谈论房地产企业战略管理

随着我国市场体制改革的不断深人，房地产市场也在逐渐趋于成熟。因此，土地已经不再是决定房地产企业成败的决定性因素。房地产企业若想在竞争日益激烈的市场上具有领先优势，还必须充分认识到管理在决定企业的发展过程中所扮演的重要角色。管理，特别是战略管理，对企业确定正确的发展模式，培育自身核心竞争力来说是十分重要的，也是十分必要的。

一、战略管理的界定及内容

企业战略管理是企业在宏观层次上通过分析、预测、规划、控制等手段，充分利用本企业的人、财、物等资源，达到优化管理，提高经济效益的目的。包括战略分析、战略制定、战略实施、战略控制四个主要部分。首先，战略分析，即企业对自身所处的环境和相对竞争地位做出比较、评价、预测，从而确定企业的使命和目标。主要包括外部环境分析和内部环境分析。对企业的外部环境进行分析，能使企业了解其所处的环境(包括宏观、微观环境)正在发生哪些变化，以及这些变化将给企业带来更多的机会还是更多的威胁。

对企业的内部条件进行分析，可以使企业了解自身所处的地位，所拥有的资源以及战略能力。其次，战略制定，即最终的战略决策。企业确定准备实施的战略，应该根据企业目标进行选择。如果说战略分析阶段明确了“企业目前状况”，那么战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。战略选择包括战略的制定和战略备选方案的评估两个方面。首先，企业从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。其次，在权衡自身优势、是否利用机会、战略收益、风险以及财务可行性分析等指标的基础上，对各种备选方案进行比较。再次，战略实施，即战略的执行。

企业利用现有以及潜在的内部资源和外部资源，对组织结构做出适当的调整，处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施。最后，战略控制，包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制等等。规划控制是受战略部署和战略规划制约的。组织控制即公司治理结构，对于不同的公司，或者同一公司的不同发展时期来说，其战略是不同的，企业若想在竟争中保持领先优势，就要避免其战略的同质化。企业要针对不同发展环境，不同发展阶段，制定出相应的发展战略。

战略成本控制不仅仅是直接针对经营的，而且也针对企业发展态势、发展主动权。企业要处理好发展过程中度的关系，使自身的发展速度和发展规模与其所处的宏观环境相适应，避免发展中的保守与冒进现象。战略分析、战略制定、战略实施、战略控制这四个主要部分之间并非一个线性过程，而是各部分相互作用，相互衔接的过程。它们相互交织在一起，不可以机械性的分开。

二、我国房地产企业经营管理中存在的主要问题

1.房地产企业战略管理意识淡薄。由于我国住房货币化的进程较短，人口众多，而且正处于城镇化的扩张阶段，这便决定了我国房地产市场需求与供给的明显失衡;此外，由于我国土地制度、房地产法律、法规的不健全，导致了整个房地产业处于卖方市场、利润较高、风险较小，企业涉足房地产业成功的机会大大高于失败的机会。因此，土地便成为决定房地产开发企业是否点利的唯一因素。以至于相当一部分房地产企业将精力用在获取土地上，根本就没有考虑企业战略管理的问题。取得土地后，只根据土地所处的地理位皿决定是建商品楼还是住宅，是建高档住宅还是中低档住宅，而没有根据企业的战略规划，有目的、有选择地获取适合自身条件的土地。经营房地产便是征地—贷款—开发—销售，房地产企业没必要考虑战略管理，从而认为战略管理应当是生产型企业、商业型企业考虑的问题。

2.房地产企业结构不合理。从房地产企业的经营内容来看，从事项目开发的企业居多，而从事资产经营的企业极少。从事项目开发的企业，也往往只从事住宅房产或商业房产的单一经营，这导致房地产企业的产品单一、经营模式单一、产品越来越同质化，造成恶性竟争、升级缓慢。

3.偏重营销，轻视管理、质量、服务。因为我国房地产市场的供不应求，相关法律法规制度的不健全，目前我国房地产企业基本采用以销售为主的经营棋式，而对质量管理、售后服务等缺乏足够重视，以致质盆纠纷、虚假广告、承诺不兑现、物业管理不到位等问题突出。

4.忽视核心竞争能力的培育。企业的核心竞争能力是指生产商品和提供服务的特殊能力，是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，核心竟争力应成为企业战略的焦点。企业只有密切关注自己的核心能力、核心产品和市场导向，才能在竞争中取得持久的竞争地位.由于我国房地产业尚处于起步阶段且有较高的利润作为支撑，因此绝大多数房地产企业忽视了对核心竞争能力的培育，只注重短期利益。

三、对房地产企业实施战略管理的几点建议根据以上分析，结合当前我国房地产企业的实际情况，对我国房地产企业实施战略管理提出以下建议:

1.全面分析企业所处的外部环境，结合企业自身的实际情况制定发展战略。一个企业要想在市场竞争中处于领先地位，实现可持续性发展，“适当”的发展战略必不可少.制定发展战略，首先要全面、客观地分析企业所处的外部环境，包括宏观经济形势、国家政策、市场竞争态势、市场竞争对手的情况、市场需求变化等等，这是企业选择什么样的发展战略的前提和基础;其次，要正确分析企业的自身条件，特别是企业的优势、劣势是什么，如何扬长避短?这是企业选择什么样的发展战略的关键;三是在充分分析企业外部环境和自身条件的基础上，选择适合企业自身条件的发展模式。如果企业资金、技术实力雄厚，可选择做高端产品的精品店、专卖店模式;如果企业资金实力强大、对整个房地产行业都非常精通，可选择华远式的百货公司模式;如果企业既希望缩短资金周转周期，又希望获取较高的利润，则可选择万科式的平价超市模式等等.可见，房地产企业的商业模式的定位是产品业态定位、发展模式定位、企业自身优劣势分析三方面综合分析的结果。

2.根据内外部环境条件的变化，正确实施企业发展战略。一般来说，企业的内部环境是企业领导层可以把握的，具有相对的稳定性，在内外部平稳的环境条件下，实施既定的发展战略比较容易。但是，稳定是相对的，变化是绝对的，有时还会面对较大的内外部环境条件的变化.因此，如何对企业发展战略的实施进行控制，增强在变革环境中的灵活性就显得非常重要.对企业发展战略的实施进行控制，一是在战略制定与战略控制之间、在战略实施与战略控制之间建立完善的战略控制体系;二是对目标本身要进行实时评估;三是要建设与企业战略目标相一致的企业文化，完善相应的激励机制和行为准则。并使三者之间保持协调一致并适应内外部环境条件的变化。

3.更新观念，开创新的经营模式。权变理论认为，对所有的企业来说，并不存在统一的、在所有的情况下都是“最好”的组织结构.合适的组织结构能够在规模经济与范围经济、交易成本、成本和信息的流动之间进行有效的平衡。

4.逐步完善企业内部的产业结构。应当立足长远，突出企业的发展方向、远景规划、趋势把握，服务于企业发展的全局。首先，着眼于宏观环境和国家政策，自央行《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》出台以后，国家对房地产行业的政策有所紧缩，取得高额暴利的时代逐渐过去，企业可通过资产证券化、信托等方式，将产业由原来的开发性行业向资产性经营转化;其次，根据企业的现状，针对市场的具体情况，对客户进行细分，准确把握市场客户对产品的需求，同时对自身不具备优势、市场需求不大的领域要及时退出，而对市场潜力很大、自身具备优势的领域则要及时加强和发展;再次，在公司内部，要加强财务分析和风险控制，不要盲目追求大盘土地的开发，多个小型公离同样可以获得相同的利润，进而可以相对减小房地产企业的开发风险。

5.加强培育企业核心竞争能力，走品牌化道路.核心竞争力是企业的生命，是决定企业能否实现可持续发展的关键。对房地产企业来说，核心竞争能力主要包括项目开发能力、融资能力、企业文化等，这几个方面相互关联。一方面，要对设计方案的鉴别、经济指标的预算以及对施工及监理单位的监控，把好关，保证质量;还要系统地研究住宅特别是集合住宅建设中采用的新技术、新材料，使房地产规划设计水平及建设质量与同行业其他企业的质量相比具有优势。

另一方面，可以通过建立企业联盟，与其他企业合作，优势互补，通过消化吸收，增强企业的核心竞争能力.最后，加强企业文化建设，房地产企业要想做大做强，必须建立起符合自身个性的企业文化，企业文化应当具有鲜明的企业特色、容易被企业员工认同并且能够自觉遵守、被客户直观的感觉到、体验到，一且企业文化与目标客户的生活观、价值观和文化欣赏水平一致，开发的产品就容易被客户接受。