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公司集团财务管理论文7篇

第一篇:航空工业公司集团财务管理模式研究

一、引言

随着市场和企业规模的扩大,企业的集团化发展成为一种发展趋势。这是一种以产权为主要联结纽带,经母子公司为主体通过投资和生产经营协作等多种方式,由众多的企事业单位共同组成的具有多层次结构的非企业法人资格的经济联合体。企业集团的财务管理模式研究一直以来就是财务管理理论研究的焦点。企业集团财务管理的特点:(1)财务管理的主体复杂性。由于组织形式和所有制产权形式的不同,在组建和形式上造成的主体差异和层次性。(2)财务管理的决策多层次。母公司与其下属各级子公司处于不同的管理层次并有不同的财务决策权。(3)财务控制的多样性。财务管理不仅是对集团中成员企业的财务控制,而且要对企业集团经营业务的实际控制。(4)财务管理的战略性。集团财务管理不但是企业集团战略的主体之一,而且渗透到企业集团战略的其他方面。是为谋求企业集团资金均衡有效的流动和整体战略的重要保障。

二、集团背景与特点

长期以来,航空工业特别是大型民航飞机一直是美国和欧洲一些国家抢占的制造业制高点,世界航空工业市场上除了独霸大型客机市场的波音和空中客车这两大劲敌之外还有加拿大的庞巴迪和巴西航空工业公司。

1.波音公司。波音公司成立于1916年7月1日,由威廉•爱德华•波音创建,并于1917年改名波音公司。1929年更名为联合飞机及空运公司。1934年按政府法规要求拆分成三个独立的公司:联合飞机公司(现联合技术公司)、波音飞机公司、联合航空公司。1961年原波音飞机公司改名为波音公司。波音公司建立初期以生产军用飞机为主,并涉足民用运输机。1997年,原波音公司与原麦克唐纳•道格拉斯公司完成合并,新的波音公司正式营运,麦道公司曾经是美国最大的军用飞机生产商。40多年来,波音一直是全球最主要的民用飞机制造商,同时也是军用飞机、卫星、导弹防御、人类太空飞行和运载火箭发射领域的全球市场领先者。公司2015年营业额为961亿美元。

2.空客集团。空中客车集团,原欧洲宇航防务集团(EADS),集团将其所有业务进行整合,并重新命名了其中的两个子公司。因此,集团的所有业务都将统一在“空中客车”这一品牌下。空中客车集团旗下公司包括:空中客车公司(从事商用飞机业务);空中客车防务及航天公司(整合原Cassisian、Astrium和空中客车军用飞机业务);空中客车直升机公司(从事商用和军用直升机业务)。EADS是欧洲的大型航空航天工业公司,成立于2000年7月10日,是一个由法宇航、德国Dornier和DASA、西班牙CASA组成的联合体。至2014年,EADS雇员超过13万,分布在世界的70个地方。空客集团是继波音之后世界上第二大航空航天公司。公司2015年营业额为645亿欧元。

3.庞巴迪公司。庞巴迪是一家成立于1967年总部位于加拿大魁北克省蒙特利尔的国际性交通运输设备制造商。公司的结构以两个规模几乎相当的业务领域为核心:飞机和列车。在宇航领域,庞巴迪是制造支线飞机、公务喷气飞机和水陆两栖飞机的领袖。它还提供公务喷气飞机部分所有权计划和包机服务,并为公务喷气飞机和支线飞机市场以及军用领域提供技术支持、维护和飞行员培训。在铁路运输领域,庞巴迪是铁路车辆制造和服务的领袖。其广泛的产品范围包括铁路客车和运输系统,以及机车、货车车厢、牵引系统和铁路信号和控制解决方案。庞巴迪还提供广泛的服务,包括车辆和车队维护、器材和物流以及翻修、工程再造和车辆或部件大修。公司2015年营业额为251亿加元。

4.巴西航空工业公司。巴西航空工业公司成立于1969年,业务范围主要包括商用飞机、公务飞机和军用飞机的设计制造,以及航空服务。经过40年的不断进取与创新,公司坚持以市场为导向,以满足客户需求为宗旨,现已发展成为全球最大的120座级以下商用喷气飞机制造商,占世界支线飞机市场约45%市场份额。巴西航空工业公司总部位于巴西圣保罗州的圣若泽杜斯坎普斯,同时在巴西、中国、法国、葡萄牙、新加坡和美国设有办事机构、工业生产运作和客户服务中心。2014年全球雇员接近2万人,年营业额为187亿美元。

三、财务管理模式分析

1.波音公司。在波音集团公司,其组织架构如图1所示,波音集团总部负责战略规划和制定财务目标。波音集团有两个主要的业务单元:宇航及防务与民用飞机。因为波音产品组合的多样性,不同的业务单元之间保持相对的独立性。业务单元由三个部门提供支持:波音金融公司(结构性融资解决方案)、共享服务中心和波音工程、运营与技术部门(发展并维护技术与流程)。波音集团建立了强大的支持部门。其中与空客集团最大的不同是波音集团有一个工程、运营与技术部门,该部门负责定义和实施公司战略,以实现和维持波音的技术优势。与波音金融公司不同,在空客集团是由空客的司库部门负责进行融资活动。集团财务部负责发展和维护集团公司财务管理系统与公司流程。主管集中控制、合同管理、计划、投资者关系、司库、税务和公司审计(而在空客集团由公司行政部门负责)。由于波音集团总部的财务部门还同时管理波音金融公司,因此它比空客集团的总部财务部拥有更大的权力。各业务单元的财务部们主要负责成本管理。共享服务中心则负责所有业务单元的应付账款和薪资服务,同时也提供差旅的支付服务。波音金融公司通过安排和提供融资方案促进销售,支撑其他业务单元的发展。

2.空客集团。图2显示了空客集团组织架构,与波音相似,空客集团总部负责制定全球性战略举措和财务目标。自2000年以来,总部制定了一系列战略规划,以整合不同的业务单元并统一公司流程。目标是给予业务单元更大的权力。2012年6月,空客的人力资源、采购和财务职能部门与EADS总部的相关职能部门合并,显示了空客在整个空客公司中的重要地位。其他空客集团业务单元包括直升机(Eurocopter)、防务和安全(Cassidian)还有空间与宇航(Astrium)。各业务单元有很大的决策权并对他们自己的研发、运营管理和财务目标负责。共享服务中心向业务单元提供采购、人力资源和财务等方面的服务。空客集团总部的财务部门主要提供决策支持,在与原欧洲宇航防务集团财务部门合并后,现在还负责司库、控制与计划。位于英国的卓越中心主要负责报告,主要职责为核对、分析财务数据并且定期向位于图卢兹的空客总部汇报。成员公司的财务团队在财务控制、计划、预算与报告领域参与对运营团队的业务支持。位于法国图卢兹的全球共享服务中心负责事务处理,为所有业务单元的财务部提供服务,包括:空客公司,欧洲直升机公司,空间与宇航公司与防务和安全公司。

3.庞巴迪集团。庞巴迪的业务单元归属于2个战略业务单元:运输与宇航,他们的总部分别位于加拿大和德国。每个战略业务单元之下都有相应业务单元:宇航单元下的商务飞机、民用飞机、特殊飞机部门,以及运输单元下的铁路控制解决方案、系统、地铁和机车部门。公司总部的职责仅限于战略规划、人力资源与公共事务、法务和司库管理。战略业务单元是主要的决策者,负责战略规划和财务目标设定。每个战略业务单元都设立一个主席职位。战略业务单元的财务团队主要负责制定财务目标计划。庞巴迪运输部门的全球财务共享服务中心的会计及报告部门位于罗马尼亚和菲律宾。该共享服务中心使得战略业务单元的财务部门可以专注于决策支持流程。庞巴迪宇航部门尚未设置共享服务中心,所以财务部门团队会参与交易流程业务单元财务团队作为业务单元的合作方,负责控制、汇报和预算编制。在战略业务单元层面还有一个融资团队(相当于波音金融公司),负责帮助客户制定融资方案提供金融服务。在加拿大与瑞士(亚洲与欧洲业务)的司库中心负责现金管理和对冲交易。

4.巴西航空工业集团。巴西航空工业集团的业务单元包括民用航空、商用航空和防务与安全。公司总部拥有很大的权力并负责公司整体的财务和运营。2011年,巴西航空工业公司建立了一个专门针对防务与安全市场的独立业务单元。为了加强垂直化管理,人力资源和采购部门直接向新的分部汇报。民用业务单元共享这些核心功能,防务业务单元则拥有自己独立的功能。至今,巴西航空工业公司仍旧是一个高度集权的组织,公司总部拥有大部分的决策权力。图4巴西航空工业组织架构由集团总部的财务管理部门行使各项具体的财务职能,以集中流程的形式为各业务单元提供支持。实际上,为便于总部财务执行所有流程类型,巴西航空工业集团内部的财务管理业务都采用了高度标准化的流程。

四、结语

综上所述,国外主要航空工业集团都结合各自集团的组织架构特点、财务管理内容、企业文化,采取了相适应的管理模式和具体策略,为集团业务的发展提供了强有力的支撑。

1.波音集团与空客集团采用了分权型财务管理模式,赋予各个业务单元很大的决策权力,使其与客户关系更加密切。集团总部对业务单元进行有限的监管,各业务单元负责实现长期财务目标。

2.庞巴迪公司采用了混合型财务管理模式,业务单元归属于战略业务单元业务指导。总部授权战略业务单元进行战略规划和目标设定,以实现长期计划。与此同时,集团总部保持各业务单元战略的一致性,并对计划的结果进行审核。

3.巴西航空工业集团采用了集权型财务管理模式,集团总部的财务部门做重大决定并管理业务单元,总部对财务和运营业绩负责,并且决定各业务单元的计划和目标。对于集团架构的战略选择来说,三种集团财务管理模式各有利弊,对集权或者分权的选择及授权的程度的把握历来是集团战略管理的难点,财务决策权的集中与分散没有固定的模式,也不是一成不变的。三种集团财务管理模式不能孤立的说哪种优于哪种,关键是看是否适合该企业集团的实际情况,能否使有利于开展财务管理工作并有效的发挥作用,促进集团的发展。只有匹配集团自身发展的实际的选择的财务管理模式才是合理有效的。

作者:盛鸣剑 单位:中国商用飞机有限责任公司

第二篇:房地产公司财务管理现状与优化措施

在现代企业管理中,财务管理往往站在内部核心的位置,企业投资项目的资金筹集、使用及最终分配;企业运营过程中控制协调资金的波动都是财务管理的工作内容,企业能否良性发展,财务管理是重点是基础。随着我国人民物质水平的不断提高,房地产行业与人民的生活息息相关,一旦出现问题,将会给社会发展与治安带来巨大影响。所以,房地产公司对于自身财务管理的正确认识与不断使用合理的优化措施是房地产公司要做的必要课题。

一、房地产公司财务管理的内涵与特点

1.概念。财务管理是指房地产公司在项目开发建设、销售生产过程中对所有资金的筹集、使用、核算与分配所作出的财务计划、财务分析等工作,使得公司项目建设各个阶段能够进行各项合理投资运作。这是一项系统性的管理工作。简单来说,一个企业的利润与成本的正确核算是其投资成功与否的重要因素。所以,财务管理的优化与劣化都与房地产企业的整体效益密不可分。

2.特点。从特殊性的角度来分析,房地产行业特属于资金密集型行业,在所有类别的企业行业中,房地产行业对于资金的阶段性要求量大、回报周期长。一般情况下,房地产企业为了保障项目资金充足与银行关系甚密,如果房地产企业债台高筑,资金管理不善,财务状况不理想就会没有过多的融资渠道。一旦盲目投资或过度投资都极易造成企业的资金紧缺或破产的风险。所以,对待财务管理人员房地产企业有着极高的要求,财务管理部门需要调节各方面资金分配,并且拥有面对紧急状况的妥善准备。重视财务管理的优化与合理实施实属房地产企业的必要之举。

二、房地产行财务管理的现状

1.不健全的财务管理制度。对于财务的管理制度是一项系统性的工作,长久以来并不健全的企业财务制度是位于房地产企业“心脏”的顽疾,极度影响企业的前进与发展。财务管理作为房地产企业的心脏命脉,是提高企业竞争力的重要工具。但是我国大多房地产企业并无科学的、严谨的财务管理制度,因不严格性能的存在,各方管理人员浮动性大,随意管理的现象时常发生。尽管有一部分先进企业因认识到财务管理制度的重要性初步建立财务管理制度,但仍旧制度缺失严谨、执行力差如同虚设,管理水平实在差强人意。这种不健全的财务管理制度无疑为企业的投资带来无尽的风险与危机,极易造成企业资金流失过多、投资不当、回报少的现象。多数企业还仍停留在会计核算的阶段,并不存在企业资金的核算与分析控制的方面,最高程度的财务管理还处于会计整理报表的原始阶段。这也是众多房地产自身会发展停滞不前的隐患。

2.财务人员的自身修养不足。众多房地产企业并未认识到财务管理的重要性,对财务管理的关注度不够,管理的意识淡薄。其实,房地产企业的财务管理需要管理人员同时具备知识系统化。专业素质高和财务风险意识强等特质,但是我国大部分财务管理人员并没有意识到优秀的财务管理工作会给企业带来怎样的健康发展潜质,所以仅仅将数据报表、发放工资等工作当作财务工作的主要工作。房地产行业不仅要求财务部门人员了解金融会计行业知识,更要对工程的管理与控制有所了解与把握,提升各方面工作水平。

三、房地产企业财务管理的优化措施

1.加强企业财务管理制度的建设。河南银海有限公司作为荥阳地区奋勇发展的中型公司之一,在发展道路上同样存在着很多问题,近年来,河南银海公司的经济效益止步不前,通过研究最终发现最大的原因是财务管理控制力度不够,由此造成浪费严重,公司利润锐减。通过总结经验教训,企业认识到,财务管理者必须加强管理制度的建设,加大制度的执行力度,使得公司内部人员意识到财务管理在企业中的优势地位,从而丰富财务管理内部的内容,不仅仅拘泥于财务会计报表或者工资发放等原始阶段。优化各部门的职能,有效控管监督企业财务。对财务部门的人员素质加大力度培养与挑选,提高财务部门的素质,建立有效正确的企业财务管理规章制度,严格按照制度规范人才与财务部门的工作。

2.实行有效的资金管理制度。在企业内部实行有效的资金管理制度,根据市场上普遍的资金情况作出相应的分析。有效地分配资金,以及作不同程度的预算与风险分析,严格控制资金的无用外流。并提高财务部门人才的修养,帮助资金合理分配,将财务人员集中管理统一分配,有效地提高财务资金处理水平。不断推进资金管理制度的进步与建设。3.加大对企业财务的审计力度。企业对其自身的审计关乎于整个财务资金操作过程的安全,必须通过审计部门进行企业自身的资金维护。审计部门应当对企业的各类资金投入项目进行有效监督,对于财务部门来说是有效提高自身水平与安全的检测仪。在审计过程中,对资金的管理与安全分析,是保证资金运用透明安全的一大手段。

四、结束语

当我国的经济水平发生着质的飞跃之时,房地产企业认识到自身的不足与劣势,有效提出解决办法与优化措施,是使得企业在市场竞争中存活的惟一道路。在关注企业财务管理的现状与思考优化措施时,要持清醒中立的眼光,站在社会发展的战略性角度研究。只有不断地加强对财务管理的优化,才能在激烈的竞争中占有一席之地。

作者:安庆权 单位:陕西大唐房地产有限公司

第三篇:城投公司集团财务管理途径探讨

一、引言

城投公司将地方的基础设施、市政的基础设施和城区的开发,三者结合,是一个整合资源、综合运营的主体,它在促进城市经济发展、带动城镇化发展的过程中有着重要作用。但是,在此过程中,大多数城投公司都有着或这或那的问题,比如业务比例不合理、产业发展不协调、资源利用率低等。因此,为秉持可持续发展原则,城投公司在经营业务扩展、子公司数量增多的情况下,提高集团的管理水平,特别是财务管理水平,就显得尤为重要了。

二、城投公司集团财务管理的问题

(一)治理结构不健全,监督机制失效

城投公司大都由地方政府投资建立,高层管理者大部分由政府派任,有的政府官员在城投公司还担任一定职位。即使城投公司有公司制管理体制,且相应的设计了董事会、监事会、总经理等职位,在实际经营过程中也往往兼有市场和行政两重角色,很难在执行中真正贯彻相互监督、互相制约的原则。又,因为子公司数量众多,对其的管理也很难完全到位。因此,缺乏健全的治理结构,又没有相应的审计机构,我们对城投公司的经营活动,就很难进行有效的监督制约。

(二)管理制度不完善,缺乏严格的监管机制

城投集团在对资金使用、资产管理等财务方面,缺乏完善、严格的管理制度,这也导致了子公司的账务处理常常流于形式,子公司资金的实际运用与之初的预算往往相差甚远,使得公司的财务问题越来越严重,拿出的解决方案也往往浮于表面,难以深入根本,未能从根本上解决问题。

(三)财务权力分配不当,导致财务控制出现问题

总公司把生产经营与财务决策的权力都集中在手,使财务管理制度趋于严格控制和统一管理的模式,虽然在规范子公司的经营活动、贯彻集团目标上,有一定的积极作用,但也在较大程度上压抑了子公司的积极性、损害了子公司创造力。而若将权力完全分散到各子公司,则又会导致财权分散、不便于管理等问题。因此,如何把握好财权分配的度,要深入调研,仔细斟酌。

(四)财务部门没有足够的独立性

集团旗下的各个分公司采用自主管理的模式,从人事部到档案室,其中的各个环节,分公司的高层管理者都有充分的自主权,因此财务部门没有独立性,集团对分公司的财务状况没有健全的财务监控机制,对分公司的财务信息不能及时、准确地得到掌握,对分公司的财务管理也不能进行有效控制,从而影响到对整个公司资源的优化配置和充分运用,使集团的整体综合能力得不到有效的发挥。

三、加强财务管理的途径

(一)建立健全完善的财务监督制度,建立监事会

城投公司一般属于国有企业,通常由政府管理投资,因此,城投公司在实际经营过程中,既要做到可持续发展,又要时刻接受政府的监督。作为企业,当然要遵循市场规律开展日常经营活动,也就必须要严格执行企业管理制度,不能让政府过分干预。但是,城市的建设对于资金需求密集,在此情况下,政府又不能不监管,所以,可以建立监事会,让监事会专门监督公司的资金运作。

(二)建立严格的集团内部控制制度

要对集团的国有资产进行预算并建立相应的资产管理制度,让国有资产的管理实现标准化、制度化、公开化。要对摘要:城投公司集团的财务管理对于公司集团的发展具有重大影响,在公司集团管理中占有重要地位,加强对城投公司集团的财务管理是重中之重。关键词:城投公司集团财务管理问题财务管理途径分公司资产的增减变动情况实现适时、动态的管理,定期检查核算。要对于有关资金运作的各个环节加强管理,规范运营。

(三)对于城投风险加强管理

过去,城投公司所设计的项目往往资金量很大,经济效益却很低,因此,城投公司要明确投资流程,按照规范的程序进行项目审定。要在投资前做相应的市场调查和风险评估,投资时要充分考虑各个综合情况,还可以在现有产业的基础上,根据自身实际能力进行综合的多元化投资,从而有效控制风险,提高效益。

(四)将内部审计和外部审计相结合

要加强公司的资产控制,及时发现并纠正问题,同时提高内部控制的意识,建立健全的内部审计控制制度。公司对于财务的审计,如年度审计、重大投资项目等,要重点进行审计,防止内部出现问题和错误。对于所经营的每个项目,要根据规模建立专门的审计部门和审计人员,定期开展审计工作,以加强内部控制。

(五)建立健全的财务控制制度

1.公司财务制度要完善、健全。公司财务的各个环节都应当按照制度进行,且明确各个工作人员的职责,实行权责到人。

2.建立资金及资产管理制度。集团对于资金的管理要进行严格的审批,按照规章制度来办事,且可以和各个分公司联网,建立一个共同资金管理数据库,对资金的收支进行管理。对于分公司的资产资金等增减变动情况进行动态管理,提高资源利用率。

3.对项目有关的重大费用建立管理制度。城投公司所涉及的项目通常资金量非常巨大,为了能够可持续发展,公司对于重要费用的收支情况要建立严格的审批等制度,确保资金的有效运用。

4.实行财务预算。城投公司要整合资源,统筹资金,对全年的资金运作进行预算,并将预算发放到各分公司;同时要联系实际情况制定发展目标,将任务目标明确分发到每个分公司,以保证资金能得到有效利用。(6)对财务管理进行集权与分权相结合的制度城投公司集团要根据自身的实际情况,对财务管理权进行管理,在集权与分权之间找到恰当的平衡点。比如,为了融资而存在的分公司应当给予其充分的财务自主管理权,而对于为了扩大业务等原因成立的分公司则应当以集权为主,适度分权。(7)集中控制财务,建立财务管理信息系统城投公司应当对分公司的财务总监进行委派,并让他们定期对公司的财务进行考核与审计;委派的财务总监了解到分公司的财务状况后,应及时向总公司汇报相关财务信息,总公司可根据这些反馈信息及时进行资金调配和资源整合,甚至调整公司的发展战略。城投公司集团虽然在财务管理上还存在一定问题,但能够在发展过程中不断克服困难,不断完善管理制度。我相信,只要进一步加强集团的经营管理,必能更好地促进经济发展,更有力地推进城市化的进程。

作者:张朋艳 单位:湖南省益阳市赫山区城镇建设投资开发有限责任公司

第四篇:集团公司财务管理模式优化路径

目前,我国集团公司已发展到运营集团化与规模化阶段,在内部控制与管理方面存在诸多问题,重点体现在公司财务管理方面。本文在对集团企业财务管理不足成因进行剖析的基础上,探讨改进集团公司财务管理的方式。

一、集团企业财务管理问题成因剖析

(一)股权架构不明确

计划经济改为市场经济后存留众多历史问题,基于此,集团公司大多以行政划拨的形式建立,集团公司总公司和分公司靠行政关系维系;再加上建立每个分公司过程中,需要针对工商注册对于注册资金有所限制,在总公司与分公司之间的股权关系上有所更迭,导致总公司和分公司的股权架构不明确。

(二)资金总体规划与效率匹配缺乏良性互动

人为控制资金过程中的状况很多;有些集团公司财务科室未形成单独的理财体系,内部财务机构权限受到限制而集团总公司对事业部门的资金运用未构建授权体系,造成每个事业机构没有独立的资金使用权利。

(三)资产管理不健全

集团公司中相关资金份额较大,这其中更多涉及到有关下属企业日常投资等相关项目内更多有关资本量化组成部分,在行政审批过程中相关手续不够全面,这些集团公司财务科室在工程建造初始时期无参与资格,正在建设的相关工程项目在资金谋划过程中对于资金使用情况一般都未进行有效管理控制,工程相关科室和财务管理科室交流不充分。

(四)财务组织结构及人员管理结构不完善

为满足公司统一管理诉求,一般都将企业法人所承担的财务职能统一进行归集,并且借助相关人员进行统一管理,并配置科学化的管理流程和管理制度,实现财务职能统分结合,但由于集团公司仅注重“收支两条线”的管理方式,缺少长期、总体性考虑,进而造成三个中心的组织结构设立不科学,收费与结算过程出现不平衡过程。

(五)财务制度与流程不健全

集团公司虽然发展非常迅速,但是缺乏成熟的组织结构,岗位职能的职责不明确,造成下属单位不能明确地界定岗位责任和有关制度。公司每个部门人员十分缺乏,没有专人统一整理制度和流程。

(六)全面预算管理不健全

受过去运营思想的影响,集团公司对全面预算管理机制重要性的认知不到位,始终未构建专门预算与全面的财务预算;预算过程不够严谨,往往凭借主观臆断而为之,缺乏必要的合同依据和相关数据进行支撑,形成预算结果于实际支出较大差异;此外财务职员对一线运营状况掌握不清楚,不能对数据存在的不足实施深层次剖析,进而造成运营数据剖析品质比较差。

(七)财务网络化建设落后

鉴于集团公司对资产管理的不到位,财务管理组织对于存货管理、固定资产实行独立计算的重视程度较弱,因为公司股权架构不明确,不能将总公司与分公司的报告整合,而且人员自身知识体系更新缓慢,对于网络的运用积极性不高。企业在网络化体系建设方面缺乏长期规划,造成当前每个业务体系如合同管理体系都处于各自运行的状况,不能做到信息即时共享。

二、集团企业财务管理模式优化对策

(一)明确股权关系

为了保障集团资产的安全,须确认集团公司下属分公司的行政管理公司归属于集团公司,实施市场化运行与统一管理。基于此,集团企业对于相关行政调拨的单位,按照统一标准收取管理费,列入收入项目中。

(二)整合审批流程,缩短资金审批时间

一般情况下,集团公司可构建集团以及事业部门2个层级的报销审批体系,按照统一规划进行综合设计,通过有效控制,实现预算体系客观有序,保证事业单位领导审批后就能够使用;预算之外或者高出预算金额的项目可根据资金数目授权,由总公司负责人审核后支付。

(三)健全资产管理

对于行政划拨资产存在过户手续缺失相关管理办法,对在建工程相关管理过程中的实际行为进行前置和后续统一管理,进一步完善资产管理综合机制,实现纵向三级管理方式,进一步明确集团内部企业对于相关资产管理行为的责任划定,切实维护好集团内部资产管理和谐化、平衡化发展的综合目标。

(四)明确财务组织机构与人员设置方式

全新谋划总部于事业部门相关财务管理方式,尽可能实现财务、税务、资产、会计、资金、审计等职能板块的独立运行,进一步发挥管理作用;每个事业单位设置自己所辖的财务部门,可以处理相关事宜,通过总部与分公司以及事业单位之间财务管理权限的有效划分,进一步确立规划设计、目标测定、业务拓展、考评激励、人员调动、财务策略设计、财务信息体系管理等一系列工作,每个事业部门完成财务办理计算、报销等工作内容.

(五)规章与流程建设

集团公司依据会计制度,和公司特征制定并健全财务管理机制,尽快整理与健全资产管理、现金管理、全面预算管理等有关财务章程;每个事业部门依据总部的财务管理章程,联系行业特征与现实状况,制定合适的财务管理制度。在财务管理规章设立过程中,总部与每个事业部门对其业务过程加以全方位的整理,统一谋划工作流程,并且借助组织再造过程,实现内部部门相关专人进行统一管理,确保计划于实施统一实现,并且在横向上进行有效架构工作职责,纵向上进一步明确流程相关范围,实现纵向流畅,并且能够在之后横向衔接。

(六)夯实预算管理

(1)提升预算管理机制质量,尽可能将所有环节进行综合考虑,统一布局,确保预算理念与综合管理指标落实到所有环节,以此确定所有业务部门的预算指标,健全业务预算,构建专门预算,进而健全财务预算。(2)进一步强化预算编制剖析功能,实现综合化运营剖析解读,实现有效运营、最佳架构,既能保证内部架构,更能实现事业单位运营部门的运营剖析。财务机构主要职责:上报预算执行、纵向比较、横向比较等基本状况和主要成因阐述;所有的一线部门应该但对于运营中的不足进行具体剖析且制定调整策略。(3)健全预算管理流程。公司预算编写综合考虑实现流程“二进上下制”,通过流程有效规划实现年度内运营业绩指标于计划统一划分、有序分解的进程,如图2、图3。

(七)提升会计基础工作

首先,公司在管理制度上应该更多兼顾内外两线管理,将内部工作缺失和人工作弊可能进一步杜绝,并进一步强化合同管理以及审核工作,按照相关工作职责确定内部统一化规程,对日常业务审核和管控更加严格,对于发现的问题及时解决。然后,进一步突出往来业务核算过程,将往来资金管理列入审计重点工作中,并将这一审核过程全面体现在公司财务日常情况运营成果和现金流转的基础。最后,集团定期组织培训,提升会计人员的专业水准与专业素养,支持内部职员互相借鉴,支持财务人员对改进财务基础工作提出自己的观点。

(八)增强财务信息化建设

增强资产的信息化管理,设立存货管理等相关模块,确保股权关系进一步明朗化,而且结合项目信息与会计职能进行有效衔接,将财务软件功能在日常管理中进行有效匹配,尤其要注重资金管理于财务剖析等相关环节,明确资金动态管理中对于数据的处理,从而保证财务信息更加公开、透明,具有公信力。

(九)全面提升人员素质与业务能力

一是人才培养。无论是从招聘环节,还是后期培训、技能提升等环节,都需要采取多元化方式进行,通过进一步专业化的知识和技能养成教育,实现人员素质的显著提升。在选人方面,平等、公正、公开。让有见解、有能力、有主人翁精神的员工来担任管理岗位的工作。二是团队建设。在团队中进一步融入文化元素,同时,进一步强化企业文化和业务的匹配关系,完善薪金体系,提升基础岗位人员的薪金水平,有利于团队稳定与人才储备。运用岗位协调、工资有效配比等方式实现人员工作积极性的提升,同时有效构建科学的考评和激励体系,确立客观公正的考评指标,管理者定期和职工交流,对于职工所提到的困难和工作见解等积极回复且努力寻求解决的方法。

作者:高海燕 单位:开滦(集团)有限责任公司

第五篇:行政事业单位与下属公司财务管理问题探讨

现阶段,我国有很大一部分行政事业单位都有下属实体公司,由于行政事业单位与下属公司的行政职能和管理模式上存在差异,给财务工作带来了诸多问题。鉴于这种情况,我们应跳出传统财务管理思维定式,建立新的管理模式来解决这些问题。

一、行政事业单位财务管理与企业财务管理的概念对比

行政事业单位的财务管理,主要是指行政事业单位按照国家规定的方针、政策、法规以及财务制度,进行有计划、有规则地分配、筹集和运用资金,并对单位经济活动进行财务核算、监督与控制,以此来保障任务与计划全面完成的一套程序。行政事业单位财务管理既是行政事业单位经济管理的核心,也是行政事业计划及任务全面完成的有力保证。企业财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的,是企业组织财务活动、处理与各方面财务关系的一项经济管理活动。企业财务管理目标直接反映企业理财环境的变化,是企业财务管理理论体系中的基本要素和行为导向。根据对比其财务管理的职能与目标可以看出两者之间存在的差异,前者是有计划有规则地进行大局上的分配筹集资金,而后者则是根据其再生产过程中对资金的使用要求来进行管理的。

二、行政事业单位与企业财务管理中存在的问题及预控措施

随着财政改革的不断深化,行政事业单位财务管理的不断加强,逐步建立了比较完善的管理模式,但其中也存在着不少问题;相比之下企业的财务管理模式相对比较宽松,主要是以企业的利益最大化为目标导向,从而在诸多问题上能化繁为简,尽可能追求效率,这就使得在两者对接时产生许多问题。

1.两者在财务管理体制上的优化改进

财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式、分权式和混合式三种模式。现阶段大多数行政事业单位对下属公司采用的是集权式管理模式,在这种管理模式下下属企业的重大决策权都集中于行政事业单位,并能对其进行严格管理和控制。这种模式有利于规范企业的执行力并能促进财务目标的实现,最大程度的发挥企业的各项优势资源,降低企业的财务风险及经营风险。但这种集权式的管理模式的弊端也是显而易见的,由于下属公司的经济决策权在行政事业单位手中,这样就使得下属公司缺乏主观经营盈利能动性,抑制了其灵活性和创造性,并且信息传递时间较长,容易延误企业把握市场的契机,缺乏对市场的应变能力及灵活性。由此可见这种财务管理模式并不适合用于现阶段行政事业单位对下属企业的管理。分权式管理体制是将企业的重大决策权归于下属企业所有,行政事业单位对企业进行间接管理的管理模式。这种管理体制可调动企业各管理层的主观积极性并对捕捉市场商机和主动盈利有着积极的作用,并且可快速对市场变化做出反应,大大缩短决策时间。但这种管理模式下行政事业单位对下属企业基本上是放任不管,由其自由发展。设想一下如果下属各企业各自为政缺乏统一管理并且有的企业为追求自身利益而忽视甚至损害整体利益,弱化了行政事业单位对其监管和统筹功能,这样主管部门就不会第一时间发现企业所面临的风险和发生的重大问题,这样行政事业单位如果需要对下属各企业进行宏观调控就比较困难。由此可见这种分权式的管理体制也是不适用的。于是以上两种模式结合起来的混合式管理模式就应运而生了。混合式管理模式即适度的集权与适度的分权相结合的财务管理体制,这样既能融合集权式和分权式管理模式的优点又能有效地避免了二者的缺点,既能发挥下属企业的主观能动性,提高企业自我盈利积极性,又能对企业进行宏观协调并减少资源浪费。这种管理模式也适用于大的集团公司与其下属子公司的财务管理体制。

2.固定资产经费管理的不规范

现阶段行政事业单位对下属子公司的固定资产经费管理上存在很多不健全的地方。例如只重视对固定资产的购置而忽视对其的管理、维护,缺少实物登记台账等诸多问题。大多数单位没有建立固定资产购置、保管、维护、盘存等相关的管理制度,使得在监管和盘点中出现困难;很多单位工程完工并已交付使用后很长时间都没有办理竣工验收和财务决算,使得固定资产不能及时入账;一些单位对于下属子公司的会计核算不及时,如基本不对该公司的固定资产进行盘点,导致不能及时发现其盘盈盘亏情况,没有及时清理一些无法使用或陈旧的报废设备,这就造成了资产记录混乱,账面与实际不符的问题。针对这些问题我们应该采取措施避免造成不必要的损失。首先要加强事业单位对下属企业固定资产常态化地监督检查,逐步建立起监督机制,加大责任追究和违纪违规问题的处罚力度,规范资产管理行为;其次是针对购置、使用、维护、报废等环节制定严格有效的内控制度,这样才能取得事半功倍的效果。行政事业单位内部也同样存在固定资产经费管理的问题。新财政体制要求财政监管部门加强对行政事业单位的公用经费预算使用定额标准的管理,但有些单位的专项经费和项目经费收支核算不够清晰,没有做到专款专用,尤其是项目经费支出没有明细账,与公用经费混在一起,无法判断项目经费管理使用的真实情况。要解决这一问题,首要的也是建立健全事业单位的内部控制制度,进一步完善行政事业单位与下属公司的会计集中核算制度,完善政府自身监督、加强社会监督、加大相关责任人的处罚力度。

3.财务信息化管理制度的优化与改进

随着经济改革的不断深入财务信息化建设显得尤为重要,由于事业单位与下属企业之间的组织结构较为复杂,并且在经济活动中所产生的工程项目也较多,这就使得原有的财务信息管理模式不再适用于现阶段的财务信息化发展要求。现阶段有很多企事业单位的财务信息化管理技术手段还比较落后。很多行政事业单位与下属企业开展的建设工程项目以及生产制造的项目品种繁多、种类千差万别并且有的还是大规模生产甚至是国际化生产。在这种形势下我们必须及时掌握准确的信息和相关数据,并以此为依据判断和指导生产经营。但这些财务信息及物流、生产运营等数据信息的收集工作量之大是传统信息化管理手段所无法做到的。例如:资金占有率统计的不准确、成本构成不够明确以及生产中耗材及施工定额统计不明等问题。这样单纯依靠简单的电脑记账、核算以及统计的方式已经满足不了企事业单位对现代化生产及运营的需要,并且这种传统模式存在着操作速度慢、沟通不顺畅、错误率高、工作量大以及难以适应跨区域生产等诸多弊端,所以当下财务信息化管理应以互联网的信息处理平台为基础开展对财务信息的管理。财务活动信息被整合于一个财务信息化管理系统中,并与外界系统如政府采购管理系统、网上银行系统等实时连接,财务信息与财务活动同步,极大提高对下属企业的数据统计、预算控制、监管预警等财务信息了解的实时性;该系统还可以基于互联网平台做到资源共享,也就是行政事业单位财务可以对其信息化管理体系核心软硬件以及数据的安全交换、保存、备份进行维护,而下属单位则不受地域限制,在单位的网络客户端即可共享各种数据以及硬件资源,大大提升了资源利用率,减少了办公成本,既可以实现无纸化办公需求,又可以使财务人员跨平台操作,完成各自不同的财务工作;该系统的最大的特点就是所有工作流程的可视性,即报批、审核、批准以及执行都是在同一平台中进行,这样整个工程的进度以及资金情况都一目了然,不但提高了监管力度还为不同部门和下属企业之间的协同工作提供畅通的沟通渠道,满足了财务管理的动态化需求。有了这个现代化的财务信息管理平台,我们还需要进行精细化管理,采用财务预算、核算、决算、分析及网上报批流程等措施来完善现有的信息管理模式。当下的经济正在高速发展,并逐步向经济全球化模式前进,处于这个时代无论是行政事业单位还是企业都需要找到并解决自身财务管理中出现的问题。行政事业单位与下属公司的关系并不是简单的父子关系,而是有着各自独立职能的个体,在业务往来上既有交叉又有平行,如何对其进行更高效更合理地财务管理,应在实践中不断摸索并持续改进。

作者:戴小娟 单位:常州市环境卫生管理处

第六篇:热力公司财务管理探讨

随着社会经济逐步发展,公司规模也在逐步扩大,公司企业的根本目的在于获取极大经济利润,因此,强化经营成本成为了利润最大化的重要途径。中小型企业在我国国民经济体系中占有重要地位,热力公司作为其中之一,需要采取强化经营成本的有效措施,以此控制与完善热力公司财务方面的管理工作。

一、强化经营成本对于控制完善公司财务管理的重要性

在我国国民经济体系中,中小企业占有重要地位,对其定义为不论是人员、资产还是经营规模与相同行业的较大型企业相比,都具有一定弱势的单位。综合质与量两个方面的考察情况,需要结合其组织形式,对公司的整体经营情况进行分析。中小企业在经济发展中是不容忽视的一个组成部分,在追求经济效益的社会中,对其进行严格的成本控制就显得尤为重要。盈利是一个企业的发展目标,有效地对经营成本进行控制可以为企业增加利益,这也正是企业发展所需要的。国有企业不以盈利为目的,由于花费较高的成本,处于一种亏损的情况,因此将会使其发展受到威胁,不仅是政府财政受到影响,而且还会为纳税人增添负担,更加不利于国计民生的发展。在中小型企业的发展中,在遇到一些财政问题时,如果公司的控制财政管理工作不是十分健全的话,也将会为公司带来严重的财政危机。综上所述,强化经营成本对于控制完善公司财务管理具有重要性。以乌鲁木齐经济技术开发区的供热情况为例,通过调整能源结构,改变了大气质量情况,但是其地区的热力公司的财政情况却是十分不乐观。新疆维泰热力股份有限公司为乌鲁木齐地区提供热力,针对热力公司的实际情况,需要对其进行调整,以期改变目前财政管理现状。事实证明,通过创新改革,由之前的热源运行转变到用户服务,既可以为用户供热,实现节能、低耗,又可以提高公司的经济效益。

二、控制完善热力公司财务管理工作中所涉及的关键问题

1.思想意识较为滞后。在中小型的企业中,有很多属于家族制的企业,包括热力公司,企业的各方面权力都是联系在一起的,无法分离,然而,很多企业的管理者并没较高的专业管理才能,在价值观与风险投资方面的经验也比较少,仅是通过自身的一些经验进行一些决策处理。由于缺少企业管理知识,其思想意识也较为滞后,所以在对于规划财政管理方面也十分轻率,也仅仅就是设立一个简单的财政部,财政部的工作人员也并非重点院校专业教育出身,甚至有的财政工作人员都没有上岗证件,这样的例子很多,更加谈不上较高的财务管理水平,当涉及到较为专业的知识领域时,就去花费高价去咨询或者雇佣兼职人员,这种作用明显表现出企业管理人员不具有责任意识,形成十分混乱的管理局面。

2.核算过程较为简单。在对公司进行成本核算时,需要采用合理对应的计算方法,采用科学的核算方法,目前较多使用的是品种法,分步法也在核算过程中出现。公司生产更趋近于批量生产,也更加注重多品种的研发,因此,分批计算法也在核算中有所应用,而在我国几乎没有使用该方法的企业。在建立制度体系的过程中,涉及到核算过程的各方各面,比如:预测、决策、核算、计划等。规定这些制度也花费了很多时间与精力,但是在众多企业的实际操作中,并没有将其落到工作实处,仅仅是在进行“形式化”的工作。

三、强化经营成本控制的有效方法

1.提高工作人员综合素质。作为强化经营成本控制的有效方法之一,提高工作人员的综合素质绝对是一件重要工作。对财务人员进行相关的知识培训,在培养过程中,需要结合现在的财务管理情况,有针对性地对其提出知识要求,财务管理人员不仅需要有扎实的财务、经济、金融等方面的理论知识,而且还需要具备多方面的处理能力,比如:分析能力、理财能力、决策能力等。优秀的财务管理人员,需要具有局势洞察力,渴望学习新的知识,具有对知识进行信息处理的能力,将所学知识与实际应用相结合,对企业进行业务与运行等方面的评估。除此之外,财务管理人员的个人素质也是十分关键的因素,从业人员应当具备较高的职业道德素质以及业务技术,带领大家学习相关的法律制度,在掌握基础原理的基础上,对现代财务管理进行熟练运用以及分析。

2.完善财务管理制度。在我国,多数的中小企业的发展规模都比较小,导致其管理制度也十分混乱与复杂,所以,需要对公司企业工作进行详细划分,对其进行分工处理,重点关注成本方面的控制工作,例如:在进行核算的过程中,需要遵守相关的规范与要求,认真审查相关事物,并且严格对账,保证账目的真实性、完整性,与此同时,还需要确保在国家要求的法律下进行,使其具有合法性。建立健全的财务管理制度体系,针对公司的实际情况,不断完善各项规章制度,明确财务管理工作,对财务计划与预算方面进行合理规划,成本管理制度需要符合科学性,并且,企业员工需要严格对其进行执行,不能轻视管理制度,为了能够引起公司员工对于制度的重视,建立相关的奖惩制度,这种制度建立目的在于教育,而非实际奖惩,希望公司员工都能够做到时刻为公司思考,不能因为一己私利,做出违反道德事情,特别对于公司财务方面,作为公司重要部门之一,就其地位来看,虽不能一概而论,将其视最重要的,但是,其关键作用不容忽视,如果此部门中的财务人员的素质不高,会为整体公司带来财政危机,最终导致公司出现倒闭的问题。公司的相关制度需要根据实际情况不断完善,这就需要管理者要时刻关注公司发展情况,对其作出调整,不能轻视发展中的任一环节。结合经验,对其进行不断总结,发扬优点,改正不足,建立适合社会发展的健全财务管理体系,将会为提示公司财务管理水平带来积极影响。

四、结语

综上所述,随着公司规模逐渐扩大,其追求的经济效益也越来越高,在热力公司财务管理工作中,逐渐了解了强化经营成本对于完善公司财政管理的重要意义,而且在工作中发现了一些关键问题,针对问题,需要及时采取有效措施,提出有效的经营成本控制的方法,从而促进热力公司更长远的利益发展。

作者:马燕 单位:新疆维泰热力股份有限公司

第七篇:上市公司上市准备阶段的财务管理

自从改革开放之后,我国的经济进入了高速发展的时期,当企业进入了一定的发展时期之后,为了取得企业的进一步发展,企业常常会采取集资的方法以扩充企业的资金链。当前,对于有实力的企业来说,最有效的集资方式就是通过境内外的证券交易所进行上市。对于发展中的中小企业来说,上市更是聚集资金的不二之选,例如,广东好帮手电子科技股份有限公司为了继续扩大公司发展前景,在2015年8月份在北京新三板交易所成功上市。然而,在公司上市之前,需要上市公司认真按照法律规定的程序进行准备,才能顺利通过上市审核,上市过程中,避免因财务问题而被揪住“尾巴”。

一、公司上市过程中的常见财务问题

据统计,在公司上市审核过程之中,因公司财务问题而被否决的比例高达百分之六十以上。甚至,有些公司虽然完成了上市,但由于上市前的一些财税账务处理瑕疵而被竞争对手或者专业的会计人士抓到,而损害了公司的形象。一般来说,内地公司在上市过程中常常遇到的财务问题主要有如下几点:

1.公司会计记录不全。造成公司会计记录不全的原因主要是随着时间的流逝和公司人事之间的变动,导致公司会计历史资料的缺漏。上市之前,各年度的各项会计记录,例如公司的原材料采购合同、销售合同、固定资产采购合同以及竣工决算书等一些关键性的会计文件没有得到有效存储,会影响公司上市时间表的进程。除此之外,一些公司因为过往年度常常没有编制合并报表,所以不能反映公司在这些年度的整体财务状况和经营结果。

2.会计基础工作薄弱。一方面,一些公司平时不注重对财务人员的选拔和培训,导致公司财务人员的素质不高,业务技能不够熟练。另一方面,由于账账核对、账实核对的不及时,导致公司的一些资产产权或者是公司债权权利不明确。

3.会计政策不适应。内地公司在准备上市的时候,一方面可能会错误地适用会计政策,例如资产减值准备计提不合规范,借款费用资本化等。另一方面,在适用会计准则时候不能保持连贯性,随意变更。例如在计算固定资产折旧年限和计算存货成本结转的时候,不能一以贯之地坚持同一方法。

4.其他财务困境。内地公司在上市过程中还可能存在的一些财务问题诸如:财务系统不足,难以及时有效地提供调整会计准则差异所需要的材料;公司财务管理人员缺乏配合上市经验,不熟悉认可会计准则和上市规则等。

二、做好准备阶段的财务管理,规避上市时的财务困境

1.做好公司财务报表。公司的财务报表一般指的是公司资产负债表、损益表和现金流量表三大会计报表。公司在上市之前需要出具审计报告,只有将这三大会计表格从实、从严、从细地做好,全面反映出公司整体的现金流动、公司的损益状况和负债现状,才能真正评估出自己公司是否具备了上市资格。

2.做好公司财务风险控制。防范财务风险是公司财务管理的重要部分,主要是进行资金风险、资本风险和在途风险的防范。在这些之中,资金风险是可控的,需要公司通过各种不同的做账渠道去达成资金风险的平衡,以尽可能地实现不良资产的最大化回收,对于那些其他公司、个人和机构所欠的资金和资产要尽可能有效、快速地回收。

3.做好社会审计和资产评估。对于这些准备上市的公司来说,必须要请具备审计资格的会计师事务所进行审计评估。一般来说,审计和评估的内容主要有三大报表、会计账簿、会计凭证和固定资产、债权债务情况等。在被评估的过程中,公司需要按照会计师事务所的要求提供资产评估的明细表,按照规定格式和要求填写公司资产。

4.做好账务规范。在我们国家,许多公司上市之前,尤其是一些民营企业,都或多或少地存在一些财务上的不规范。有些公司甚至制作两套账目:一套税务帐,并不反映公司真实的经营状况和财务状况,只是在报税的时候和应对税务检查的时候而用;还有一套内部管理账目,虽然反应和记录着公司的全部经营状况,但因为只是内部使用,并不符合会计准则的规范要求。所以,在上市准备的时候,公司必须要提前聘请专业的会计师事务所对其公司的会计账目进行清理和规范,以使其账目符合上市准则,通过后期的上市审核。除此之外,公司在上市准备期间,必须做好企业的内部监督,加强企业内部控制,严格执行《内部会计控制规范》和《企业内部控制基本规范》等财务规范,加强对财务管理人员的监督和管理。

三、结语

上市,已然成为当前许多公司筹集资金,扩大公司规模、谋求长远发展的选择之一。但是,不可否认的是,在上市之后,企业所要面对的市场、资金环境都更为复杂,也更为多变,资本的运作瞬息万变。因此,公司在上市之前的准备阶段,必须做好财务准备工作,只有这样,才能在后面的上市之中顺利通过上市审核,顺利实现上市,也只有这样,才能在上市之后,有充足的准备去应对瞬息万变的资本市场。

作者:丁芸 单位:湖北鼎元物业有限公司

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