了合适数量和结构的董事会成员之后，战略性董事会运作到位还需要激励性的薪酬，高质量的信息，负责任的态度，建设性的参与和高效率的领导等等几个方面最佳做法的匹配。

董事会战略职责的发挥:两个关键环节与两个关键事项

董事作为为公司“指引方向的人”，战略决策应该是公司董事会的首要职责。但是在现实运作中，很多公司的董事会却没有在公司战略决策中发挥多大的作用。一些看上去似乎已经发挥了战略决策作用的公司董事会，实际上也只是制定一些数量性的指标（如增长率和赢利等等），而把具体的战略制定责任留给了经理层。在这些公司中，战略问题只是在由经理层提出和提请之后，董事会才会讨论，而不是在由经理层提供的详实信息基础上，董事会自主和定期地讨论战略问题，制定战略性决策，交由经理层具体实施和执行。

清晰的职责划分和有效的互动关系

董事会和经理层之间应该有一个清晰的责任划分，董事会提供战略监控和战术指导，经理层进行运营计划、决策和实施。实际运作中，董事会和经理层如何具体明确各自的角色，会因公司而异，形成不同的双方最为稳定的工作关系类型。但是无论采用什么样的具体流程，董事会都应该拥有足够的信息以支持其战略分析，必须克服这些信息质量上的任何缺陷。

治理框架不可能僵硬不变，它应该允许公司对快速持续变革中的商业环境做出回应。目标应该是形成一个长期的战略，这一战略能够创造更大的股东价值，同时为员工、顾客和其他利害相关者带来益处。

首席执行官应该经常要求和督促董事会尽到职责，尤其是在公司的战略愿景形成、战略决策制定和组织发展方面。董事会对其自身在公司领导系统中有清晰的角色定位之后，需要进一步弄清楚的是与董事会战略决策和领导角色相关的职责定义。

对于董事会和首席执行官之间职责划分不清和互动关系低效甚至紊乱的情况，我们可以从一些公司首席执行官的抱怨中看出来。“当环境和情景已经变化了的时候，我们需要一个能够提供外部视野和宏观远见的董事会。可是他们还只是关注于一些常规性、细节性和传统性的问题。”“我们的董事会永远是只关注于财务结果，而我需要它确保一个能够维持公司长期成功的组织目标和价值观。”

“董事会似乎没有意愿负起评估其自身绩效和其董事绩效的责任。作为一个新的首席执行官，我们的董事会聘用我去施加力量解决董事们之间的冲突，夹在他们之间。他们应该负起他们作为一个董事会自身的评估和发展职责。我应该是聘请来为董事会工作的，而不应成为董事会的照管人。”

“我们的董事会在是否支持我们的战略上分为两派。他们好像达不成一致意见，阻碍了董事会作为一个组织的效率。”“我们的董事会让我去点炮，引发争辩，确立一个新的方向。尽管法律上有强制性的规定，但是在公司创始人抵制的时候，董事们也缺乏支持一个我们都认为正确的决策的意愿。”

设定正确的战略制定流程

战略的制定应该是一个互动的过程，在董事会和经理层之间建立起一个正式的年度战略计划制定程序可以大大地提高公司战略决策的质量，给公司带来高额收益、避免潜在损失，这一做法正在优秀公司的治理实践中日益广泛地应用。实践中经常出现的一些错误包括:战略方向上的误导和战略意图的误解;过分关注短期利润和收入增长而不是长期发展和价值创造;战略空泛化，没有明确起点;战略制定的流程限制了战略的改进和新战略的产生。

董事会需要介入评论和挑战公司的战略选择，确保考虑了其他可能的选择，检查达到目的的流程，并且监察其实施。至为重要的是，董事会和管理层对这一流程感觉舒适，认同定好的战略，“互相买账”。没有广泛充分地考虑影响公司业务的所有外部环境，可能会瓦解董事会和经理层制定战略的辛苦努力。为此，公司的风险管理流程，必须识别所有潜在的经营风险。战略的有效实施可能往往非常困难，需要挑战整个流程的各个方面。董事会在挑战和评估战略与计划流程中的角色，并没有在定好战略时结束。事实上，它在整个实施过程中持续。

简单至为重要，首先要学会使用“一页纸计划”制定战略框架。董事和首席执行官都应该首先是公司的领导者，而后才是具体事务的管理者。领导者要把复杂问题简单化，而管理者则是要把简单问题复杂化。正如一句名言所说，战略家的头脑要在天上而脚要在地上。

董事诊断公司战略方案要问5个基本问题:整体性――公司战略的各相关要素之间要构成一个整体;适宜性――公司战略要与公司现有资源和机会以及经过适当努力可以获取的资源和机会相适宜;可持续性――公司战略实施之后要能持续下去，要在现金流和长期前景之间保持平衡;可行性――公司战略要可行，有关条件之间要环环相扣而不能掉链子;责任性――公司战略的实施要对各方面和各类利害相关者尽到应尽责任，一个方面的坚决抵制可能就会使看上去很美的一个战略成为梦幻泡影。

加强董事会对并购活动的管理

研究显示很多公司收购都没有满足收购者的目标或期望。对目标公司和行业的有限信息渠道、过短的收购谈判和尽职调查时间,以及有时是高层经理的固执行为等等,都导致了一些损毁股东价值的并购交易。收购战略需要董事会的特别注意。并购行为的风险高发区是,核心业务和专长之外的收购,以及在一个新国家的收购。组建一个拥有广泛业务经验和更多国际经验的董事会，有助于降低公司进入陌生市场的风险。

在进行购并计划阶段，董事会可以采取的降低风险的步骤包括:取得良好的市场和竞争者研究资料;对支持战略和市场假设的严格诊断;对管理这一并购及并购后整合能力的诊断;详细的风险分析和模拟;对公司负责识别并购机会和组织尽职调查的企业发展小组的监督。

一旦成功地发起了收购，将有更多的工作需要做以确保能够管理好交易后的整合工作。董事会要关注下列事项:首先向能够在短期内提升股东价值的活动配置资源――获取短平快收益;控制与投资者、股票分析家和其他利害相关者的沟通;以业务为基础而不是基于政治，做出组织结构和管理职位决策;并购往往特别敏感，并购交易的公司治理和公共关系方面工作要给与认真对待。

预测一下投资者在有关公司战略问题上通常会问些什么问题，对理解董事会在评估经理层战略建议时要纳入考虑范围的因素会大有助益。如果董事会没有向经理层询问这些问题，获取答案，在股东会上则不能有效回应。

继任计划/管理人员的发展

识别、招聘、评估和激励好的董事和高级经理是任何公司成功的一个关键问题。配备的人员没有足够所需的能力或者没有热情去推动业务前进，任何战略目标都不可能实现。吸引、留住并进一步培养合适人员，是一项涉及到很多因素的工作。董事会需要确保公司招聘到具有适宜技能的经理人员。

保障管理层的连续性（特别是首席执行官的继任工作）是董事会的重要职责。董事会都需要有一个高级管理人员的继任计划。这一计划中包括识别公司内有潜力的人才和候选人，为他们提供培训和职业发展计划建议，以使他们能够进入到更高层的管理职位。

公司战略年度计划篇7

论文摘要：通过对我国品牌设计业的环境分析、以及对常州tg企业品牌设计公司的swot分析归纳出常州tg企业品牌设计公司的优势、劣势、机会及威胁，提出了新的适合公司发展的营梢战略规划。

一、常州tg企业品牌设计公司营销环境分析

营销环境是企业的生存环境是独立于企业之外而又同时影响制约企业生存和发展的外部环境的总和。企业的发展必然要和所处的环境相协调分析企业的经营状况首先得从分析环境入手。所谓环境分析就是从战略角度分析企业外部环境和企业自身资源的现状，研究制定出最有利于企业长远发展的竞争战略。

1.品牌设计的概念

品牌用美国市场营销协会的定义就是指名称、标记、符号或设计及其组合，其目的是识别某个产品或劳务并使之与竞争对手的产品或劳务区别开来。品牌包括品牌外部标记(包括名称、术语、图案等)、品牌识别、品牌联想和品牌形象等内容。品牌的价值在于品牌形象就是企业通过营销活动建立的消费者对品牌所产生的心理认同与情感认同拥有良好的品牌形象是企业参与市场竞争的有力武器品牌设计有广义和狭义两种概念。狭义的品牌设计指品牌名称、商标、包装、装演等方面的设计即企业视觉系统设计也是企业形象设计的一部分。广义的品牌设计则包括企业战略设计、产品设计、形象设计和ci设计。广义的品牌设计是个大概念是设计的战略思想，包括企业形象设计、工业产品设计、包装设计、动态环境设计、静态环境设计、广告设计等等涵盖了品牌设计的每一个层面。这个概念要求设计师以品牌战略规划理论为指引透彻研究企业的管理、生产、渠道、服务等各方面的真实情况经过消化后用最直接、有效的手段把企业的真正优势通过视觉语言表达出来.全方位铸造企业坚实的基础建立强势品牌。大设计概念是企业发展品牌提升的强大引擎。近年来随着创业风潮在中国大地的持续弥漫越来越多的企业家、管理者意识到创建品牌、争创名牌的重要性。对相当一些有品牌意识的企业家来说如何更加完善本公司的品牌形象，让受众对公司的品牌形象更深刻、更加鲜明那就要依赖高水准的品牌设计了，因此品牌设计对企业品牌建设起着关键作用。

2常州tg企业品牌设计公司外部环境分析

(1)行业环境分析

一个行业(或产业)的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景是低下、一般还是看好广告设计无疑是具有广阔发展前景的行业。至2007年9月，常州市场大大小小的广告类公司主要有四类公司从事与企业品牌设计服务相关的业务，现作出比较如下表所示

此外还有一些广告公司是兼营上述业务或者全面经营的由此看出常州的广告设计市场格局尤如战国时代，门户众多竞争激烈，在品牌概念深入人心的今天.品牌设计公司既面临着发展机遇，也面临着严峻的挑战。尤其是中国广告市场全面开放后中国广告业优胜劣汰的趋势更加明显无论是具有媒介、媒介购买优势的广告公司r还是以独特的创意能力见长的广告公司抑或是负责企业全程策划的咨询服务类广告公司都面临着很大的压力在这种情况下品牌设计公司必然要充分利用和发挥自身的资源优势，重塑自身的核心竞争力.从战略、营销、品牌经营等方面重新制定适合公司长远发展的策略。

(2)企业竞争力(环境)分析

战略管理学家迈克尔·波特教授说过:一个行业中的竞争状态是各个竞争力量共同作用的结果。企业竞争力是企业独有的战胜竞争对手的综合能力，主要包括:资金实力、人力资源情况、营销管理能力、研发能力、产品实力等等。不管是哪种类型的广告公司，都面临着激烈的市场竞争和生存压力。目前常州市场主要广告设计公司的竞争手段大致包括以下四种:价格竞争、创意竞争、服务竞争、品牌竞争目前常州市场上获取中国广告协会权威资质认定的企业只有两家，它们获取的最高资质是三级资质，分别是常州市红红火火广告装磺有限公司与常州市杰人形象企划有限责任公司。其他的公司均属于小规模的广告设计公司。根据笔者相关调查分析常州市场主要的广告设计公司竞争形势分析如下表所示

从上表中分析.在目前的竞争形势下.常州广告设计市场的领导者是常州杰人形象企划有限责任公司。而奥美和加与减都属于市场挑战者;常州tg企业品牌设计公司属于市场追随者，常州tg企业品牌设计公司目前最需要解决的问题是改变战略，争取主动制定有别于竞争对手的创新营销策略，大胆作为争取在常州市场上形成品牌设计公司的良好企业形象在为别的公司设计企业形象的同时，树立起自身的品牌形象。

3常州tg企业品牌设计公司的内部环境分析

(1)常州tg企业品牌设计公司简介

常州tg企业品牌设计公司(简称tg公司)成立于2002年6月原名wz艺术设计工作室主要经营喷绘、样本设计、企业标志设等业务。公司一直专注于品牌设计努力追求设计的创意与创新。由于公司由设计师出身的经营者经营管理在内部管理和外部市场开拓方面存在一定的疏漏因此业务拓展一直不是很快。2006年5月更名为常州tg企业品牌设计公司，将业务范围拓展至企业形象设计及营销策划，现在经营范围主要为组织形象策划与设计、品牌设计与制作、展览与展示设计等相关业务。目前公司急需重新调整市场定位，制定新的发展战略以新的面貌出现在常州策划设计市场。

(21常州tg企业品牌设计公司目前的管理问题

虽然公司成立以来有了长足的发展但始终存在不少管理问题主要表现在以下方面:

①内部管理制度不够完善

由于公司规模较小在具体管理制度方面还没能做到很完善主要表现为缺乏员工绩效考核制度、激励制度等内容。制度执行力度不够缺乏监管体系。

②市场定位不明确

作为专业广告设计公司tg公司没有进行准确的市场定位和细致的市场细分，只是盲目的寻找客户丧失了自己的业务特色也造成营销效率的低下，从而影响公司业务的拓展。

③公司形象不鲜明

公司形象是一项重要的无形资产塑造企业形象能创造良好的社会效益，获得社会的认同感、价值观最终会收到由社会效益转化来的经济效益。由干公司管理者认识的重要性不够公司的企业形象目前还未能在市场上形成鲜明的品牌形象。

④缺乏高素质的营销管理人员

tg公司的营销部经理是由销售业绩好的销售人员担任缺乏营销管理方面知识令其很难有所作为而作为专业广告设计公司的业务人员.需要同时具有设计服务营销经验、设计、印刷等专业知识和较强的客户服务意识和沟通能力，但从目前的情况来看公司还很缺乏这样的员工。此外，在营销人员培训方而，缺乏长远的规划和完整的培训体系也会影响公司今后的长远发展。

综上所述，tg公司运作虽然基本顺利但是在常州市场的渠道建设还没有形成体系营销工作开展缓慢，又面临强大的市场竞争压力，因此.急需对市场营销战略进行调整和完善。

二、常州tg企业品牌设计公司swot分析与市场定位

1 swot分析

swot分析法就是指对公司自身经营的优势(strength )、劣势(weakness)、面临的机会(opportunity)以及威胁(threaten)进行全面评价和分析，从整体上概要地说明一个企业的竞争形势，找出最适合企业发展的战略的一种决策分析方法。经过分析常州tg企业品牌设计公司的swot矩阵组合表如下:

鉴于tg公司规模较小，所占市场份额较低公司战略重点在于发挥自身的设计人才优势加强品牌建设，提高品牌的影响力同时加强营销队伍建设，将业务进一步扩张。当前的战略研究重点主要应该从品牌建设、营销队伍建设等角度出发，然后基于这些发展战略确定公司的营销策略。

2常州tg企业品牌设计公司的市场定位

菲利普·科特勒为定位下的定义是:企业设计出自己的产品和形象从而在目标顾客中确定与众不同的有价值的地位。tg公司适宜将目标锁定常州地区中小企业为主要目标的企业形象设计(vi设计)及相关设计市场。其中以vi设计作为公司的核心业务。公司目前的位置应该属于守得住的市场竞争地位，然而要改变这种非上游的竞争地位则必须从战略高度重新明确公司的市场定位合理进行资源调整与配置，制定有效的竞争策略以期在竞争中改善被动的地位取得有利竞争者的位置。

三、常州tg企业品牌设计公司的战略调整措施

根据前面的分析综合tg公司应采取的战略调整措施包括:

1.明确公司核心业务

公司要使业务做得比较出色，首先要对用勺需求进行准确分析然后充分整合与发挥自有专长，为用户提供所需服务。tg公司必须以自己的所长确立自己的核心业务确立自己的市场定位培养自己的核心能力。因此根据前面的分听公司应当确立以企业形象设计中的vi为公司核心业务利用自身的设计人才优势加强基础工作的监控，把好质量关，将企业形象设计市场做到专业化、品牌化

2强化营销部门工作

由于公司历来重视设计而忽略营销部门的工作进入常州市场五年多来，没有进行多少促销活动。尽管影响企业竞争力的因素很多然而在目前竞争激烈而残酷的市场形势下，最终决定企业竞争成败的是营销队伍的实力。作为知识密集型和智力型服务企业必须加强营销部门的投入，注重人才培训.采取有力措施将营销部的职能发挥到最大，使公司尽快扩大市场占有率扩大公司品牌的影响力。

3.加强自身品牌建设

作为给其他企业提供形象设计服务的公司，tg公司显然不能忽略自身的品牌建设。据国际权威评估机构统计企业的无形资产可以是有形资产的四至五倍品牌价值可以是营业收入的二至四倍。据前面swot分析公司应当集中创意优势将有效资源汇集于品牌设计市场力争成为常州地区的优秀品牌设计公司。奥美等优秀国外品牌广告公司成功之路是值得借鉴的，作为常州策划与设计市场的追随者，tg公司责无旁贷地要争取成为常州本土市场的优秀品牌设计公司，运用高级俱乐部式的市场定位，实施有效的品牌战略。

四、对内加强管理对外进行战略合作

tg公司目前急需加强内部管理健全内部管理制度。针对内部员工大多属于知识型员工的特点制定更加人性化的管理制度.尤其在激励措施方面要制定有效的、利于执行的措施。鼓励全员营销。对非业务人员给公司带来的业务也要制定相应的薪酬制度多方招聘兼职业务员，以支付提成的方式激励其帮助公司进一步拓展业务。还要营造和谐的工作环境和氛围，制定有吸引力的企业战略和企业愿景，最终形成吸引、留住人才的原动力。

公司战略年度计划篇8

上市公司通过财务报告向外部利益相关者传递信息，资本市场运行是否有效则依赖于投资者对财务报告信息的信任度。财务重述是对前期财务报告中存在的虚假性、误导性或遗漏的信息进行修改的一种事后补救行为[1]，它表明公司以前年度财务报告的低质量和不可信，会给公司带来严重的后果。近年来，资本市场上的财务重述现象日益普遍，对财务报告信息质量造成了严重损害，财务报告使用者对资本市场的信心逐渐降低。已有研究表明，财务重述会造成负面的市场反应[2]，导致融资成本上升[3]，企业价值下降[4]，甚至引起股东集体诉讼[5]。因而，财务重述问题成为会计学及公司治理领域的重要研究课题之一，而如何抑制财务重述行为的发生需要从其影响因素入手。？？施不同战略的公司，在企业目标、盈利模式及组织结构等方面存在显著差异。尽管包括财务决策在内的一系列公司决策均须以公司战略为基础，但是关于公司战略对财务行为影响的研究，并没有得到足够的重视[6]。

现有关于财务重述影响因素的研究，忽视了公司战略的异质性。本文考察公司战略与财务重述之间的关系，参照Bentleyetal.[7]和孙健等[8]对公司战略的定义及度量方法，选取2003―2015年我国A股上市公司为样本，研究发现：公司战略对财务重述有显著影响，公司战略越激进，财务报表被重述的概率越大，且民营上市公司战略对财务重述的影响显著强于国有上市公司；进一步研究表明大股东监督和高质量外部审计能够有效抑制公司战略对财务重述的影响。

本文的潜在贡献在于：第一，丰富了财务重述的相关研究。目前少有文献从公司战略这一全局性和长远性企业规划层次对财务重述的影响因素进行分析。本文发现公司战略对财务重述具有显著影响，可以更加深入地理解上市公司进行财务重述的原因。第二，从财务重述视角考察公司战略的经济后果，拓展了公司战略对财务行为影响的相关研究。第三，研究结论具有一定的现实意义，提醒监管部门、审计师、股东及其他利益相关者关注公司战略对财务重述的影响，为监管部门规范上市公司的财务重述行为提供借鉴。

二、文献回顾与研究假设

公司战略是确定公司基本长期目标，以及为实现这些目标而采取的一系列约定和行动[9]。在Chandler提出的战略管理理论基础上，后续学者对公司战略类型进行了不同的划分。其中，Milesetal.[10-11]的公司战略分类方法可以通过公司的财务数据实现，而其他几种划分方法则需要利用对公司管理者的访谈或调查方能实现。因此，Milesetal.[10-11]的分类方法在现实中被广泛引用。

Bentleyetal.[7]参照Milesetal.[10-11]的分类方法，利用美国上市公司数据，从六个维度构建了公司战略的度量指标，并考察公司战略对财务报告违规和审计投入的影响。研究发现，公司战略越激进越可能发生财务报告违规行为，且外部审计师投入的审计力度较大。此后，有学者借鉴Bentleyetal.[7]的度量方法，对公司战略如何影响财务行为进行了一系列研究。Higginsetal.[12]从上市公司进行税收规避的成本和收益两方面分析了公司战略对税收规避行为的影响，研究发现，实施进攻型战略的公司，税收激进程度明显更高。利用中国上市公司的数据，孙健等[8]发现公司战略会影响公司的盈余管理行为，公司战略越激进，其盈余管理程度越高。王化成等[13]考察了公司战略与过度投资的关系，研究结果表明，与实施防御性战略的公司相比，实施进攻型战略的公司具有更为严重的过度投资行为。刘行[14]从会计稳健性视角考察了公司战略对盈余特征的影响，研究结果表明，公司战略越激进，公司的会计稳健性水平越低。孙健等[15]则发现公司战略的激进程度与股价崩盘风险显著正相关，且这种关系在民营上市公司中更为显著。叶康涛等[16-17]还研究了公司战略与行业战略的差异度对会计信息价值相关性和盈余管理方式选择的影响。

诚然，关于公司战略与会计及财务行为这一跨学科的研究逐渐增加，但是作为决策基础的公司战略会对公司的会计及财务行为产生何种影响，仍需进一步地探究。近年来，资本市场上财务重述的数量和规模日益上升，引起了投资者和监管机构的密切关注。财务报告是上市公司向外部利益相关者传递信息的重要渠道，资本市场的良好运转取决于投资者对财务报告的信任。然而，财务重述这一对财务报告“打补丁”的行为，给资本市场和利益相关者带来了严重的负面后果。因此，为有效抑制财务重述的发生带来的不良后果，学者对财务重述的影响因素进行了较多研究。Dechowetal.[18]研究发现董事会的独立性越高，发生财务重述的概率越低，而“两职合一”则显著提高了发生财务重述的可能性。在股权结构方面，分散化的股权和国有股权因对管理层的监督力度较弱，因而更可能导致财务重述的发生[19]。管理者存在异质性，根据“高层梯队理论”，高管团队规模、性别和年龄均与财务重述显著相关[20]。公司财务特征亦是影响财务重述的重要方面，公司规模、资产负债率、成长性以及盈利能力等因素与财务重述的发生密切相关[21-23]。亦有学者从外部审计的视角，分析并考察了会计师事务所规模、任期及客户重要性对财务重述的影响[24-26]。然而，鲜有文献从公司战略层面探讨上市公司的财务重述行为，公司战略既是为实现公司目标而计划并实施的约定和行动，又是公司决策的基础，理应会对财务重述产生一定影响。Milesetal.[10-11]认为实施进攻型战略的公司会不断研发新产品、开拓新市场，这主要是通过研发和营销两种手段来实现公司的业绩增长，因此，此类公司的业绩成长性较高，但同时也存在一定的波动性；防御性公司则更加关注产品或服务的质量与效率，它们生产的产品或提供的服务往往较少，也较少开发新产品和新市场，因而这类公司的成长速度缓慢且稳定。正是由于不同战略之间的差异，致使实施不同战略的公司发生财务重述的概率不同。一方面，实施进攻型战略的公司通过开发新的产品和市场来保持较高的成长性，而这种高成长性需要更多的资金投入来保证，因此相比防御型公司，进攻型公司的现金流水平较差[27]，往往具有较高的融资需求[10-11]。高成长性公司通常对未来盈余增长具有较高的市场预期、更高的资产负债率和外部融资需求，这类公司倾向于采用激进的会计处理方法进行盈余操纵以满足市场预期，从而获得较低成本的外部融资，结果导致发生财务重述的可能性更高[21，23]。

另一方面，尽管实施进攻型战略的公司往往通过研发新产品和开拓新市场来保持业绩增长，但研发新产品和开拓新市场成功与否存在较大的不确定性。因此，这类公司在制定管理层薪酬契约时，倾向于激励管理层进行风险承担，以期通过较长时间的研发创新实现公司成长。具体的，Rajagopalan[28]发现进攻型公司倾向于通过薪酬契约鼓励管理层进行更多的风险承担，以应对开发新产品和新市场带来的不确定性，因而进攻型公司的管理层薪酬契约更注重长期视角，即更有可能以股票期权来确定管理层薪酬。而防御型公司管理层的薪酬大多基于财务业绩指标，更多以固定薪酬的形式存在，激励薪酬的形式则较少。尽管基于股票期权的管理层薪酬能够在一定程度上降低成本，但同时亦增加了管理层进行盈余操纵以提高短期股价的自利动机。为实现自身利益最大化，管理层可能会通过操纵盈余来影响公司的股价，从而从股票期权中获得巨大的利益。然而，这却大大增加了上市公司发生盈余错报的可能性，于是财务报表在以后年度被重述的概率也随之增加[29]。

此外，不同类型的公司战略在组织结构方面也存在较大差异。进攻型公司往往拥有较多的高度分散的分支机构，并且员工易于发生更换，因此组织结构不够稳定；而防御型公司的管理控制系统更加集中化，且运行更加高效，员工任期相对更长[10-11]。进攻型公司的这种修改频繁且不稳定的内部控制体系，致使公司内部控制较差，管理层操纵盈余的机会增加，最终很可能会发生财务重述。基于上述分析，提出本文的假设。

H：限定其他条件，公司战略越激进，发生财务重述的可能性越高。

三、研究设计

（一）样本选择与数据来源

本文选取2003―2015年我国A股上市公司作为初选样本，并遵循研究惯例依次进行以下样本筛选程序：（1）剔除金融保险类上市公司；（2）剔除当年被ST或PT的公司；（3）剔除关键数据缺失的观测值。经过上述筛选之后，最终取得了22764个有效的公司年度观测值。上市公司的财务重述数据经手工逐一对上市公司年报以及重述公告进行搜集获得，其他所有数据均来源于CSMAR数据库或经过手工计算和整理得到。同时，为了消除极端值对本研究结果的影响，还对所有连续变量进行了1%与99%分位的Winsorize处理。

（二）变量定义与度量

1.因变量：财务重述

RESTATE为财务重述虚拟变量，若当年财务报表在以后年度被重述，则RESTATE取值为1，否则取值为0。

2.自变量：公司战略

借鉴Bentleyetal.[7]和孙健等[8]的研究方法，从公司特征的以下六个方面构建公司战略离散变量：（1）研发投入与销售收入的比值；（2）员工人？涤胂？售收入的比值；（3）销售收入增长率；（4）销售费用与管理费用之和与销售收入的比值；（5）员工人数波动性；（6）固定资产占总资产的比重。具体计算过程为：将上述六个变量取过去五年的均值，对于前五个变量，在每个“年度―行业”样本中从小到大平均分成五组，最小组样本赋值为0分，次小组样本赋值为1分，以此类推，最大组样本赋值为4分；而第六个变量的分组方式则完全相反，即最小组样本赋值为4分，次小组样本赋值为3分，以此类推，最大组样本赋值为0分。对于每个“公司―年度”样本，将六个变量的分组得分相加，即得到0―24分的公司战略变量STRA。STRA取值越大，表明公司战略越激进，反之越保守。

3.控制变量

参照何威风等[20]的相关研究，本文还控制了公司规模（SIZE）、资产负债率（DEBT）、总资产收益率（ROA）、流动比率（LIQUID）、存货比率（INV）、应收账款比率（REC）、总资产净现率（OCF）、上市年限（AGE）、董事会独立性（INDR）、是否两职合一（DUAL）、是否亏损（LOSS）、审计意见（OPINION）等变量可能对财务重述产生的影响。此外，本文亦在模型中引入了行业和年度虚拟变量以控制行业及年度固定效应的影响。具体的变量定义和度量方法见表1。

（三）模型设定

四、实证分析

（一）描述性统计与相关性分析

表2列示了主要变量的描述性统计结果。由该表中各变量的均值、中位数以及标准差等数值可知样本数据分布较为合理且具有一定的代表性。其中，RESTATE的均值为0.115，标准差为0.319，表明财务报表以后年度被重述的上市公司占总样本的11.5%，且我国上市公司的财务重述行为存在一定差异；STRA的均值是12.260，中位数是12，标准差为3.697，最小值为0，最大值为24，分布较为均匀，且与孙健等[8]的结果基本一致。

表3则列示了各变量之间的Spearman相关系数。由此表可知，财务重述变量RESTATE与公司战略变量STRA的相关系数为0.023，且在1%水平上显著，这表明RESTATE与STRA显著正相关，即当年公司战略越激进，财务报表以后年度被重述的可能性越大，本文假设得以初步验证。但这仅仅是初步证据，更可靠的分析还需要在控制其他变量因素的基础上进行回归分析。（二）多元回归分析

为了更加系统科学地检验假设，本文进行Logit多元回归分析，以控制其他因素可能对财务重述产生的系统影响。表4的PanelA列示的是主测试模型1的多元回归分析结果。由表4PanelA可知，公司战略变量STRA的系数为0.017，在1%水平上显著，这表明公司战略与财务重述之间显著正相关，公司战略得分越高，意味着上市公司实施的战略越激进，也就越有动机和机会操纵盈余，最终导致财务报表以后年度被重述。这与本文主假设的预期一致。

（三）进一步分析

1.不同产权性质下公司战略对财务重述的影响

公司战略对财务重述的影响在不同产权性质的上市公司之间存在差异。国有上市公司因存在天然的“政治关联”，可以通过政府干预银行信贷决策来获取更多的长期贷款[30]。民营上市公司则面临着较大的融资约束，其在通过建立“政治关联”来缓解融资约束，从而获得更多银行贷款的同时，更有可能操纵盈余以达到再融资的市场监管要求。此外，由于政府部门难以观察到国有企业的经营业绩，也就很难与国企高管签订有效的激励契约，即使一些企业对高管实施了股权激励，也只算作一种福利而不是激励，而且国有企业中普遍存在薪酬管制现象，在薪酬管制情况下，国企高管通过操控经营业绩来获得激励的动机有所降低，采取激进的会计政策或手段的可能性降低，反而变得更加稳健。因此，国企高管通过操纵盈余来获得薪酬激励的欲望小于薪酬与业绩密切相关的民企高管。总之，在实施的战略较为激进的情况下，民营上市公司更有可能操纵盈余，最终导致财务报表以后年度被重述的概率更大。

对此，设置变量GOV表示上市公司的产权性质，以上市公司终极控制人的性质划分，国有企业GOV取值为1，非国有企业GOV则取值为0，并对模型1进行分组检验。由表4的PanelB可知，在实际控制人为国有企业的样本组里，STRA的回归系数不显著，而在实际控制人为民营企业的样本组里，STRA的回归系数显著为正，上述分析得以验证。

2.内部治理对公司战略与财务重述关系的约束作用：控股股东视角

如前所述，实施激进型战略的上市公司管理层存在更大的利己动机来操纵盈余。以往研究表明，缓解这一冲突的有效途径之一是强化大股东的控制权，这样可以促使大股东进行有效监督。原因在于，较为集中的股权结构能够赋予大股东较高的剩余索取权，一定程度上提高了大股东对管理层利己行为进行监督的主观能动性，从而可以有效缓解第一类问题。王化成等[31]的研究也发现，当大股东的持股比例较高时，更有动力发挥其对管理层的“监督效应”，进而缓解了股东与管理层之间的冲突，最终降低了股价崩盘的可能性。由此可知，较高的大股东持股比例能够促使其监督作用的发挥，从而有效约束管理层出于利己动机而进行的盈余操纵行为，财务报表以后年度被重述的可能性也相应较小。那么，较高的大股东持股比例能否有效约束公司战略对财务重述的影响？

为解答这一问题，将全样本分为大股东持股比例高和低两组，并设置变量FIRST，若某个样本的大股东持股比例高于全样本的大股东持股比例的均值，则FIRST取值为1，否则取值为0。由表4的PanelC可知，在大股东持股比例较高的子样本中，STRA的回归系数为0.011，但在统计上不显著，而大股东持股比例较低的子样本中，STRA的回归系数为0.020，且在5%水平上显著正相关。这表明，较高的持股比例能够激发大股东发挥其内部治理作用，有效地约束上市公司实施进攻型战略的情况下管理层的盈余操纵动机，最终降低了财务报表以后年度被重述的概率。

3.外部监督对公司战略与财务重述关系的抑制作用：高质量审计？角

高质量的会计师事务所更可能识别和发现上市公司财务报告中的重大错报，并督促上市公司及时修正，最终降低公司在以后年度发生财务重述的可能性。一方面，高质量的会计师事务所的专业胜任能力较高，其具有专业化的培训和审计水平，能够采用更为先进的审计技术以识别和发现被审计单位的错报或盈余操纵，而且高质量的会计师事务所一般具有较高水平的行业专长，其在某一特定行业积累了丰富的审计技能和经验，更加了解实施进攻型战略的公司与行业内其他公司的差异，可以更有效地评估前者的重大错报风险，制定恰当的审计计划，实施正确的审计程序，从而发现被审计单位激进的会计处理。另一方面，高质量的会计师事务所具有较高的声誉，在业界拥有良好的口碑。为维护声誉，其更可能保持较高的独立性，在发现被审计单位激进的会计处理时，有更强的动机要求被审计单位进行修正。总之，高质量会计师事务所能够从专业胜任能力和独立性两个方面来抑制进攻型战略公司的盈余操纵行为，从而降低财务报表在以后年度被重述的可能性。

对此，设置变量BIG4表示高质量审计，若上市公司聘请的会计师事务所为国际“四大”会计师事务所，则BIG4取值为1，否则BIG4取值为0，并对模型1进行分组检验。由表4的PanelD可知，在国际“四大”会计师事务所审计的样本组里，STRA的回归数为负向不显著，而在非国际“四大”会计师事务所审计的样本组里，STRA的回归系数显著为正，上述分析得以验证。

（四）稳健性测试

1.考虑到2007年颁布了新企业会计准则，为避免公司战略对财务重述的影响因会计准则的变化而发生改变，本文剔除2007年之前的所有数据重新进行回归，回归结果如表5（1）列所示，与先前的研究结果基本一致。

2.对于一家公司而言，其实施的公司战略在一定时间维度上通常是较为稳定的，因此同一家公司在不同年份的STRA得分应当接近。为避免因数据波动较大的公司在相邻年份公司战略得分差异较大给实证结果带来的影响，本文将公司战略变量滞后一期，重新对模型1进行回归，回归结果如表5（2）列所示，基本与前文的研究结果保持一致。

3.为缓解与截面相关和时间序列问题，本文在公司层面与年度层面进行双重Cluster处理，回归结果如表5（3）列所示，与主测试基本无异。4.考虑到公司战略与财务重述的关系可能受到公司层面其他因素的影响，例如公司文化或理念等，因此本文采用固定效应模型对文中假设进行再次检验，回归结果如表5（4）列所示，与主测试的结果基本一致。

5.本文可能存在一定的自选择偏差问题，也即某一因素会使公司更有可能选择进攻型战略，且这一因素又影响了财务报表被重述的可能性。对这一问题，我们采用倾向得分匹配法（PSM）进行解决。首先，将总样本中公司战略得分大于等于18分的样本定义为进攻型战略公司，小于等于6分的样本定义为防御型战略公司，处于二者之间的样本定义为分析型战略公司。我们对进攻型战略公司样本（处理组）和防御型战略公司样本（控制组）进行分析，并设定变量DSTRA，若样本为进攻型战略公司，则DSTRA取值为1，否则取值为0。其次，利用倾向得分值（Pscore）为处理组样本寻找特征相近的对照组样本，匹配过程如下：第一步，使用Probit模型2估算倾向得分值（Pscore），即上市公司实施进攻型战略的概率值；第二步，使用近邻和半径匹配等多种匹配方法为每个处理组公司匹配出控制组公司，其中，近邻匹配使用11匹配，半径匹配使用0.01半径匹配；第三步，使用配对出的子样本重新估计回归模型1。

五、研究结论

公司战略年度计划篇9

关键字：战略管理 并购 飞利浦top 三a战略 

什么是飞利浦top？ 

自1891诞生至今，荷兰皇家飞利浦已是世界上最“家大业大”的跨国公司之一，经营范围包括照明、彩电、音响、半导体、医疗和移动通信等，在全球50多个国家建立了65个地区总部和办事处，拥有约16万员工。但由于业务过于分散、过于多元，主业模糊不清、部分核心产品盈利能力不高，飞利浦在1985—1999年的财务报表上，年度收入几乎处于停滞。 

2001新ceo柯慈雷上任后大刀阔斧改革，提出“一个飞利浦”的top（transforming into one philips）计划，以“极简主义”为主线的，飞利浦开始着手战略转型。 

文化：“精于心，简于形” 

2004年9月13日，飞利浦在全球同时了新的品牌战略“精于心，简于形”（sense and simplicity）。在飞利浦所有的广告、产品包装和其他宣传品上，除了“philips”这个标识，还在相应的位置配上了这句“sense and simplicity”，不但阐述了“一个飞利浦”的精简理念，同时塑造飞利浦全球统一形象。 

领域：“医疗保健、时尚生活和核心技术” 

2001年，飞利浦把下属的13个生产部门精编为5个，分别为医疗系统、家庭小电器、消费电子、照明及半导体。2003年，又把五大部门集中在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域，不断剥离利润率较低的it业、消费电子业，并把医疗系统作为重要发展领域。 

2002年3月，飞利浦把语音处理电话制造业务部及相关专利出售给scansoft；2002年8月，飞利浦又将其通讯、安全及图像业务部出售给博世公司。2004年出售pc 显示器及部分纯平电视业务。2005年年初，剥离半导体部门。 

与此形成对照，飞利浦一直在加大医疗产品行业的力度。从1998年以来，飞利浦花了50亿美元收购一些公司。此外，飞利浦收购的公司包括atl超声、adac实验室、安捷伦科技医疗解决方案集团等，使飞利浦医疗系统在全球医疗成像、监控、信息和服务市场上占据了有利地位。 

同时，飞利浦还将目光放在中低端、但医疗需求大的发展中国家。飞利浦东亚首席技术官范彦柏透露：“医疗系统可以说是我们所有业务中利润率最高的，而且这一市场还有潜力。” 2005年医疗系统业务收入达76亿美元，与1998年的6%相比，占到了飞利浦总收入的21％。 

组织：“服务共享”整合 

top的核心是对外强调飞利浦的统一性，对内通过“服务共享”整合诸如it、组织构架、人力资源、采购以及其他综合管理部门，大力简化运作程序。对非重心部分实行外包或服务共享，削减公司管理费用。 

以中国区为例，中国是飞利浦全球范围内仅次于美国的第二大市场，目前在中国有35家独资、合资公司，总部位于上海。飞利浦在2003年在上海建立整合中心，把人力资源共享服务pps（philips people service）作为中国top计划的切入点。 

pps服务共享模式主要包括5大核心业务：招聘、职位轮换、奖励管理、员工培养和人力资源信息系统管理，有效地综合了日常工作流程、技术、成本节约、职位分工、供应商管理等各方面的因素，并在上海集中处理。实施pps后，人力资源部门管理者和员工的比例，直接从1：53提升到1：109。 

继pps计划之后，top计划持续深入整合企业内部资源。飞利浦从外部聘请了普华永道的咨询专家来帮助他们规划和执行top计划，特别是组织设计和财务处理上。如在曼谷建立一个会计中心来处理整个亚洲的会计事务，但考虑到中国市场的庞大，计划在上海单独建立一个会计中心。 

在it资源共享上，飞利浦也2005 年在上海首先建立了it中心，飞利浦所有中国分支的it功能都通过这个中心共享实现。 

在一系列的整合之后，出于成本和效率的需要，飞利浦正在考虑把一些部门外包出去，但是目前并没有这方面具体的计划，一切视环境的变化而定。但可以肯定的是，效率和成本是决定是否将这些部门业务外包的依据。 

皇家飞利浦财务报告显示，公司在2003年下半年扭亏为盈，2005年全球营运利润达17.7亿欧元，比2004年增长10%。 

top解析：三a战略 

一个跨国公司面临的最大挑战，必然是对全球跨边界差异的管理，通过全球资源的调整，获取可持续竞争优势。飞利浦谋求战略转型，就必须站在金字塔顶端，从全球战略角度对分散在在50多个国家的人力、物力、财力进行重新配置。那么，top计划就可看作飞利浦在这一战略下的策略选择及具体执行计划。pankaj ghemawat，美国哈佛商学院及西班牙iese商学院教授，提出战略管理“三a”模型思想，他认为跨国公司的战略可分为适应、聚合和套利三种。由飞利浦top中可看出，作为谋求变革的跨国巨头，飞利浦正是实行了其中一种战略。 

什么是“三a”战略？ 

“适应”是尽可能提高当地响应度，达到增加销售收入和扩大市场份额。最常见的做法是在每一个地区设立一个本土公司，每家公司都有完整的供应链。“聚合”是建立区域公司或全球公司，以获得规模经济，采取这种做法的公司对产品和服务实行标准化，并把开发和生产流程集中在一起。“套利”是第三种战略，它是利用国家或区域市场之间的差异谋取最大利益，一般是把供应链的各个环节部署在不同地区，如把生产部门置于东亚，而销售则在美国。具体详见图1： 

管理者可以借助3a角形来判断那一种战略或战略组合对公司或整个行业有利。公司损益表上的费用支出，为每一个战略的重要性提供了依据。如果公司的广告支出很大，则必须对当地市场的情况做出迅速反应。研发成本很高的公司，固定成本投入大，可能要通过聚合来提高规模效益。对于劳动力密集型的公司，套利就显得特别重要。通过三种费用的计算，来估计三种战略的对公司的重要性。广告成本、研发成本占销售收入的比重很少超过10％，而劳动力成本的最大比重几乎接近100％。如果公司的任何一项收入超过中位数，管理者就应予以重视，如果超过九分位数，那就更不可忽视。此数据由标准普尔和美国统计局数据整合而来。 

从飞利浦top计划的内容来看，飞利浦似乎在应用聚合战略，事实也确实如此。以2005年为例，飞利浦的研发投入就达到了25亿欧元，相当于其总收入的9%左右。在三a模型的研发一角，已经达到10％的极限附近，广告的重要性为第二，劳动力成本则相对弱些。随着半导体和消费电子行业周期性波动和行业利润的下降，飞利浦的高研发成本需要规模经济来降低成本，整合成为必然。纵观飞利浦的历史，从最初的多元化发散本土适应，到目前的“精于心，简于形”的并购集中，飞利浦的top计划正可以用“聚合为主，适应为次，兼顾套利”来形容。 

飞利浦如何应用三a战略？ 

第一，集中一个或两个“a”。从飞利浦的战略转型看来，一个跨国公司的战略改变是一个漫长艰巨的过程，转型其实从80年代起就已开始。事实上，世界上除了ge之外，几乎没有一家公司能同时应用好三个a。飞利浦ceo柯慈雷果断地把飞利浦业务集中于“医疗保健、时尚生活和核心技术”，并把医疗系统作为重心，也就明确了“聚合”这个a。变革和强势领导力的ceo坚持和执行“聚合”战略，并以此为重心，是战略成功的第一步。 

其次，变革由理念支持。2004年，飞利浦把最初的“让我们做地更好”换成了“精于心，简于形”，前者更加偏向于消费者，而后者兼顾了飞利浦简约的形象和公司战略的重心——聚合。所有的变革均围绕“精于心，简于形”，公司上下员工皆谨慎遵循，“聚合”战略更容易从人本角度贯彻执行。现在一些国内企业存在“知其然，不知其所以然”的情况，盲目照搬形式。或者变革中只涉及了形式，却没有理念上的创新，导致转型失败。 

再者，组织符合战略变革。简单地说，三种战略都有相应适合的组织。适应战略注重本土化和当地相应度，在组织结构图上一般可选择总部、亚太区、北美区、欧洲区等形式，各区又分子公司，每一个子公司都有完整的产品研发、生产和营销体系，各区互相联系少。聚合战略强调规模经济和标准化生产，一般选择矩形组织结构，把产品、地区或职能作为矩阵的两个维度。飞利浦的pps、it资源共享以及其中的top小组，跨区进行资源整合，是聚合战略在组织上的创新。相对于套利，因利用国家或区域市场之间的差异谋取最大利益，可把供应链的各个环节部署在不同地区。飞利浦也注重套利，为了削减成本，在07年将尽快将lcd组装工厂迁移至中国。更有业内人士分析，到2009年，全球80%以上的液晶模组产能将转移到中国。 

最后，借助外来力量。在整个变革过程中，借助外来力量是一个明智之举。top计划中，飞利浦借助了普华永道的咨询小组，来保证计划的执行和监督。另外，在切割业务流程中，适当把业务外包有助于降低成本，这在pss计划中体现明显。自我革新的动力可能在上层非常足，但在执行层面可能贯彻不足。很多企业变革失败往往不是方向性问题，而是具体的执行层面，借助外力，即显示了高层变革的决心，更能确保了贯彻于执行。 

参考文献： 

[1] 叶庞.《飞利浦战略转型》[j].北京：中国新时代，2005年第十期 

公司战略年度计划篇10

手边恰好有一份2001年3月一些国外机构对全球15家跨国公司的高层管理人员，与30家投资银行的高级分析师进行的关于预算管理的调查访问。在调查中，许多受访者都谈到了预算的正面作用，但同时也都在抱怨：“预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突”、“预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加”、“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制”、“预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”等。

“环球同此凉热”，国内管理界中存在的问题恐怕更为突出。有些企业的工作安排中根本未曾考虑过编制预算，更谈不上用预算管理来作为优化业绩的有效手段了。

一些企业管理者虽然认识到预算管理的重要，却并没有真正理解预算管理与绩效管理的关系，不知道如何实现预算管理与绩效管理的有效整合，这必然导致事倍功半，甚至带来与预期相悖的反效果。

预算是什么？

根据安达信公司“全球最佳实务数据库”(G7oba7  Best  Practice)中的定义：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。”

上述定义阐述的重点在于：预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。

传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果。”

曾经有这样一家企业，在布置预算工作的会议上，公司总裁要求财务总监和在场的财务部人员运用财务报表的勾稽关系，结合上一年度的实际经营数据，出具一整套预算表格，最终的交付成果就是“财务三张表”。在那位老总的心目中，这就是通过“科学定量方法”得出的公司全面预算体系。财务部人员在得到总裁的指示后，如期完成了工作，却在预算审批会议上受到其他业务部门的质疑，认为没有反映公司与部门的工作重点，仅仅追求财务数据上的严密性，根本不切合业务实际。

迫于压力，财务部门不得不就事论事地对某些数据做了调整。尽管如此，各个部门依旧各行其是，那一整套表面上逻辑严密的预算表格最终还是被束之高阁、无人问津。

在我们看来，这种传统认识的最大问题在于：企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅仅通过数据勾稽作一番“表面文章”来得出全面预算，只能是徒劳无功的尝试。预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素（这才是“全面”二字的正确含义，而并非是指涵盖所有的会计科目或财务报表），而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。

从推行全面预算管理的角度，我们认为应当由以下几个部分组成：

1　企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；

2　根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖收入、成本费用、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；

3　根据年度动作计划，各业务部门编制收入预算和成本费用预算。管理部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标，财务部门在汇总各部门动作计划和预算后，形成公司资金预算和利润预算；

4　企业各级管理层利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。其中，管理报告的主要内容包括定期的财务分析与平衡分数卡的实施现状；

5　在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。

可见一方面，全面预算与以前传统意义上的预算是不可混为一谈的两个概念。我们认为，全面预算不仅包含传统意义上预算的各个方面，而且还包含公司与部门的年度运作计划，共同构成公司战略规划细化及量化的具体表现，也从真正意义上实现与战略规划的紧密联系。

另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是整个绩效管理的基础和依据。通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的绩效考核真正拥有明确、可行的目标，促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。

怎样编制预算？

在明确了预算的含义以及预算在企业业绩管理系统中的地位之后，如何编制预算便成为我们关注的重点。在以往的项目经验中，我们经常会发现企业往往由于忽略预算编制的方法论，错误地认为只要能得出最终结果，就可以不择手段。由此带来的后果不外乎：

1　预算编制耗时、耗力，操作成本居高不下；

2　预算管理过程中，常常会伴随某些不正当的利益纠纷；

3　预算编制的成果并没有得到员工的认同；

4　预算体系僵化，难以适应多变的经营环境。

传统认识误区2：预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作。”

某家民营企业集团的老总在编制预算过程中，屡次强调没有必要听取部门的广泛意见，只要经理层讨论、董事会通过就可以了，这样就可以迅速见效。但事实是，许多业务部门对于最后通过的预算中大部分目标值感到难以操作，最终抵制预算的执行，也不认同公司根据这些预算结果对部门业绩所作的评价。

传统认识误区3：“预算工作只要在年初的时候开始就可以了，完成之后可以用来指导整个年度的工作。”

某家国有企业在第年3月中旬左右，都会召开年度工作会议，因此传统上一直习惯于在该会议召开期间，提交全面预算的讨论稿作为议程之一。但是，预算无法用来控制第一季度的实际经营绩效，而且由于没有根据金融市场的变化对预算进行调整，很少能被真正用于考核与监控。

传统认识误区4：“预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了。”

许多企业总是将预算编制工作全部交给财务部，而且一般是作为财务人员的例行职责。其他部门很少直接参与预算编制工作，往往只是对财务部所提交的具体结果进行确认，在某些极端的情况下，业务部门是在公司预算正式公布的时候才获得信息，根本不了解预算编制的原则与假设前提。因此这样的预算虽然往往缺乏可操作性，业务部门却苦于无法提出改进建议。

以上这些都是目前国内企业在预算编制过程中容易产生的一些通病。究其病因，关键在于企业管理者们尚未形成对于预算管理的正确认识，导致在实际操作过程中顾此失彼、疲于应付。

我们认为，在管理实践中无法找出一种适合于任何行业及　企业的预算体系。一般而言，决定或者影响一家企业采取何种具体预算编制方法的因素主要有以下几点：

·企业的行业性质、业务特点；

·企业的组织架构与决策程序；

·企业的财务会计体系；

·企业的管理文化等。

这是我们建议中国企业可以考虑的年度预算编制流程示例（如图一）。从图中可以看到与传统做法相比，以下几个方面得到了优化：

图一：中国企业年度预算编制流程示例

附图

1　预算编制不再只是编制财务预测报表，各部门还需要根据公司战略规划编制相应的运作计划和预算；

2　预算编制不再只是从上往下的单向压制过程，它需要公司上下各部门的双向沟通与协调，并在调整中达成一致目标；

3　预算编制不再只是年初的工作，它应当起始于上年度的年中。从6月初编制下年度公司战略规划及战略行动方案，至12月底对预算方案达成一致，这些工作都属于预算编制。为了能对下一年度的经营进行及时监控，整个预算编制的工作应该在年底前完成；

4　预算编制是整个公司战略规划执行的一部分，绝不应该局限于财务部门，而应涉及公司内部几乎所有的机构与主要人员；

5　预算不再是僵化的、一成不变的事物，企业应该在一年中适当的时候进行调整（有些企业采取月度滚动的做法，有些则采取半年度调整，调整的频率应该视业务性质而定）。这样，就可以将当初预算确定时未能预见到的市场或内部环境的变化因素及时纳入考虑范围。

预算如何应用？

附图

如前所述，预算本身并不是一种终极目的，而是一种有效的企业业绩管理工具。企业管理者可以通过预算管理的实际应用，在如下方面得到改进效果：

1　战略管理

预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化，以确保最终实现公司的战略目标。最佳实践企业将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终提高公司战略管理的水平。

戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克·戴尔每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略，以此作为公司编制预算的基础。

几年前，公司财务部进行了为期15个月的公司全员培训，内容为资本收益率等战略指标，公司员工能够通过内部网络随时进入这些课程学习。在所有员工对公司战略都有所了解的基础上，公司预算的制定与推行进程与效果显著改进，并且在推行预算的过程中，不断有员工提出对于战略实施进度甚至战略方向的检讨建议。

2　绩效考核

预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。

美孚石油公司将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成相联系，而业绩目标正是来自于公司及部门预算中的数据。例如，为使某些利润中心的激励机制同扣除资本成本后的资本回报率相联系，公司一般会在年度预算中就计算出预计的资金成本及资本回报率。

3　资源分配

全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。

美国默克公司在编制投资预算的过程中，利用其过去调研　项目所收集的数据资源，实施按照选择性定价原理为基准的资源分配方法。此系统整合了经济、财务、统计和电脑方面的预测来为默克公司制定出适用于高风险、高投资调研和项目发展的评估标准。

4　风险控制

全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

在1980年左右，美国施乐公司专门设立了技术风险基金来为核心业务之外的项目提供投资资金，并在公司的投资预算中事先加以考虑，在执行过程中根据预算执行结果与风险状况进行日常监控与决策。当项目开始盈利后，施乐出售主控部分，其他买主将接手此业务。

5　收入提升与成本节约

全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分。我们通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。