平面媒体经营模式论文

一、传统平面媒体经营陷入困境的宏观解析

1.传媒业高速发展掩盖了平面媒体传统经营模式的内在缺陷。传媒从产业属性讲，是社会信息的生产和服务者。由于特殊的历史原因和社会组织结构特征，相当一段时期内，中国信息生产和加工渠道十分狭窄，社会对信息的接收处于被动状态，对信息的需求量并不旺盛。在这样的语境里，传统媒体将舆论功能当成了唯一使命，忽视甚至漠视了传媒的产业属性。随着社会主义市场经济体制的确立和不断完善、社会结构的打散和重构、人口流动的不断增强，社会对信息对称和信息服务的要求逐步增加，都市类媒体应运而生，曾经一度弥补了市场供应不足，并迎来了持续约15年的爆发式增长。在快速发展的过程中，不少媒体沉浸于成功的眩晕，却极少理性认识到本轮增长主要是其他行业从产品演化为商品的刚性商业需求，以及大众消费市场化和排浪式升级推动所致。平面媒体经营模式长期停留于“二次销售”单一路径，并未能引起足够审视，更谈不上创新求变。从平面媒体广告主要客户的行业结构变迁（商业→家电→通信→地产→汽车→奢侈品）便可清晰印证上述结论。直到以互联网为代表的新兴媒体对传统媒体产生颠覆性冲击时，平面媒体才开始反省内在缺陷。但积习已成，改变起来绝非一日之功。2.特殊的垄断性抑制了平面媒体经营创新自觉。与其他垄断性行业明显不同的是，传媒产业具有典型性二重属性，一方面产业集中度不高、竞争充分，另一方面又因其高度的政治属性，准入门槛一直较高。这种独特的制度设计和安排，有效占领和巩固了主流舆论阵地，但客观上减少了主流媒体壮大的机会。同时，在强调政治效益和社会效益的过程中，经济效益虽然同等被强调，但往往被媒体人和考核者习惯性放弃，经营人员的地位长期式微。在产业属性长期不被突出的独特语境中，当经营遇到困难或挑战时，大家往往首先想到的是“等、靠、要”，希望从公共财政中寻求“供奶”，甚至归咎于相关管控，却极少从经营创新自觉上寻找原因和采取行动。3.商业性基因缺失导致平面媒体经营能力先天不足。一方面，部分平面媒体已告别财政供养，自主经营、自负盈亏，但有大量媒体的生存依然依靠政府财政或主管部门的各项明补或暗补，“恋奶情结”根深蒂固，商业性反应迟钝；另一方面，市场经济中的淘汰法则和退出机制在这一行业基本失灵。除21世纪初国家层面对报刊市场进行过一次集中清理整顿之外，整个行业的并购重组微乎其微，结果形成了“强者不强、弱者恒弱”的局面。4.新兴媒体对平面媒体经营模式形成越来越明显的外部性冲击。以互联网为代表的新兴媒体对传统媒体构成了系统性影响，裂变式分野了广告投放界面。从内容渠道、产品延伸渠道到经营模式渠道，新媒体已形成明显比较优势，平面媒体的优势收窄到内容生产方面。就新媒体冲击力而言，最为关键的是对平面媒体经营模式的颠覆。同时，长期以来，平面媒体的组织架构、管理方式、决策机制，与市场化取向严重偏离，重计划轻市场，无法吸收外部优秀经营人才。所以，如果说平面媒体或电视媒体的媒介形态消亡是伪命题的话，那么，其商业模式的终结将是无法规避的大概率事件。

二、平面媒体当前经营模式创新的中观评析

虽然平面媒体的发展前景堪忧，但其在舆论引导功能和内容生产方面的集中优势，短期内尚无法被完全取代。基于对这一现实的把握，平面媒体开始在经营模式上发力创新，积极探索。这些经营创新模式主要包括：1.以南方都市报系为代表的全媒体模式。其主要特征是，依托强大的自身存量，借助与新媒体的融合增量，整合报刊、电视广播和新媒体资源，形成渠道集群优势，达到全覆盖式聚合营销目的。2.以重庆报业集团为代表的付费墙模式。通过变免费阅读为收费阅读，打破信息原创者无利可图、新媒体通过免费转发从中渔利的现实困境。这一趋向正在全行业得到显著性增强，越来越多的平面媒体已开始或正在酝酿采取这一方式。3.以南方日报报业集团为代表的报商模式。即平面媒体通过承包等形式帮助客户实现销售增长，分享增长利润。其主要方式有包销代卖产品，直接分成；借助版面宣传，提升产品销售量，从客户处获得返利；通过扩大宣传，实现产品销售增长，客户据此上调广告投放额度。4.以大众报业集团为代表的区域垄断模式。通过多种手段，对区域内主要平面媒体进行并购整合，从而达到垄断目的，形成区域性广告经营定价权和话语权。5.以《华商报》为代表的跨地域报系模式。通过报系内部“组合拳”，增强市场定价能力。6.以《武汉晚报》为代表的版面资产化模式。所谓版面资产化，就是通过提供策划、报道和服务，与商家合作共同生产商品。媒体将所投入的宣传版面，换算成虚拟的资本付出，换取合作对象对应的有偿资源。这种资源可以是实物、现金，也可以是对应的股份或相关权益。7.以《华夏时报》为代表的战略投资者进驻模式。近年来，文化传媒产业吸引了一批社会资本的兴趣。万达集团入主《华夏时报》、卓尔集团入主《投资时报》，成为平面媒体寒冬中的一抹亮色。8.以浙江日报报业集团为代表的资本市场运作模式。通过资本市场，进行宽幅资产整合，拓宽收入来源，改变经营结构。上述经营模式探索，为平面媒体改革注入了生机，但整体上讲，收效尚不明显。主要原因是：第一，现有创新探索模式（资本市场运作模式除外）建立在平面媒体辉煌如昨的逻辑起点上，行为落脚点归根于如何抵挡平面媒体经营当下的颓势而非根本性逆转。所以，相当部分媒体，抱着闯试的勇气，迈着走走看的步子，缺乏顶层设计的整体路线图和时间表。第二，现有创新探索模式的核心仍然在依附平面媒体展开，更多表现为小打小闹式延伸品开拓。随着平面媒体市场影响力消减，其延伸品的市场认可度也会水退船低。更何况其延伸品多数是市场竞争业已充分的产品。在与移动互联媒体融合进程中也缺乏有效的接口，结果陷入大把烧钱办新媒体却始终闹得水声响不见银子来的“囚徒困境”。第三，现有创新探索模式，在体制和机制层面依然未能摆脱平面媒体原有经营窠臼。在决策机制、分配机制、激励机制、用人机制等方面，仍然在旧有框架内运行，发展要素无法通过市场化途径有效聚集。第四，现有创新探索模式中，部分模式以牺牲平面媒体公信力为代价，不仅不能持续甚至会衍生附加风险。

三、平面媒体经营模式改革创新的微观建议

2014年8月18日，在中央全面深化改革领导小组第四次会议上强调，要着力打造一批形态多样、手段先进、具有竞争力的新型主流媒体，建成几家拥有强大实力和传播力、公信力、影响力的新型媒体集团。这是对包括平面媒体在内的传媒业发出的重大改革信号，意味着国家层面将以“抓大”和“新型”为主要抓手，筹划构建新的媒介发展格局。对平面媒体而言，必须紧扣改革动向，在制度安排、技术卡口和创新自觉上积极作为，加大经营改革创新力度。1.自觉加大内部资源整合力度，淘汰落后产能。在全行业同遭多重因素叠加冲击时，“二八定律”越发明显。因此，在行业性兼并重组趋势明朗之前，首先应加大内部资源整合力度，关停并转落后产能。将资源向优势媒体集中，突出品牌效应。此举既利于化解近忧，亦为将来借船出海，与国家扶持的新型媒体集团联姻增添合作砝码。2.充分观照我国经济发展新常态特征，转化广告开发思维，重新搭建经营组织架构，进一步细化行业对接分工，以小而精的项目制或工作室制等为基本建制，为客户提供精准化、专业化服务。中央经济工作会议指出：从消费需求看，过去我国消费具有明显的模仿型排浪式特征，现在模仿型排浪式消费阶段基本结束，个性化、多样化消费渐成主流。按照这一判断，商业、家电等行业已告别排浪式消费阶段，汽车、地产等行业也会逐步转化为个性化需求，传统广告客户的需求发生了明显变化，平面媒体只有变革服务理念和对接模式，才能做到有的放矢、适应新常态。3.全力推进数据开发利用进度，积极寻求跨界合作，缩减在传统互联网领域的再投资。例如，报刊订阅量虽然出现下滑，但其基数依然庞大，而且受众基本信息数据翔实可靠，具备进行大数据开发利用的良好基础。同时，相当一部分平面媒体拥有自主发行投递渠道优势，具备与电商、物流等行业跨界合作的良好条件。但不少媒体因受制于发行公司与编辑部脱离、独立平行运行的架构弊端，双方在利益分享上不一致，导致用户大数据开发和利用难有进展。因此，在与新媒体融合过程中，建议积极做好一切技术接口，等待合作时机，并且着眼未来，有计划缩减在传统网络领域的再投资。4.积极寻求抱团取暖、共克时艰。特别是在一些媒体竞争较充分的地方，平面媒体互相拆台，纷纷祭出降价大旗，寄望能够独善其身。在现有体制内，这种想法较为幼稚，结局必然是一损俱损。相反，抱团取暖、共克时艰才是共赢的选项。5.充分借助多层次资本市场体系，积极探索资产证券化路径。目前，我国绝大多数省市已建立起多层次资本市场体系，为平面媒体资产证券化提供了难得契机。在遵守国家现有相关法律法规前提下，加快与资本市场的对接，是平面媒体摆脱经营困境的长远之举。

作者:王溥单位:华中科技大学新闻与信息传播学院