EPC范文10篇

EPC范文篇1

关键词：工程采购;物流;EPC;石油工程

随着我国大力实施“走出去”的能源战略部署，我国石油石化系统在海外参与建设的项目逐渐增多，其中EPC总承包项目是国际工程承包市场上较为流行的一种承包方式，它要求总承包商对整个工程的设计、设备材料采购、工程施工、试运、直至交付使用的全过程负责，属于“交钥匙”式承包。但是对于海外EPC项目的总承包商，在不完全熟悉的国际环境、管理流程下，要求对项目的质量和工期完全负责，如出现问题，按照EPC合同规定都是总承包商的责任。对于国际EPC项目经验还不够丰富的江苏油建来说，加蓬项目ACONDO油田的建设能按照设计的质量和预定工期完成，应该是一次非常成功的挑战，本文根据加蓬EPC项目谈谈EPC项目中的采购管理。EPC合同对项目工期和质量有具体、明确的要求，如果总承包商不能在规定的工期内完工或完工质量不能满足合同要求，按合同规定都会要求缴纳高额罚金。采购是EPC项目的一个重要组成部分，是设备、材料招投标，合同签订，催缴，清关，运输等系列合同的集合。设备、物资采购的质量、速度以及采购成本对EPC项目是否能按期、顺利交付具有重要意义。采购工作在各个环节都必须严格按照工程进度和程序文件要求执行，要保证其管理工作能够圆满完成，需要做到以下几点：

1制定采购计划

采购计划是对EPC项目所有设备、材料采购活动的整体安排和规划，对整个工程项目起指导作用，也是采购管理工作的一个重要组成部分。首先，了解工程施工的逻辑关系，在进度计划中明确设备、材料进场顺序，参考工程施工进度，结合设备制造周期，以及土建接口提交的限制条件，合理确定采购文件提交时间和采购计划。第二，重点跟踪、关注关键路径上设备，材料的采购进度，特别是在赶工的过程中，随着项目的推进，关键路径上的设备是会不断发生变化的，需要高度关注。第三，对于预装设备、预埋材料要根据项目进度要求合理安排采购计划，此类工程材料滞后会直接影响到工程进度。

2建立采购程序

EPC工程中经常因设计进度滞后、设计采购文件技术不明确，或技术规格书设计频繁变更，从而影响采办工作的顺利进行，导致物资采购不能按时完成，既增加了采办人员与供应商商务谈判的难度，也增加了采办的人工成本。设计、采购对整个项目起着至关重要的作用，设计的图纸复核，需要厂家、设计、施工共同完成，完成的质量和速度也是和其配合默契程度息息相关的，当设计的要求描述不明确或不具体时会让某些厂家钻技术中漏洞，损害承包商利益，也可能给厂家反索赔埋下隐患。因此EPC项目中的采购管理程序显得更为重要，不仅需要按照组织设计的原则和方法，细分采购的每一项工作的目的及各个岗位职责，比如在招标采购工作中，包括标书的编制、审查、批准、招标、澄清、开标、评标、定标、谈判、签订合同等一系列工作，根据相关的要求进行规范采购，还需要明确各部门之间的分工协作，如设计文件的传递，递交进度，结果反馈。

3加强供应商的优化选择和管理

首先，在EPC工程中供应商的选取尤为重要，由于总承包商与业主双方立场不同，总承包商对工程所需设备材料要求满足最高性价比，而业主要求的是品牌、质量和功能，所以一般业主会提供供应商短名单，要求总承包商选择短名单内的厂家，由此保证材料的品牌和质量。而总承包商一般为降低设备材料采购成本，通常会首选质量有保障，供货期能满足要求而且价格也较一流国际品牌产品有优势的国内供应商。因此，双方在推荐、选择供货商环节上需要交流、沟通、协调，从而满足采办工作的进一步开展。第二，加强对供应商的管理和监控，采购的中主要工作之一就是对供应商资质预审，综合审核供应商的相关资质、技术水平、生产规模、经营状况、信誉度等级、历史业绩等考核指标，对于重要设备和材料，还需到厂家进行实地考察；合同签订后，应督促供应商严格履行合同，做好催交催运工作，核对供应商ITP（项目检验计划）时间节点，跟踪材料到场时间、生产周期、检验、等各环节，如果供应商未能按照ITP时间进行，需要加强监管力度，及时催促供应商完成各环节工作，对于不守信用的供应商应列入黑名单。第三，加强对质量监造公司的有效管理和监控，采购管理中由于工期紧，质量检验人员匮乏，可以采取质量监造业务外包对供应商进行监管，在与如BV，SGS等检验公司签订的质量监造服务协议应尽可能详尽，并附上相应的采购合同、技术资料、供应商的ITP文件等，明确质量监造方具体检验范围和内容，同时需要明确规定对漏检和未检出的瑕疵需要负连带责任，降低由于质量监管过失带来的业主索赔风险。

4加强各部门协作

由于采办与设计、施工是项目的主线，其信息交流、衔接和协调工作顺畅是项目成功的保证。例如，由于设计材料单滞后导致物资不能及时到场，不能满足施工计划需求，或者材料到场后，施工图纸未更新，或者有些施工急需的材料不能按施工计划及时到位等问题。主要是由于施工工程师与采办、设计人员在施工环节信息沟通不够，因此，在项目实施过程中需要加强沟通交流，及时传递更新技术信息。

5加强库房管理

EPC项目中，库房管理是较薄弱的一环，从材料到达现场的验收入库，到工程物资的发放，其现场管理力量薄弱，导致出入库台帐管理、物资保管等工作不规范，出现物资领用记录缺失，重复多领，最终造成物资短缺等现象。针对EPC项目中库房管理出现的问题，需要加强库房管理工作。一方面，采购物资运抵现场后，采办部、施工部、相关技术部等部门之间密切协作，一起做好物资验收工作；另一方面，需与施工部做好资交接工作，并督促施工部加强对物资的保管和维护，同时建立和保管好出入库台帐。

总之，EPC采购管理就是按照采购制度，保证采购流程顺畅，在采购计划、采购招标、合同签订、检验、包装、运输、验收入库、付款、现场使用、现场服务、供应商评价等整个流程中的各个环节，紧密结合，高效运转。

作者:冯利平 李凯 单位:中石化集团江苏油建工程有限公司

参考文献

[1]邵荷英.工程采购材料成本控制和审核结算分析.建筑工程技术与设计2014年第13期.

[2]邓江.石油长输管道总承包工程采购风险管理.天然气与石油2009年第6期

EPC范文篇2

EPC总承包模式的项目管理起源于20世纪60年代的美国，其后广泛应用于世界各国的电力、石油、化工、冶金、交通、能源开采、建筑工程等行业的工程项目建设。20世纪90年代，EPC总承包模式已成为国际工程项目承包的主流模式，1999年国际土木工程师联合会(FIDIC)了专门用于该模式的合同范本。1984年我国政府倡导工程项目实施总承包模式，经过近30年的发展，EPC总承包模式得到广泛的应用，也积累了一些经验和业绩。

2EPC总承包与传统承包模式的项目管理特征概述

2.1EPC总承包模式的项目管理主要特征

EPC总承包是指项目业主将项目的设计、采购、施工、试运行等建设全过程，总体发包给一家具有相应资质的总承包企业。总承包企业对项目建设的全过程负责，协调设计、采购、施工之间的关系。充分发挥设计的主导作用，并在设计、采购、施工进度上深度合理交叉，这既有利于缩短工期，又能对整个项目进行有效的成本、质量、进度、HSE的综合控制，在项目各个环节实现无缝衔接，提高工作效率。

2.2传统承包模式的项目管理特征

我国传统承包模式即“设计－招投标－建造”模式的项目管理将设计、施工等工作分别委托不同单位承担完成，而这些工作又是依次进行。在这种模式下极少涉及复杂的设备及安装，非常适用于简单的房屋建筑工程。由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉，而且业主可以较深层地参与到项目管理中。

2.3EPC总承包与传统承包模式的项目管理特征分析对比

为了更进一步了解EPC总承包与传统承包模式的项目管理特征及其优势，下面将两者列表分析对比，见表1。

2.4EPC总承包模式的项目管理优势

通过表1的对比分析，不难看出EPC总承包模式具有以下特殊优势:总承包提前进场有时间熟悉项目相关信息，可以充分了解业主的需求和想法，根据项目特征制订科学合理可行的投标方案，最大限度地降低风险，为后续工作夯实基础。(1)在总承包项目管理中，业主仅在总工期、总投资、质量、安全等方面进行宏观管控，减少了审批环节，提高了效率，并进一步利用了总承包的资源，发挥了项目管理的创造性和创新精神，增强了效益。(2)充分利用了总承包的资源———责任体系，杜绝、减少了传统项目管理中的设计、采购、施工、运营等相关参建方的相互推诿、扯皮问题。(3)业主不用招聘与项目相适应的专业人才，组建项目管理团队，节约了业主的人力资源成本。

3EPC总承包模式的项目管理要点

伴随着改革开放的发展，EPC总承包企业日渐增长，在市场竞争日趋激烈的环境下，EPC总承包模式的项目管理在为参建方提高利润的同时，也暴露出了一些风险和不足。主要表现为:许多企业对EPC总承包模式的项目管理认识不够，固守计划经济时代的落后观念，一些总承包企业在开展EPC总承包工作时不具备相应的组织机构和管理体系，缺乏相应的项目管理经验。依然沿用传统承包模式的项目管理，加上我国相应的管理体系不健全，总承包企业缺乏与之相适应的复合型项目管理人才。根据EPC总承包模式的项目管理特点和优势以及面临的复杂环境，提高项目管理能力和风险控制水平，是每一个EPC总承包企业应该关注的课题，笔者认为应着重抓好以下几个管理要点。

3.1设计管理

EPC总承包模式的项目管理主要优势之一就是将设计、采购、施工相融合。大型复杂项目的设计、采购、施工三者有着密切关系，存在相互制约的逻辑关系，每一个沟通环节对项目的进展都具有重要意义，对下一步工作的开展都有一定的影响，因此应采取设计先行的指导措施。

3.1.1发挥设计的龙头和引导作用

在工程项目开展初期进行方案设计的征集时，往往中标方案并非是最优方案，甚至存在一定的弊端。因此应组织相关专家对方案设计的先进性、科学合理性和项目的总投资、总工期、工艺流程等进行严格的审核和充分论证，该阶段的工作将会对项目的质量、成本、工期等控制和后期运营乃至整个项目的成败起到至关重要的作用。俗话说:理论是实践的向导，在总承包项目管理中更是如此。设计文件不仅是采购文件编制、设备订货和安装的依据，也是施工方案编制、指导现场施工、工程验收和成本控制的重要文件。因此EPC总承包企业应充分利用自身资源，尽早地开展设计工作为后续采购和施工提供有利条件。

3.1.2整合资源实现设计、采购、施工深度交叉

EPC总承包模式的核心管理理念就是充分利用总承包企业的资源，变外部被动控制为内部自主沟通，协同作战，实现设计、采购、施工深度交叉，高效发挥三者优势，并形成互补功能，消灭、减少工作中的盲区和模糊不清的界面，简化管理层次，提高工作效率。实践表明提前让施工分包单位介入，施工图设计时有效吸纳施工人员的意见，积极采用新技术、新工艺、新材料，考虑后期施工便于操作等;有利于节约工期，减少变更和索赔，提高效率，增强效益。

3.1.3加强设计优化

项目管理实践表明，设计费在EPC总承包项目中所占比例通常在5%以内，而其中60%～70%的工程费是由设计所确定的工程量消耗的，可见优化设计对整个项目成本控制的重要性。为了维护双方的利益，对业主而言，这里强调的是总承包企业为了获取更高的利润，往往会选择在施工阶段进行大量的优化设计，使其作为降本增效、提高利润的有效措施。因此，业主应在发包文件和合同相应条款中注明:对优化设计工程量作出限制，譬如15%以内给予考虑，若超过15%则不予认可。

3.1.4关注现场设计

我国企业走出国门承包工程项目，经常会遇到由于语言、文化和行为习惯的差异给双方带来的沟通及信息传递障碍。在沟通过程中，通常是翻译人员和少数的设计人员作为信息传递的中介，这种沟通方式和不同国家的语言差异经常造成信息传递缺失和理解分歧。同时，一些设备工艺和装修设计仅靠施工大样图很难满足现场作业。从整个项目全局控制和专业设计集成管理考虑，现场设计不可或缺。

3.2加强采购管理，提高采购效率

在总承包工程项目建设中，项目采购主要由咨询服务和承包企业及设备主材等组成，占整个项目成本最高的采购往往是设备(约60%)，提高采购效率、优化采购方案是成本控制的有效途径之一。由于国内一些EPC总承包企业采购体系不够健全，制度不够完善。采购工作涉及较多部门，采购部门需跨部门协调。公开采购的项目则要提前与当地交易平台做好沟通，做好时间安排，力争与交易平台签署框架协议，争取时间上的优先，费用上的优惠。不断完善企业采购程序和相关制度，建立完善合格的供应商数据库，建立长期的合作伙伴关系。实践表明:在EPC总承包模式的背景下，项目管理要想提高效率、压缩采购时间、避免推诿扯皮、降低成本，应从设计(技术)、施工、商务、造价、财务等抽取人员组建采购小组，并做好分工和规定其职责和权限的工作。同时，企业高层领导的支持也至关重要。

3.3强化风险管理

EPC总承包模式之所以受欢迎的原因之一，是业主没有足够的技术能力、项目管理能力、项目风险管理能力，而采取这种模式，业主可实现以最少的投入获取最大的产出，尽可能地将所有风险转嫁给EPC总承包企业，从而利用总承包企业的能力和经验预防、减少、消灭项目建设过程中存在的各种风险。项目风险大致可分为外部风险和内部风险。Hastak等应用层次分析法，认为风险应从宏观、市场和项目本身三个层面进行分析，综合考虑不同层面因素之间对项目的影响。其中宏观风险包括政治经济的稳定性;市场层面的风险包括技术优势、施工资源的可靠性、当地社区和政府的态度等。项目层面的风险包括设计、安全、质量、环境保护、后期保障等［1］。Han等研究了国际工程总承包市场投标决策时需要考虑的风险，在借鉴前人研究的基础之上，认为EPC总承包项目模式面临的主要风险由宏观经济风险、政治风险、法律风险和工程建设的其他险构成［2-3］。EPC总承包企业从投标估算开始到项目竣工移交业主全过程均面临各种风险。项目管理过程中，在项目每一个阶段都需要对风险进行识别、分析、应对和监控。既要识别和应对随着项目进展和环境变化出现的新风险，也要关注风险条件变化及时剔除过去的风险。克里斯•查普曼等在项目管理中提出习惯做法可以看做风险管理。譬如在项目管理计划编制、协调和里程碑的确定过程中，以及变更控制中存在的风险源(人为误差、遗漏和沟通失败等)采取一般性应对措施［4］。俗话说:创造效益靠设计，防范风险靠合同，合同管理是风险管理的重要手段。合同管理的主要工作除了常规措施之外还应重视以下几点:(1)科学地划分分包标段，合同范围和责任划分应尽量详细，合同签署后召集相关单位和人员进行合同交底。对遗漏和分歧导致的界面模糊等应进一步明确，做好约谈记录，作为该合同的补充协议。(2)在合同签订时切忌为了中标承建项目，而忽视实践情况和价格风险，在合同中须明确约定材料、人工价格的调整条件和方法。包括变更计价方式和优先顺序及确认时间。(3)合同中应将该项目的设备、材料框架协议及名单品牌价格进行限制，不能任由业主要求最高价商品，使总承包方蒙受较大风险。(4)总承包企业在投标报价前要做好市场调研，包括自然条件、经济状况、供求情况、价格数据、税收法律法规等，正确地评估风险。(5)在合同谈判时，尽量与业主合理地分担风险，在招标采购阶段和施工阶段可将风险，如:建筑安装工程一切险、不可预见的风险等，转嫁给分包单位、供货单位和保险公司。(6)索赔管理是项目管理风险控制的重要举措之一。孟宪海等分析EPC项目风险分担，并提出了项目索赔的思路［5-6］。总承包企业应正确地认识工程项目索赔，它不是利润增加点，而是利润的保证点。因此在合同中应明确以下五个原则:①必要原则;②赔偿原则;③最小原则;④引证原则;⑤时限原则，以便日后索赔发生时处理。在项目准备阶段，项目部应成立索赔小组，负责组织、策划，制定索赔策略，编写索赔报告，跟踪索赔进展情况。索赔涉及的事项较多，需要相关部门共同参与，并进行培训和交流。

3.4建设高效的项目团队

工程项目管理涉及技术、经济、法律、管理等多个领域，因此运用国际EPC总承包模式的项目管理，需要具有良好的专业技术背景、丰富的从业经验以及经济、法律、管理方面的知识，一专多能、一能多职的复合型管理人才。项目经理是项目管理团队的灵魂，是项目管理的关键人物。他的综合素质对项目成败起着至关重要的作用，因此现代项目管理对项目经理的要求是仅有技术能力是不够的，他要懂技术、善管理、会经营，具备PMI《项目知识管理知识体系指南》规定的九个方面基本能力。在进行项目管理策划时，项目经理应按照项目管理总目标，合理地划分WBS，根据每个成员的特点合理分工，确定工作程序和考核机制。在建立制度的同时，还要做好情绪管理，领导和激励整个项目管理团队及重要利益相关者，朝着实现项目总目标不断努力，同时创造良好的工作环境和愉快的工作氛围，提高工作绩效。

3.5建立良好的合作伙伴关系，化解主要利益相关者矛盾

EPC总承包模式的主要利益相关者为业主、政府建设主管部门、监理(咨询)公司、设计分包单位、施工分包单位、设备货物的供应单位和清关服务单位等。总承包企业要与各个利益相关者建立良好的合作关系，有效地集成设计、采购及施工各环节资源，加强EPC风险管理的能力，提高项目绩效［7-10］。DouglasD.Gransberg对伙伴关系应用工程项目管理实践结果调查，其统计结果显示:与传统承包项目管理模式相比，伙伴关系管理方式下的工程项目平均实际工期比计划提前4.7%;变更、争议、索赔等现象仅是传统承包模式的20%～54%;客户的满意度提高26%;团队成员关系得到显著改善(业主和承包商认为的明显改善分别为61%、71%)［11］。调查表明EPC总承包企业在项目管理过程中引入伙伴关系方式能够提高效益。EPC总承包企业应对不同的利益相关者采取不同的方式。以RobetS．Miles的研究较具有代表性，其伙伴关系方式下的关系基础是:承诺，平等，信任，持续，并建立问题及时反馈和解决系统［12］。GarolynnBlack等认为最高管理层支持、沟通、相互信任和工作组会议是四个最具代表性的伙伴关系关键成功因素［13］。在项目准备阶段，EPC总承包企业应编制有效可行的“利益相关者管理规划”。开展工作要本着双赢的合作理念。当矛盾和冲突产生时，应有切实有效的预控和解决方案，清晰地界定项目管理愿景和目标。通过策划和举办有益的活动加强情感沟通这一点尤为重要。因为，国际工程项目性质决定项目成员及合作伙伴都是长时间远离家庭，通过交流，可以使他们逐步了解对方的文化和观念，尊重对方宗教信仰，把握好事情原则和灵活性。所以，主动加强情感沟通，有利激发利益相关者的积极性。

4结语

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1.EPC项目前期阶段审计EPC项目前期阶段审计是主要审查设计、概预算及招投标过程，关注国家法律法规政策执行情况；国际项目则要更多地关注国际法及项目所在国法律法规的执行情况，避免国际纠纷造成不必要的经济损失，更重要的是避免国家形象遭受损害。同时要查看各种规章制度，关注规章制度执行力度，及早地发现问题，及时提出意见，保证工程前期工作顺利开展，充分发挥审计的预警功能、服务职能和监督职能。概预算编制和招投标过程涉及的利益方较多，是个易滋生腐败的时期，该阶段审计的监督职能显得尤为重要，促进工程项目廉洁工作的开展，事前审计对EPC项目各方权力形成有效监督。

2.EPC项目施工阶段审计EPC项目前期施工阶段审计重点监督工程质量及财务运行情况，督查各方的履约情况。国内EPC项目工程质量关系到国计民生，因为大多数的国内EPC项目都是国家重大项目，尤其是石油天然气工程项目，涉及到国家石油天然气行业的发展，工程质量关系到行业发展和国家发展，工程质量的监督也是审计的重点工作之一。国际EPC项目工程质量则关乎国家形象和国际声誉，作为施工阶段的审计，监督工程质量也是审计工作的关键和重要内容。财务运行情况，施工有关资金是否及时到位，该项目各种财务款项的支出是否符合国家法律法规和财务制度，也是审计工作的永恒主题。

3.EPC项目竣工阶段审计EPC竣工阶段审计主要内容是项目施工完成后，生产设施的运行和安全、环保等专项设施的投用和运行情况。石油天然气工程在项目施工完成后，经过单机试车，就进入到生产装置的全线试运阶段，该阶段需要重新审视项目前期阶段和施工阶段潜在的风险及制定的风险应对措施的可行性；国内EPC项目同时重新审视工程项目贯彻执行国家相关法律法规和强制性国家标准执行情况，及时结合项目运行过程中各种问题和各种手续的办理，保证项目合理合法的投产。国外EPC工程项目则要重新审视工程项目涉及有关国际法、国际标准及工程项目约定事项的执行情况，及时发现问题，避免国际纠纷和经济损失。

二、做好事后审计，提升审计监督效能

事后审计重点审查工程结算情况。虽然内部审计在EPC工程管理中职能正在向管理审计转变，但财务审计和造价审计仍然是内部审计重点工作内容。通过项目招投标、设计、采购、施工到竣工验收工程项目的各个环节资金运用情况，监督在整个项目运行过程中各种项目资金实施情况和最终执行情况。从而提升审计监督效能，合理合法前提下实现EPC工程项目利润最大化，社会效益最大化、国家利益最大化。

三、开展EPC工程项目内部审计采用的程序及方法

EPC工程项目内部审计程序主要包括六个步骤：制定审计项目计划、审计实施、审计报告、审计决定、后续审计和审计档案六个部分。

1.制订审计项目计划制定审计项目计划时开展审计工作的第一步，在整个项目实施中显得尤为重要，要对计划可起到事半功倍的作用。在审计项目计划时需要明确组织结构，合理分工，职责分明。确定人员组成和审计内容是计划的重要组成部分，因为EPC工程项目涉及到较多环节和工作内容，需要各种专业技术人员，所以人员配置显得尤为重要，应根据工作内容和专业特点分成若干专业小组，采用风险评估方法，分析EPC工程项目面临的各种风险。同时根据专业特点，从专业角度审查在项目实施各种政策和措施的可行性和可靠性。

2.审计实施按照审计计划对审计项目实施审计是内部审计的主要工作内容和关键工作。将审计计划中所列审计项目进行逐项审计，及时发现问题，提出建设性意见。各专业人员要充分发挥积极性，从法律法规执行到各项专业制度的实施，从每个环节的运作到项目设施的执行。

3.审计报告根据审计实施所审计情况对整个审计情况进行总结，编写审计报告。

4.审计决定将审计报告提交决策层，做出审计决定。

5.后续审计对审计报告提出的问题和决策层做出的审计决定继续跟踪，进行后续审计。

6.审计档案按照审计档案的要求要件进行归档。

目前EPC工程项目内部审计普遍采用的方法有顺查法、逆查法、抽查法、审阅法、分析法和效益评价审计法；结合目前内部审计职能向管理职能转变，还应采用专家意见法，头脑风暴法等风险评估的方法。

四、开展EPC工程项目内部审计对策

1.充分认识内部审计对EPC工程项目的作用。从EPC工程项目的源头充分评估项目可能遇到的风险，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入沿着法制轨道开展；面对复杂的国际环境，能够未雨绸缪，保证EPC工程项目利益最大化，效益最大化。

2.学习国外经验，大力培养满足EPC审计需要的复合型人才。积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。不断学习国内外同行关于EPC先进的审计经验。此外还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、施工管理、质量控制、计划控制、投资控制、HSE控制等方面的人才，满足风险管理的需要。

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［关键词］EPC项目；招投标阶段；造价控制

EPC项目招投标阶段的造价控制是一个系统的过程，体现在EPC项目建设的各个阶段。根据市场定位不断调整投标、综合分析报价，严格审查投标报价，可以防止恶意涨价造成的经济损失。另外，在签订合同时，应明确甲乙双方的权利和义务，并严格遵守相关原则和标准。并对EPC项目风险进行量化判断，以确保双方利益最大化。

1EPC项目招投标阶段造价控制中的问题

1.1工程量清单中没有书写标准。招标文件的重要组成部分之一是工程量清单，在EPC项目启动时应作为参考。同时，其也是决定是否投标的参考依据。因此，工程量清单的书写必须准确。但是，现行招标文件中工程量清单的编制还存在许多问题。部分项目书写不准确，导致与业主沟通不畅，导致部分项目出现缺项、超项现象。工程量清单的编制缺乏全面、科学的标准，直接影响到成本控制、项目开发过程和建设项目的开展。1.2投标人资格审查不严格，市场上投标单位多。EPC项目招标文件后，会吸引多个单位投标，导致投标单位过多、成本高，浪费大量资金，同时也会造成人力、物力的消耗，从而延误EPC项目的发展进程，使EPC项目的建设成为可能项目无法及时完成。因此，有一个严格的资格审查制度是非常必要的，这是成本管理的一个重要环节。严格保证招标质量也将为招标工作提供便利，保证招标阶段的顺利进行。1.3招标机构不专业。招标机构的专业性影响招标的质量和效率，对整个EPC项目的发展也有一定的影响。如果招标机构不专业，就会高估虚报，低估招标过程。难以制定科学合理的招标方案，这将严重影响招标阶段的顺利进行，延缓EPC项目的进度。1.4EPC项目招标阶段的市场监管制度不完善。这是EPC项目招投标的起始阶段，如果这个阶段完成得更完善，这样就可以事半功倍。要想完美地完成一个阶段的工作，就必须有一套行之有效的管理制度，这样才能避免招投标阶段出现不公平现象。1.5缺乏科学的评标方法。传统的评标方法仍然适用于EPC项目的评标阶段。EPC项目造价没有有效的控制方法，往往暴露出很大的问题。传统评标方法的应用将缩小中标范围，无法保证EPC项目报价的合理性。虽然有专门的招投标法规定，法律法规保障了专家委员会的地位，但在实践中，招投标法并没有起到重要的作用，没有办法保证评标的公平、合理和公开。会有一些企业为了获取更大的利润，在投标过程中采用不正当竞争手段，产生恶劣影响。

2EPC项目造价控制与管理在招投标阶段的作用

随着公民意识的增强，普通市民对基础设施投资越来越重视，对资金的投资和使用有着更强的监督作用。为了加强控制管理，需要计算招标控制价，并根据招标控制价进行招投标及后期管理。招标控制价对EPC项目造价管理具有重要的促进作用，主要表现在以下几个方面。一是招标控制价能促使招标人做好成本管理的充分准备。（1）通过招投标控制价可以有效地评价设计方案的合理性。通过对同类工程的技术方案和投资成本的比较，有助于分析设计方案的合理性和科学性。（2）EPC项目造价控制系统可以为今后EPC项目造价管理的发展提供参考。二是招标控制价有利于规范EPC项目建设市场秩序。招标控制价有利于市场的良性竞争和行业的更好发展。它为投标人提供了公平的投标机会，防止恶性竞争和串通投标的市场行为，有利于建立和完善管理制度。三是招标控制价避免了EPC项目造价管理的盲目性。我们对项目各个环节的成本有了一定的了解，有利于在管理过程中对成本影响较大的项目进行控制。在管理过程中，有管理参考的依据，避免了决策过程中的盲目性。

3EPC项目招投标阶段成本控制现状

3.1招投标阶段缺乏合理性。在EPC项目招投标过程中，必须确保遵循相关原则，使工程市场竞争公平、公开，资源得到合理优化促进我国EPC项目的发展。但是，从我国EPC项目造价控制的现状来看，还存在一些问题。同时，在招投标过程中存在着许多影响因素，影响着最终评标的合理性。因此，在大多数EPC项目的招投标和评标过程中，大多数技术经济标都处于独立的阶段，这将导致难以获得实用、经济的技术方案。另外，虽然有招标单位提出了招标方案，但在实际施工过程中，并没有严格按照该方案执行，这在一定程度上增加了工程招投标的不准确和不公平性。3.2EPC项目发展过程中存在恶意投标。EPC项目发展过程中可以带来非常广泛的经济效益，为了获得更好的效益，很多企业在EPC项目招标阶段进行成本控制，开始通过一些恶意投标手段完成。表面上看可以取得很好的效果，但实际上给市场造成了严重的无序效应，很难在短时间内纠正。它也对国家的综合发展和地方社会协调产生了非常恶劣的影响。例如，在EPC项目招投标阶段的成本控制过程中，一些企业通过超低价完成招投标过程。虽然他们在招投标方案中有很好的理论基础，但在实践过程中却非常困难，甚至容易造成停产整顿的现象。恶意招标的出现更容易导致EPC项目建设过程中存在严重的制度挑战，无法达到预期效果。3.3招投标行为缺乏一定的规范性。我国与国外承包商相比还有很大差距。同时，我国EPC项目市场缺乏有效的市场规范，导致承包商在招投标过程中的市场行为更加不合理。此外，一些承包商没有根据自身情况和经营能力制定合理的投标文件，导致中标后无法承受EPC项目带来的资金压力。因此，会给承包商带来经济损失，甚至有的承包商采用不合理的手段来完成EPC项目，并且在施工过程中使用的建筑材料标准不一致，在一定程度上降低了EPC项目的施工质量。此外，还会有部分承包商中标后无法承担EPC项目造价，会采取停工的方式，给相关企业增加工程造价。而且，在项目招标阶段，往往会出现关联户内部确定的情况。虽然采取了公开招标的方式，但最终的结果是“关系户”成为承包人，使得招标活动流于形式，阻碍了企业的发展。

4EPC项目招标阶段造价控制对策

4.1加强招标文件管理。在EPC项目招标工作中，招标文件是最重要的文件之一。招标单位主要根据招标文件进行文件的编制及其他相关工作。在此基础上，施工成本控制工作也将参考招标文件的相关内容。因此，建设单位需要加强招标文件的管理，规范招标文件的格式，完善招标文件的内容，确保招标阶段成本控制的有效实施。招标文件应包括招标须知、评标标准和方法、施工合同条款三个方面。具体而言，招标单位要明确招标文件中的施工项目验收标准、工程结算方法、招标人和承包商的相关规范，为建设工程造价打下良好的基础。在实际招标文件管理过程中，建设单位可以邀请行业专家对招标文件进行评审，从整体上提高招标文件的质量，避免招标文件内容不公平或带有倾向性。比如某EPC项目，招标文件要求EPC项目在100天内完工，但在实际施工过程中，业主出现突发事件，要求EPC项目在50天内完工。但招标文件没有说明解决问题的办法，致使施工企业造成了巨大的经济损失。4.2重视EPC项目量清单计价。这是为了解决EPC项目招投标阶段的计价问题，施工单位需要更加重视EPC项目量清单。根据EPC项目的实际情况，明确EPC项目量清单的合理性和准确性，为投标人投标提供保证。施工单位在填写具体EPC项目量清单时，应注意内容的明确性和客观性。如EPC项目的施工过程比较特殊，施工单位需要在投标文件中详细说明该过程的要求和施工的重点、难点，以便对招标单位进行提示，这样有利于对施工质量进行有效控制成本。同时，施工单位要保证EPC项目工程量清单的内容与招标文件和设计方案相一致，避免EPC项目量清单中出现多计、漏算或错算等问题。4.3合理设置招标控制价。就目前情况而言，我国EPC项目市场尚不完善。建设单位在开展EPC项目招标工作时，需要合理设置招标上限，确定最佳招标控制价，避免降价，有利于提高EPC项目招标阶段的质量。在施工招标阶段，合理设置招标控制价可以有效提高招标阶段的成本控制水平。具体来说，如果建设单位制定的招标控制价较高，那么将进一步导致投标单位提高报价，进一步增加EPC项目造价；如果建设单位制定的招标控制价相对较低，会使部分投标单位放弃投标，而中标人在施工过程中极易偷工减料提高利润，导致EPC项目质量无法保证。因此，建设单位在招投标过程中需要参考相关EPC项目，总结招标经验，合理制定招标控制价，提高成本控制水平。4.4采用国家法律法规规范招投标过程。积极推行EPC项目全过程跟踪审计制度，转移审计监督，加强事前成本控制，防患于未然。在投标阶段，加强对设计文件和招标文件的审查，特别是EPC项目量清单和施工合同条款。在招标过程中，应根据招标文件中的EPC项目计量规定进行详细的造价细化，在细化过程中对EPC项目单价进行确认和审核，以利于公正、客观、合理地处理EPC项目变更，保护利益对EPC项目建设双方进行监督，防止EPC项目腐败。同时，机构要执行国家有关奖惩制度，对服务质量好的机构给予奖励，对责任心差、信誉差的机构在行业内形成“黑名单”，对造成的重大损失追究法律责任工程造价由于受市场区域、材料价格、国家政策、地方保护等因素的影响，4.5加强动态管理。EPC项目的造价管理实际上是一个随时变化的过程，要求施工单位根据各标段的具体情况编制投标书。同时，施工单位在投标时应密切关注行业市场最新价格走势，及时调整EPC项目预算结果，以更好地适应市场需求。同时，要加强招投标阶段EPC项目造价的动态管理和控制。从招标开始到工程结束，实行EPC项目造价全过程动态跟踪控制，认真落实完善的审计制度和监督机制，加强对招标文件和造价设计资料的审查，遵循公平原则，公正客观的招投标，以达到更好的效果，防止和避免在招投标阶段出现暗箱操作、虚报标底等非法竞争行为。

5结束语

综上所述，EPC项目招投标阶段的成本控制与成本管理是一项系统的工作，涉及招投标工作的各个方面，与后续EPC项目建设的各个阶段密切相关。随着人们对EPC项目招投标阶段成本控制认识的不断加深，招投标阶段成本管理的重要性将日益增强。因此，在EPC项目实施过程中，只有全面、严格的制度管理，负责任地做好成本工作，才能有效地提高资金使用效率，降低工程成本，优化资源配置，确保成本控制和成本管理，创造良好的经济效益和社会效益。

参考文献

[1]黄丹丹.EPC项目招投标阶段的造价控制和管理[J].工程建设与设计，2018（1）：228-229.

EPC范文篇5

EPC总承包模式指的是集“设计、采购、施工”于一体的工程管理模式，即工程总承包企业负责整个项目的设计、采购、施工等[1]。工程总承包企业因为需要考虑与管理的工程项目内容较多，同时因为专业、技术、设备等受限，工程总承包单位需要视情况将部分项目分包出去，由分包单位具体负责整个项目中的某一项施工内容，即根据EPC项目情况进行分包招标。EPC总承包模式的分包招标管理需要符合现行法律法规以及行业规范，按照建筑法的要求，EPC的分包需要满足以下条件，即总承包单位的分包行为需要有建设单位的认可，分包项目承包人要具备对应的设计、施工、安装等资质与条件，同时主体结构不得分包[2]。分包招标管理是EPC总承包模式管理中的一个重点，注重分包招标管理工作对保证整个项目工程建设质量以及按照合同约定完成施工至关重要。鉴于当前EPC总承包模式的分包招标管理存在一定的问题，本文结合存在的问题，从不同角度探讨管理策略，在于提高EPC总承包模式的分包招标管理效果，为工程项目顺利建设奠定基础。

二、EPC总承包模式特点

掌握EPC总承包模式特点是进行分包招标管理的基础。EPC总承包模式下的工程项目，总承包单位需要对整个项目的全过程进行管理，也是整个项目施工管理的主体。EPC项目中总承包商拥有较多的权利，其可根据具体工程项目特点以及施工内容充分利用各类资源，实现对工程项目的优化设计以及施工监管。EPC项目总承包商根据需要通过招标方式，由具有一定资质的分包商负责某一具体项目工程的设计、施工以及日常管理等。EPC项目在分包单位较多的情况下，不同分包单位之间较独立，不同建设内容也容易出现脱节，可能出现某分包单位建设内容与其他分包单位建设项目之间的干扰，这种情况下就需要总承包单位发挥协调作用，保证不同分包单位在互不干扰的情况下完成施工，并能够保证后续施工不会对前期施工中的成品造成破坏，避免引起不同分包单位之间的利益冲突。EPC总承包项目采用的是固定总价合同，也就是合同总价加上可能调整的价格即为项目最终的结算价；业主或者委托业主代表负责项目管理，即业主或业主代表直接对总承包单位进行管理，而不参与分包单位的具体管理，分包单位则由总承包单位负责管理；EPC总承包商需要对全面负责项目施工安全、质量、进度、造价等，绝大多数项目责任与风险都需要总承包单位承担。基于以上特点，EPC总承包单位需要强化分包招标管理，确保不同分包单位有对应的工程建设资质、经验、技术以及设备等，兼顾设计、施工、材料采购与工程管理等，避免因分包单位选择不当给EPC项目以及总承包企业在经济、形象方面造成影响[3]。

三、EPC总承包模式的分包招标管理存在问题

（一）EPC总承包模式受到部分业主的制约

EPC总承包模式在开展中，总承包单位负责整个项目的设计、施工、管理等，即项目总承包单位需要有较多的权利，但是在实际EPC项目管理中，部分EPC总承包项目受限于业主。业主没有给予EPC总承包单位足够的权利，而是在项目决策、设计、分包单位招标等不同环节有一定的干预，比如可能会暗示总承包单位在选择分包招标单位时要选择某一家单位，或者在项目施工中，业主随意性地加以干预，严重影响EPC总承包模式下不同施工内容的具体开展，影响到施工质量以及不同施工单位的作业积极性，增加施工中的安全隐患。业主对EPC总承包模式下总承包单位的干预，违反总承包的原则，同时也使得总承包单位在具体管理中处处受限，无法真正发挥EPC总承包模式的优点，可能对整个项目施工不同方面造成影响。

（二）专业人才缺乏，影响EPC分包招标管理效果

当今社会，各行各业都面临着巨大竞争，人才是不同企业的核心竞争力之一，人才匮乏是影响企业发展的关键性因素。EPC总承包模式下开展的分包招标管理同样需要有专业性的人才，比如EPC总承包模式下的项目分包招标管理需要有专业的设计师、工程造价师、施工项目经理等。同时，对复合型人才需求量较高，但是传统施工总承包企业中不同岗位人员具备的业务能力相对单一，造成在整体EPC项目总承包以及招标管理中难以有效协调，影响到管理目标的实现。我国一些施工企业长期以来因为业务内容单一，在EPC总承包模式管理中思维模式未转变，造成自身承包能力略显不足，大多数情况下在管理中以“深化设计-施工总承包”、“采购-施工总承包”等为主，缺乏系统的管理经验，无法真正将设计、采购、施工全过程等有效安排与融为一体，自然在分包单位招标管理中也显现出不足。企业内部也没有EPC工程总承包人才培养体系，尤其是在分包单位招标管理方面，这是因为EPC总承包模式本身对招标人员的技术要求高，招标人员需要对设计、施工、造价等均有一定的了解，否则很容易因为招标管理水平一般影响到对分包单位的选择，可能对整个EPC承包项目的具体施工产生影响[4]。

（三）分包招标方法选择不当

EPC总承包模式下的项目分包招标方法对会影响到分包单位的具体选择。根据以往经验，较多工程项目在总承包工程分包招标中会采取邀请招标的形式，并从不同竞标企业中选择出自己认为各方面都表现突出的工程分包单位。邀请招标方法在EPC总承包模式下限制了对竞标单位的选择，没有受到邀请的一些设计单位、施工单位等将无法参与竞标，使得部分设计与施工经验丰富、设计与施工团队优异的分包单位无法在EPC总承包项目中发挥作用。邀请招标在分包单位招标中也存在着一些暗箱操作的弊端，同时具有潜在腐败风险，可能使得一些本身不具备施工能力的分包单位参与到具体项目施工中，不仅增加EPC总承包模式的项目管理，同时可能造成工程项目建设重症进度、质量、安全等方面出现问题。对此，EPC总承包模式的分包招标方法选择也至关重要。

（四）EPC总承包模式下分包管理法律制度应该进一步完善

EPC总承包模式在我国起步晚，目前虽然已经取得了一定成绩，但是随着EPC总承包模式下的各类项目的日益增多，与之相对应的管理制度、法律体系等有待完善。部分总承包单位或者分包单位会为了追求经济利益而钻一些法律空子，造成EPC总承包模式的分包单位招标管理以及整体管理可能出现混乱。比如《中华人民共和国建筑法》中指出：“施工总承包的，建筑工程主体结构施工必须由总承包单位自行完成。”；《中华人民共和国合同法》中指出“建设工程主体结构的施工必须由承包人自行完成。”；《建设工程质量管理条例》中指出“施工总承包单位将建设工程主体结构的施工分包给其他单位的，属于违法分包。”；《中华人民共和国招标投标法》中指出“主体、关键性工作”不得分包，但是上述不同法律文件中对于“主体结构”没有明确的说明，同时对于关键性工作也没有明确说明，这些都增加了分包招标管理难度，影响到分包招标管理效果。

四、EPC总承包模式的分包招标管理策略

（一）强化合同管理，注重总承包单位的权限要求

根据EPC总承包模式的管理要求，总承包商需要与业主直接签订合同，并全权负责工程的设计、采购、施工等内容，因而合同管理是EPC总承包管理的重点。EPC总承包单位在与业主签订合同过程中，需要重视合同管理，合同签订中需要以《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》等为法律依据。合同中明确业主与总承包单位的权限、责任以及义务等，保证业主与总承包商之间的权利关系，便于两者和谐相处，达到项目共赢目的。总承包商与业主在签订合同中需要基于权利对等，总承包商不能为了取得承包权，而在合同签订中做出较大的让步。对此，EPC总承包单位需要积极对现有EPC总承包项目管理方面的法律、政策等予以研究，强调业主与总承包商处于平等单位，签订合同之前需要对合同文本、不同条款等进行细致的研究，强调权利与义务对等，构建承包商与业主之间的和谐关系。针对总承包商的专有权利做出明确且详细的合同约定，同时对于业主能够对总承包商干预的内容也在合同中有明确体现，也可以通过补充协议的方式综合考虑各种情况，确保总承包单位在整个项目管理过程中有独立自主的权利，而不是处处受到业主的制约。合同本身具有法律效力，强化合同管理，保证总承包单位在整个项目在设计、施工、采购等方面的独立自主性，自然也能够保障总承包单位在综合性考虑后选择出各方面表现突出的分包单位，对提高项目分包招标管理也至关重要，降低因为业主干预而选择综合业务能力一般的分包单位。合同管理在于保证总承包对整个项目后续的决定权，业主只需要按照合同监督总承包单位的后续工作，至于总成本单位在招标期间对设计单位、施工单位、建筑材料供货商等选择，业主应减少干预，充分保证总承包单位在分包招标过程中的独立性与自主性，业主的不干预可保证总承包单位更好的开展分包单位招标管理工作。

（二）强化人才培养，努力构建人才培养体系

具有EPC总承包资质的相关单位需要重视不同专业人才的培养，并要足够重视专业项目分包招标人员培养与日常培训。帮助招标管理人员全方位了解工程设计、工程施工、招标工作等工作内容，积极推进招标人员中复合型人才的培养，构建专门的培养体系，持续提高招标工作效率，有利于其在EPC总承包模式下的项目分包招标管理过程中发挥主动性，不至于因为专业知识缺乏等表现出被动。EPC总承包模式下的项目分包招标管理人才培养方面，首先在招聘人员过程中，应尽可能考虑综合业务能力强、具有EPC总承包模式下项目分包招标管理经验人员；其次需要定期对招标管理人员进行多方面业务培训，培训内容比如《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》、新版建设项目工程总承包合同管理要点、工程总承包计价计量规范、合同价款调整的方法规定等，同时结合工程总承包项目管理实践案例以及招标管理案例等，帮助招标管理人员全方位掌握与招标管理有关的各类知识，并在培训完成后加以考核，帮助招标管理人员持续性提高综合业务能力，更好的进行招标管理工作。招标管理人员在招标中需要随时关注市场动向，对不同竞标单位的参建项目、不同物质价格波动等都应有一定的了解，避免出现低价中标问题，降低后续施工中偷工减料风险，同时也保证了正常的招标环境，避免投标人在投标过程中出现恶性竞争，严重扰乱建设工程承包市场环境。通过多角度培训帮助招标管理人员提高专业性以及综合业务能力，进而保证项目分包单位招标 质量[5]。

（三）合理选择招标方法，保证招标的科学性

EPC总承包模式下的项目分包招标方法选择也至关重要，不同项目建设中需要明确邀请招标、竞争性谈判、单一来源等不同采购方法的优缺点，便于合理选择项目分包招标方法。如针对一般性EPC总承包项目在项目分包招标过程中，可采取公开招标的方式，满足资质、施工经验、团队等要求的合法单位都可参与投标，招标管理人员需要保证整个竞标过程中的公开、公平、公正，经过综合对比，选择出最佳的分包单位。针对部分EPC总承包项目施工技术要求高、难度大、需要专业施工团队的，则可采取邀请招标方式，缩小招标管理范围，具有针对性的对邀请的不同分包单位实施多方面综合对比。如果工程项目建设工期紧，属于特殊类建筑或者需要对外保密等，此类工程可采取议标方式，根据以往合作的设计单位、施工单位、材料供应商情况，从中选择信誉良好、业务能力较强的单位，通过合同谈判的方式确定出对应的分包商，当然不同分包商需要满足对应的资质要求，如企业法人的营业执照、法定代表人证明书或授权书、建筑企业资质证书、安全生产许可证、分包商近年来的相关工程建设案例等。总之，EPC总承包模式下的项目分包招标方法的选择并不是一成不变，而是要结合具体工程项目要求、工程建设环境条件、工程建设难度、投资额度、分包商等综合选择，保证分包单位有对应的施工能力与施工管理水平。（四）对招标管理方面法律法规进一步完善在法律法规层面应对EPC总承包模式、招标管理等一些内容做出精细化描述，统一不同行业法律法规中对某一招标内容的要求，便于更好的指导项目分包招标管理、合同管理等。结合EPC总承包项目的管理经验，可对EPC总承包项目在通用法律法规基础上编制专用的法律法规条款，不断修正EPC工程总承包的适用范围、EPC工程总承包的投标条件，规范EPC总承包的招标条件、招标文件编制、评标方法、招投标注意事项等。确保EPC总承包项目在分包招标管理中也要遵循“公开、公平、公正”原则。

五、结语

EPC总承包模式工程项目数量在不断增加，在具体分包招标管理过程中，总承包单位需要在日常管理中重视与业主的合同约定，保证足够的授权，强化对招标管理人员的日常培训与考核，灵活选择招标方法，并从法律层面规范招标过程与流程，推动EPC总承包模式下的分包招标管理质量，兼顾项目进度、质量与安全。

引用

[1]吴永平.EPC总承包模式下的项目分包招标管理策略[J].四川建材,2021,47(05):205,217.

[2]谢康财.EPC总承包模式下项目分包招标管理策略探究[J].智能城市,2020,6(14):84-85.

[3]程维娜.EPC总承包模式下项目分包招标管理策略探究[J].价值工程,2019,38(22):40-41.

[4]张秀丽,赵敏玲.EPC总承包模式下项目分包招标管理策略探究[J].江西建材,2016(15):242-244.

EPC范文篇6

关键词：EPC项目；进度计划管理；工程项目

EPC项目即为接受公司业主委托，根据合同约定对工程建设项目设计、采购、施工、运行等不同阶段进行的全部性承包。公司将在总价合同条件下对承包工程的承包、质量、安全、进度负责。可以看出，EPC项目涵盖内容繁多，十分容易出现进度拖慢等问题。因此，针对EPC项目开展进度计划管理十分关键。

1EPC项目特点及其优势

相对其他工程项目来说，EPC项目的特点与优势主要表现在以下几个方面：譹訛显著缩短工期EPC项目包揽了设计、采购、施工等过程，这三个阶段的工作可以交叉同时进行。在设计工作进行的同时，采购工作也可以一同开展[1]。施工设计工作完成后采购工作也能够同时完成。这种同时进行、快速跟进的方式能够显著缩短工期，大大缩短项目的建设工期。虽然工程交叉进行可能导致返工，但只要科学合理地制定周密的交叉计划就能够缓解返工风险。譺訛转嫁风险减少投资EPC项目通常都使用固定总价、明确工期合同的方式，往往不允许再次调节。业主在项目准备时确定了投资总额，则会将投资风险转嫁给EPC承包商，避免由于利率变化、物价调整等因素导致投资额增加。如总承包商无法在合同规定时期完成工程还需要支付违约金，因此，EPC项目工程价格相对于其它工程模式要更高。譻訛提升工程项目管理效率EPC项目是由总承包商完成的项目一体化管理，能够有效改善工程项目内部的沟通情况，提升协调效率。EPC项目承包商是工程项目执行的负责人，承包商下属的分包商均由其进行统一管理。设计、采购、施工等部门的目标、标准都是相同的，费用、质量等方面的规范也相同，有效提升了工程沟通运作效率。

2EPC项目进度计划管理重点

项目进度计划管理工作即为进度计划的具体执行，在计划付诸实践的工程中，通过定期、不定期检查核实施工进度是否按照进度计划进行；如没有出现偏差，则顺利开展下一阶段的工作；如出现偏差，则需要对拖慢施工进度的根本原因进行分析，并且采取有效措施进行处理，使其能够符合进度计划[2]。EPC项目进度计划管理工作涵盖了设计、采购、施工3个关键环节。2.1设计进度管理。工程设计进度直接关系到项目建设的整体进度。工程负责部门需要严格按照项目整体进度执行日期来确定设计进度，同时强化对各个设计关键节点的控制。工程设计部门要上交正式书面检测与分析报告，周、旬、月进度详细报告。始终维护原定计划的严肃性，让设计进度能够达到整体项目的进度目标。重点对影响设计进度的因素进行控制，实施监控影响设计进度的因素，并第一时间予以解决。2.2采购进度管理。EPC项目的施工周期长、工艺流畅长、工程设备、工程材料规格类型众多。一是要在保证工程施工质量的基础上制定科学合理的采购计划与催交检验计划，并严格落实，满足EPC项目进度要求；二是对采购进度进行实时监控，尤其关注项目中的长周期设备，并尽快获取订货数量，签订采购合同，并时刻关注工程设备、工程材料的催交催运工作[3]。时刻掌握工程项目的物资采购、交付、仓储状态，确保工程物资具备可查询性与可追溯性；三是对工程设备材料进行严格管理，严格杜绝不符合施工质量要求的建筑材料进场。从采购招标、检验等步骤加强管理，全面保障施工材料的质量。2.3施工进度管理。1）人力资源管理EPC项目涉及多项主体，因此人力资源管理工作需要全面兼顾总承包项目管理人员、设计分包人员、采购分包人员以及施工分包人员。上述主体的人力资源数量、专业素质、工作状态、协作意识对于EPC工程项目顺利完成有着重要的作用。2）工程设备工程设备主要是指工程中使用的各类大中小型施工机械设备，如吊车、焊接等。在编制施工进度表时需要考虑到设备的安装使用限制、台班使用费以及是否能够按照计划达到施工线槽。如在煤化工EPC项目中各类施工设备高度较高，需要大型吊车配合完成，而吊车设备的数量、正常工作、吨位情况都会影响到施工进度。3）材料设备施工过程中使用的建筑材料，如钢材、焊丝、预制件、零件等是否按照计划要求入库、进入施工现场，建筑材料设备是否符合工程施工高质量要求等都对施工进度有着直接的影响。如混凝土、密封件等零件质量不过关，会直接影响施工进度。4）施工难度不同类型的EPC项目都有着不同难度系数的施工内容。如煤化工工程中再热器管排间距有限，使用常规焊接技术无法有效焊接，需要根据施工实际情况选择有针对性的施工手段进行模拟后才能进行焊接施工。并且如焊接后出现问题难以再次返修[4-5]。

3EPC项目进度计划管理

3.1设计进度计划管理。EPC项目设计进度计划管理内容主要涵盖以下内容：工程项目的准备工作、设计计划的实时跟踪反馈、定期提交进度监测报告。设计进度计划管理要在项目启动时就陆续开展，以便在项目初期对进度计划进行风险评估，并且妥善控制风险。对分包商设定的进度计划进行监督审核，保证分包商的进度能够与整体进度步调一致，进而在规定期限内完成工程项目进度目标。设计进度计划管理的编织内容较为复杂，需要在编制前明确是以降低投资费用为主，亦或是以缩短工程建设周期为主[6]。如项目优先考虑缩短工程工期，则部分设计内容可以适当简化，但难以实现设计优化，同时会增加建设投资成本；如项目优先考虑降低投资费用，则需要多次反复优化设计，延长设计进度，加大人工投入。在确定设计计划中心后则需要确定设计工作量，掌握设计工作范围，按照工作范围填写设计工作清单，包括技术规格书、设备材料表、专题研究报告等。将工作量清单利用计算机管理软件进行分解出来，分析清单中作业与作业之间的时间关系、逻辑关系。3.2采购进度计划管理。采购进度计划管理涵盖设备采购与材料采购两大部分，基于对设备采购与材料采购的数据分析，可以将采购进度计划管理分为以下几个方面：1）组建采购队伍EPC项目可以根据项目实际情况分设采购小组，采购经理作为协调途径，负责所有采购事务。2）确定供货商[7]EPC项目的采购项目需要在业主允许的供货商清单中进行。如业主允许的合格供货商名单无法满足采购需求，则需要拟定增加供应商名单在审查允许后方可选择，最后的供货商需经业主同意。3）不合格物料处理对工程材料设备进行质量检验时如发信物料不符合工程建造标准，则需要将其写入“不合格名单”，根据实际情况进行返回供应商或报废处理。3.3施工进度计划管理。1）强化日常管理EPC项目建设管理部门要作风强硬，选择施工技术高、设备完善的分包商，从内部因素保证项目进度。定期召开总结会议，汇报每周、每月的施工进展，说明存在的问题以及应对方案。介绍下周、下月的工作计划、重点、难点，并提前进行协商处理。重点对施工现场进行指挥调度，确保工期、合理安排。保证建筑材料的充足供应，提前提交设备材料使用计划，保证预留足够的材料、设备采购周期。2）强化技术管理对施工现场施工人员的施工技术进行规范管理，样按照工程建设质量保证开展施工。保证建筑材料的使用符合国家安全标准，妥善安放工程设备与材料。提升施工风险防控水平，对施工中可能出现的各类风险进行预估与评价，并提前设定风险应对措施与施工技术应对方案，如出现施工技术问题及时处理。3.4整体进度计划管理。对EPC项目整体进度进行计划管理对于保障EPC项目顺利完成有着重要的积极作用，具体整体进度计划管理工作包括以下措施：1）进度动态实时监测在EPC项目的不同阶段中，需要派设专人进度进行检查管理。定期对项目进度情况进行上级汇报，每周对进度情况进行汇总，每月对所有项目进展进行总结[8]。通过每周汇报、制定进度跟踪表格、举行工作进度报告会等方式来对进度进行动态实时监测。2）进度偏差管控EPC项目中不同阶段的管理者需要管控各自进度情况，项目经理则需要管控全局。如出现偏差要及时上报，一同协商解决。建立健全的沟通应急体系，持续地监测EPC项目中可能出现的任何问题，并及时进行信息反馈。

4结语

EPC项目进度计划管理能够保证EPC项目顺利实现工期目标。对EPC项目的设计、采购、施工等工作进行进度计划管理能够加快工程进度、缩短建设工期，对EPC项目顺利开展有着重要的现实意义。

参考文献：

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EPC范文篇7

关键词：电力工程；EPC总承包；化学专业；技术问题；管理经验

电力工程EPC总承包工程项目化学专业设计包括水的预处理、水的预脱盐、水的除盐处理、凝结水处理、废水处理、化学加药、水汽取样、制氢和化学实验室等多个系统，具有系统多、设计接口多、涉及的技术标准和技术数据多等特点。总结化学专业在项目前期、招投标、技术协议签订和技术协议执行各阶段的管理经验及其可行性建议，可为之后电力工程项目高质量顺利执行作出一定贡献。

1项目前期

1.1收集工程设计基础输入资料

设计输入阶段，工程设计基础输入资料收集内容主要包括：（1）水源的水质全分析资料；（2）环境影响评价报告；（3）水资源论证报告；（4）机组型式、装机容量、热力系统、发电机冷却方式和参数、有关辅机的情况；（5）热网补水量和水质、外供蒸汽量和除盐水量及回水情况；（6）扩改建工程的原有化学系统情况；（7）所选用的设备、材料（包括防腐材料）、药剂、填料等的供用情况（包括质量、价格、包装和运输方式等）。工程设计基础输入资料收集贯穿在项目整个建设周期，对于化学专业来说，水源水质情况及材料和药剂的供用情况，是两个值得关注的风险点。水质是否发生变化，材料和药剂的使用是否因外部环境有所改变，这些都会影响到化学专业各个系统的配置情况，建议在投标阶段与业主方确定。其中，水源水质资料的收集非常重要。水处理工艺需根据水源水质、机组形式等参数进行确定，因此化学水处理系统设计前应取得全部可利用水源的水质全分析资料：关于水源水质资料，地表水、再生水为近年的逐月资料，共12份；地下水、矿井排水、海水为近年的逐季资料，共4份。而水源水质全分析资料在设计初期，尤其投标前期很多时候资料是不齐全的，在投标澄清阶段如果无法及时获取，可以根据以往项目经验进行假设或者参考当地已有电厂项目数据。

1.2加强设计优化工作

招投标阶段进行设计优化相对于项目整个建设周期来说，具有较大的便利性和价值性。便利性是相对于签订合同后期，在满足业主的要求下，招投标阶段各种优化大大减少了后期的繁琐流程，甚至仅需要由总承包方自己确定；而且同时受到项目各方面的制约比较少，比如工艺的变动不受到空间的制约。价值性是相对于签订合同后期，各方面成本减少，进度和质量也会提升。

2招投标阶段

2.1注重优化评分内容

综合评分法是目前市场通常采用的评标方式，评审因素通常包括厂家的资质、能力、产品质量、报价、施组织设计、工期、质量、业绩及信誉等。化学专业，尤其水处理系统涉及的子系统比较多，评标时需要评审的内容很多，因此评分标准和相应分值的设置，不应受到固定的格式限制，应根据每次招标的项目的要求，抓住关键性的内容，精心合理设计，能较合理的体现招标的目的和要求，有助于评选出适合的厂家。同时，还要充分考虑与类似项目之间评标标准的一致性，建立起相对统一的评标标准，使评标工作具有操作性，便于开展招标工作，以求达到招标的最佳效果。

2.2做好以往招投标项目的统计分析工作

做好以往项目招投标的统计分析工作，比如各个厂家的资质、能力和优势，各个招标设备的优缺点、市场合理价位等。通过统计分析，积累经验，逐渐形成一套成熟的招投标体系，减少不必要的招投标工作量和工作难度。

2.3提高评审全面性

评标过程中，为了高效率完成投标文件的评审，评标专家一般是提前沟通，做好分工，全面审核投标文件，一般注意事项有：（1）投标内容完整性。认真审核招标文件，评价数量、规格、品牌等参数是否满足招标文件。而横向对比不同投标文件，较容易发现不同投标单位的优缺点、是否存在遗漏等问题；（2）掌握更多可能中标单位的信息。对不熟悉的投标单位，需要更加深入地了解投标单位的情况，多渠道咨询投标单位在其他类似项目的执行情况，掌握更多的信息，做到心中有数；（3）澄清内容全面性。在评标时要做到澄清问题的一致性和全面性。不忽略投标文件细小的差错的澄清，比如水处理系统的管道数量在投标阶段通常是预估量，如果发现不同厂家的管道数量的预估量差别较大时，需要向投标单位澄清。

3技术协议签订阶段

3.1确定设计资料提资计划

在技术协议签订阶段，应根据设计图纸的出图进度计划，定下设计配合资料的提资清单和提资计划时间非常重要。一方面是因为在此阶段，供应商的配合积极性较高，容易洽谈协商，另一方面也为后续设计提资提供了执行依据，此外，也能更好地提高供应商的对提资的重视程度，组建团队，避免协议签订后因人力资源配备不到位等原因，拖延资料提交进度或者降低提交资料的准确度。

3.2关注关键设备的供货进度

总承包应关注影响出图进度和施工进度的关键设备的采购进度。比如水处理系统中海水高压泵通常是进口设备，生产周期比较久，总承包方应较早提供预付款给到供应商，安排设备的采购事宜。

3.3合理确定备品备件和消耗品数量

在项目施工和调试阶段，部分备品备件和消耗品需要补货，比如实验室药剂和一次性用品消耗较快，而因为运输、价格等原因，供应商基本上不会再次无偿额外提供。建议根据项目实际需要，在技术协议谈判阶段，合理定下备品备件和消耗品数量。

4技术协议执行阶段

技术协议签订后，进度具体执行阶段，常见的问题来源于供货商、设计方和施工方。

4.1加强设备品牌、型式和材质的审查

技术协议签订后，设备品牌、型式和材质的变更不是少见的问题。可能原因为海外项目合同执行周期长，随着时间推移，合同签订阶段所确定的供货短名单中可能存在部分供货商因分包商、市场等因素造成设备品牌发生变化，与合同规定短名单不符。建议如要更改品牌，EPC总承包方应提交齐全的文件等信息供业主审查，方便一次性得到业主方的答复，减少反复沟通次数。与此同时，注重供货商的管理工作，以防验收过程中与合同不一致的地方。

4.2健全设备色标文件

设备色标变更是技术协议执行阶段常见的繁琐问题，主要原因为：化学专业设备、泵和阀门等种类多、数量多；设计院的色标规范文件可能存在漏项；同时很多设备是供货商特有的，尤其是进口品牌设备很难让供货商根据每一个项目的特色专门定制，因此和色标规范文件规定有矛盾。建议针对色标规范文件漏项，设计院和总承包方应事前加强审查，在采用以往项目经验制定色标文件时，应注意结合在做项目的特别要求；针对设备特定颜色，供货商考虑到成本和时间等原因，不太可能根据特定项目修改，因此总承包方应事前针对此类问题，在签订EPC合同阶段与业主协商解决。

4.3注重设计外部和内部接口管理

项目施工过程，不同设计院间、不同系统和设备之间会出现设计遗漏、接口不一致等问题。建议在设计过程中，设计方应做好设计输入资料确认工作，及时审核设计出图，同时并在设计不同阶段、施工前期进行全面细致的设计接口检查。

4.4会同多方提高解决施工过程问题

施工过程中发现问题种类多样，比如现场施工过程容易发生碰撞、管道与管道或者设备无法对接、管线重合和缺件等。问题的原因也不一而同，可能是地质原因导致原先位置无法施工，可能是设计出现疏漏，也可能是施工质量等。建议总承包方应组织设计方、供货方和施工方做好设计交底审查工作，对于施工过程出现的问题，及时应做好沟通管理的工作，提高解决问题的效率和能力。

5结语

本文总结了电力工程EPC总承包工程项目不同阶段化学专业常见的一些问题和对应的建议措施，但基于电厂工程化学专业系统的特点和不同项目需求的不同，EPC总承包方仍需要进行长期的总结和探索，整理项目在各个阶段所需注意事项，形成可参考的依据。

参考文献：

[1]安祥.发电厂EPC总承包项目设计进度管理路径探究[J].中国工程设备,2019(11):192-193.

EPC范文篇8

Marian软件是INTERGRAPH公司提供的一个可应用于整个工厂生命周期的工厂材料管理系统。它起源于欧洲(德国)的一家核电公司，距今已有约16年的历史，在2001年，鹰图公司为了构成自己完整的工程整体解决方案，在全球范围内考核了各种各样的工程材料管理系统，从中选择了Marian做为自己整体解决方案中的一部分。经过十多年的修改完善升级，Marian已是当今工程材料管理方面唯一一个功能完整的商业化材料管理系统，成为工程管理业界材料管理方面的事实标准工具，是鹰图公司整体解决方案中的一个重要产品。Marian作为工程材料管理软件，是一个参与一切与材料相关活动的统一平台。是一个能定性、定量地在项目建设过程中管理处理设计、请购、徇价、技术和商务评标、采买、催交、运输、接收、仓库管理和发料的数据库管理系统。

2材料控制的概念

材料控制在EPC总承包项目中的作用和地位项目控制是对工程项目进行科学管理的重要手段，而材料控制是项目控制的重要组成部分。材料控制专业作为项目管理的新兴学科，它源于工程项目设计、材料科学。应用于采购、现场材料管理，并对其工程过程加以计算机应用。依据专业材料编码及编码数据库的有效管理和维护，对数据信息充分分析，提取共性，记录个性，反馈于专业设计和项目管理部门，以提高或辅助提高项目管理水平。项目控制包括:进度、费用、质量等，设备材料作为这些控制的载体，与这些控制相辅相成。

从费用角度设备材料占总承包费用的接近80%;设备材料采购量增加，势必导致费用增加，相反如果材料控制在设备材料采购时及时平衡材料，已经过量的材料不再采买，不是设计提什么材料就买什么材料，会降低设备材料的采购量，进而降低费用。从工程质量而言，设备材料是一个建设项目成功与失败的核心;质量过剩，材料等级选择高，本来选择低等级的材料就满足设计要求了，而却选择了高等级的材料，导致费用的增加，相反，质量不足，该选择高等级的材料而选择了低等级的材料会使工程建设存在质量隐患，最终导致项目失败。从进度角度分析，任何一个设备材料的到货不及时都将影响建设项目的进度，可能由于一个垫片也可能导致建设项目不能按时的投运。因此，材料控制对EPC总承包项目的顺利实施起到举足轻重的作用，也应在总承包项目管理中占到重要的地位。

EPC范文篇9

关键词：海外铁路；EPC项目；设计管理；优化对策

海外铁路建设受到地区、技术以及政策等各方面的影响。而通过对EPC项目工程承包模式的运用，能够将设计、采购以及施工综合成为一体，让海外铁路工程的施工更加顺利。在实施过程中还需要综合实际情况作出相关的优化，以此让EPC项目的实施更加有效。因此，对海外铁路EPC项目进行研究，有一定现实意义。

1EPC项目的特点

与传统的建设工程承包模式相比，EPC总承包模式有着以下优势与特征：①在EPC总承包模式实施下，业主不会过于严格要求与控制总承包人，而要给予总承包人在建设工程中更多的自由。例如业主不需要对大部分的施工图纸进行审核，并且也无需对每项施工工序进行检查。业主更需要做的是对工程进度进行检查，并且了解工程建设质量是否和合同规定一致，检竣工结果最终是否满足合同规定的建设功能与标准；②业主会对EPC总承包项目进行两种方式的管理。一方面是在过程中的控制管理，在这其中需要业主聘用监理工程师对项目的总承包商进行监管，要对设计、采购与施工几个环节进行严格监督，并且签订支付证书；另一方面是事后监督管理，业主通常不会介入到项目实施过程中，但是对完工之后的验收环节比较严格，经过竣工验收对项目进行事后监督；③EPC项目总承包人需要对工程的设计、采购以及施工过程进行负责，并且还需要对工程质量和所有专业分包人进行负责。因此，在EPC项目实施中，总承包人是EPC项目的第一责任人。运用EPC项目，减少业主对各方协调的工作量，并且控制整个工程的投资。对承包商而言，还能获得最大化利益。随着海外铁路建设规模逐渐扩大，将EPC项目运用到海外铁路的建设过程中有着很多优势，其不但能够保障整个项目的质量，同时还能够向国外展现中国的建设技术。

2海外铁路EPC项目的设计管理

2.1前期准备的设计管理。EPC项目的设计要根据业主的具体要求，并且要依据铁路项目所处国家的技术标准与文件进行，除此之外还要依据所在国家的人文、宗教以及地理等相关的情况。对EPC项目的设计进行管理时，必须做好前期的准备工作。总承包商要与设计分包单位详细的研究合同文件，同时对当地施工现场进行实地考察，要对工程处于国家的地质情况、气候以及和铁路类似的工程进行了解。并且对国家当地的政策法律、行业标准以及建筑设计习惯等进行掌握，在此过程中要了解国家在工程建设使用的标准，比如英制标准或者是美制标准等。通过在前期准备工作中做好各方面情况的了解，以此对项目的设计提供更可靠的参考，在此基础上为后续的设计管理工作打下坚实基础。2.2实施过程中的设计管理。EPC项目在实施过程中的设计管理工作同样重要，其中包含了方案设计的批报以及初期设计的批报，还有施工图设计和样本样品的审批。设计进度安排对整个项目的实施有着很大作用，总承包商要先确定设计进度，并且将其列入工程总进度计划中，设计单位也要根据控制节点进行设计规划。在项目初期设计阶段中就需要考虑到设计对采购与施工形成的影响，要实现安排订货的周期以及施工的关键点，然后明确设计中的材料以及工艺技术相关标准。为了减少施工周期，并且保障施工整个进度，还需要根据阶段实施设计交图工作，即为在完成一部分项目设计之后，根据业主的相关要求执行审批程序，最后再交付采购与施工。

3海外铁路EPC项目的优化对策

海外铁路项目的建设会受到很多因素的影响，海外国家的政策、经济、社会以及人文等方面都会造成一定程度的影响。因此，工程建设需要根据实际情况对EPC项目的设计进行优化，让项目设计更加符合当地的环境与需要，进而让铁路工程更加符合业主的要求。3.1转变设计观念。项目设计优化前，要对已经签订的EPC项目的合同条款进行详细阅读和研究，在其中寻找能够优化的对象，以此构成设计优化的主要思路。优化要对国内和国外在工程设计上的差异进行考虑，转变设计观念，进而加强工程投资控制意识。设计人员要转变国内项目设计的传统方式，综合国外的实际情况，尽量避免有设备配件大并且多的情况。要在符合合同与技术标准的基础上对设计进行创新，并且尽可能地降低成本费用，以此突显出我国工程项目的设计水平。3.2发挥EPC项目优势。在对EPC项目进行设计时，要充分地将EPC项目所具备的优势发挥出来。将系统工程作为主要思想，对各种优化的方式与手段进行综合，以此充分配合设计、采购以及施工环节的工作。设计时要考虑到施工现场的实际情况，还要考虑到当地的建材价格以及设备采购等内容，以此为设计的优化工作提供参考。例如在铁路项目设计过程中很有可能涉及到桥梁的建设，在此过程中就需要对桥梁梁型、路基的填料等相关方案进行全面设计。要让设计和实际施工达成高度一致，这样才能够将EPC项目的设计进行有效优化。3.3根据实际情况优化设计。在设计过程中要及时掌握实际情况，并且要对铁路项目的全线工程与投资进行预测与评估。要尽可能的依据铁路项目地形、地质情况对线路设计方案进行优化。贯彻资源共享的理念，将站前与站后进行协同设计，以此让设计的衔接性与系统性更强。依据海外项目的现场情况，使用最成熟和经济的技术方案，同时保障施工使用设备的性能，尽量减少工期、技术以及投资上存在的风险。根据项目特点以及业主相关要求，在对项目设计进行优化时还需要对整个系统进行集成，其中包含铁路建设过程中会涉及到的各个行业和领域，例如通信、信息、电力以及电气化等，以此进行系统的设计和优化。设计要体现出中国特色的技术标准系统，这是承接海外业务最重要的意义之一。

4结束语

在海外EPC项目的实施时，设计工作是其中的重中之重。为了保障项目设计的质量，需要设计单位做好设计管理与优化工作，要根据项目建设国家的实际情况做好方案的设计，以此保障工程建设能够达到预期目标，并在此基础上打造中国特色的铁路。

参考文献：

[1]马铁山,那焱.我国海外EPC项目设计管理的问题和对策[J].建筑技术,2013,44(3):258-260.

[2]熊力.海外EPC项目设计差异分析与对策探讨[J].高速铁路技术,2015,(2):97-100.

EPC范文篇10

1园林绿化工程的特点

1．1工程规模较小，但涉及专业多相对于建筑工程来说，园林工程的规模较小，造价较低，但涉及的专业却不少，如：建筑、结构、水电、路、园林等。

1．2质量目标影响因素多园林工程多是由树木花草等构成，这类物质都是有生命的活体，在移栽以后，能否成活，长势是否良好，这期间的影响因素非常多，包括苗木质量、养护质量、环境质量等。

1．3园林工程公司一般都有设计和施工部门，便于开展EPC总承包。

2园林景观工程施工管理现状

国内一般采用传统管理模式，各方关系如图l所示。该模式是基于业主单位、监理单位和承包商3者之间的相互制约的关系，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工合同，经过业主认可后，工程还可以进行专业分包和劳务分包，设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与监理方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目施工阶段有关管理工作均授权监理工程师进行。监理工程师和承包商没有合同关系，只承担业主委托的管理和协调工作。传统项目管理模式的优点是：业主直接对项目进行管理，意图容易贯彻；由于施工周期长，故项目质量有保障。传统项目管理模式的缺点是：业主须投入大量人力、物力；项目唯一，但合同相互交错，如有质量事故发生，各方责任难以划定；设计变更多。

3EPC模式介绍

EPC是英文EngineeringProcurementConstruction的缩写，意思是设计、采购和施工。指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。该模式于上世纪80年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的业主的重视，在国际工程承包市场中渐成主流模式之一。各方关系如图2所示。EPC适用于业主对工期和造价的要求更加确定的项目，要求EPC总承包商具有很高的总承包能力和风险管理水平。EPC模式给承包商的主动经营带来机遇的同时也使其面临更严峻的挑战，承包商需要承担更广泛的风险责任，如出现未预计到的不良地质条件、设计缺陷、采购成本上升等风险。另一方面，对承包商而言，虽然风险加大，但这些风险承包商可以通过报价来降低，同时可以优化设计谋取额外利润。EPC模式业主参与工程管理工作很少，一般由自己或委托业主代表来管理工程，重点在竣工验收。总承包商负责全部设计、采购和施工，直至做好运行准备工作，即“交钥匙”。由于全部设计和工程的实施、全部设施装备的提供，以至于业主在工程实施过程中的合同管理都由承包商承担，因此对业主来说管理相对简单，极大地减少了业主的工作量。同时业主承担的项目风险减少，项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。业主在项目前期策划的重点是投资控制。首先确定项目目标，对项目的情况做充分的调查，进行项目的目标系统设计，正确选择整体最优目标。对达到项目目标所需要的项目要素构成、获取渠道以及这些要素的优化组合进行分析。依据资源计划、资源单价、项目数据库以及对时间的估计做出最初项目估算。工程投资控制贯穿项目建设的全过程，而设计阶段是关键，一般业主为了控制工程的投资数，都会委托一家项目管理公司对项目的初步设计，进行方案分析论证，提出优化设计措施。严格把好项目投资关，对于工程造价的合理确定与控制具有至关重要的作用。在EPC合同或招标文件中，对施工阶段设计优化工程量规定合理幅度，根据EPC承包合同，承包商在施工阶段进行设计优化是节约成本、谋取利润的主要手段之一，但是为了维护承发包双方的利益，在合同中应该对设计优化工程量规定1个合理的幅度(一般情况下，规定设计优化工程量不能超过10％)。EPC管理模式的优点：对于业主而言，只需要1次招标即可，不需要对设计和施工分别招标，降低了招标费用；业主管理简单，协调工作少；设计变更少；工期较短。由于设计和施工是一家，所以当设计满足施工要求时，就可以进行有条件的边设计边施工，缩短工期；施工质量好。EPC管理模式的缺点：业主不能对工程进行全程控制。如果业主要审批设计的每个阶段，然后才能施工，就会使设计施工合同的优点部分丧失，也加大了业主的风险；总承包商对整个项目的成本、工期和质量负责，加大了总承包商的风险。

4EPC模式在园林施工管理中的应用

4．1根据园林工程的特点，园林工程EPC模式的流程

4．1．1项目前期。首先根据园林工程的建设目标与工程需求进行咨询，确立工程的造价估算和质量控制要求，并按照相关要求编写招标文件。

4．1．2项目实施。EPC公司在获取工程建设合同的基础上，组织专业的施工设计人员设备采购人员对工程进行具体的优化组织，完成园林工程的总体实施。

4．1．3竣工验收。根据EPC合同和验收标准，对园林工程进行验收。

4．2园林工程EPC模式需完善的工作

4．2．1理念的转变。传统模式下，业主可以监控工程的整个建设过程，并随时可以调整，实行EPC总承包后，业主应转变以前的理念，严格按照各自的权限进行管理。在EPC模式下，业主要做的主要工作是制定工程的目标，重点工作是竣工验收。

4．2．2注重合同。传统模式下，业主作为甲方，职权过大，在设计阶段和施工阶段，可随意的要求变更。实行EPC总承包后，由于设计、施工、采购全交由EPC公司来完成，业主应该把合同作为项目实施的重要依据，严格执行合同。

4．2．3逐步建立EPC模式标准作业程序。EPC模式在国内应用的较少，业主和EPC公司都没有多少经验，应该逐步建立标准作业程序，对于规范工程的实施有重要的作用。