歌舞剧院的可持续发展之路

论文提要艺术团体的改革是当前的热门话题。本文结合市歌舞剧院的发展实际，就如何促进剧院的可持续发展，建设一流剧院，提出“一院两制”改革模式，并就相关配套改革措施，进行了粗浅的思考。

“十五”以来特别是近几年来，市歌舞剧院以解放和发展艺术生产力为核心，以出人、出戏、出人才为宗旨，初步走出了一条改革治院、人才立院、品牌兴院的成功之路，一跃成为省内综合实力较强的专业剧院。进入建设社会新农村的历史发展新阶段，随着我市国际化海滨城市建设步伐的加快，如何以科学观进一步全面加强歌舞剧院建设，不断夯实剧院的可持续发展之路，使之真正成为代表新亚欧大陆桥桥头堡和国际化海滨城市新形象的一流剧院，已成为剧院当前必须思考的题中要义。

一、制约市歌舞剧院发展的三大瓶颈

1、政府投入太少。1987年，作为市歌舞剧院前身的市歌舞团恢复组建，共有演职员36人，目前已发展到82人。但市财政一直按照增人不增钱，减人不减钱的政策拨给人头费。2003年后，随着女子民乐团的组建而产生的影响，市财政的投入虽然逐年有所增加。但多用于演职员“三金一保”费用的缴纳及必要的设备添置。演职员工资福利等费用基本上靠剧院演出创收发放。在演出市场竞争日益激烈的情况，仅靠剧院创收，很难在排演大戏、改善硬件、引进紧缺人才等方面有大的突破。

2、艺术人才匮乏。随着专业人员年龄老化，加上现有一些政策性指令影响，剧院很难按自身发展的需要引进急需的专业人才，人员进出渠道不畅；既懂管理又懂经营的复合型艺术人才几乎没有；编导作曲指挥等高级人才严重短缺，目前仅有高级职称2人。

3、演出市场开拓难。综观歌舞剧院近几年的发展，很大程度是依靠女子民乐团在支撑。而女子民乐团的发展则主要依赖于政府的奖励和扶持。剧院真正的对外商业演出还比较少，且多以感情为纽带。随着全省“三送工程”的开展，剧院在农村原有的市场份额也开始丢失，大部分以政府采购的形式被县级剧团包揽。

二、关于剧院改革模式的构想

新一轮文化体制改革势在必行。这么多年来，我们一直在进行改革的探索，也取得了一些成绩。同时我们也冷静的看到：很多演职员一提改革，嘴上拥护，心里害怕。怕什么?无非是怕失去利益。“水能载舟，亦能覆舟”，改革如果得不到广大群众的真心拥护，早晚非得翻船不可。改革的目的是解放艺术生产力。但无论怎么改，都必须立足现有的实情和发展的实际，既要在改革的全过程充分体现关心人，以人为本的精神，体现尊重人、与人为善的精神。还要顾及到稳定性，通过改革为群众改出更大的利益，改出更多的岗位，改出和谐的局面，从而改得人心舒畅，改得人心凝聚，改得事业兴旺。而不是盲目地“一刀切”，改得人心惶惶，甚至于很多下岗吃不上饭的人到处去闹。因为实践已经证明，任何时候，事业的发展都离不开稳定的社会环境。

从全国专业剧团的改革实践来看，采取转企改制的办团模式，这是国家一直提倡的。但迈出实质性步伐的剧团一直很少。直到2003年全国文化体制改革试点工作以来，以北京儿艺、北京歌舞团为代表的一批艺术表演团体，依托大型企业或强势媒体，初步走出了一条转企改制的探索新路。

与部级专业院团相比，在自身造血功能不是很强的情况下，歌舞剧院显然还不具备转企改制的条件。第一，企业改制是由全民所有制企业向多种所有制企业的转变，职工的企业身份没有本质变化，而剧院转企改制，演职员却要由事业身份直接转为企业身份。让这么集中、这么多的专业知识人才一时间失去原有的身份，方方面面的阻力很大。其善后工作，可能在很长的一个时期内也难以消化。其改制成本可想而知。

第二，企业的用工用人，是按成本核算的规则来决定的。否则，沉重的负担必然导致企业无法良性运转。但是，剧院却不能按这个规则来决定人员的使用，否则，就必然会产生很多富余人员无法安置，增加很多的不稳定因素。

第三，转企改制有一个明确目标，就是让艺术表演团体成为真正的市场主体。应当说，歌舞剧院在政府的扶持下，经营得当，当然可以盈利。但与企业相比，剧院有剧院的特殊性。作为建设和传播先进文化的主要单位，必须充分考虑其社会效益。特别是剧院的主体女子民乐团，其根本宗旨是弘扬优秀民族文化，为提高连云港的对外知名度服务。女子民乐团的纯粹性及其自身的局限性，都决定了她无法象女子十二乐坊那样成为以盈利为主要目的企业化市场主体。

从我省的实际情况看，不少剧团都是全额拨款事业单位。即使象江苏省演艺集团这样的实力团体，改革后依然保持事业性质，财政扶持逐年增加。基于市歌舞剧院的实际情况，我们认为剧院未来的发展可以考虑一种“一院两制”的过渡模式。简单的说，就是歌舞剧院的整体编制两部分组成：女子民乐团为全额拨款事业单位，其余人员保留事业性质，重新核定人数，按照最新工资标准拨款并逐年有所增。同时，结合实际，引入并实施现代企业化管理制度。

三、几点对策和建议

实施“一院两制”，其终极目标是不断夯实剧院的可持续发展之路，使之真正成为代表新亚欧大陆桥桥头堡和国际化海滨城市新形象的一流剧院。既需要剧院加强各项配套改革，更离不开政府的扶持和社会各界的关心。

首先，进一步加大政府投入。加强和改进财政的扶持，改革投入方式，变“养人”为“养事”，增强院团发展的动力和活力。一是根据事业发展的需要，重新核定女子民乐团的编制人数，实行全额拨款。同时，根据全市经济发展和财政收入增长的幅度，制定新的标准，逐年加大对歌舞剧院的投入。二是调整重点。从每年的固定投入转移到体现激励机制的动态投入。实现演出补贴制和奖励制，对于体现政府导向的公益性演出，要实行政府采购。三是调整方式。成立艺术生产专项资金，用于扶持重点剧目生产、学术研究、对外宣传、和设备更新。设立文化艺术人才培养专项资金，采取送出去、请进来等多种方式培养人才。四是调整政策。在深入研究社会资本安全进入艺术院团的范围和方式的基础上，尽快研究出台鼓励社会力量捐增和投资文化艺术生产的新政策措施。

第二，制定剧团改革实施意见及配套政策措施。剧团的改革离不开党和政府的领导。目前，当务之急是抓紧研究制订全市专业剧团改革的宏观指导性文件，使剧院的改革有章可循。同时，研究出台艺术表演团体内部保障与社会保障政策、对艺术表演团体投融资政策及财政扶持政策。如果改革配套政策和措施都能落实到位，艺术表演团体改革将会走向良性循环。

第三，坚持以人为本，加强队伍建设。实践证明，剧院的发展始终离不开一支善于作战的高素质专业人才队伍。在过去的几年中，歌舞剧院实施人才兴院战略，通过多种渠道，引进了一批优秀的大中专毕业生，培养了一批业务骨干和主要演员，初步营造了“事业留人、感情留人、待遇留人、婚姻留人”的良好氛围。在今后的几年中，我们将进一步强化人本管理理念，突出抓好三个方面的工作：一是刷新舞蹈团的整体面貌。舞蹈演员的舞台生涯有着自己的特殊性。随着剧团舞蹈演员的渐次老化，如何引进新人，培养接班人，已经摆上剧院的议事日程。二是想方设法，高薪引进编导作曲指挥文化产业运营等方面的紧缺人才；三是女子民乐团的壮大、素质再提升以及包装问题。

只有解决了这些主要问题，具备了坚实的人才基础，歌舞剧院才有可能获得腾飞式的发展。

第四，抓住主要环节，激活剧团内部机制。狠抓人事制度、分配制度、生产营销三个主要环节，进一步刷新剧院现行的内部运行机制，完善艺术生产营销、用人和分配的激励机制，按照艺术生产规律，在院团内建立各部门之间各负其责、运转有序、密切合作、相互支持的运作体系，不断增强剧院自主经营、自我发展的活力。继续实行全员竞争聘任制、实行考核上岗制、人事制；加大分配制度改革，强化活工资分配制、低职高聘制度及相关奖励制度，让分配政策进一步向主要演员、主要骨干倾斜；向贡献大、干事多的同志倾斜。突出把文化产品的营销作为创品牌、打市场的中心环节和主要任务，千方百计的增加演出场次，强化营销力量，培养演出经纪人和中介机构；打破行业界限，寻求合作伙伴，积极扩大文化活动的服务范围，努力开拓文化产业项目、经营领域和多种创收途径；发挥女子民乐团的外宣优势，积极开展外向型经营活动，采取走出去、请进来的办法，把文化精品、品牌文化产品推向国内外市场。探索引入剧目上演论证制度，严格成本核算，减少剧目运作的盲目性，使艺术生产能够有效地规避风险，提高经营效益。实现一次投入，多次产出，使演出剧目成为优秀的、深受观众欢迎的、能够连演不衰的艺术精品。