EPC项目管理及成本管控办法

摘要：目前，国内建筑工程行业发展迅速，行业的红利迅速吸引了众多的资本投入，快速增长的经营企业数量使得行业内部的竞争越发激烈。与此同时，行业内部企业在发展模式和经营模式上都在不断的价格竞争中呈现出疲软的状态。国内建筑工程企业的发展亟需一次重大的战略转型，将提升企业的经营质量作为内部改革的根本策略。在这样的现实需求下，EPC项目管理模式应运而生，其在工程企业内部的改革重点在于管理模式的转变，通过加强企业的内部控制，实现企业施工成本的有效降低、工程进度的顺利完成以及工程质量的有效提升。本文从EPC管理模式对成本控制的现实意义着手，讨论EPC管理模式对于成本管控的实践策略。

关键词：EPC项目管理；成本管控；实践策略

EPC是新时代工程行业发展过程中的一个组合概念[1]。在设计工作中，不但包含具体的设计工作，而且包含针对整个建设工程具体内容的总体性规划，甚至于整个建设工程的人员组织和管理工作设计也包含其中。采购工作的内容不仅包含原材料和施工设备的采购，还包括特种作业设备和特殊原材料的选择与采购，相比于传统的采购而言具有更大的实际覆盖范围。在工程建设方面，不但包括对现场施工和设备安装的管控，还包含相关的设备测试和人员技能培训等内容。因此，在采用EPC模式进行工程实践管理时，需要树立起全新的项目管理概念认知，从全新的战略角度思考工程管理问题。

1EPC管理模式下对成本管控的概念和现实意义

所谓EPC管理模式，就是设计、采购以及施工3方面管理的统称。设计（Engineering）不仅包括了具体的设计工作，还需要基于建设方的功能需求，经过多方面的综合考虑编制最具可行性的方案；采购（Procurement）不仅仅指购买，而是作为一个整体的服务性功能，获得虚拟产品和实体资源，这就使得采购环节包含了大量的策划管理和纠偏管理等操作；施工（Construction）与传统的施工环节也存在较为明显的差异，其综合性相对更强，各环节、各部位均被纳入到总包的管理范围。目前，我国的建筑工程行业在创造经济价值方面总体上虽呈上升趋势，但是仔细分析企业个体组成、项目管理以及财务管理等方面的工作可以发现，其经营情况却并不如意。一方面，传统的管理思维模式无法赶上时代的发展脚步，特别是对于先进管理技术和数据辅助运算及分析技术的掌握能力存在很大的缺陷，在与其他行业的现实对接中呈现出弱势状态。另一方面，受到国家宏观发展政策的影响。传统的工程管理中，对于原材料的采购存在极大的管理疏忽，重点表现在对原材料采购的精细化管理程度不够。在国家环保发展的理念指导下，传统施工项目结束后剩余的、可随意处置的生产原材料现已转变为一系列企业施工后期处理经济成本和资源成本的压力。工程企业在这一重大社会生产转变中并没有做到有效反应和及时的内部反馈，造成了巨大的成本投入损失。此外，本土项目竞争中，国外资本的加入、外国企业的参与使得国内企业在自身管理中的问题进一步暴露出来，诸多新兴企业采取了更为先进的管理模式和更为高效的数据辅助分析技术手段，深度理解国家发展政策和行业生产法规，给予传统建筑工程企业沉重打击[2]。在社会发展转型的关键阶段，传统的工程企业如果想要继续维持自身的常态化运营，并在经济发展的时代中取得行业内的稳固地位，就必须从企业内部着手，实行更先进的管理理念，同时适当引入更先进的数据管理辅助技术手段，以实现企业内部管理水平的有效提升。目前，国内诸多建筑工程企业已经开始引入EPC管理模式，力图实现自身管理理念和管理制度的升级与完善，并将自身企业的管理模式与国际化企业同步，谋求创新发展。但是，仅仅引入与照搬模式远远不够，还需要结合中国市场的现状和自身企业的发展情况，集中自身的优势资源、整合外部可利用资源，进行本土化的创新发展。

2EPC管理模式下实现成本管控的策略

2.1工程准备阶段管理

在工程准备阶段应用EPC管理模式，其关键在于方案的制定、项目管理组织机构和考核机制的组建。为实现上述目标，工程企业需要从以下几个方面着手开展相关工作。（1）对施工图纸进行全面了解，并对施工图纸展开全面会审，根据会审结果初步制订施工方案。此环节要特别关注一些新工艺和管理方法，先制订若干个方案，再对这些方案进行对比和选择，最终确定最优方案。（2）工程企业要结合实际情况，设置相应的项目管理部门，并在此基础上进一步打造切实可行的成本管理责任体系，逐步实现有效控制总成本的目标。（3）在成本管理责任体系基本确立后，选择综合素质较强的工作人员补充到该体系中，构建相应的工作流程和工作准则。（4）构建有效的考核机制，以督促工作人员能够最大程度上完成EPC项目管理的相关工作。

2.2工程设计环节管理

建筑工程本身就是一项非常复杂的系统性工程，内部包含的工作内容较多，涉及到的单位数量很多，而且参与者的基本诉求和工作职能之间存在很大的差异，因此在一个项目中满足各方的综合诉求是一件非常困难的事情。传统的工程管理中，一般将整个工程细分为多个组成项目，每个项目中都有各自的负责人和管理人员。虽然体量庞大，但是相对而言更方便施工统筹和采购管理。然而这样的管理模式很容易造成各方信息的沟通障碍，尤其是对于项目进行过程中的现实调整，很容易出现时间差和信息遗漏等问题。在引入EPC项目管理模式后，对于各个项目的设计都有独立且全面的分析与调整。设置专门的统筹管理部门，让专业的工程师参与到整体工程的设计中，能够针对工程中任何一个组成项目的所有环节进行精细化的数据确认工作，尤其是可以随时与相关项目单位的负责人沟通。借助现代化技术设备实现详细资料的快速共享，从设计之初就能够有效针对可能出现的细节化问题提出设计预案。当前的工程项目设计环节中，EPC项目管理与BIM技术的组合应用也是一个新的发展方向，有条件的工程企业可以采用这种模式，进一步提升EPC项目管理工作的实效性。具体来看，可通过以下步骤实现这种新的组合应用模式：一是在已有的管理体系的基础上引入BIM技术，将其与各个部门的工作予以整合，打造BIM项目成本控制中心，为后续的工作提供完善、详细且动态的数据信息；二是基于此控制中心对工程项目的设计环节进行优化，包括碰撞检查、设计方案比选以及采购计划编制等多个环节；三是利用BIM技术对EPC项目的招标方案和招标文件进行编制，通过应用BIM技术能够创建工程建筑模型与各个投标企业模型，经比对筛选，最终得到最适合的投标企业与投标方案，从而达到良好的成本控制效果。

2.3采购环节的管理

采购环节是整个建筑工程中的核心环节，既是对工程设计环节的具体落实，又是后续工程施工阶段的物质保障。在传统的工程采购环节，由于企业内部的管理体系相对混乱，经常出现对于自身能力评估不足或者相关部门信息上报和反馈不及时的情况，导致采购工作存在很大的信息沟通疏忽，直接影响到后续的现场施工，轻则耽误施工进度，重则严重影响工程的质量[3]。在企业引入EPC管理模式的情况下，通过更为精细化的管理和现代化的数据分析手段，准确归纳与整合企业自身的优势资源，实现采购工作的详细设计规划。从国内企业的实践经验来看，EPC的管理将采购工作分为两部分进行，一部分是采购项目的部分外包，另一部分是企业内部采购部门的采购工作。这是因为企业的发展过程中对于市场情况的把控存在信息管理漏洞，尤其是国内各个行业都飞速发展的今天，企业很难掌握某一专业市场的全部情况，与其自身花费人力、时间以及经济成本开发专业市场信息资源，不如将这部分工作通过外包的形式给到专业组织或机构，企业只需要支付有限的酬劳就能避免自身的投入。也正是得益于这一管理方式，企业内部可以集中人力和资源优势，对自身熟悉的采购市场进行更为深入的研究与探索，实现企业采购成本的有效控制，同时也可以保障采购原材料和施工设备的质量，进一步提高工程的运营效率和施工质量。

2.4整体工程的风险管理

从企业运营资源配置的角度分析，EPC管理模式是将企业内部在执行工程项目过程中的资源投入进行了再优化处理，其重点在于将企业的运营成本降低到一个理想的范围；从操作上分析则是提高内部管理成本、降低其他运作项目成本。这样的管理模式在企业运行自身熟悉的项目时能够极大节约成本的投入，有效提高企业的工程运作效率。然而，企业的实际发展过程中，出于维持自身运营和发展安全性考虑，会不断探索新的市场领域或者对已经掌握的原材料供给领域进行适当的研究与调整，而这些战略性经营调整是企业发展中不得不承担的风险。EPC管理模式在管理这些项目时会产生一定的问题，主要是各项业务运营成本的收紧，使得企业在进行市场调研和相关领域试探的过程中，资金预算成为限制发展与探索的重要因素。理论上来说，EPC管理模式的重点在于分析与统筹思考，借助信息化技术分析手段完成模拟化的风险测试。这需要企业有强大的数据支持，以帮助实现风险控制。因此，采取EPC管理模式不仅是管理层面上的深刻转变，也是整体运营理念上的重大转型。

2.5施工阶段的优化管理

工程的施工阶段对于工程企业而言至关重要，这是工程企业向外产出产品的过程，也是企业能够获取实际经济收益的根本依托。施工过程涉及到诸多问题，如原材料和施工设备的及时就位、施工人员的有效保障、设备的正常运转、施工进度的有效把控以及施工质量的达标等。施工阶段强调最多的是“安全”，包括生产原材料和生产设备的安全、生产人员的安全和最终成品质量的安全[4]。除此之外，还需要确保整个工程都能在预期时间内完成。传统的工程管理由于缺乏有效的统筹和整体组织，很容易造成工期延误问题，尤其是突发情况的处理效率低下，使得工程延期的现象普遍存在，对企业而言不仅是资金投入的增加，而且是施工安全风险的增加。EPC管理模式下，在施工设计阶段就已经实现了对施工意外情况的有效处理预案，能够最大程度上提高现场施工意外情况的处理能力。除此之外，由于相关采购工作都是在统一的信息指挥下完成，各项工作都有订单追踪和相关验收审核程序记录，可以快速核实项目问题和项目责任人确定问题。精准把握施工原材料和施工设备的进场时间，施工队伍的进场时间也可以在实施沟通的情况下得到有效保证，在人员和物质准备阶段充分保证施工进度。不仅如此，严格的成本控制计划和资金预算使用情况追溯管理能够最大程度减少由于人为设计与管理疏忽而造成的施工延误问题，进一步提高施工阶段的管理水平。

2.6施工阶段的造价管理

施工阶段的造价管理一直是工程项目中的一项重点工作，主要是因为施工阶段中各项成本的额外投入对于企业而言都是在压缩原本的利润空间，而且在计划全面且充分的情况下，多出的成本预算很大程度上应该归结于企业自身的管理问题和施工过程中的监管缺失。在施工过程中，可能会由于意外事件造成额外的成本投入问题，但是这种意外情况本身就在工程设计的参考范围内。在施工阶段出现额外成本，无非出于以下4点原因：一是工程设计的不合理；二是供应商的产品供应或者运输问题；三是产品验收工作不到位造成的不可用原材料或设备运转问题；四是现场施工监管不到位造成原材料的浪费或者设备的不正确使用与不及时维护。以上问题的出现，本质上都是企业自身的管理出现了漏洞，需要制定相应的制度或者处理方案加以解决[5]。由于建筑工程的行业特殊性，很多原材料的供给受到国际市场的影响。在进行原材料采购的过程中，有分批次购买的情况，而分批次购买期间可能会由于原材料市场价格变动而引起施工成本的增加。因此，需借助EPC管理手段，帮助企业更好地进行采购设计与分析工作，以达到降低施工成本的目的。除此之外，对人工、材料应用和机械设备使用进行全方位的成本管控也是施工阶段EPC项目成本控制的重要内容。首先，考虑到人员数量和单价会直接影响到人工成本，因此需要预先明确工作类型和工作时间，避免人工成本的波动，同时要设置契合实际的激励制度，促使一些优秀经验在后续的工作中得以推广。其次，对于施工材料的应用，应当侧重于应用绿色环保材料，有助于实现剩余材料的二次利用，避免出现以往丢弃材料造成浪费的情况。最后，对于机械设备的应用，要预先对机械设备的型号和数量等进行分析计算，根据分析计算结果开展协调工作，避免机械设备闲置。

2.7项目竣工的结算管理

项目竣工的结算工作是整个工程项目的结尾，工程顺利验收后企业才能获得全部酬劳。因此，在工程进入竣工结算阶段后，需要企业的相关部门整理和记录施工过程中的全部数据信息和资料信息，完成账目记录。对照实际成本投入和预期成本投入的差异，总结产生差异的原因，并在后续的项目中改进[6]。另外，项目竣工阶段还需要具体关注索赔工作。施工单位需要重点关注可能出现的索赔行为及其具体做法，当出现合同方面的问题时，施工单位需要在第一时间收集相关的证据并进行研判，根据研判结果提出索赔申请。这有助于规避资金方面的问题，避免不必要的损失，并强化施工单位的资金周转能力。

3结语

EPC项目管理作为新兴的工程项目管理模式，从整体上有效减少工程的成本投入，特别是极大提高了工程的施工质量和施工效率，相比于传统的管理模式而言，为相关企业节省了极大的原材料、设备和人工成本投入。既能够实现企业的工程施工利润最大化，又能够帮助企业在行业竞争中取得优势，值得企业结合自身实际情况加以引入和调整。

参考文献：

[1]白耀.GH塔式光热发电EPC项目成本管理研究：以X设计院为例[D].西安：西北农林科技大学，2019：36-37.

[2]单连勇.基于EPC模式下总承包项目成本管理研究分析[J].中国住宅设施，2020（6）：72.

[3]刘浩然.跨国政府信贷下油气管道EPC项目成本控制及管理方案分析[J].石油天然气学报，2019（4）：76-80.

[4]文双.我国传统施工企业海外工程EPC项目成本管理[J].经济学，2021，3（6）：50-51.

[5]曾湘.EPC工程总承包项目的成本管理措施[J].中国集体经济，2020（36）：33-35.

[6]辛宇.工程项目管理各阶段中EPC项目成本控制的措施[J].住宅与房地产，2021（16）：44-45.

作者：张晓龙 单位：渤海石油航务建筑工程有限责任公司项目副经理