阿米巴经营管理会计在企业的作用

摘要:阿米巴经营是以稻盛和夫“作为人，何为正确”的经营哲学为前提，把公司划分成若干个小集体，每个小集体都依照小公司进行经营管理，独立核算、自负盈亏，并对最小的经营单元进行业绩评估。通过赋能经营，在公司内部不断培养与企业主经营理念一致的经营人才，实现全体员工共同参与，创造高收益，成就员工，成就企业。

关键词:阿米巴经营;管理会计;独立核算;全员参与

阿米巴虫是地球上寿命最长的单细胞动物，具有较强的适应力和生命力。阿米巴虫之所以能生存这么久，是因为每次灾难来临时，它们会迅速抱团，外层的阿米巴虫牺牲自己，保障种族的延续。稻盛和夫基于阿米巴虫的特性，创建了一套企业经营管理模式，称为阿米巴经营，即将一个较大的组织，划分为若干个灵活的小组织，每个单一组织被称为阿米巴，通过充分赋权，让员工均参与到经营管理中，成为组织的经营者。在这个组织里，每一个阿米巴既独立又合作，利他精神是种族得以长久存活的关键。稻盛和夫是日本京瓷和KDDI两家世界500强企业的创始人，并在78岁时临危受命，仅用1年时间拯救即将破产的日航［1］。稻盛和夫与松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎齐名，被称为日本的“经营四圣”。稻盛和夫的阿米巴经营是把企业各个成本中心划分为一个个利润中心，把各个部门划分成小集体，实行内部交易、独立核算、自主经营，培养员工从为“老板干”，转变为“为自己干”。通过制度化授权，明确地将“责、权、利”对等下放，赋予员工经营和管理权，培养灵活的阿米巴经营者。

1阿米巴经营管理

阿米巴经营管理包括3个方面:经营组织、会计系统、经营哲学，三者缺一不可。1.1经营组织。公司经营组织是由总部和各个独立的阿米巴形成的网状组织结构，它打破了传统垂直的树状组织结构［3］。当一个阿米巴发展壮大时，可以分裂出新的阿米巴，当一个阿米巴出现亏损，且无法逆转时，会随时从公司中淘汰出局，从而确保整个公司无冗余、无累赘，始终以健康、灵活的组织形态存在。组织之间的层级不多，信息传递将更加快速，反应也更加灵敏。1.2会计系统。阿米巴会计系统与传统的财务核算系统不同，它以经营活动中产生的各类经营数据为基础，是及时解决工作现场的实际问题而形成的一套经营数据核算及分析体系。各阿米巴经营者通过挖掘数据背后的经营活动，及时发现存在的问题，做出详细分析，找到根本原因，从而达到解决问题的目的。1.3经营哲学。稻盛和夫首次将哲学思想导入企业经营管理工作中，创建了稻盛经营哲学。该经营哲学要求全员将经营哲学融入生活和工作中，以此修炼心性，提升品格。全体员工无论在生活还是工作中，都要用一把无形的“尺子”对自己进行不断地衡量和指导。

2构建阿米巴组织，划小经营单元

2.1合理准确地划小经营单元，构建灵活的阿米巴。组织阿米巴组织的优点在于能够独立完成业务活动，独立核算，并清晰地把握各类收入和费用支出情况。一个阿米巴团队不宜过大，规模太大会导致团队管理变得复杂冗余而失去灵活性，但也并非越小越好，如果团队协作发挥得好，比单打独斗更有价值和意义。在实际操作中，阿米巴团队的大小取决于职责与业绩目标，以及阿米巴经营者的领导能力。总部组织能够快速传递公司的目标和政策，细分的阿米巴组织能够迅速贯彻执行。总部组织作为公司核心，统领着整个阿米巴组织的思想和行为方式。总部组织通过量化分权和独立核算，把责任具体到每个阿米巴，让每个员工都参与经营管理过程。通过合理、准确地划小经营单元，构建灵活的阿米巴组织，企业能够快速适应外部环境的变化。2.2灵活多变的组织形式。阿米巴在经营实践中应杜绝组织僵化。领导者需考虑现有的组织是否适合市场情况，随机应变，灵活地改变组织，拥有如同阿米巴虫一样在不同环境下快速适应的能力。京瓷每个月均会更新标注全体员工姓名的组织图，并发送至每位阿米巴经营者。通过组织图和分部门的核算表，经营者将快速熟悉自己部门的成员［1］，准确掌握员工的活动状况。2.3选拔和培养阿米巴经营者。员工有无成为一名经营者的潜力，关键看其担当力、责任心和努力程度，这些比智慧和经验更加重要。

3注入灵魂，打造有使命、有责任的阿米巴组织

每一个独立的阿米巴都是一个公平、公开、公正的“赛马平台”，让所有有志向、有担当、有能力的人，均有机会参与竞争［2］。在阿米巴组织中，应将责任、权利、利益划分清楚，赋予组织和团队成员相应的使命和责任。发挥组织的力量，使组织中的每一个人都深刻认识到自己的责任，并具备强烈的使命感。通过制度授权，将部分决策权下放给阿米巴经营者，并明确各自的角色定位。企业在导入阿米巴经营时，必须明晰公司的组织架构，思考目前公司的整体情况，以及即将划分为阿米巴单元的现状;明确通过这套体系可以解决企业的问题;不能简单地将组织随意划分，战略的懒惰会带来战术和战斗层面的失败。对于是否决定启用阿米巴经营模式，需要企业的掌门人深入思考，并下定决心。经营者要比其他员工付出更多，而并非单纯地划小单元，解放经营者。如果出发点错误，成功导入阿米巴经营模式的可能性将极大降低。

4传统财务核算的不足与阿米巴会计体系的优点

4.1传统财务核算存在的不足。4.1.1数据不具有时效性。通常，财务数据均是由财务人员在月末通过数据统计和核对，经过10天甚至更长时间，才报送给经营者。即使做出了详细的数据分析，但由于时效滞后，意义不大。因为业务活动于上个月发生，但现在的情况与上个月的情况有所不同，数据的严重滞后导致经营者不能在第一时间发现问题、分析问题和解决问题。4.1.2财务报表生涩难懂。财务人员根据会计准则和税法要求编制财务报表，按照规定的会计科目和内在的财务核算逻辑进行核算。但是多数企业的经营者无法看懂标准的财务报表，而财务人员也很难用通俗的语言将整个报表表述清楚。同时财务报表均是汇总数据，无法反映真实的经营管理问题。4.2经营管理会计的优点。经营管理会计存在的目的就是向阿米巴经营者公开相关数据，使企业的每一个阿米巴经营者在第一时间掌握数据，了解经营现状，并针对具体问题，通过数据分析找到业务活动背后的根本原因，再制订有效的对策和措施，与团队达成共识。4.2.1报表模板具有灵活性。经营管理会计报表没有统一标准和模板，需要企业自己摸索和总结。报表的设计者带着财务思维到现场与经营者一起研究和总结，设计出适合企业的经营管理会计报表，摒弃传统的财务格式和要求，以经营者直观理解为原则，并结合信息系统加以固化，以方便数据的及时、准确传递。单位时间核算表是基于整个经营业绩核算完成后，结合员工的实际工作时间来衡量每个员工的投入产出。这也是其与传统财报区别最大的地方。这张表不仅能体现各阿米巴的经营成果，也能评价当前的人效情况。评判新增加的员工是否合理，也可以借助这个指标来进行分析。4.2.2经营数据分析的有效性。阿米巴经营者如果能够熟练使用信息系统，可以第一时间从系统中提取自己所需的数据。根据经营数据的分析需要，按小时、天、周、月进行统计。在实际工作中，一般建议最小的阿米巴每天统计分析经营数据，而对于上一级阿米巴经营者，至少做到每周统计。因此，月度的经营数据对经营而言已不再那么重要，而是转变为展示当月整体经营情况及考评的一个依据。通过数据统计，经营者要向团队成员及时反馈经营业绩，使其明确自身贡献的价值，同时在出现问题时及时寻找原因，进行详细分析，最终提出具体措施，不断提升和改善整体经营管理水平。4.2.3内部交易实现。“内部市场化”阿米巴之间的内部定价是基于企业内阿米巴组织之间相互提供产品、半成品或劳务而需要确定的一种计价标准，旨在提高各阿米巴内部资源的有偿使用意识。传统企业中，生产部、采购部等部门都是成本部门。对于这些部门而言，只需要把产品生产出来，把东西采购回来即可，不需要关心这些产品是否是顾客和市场所需要的，也不计较成本的高低。而阿米巴经营能够使成本部门模拟市场交易，将市场压力传递到各成本部门，通过内部交易价格，由客户端向生产端和采购端逐步传递价格信息，将价格成本压力传递到价值链中，让每一个阿米巴感受市场的变化。通过所有部门共同联动和不断钻研创新来降低成本，尽可能创造更多利润。内部交易定价并非易事。如果相关产品或服务能够在市场上找到合理的价格，内部定价可以参考市场价格。但很多时候很难找到对应产品或服务的市场价格，这时，则需要通过总部组织和各阿米巴经营者共同协商，并通过价格数据模拟反复测算，确定一个内部交易价格，经过3个月以上的试行，让各阿米巴组织的经营数据基本稳定，才能最终确定交易价格。在计算交易价格时，要综合评定各个阿米巴之间的附加值大小，并通过难易系数来测算，最终确定合理的价格体系。4.3经营管理会计的局限。任何一套体系都具有两面性，阿米巴经营管理会计体系也一样，例如，很多企业在实践过程中对于一些敏感的财务数据是否公开仍然存在很多顾虑。另外，由于阿米巴报表是量身定制，而市场上通用的阿米巴系统需要根据企业实际情况调整，成本费用较高。最后，传统的财务核算体系仍然不能丢弃，导致两套核算体系并行，工作量重复。

5阿米巴经营的稻盛经营哲学

“作为人，何谓正确?”这是稻盛经营哲学判断一切事物的基准。从哲学的高度去引导公司和员工做正确的事，站在道德的制高点去衡量企业和员工。精神文化层面的哲学思想需要不断修炼心性。任何工具和方法都可以根据企业的实际情况加以调整和使用，思想和哲学则是自上而下进行渗透。企业的经营哲学是由最高领导者及其团队在经营管理中形成统一的经营理念、统一的思维方式，最终形成统一的行为方式。公司的领导层只有通过影响与带领整个团队不断践行，才能逐步形成企业的经营哲学。稻盛和夫在经营管理中逐步总结了6项精进，即付出不亚于任何人的努力;谦虚戒骄;每日反省;对生活怀有感恩之心;积善行，思利他;不为感性所困。这些是京瓷的核心文化，京瓷所有领导及员工均需进行修炼和实践［1］。稻盛和夫78岁时临危受命拯救日航，全力以赴投入日航重建工作。却不取分文报酬的利他精神，感动着日航全员，最终带领日航起死回生。稻盛和夫就是用自己的身体力行在践行他的思想和哲学。从稻盛和夫的评价体系来看，阿米巴经营的业绩并非用于权衡员工的利益，而是作为改善和提升工作的一个指标，更重视组织的进步和成长。阿米巴所创造的业绩利润只是用来衡量经营是否改善和提升的指标，不作为薪酬绩效的重要因素。而在工作中体现出来的稻盛经营哲学才是核心评价的内容。

6结语

阿米巴经营管理模式在日本创造了很多奇迹，目前中国很多学者和管理咨询师开始研究这套经营管理模式，随之各类培训咨询机构开始在中小企业中导入此模式。但遗憾的是，真正成功的企业只有少数。不少企业经营者急于把工作分摊给下属而简单地将组织划小，进行独立核算，以利润为中心对阿米巴进行考评。如此，每个阿米巴容易形成自私自利的心态，不利己的事情一律不做，缺乏利他精神，使得组织缺少灵魂。因此，企业不能只看到简单的工具方法，而需要正视运用阿米巴经营背后的经营哲学。

参考文献

［1］陈春花.激活组织:从个体价值到集合智慧［M］.北京:机械工业出版社，2017.

［2］麦克里斯特尔.赋能［M］.北京:中信出版社，2017.

［3］刘方龙，吴能全.探索京瓷“阿米巴”经营之谜:基于企业内部虚拟产权的案例研究［J］.中国工业经济，2014(2):135-147.

［4］冉孟顺.阿米巴经营方式在S公司的运用研究［D］.苏州:苏州大学，2014.

作者:刘洁 单位:红河县库博农业发展有限公司