央企范文10篇

央企范文篇1

集团公司体制下的投融资管理其实是集团公司本部与成员企业、即母子公司之间关系在投融资管理方面的反映。从Z集团公司本部与成员企业的关系看，其多级法人均享有高度自主权的体制，并形成了多个投资中心，分权过度，母公司对子公司的重大经营活动，该管的管不住，集团核心企业与成员企业之间、成员企业相互之间，争夺资源的现象严重，整个集团没有形成合力，无法实施统一的发展战略。由于Z集团规模较大，成员企业较多，总部功能薄弱，总部与成员企业的集分权关系没有处理好，集团缺乏一个有强大吸引力的核心，无法协调成员企业的经济活动，包括投融资活动，不能产生强大合力，形成实际上的“集而不团”，缺乏凝聚力，没有产生1+1＞2的规模效应，在投融资方面，应有的集约和速度效应难以发挥出来。一般情况下，一个集团公司的集团本部首先是一个投资中心、战略决策中心，对整个集团的当前经济活动统一协调，并为长期的发展统一配置增量资源。在集团公司体制下，特别是在多级法人都享有较高自主权的集团公司中，投融资管理的核心是要处理好集分权、集约与速度的关系，通过充分发挥集团本部和各成员单位的资源优势，取得投融资方面的最佳效果。一般说来，高度集约的投融资管理体制的优点表现在可以集合集团整体资源进行较大项目的投资；其缺点表现在投资速度可能难以适应项目本身的要求，在某些情况下可能会错失最佳的投资机会，同时由于决策流程过长也会导致投资活动进退不便，从而影响风险防范措施的运用。而在分散的投融资管理体系中，其优点表现在决策速度快，进退灵在融资方面，在Z集团内部的各成员单位间资金余缺状况存在较大差异，有些富余，而有些存在较大的缺口，资金富余的成员单位将资金存在银行，投资收益率很低，而资金短缺的单位则需从银行贷款维持日常经营活动。尽管目前Z集团已采用了内部银行的方式管理调剂集团内部的富余现金，资金的运用主要还是限于流动资金方面。另一方面，就整个集团公司而言，利用直接融资的比例不高。

2.提升投融资效果的对策建议

建立完善的投融资活动的沟通协调机制。在集团公司内部建立一种沟通协调机制，可以及时地就投资项目及资源和生产要素方面的种种信息进行交流和分析。充分的信息是决策成功的基础，投资主体的确定，成员单位在投融资活动中的利益关系协调，投资决策的进行和资源要素的系统内调配，以及避免重复投资和重叠研发，集团及成员单位的产业发展规划都离不开在集团本部统一协调下的集团内部信息的充分交流。构建完善的投资决策体系。借助外部中介机构的专业素质和经验对拟投资项目进行分析比较，是提高产业投资项目成功率的必不可少环节。构建完善的产业投资决策体系，通过规范、科学、严谨而系统的决策体系对产业投资项目进行分析决策，是降低投资风险，提高产业投资项目经济效益的关键环节。同时，通过加强分析研究宏观经济政策特别是国家产业政策，通过加强对产业投资项目资源的搜集整理，通过分析研究集团内部的相关资源，进而提炼出既符合国家产业政策要求又能体现Z集团资源优势的集团公司产业发展战略、核心发展方向和重点投资的产业领域，以推动实现集团公司资源的集约利用和各生产要素作用的充分发挥。建立完善的推动产业发展的资金支持系统。产业发展作为集团层面的一项常态性工作，构建产业发展的资金支持系统非常必要，该系统可以包含研发支持基金、科研成果产业化基金、产业发展基金等。通过拓展、构建稳定的融资渠道，通过产业发展循环，通过相关发展基金的逐渐壮大为集团产业发展提供有力支撑。明确产权架构及管理团队股权激励的安排原则。在未来的产业投资项目中，对管理层的股权激励做出安排是必要的，而且，股权激励应该包括两个层面：一是在投资项目建设初期对管理层持股做出安排，二是在企业的持续经营过程中对管理层的良好经营业绩做出激励股权安排。由集团公司组织对股权激励模式进行调研并制定出相应的安排原则可作为一项基础工程来推进。建立完善的人才培养及使用体系。投资项目从遴选到成功运营到可持续发展，其核心因素是人的因素，因此建立完善的专业人才培养机制是保持集团产业可持续发展的不竭源泉。

3.集团体制下高效投融资的基本要求

在集团公司体制下，形成一套高效的投融资管理机制，一是有高效的能够遴选到具备良好前景项目的决策系统；二是将具备良好前景的项目建设运营好的完善机制；三是便捷、低成本的融资通道。在遴选项目方面，首先，要建立一套有效的项目资源收集整理渠道，才能获取足够多的项目资源供分析比较，优中选优。其次，要有一批具备专业素质的投资管理人才。项目资源的分析比较离不开专业人才的参与研究，专业人员的分析研究可为投资项目的最终决策提供可靠依据。最后，也是最重要的是，从事投资决策要有一套科学的、完整的决策体系。对投资项目只有进行全面的分析，科学的决策才能有效地降低风险，保证投资项目的成功率。为实现和达到预期的投资效果，将具备良好前景的项目建设好、运营好，必须建立一套完整、科学、关业务发展有限，因此对整个主营业务的发展贡献也非常有限。可见，Z集团作为投资中心、战略决策中心其功能发挥还有更大空间。集团在整个产业中的发展及投资活动给人的直观印象是：在投融资活动中主要还是依托各成员单位，投资的小项目多，大项目少；重叠研发、重复投资；指导投资活动的产业规划有进一步加强和提升的必要，避免将大量的财力和精力投入到不熟悉的产业或与主业不相关的产业；投资活动缺乏系统的论证。在融资方面，在Z集团内部的各成员单位间资金余缺状况存在较大差异，有些富余，而有些存在较大的缺口，资金富余的成员单位将资金存在银行，投资收益率很低，而资金短缺的单位则需从银行贷款维持日常经营活动。尽管目前Z集团已采用了内部银行的方式管理调剂集团内部的富余现金，资金的运用主要还是限于流动资金方面。另一方面，就整个集团公司而言，利用直接融资的比例不高。

央企范文篇2

【关键词】央企；电力档案；管理；改革

在我国工业化以及现代化进程中，电力扮演着重要的角色，为全面现代化的实现打下了扎实了基础。电力档案管理是大型供电央企一项十分重要的工作内容，为供电企业信息的保管，以及供电设备相关数据的记录和反馈提供了有力的支撑。但是在市场经济体制持续完善的今天，对我国央企电力档案管理也提出了更高的要求，因此，我国央企电力档案管理体制改革势在必行，对其展开研究对于我国众多供电企业的日常稳定运行具有重要意义。

一、电力档案管理的基本概念

电力企业档案管理是电力企业管理工作的基础和重要环节，对电力企业经济发展具有深远影响。总的来看，电力企业档案是电力企业生产经营活动的原始记录，它涉及范围广、门类多、信息量大，对生产经营起着至关重要的作用，是电力企业成长发展历程的真实写照，具有广泛的科技资源和特有的知识信息，是电力企业不可估量的宝贵财富。因此，加快企业档案管理信息化步伐，建立适应社会主义市场经济的管理体制，持续拓展企业档案工作新领域，为促进电力企业经济发展提供具有重要意义的信息保障。

二、电力档案管理存在的诸多问题

（一）管理意识还不够强。在电力企业的正常运行中，档案管理的配套设施还不够齐全，人员没有得到合理配置，致使电力档案管理出现方法不够先进的问题。与此同时，部分档案管理工作人员的法律意识、管理意识都不够强，没有充分认识到档案管理的重要性，最终降低新时期电力档案管理工作的整体效用。（二）与电力技术发展出现不相适的情况。在电力体制持续改革的过程中，早期档案管理工作模式己经不能很好地满足当前电力档案管理工作的各种需求，给电力企业长远发展带来极大影响。在电力企业的正常运行中，电力档案涉及的环节比较多，如生产、销售、管理等。电力企业先行的管理模式和管理方法都存在很多不相适的情况，大大影响了电力档案管理的科学化发展。（三）电力档案管理工作人员素质水平不够高。在经济持续发展的过程中，电力档案管理的科学化发展出现了各种各样的问题，给电力企业的可持续发展带来了极大影响。受计算机硬件设备、软件设施、管理人员意识等多种因素的影响，新时期电力档案管理出现了相关工作人员素质水平不够高的问题，大大降低了电力档案管理工作效率，是当前电力企业发展必须高度重视的问题。

三、电力档案管理体制改革的具体解决对策

（一）提高电力档案管理工作人员的素质水平。在有效开展电力档案管理工作的过程中，档案管理工作人员的素质水平是电力档案管理工作顺利开展的重要保障。因此，在实践过程中，首先要持续提高电力档案管理工作人员的专业技能，持续提升他们的职业道德素养，并帮助他们提高管理能力和处理事情的能力，有效提高电力档案管理工作效率。其次，强调先进管理知识、方法的学习，持续丰富电力档案管理工作人员的工作经验，加强综合业务能力培训，这样才能持续提高电力档案管理工作人员的工作积极性，最终全面提升电力档案管理工作人员的综合素质水平。（二）加大电力档案管理信息化体系建设力度。要想持续提高电力档案管理的科学化水平，必须加大电力档案管理信息化体系的建设力度，以促进电力档案管理信息化系统持续完善，从而提高电力档案各种资料的利用价值。在我国市场经济体制持续完善的过程中，强调电力档案管理工作人员的思想教育工作，让他们树立科学的管理理念，并强调科学管理模式和方法的充分运用，才能真正发挥信息技术的作用，从而实现电力档案中各种资源的共享，以满足新时期电力档案管理的各种需求。（三）持续提高电力档案管理制度的规范性。在严格按照国家相关规定执行的情况下，制定合适的电力档案管理制度，持续提高电力档案管理制度的规范性，强调各种文件编制方法的持续细化，能够有效保证电力档案的条理性、完整性和标准化，从而为相关人员提供可靠的参考依据。

四、结束语

即便规模大如央企这一类的供电企业，在电力档案管理方面也存在着诸多的问题，在未来，如果一个供电企业想稳定、安全、有序地运行，就必须加强电力档案管理体制的改革，在不断培养电力档案管理人员素质的基础上，加大体制的改革、创新力度，如此，我国电力档案管理工作必能为我国供电企业的全面工业化、现代化打下坚实的基础。

【参考文献】

[1]张晓丹.浅谈如何在电力档案管理工作中实现经济效益[J].经贸实践,2017(16):96.

[2]刘彬.企业人事档案管理中几点体会[J].陕西档案,2016(03):41.

[3]黄辽兰.电力企业档案管理保密制度建设中存在的问题及建议[J/OL].中国高新技术企业,2016(05):166-167.

[4]戴路芹.规范管理确保电力工程档案质量[J].电子世界,2012(19):54-55.

央企范文篇3

关键词：内部控制测试;中央企业;企业管理

1央企内部控制测试的基本内容

近年来，根据财政部等五部委的《企业内部控制基本规范》及其配套指引、《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》的相关要求，央企的内部控制体系已经基本建立，企业内部都设有相应的内控手册、内控权限指引，在企业的合规要求和内部管理提升方面发挥了积极的作用，内控体系工作已几乎覆盖到了央企的所有单位、所有业务。央企基本都是涉及国计民生的重要行业和关键领域，对国家和整个社会的发展起着重要的作用，完善央企的内控体系才能增强企业竞争力及抗风险能力，促进国有资本合理流动，实现资本的保值增值，提升诚信度，提升公信力，为企业树立良好的形象。内部控制是企业为了合理保证财务报告的可靠性、经营的效率和效果以及对法律法规的遵守，由治理层、管理层和其他相关人员设计与执行的政策和程序，主要包括企业层面、业务流程层面、应用系统或交易层面。内部控制的有效性包括内部控制设计的有效性和内部控制运行的有效性，当设计和运行都有效时，内部控制才有效果，而内部控制测试是指评价内部控制运行有效性的一种审计程序，评价的内容包括控制在所审计期间的相关时点是如何运行的，控制是否得到一贯执行，控制由谁或以何种方式执行。央企一般每个季度进行一次内部控制测试，年底时进行一次年度综合检查，检查采用内部交叉测试，重点抽查等形式。

2目前内部控制测试中存在的主要问题

2.1参加内部控制测试的人员缺乏积极性。虽然央企的内控体系已经基本建立，但是在内控测试时还存在着很多问题，财务部是内部控制工作的组织部门，内部控制体系建设的责任主体为各业务的主管部门，但是很多业务主管部门的人员认为，内控是财务部门的事情，当财务部门将任务分解下达至各部门时，他们是帮忙配合的心理，思想上没有形成内控风险管理意识，整个企业也未建成风险管理文化，并把这种文化融入日常工作和业务管理之中，内控测试工作的好坏没有相应具体的考核指标，因此参加测试的人员对于这项工作没有积极性。央企的绩效考核一般都同业务量挂钩，或者是基本工作有没有完成，而不会联系到其中一项明细工作完成的好坏。除各业务主管部门外，领导层面的内控测试意识也不够强，他们多数认为系统里已经做了很多内控权限的设置，内控测试是走形式化流程，繁琐且无实际意义，按时完成任务即可，领导层的态度对整个企业内控环境的建设有致命的影响。2.2参加内部控制测试的人员专业素质不高。业务层面的内部控制测试的人员基本为各部门的普通员工，业务素质不高，企业内外部或部门之间的流动性较大，导致对内控要素、要求、程序等内容根本不理解，一些人员甚至不了解何为控制测试，不知道测试的要求，一些人员了解如何实施控制测试，但怕麻烦不愿认真按照要求测试，导致控制测试的结果不正确，不能实现测试的目的。央企一般都会印发企业专门的内控手册，随着时间的推进，一些权限指引、业务流程、控制点等会发生变化，企业会修改相应的内容，但很多员工并未更新知识，习惯性地凭感觉和经验进行测试工作。2.3控制测试的样本量及样本内容不符合要求。在测试控制的运行有效性时，应当在考虑与控制相关的风险的基础上，确定测试的范围也就是样本规模。测试范围应当足以获取充分、适当的证据来为内部控制是否存在重大缺陷提供合理保证。表1为内部审计时测试人工控制的最小样本规模区间。但是央企实际的内部控制测试流程中，样本量一般最多只选取3个，有些员工认为没有样本就直接选择无，或者填写一些不相关的内容，这样让他们较快地完成任务，但是相应的样本量及样本内容都不符合要求，导致测试结果根本不准确，不能发现公司内控管理中存在的问题。对于不符合要求的样本量和样本内容，一些部门领导也是蒙混过关的态度，复核时直接通过，并未按内控测试的要求严格执行。2.4控制测试的电子信息化水平不够。信息技术处理具有内在一贯性，除了系统发生变动，一项自动化应用控制应当一贯运行，电子自动化可以自动匹配，自动链接，减少搜索时间，对于一项自动化应用控制，一旦确定企业正在执行该控制，通常无须扩大控制测试的范围。但在央企现在实际的控制测试中，企业的电子化信息通常不能直接提供所需要的样本内容，而需要测试人员手工去寻找样本，内部控制测试的系统未能实现与日常在用系统之间的直接联系，如果日常未记录一些测试中所需的特殊事项，则测试人员需要浪费更多的时间去查询符合条件的样本。

3完善内部控制测试的对策建议

3.1强化内部控制测试人员的专业培训。针对领导层及业务层面测试人员专业性不够的问题，首先要加强企业全体人员思想上对内控测试重要性的认识，日常工作中加大内控宣传力度，增强风险控制的管理意识，使员工内心树立高度的责任感，企业内形成良好的内控环境，同时各单位及业务部门之间要多沟通交流联系，对内控测试工作进行交叉测试及经验分享；其次应针对本企业的内控权限指引与业务流程组织开展全员学习与培训，理解相关业务内涵，当权限指引有新的修订及变动时，及时学习新的指引，重点关注新的要求，提升岗位工作能力，对于过去发生问题的领域，在确保问题已经得到有效整改的基础上，要把问题当成典型案例，组织学习后杜绝类似问题不再发生；再次要注重培养内控测试负责人的专业胜任能力，在全面理解掌握内部控制的同时要负责指导好相关人员的内控测试工作，负责人要围绕企业生产经营中的重点工作，寻找内控测试工作的突破口，确保企业决策层管控到位，保证内控测试的效果；最后，要完善内部控制测试工作相关的绩效考核，细化量化各岗位的责任要求，确定适合的考评指标和考评方法，让员工明确自己的岗位职责，对各级责任人采取责任追究机制，把握重要风险环节及关键控制点，减少例外事项的发生。3.2升级内部控制测试技术水平。企业的业务人员、财务人员、审计或者风险控制等人员可以根据企业环境围绕业务流程进行充分的风险评估，按照企业自身的需求确定关键控制点、建立数据模型、设立相应的操作权限和审批权限，加强内部控制相关的各业务板块的系统管理，升级内部控制测试系统，实现内控系统与各业务板块系统的链接。当业务板块系统出现不符合内控要求的事项时，可以直接出现在内部控制测试系统中，减少人为去寻找样本的时间，也能防止抽样测试时遗漏关键样本。一些企业虽设置了控制权限，但为了方便省事，将一个事项拆分成几个录入系统，这样系统就能顺利通过，但是这违反了内控的根本目的。因此，内控测试系统技术的升级，应该从根源上杜绝管理层人为操作修改系统，防止内控测试流于形式。3.3创新内部控制测试方法。内部控制测试并非一种单独使用的程序，企业应该将多种方法结合在一起使用。在评价内部控制是否有效运行时，一般将跟单测试和关键控制点抽样测试两种方法一起使用，跟单测试追踪交易处理过程时通过询问、观察、检查等程序，同时采用抽样测试的方法，对关键控制执行重要流程的符合性进行检查。在内控测试时，要坚持测试的流程、时间、地点、抽样方法的不可预见性，一些单位内控测试时每个季度每年都采用相同的流程程序，完全照搬以前的经验方法，导致测试人员只要简单的复制粘贴就可快速完成测试工作，而未探究一些样本内容的真实性，从而不能保证测试结果的真实性，因此企业应改革创新更多的测试方法，保证评价的有效性。3.4推进内部控制测试的电子化程度。现代电子信息技术的使用使监督渠道增加了，监督方式改变了，实时地跟踪、监测、调节就都能全部实现。内部控制测试的电子化通过人机结合，将许多控制程序、指标、方法都设置在控制系统内部应用程序中，测试时只要及时了解程序和参数等是否过时、有效，就可得出自动化应用控制是否运行有效的结论。当关键控制点、风险点发生变化时，控制系统的设置都要随之发生变化，及时做好系统的维护工作，确保测试工作按照新的要求顺利进行。电子化内容的增加，可以减少人工控制风险，减少管理层凌驾控制之上的概率，规范企业的内部管理，保证企业的长期平稳发展。

综上所述，内部控制对于现代企业管理已经越来越重要，要全面系统地评价内控是否有效运行，就得建立健全完善内部控制测试的相关制度体系，培养专业人才，升级测试技术，创新测试方法，依靠电子信息技术，不断提升中央企业的管理效率，促进国民经济的支柱性行业稳步向前。

参考文献

[1]丘丰.企业内部控制测试方式和方法的探讨[J].人力资源管理,2016(6).

[2]周茂荣.浅论内部控制测试[J].时代金融,2018(23).

央企范文篇4

央企网络经济发展的现状及问题

央企在网络经济发展中，目前主要有自建、并购、合作三种平台模式，初期大多采用自建的方式，在发展到一定阶段，依据实际需要会引入战略投资者，通过合作组建合资企业。几年来，通过探索与实践，发现互联网企业基本都是活跃的民企，带有明显的行业特征。央企受到诸多政策及法规的约束，在网络经济中几乎无法采用并购的方式介入（并购能做到成本低且优势互补），只能通过自建或者合作的方式进入到网络经济活动中。转型切入难。央企具有政策扶持、体量巨大、资金雄厚的优势，同时，正是由于自身体量太大，转型不易，长期在传统经济中扮演着重要角色，致使发展网络经济的意识匮乏，在快速发展的网络经济中难以寻找到自身的定位。前几年，最为火爆也较容易切入的是电子商务，这也是不少央企选择在红海中做电商的原因之一。国投也曾设想从电子商务入手，但在后期论证中发现该领域已并非较好的切入点。市场化程度低。互联网相关企业必须通过市场化的运作才能提升自身的竞争力与生存能力，而央企目前受到诸多体制及内部机制的限制，市场化程度较低，在网络经济中做到完全市场化是个不小的难题。近期国资委多次提及央企要加大并购重组力度，推进专业化、市场化，但是从政策层面到具体落实还需要一段时间。不能市场化运作，就无法吸引和留住专业的管理人员及技术人员，就搭建不了充分面向市场的体系。国投作为国企改革试点的践行者，在推进国有资本投资运营、市场化选聘、混合所有制等多方面进行了深入研究，目前已逐渐形成了可落地的方案，对推动网络经济发展具有积极意义。最佳切入点无法脱离自身业务。央企在发展网络经济中，如果不结合、不利用自身传统业务优势，即使投入重金，也很难有所成就，甚至根本无法与其他机制灵活的互联网企业竞争。国投基于以上考虑，在“互联网+”能源、进出口业务等传统业务方面进行了有益的探索。很难并购相关互联网企业。在央企介入互联网行业时，采用并购的方式能够让弯道超车变为可能，但是要谨防管理扼杀企业发展的问题。2015年是互联网企业并购的高潮年：阿里巴巴收购了优酷土豆，美团和大众点评、滴滴和快的、58同城与赶集网等均进行了合并。中国互联网界的产业地图里，BAT占据了巨大的版幅，已从模仿、创新改为收割“韭菜”的寡头。从这几年的并购当中我们几乎看不到任何一家央企的身影。这其中，一是受困于央企的体制机制，二是互联网企业自身不愿让央企或国企进入。我们在与大量互联网相关企业沟通时，对方明确表示担心国企的体制约束影响企业经营，并购不可行。与互联网相关企业合作（参股），资产评估异常困难。从我们调研的情中国电力企业管理2018.04况来看，有部分互联网相关企业愿意接受国企特别是央企的少量参股，以期形成互补的优势。央企参股有潜力的互联网相关企业，是发展混合所有制经济的较好方式，也是能够促进互联网企业战略发展的有效途径。但参股存在两个问题：一是无法满足《企业会计准则第33号》合并财务报表的要求；二是由于国内外对轻资产的互联网公司估值还处于研究起步阶段，即使采取收益法，评估结果往往也与项目估值差异巨大。对于想要做战略投资者的央企，国有资产监管的强约束条件导致投资风险巨大，并购交易很难成交。

央企发展网络经济的思考及建议

针对以上问题，结合当前的形势和中央企业的使命任务，提出如下建议：一是抓住机遇、转变观念，高度重视发展网络经济。工业互联网、物联网、云计算、大数据的出现，将对网络经济带来强大的推动力和十分深远的影响；“中国制造2025”、“互联网+”、“大众创业、大众创新”等国家战略的实施也为央企发展网络经济打开了巨大的空间。央企必须放眼未来，抓住难得的历史机遇，转变固有观念，突破瓶颈，提高自身在网络经济中的竞争力，推动转型升级和创新发展。二是加大推进市场化改革进程。互联网行业是充分竞争的行业，身处其中的企业必须遵循市场化原则，否则难以在竞争如此激烈的市场中立足。央企如需在网络经济中有所作为，应结合行业特征和市场规则，建立市场化的组织管理架构、股权结构以及员工激励机制等，充分激活企业的内在活力，吸引有技术、有能力的复合型人才加入团队。三是以自身业务为切入点，推进传统产业转型升级。央企多年发展传统业务所积累的渠道、市场、资源、经验等是非常宝贵的资本，也是网络经济发展的重要基础。央企在拥有诸多先天优势的情况下，如果对传统产业加以“互联网+”运作，顺势调整产业结构，做到多元化和个性化，不断强化优势，将有可能持续创造高附加值。四是加大人才培养及社会化招聘力度。央企由于传统业务构成比重过大，网络经济复合型人才极度匮乏，人力资源应作为第一要素提升到极为重要的战略地位。央企虽然有自身独特的优势，但难以吸引那些喜欢在崇尚自由选择的市场化环境寻求高收入回报的网络经济复合人才。央企只有不断改善人才结构，建立市场化的留、用、培人才机制，并面向市场招聘关键岗位人员和特殊技术人才，必要情况下给予关键岗位和特殊技术人才一定股份，才能让企业激发活力并引领科技创新。五是尽快出台资产评估系列准则及指南。十二届全国人大常委会第二十一次会议表决通过的《资产评估法》是一个重大的历史进步。但是，如何对轻资产的互联网相关企业特别是初创企业进行资产评估，是一门复杂的新兴学科。截至目前，国际国内并没有形成统一的评估方法。

作者:刘远安 单位:国投智能科技有限公司总经理

央企范文篇5

关键词：央企；全面预算管理；优化措施

在全面预算管理的过程中，财务部门从原本的基础核算工作中抽离出来，参与到业务决策当中，为增强决策的科学性、合理性提供有力的信息支持。全面预算管理体系能有效提升经营能力，帮助央企资源得到有效的利用，减少财务风险的发生，不断提升央企的管理能力，增强核心竞争力。因此，对现阶段的央企而言，需要从自身出发，及时对其管理理念进行更新，提升其管理手段，综合考虑央企自身的经营特点，逐步建立适应于央企发展的全面预算管理制度。

1全面预算管理对央企的作用

第一，全面预算管理需要紧紧围绕央企发展战略规划，以战略规划为导向，根据央企的实际发展状况和可掌握的经济资料开展全面预算管理和规划，加强部门间的信息沟通交流，朝企业战略发展的共同目标而努力，减少企业内部的无效工作，提升企业整体管理水平。第二，有利于资源整合，实现精细化管理。全面预算在央企管理中能对央企的各项资源进行合理评估，并依此制定出资源的使用规划，使得企业的各项资源可以高效合理地运用，避免出现因资源浪费而导致的经济效益损耗等问题[1]。

2央企进行全面预算管理现状

2.1预算目标与央企发展战略之间衔接不足

现阶段，不少央企预算编制存在与实际业务脱节、编制内容不完善的情况。具体表现为以下几点：第一，预算编制对短期利益的重视要高于长期的战略发展，一些业务部门为达成业务目标、保证资金业务正常运行，往往有虚设预算金额的情况，造成预算与实际业务脱节，降低了相关数据信息的真实性与准确性。第二，编制方法较为单一，财务、业务以及资本等预算编制关联性不强，实际业务情况并未在预算中得到充分体现。比如，一些企业为省事采用固定预算法，这种方法简单易操作，但是对实际业务的变动情况考虑不周，对历史数据有较强的依赖性。第三，预算编制周期长，难以在短时间内形成实践性强的预算方案，影响了后续预算执行、控制与考核等工作的有序开展[2]。

2.2预算编制不够科学

在预算管理工作中，预算编制是其核心工作内容。但是目前我国多大部分央企的预算编制工作并没有达到科学化、合理化要求，在预算方法的选择上不够科学。预算方法是多种多样的，并且各具优势。在实际过程中，央企的经营业务比较多，难以根据不同业务选择有针对性的预算编制方法，不能达到科学合理化的要求。比如央企在实际工作中为了节省成本，忽略了根据具体业务项目选择合适的预算方法，直接采用简单的固定预算，导致预算方式单一，无法确保预算编制的准确性；其次，央企的预算编制与实际情况不够契合。许多央企在预算编制过程中，其管理层起了主导作用，预算编制的客观性容易受到影响，与实际操作结果相差较大；最后，在预算编制过程中，央企缺乏风险防范意识，单纯注重经营业务的效益和短期的成本控制，对预算目标的制定缺乏长远性的规划。

2.3预算的执行力度较弱

当前，部分央企全面预算管理的实施效果较差。首先，尚未针对预算执行设立独立的监督部门，企业现有的监督部门无法针对预算执行进行较好的监督，导致出现监督不力、预算执行效果十分差的情况，使央企的预算执行并不到位；其次，对预算的实施并不严格，在管理中往往会忽略全面预算管理，按照传统的方式进行工作，使全面预算管理形同虚设，预算控制流于形式，不仅预算管理效果，而且容易降低预算结果的参考价值，无法调整偏差，不能为央企提供一定的决策建议。

2.4预算管理过程与考核评估尚未形成闭环

全面预算工作的执行中期与后期考核监管不到位、预算考核流于形式、与绩效管理对接不足等问题，普遍存在于大部分央企中，主要表现在考核指标体系的建设与应用，以及考核评价结果的运用方面。指标建设与应用上，财务指标占比较大，实施中采用项目目标与具体计划完成的比例来进行考核，央企各部分没有对具体的计划考核细化，责任履行不到位。部分员工没有严格履行预算执行职责，在工作执行中缺乏规范与依据，存在凭经验监督的情况，监督结果具有个人主观性，影响了全面预算管理工作的效果[4]。

2.5预算管理信息化水平有待提升

信息化建设的普遍落后，是在构建央企全面预算管理体系中存在的主要问题。目前，部分央企并不重视信息化建设在预算管理方面的应用。其一，由于部分央企将预算管理体系建设的工作归纳在财务部门，相关预算编制的工作排在财务管理之后，简单地利用财务数据进行预算的编制，没有用到现代先进技术的分析工作；其二，虽然形成了信息共享平台，但是部门之间工作内容不同，采用的信息系统也存在差异，且数据标准、规格等未统一，在进行数据对接时可能会出现差错，甚至会出现二次核算的情况，严重影响了预算数据的准确性。

3央企全面预算管理改进对策分析

3.1以战略为导向，制定长期的预算管理目标

央企在开展全面预算管理中，应当结合央企实际的经营状况，结合央企外部的市场环境和内部经营的环境，将整体战略目标的思想和理念贯穿到预算管理目标中，更好地应对市场变化。同时在预算执行会议中，组织各部门分析预算的执行情况，并且要求部门及时对照央企的整体战略目标，分析预算执行过程中产生偏差的深层次原因，进而确保预算目标的实现。疫情发生以来，国资委把疫情防控作为当前最重要的工作，央企主动投身到了抗击疫情第一线，不计代价、不讲条件，充分发挥主力军、国家队作用，全力支援保障疫情防控阻击战。因此，央企应全力以赴保持生产经营稳定运行。第一，积极有序、率先带头复工复产。第二，加强形势研判，认真分析形势，强化预测预警，及时制定应对措施。第三，牢固树立“过紧日子”的思想，加大降本节支、提质增效的工作力度，以最大努力冲抵疫情造成损失。第四，指导企业用好用足国家应对疫情出台的金融、财税等支持政策，把握好后疫情和疫情后市场恢复性增长可能带来的机遇，做好结构优化和稳产稳收工作。

3.2合理选择编制方法，确保预算编制科学性

央企要想保证预算的科学性，应当确定完整的预算编制方案。根据上级下达的文件《关于编报2022年度全面预算建议的通知》，高新技术央企在预算编制过程中，要选择合适的编制方法进行预算编制，从而完善原本的预算编制内容。在此过程中，企业建立预算管理委员会，下属高级管理层与总会计师构成预算管理办公室，各职能部门为预算执行机构，根据“决策-管理-执行”的层级管理模式对现行组织机构进行改良，使之满足全面预算管理需要。第一，对于销售部门来说，其主要指标主要是销售额、销售回款以及销售费用，在其预算管理中可以将预算数直接作为奖励基数，X1为预算销售额，X2为实际销售额，A0为员工底薪，A1、A2、A3为奖金系数，Y为销售额人员薪酬。传统方案一般采用Y=A0+A1(X2-X1)，而新的方案则可以采用分段计算法，当X2≥X1时，Y=A0+A1*1+A2(X2-X1)，当X2<X1时，Y=A0+A1*1-A(X-X2)，由此公式计算销售人员的薪酬，可以激励销售部门做出更加合理的销售成本预算。第二，央企在进行成本预算时可以按照图1的方式进行。在进行编制时，央企内各职能部门以现有财务、业务数据信息为参照，结合企业内外环境变化情况，遵循国家经济政策与企业战略目标指引编制预算草案，交于管理办公室审核。管理办公室要从业务层面解答财务部的预算编制疑问，同时也要从财务层面对业务部解释预算编制所需要的业务信息标准，关联财务与业务的数据信息，协调各部门关系，让各部门在实施全面预算管理上达成共识，同时以所掌握的业财信息为参照审核预算草案的科学性、合理性，初步审核通过后交于集团预算管理委员会进行再次审核。委员会在企业战略目标指导下对预算草案中与战略发展存在偏差的内容进行改善，形成最终的预算方案。第三，基于对央企的业务特点及实际经营管理情况的了解，确定预算目标达成的重点内容，将预算目标分解、下降到各各部门中。比如，高新技术产业的央企需要大量的发展资金，用于人才和技术投入。对此，着重强调投融资阶段的预算管理，以实现资金的有效利用。为了避免预算编制周期较长的问题，企业可在预算管理系统中上线审批功能，通过线上审批缩短编制审核时间。

3.3加强全面预算管理的执行力度

央企的全面预算管理在实施的过程中，需要对预算进行执行，只有提升预算执行的效率，才能有效地提升央企全面预算管理的实施效果。首先，需要针对预算执行设立专门的监管部门，以有效的监管来辅助预算执行的速度加快，不断促进央企的预算执行效率提升，使其更具竞争力，在市场竞争中占据优势地位。其次，需要积极落实预算执行责任机制，将责任划分工作做好，细化具体责任。在预算执行发生问题时，能够找到第一责任人，并将预算执行问题迅速解决；最后，需要完善预算执行反馈机制，在各个部门进行预算执行时，如果有一定的意见与建议，可以通过反馈机制向上汇报，使企业的管理人员能够发现问题，并积极解决，持续完善预算，使预算执行能够更加顺利。

3.4健全全面预算监督考核机制

为了确保央企全面预算管理工作的顺利进行，并做到全员参与，还要设置全面预算监督机制，对战略目标的具体实施状况进行严格监管，以实现对管控流程的全程监控，从而增强全面预算管理工作的执行力和透明化。央企必须优化和调整预算考核方法，从财务管理、内控流程、顾客满意度等多个层面出发，对预算执行情况做出客观评价，合理设置预算管理指标。定期组织开展绩效考评工作，及时将考评结果反馈至管理层，确保管理层及时掌握实际执行情况，为其决策提供数据依据。同时，应建立健全奖惩机制，以绩效考评结果为依据，落实奖惩措施，确定考核周期，比如月度、季度和年度。在制定激励措施时，应制定多元化的奖励方式，以便于更好地调动员工工作积极性。及时公布绩效考评结果，当员工对考评结果存在质疑时，应及时予以说明，以有效避免员工自身不满情绪，提高其对央企的认同感。

3.5提升央企内部预算管理信息化水平

首先，从实际信息化建设情况出发，积极引进先进技术，用现代科技产物提高预算管理的科学性，不断靠近现代化央企行列；其次，打破部门之间的沟通壁垒，明确数据标准、规格，实现不同系统间的数据无差别传递，提高部门沟通效率的同时也提高了数据的可靠性，为全面预算管理体系建设提供基础数据支撑；最后，建立相应的预算绩效考评机制，完善问责制度、奖惩制度等，充分调动职员工作积极性，更好地参与到全面预算管理体系的建设中。

4结语

综上所述，全面预算管理是央企内部控制的一种主要的控制手段，有着整体性、全员性和全程性的特征，对成本管理、资金的有效利用、提升经济效益等都具有着重要的促进作用，所以央企管理者要对全面预算管理工作予以高度关注，为了确保重大战略目标的实现，要在内部建立适当的全面预算组织机制，以增强预算编制的科学性，并要做好对内部职工的全面预算管理工作培训，促进预算管理工作质量的提高。央企应在预算目标的制定、预算管理制度、预算方法的选择以及预算执行与监督考核上加以重视，促进全面预算管理的有效运行。

参考文献

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[3]丘宇棋.央企全面预算管理体系的难点与优化对策[J].央企改革与管理，2021(13):158-159.

央企范文篇6

其次须正视现实。《指导意见》实际上是对国有企业改革以来尤其是近几年国资委对央企负责人薪酬标准考核办法的进一步完善和规范。实践证明，国资委建立起来的央企负责人薪酬考核办法，对于促进央企的改革和发展起到了积极作用。国资委成立以来央企的活力和业绩以及对国民经济的贡献有目共睹。当然，其中还存在着很多问题，还需要不断地完善。在目前国内外经济环境下，对央企负责人薪酬进行彻底改革，推翻既有的考核办法，时机显然不够成熟。

从学术界和媒体的一些观点分析，我们看到和听到的是对于央企负责人薪酬的质疑和批评。但是，真正具有建设性的意见稀缺。所谓建设性意见，就是指从央企在国民经济中的地位、作用和激发央企活力与发展的角度，设计更合理的薪酬建议。从央企管理者的角度来说，也更迫切地需要这样的建设性意见。

央企负责人薪酬备受诟病，对这个问题必须辩证地看。央企负责人薪酬与职工工资差距过大，这是一个不容否认的事实。造成这种差距的原因错综复杂。

调查显示，差距过大的深层次原因，不是央企负责人薪酬过高，而是职工工资收入过低。从政府的工资增长数字看，职工的平均工资水平增长幅度确实很大，而实际上职工个体可支配收入相对较低。另外，值得注意的是，央企负责人产生的标准、条件、程序及其个人工作作风等，不被多数职工认可。这也是央企负责人薪酬备受诟病的另一个重要的原因。当然，企业内部职工薪酬制度不合理的原因也必须引起重视。据调查，企业薪酬制度基本上是“官本位”，即以职位高低作为基本标准确定工资。因此工程技术人员很难达到中层干部的工资标准，更别说一般职工了。当职工的贡献与其工资不能成正比时，矛盾就在所难免。

央企范文篇7

今天市政府在这里召开全市央企合作洽谈暨污染减排督办会议，主要任务是布置年底前省与央企合作洽谈会相关筹备工作，同时对当前我市环保污染减排工作进行一次再检查、再部署、再落实。刚才,傅炎康同志传达了省与央企合作洽谈筹备工作座谈会精神，夏汝红同志通报了全市1—10月份减排完成情况，各县（市、区）、市级有关部门和企业分别作了表态发言。这两项工作都非常重要，任务重，时间也很紧迫，希望大家回去后认真抓好落实，抓出成效。下面，我讲几点意见：

一、高度重视，认真筹备央企对接活动

央企是掌握国家经济命脉的中坚力量，在资源、产业、资金、技术、管理、人才及经营理念等方面具有很强的比较优势。加强与央企合作，是壮大地区经济总量、转变发展方式的有效途径，是推动我市实现科学发展、跨越发展的重大战略举措。近几年来，央企在资源与产业战略性布局方面动作频频，力度很大，在推动地方传统产业转型升级，促进新兴产业发展，加快经济发展方式转变方面具有重要作用。如中建集团南方水泥与我市几家代表性水泥骨干企业重组后，进一步加快了结构调整和优化升级步伐，部分项目已取得较好的经济和社会效益。

省委、省政府对这次央企对接活动十分重视，赵洪祝书记、夏宝龙代省长和王建满副省长多次作出指示和部署，任务也已经细分到各地、各部门。国务院国资委对此也高度重视，国资委主要领导将率100家以上的央企赴会，规模空前，规格空前。做好央企对接合作，既是落实省委、省政府重要战略部署的具体行动，也是加快我市经济转型升级的内在要求。通过这次活动的开展，争取新引进一些大企业、大集团来我市投资，发展优势产业的龙头项目、产业配套项目，为产业发展提供项目、技术、资金和人才支撑，对我市加快主导产业培育，促进经济转型升级，具有重要意义。

二、明确目标，力争对接央企工作取得实效

（一）力争有一批项目签约。各县（市、区）、各部门要结合自身实际，围绕重点产业，准确把握合作方向，选准合作项目，确保1个省政府层面与央企签订战略合作框架协议的项目，争取2个以上市、县级层面与央企签约的项目，同时与一批央企建立良好的沟通联系机制。

（二）确保有一批重点洽谈项目尽早形成合作意向。要按照“抓紧、抓快、抓实”的要求，采取有效措施，打突击、打会战，逐个环节层层推进，集中时间、精力推进与央企合作。要加强对接，采取1对1联系、盯央企、盯项目、盯信息、盯人头，确保对接实效。各县（市、区）及市级有关部门、单位要迅速行动，制订计划和措施，借这次活动东风，确保有一批重点洽谈项目形成合作意向。

（三）形成与央企合作项目库。要精选一批重点推介合作项目，为与央企合作洽谈提供项目基础保障。各县（市、区）、市级有关部门、单位要根据市“十二五”规划，围绕“三大千亿”工程、省级绿色产业集聚区、现代服务业、战略性新兴产业、中心镇和小城镇建设、重大交通能源基础产业、先进制造业等重点领域，精选谋划一批重点推介项目，按省统一格式编制招商手册，形成项目库。

央企范文篇8

进入20世纪90年代，美国等西方发达国家在公司治理领域逐渐形成1种主流观点，就是管理的首要职责是为股东创造价值。要实现股东价值最大化，就必须对企业创造价值的过程进行管理，也就是进行价值管理（value-basedmanagementVBM）。所谓价值管理，就是按照1项业务只有在它的回报超过它的资本成本时才属于创造了价值这一标准进行管理。而要对价值进行管理，首先要能够对价值和价值增值进行科学度量。于是需要找到1个指标，该指标既要和企业价值存在天然联系，能够说明价值来源，同时又能对期间经营质量做出判断、对经营活动提供支持，从而便于依据该指标建立价值管理。这个指标就是经济增加值（economicvalueadded,EVA）。本文从介绍EVA相关理论入手，探讨央企所属研究所如何有效开展EVA管理，实现研究所价值最大化问题。

2EVA相关理论

2.1评价原理

EVA的评价原理就是公司的剩余收益（即投资人获得回报）必须大到能够弥补投资风险。如果经营利润刚好等于补偿风险的必要回报，公司的剩余收益就是零；当EVA>0时，说明企业当期创造了股东财富，在满足股东期望收益基础上获得了超额收益；当EVA<0时，则说明企业获得的收益不足以弥补股东投资的机会成本，企业损耗了股东财富，或者说企业使用资本付出的代价未从经营中得到补偿。

2.2计算及调整

2.2.1计算

EVA是指调整后的税后净营业利润（NOPAT）扣除企业全部资本的机会成本后的余额。

EVA=NOPAT-C×KW

式中：NOPAT为调整后的税后净营业利润；C为全部资本（包括权益资本和债权资本）的经济价值；KW为企业加权平均资本成本。

2.2.2调整

EVA不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大短期效果，而是鼓励企业进行能够带来长远利益的投资。从经济学的观点来看，凡是对公司未来利润有贡献的现金支出都应算作资本，而不是费用。调整税后净营业利润，以切实反映考核对象的真实业绩。调整后的净营业利润，不同于利润报表列示的税后净利润，是在对税收净利润进行一系列调整（一般要进行5～15项的调整）后得到的。常见的调整项目为研发费用、广告营销支出、培训支出、无形资产、战略投资、商誉、资产处置损益、重组费用、收购、存货估价、坏账准备等准备金、经营租赁、税收等。

2.3管理理论

（1）EVA是1种理念。EVA不仅仅是1个财务考核指标，更为重要的是强调企业全员全面、全过程地参与经营活动，才能实现经济增加值，使股东财富、企业价值或相关利益者价值最大化。

（2）EVA是1种组织保障。作为绩效管理的基础，EVA有1套完善的绩效评价体系。该体系的核心是以可控责任为对象、以其活动是否能增加EVA为指导思想，来建立EVA责任中心。责任中心是根据管理权限承担一定的经济责任，并能够反映其经济责任履行情况的企业内部单位。为了有效地进行企业内部控制，有必要将企业逐级划分为许多个责任领域，即责任中心。

（3）EVA是1种战略管理。EVA测算和分析的结果可以作为企业战略决策的基础，旨在创造一个长期的功能，防止短期行为，使企业的长期行为和短期行为处于平衡状态，进而持续健康发展走内涵扩张式道路，提升核心竞争力与持续竞争优势。

3央企所属研究所经营特点和EVA增长途径

3.1科研经营特点

与国资委考核中央企业相同央企对下属的研究所也要进行业绩考核。考核指10%科研收入是研究所的主要营业收入，而对科研经费的使用国家是有明文规定的，其收益是固定的占科研成本的3%。也就是说央企所属研究所的净利润为科研成本×3%。

3.2价值增长途径

（1）加大有效科研成本，提高营业总收入和净利润。从EVA的计算公式可以看出，要实现EVA最大化，就要开源（多收入）和节流（降低成本）。而科研收入是研究所的主要营业收入，民品创收只占很少部分，要实现净利润最大化，就要加大科研成本。这里的加大成本，不是无谓地增加无效成本，而是要增加有效成本，合理利用资源，同步降低管理等相关费用，这样可以提高净利润，增加EVA。

（2）关注细节，提高设备利用率。由于历史原因，研究所固定资产一般比较庞大，并且由于专用性强，通用性差，使用率和周转率不高，导致EVA基本上为负值。而近期国家投入不断加大，研究所科研任务空前饱满，因设备资源相对紧张而致的冲突多起来。应当关注细节，合理调配，挖掘潜力，以提高设备利用率。较高的设备利用率，不仅能够满足科研任务需求，还可以有效提高EVA指标，实现国有资产保值、增值。

（3）在发展主营业务同时，发展非主营业务。收益率提取指标是固定的，并且营业总收入是主要的考核指标，因此，要在有效加大科研成本，满足营业总收入和利润率的考核指标要求的同时，遵循EVA原理，扩充EVA为正值的非主营业务。

央企范文篇9

一、在审计范围方面，围绕任期经济责任选择重点抽查的审计对象

重点抽查的审计对象（以下简称审计对象）是用于确定拟实施审计的单位范围，是审计实施方案的重要内容。目前，在中央企业经济责任审计中，审计人员一般根据该企业二级公司资产排序（同时考虑主营业务收入）来选择审计对象，审计对象的资产总额一般都超过集团公司合并报表资产总额的50%。根据资产大小选择审计对象，存在以下几方面的问题：一是集团二级公司资产没有进行内部抵消，审计对象多为内部往来和投资较多但业务较为简单的二级公司，不能突出审计重点，甚至会出现审计对象资产总额超过合并报表资产总额的极端情况。二是即使满足审计资产总额超过集团总资产的50%，但二级公司本身又有很多下属企业，审计人员也只能抽取部分企业进行审计，实际审计企业的资产额也很难达到50%，同时也增加了审计风险。三是中央企业一般都涉及多个业务板块，各业务板块之间资产差异较大，审计对象可能主要集中在资产量较大板块所属公司，缺乏代表性。四是资产量的大小与任期经济责任的相关性有时不成比例，如领导人在资产额小的公司兼职，也应该作为审计对象。

确定审计对象，应把握以下几个方面：一是相关性原则。首先将集团总部作为审计对象，同时还要重点抽查企业领导人任职期间兼职的下属公司，必要时可对领导人任职前的公司进行审计。二是代表性原则。了解集团业务板块情况，按照资产、收入等指标排序，确定各板块的重点单位，作为审计对象，要关注金融、房地产开发等资金量大、管理薄弱且容易发生问题的板块，并将上市公司作为重点抽查对象。三是重要性原则。通过内部控制测试、分析性复核等方法，在审前调查时，如发现某些公司内部控制较为薄弱、重大问题较为突出，应将其作为审计对象。四是操作性原则。选择审计对象时，也应考虑地域分布、审计人员及专业胜任能力等因素，确保审计对象选得准、查得清。

二、在审计内容和重点方面，将内部控制审计贯穿始终

内部控制审计是对内部控制的设计合理性、运行有效性进行审计。在《准则》“审计实施方案”中专门提到：审计人员应该了解被审计单位的内部控制并测试其有效性；在《规定》中明确国有企业领导人经济责任审计的主要内容包括有关内部控制制度的建立和执行情况。内部控制审计既是编制审计实施方案的一个必要程序和方法，也是经济责任审计的一个重点内容。目前，中央企业经济责任审计也初步开展了内部控制审计，但仍存在以下两方面的问题：一是内部控制审计法规体系及管理制度不健全。有关内部控制审计的规范性文件只有2004年2月审计署下发的《审计机关内部控制测评准则》，但该文件主要针对内部控制测试，不能涵盖内部控制审计全过程，同时缺乏可操作性和时效性，就连审前调查时使用的内部控制测试表格，也没有统一的标准，只能借用会计师事务所的资料，这在某种程度上影响了内部控制审计结论的权威性和正确性。二是内部控制审计与经济责任审计脱节。内部控制审计的内容仅局限于审前调查阶段的企业内部控制测试与评价，主要是为编制审计实施方案提供服务，难以为评价企业内部控制制度的建立和执行情况提供有力的审计证据，实施审计时，审计人员很少关注内部控制，同时内部控制审计结果也没有得到有效利用。

加强内部控制审计，应把握以下几个方面：一是审计署应尽快完善内部控制审计的规范体系，制定国家内部控制审计指南，明确内部控制审计的内容、方法、评价等内容，统一编制控制测试表，规范内部控制审计行为。二是经济责任审计全过程都要开展内部控制审计。了解企业控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、对控制的监督，是审前调查的重要内容；进行内部控制的测试与评价，是编制审计实施方案的基础；针对审计发现问题，延伸调查企业内部控制设计是否合理、执行是否有效，有利于进行审计评价。三是逐渐扩大内部控制审计范围。即从集团本部及重要子公司逐渐扩展到整个集团；从企业层面逐步扩展到业务层面；从以财务收支为基础逐步扩展到以“三重一大”为主。四是在获取审计对象内部控制评价报告、会计师事务所内部控制审计报告的基础上，审计人员对所获得的与内部控制有关的审计证据进行评估，对被审计单位内部控制的建立和执行情况单独发表审计意见。随着条件的成熟，国家审计也应单独对中央企业内部控制审计报告，充分发挥审计建设性作用。

三、在审计组织方式方面，逐渐实施以项目为基础的矩阵式管理模式

审计组织是保证审计项目实施的关键，好的审计组织模式，不仅可以保证审计目标的顺利实现，还可以加快审计项目进程。由于中央企业具有资产规模大、行业板块多、地域分布广、会计主体复杂等特点，其经济责任审计一般采取以分权制为基础的事业部管理模式，该模式遵循“集中决策，分别实施”原则，一般由办领导担任审计组长，把握审计项目总体方向和审计重点；以业务处为单位，组成若干个相对独立的审计小组，负责实施具体审计项目。事业部管理模式在运行过程中，存在以下几方面问题：一是中央企业经济责任审计项目一般都涉及企业、金融、投资、环保等多个专业领域，以业务处为主体组建的审计小组，缺乏专业化的管理分工，不利于审计项目的顺利实施。二是审计小组独立性强，各自为战，横向协调困难，为了取得好的业绩容易忽视审计组整体利益，导致管理松散，难以形成合力。三是不负责牵头的审计小组，往往产生为别人“打工”的思想，工作积极性不高。四是审计小组与业务处室重合，导致业务处室对审计小组的业务监督失效，致使审计项目“三级复核”制度中的业务处复核流于形式，不利于保障审计质量。

事业部模式已经不能适应中央企业经济责任审计新要求，必须引入公开竞争、合同管理、目标考核等机制，实行以项目为基础的矩阵式管理模式，应重点把握以下几个方面：一是建立明确的审计目标，并将其分解，使每一个参审人员都知道自己所应承担的责任和应作出的贡献，把每一个人的工作与审计目标紧密结合，促使其为实现审计目标而努力。二是根据审计项目具体情况及办内人员力量，确定牵头处室，明确审计组组长、参加处室及人员，成立审计组。三是在初步调查的基础上，采取自愿报名、公开竞争、综合评定等方式组成专业团队，团队带头人必须具有能够组织大型项目的能力，成员专业知识和能力具有互补性，审计组与专业团队签订目标管理合同，明确目标管理任务和考核指标。四是加强项目组织管理，所有参审人员都要树立“一盘棋”思想，听从安排，协调配合，各专业团队定期上报工作动态，重大事项及时汇报，做到上下互动、及时沟通。五是在项目结束后，对照目标管理合同，考核各专业团队，再按照团队内每人贡献的大小，对考核得分进行再次分配，并计入业务处得分。

四、在审计报告方面，要特别重视审计评价

央企范文篇10

关键词：科研央企；后勤费用；预算管理

引言

俗话说，兵马未动，粮草先行。后勤部门作为集团型公司的不可缺少的重要组成部分，设置物业部、保卫部、食堂等部门，为公司的正常经营运转提供物业管理、绿植摆放、安全保卫、宿舍管理、食堂就餐、停车收费等服务支持。随着央企公司化改革的推进，后勤部门更要做好后勤费用预算目标的管控，提高资金使用效率，更好地发挥后勤保障作用。

一、科研央企后勤费用预算管理存在的问题及原因

（一）预算管理模式不够合理。后勤保障涉及维修、食堂、保卫、停车、绿化等各方面，管理面广，管理重点各有不同，预算的编制应当反映其各自的成本控制要点。但实际工作中，后勤部门预算大多采用“自下而上”的管理模式，即根据预算中心统一表式和目标管控原则，各下属部门仅仅简单编制财务预算表格，后勤部门穿透式汇总后，上交预算中心，预算中心审核上交数据会计科目内在勾稽关系，进行比较分析，层层汇总后上报集团预算决策机构进行审批。这种预算管理模式造成了后勤部门在预算编制及执行过程中，局限于形式上完成任务，业务管理并没有下沉到基层业务部门，不清楚业务部门的具体业务特点和资金需求，每一项业务的管理更没有标准化、制度化，预算管理基础不够精细化，预算自由度较大，预算执行偏差很大。（二）缺乏有效的沟通机制。后勤部门的预算管理实际上是一场成本控制的博弈，稍不注意就会发生资源浪费的问题。在这场博弈中，谁能获得更多有价值的信息，谁就能有更多的话语权。在后勤预算管理中，由于预算中心与后勤部门、后勤部门与后勤业务部门缺乏有效的沟通机制，使得管理层在这场博弈中无法获得更多的信息，缺乏有效的成本控制制度和措施，必将处于被动的局面。目前，后勤的预算管理缺乏行之有效的沟通机制，主要体现以下两个方面。1.编制过程中缺乏有效的沟通机制。首先，由于缺乏有效的沟通机制，在预算编制过程中，通常由后勤部门按历史数据代报，各基层业务部门的参与度较低，严重影响了后勤各基层业务部门的主动性。其次，预算汇总过程较短，预算中心与后勤部门无法进行充分沟通，业务监管力度不够，成本控制点无法落到实处。第三，预算决策机构在审批后勤部门费用预算时，重点关注的是费用总额和重点科目的增减变动情况，由于没有很好的沟通机制，无法对所有事项作出科学的判断。这样，后勤费用预算的准确性受到影响，增加预算管控力下降的风险。2.执行过程中缺乏有效的沟通机制。后勤管理部门是预算编制的主体部门，但是往往疲于应付财务报表要求，对预算执行过程中出现的成本控制是否薄弱、资金效率是否低下等问题也很少顾及，没有提升成本管控的概念和积极性。预算中心主要负责数据的合理性审核，较少参与后勤预算的执行。定期的预算执行分析往往只是对预算执行进度进行财务指标分析，重点管控无预算或超预算科目，无法做到与后勤各部门进行及时有效的沟通。因此，过程分析作用仅仅是评价，很少参与事中控制，也就无法真正起到提升预算执行的控制作用。（三）预算编制不够科学合理。1.预算编制方法过于单一。后勤部门编制预算时，往往是以历史数据资料为参照依据编制，可分为增量预算法和零基预算法。目前，大多数科研央企采用增量预算法，即以上一预算期间的预算和实际费用为依据进行新一期的预算编制，工作量较小、编制手段单一。缺点也是显而易见的，由于增量预算法针对性不强，没有以业务部门的实际需求为出发点，造成高估预算。而为了完成预算进度，超出实际需要部分预算必将挪为他用。2.预算编制不够精确。（见表1）根据国资委预算编制“二上二下”的要求，科研企业预算编制时间十分紧张，同时，后勤各部门日常管理较为粗糙，很难有足够时间获得有效的基础数据。加上决算和预算在汇报时间上有交叉，无形中缩短了预算的编制时间，这也是造成后勤费用预算不准确的另一个原因，不利于后勤费用预算管理水平的提升。（四）预算的执行力较差。1.后勤部员工预算管理知识欠缺。在建立健全现代企业管理过程中，集团相关的培训主要针对后勤各部门经理层，后勤部门对自身及基层业务部门的预算管理要求不高，培训投入不足。后勤部们各基层业务部门员工对预算知识的了解主要通过一些零碎的宣传资料，缺少预算方面的系统培训和指导。后勤员工对预算编制欠缺系统的管理知识，对后勤费用预算的执行产生不利影响。2.后勤职工的参与度不高。由于对预算管理的认识欠缺，后勤各业务部门员工在预算执行过程中，认为自己只是一个普通职工，预算中心或后勤部门领导主管预算，与本人并无关系，长期以来，形成思想觉悟低、沟通不到位的局面，造成后勤成本控制无法达到预期效果。另外，在后勤费用预算的调整和下达过程中，预算中心与后勤部门也无法达成有效沟通，使得后勤职工主动参与预算刚性管理受到打击，甚至产生抵触情绪，不利预算的编制和执行。（五）预算的考核指标较为单一。由于关注点不同，预算中心侧重对后勤部门费用总额和科目的控制，而后勤部门对内部费用单元的预算考核也是简单采用财务指标或没有考核，并没有针对基层费用单元制定有业务特色的考核指标。长此以往，后勤费用预算管理的考核指标仅关注后勤整体费用预算目标是否完成，不太关注具体事项的费用预算目标完成情况，后勤部门不会更多地考虑集团编制预算真正的目的，缺乏成本管控的一致性，同时也使得后勤费用预算的考核十分粗略。

二、科研央企后勤费用预算管理的改进建议

（一）优化预算管理模式。由于“自下而上”的管理模式，以及后勤部门、预算中心管理点缺位，很容易造成在编制及执行过程中的自由度过大，成本控制具有很大的不确定性，故本文提出科研央企采用“自上而下”与“自下而上”相结合的管理模式。在“自上而下”阶段，主要是下达后勤部费用总体目标。决策机构根据集团战略目标总体要求，向预算中心下达后勤部费用预算目标，预算中心根据往年实际执行情况进行分析预测，将最终的费用预算控制目标下达到后勤部。在“自下而上”阶段，后勤部根据预算中心下达的控制目标，要求各基层业务部门结合本部门实际情况开展费用预算申报，后勤部汇总各业务部门费用编制《后勤部门费用预算及说明》上报预算中心，预算中心根据后勤部以往年份实际费用支出数据对当年预算进行相关数据分析判断，并给出审核建议后形成《后勤部门费用预算及说明》汇总，上报决策机构审批，审批完成后成为正式的后勤部门费用预算（见图1）。（二）增加月度《后勤部门资金需求计划》管理。为加强对后勤部费用的管控，及时掌握后勤部预算执行情况，现增加月度《后勤部门资金需求计划》管理办法。每月月底，后勤部各基层业务部门对下月即将发生的费用事项进行预测并汇总，填制《后勤部门资金需求计划》，后勤部管理会计对《后勤部资金需求计划》进行审核，经后勤部门主任审核签字后，上报预算中心，预算中心根据后勤费用年度预算给出相应的建议。最后报财务部经理审批后，成为后勤部下个月预算执行的依据。（三）增加预算编制过程的沟通环节。后勤部门汇总、审核各基层业务部门《后勤部资金需求计划》后，预算中心如提出预算调整修改建议，应与后勤部门领导及后勤部各业务部门经理及时沟通，后勤部对不合理的调整建议可进行申诉；预算中心将调整修改后的《后勤部门费用预算及说明》及后勤部在调整上存在异议的部分同时上报决策机构，最终由决策机构进行审批。决策机构审批《后勤部资金需求计划》后，后勤部领导应及时召集各业务部门经理及后勤部主管会计，明确后勤部费用总体预算目标，并分配到各业务部门，避免各业务部门和相关个人对预算目标认识含糊不清。（四）定期召开后勤部费用分析会议。对后勤部门费用预算管理实行月度资金需求计划制度后，每月底预算中心及后勤部门对当月预算执行情况进行分析，找出执行过程中的问题，及时完善规章制度，落实节约降耗措施。通过定期召开后勤费用分析会议，后勤部门预算管控部门可以及时了解各业务部门费用预算执行过程中出现的偏差和预算中不合理的部分，并就相关问题与预算中心进行讨论，共同找出切实可行的解决措施。由于预算中心与后勤部门共同参与，相关决议可以得到更好地贯彻执行。（五）提高报销流程信息化管理水平。传统的后勤费用报销是经办人提供经审批的纸质版的原始凭证（发票、合同等）来财务部门报销，主管会计根据本部门的具体事项预算合计及执行情况进行审核，同时对相关票据进行查验，经以上确认无误后，主管会计在财务软件进行记账，并经主管领导审核后，确认报销完成。从以上流程，我们不能看出，该报销流程虽比手工记账提高不少效率，但仍存在效率低下、工作重复进行的问题，而且不利于预算的执行和考核。建立全面预算系统体系，构建后勤费用信息共享平台。（六）增量预算与零基预算相结合。大多数科研央企后勤费用的预算编制采用增量预算法，由于预算中心与后勤各业务部门缺乏行之有效的沟通，造成决策机构审批后勤部预算时缺乏依据，也就形成不少后勤预算费用不尽合理，但却长期存在；同时，后勤专项费用每年的实际费用支出不高，但预算却远远超过实际支出，导致后勤费用管控过于粗糙；后勤专项费用预算不精确，为预算执行过程中“拆东墙补西墙”的行为创造了可能性。因此，改变后勤费用预算单一的现状是解决后勤费用预算编制不合理问题的有效路径。为实现国资委预算“二上二下”总体要求，后勤部门根据集团公司整体战略部署，前移预算编制基础准备工作，加强预算中心与后勤部门沟通协调，统一目标，优化流程，共同协商。图1（七）增强后勤部全体人员预算管理意识。一方面，作为后勤部门管理层应该明白，后勤部作为集团不可缺少的一部分，为集团的正常运转提供了有力的后勤保障；从集团的整体发展战略出发，及时加强费用预算管理，深化后勤部门费用预算管理可以提高后勤资金利用效率，促进成本费用控制，杜绝浪费，是集团“节流”的重要部分。另一方面，加大对后勤职工进行预算管理相关知识培训，业务部门预算的编制、执行、考核与每个人高度相关；此外，还应鼓励预算中心和后勤部门对后勤费用预算管理的改进提出有价值的建议。（八）完善相关的考核和激励制度。首先，建立财务指标与非财务指标相结合考核制度。财务指标主要考虑预算的完成情况及费用的控制情况。非财务指标主要考虑后勤部日常服务质量及与其他部门的配合情况。其次，建立奖励制度。对完成预算目标的部门及个人进行物质及精神奖励，双管齐下，同时，还可以将相关人员在后勤费用预算管理中的表现作为晋升的考核指标。最后，建立问责制度。对于不按规定时间提交预算数据的后勤相关人员进行警告批评。对于后勤费用未经批准另作他用，后勤部领导及部门管理人员进行罚款。对于后勤相关部门领导在相关费用超出预算或者未申报年度预算，在未报决策机构批准情况下依然审核签字，给公司造成经济损失的，除给予罚款外，年终考核实行一票否决，情节严重的，直接给予免职。结语在公司化改革背景下，科研央企后勤部门在提供后勤保障的同时，加大费用预算管控，降低成本，助力公司高质量发展显得尤为重要。由于本人知识水平有限，对后勤费用预算管理的分析不尽透彻深入，缺少对相关公司对标比较，仍然存在着一些不足之处，相关的后勤费用预算管理改进的建议可能不是最优，有个别在实际工作中可能不适合科研央企；另外，各种建议之间的协调性也需加强，相关的改进建议有待付诸实施验证。

参考文献

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