央企实训总结十篇

央企实训总结篇1

一、央企政工队伍建设的重要性

（一）提升政工队伍的整体素质。早在建国初期，同志就提出了“思想政治工作是经济工作和其他一切工作的生命线”。思想政治工作不仅在革命战争年挥了重要的作用，在社会主义现代化建设中依然起着作用。尽管如此，改革开放以来，在激烈的市场竞争的压力之下，我国企业面临着越来越大的压力，央企也不例外。于是，一些企业就出现了眼睛紧盯市场，凡是和市场没有直接关联的部门都被定为非核心部门，刨除在工作重点之外。也出现了一些企业政工干部队伍素质跟不上的状况，直接影响到了政工工作效果。因此，抓好央企政工队伍建设直接关系到政工队伍的整体素质，重视政工工作，加大培训力度，政工队伍素质才能够稳步提升。

（二）推进企业的健康发展。央企政工队伍建设还与央企的健康发展相关。央企不仅承担着创造效益的任务，而且还承担着重要的社会责任，是国家进行宏观调控的重要手段和媒介。因此，央企能否健康发展在很大程度上影响着我国国民经济的发展，影响到整个社会的稳定与和谐。加强政工队伍建设，提升了政工队伍的整体素质，政工工作人员能够以更加饱满的热情和更加专业的精神投入到工作中，自然能够帮助工作对象排忧解难，帮助其解决工作中遇到的困难，帮助其卸下思想负担，从而能够轻装上阵，提升个人绩效，而每个员工绩效的提升就为央企的发展做了良好的铺垫。

二、推进央企政工队伍建设的措施

（一）深刻认识政工工作和政工队伍建设的重要性。要推进央企政工队伍建设，首先应深刻认识政工工作和政工队伍建设的重要性，从思想上对这一工作重视起来，并最终落实到行动上。政工工作做的是人的工作，而人又是一个企业最为宝贵的资源，具备优秀的人力资源队伍本身就是一个企业在市场竞争中胜出的最大资本。从这一角度来说，政工工作是重要的。同时，政工工作做的是人的思想工作，是帮助人们排忧解难、解决思想上的困惑和问题的，这对于一个人的心理健康来说是非常重要的。总之，政工工作在包括央企在内的企业发展中具有特殊的重要性，要高度重视这一工作，并将重视落实到对政工队伍建设上去。

（二）加大对政工队伍的培训力度 提升其综合素质。要推进央企政工队伍建设，还要扎实做好政工人员基础知识的继续教育和培训。教育和培训是提升政工队伍素质的重要途径。为此，企业要针对自身政工队伍的现实情况，制定系统的培训规划。在制定培训规划之前，要进行全面的培训需求调研，以掌握政工人员的需求。以此为基础制定的培训规划更能够满足政工人员的需求。另外，培训也要采取多种形式进行，既可以是企业内部的培训，也可以将工作人员送出去参加行业交流等，掌握更新的方法和技能。当然，也要对培训进行考核，以衡量是否收到了预期的效果。

（三）科学地对政工队伍进行考核 激发其工作热情。要加强政工人员队伍建设，还要科学地考核其工作绩效，激发其工作热情。按照亚当斯的公平理论，人们不仅关系自己报酬的绝对量，还关心报酬的相对量，其相对于他人是否公平，从而影响自己的工作积极性。对于政工人员来说，也是一样的，要根据政工人员工作性质，选定合适的考核指标，定期对其工作绩效进行考核，并根据考核结果来决定薪酬，实现多劳多得、少劳少得，达到激励先进、鼓励后进的目的。有了科学的考核，政工人员的工作干劲被调动起来了，这也有利于吸引更多优秀的人才到政工队伍中来。

央企实训总结篇2

一、加强和改进企业经营管理人员教育培训工作的重要性和紧迫性

1、改革开放以来，各级党委、政府和各类企业广泛开展以邓小平理论、“三个代表”重要思想为主要内容的政治理论培训和以工商管理为主要内容的业务培训；加大国际合作培训力度，拓展了国际合作培训领域；加强企业经营管理人员教育培训基地建设，建设了一批功能较为完备、特色较为鲜明的培训基地；探索和初步建立了计划调训与企业自主培训相结合的培训机制。这些工作的开展，有力地推动了企业领导班子建设，提高了企业经营管理人员的素质与能力，从而为深化企业改革，推动国民经济持续快速协调健康发展，提供了坚强保证。

2、加强和改进企业经营管理人员教育培训工作，大幅度提高企业经营管理人员队伍素质，对实现全面建设小康社会的奋斗目标具有重要意义。要紧紧抓住本世纪头20年的重要战略机遇期，在经济全球化和科技进步加快发展的国际环境下推动企业发展，要适应全面建设小康社会的新形势，发展一批具有市场竞争力的大公司、大企业集团，放开搞活国有中小企业，促进非公有制企业健康发展，就必须不断提高企业的产品质量、技术设备和管理水平，最重要的是要采取切实的措施，加强培训和实践锻炼，培养和造就一支忠实实践“三个代表”重要思想、具有战略开拓能力和现代化经营管理水平的企业经营管理人才队伍。各省区市和各有关部门要以对党的事业高度负责的态度，把企业经营管理人员的教育培训工作纳入干部教育培训工作的总体规划，切实抓紧抓好。

3、企业经营管理人员队伍的整体素质和水平，与新形势新任务的要求相比还有一定差距。特别是缺少具有世界眼光和战略决策能力的企业家，缺少既懂管理、又懂技术，既熟悉国内市场、又熟悉国际市场的复合型高级管理人才，难以适应在更大范围、更广领域和更高层次上参与国际经济技术合作和竞争的需要，急需加大对企业经营管理人员教育培训的力度。目前，企业经营管理人员教育培训工作还存在一些亟待解决的问题。主要是，教育培训管理体制还没有完全理顺；教育培训工作的发展不够平衡，有些地方和单位的培训质量不高；培训市场不够规范，乱办班、乱收费、乱发证等现象程度不同地存在；教育培训工作者队伍素质还不能完全适应工作的要求。认真研究解决存在的问题，加强和改进企业经营管理人员教育培训工作，不断提升工作的总体水平和质量，全面提高企业经营管理人员政治业务素质和经营管理能力，是一项重要而紧迫的任务。

二、企业经营管理人员教育培训工作的指导思想、目标和原则

4、企业经营管理人员教育培训工作的指导思想：以马克思列宁主义、思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻党的**大和**届三中全会精神，按照中央关于大规模培训干部、大幅度提高干部队伍素质的要求，以提高战略开拓能力和现代化经营管理水平为重点，求真务实，改革创新，进一步加强和改进企业经营管理人员教育培训工作，努力造就职业化、现代化、国际化的企业经营管理人员队伍，为完善社会主义市场经济体制，推进企业改革与发展提供智力支持和人才保证。

5、企业经营管理人员教育培训工作的目标：通过教育培训，提高企业经营管理人员的思想政治和道德素质，完善知识结构，增强决策能力、创新能力、战略开拓能力和现代化经营管理能力；形成适应企业经营管理人员教育培训需求，体现时代特色的教学体系、课程体系和教材体系；构建布局合理、功能完备、特色鲜明、优势互补的培训基地网络；培养一支素质优良、规模适度、结构合理、专兼结合的师资队伍；完善统一管理、分级负责、协调配合、运转高效的教育培训管理体制；建立宏观调控与市场配置有机结合的教育培训运行机制。

6、企业经营管理人员教育培训工作的原则：

——统筹规划、协调发展原则。企业经营管理人员的教育培训工作要与党政干部和专业技术人员的教育培训工作统筹规划，协调发展。以国有重要骨干企业为重点，带动国有中小企业和非公有制企业教育培训；以企业领导人员培训为重点，带动其他各类经营管理人员的教育培训；以工商管理培训为重点，推进各类适应性短期培训。

——按需施教、务求实效原则。适应企业改革与发展的需要，按照企业经营管理人员多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强企业经营管理人员教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。

——面向市场、服务企业原则。充分发挥市场在培训中的基础性作用，积极培育和规范培训市场，引入竞争机制，合理配置教育培训资源。以企业为主体，充分调动企业自主培训的积极性，为企业改革与发展提供有效的服务。

——深化改革、注重创新原则。遵循教育培训规律，坚持以人为本，适应时代要求，改革培训模式和培训机制，创新教学内容、方法和手段；推进企业经营管理人员教育培训工作的理论创新、体制创新和管理创新。

三、企业经营管理人员教育培训工作的管理体制

7、建立在党中央、国务院领导下，由中央组织部主管，有关部门分工负责，中央、地方分级管理的教育培训管理体制。

8、中央组织部按照党和国家关于企业经营管理人员教育培训的方针、政策，做好全国企业经营管理人员教育培训的规划、协调、指导、服务。直接抓好中央管理的部分国有重要骨干企业、金融机构领导班子成员和国资委监管的国有重要骨干企业正职，银监会、保监会、证监会监管的金融机构正职的教育培训。会同国资委、银监会、保监会、证监会安排其监管的国有重要骨干企业、金融机构副职的教育培训。

9、各省、自治区、直辖市党委组织部主管本地区企业经营管理人员教育培训工作。做好本地区企业经营管理人员教育培训的规划、协调、指导、服务，组织实施其直接管理的企业领导班子成员的教育培训。会同经委（经贸委）、国资委等有关部门，组织落实有关教育培训任务。

10、中央管理的国有重要骨干企业和金融机构负责其管理的经营管理人员的教育培训，企业所在省、自治区、直辖市党委组织部协助做好有关工作。

11、国有中小企业和非公有制企业经营管理人员的教育培训，由中央组织部会同有关主管部门明确任务、提出要求，各省、自治区、直辖市党委组织部会同主管部门按照中央的要求，组织落实教育培训任务。

四、企业经营管理人员教育培训的主要任务、内容和方式

12、企业经营管理人员教育培训的主要任务：各地区、各部门和各类企业要切实抓好企业教育培训工作，积极完成各级各类企业经营管理人员教育培训任务。按照中央大规模培训干部提出的领导干部五年内参加累计三个月以上培训的要求，开展企业经营管理人员的培训。重点抓好国有重要骨干企业领导班子成员的教育培训，从今年起到**年底，中央组织部、各省区市党委组织部和政府有关部门要根据职责分工，对中央和省属国有重要骨干企业、金融机构领导人员普遍轮训一遍。要加大力度，开展企业后备领导人员特别是国有重要骨干企业后备领导人员的教育培训工作。要认真研究和开展非公有制企业经营管理人员教育培训工作，使之更好地适应社会主义市场经济发展的需求。企业要围绕改革与发展的要求，认真开展自主培训。

13、企业经营管理人员教育培训的主要内容：按照提高政治素质的要求，坚持不懈地抓好政治理论和党的路线、方针、政策的培训。学习和掌握马克思列宁主义、思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，坚定建设中国特色社会主义信念，树立正确的世界观、人生观、价值观，增强廉洁自律意识。学习党中央、国务院关于完善社会主义市场经济体质制、推进企业改革与发展的一系列方针政策，树立和落实科学的发展观、正确的政绩观和科学的人才观，着重提高运用党的基本理论指导企业改革与发展的能力。

按照提高经营管理水平的要求，继续抓好工商管理和现代经济理论的培训。系统学习企业经营管理和宏观经济、国际经济等方面的基本理论，学习国内外成功企业管理经验，增强运用市场经济规律科学管理企业的能力。

按照完善知识结构的要求，认真抓好法律、科技等方面知识的培训。学习公司法、国际经济法、安全生产法等法律法规和WTO基本规则；学习相关的科技知识，了解最新科技信息和动态；学习历史、文学、伦理等方面知识。着重提高依法治企、科技创新和企业文化建设能力。

企业经营管理人员也可以根据自身的实际，选择所需要的其他培训内容。

14、企业经营管理人员教育培训的主要方式：坚持组织调训与自主培训相结合。抓好各级党校、行政学院和干部学院、经理学院承担的各类企业经营管理人员培训，进一步推进企业的自主培训，形成企业自主投入、自主实施、自主管理的自主培训机制。

坚持脱产培训与在职自学结合。定期参加有组织的脱产培训，同时鼓励企业经营管理人员参加多种形式的在职自学。

坚持国内培训与境外培训结合。以国内培训为主，积极拓展境外培训渠道，开展形式多样的国际合作培训。

坚持短期培训与中长期培训相结合。以适应性短期培训为主，同时抓好与高等院校等培训机构的合作，开展学历教育等中长期培训。

坚持学习培训和实践锻炼相结合。选送部分优秀企业经营管理者到国内外著名企业、部门进行对口代职和挂职锻炼。

五、企业经营管理人员教育培训基地建设

15、努力构建以企业自有培训基地为基础，经理学院、经济管理干部学院和企业管理培训中心为骨干，各级党校、行政学院为依托，国内外高校和社会培训机构为补充，布局合理、功能完备、特色鲜明、优势互补的培训基地网络。

16、中央党校、国家行政学院和中国浦东、井冈山、延安干部学院，要加强对高层次企业经营管理人员的培训，充分发挥主导性和示范性作用。地方党校、行政学院要切实承担企业经营管理人员教育培训任务。

经理学院、经济管理干部学院和企业管理培训中心，实行地方党委组织部门和政府有关部门共同管理，以政府有关部门为主的管理体制，继续发挥在企业经营管理人员教育培训工作中的骨干作用。

充分发挥企业自有培训基地的基础性作用，把企业自主培训基地建设纳入企业整体发展规划，根据企业发展战略目标和阶段性任务，开展切实有效的培训。

优选一批国内外著名高校和社会培训机构，引导和鼓励他们承担企业经营管理人员培训任务。

17、要对现有企业培训基地进行评估，在此基础上进行资源整合，充分发挥优势资源的作用。对那些布局不合理、特色不鲜明、办学水平不高的培训基地，要进行清理和整顿。

六、企业经营管理人员教育培训工作者队伍建设

18、要加强对企业教育培训机构领导干部和管理人员的培训。对领导班子成员要在3年内轮训一遍。

19、要选调一批政治素质好、业务水平高、工作作风过硬的人员充实到教师队伍中来，选聘著名专家学者和企业家加入兼职教师队伍。加快中央和地方两级师资库建设。要从政治上、工作上、生活上关心企业教育培训工作者，为他们创造良好的环境和条件。

20、以推行聘用制和岗位管理制度为重点，推进企业培训机构的人事制度改革。促进由固定用人向合同用人、由身份管理向岗位管理的转变，规范按需设岗、竞聘上岗、以岗定酬、合同管理等管理环节，逐步做到人员能进能出，职务能上能下，待遇能高能低。

七、企业经营管理人员教育培训工作的组织领导

央企实训总结篇3

然而一年之后,中国最有经济实力的企业明星们将面临真正的EVA大考。2010年10月11日,由国资委、国家外国专家局共同主办的“中央企业首期注册管理会计师(CMA)国际化人才培训”正式拉开帷幕,此次由国资委、国家外国专家局以及美国管理会计师协会(IMA)共同合力的培训将把EVA考核服务作为一个重要方面。

助力EVA

在本刊的一次调查中,大多数央企负责人表示,应对EVA考核急需CMA人才,而现在CMA人才是“千军易得,一将难求”。此前,前中注协秘书长、著名会计学家丁平准也表示,目前国内需要至少300万类似CMA这样的管理会计师人才。

对此,国资委群众工作局副局长郭保民和国家外国专家局培训中心主任白继迅指出,鉴于CMA的价值在于能够为企业创造财富,实现股东财富最大化,并且其知识体系中有关经济增加值和平衡计分卡等内容,与央企EVA考核的目的和指标不谋而合,因此此次才在央企中“重磅”推出CMA培训。“这将对央企EVA考核有很好的理论支撑和实践价值。”

郭保民强调,人才培养一直是国资委的工作重点。“中央企业是国家经济发展的重要组成部分,而且正在快速发展,从资产到利润的平均增长在10%以上。财务管理作为企业发展和管理的核心,虽然一直在不断的提高和进步,但与国际财务管理水平还有相当的差距。”

据悉自2008年以来,国资委与国家外专局合作共同举办了“美国注册管理会计师”、“国际项目管理师”、“国际高级人力资源管理师”、“国际注册营销总监”等一系列中央企业国际化人才职业资格认证培训。白继迅指出,从发达国家引进先进、适用和成熟的职业资格认证及其知识体系是我国引智工作的重要组成部分,是培养我国国际化、高层次紧缺人才的一条捷径。

IMA首席执行官 Jeffrey Thomson介绍说,很多CFO反映其财务目前仍不具备必须的关键胜任素质,这些胜任素质包括风险管理、内部控制、财务规划和分析等。而CMA认证所包括的四门考试课程《商业分析》、《管理会计与报告》、《战略管理》、《商业应用》正涵盖了对这些基本素质的要求。

作为财务人士的国际通行证,Thomson表示EVA所关注的为股东创造更大价值中的一些基本元素也是CMA所关注的重要方面,所以拥有CMA资格的专业人士能够更好的理解和落实以EVA为核心的考评体系。接下来IMA将追踪EVA在企业中成功和失败的案例,希望可以提供更加实例性的服务。

双向选择

2009年底,国家外专局培训中心与IMA会签约,正式引进了CMA证书。谈及这次合作白继迅表示,双方经过了长时间的沟通才最终达成目前这样的合作。“应该说既是我们选择了IMA,也是IMA选择了我们。”

对于为何选择IMA,白继迅和郭保民指出,首先,IMA创办于1919年,CMA资格认证有着悠久的历史,经过了市场的考验,比较成熟;其次,CMA在课程设置方面具有先进性;另外,CMA从内容上更符合中国的国情,具有实用性。

央企实训总结篇4

本文从战略性人力资源管理的角度，结合笔者在央企的从业经历，以提升企业核心竞争力为目标，重构了央企战略性人力资源管理的系统模型，相信是对央企的转型是非常重要的。从实际的经营战略出发，战略性人力资管理系统至少应该包括基于企业发展战略的人力资源规划系统、基于企业激励机制的薪酬系统、基于企业竞争优势的人力资源开发系统、企业文化建设等四个系统。它们形成一个相互作用、相互联系的完整体系。

一、构建基于企业发展战略的人力资源规划系统

战略性人力资源规划系统应该围绕经营业务规划和产权来制定人力资源规划，包括基于企业经营战略的人力资源需求规划和基于组织变革的人力资源组织规划。

1.基于经营业务战略的人力资源需求规划

企业人力资源需求规划是对企业未来的某一段时间内人力资源总量、技能结构、学历层次、专业结构、技能结构等进行事前预测，并做相应规划，包括人力资源结构规划和人力资源总量规划。对于人力资源需求规划要重点引进新领域、新技术所需专业人才，完善管理技术团队的结构，积极吸收高层次管理技术人才，并使各类各级管理技术人才队伍达到合理比例；对于人力资源总量规划要做到控制和精炼普通人员队伍，扩大和吸引企业的紧缺型专业技术人才和中高级运营管理人才。

2.基于组织变革的人力资源组织规划

央企应深化体制改革，完善企业的法人结构，明确母公司和子公司的产权关系，减少独立法人的层次，强化母公司的监督职能，以母公司为管理核心，建立扁平化的现代企业结构。基于组织变革的人力资源组织规划应包括以下两个方面：

一方面，完善企业法人结构，以董事会、监事会、经理层为决策主体，企业若是国有独资公司，一般不设股东大会；另一方面，调整企业的人力资源组织结构，央企组织结构的变革就是要理清母公司和子公司的产权关系，削减管理机构，缩短管理的链条，形成“决策层-职能层-事业部（子公司）”的扁平化管理结构。

二、建立基于企业激励机制的薪酬系统

1.工资系统

工资是指员工按月年度领取的相对固定的劳动报酬，一般包括基本工资和绩效工资两个部分。工资激励有效提高员工的积极性，在此基础上提高效率，促进企业发展。在企业盈利时，员工能力也能得到很好提升，实现自我的价值。依据员工的工作性质和职位的不同，工资可分为年薪制、职位工资制和弹性工资制等不同形式。

（1）年薪制。从人力资源角度看，年薪制是一种有效激励措施，对提升管理者的绩效有很大的作用。年薪制突破了一般薪酬的常规，对高层管理人来说，年薪制代表了身份和地位，能促进人才的建设，也能提高年薪者的积极性。但很大一部分的年薪制是和本人的努力以及企业的经营好坏情况相挂钩，因此也具有较大的不确定性和风险。

（2）职位工资制。薪点制是一种比较科学的职位工资计算办法，薪点制结构首先依据员工的职称或职位来划分工资等级，称为薪级，明确每一薪级的工资范围；然后，在同一薪级中再依据员工的资历或者学历等条件来划分不同的工资点，称为薪点，在薪级范围内确定薪点数额。职位工资制有以下优点：第一，有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平；第二，有利于按职务系列进行工资管理，同时使责、权、利有机地结合起来；第三，实现了同种劳动，同种报酬，实际是按劳分配的一种具体实现方式。同时它的缺点也很明显：一是当采用职务工资制时，会抑制企业内部人员的配置和职务安排；二是由于职务与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升无望时，也就是没有机会提资，这样，这些职工就会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折，从而使企业流动率过高，生产发展受阻。

（3）弹性工资制。对企业中的特殊员工和特殊岗位，为了加大激励力度，提高工作积极性，增强工作业绩，我们可以采用弹性工资制度。如企业的项目经理可以采用项目提成工资制，并缴纳一定的风险保证金，确保其工资收入的合理性和合法性。但是，弹性工作制也具有一定的缺陷。首先，它会给管理者对核心的共同工作时间以外的下属人员工作进行指导造成困难，并导致工作轮班发生混乱。其次，当某些具有特殊技能或知识的人不在现场时，它还可能造成问题更难以解决，同时使管理人员的计划和控制工作更为麻烦，花费也更大。另外，许多工作并不宜转为弹性工作制，例如办公室接待员、装配线上的操作工，这些人的工作都与组织内外的其它人有关联，只要这种相互依赖的关系存在，弹性工作制通常就不是一可行的方案。

2.员工持股计划

员工持股计划是指由央企的内部员工出资认购本公司的部分股权，并委托员工持股会来管理运作，员工持股会代表职工持股员工进入董事会参加表决和分红的一种股权新形式。员工持股计划将员工由雇员的身份转化为企业的所有者，员工和企业共担风险，共享收益，因此员工持股计划具有良好而且长期的激励效果。目前在发达地区，大型央企的二级企业中产权多元化已经开始逐步推进。

3.福利系统

在央企的现代薪酬体系中，福利是工资的有效补充，体现了企业关心员工个人发展、改善员工生存质量的重要途径。福利系统作用如下：第一，为职工解决自己难以解决的困难。如对低工资收入者，通过补助，弥补他们基本生活的需要，解除他们的生活困难和精神上的负担，能使职工有良好的工作情绪和生活状态；第二，为职工提供生活方便，减轻职工的生活负担，能使职工更好地投入生产和工作，有利于提高劳动生产率；第三，可以增强公司的凝聚力。

三、构建基于企业竞争优势的人力资源开发系统

1.员工职业生涯规划

企业在给员工做个人的职业生涯规划时，应注意以下几点：第一，纵向发展，即员工职务等级由低级到高级的提升；第二，横向发展，指在同一层次不同职务之间的调动，如由部门经理调到办公室任主任；第三，向核心方向发展，虽然职务没有晋升，但是却担负了更多的责任，有了更多的机会参加单位的各种决策活动。以上这几种发展都意味着个人发展的机会，也会不同程度地满足员工的发展需求。

2.员工培训计划

相比其他行业，施工企业更需要适应能力强、一专多能和知识面广的复合型人才。建立科学完整的培训体系包括。

（1）建立培训结果反馈机制。定期对员工培训结果进行评估总结，为做好下阶段的培训工作提供相应参考。如收集调查员工对培训安排的满意程度；对接受培训的员工进行测试与考核；定期测算培训的劳动生产率、回报率、人均利润贡献等相关指标，衡量培训投资是否给企业带来相应的回报。

（2）建立长效培训激励机制。央企对员工进行培训要建立相应的竞争制度，提供机会给有潜质、有能力的员工享受培训的机会，将培训与员工的考核、晋升等挂钩，这样结合员工个人发展的激励机制激发员工参与学习、追求进步的积极态度。

（3）做好员工培训需求分析。在企业的人力资源规划系统中，明确勾画企业未来人力资源结构和对人力资源各方面总体需求，确定相关培训计划、培训对象、培训方式、培训内容以及培训目标；此外，培训需求分析还应做好沟通协调，调查员工的学习要求，做到因材施教和因人而异，符合员工个人的发展需要。

3.创新用人机制

现代企业的竞争，就是市场的竞争，就是人才的竞争。企业要发展，工作要创新，效益要增长，关键就要在人力资源开发上下功夫。以解决正式工与聘用工的矛盾为切入点，坚持以人为本的管理思想，视员工为企业最大财富，倡导人性化管理，为所有员工创造公正、平等、美好的工作环境。激发广大员工的工作积极性，提高工作效率，逐步增强员工对工作的自豪感、对企业的归宿感，培养一支职业化、高素质的员工队伍，最终实现企业可持续发展的人力资源保障。

四、加强企业文化建设

1.建设学习型组织，提升员工整体能力素质

企业要倡导“全过程学习”、“终身学习、“全员学习”的理念；制定各种继续教育、学历培训和岗位培训计划等制度；建立学习型组织评估指标体系，把创建学习型企业着力点放在提高企业创新能力上，推动企业内部不断变革与知识创新。

2.积极宣传，利用各种方式传播全新的企业文化

企业文化是知识，是理念，而员工是企业文化建设实践的主体，企业要想真正地实现良好的文化氛围，就要建立一个与企业发展相适应、与人力资源管理相配的全员文化培训和传播体系。

3.创新文化理念，推进全体员工思想理念的更新

央企实训总结篇5

【关键词】 EVA；中央企业；EVA实践

一、 EVA理论的确立与内容概述

（一） EVA理论的发展确立

经济增加值EVA（Economic Value Added）理论起源于资本成本理论。资本成本是英国学者阿尔弗雷德・马歇尔于1890年提出的关于经济收益的概念。他指出，企业只有在将净利润扣除投入资本以当前利率计算的利息后才能得到真正的盈利。

从1958年至1961年，弗兰克・莫迪里阿尼与莫顿・米勒在《资本成本、公司财务和投资理论》等文中深入探讨了资本成本问题，分析并建立了公司经济价值模型，奠定了EVA的理论基础。

1982年，美国的思腾思特财务管理咨询公司正式提出了以所有者权益为核心的企业业绩考核方法，即EVA绩效评价指标。其主要思想是：企业只有实现价值创造才能为投资人增加财富；能否创造价值是企业成败的关键；资本收益至少要能补偿投资人的风险。

1991年，贝内・斯特系统完善了EVA指标方法的框架，标志着EVA理论体系的正式确立。

（二）EVA的计算方法

EVA的一般计算公式是：EVA=NOPAT－CC=EBIT×（1－T） －TC×WACC，其中，NOPAT是企业税后净营业利润，CC是企业全部资本成本，EBIT是企业息税前利润，T代表所得税税率，TC是调整后的全部资本总额，WACC是加权平均资本成本率。

税后净营业利润是企业的息税前利润减去所得税之后的净值。调整后的全部资本总额是债权人和投资者投入企业的全部资本，包括负债资本和权益资本。加权平均资本成本率=债权资本成本率×债务占总资本比例+股权资本成本率×股权占总资本比例。

（三） EVA评价方法的优势

与传统的企业绩效评价指标相比，EVA的特色体现在两个方面：一是考虑了包括债务资本和权益资本在内的全部资本成本，二是通过对税后净营业利润和投入资本进行相应的会计调整来克服会计准则对价值创造的扭曲①。因此，理论上EVA比其他指标更接近企业真实的经济利润，同时也要求企业经营不能以牺牲长期绩效来夸大短期业绩，保证债权人和投资人的利益不受侵害，提高投资效率，使企业着眼于价值创造和长远发展。

二、我国中央企业EVA应用历程与现状

（一）我国中央企业EVA应用历程

2001年初，美国思腾思特公司开始进入中国开展全球广泛认可的EVA咨询业务，然而在经历了两年的不理想运营后，思腾思特公司于2003年9月无奈地又退出了中国市场。

从2001年开始，一些大型国有企业开始对内部高层管理者进行EVA管理培训并进行本土化改造。2003年国资委成立后就开始宣传、启动和测算央企的EVA，总结了部分企业施行EVA考核的经验教训，并聘请思腾思特公司进行调查分析，提出了我国国有企业实施EVA考核的思路和要求。2007年国资委先后在鞍钢集团、武钢集团、中核集团等央企进行EVA考核试点。2008年自愿参加国资委EVA考核的中央企业由去年的87户提高到93户。

2009年12月国资委颁布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，明确规定央企全面推行EVA考核，将EVA作为中央企业负责人年度经营业绩考核的基本指标之一。

（二）我国中央企业EVA应用成效

2010年是中央企业全面推行EVA考核的第一年。根据2011年8月国资委公布的中央企业年度大考成绩显示，2010年纳入国资委考核范围的121户中央企业中96户经济增加值为正，比上年增加13户。2010年全年中央企业完成经济增加值3 887.1亿元，较上年增长1.4倍。其中电力、冶金、机械、交通运输行业均比上年增加100亿元以上。

2010年也是中央企业负责人经营业绩考核第三任期的开始之年。根据央企负责人经营业绩考核得分，年度经营业绩考核和任期经营业绩考核最终结果分为A、B、C、D、E五个级别，完成全部考核目标值（EVA指标除外）为C级进级点。根据2010年国资委公布的数据，A级企业47户，占全部企业的38.84%，这些企业主要分布在：军工9户，交通运输7户，电力和商贸各6户，建筑4户，石油石化3户，汽车、建材和冶金各2户，煤炭、通信、机械、房地产、投资和旅游各1户。B级和C级企业分别为51户和21户，分别占全部中央企业的42.15%和17.36%。有2户企业被评为D级。2010年中央企业业绩考核安全降级企业1户，安全扣分企业12户②。

（三）我国中央企业EVA考核面临的问题

1.EVA指标本身的局限性

EVA对于不同行业和企业的适用局限性。EVA可以衡量资产是否带来真正利润，所以它对那些有形资产比重大、稳定的行业或企业比较有效。但它对技术含量低、竞争少、周期性的行业具有不适用性。一是小公司，由于引用EVA的成本很高，所以对企业的收益会造成较大影响；二是提供公共服务的企业，此类企业不需要特别注重资本效率；三是风险公司，这类企业的资本成本在不同的时期很难掌握；四是其他周期性企业，因为这类企业的利润波动大，会造成EVA失真。

EVA对于企业不同发展阶段的适用局限性。我国的很多老国企大都有几十年发展历史，固定资产造价相对较低，因而资本占用总额较低。而新企业大都在近几年建成投产，由于物价指数等原因资本占用额相对较高，且新企业年均折旧额较高，因此造成EVA指标较低。所以EVA考核会更有益于老企业。

EVA过多依赖于财务指标。EVA只考虑了每年的财务数据，这就为通过调整期限或决策顺序来操纵企业利润提供了可能。例如通过延长折旧期就可以提高企业的利润水平。通过延迟订单或选择性的接单，也可以影响企业的营业收入。在本期加速执行营业收入高的订单将小订单推迟执行，这样虽然提高了本期的EVA，但降低了用户的满意度。因此，仅仅使用EVA考核绩效也会造成激励失灵。

我国EVA会计调整的局限性。会计项目调整越多越细致，虽然计算的难度和复杂性增加，但结果会越精确。国外在计算EVA时对NOPAT和全部资本总额的调整项多达164项。我国国资委从成本效益原则和重要性原则出发，对会计调整进行了简化处理，缩减为三类重要因素：利息支出、研究开发费用和非经常性收益。这种“一刀切”的做法虽然增加了EVA的可操作性，却对EVA计算考核结果的客观性产生了影响。

我国EVA资本占用总额的计量基础不一致。资本占用额是影响加权平均资本成本率的重要因素，它的计量基础可以是账面价值也可以是市场价值，不同的计量会得到不同的平均资本成本率，从而影响EVA的考核结果。我国《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中并未明确规定采用那一种计量基础，给央企的实际操作带来了不便。

我国资本成本率的合理性。目前国际上多数行业的资本成本率在10%以上，根据测算，中央企业为7%到10%。国资委从央企的实际和本着稳健起步的原则出发，将资本成本率基准暂时设定为5.5%，特殊行业央企的平均资本率可定为4.1%或6%。5.5%的资本成本率对贷款利率高的企业有利，而对贷款利率低、贷款数量少的企业不利，而且可能诱使企业将财务资源投向高风险的产业。

2.我国EVA施行的外部环境局限性

企业价值创造观念较为薄弱，资本结构有待改善。我国国企受过去经济观念的影响，企业的竞争观念不强，价值创造观念还比较薄弱，容易盲目地扩大规模。同时，自经济改革以来，我国国企习惯将主要精力放在解决融资短缺的问题上，在进行股份制改造的同时却容易忽视了资产结构的质量改善，仅仅依靠融资手段不能将企业的资产结构从较低层次改造成较高层次。

我国资本市场的不完善。首先，我国的资本市场仍然处于新兴发展阶段，存在很多不成熟和不规范的地方，例如证券市场发展不成熟，投机氛围较浓，股价的高低有时并不能真实反映企业绩效。其次，EVA方案的实施离不开众多中介机构和媒体的参与。西方发达国家有专门从事EVA研究、核算、咨询的中介机构，还有媒体会公布EVA绩效高的企业及其相关数据，而我国由于还处于EVA的起步探索阶段，缺乏这方面专业的机构和人才。另外，EVA考核也依赖于高质量的会计信息，需要严格的审计制度进行规范，我国在经历了诸多财务造假事件之后，会计信息的真实性和审计的独立性问题让人担忧，这也使EVA的可靠性打上折扣。

三、完善我国央企EVA考核的思考

1.建立EVA考核综合指标体系。首先对央企进行适当分类，对部分企业的主要考核指标应根据行业或企业的实际单独设定，EVA考核只能作为一个重要参考指标；同时，要区别对待企业新老产品的考核，可以采用统一的折旧率，但新旧资本占用可以通过调整固定资产账面净值来统一基准线；另外，也应将客户满意度等非财务指标纳入综合指标考核体系，对于EVA指标可以赋予一定比例的权重。

2.对于EVA会计调整，除了按照国家规定的调整项外，还应允许央企根据所处行业、自身经营活动的特点，自主选择需要的调整项，比如员工培训费、广告与营销费用等。央企在自主调整时也应当遵循成本效益原则和重要性原则。

3.对于资本总额的计量，账面价值和市场价值计量各有优劣，但由于我国处于资本市场新兴阶段，股价背离实际绩效的情况时有发生，笔者建议采用按照账面价值来对资本占用总额进行计量。

4.对于资本成本率的规定，目前的基准资本成本率偏低，应当根据我国企业的发展和EVA的逐步推广进行适当的上调。同时，应当根据央企自身的资本结构、行业特点，分别计算债务资本成本率和权益资本成本率。

5.强化价值创造导向，优化资本结构。将EVA纳入预算管理体系，探索以EVA为核心的全面预算管理；推进以EVA为导向的全价值链管理，降低各项成本费用。同时，应加强资金统一调度，提高整体信贷能力，降低带息负债水平；还可以发挥所属财务公司融资平台作用，保障主业发展资金要求。

6.继续发展和完善资本市场，尤其要杜绝证券投机行为；鼓励和扶持EVA中介机构的发展；强化有关部门的市场监督作用，完善法律法规，加强会计人员的业务素质和职业道德教育，制定合理的激励措施，以确保会计信息的可靠性。

【参考文献】

［1］ 成蓉晖.在我国企业绩效评价中的应用研究［M］.北京:中国方正出版社，2007.

［2］ 王薇，汪祥耀. 国资委实施 EVA 考核的进步与不足［J］. 全国商情，2011（3）.

［3］ 朱程峰，林凤. EVA中国之败［J］. 企业管理，2004（2）.

［4］ 李红.国有企业EVA价值管理研究［D］.青岛:中国海洋大学，2009.

［5］ 叶晓铭.EVA体系在我国适用的条件分析――以上市公司为主要对象［J］. 现代管理科学，2004（1）.

［6］ 杨亚西，杨波.央企业绩评价中EVA指标应用存在的问题［J］.财会月刊，2011（2）.

央企实训总结篇6

常州市位于江苏省南部，地处长江三角洲中心地带，与苏州、无锡联袂成片，构成苏锡常都市圈。便利的水陆运输，使常州市的社会经济较为发达，生产经营单位众多。特别是近些年，中小微企业的蓬勃发展，进一步促进了常州市经济的多样化发展。

但同时，中小微企业安全生产、劳动保护力量的不足，也使这些企业的安全问题较为突出，成为制约常州市经济安全发展、可持续发展的一大因素。为此，常州市总工会依托“安康杯”竞赛活动平台，调整活动内容，采取多项利于中小企业安全生产的措施，衔接政府部门的安全管理工作，维护职工的安全健康权益。

强化职工代表定时巡视活动

由于常州市的许多企业存在于乡镇街道之中，所以，常州市成立了乡镇街道区域职工代表大会制度，这些职工代表具有巡视的职能。

“根据中小微企业安全生产的现状，常州市总工会就‘安康杯’竞赛、安全生产和劳动保护等内容纳入到职工代表巡视的内容当中。”常州市总工会副主席孙启江介绍说，通过职工代表的定时巡视活动，能够督促企业遵守安全生产的法律法规，履行安全生产的主体责任，落实职工群众的安全生产知情权、批评权和监督权，“也弥补了小企业工会力量薄弱，不能按时进行劳动保护检查的缺憾。”

不仅如此，常州市总工会还引导建立了由街村两级工会、街村两级商会、街道劳动管理所共同组成的劳动关系三方协调机制，共同研究劳动保护工作中出现的问题，共同协商解决的对策。

“劳动关系三方协调机制一般是县级或县级以上政府机构联合成立的，而常州市根据实际情况，因地制宜，将这一机制引入到街村，算得上是一次有益的尝试。” 孙启江解释说。

架好强弱企业对接桥梁

目前，“安康杯”竞赛和劳动保护等工作的开展，央企好于民企，规模企业好于中小企业。“大多数央企开展的‘安康杯’竞赛活动有声有色，但民营企业的‘安康杯’竞赛活动普遍较弱，尤其是小型民企。”孙启江说。

为改善这一不平衡状况，常州市总工会根据不同行业安全管理的不同特点，分门别类进行牵线搭桥，组织民企向央企拜师，小型企业向规模企业学习，让民营企业走进央企车间，让小型企业走进规模企业班组，通过学习借鉴，提升民营企业和小型企业开展“安康杯”竞赛活动的积极性和活动质量，提高企业的劳动保护工作和安全管理水平。

比如常州市机械行业中的企业，戚墅堰机车有限公司属于大型央企，常林股份是规模化企业，东风农机厂相对来说算小型企业。常州市总工会就组织常林股份到戚墅堰机车有限公司参观学习安全管理方法；安排东风农机厂到常林股份取经拜师。

孙启江认为，让同行业间不同规模的企业相互交流探讨，起到典型示范，先进引路的作用，能全面促进企业安全生产的平衡发展。自2011年开始，常州市总工会已经帮200多对企业形成对接关系。

同时，常州市总工会在对企业进行劳动保护工作调研时，不断总结和提炼企业班组在“安康杯”竞赛中的典型经验和安全生产操作法，并对这些企业班组的优秀操作法进行分类，编写了《常州市工会班组安全管理方法选编》，总结不同工种的安全生产操作方法，供不同企业和班组参考学习，受到了企业和班组的欢迎。

开展安康教育“春风行动”

常州市的经济较发达，每年吸引了大批的外来务工人员。“特别是春节过后，农民工返城后，总有一大批新员工上岗或换岗，这是企业安全生产的薄弱环节。”孙启江分析说，昨天可能还是田地里的农民，而今天就是工地上的工人。他们并不具备安全生产的技能和知识，但建筑行业又面临高处坠落、物体打击、触电、坍塌、物体打击等系列伤害的威胁，稍不留神，就可能发生事故。

所以，每年春节后，常州市总工会都会牵头，积极会同安监、建设、公安等部门，隆重举行“春风行动”安全教育启动仪式，拉开全市安全教育培训的序幕。

孙启江介绍说，每年的启动仪式都选在建筑工地现场举行，以实现对一线员工面对面的教育培训。“就像过去放电影一样，我们带着多媒体设备到各个工地授课，通过分析江苏省、常州市或行业内发生的事故案例，查找原因，避免重蹈覆辙。”

同时，常州市总工会还为参加培训的人员免费发放安全培训教材，为提高培训的质量，还设置互动问答环节，采取有奖问答的形式，提高一线员工参加安全培训的积极性和认真性。

自2008年以来，常州市总工会已经连续7年开展安全教育“春风行动”，培训覆盖面也由一线员工扩展到企业的行政管理人员、监理人员、项目经理等。累计投入资金100多万元，组织培训班100多期，培训员工5万多人。

更上一层楼

谈到对“安康杯”竞赛活动的规划，以及进一步推动常州市安全生产工作的设想时，孙启江认为，常州市的部分企业对安全管理的认识仍然有偏差，一些街道乡镇的工会组织机构依然不健全。

央企实训总结篇7

华能集团公司党组高度重视人才队伍建设和干部素质提升。完备的硬件设施，开放的办学理念，优质的教育资源，健全的组织机制，充足的时间保障，使得华能党校教学工作稳定、持续、规范、高效运行。10年来，在公司党组的重视关怀下，在中央党校、国资委分校的支持指导下，华能党校坚持党校姓党，切实强化大局意识、责任意识、阵地意识，做到党的事业、华能集团公司发展需要什么就培训什么，干部履职尽责需要什么就培训什么，弘扬实事求是、理论联系实际的学风。坚持以学员为本，积极拓展培训项目，丰富培训内容，创新培训方式，不断探索干部成长规律和党校教育培训规律，使学员坚定理想信念、提升政治素质、强化岗位责任、永葆创业激情，成为集团公司干部培训主渠道、主阵地，被学员亲切地称之为“精神家园”。

截至2013年7月，华能党校共举办干部进修班19期，学制四个半月；中青年干部培训班8期，学制一个月；干部轮训班5期，学制一个月。华能党校以这些精品项目为龙头，带动其它常规项目，培训逐步呈现项目系列化、对象层次化、课程体系化的特点。同时，把高标准办学作为党校各项工作的抓手，推动公司核心价值观和发展战略的落地，努力成为中央企业干部教育培训的表率。10年累计脱产培训和轮训各级领导人员约2160人次。

在教学管理工作上，华能党校坚持中央党校“两自主，一加强”（自学为主、读原著为主，加强研讨）的教学方针，严格按照中央党校分校办和国资委分校的指导性教学计划，制定本校教学计划，保证培训效果，并积极贯彻和执行中央党校及国资委分校提出的突出新特点、新要求，调整和完善教学新布局的要求。加强教学内容的针对性，着重抓了“四个紧密联系”：第一，使教学内容紧密联系党和国家事业发展的需要；第二，紧密联系社会经济发展的客观要求，第三，紧密联系国有企业的改革形势；第四，紧密联系华能发展战略的需要，适应广大学员锤炼党性，提高素质修养和能力的要求。

在教学安排上，按照中央党校和国资委分校的教学计划，突出特色，创新求效，开展了多种形式的教学活动，努力构建适应工作需求、富有生机活力的干部培训格局。

坚持面授，增强交流。为了保证课堂教学效果，坚持主体课程聘请中央党校教授面授，保证了中央党校教学计划的严肃性。在课堂上留出交流时间，促使学员将听课、思考、交流有机结合。在中央党校的帮助下，华能党校在组织教学中充分利用其教学资源，每周三、五学员们到中央党校听“当代世界”讲座和“形势与任务”报告，使学员们第一时间接触到最前沿信息，及时了解党和国家的大政方针。

领导干部上讲台，特色鲜明。华能集团公司领导重视干部培训工作，从党校成立至今，每学期公司党组成员一一到校讲课已形成制度，并成为党校品牌课程。集团公司主要领导还定期到校与学员进行面对面交流座谈。身边人讲身边事，贴合企业发展实际，工作学习相互促进。

双向交流，教学相长。从2006年开始，在基本理论课程结束之后，华能党校组织干部进修班学员与中央党校教授进行面对面“双向交流”；学期末组织“论文交流”，并邀请中央党校教授点评。这两个项目已成为华能党校进修班固定项目。通过交流与点评，思想火花充分碰撞，答疑释惑求得共识。学员充分享受学习文化氛围，呈现读书以勤，为文以诚，求是以实的可喜景象。

学员讲坛，学学相长。从2008年开始，开办“学员讲坛”，这是华能党校开展的一种新型研讨交流模式。讲坛要求每位学员走上讲坛，一方面交流思想，一方面总结工作中的经验教训，学员自己动手做ppt课件，现场讲述和探讨。此方式给学员们带来明显的“知识倍加效应”。其建议思考连同学习心得，会一起刊载在学员自主创办的《学习简报》上，目前华能党校《学习简报》已编发150期。

专题教学，突出重点。针对中青年干部、后备干部或新收购、并购的企业领导干部等举办专题培训，包括对产业公司为主体的个性化干部培训。贴近企业实际，有的放矢，按需教学。

研究式教学，学以致用。每期进修班学员在完成整体教学计划的同时，还会贴进公司发展战略和热点、难点问题，以理论课为指导，以小组为单位，进行课题研究。课题研究包括选题、调研、分工合作、提交论文、全班交流、专家点评等程序。目前，学员为集团公司提供有价值的专题研究报告达数十篇。

校企合作，开拓视野。紧紧依靠中央党校及中组部三所干部学院等部级干部培训优质资源，不断拓展培训渠道，探索校企合作模式，学习借鉴先进的培训理念和教学方法。每学期都会组织学员到中国浦东干部学院、中国井冈山干部学院进行短期学习培训；2006年起利用华能集团海外企业运营管理和发展优势，实施“走出去”教学，到华能境外企业实地考察、现场授课。2010年始，新增了赴南京大学学习国学，赴“华能西柏坡教育示范基地”接受革命传统教育等项目。这些方法丰富了企业领导干部的培训模式。培养了学员战略思维和世界眼光，促进了学员对改革开放及中国特色社会主义理论体系的全面深入理解。

央企实训总结篇8

国家行政学院教授竹立家认为，这样的质疑不无道理，社会上也确实发生过人大代表、政协委员以其政治身份牟取私利的个案。“应当提高警惕，民营企业党代表一定要实现角色的转换，不能利用党代表的身份为个人或企业谋私利。若不能实现身份转换，这完全有可能发生。”

红豆集团董事长周海江以为，良好的政商关系应该是民营企业要跟党和国家的方针政策走，而非跟政府某个官员走。

周海江对政策走向保持着极为敏锐的观察力。他说，总书记的“7·23”讲话，他至少看了十几遍，他对讲话中论及经济问题的那一句“发展仍是解决我国所有问题的关键”印象深刻，并从中看到了十之后的整个格局。

中央党校党建部教授张希贤认为，真正的企业家进入组织系统之后反而不敢乱来。

2001年开始，中央党校应有关单位的邀请，举办了一些民营企业家培训班。一时间，全国的企业家趋之若鹜。根据职能定位，中央党校主要培训、轮训党的高中级领导干部、后备领导干部和理论宣传干部。由中央党校对民企老板进行培训是否合适曾在社会上引起颇多争议。也有人质疑，老板们进入中央党校培训是旨在建立与党的高级干部沟通的渠道。

据当年参与培训的一位教授透露，不少在中央党校内培训的中高级干部投诉，这些老板们给他们带来了困扰，他们在党校的宿舍被老板们拜访几乎毫无障碍。

2008年，《党校工作条例》颁发，中央党校不再举办民营企业家的培训班。

事实证明，即使无法跻身于高级别的政治舞台，一些企业家也会注重经营与官方的关系，以获取更好的政治待遇。

2009年，中央高层领导曾专门作出批示，要加强非公经济人士的思想政治工作。在民营企业中，培养和壮大一支坚决拥护党的领导，坚定不移地走中国特色社会主义道路的积极分子队伍。这一度成为全国各地工商联重要工作内容之一。

新当选的企业家代表们纷纷表态：“要跟党走、听党话。”

甘肃大禹节水集团董事长王栋说，民营企业在发展过程中要想融入到国家发展的大环境中去，必须要跟党走、听党话，按照党的战略和宏观决策去走。

吴协恩对《中国经济周刊》表示：他的父亲、华西村的老书记吴仁宝始终教育华西人，要“心向党、热爱党，听党话、跟党走”， 最终把华西建成了闻名海内外的“天下第一村”。确立对中国共产党的坚定信仰，实事求是地走华西特色的共同富裕之路，是他的首要准则。

央企实训总结篇9

【关键词】 大众餐饮 中央厨房 精细化 管理

随着我国经济快速发展和全面改革深化，产业结构调整和服务产业升级进一步加快。同时奢华消费的禁令规范，使高端餐饮市场份额逐渐减少。这些都给大众餐饮高速发展提供了机会，同时也必然要求大众餐饮的转型升级，就是实现餐饮业从传统走向现代化，也就是不断运用现念、现代模式、现代制度实现大众餐饮经营的规模化、集约化和产业化发展。然而，将原本分散在各家餐饮门店后厨的工作抽离出来，集中生产后配送回门店，背后无一例外都有强大的中央厨房作为支撑。作为一种标准化、工业化的餐饮运营模式，中央厨房在大众餐饮连锁经营中的作用正日益凸显。近年来，各地掀起中央厨房的建设热潮，如北京和合谷、广东真功夫、江苏丽华快餐、香港大家乐、深圳面点王、福建豪客来等知名大众餐饮企业，都建立大型规范运营的中央厨房。大众餐饮中央厨房是食品工业向餐饮业渗透，是大众餐饮业走向科学化、食品科学的科学创造与烹饪技艺的艺术创造相结合的产物。如何建设运营管理好中央厨房，也成了企业经营的关键。

一、国内大众餐饮中央厨房现状

从中烹协日前的一项统计数字显示，目前我国连锁的大众餐饮前50强企业已经有31家建设自有中央厨房，其余的大部分企业是依托相关供应商的中央厨房来完成经营和快速扩张，充分显示了中央厨房的重要性和趋势性。从有关数字分析，目前大半的中央厨房面积为3000到5000平方米，投资额在1000到5000万元，加工能力折算平均约每日三万份，同时显示目前中央厨房建设多数是企业结合自身实际情况，以适合自身发展规模和投资来建设，多数也做到适当留有发展余地、避免产能浪费，尽量做到人尽其才、物尽其用。总体而言，目前中央厨房虽然已经在大众餐饮规模连锁经营企业、很多院校、航空餐企等发挥了作用，但与国外相比，国内中央厨房建设和运营管理水平明显滞后。基于大众餐饮食品安全和成本控制、传统工艺和现代加工技术、营养与节能的考虑，近年将会是建设中央厨房的高潮。

二、中央厨房的定位

所谓中央厨房，是应用机械化、自动化设备，集中规模采购、集约大批量生产餐饮半成品或成品的生产场所。其主要生产过程是将原料按照菜单或订单制作成成品或者半成品，以冷链或常温的形式物流配送到各连锁经营门店场所进行二次加热或者销售组合后销售给顾客，也可以直接加工成成品或销售组合后直接配送销售给顾客。

中央厨房的好处很多，首先就是减低成本。降低原材料采购成本就是其中之一，如“采购十斤猪肉和采购十吨猪肉能是一个价吗？”并且专业化加工提高了生产效率和经济效益，如加工削萝卜皮：门店员工由于不熟练，往往削的皮比较厚，出成率只有70%;而在中央厨房，由于有人专门干这一件事，并利用专门的设备或者工器具，就能把皮削得很薄，出成率能达到90%，食材利用率一下子就提高了20%，加工速度也大大提高。还有，通过将原来高级厨师才能完成或者组织完成的复杂劳动，分解为一个个简单环节，进行专业化的分工，规模化加工有效降低了人力成本，因为分工的专业化，出品趋于标准化。此外，中央厨房的仓储、加工、配送程度越高，单店的厨房、仓储、办公等面积就越节省，可以大大降低房租费用。

更重要的是中央厨房便于企业对自身食品安全问题进行统一监管。中央厨房可实现对采购的原辅材料和制成的成品或半成品进行专业化质量检验，做到“不合格的原辅材料不进入生产加工过程，不符合要求的成品或半成品不出中央厨房”，成为食品安全的重要防线。

有利于企业经济效益、社会效益和品牌价值提升，因为中央厨房的产能和集中管理，能承接更多的政府、工业园区、学校，以及会展会议的集中供餐，如大型会展、体育赛事、企业大型会议或者活动，有的单餐就要几万份的供餐，提升了企业作为创造价值利润的本职，也承担很多社会职能，大众餐饮也是民生行业，规模和覆盖面广，让品牌内涵更具体，更渗入人心。

三、大众餐饮中央厨房精细化管理的实现。

1、形成全面食品安全管控体系。

有效的食品安全管控是大众餐饮中央厨房精细化管理最基本的基础。中央厨房的运营要成立独立的食品质量安全管理部门，主要职能是制订符合法规和企业实际的安全管控体系，制订各加工流程和各工序产成品的质量标准和卫生规范，有效实施控制原料验收、各生产车间现场品控、门店食品安全巡检和督导、检验和化验等。很多企业导入符合餐饮及食品加工企业的ISO22000食品安全管理体系，对生产加工过程进行系统、专业化分析，实行原料验收的标准、切配规格、半成品及成品的工艺标准化。如原料验收采用工业化品控模式，改变传统餐饮的品种多数量少、标准模糊、内部协调验收差的困境。再有，半成品或成品均实施留样和跟踪管理;便于产品追溯性，半成品发往门店按照《标签通则》规范标识，便于市场门店的贮存和使用;也便于直接销售客户的信息识别。门店采用经过专业系统培训，掌握品控要素，对各家门店经常性的食品安全巡查、考评、奖罚、改进跟进等完善措施。有效的食品安全管控是使中央厨房出品的半成品或成品（菜品）符合安全卫生指标。

2、产品（菜品）的研发设计

根据项目点业务和门店特征制定一套完善科学的菜谱，针对用餐人员相对固定的企业、事业单位，相对流动的工业园区、社区、医院等群体制订不同菜谱。在固定的人群供餐采取月菜谱，如半个月主荤不重复，一周次荤不重复，三天素菜不重复;编排时考虑食材分类，如鱼、猪肉、鸡肉、鸭肉、牛肉、其他主荤;同时考虑食材的烹调方式搭配，如煎、炸、炒、卤、蒸等，同时也便于中央厨房批量生产安排。

菜品的开发由中央厨房行政总厨组织研发形成，每月制定月菜谱，每月更新菜品库，每个制定产品改良目标;所有菜品均形成标准配料表和产品制作工艺。产品开发从客户和市场着眼，食材入手，寻找适合大众团餐的食材，进行烹调方式的研发，成本测试，工艺成型。

3、生产过程的标准化，成本节约化

标准化的实现：从原料开始，对于以个为单位售卖菜品，加工形状规格和重量标准化，如黄鱼、猪肘、大排、牛排、鸡扒等;过程切配标准化操作，如荤素菜切配规格，明确各菜品的丝、丁、片大小;从器具上标准化，如菜筐，每种菜的计量单位，在切配对各种菜的加工工具标准化;在调味时，勺子及瓢，还有投料量，调味品量均标准化并上墙;菜品分餐勺子也统一，半成品或成品包装时也是计量标准化。

成本的集约控制：采用批量生产降低人力成本、能耗、损耗等，采取绩效考核办法，将车间人力成本、能耗、损耗、易耗品进行量化指标，进行细化考核，采取低基本工资，提高绩效工资比重，不仅有效控制了成本，提高员工的积极性，鼓励创造效益，体现自我创造价值的企业文化，也大大提高了生产效率。人员减少的同时，中央厨房的专业化分工出品更趋于标准化。

中央厨房的仓储、加工、配送程度和产品比例越高，各经营门店场所的厨房、仓储、办公等面积就越节省，可以大大降低房租费用。

另外，实施规模采购，有效降低采购人力和运输费用，减少采购漏洞，降低单位采购成本。“比如原有的20多个门店分别采购生鲜原材料，那么意味着可能有20多个漏洞，集中采购就只有可能的1个漏洞”。可以降低差错率，缩短环节，降低成本，争取利润的最大化。这样让经营门店更专注于业务提升上。

4、后台资源管理（仓储物流、人力资源、信息化）

统一配送方面：建立了常温库、保鲜库、速冻库对食材、调料、半成品、成品等进行分类储存、集中配送。配置标准完善的常温、冷链运输系统，对承运商的配送功能进行严格要求，做到全程的“统一”。中央厨房通过仓储物流配送，支撑门店快速拓展，通过日、周、月内时间安排调度发挥中央厨房仓库的配送能力，通过部门月采购分批计划配送，提高仓库的利用率;通过软件系统下单，完成库存、分包组货管理，提高配送效率。

人力资源管理方面：总部为主，门店为辅，多渠道招工;中央厨房作为门店厨师培训和储备的基地，也便于外派到门店的厨师实施统一的卫生规范、与中央厨房对接工作流程，更便于中央厨房对各门店在菜品和研发上统一管理;另外，因公司品控部，统一定期对门店厨师长和店长进行食品安全和规范的培训，实施新进员工培训，使得人力资源培训专业化。

信息化方面：因中央厨房支撑门店、项目点的业务拓展，信息化的辅助是必须的，从终端的订货，总仓的库存管理，分包配送，包括采购的订单均要系统生成，减少差错，减少人工输入的繁琐;在过程的生成任务单和成本分析管理实现系统化管理，打破传统餐饮的只管总账，只管总的食材毛利的管理模式，分析到单品，分析到车间，分析费用明细，实现工业化管理成。信息化不仅能实现产品生产费用分析，更多进行产品销售分析，便于产品的研发和销售推广策划。

5、夏商集团大众餐饮中央厨房精细化管理案例

两年前，夏商集团选择在厦门邻近交通要道的枋湖工业区内建设标准化中央厨房6000m2。在设备选购上，吸收业内经验，引进了国内一流的智能化自动炊饭生产线和一大批进口食材分切和食品加工设备，依托专业营养师和生产经营团队，建立完善的ISO22000食品安全管理体系、功能强大的生产配送和营业支撑信息管理系统，实现从原料的验收、分拣、清洗、切割、加工制作、包装等过程的规范化规模化生产。经过两年运营，使中央厨房精细化管理的效果在这里进一步体现，企业规模不断壮大，现已开设28家大众餐饮门店，为松下、施耐德、柒牌、建设银行、工商银行等30家大型企业和学校提供供餐服务，目前年营业额超过八千万元，税利近千万元，取得良好的经济效益和社会效益。

四、中央厨房精细化管理发展的未来展望

未来餐饮产业发展的重心将向大众餐饮转移，而中央厨房作为一种标准化、工业化的餐饮运营模式，对于方便快捷、营养卫生、价格实惠的大众化餐饮发展具有十分重要的作用。而随着食品产业的发展和产品进一步细分，中央厨房未来可能会升级为服务餐饮企业的专业化工厂。中央厨房将专注于菜品的研发设计、系统管理以及整合营销，以及食材处理、物流配送、仓储等。精细化管理使其更专业更专注，会从中央厨房演变为中央工厂发展模式，如福建豪客来就是一个例子，所以中央厨房的精细化管理，随着市场精细化分工，管理模式和方法逐步融入工业化生产管理理念。

【参考文献】

[1] 杨铭铎：中国现代快餐[M].高等教育出版社，2005.

央企实训总结篇10

――张沛军

2009年春节的北京，天气干冷，温度低于零下十度，即将上任的张沛军心里却很暖和。

节前，中组部、国资委公示了15名中央企业高管人选，年仅37岁的张沛军被任命为中国农业发展集团总公司(以下简称“中农发集团”)总会计师。与大多数竞聘成功的央企高管不同，张此前没有任何在国有企业任职的经验，这张聘书对他而言，无异于揭开了人生的另一幕。

试试别样的人生

1995年，在家乡做了一年记者的张沛军远赴重洋，攻读MBA，此后，无论求学还是就业，一直都待在美国，直到2007年才回到国内。这期间他做过四大的高级顾问、经理，也做过外资企业关联交易转移定价的高级经理。

此时，在旁人眼中顺风顺水的张沛军，心中却有隐隐的焦虑。“34岁时，我就可以看到自己44岁做什么，到60岁退休，一辈子就这么交代了。”他想找一个机会，体验不同的人生。

一年后的某一天，张沛军照例浏览网上新闻，国资委全球招聘的消息吸引了他。“国有企业是中国国民经济的支柱，进入国有企业，就可以站到中国经济改革的最前线。我觉得自己已经做好了准备，而中央企业无论从软件还是硬件来说，也做好了跟国际先进管理经验对接、吸纳国际管理人才的经验。试试看吧!”

抱着“试试看”的心态，张沛军参加了这次竞聘，在竞聘过程中，他第一次体会到国有企业藏龙卧虎、人才辈出，这给了张沛军很大震动。

但张沛军很有信心。“客观地说，比我更合适这个职位的竞聘者应该大有人在，但从外企一下跳到央企，我想我是第一。我惟一的优势就是信心，是对中组部、国资委在中央企业搞人事制度改革的信心，是对竞聘机制公平、公正、公开的信心。正是基于这利，信心，我做了第一个吃螃蟹的人。就像成语故事‘徙木立信’里那个第一个扛起木头、拿到奖金的普通人，抗起这根‘木头’，促成了我人生的转折。”

央企“管家”的计划

中农发集团是国资委直接管理的中央农业企业，2004年10月，经国务院同意、国资委批准，由中国水产(集团)总公司在与中国牧工商(集团)总公司重组基础上更名成立，并先后兼并和托管了中国乡镇企业总公司、中国饲料总公司和中国农垦(集团)总公司等农口企业，是国内规模最大且具有较强综合功能的国有中央农业企业集团。集团资产总额150多亿元，员工2万多人。集团拥有全资及控股子公司13家，拥有中牧股份(600195)、中水渔业(00798)、ST中农(600313)3家上市公司，业务遍及全国各省(自治区、直辖市)，在世界40多个国家(地区)建立了分支机构或基地，与80多个国家(地区)保持经贸往来。集团经过多年发展，逐步形成了以远洋捕捞及国际农业资源开发、高科技生物制药、以农资连锁经营为主体的农业服务业等三大主业。从收入和资产规模来讲，三大主业的比例约是3:5:2，生物疫苗和兽药占了半边天。

张沛军竞聘成功时，中央企业财务管理工作正在从会计核算型向价值管理型转变，但在张看来，由于企业发展阶段和个人背景的差别，中央企业总会计师全被划归一个群体，其实有点牵强。有些企业已经完成转变，有些才刚刚起步，“总会计师”职务名称一样，但职能分工彼此有很大不同。想当好中农发集团的“管家”，是个挑战。

张沛军履职的第一步，就是总结集团财务管理的特点，包括境外资产多、管理链条长、资金链紧张、历史遗留问题多、会计核算口径不统一、财会人员绝对比例偏低等。这六大特点决定了他此后的工作重心。在集团领导和群众的帮助支持下，张沛军很快地、有针对性地制定了近期、中期和长期目标，并忠实地跟着计划做工作。

近期目标，是保证资金链不断裂，这是集团生存的根本保证；3～5年中期目标，是在集团推行财务信息化，保证财务信息在集团的自由交流，达到财务信息完整、准确、真实、及时；长期目标，是不断加强财务制度建设和财务队伍建设。

张沛军首先要做的，是保证资金链。

近两年时间，中农发集团增加了50多亿元的银行授信。同时，张沛军积极主导发行了12亿元的中期票据，改善了此前短贷长投、投融资资金不匹配的不利局面。此外，在集团信息化发展基础上，他积极酝酿和推进着资金集中管理，让资金在集团范围内更有效率的循环。“当然，这个东西要搞好，需要有信息化做基础，否则就会有内控隐患和风险，但这不意味着我们必须等一切基础搭好才可以进行工作。我们在尝试先做一些，今年在企业间资金调剂就达到2亿元。下一步的计划，是在完善制度和信息化平台搭建的形势下，达到集团要求的资金管理水平。”

推进财务信息化建设是张沛军的第二个任务。在他上任之前，中农发集团已经制定了此后发展的16字方针：整体规划、全面布局、分步实施、财务先行。在这样的方针指引下，张沛军将财务信息化工作分成了4部分：会计核算、决策支持、资金集中管理，以及全面预算。这项工作是从2009年7月才开始实施；2010年中，集团完成了会计核算语言的统一，做到了从上到下一套账；在记者采访时，他们刚刚完成了集团内部会计核算板块的全面验收，效果很理想。考虑到央企庞大的家底和集团旗下各企业之间情况的复杂性，这项工作可谓“神速”。张沛军和他领导的财务团队在这一年多里付出的巨大努力，由此可见一斑。

财务制度建设和队伍建设，是摆在张沛军面前的第三个任务。

在中农发集团2万名员工中，财务人员只有400多名，财务人员与全体员工的比例是1:50，而在管理先进的央企，这个比例应该达到1:25―1:30，一些优秀的国际企业甚至已经达到了1:15―1:20。短期内，财务人员匮乏的现象很难缓解，张沛军所能做的，就是充分调动财务人员的主观能动性，并加强财务人员素质建设。在他上任以后，集团开始每年定期做两次全集团范围的培训，针对不同岗位，一次培训60～70人，在一周时间内封闭培训，培训之后还有严格的考试和考核，争取4年内财务人员全部培训完毕。“一周时间不一定能学到多少东西，但至少我们可以给财务人员树立一个概念，告诉他们先进的财务管理理念是什么样的，见贤思齐，他们会对自己提更高的要求。”

就是这400名财务人员，在一年多时间里，像海绵一样不断吸取知识养分的同时，用满负荷的工作，完善了集团的各项财务制度，包括修订国有产权转让管理办法、为财务信息化配套制定了会计核算办法等。他们还积极揣摩国资委的要求，用很短的时间完成了集团内部的境外资产管理办法初稿。“这是在集团财务部总部只有十几个人的情况下完成的工作，难度可想而知，对这些任劳任怨、积极工作的财务人员，我一定要表示敬意!”张沛军感激地说。

程序应高于效率

从外企进入央企，这将近两年的时间，张沛军感慨良多。

在张沛军看来，外资集团企业是在市场竞争过程中通过有效积累并有意识进行资本运作逐步形成的，这决定了各个子企业在企业生命周期中所处的位置是大体相同的，所面临的问题是类似的，CFO的责任虽然大，但目标很明确，职能相对单一。但在国有企业，尤其是中央企业，总会计师会面临各种问题，对知识结构和综合素质的要求极高。“以我所在中农发集团为例，下属很多企业是靠行政划转的方式组合起来的，各个企业的情况千差万别，有的企业运作非常好，考虑的是资本运作、进入国际市场这类问题，而有的企业连基本的会计核算和经营管理都有待加强。此外，针对政策性破产和清产核资这一类政策性很强的、有中国特色的问题，你还要有很独特的知识储备。这些都给中央企业总会计师极大挑战，这种挑战不是说你从外企到国企调整一下心态就可以应对的，要认真学习、体会，尽快适应。”

张沛军的第二个重要体会，是中央企业对决策程序的重视。

中央企业资产规模巨大，在国民经济中具有核心地位，发挥着举足轻重的作用。与此同时，企业具体的管理权限又比较集中，动辄几十上百亿元的投资，一个决策失误可能拖垮一个企业，一招不慎，满盘皆输。

在这种情况下，决策程序尤其重要。

2010年7月15日，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》(以下简称《意见》)，并发出通知，要求各地区各部门结合实际认真贯彻执行。按照《意见》要求，中央企业关于凡属重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作(简称‘三重一大”)事项必须由领导班子集体作出决定。

在张沛军看来，“三重一大”制度所蕴含的内部控制理念已经走到了国际前列。“美国有萨班斯法案，在内部控制上已经算全球领先，但看看此次金融危机，很多问题仍出在决策程序上。企业发展需要效率，但决策程序的重要性远高于效率，尤其是在中央企业，这么大的资产，这么重要的地位，一味追求效率，一旦造成损失，后果不堪设想。所以，很多事情宜缓不宜急。”

经营企业=盖房子

后金融危机时代，“现金为王”成了很多企业高管，尤其是财务高管的金科玉律。但在张沛军看来，单纯地看现金、看人财物，视角是片面的。

他将企业比喻成房子，以此说明经营中各个环节的地位和作用。“房子要有地基，即内部控制；要有四面墙壁，即全面预算；要有屋顶，即企业战略。没有顶的房子不算是房子，没有战略的企业，即使现在很有钱，很难以长久维持。企业这所房子要有两扇门，投资和融资。投资这扇门，把流动性强的资产置换成流动性差的资产；融资正相反，把流动性差的资产置换成流动性强的资产。在这两扇门中，我觉得投资更重要一些。在房子中间流动的空气，就是人、财、物、信息。一些CFO喜欢盯着流动的空气，现金也好，资产也好。但高明的设计师会将房子造得坚固、通透，空气自然清晰，流动性自然好。”