提高旅游饭店经济利润策略

20世纪80年代中期，旅游饭店业作为最早与国际接轨的行业，让国人对服务业刮目相看，创造了极佳的经济效益和社会效益。近30年过去了，旅游饭店业从暴利时代逐步变成微利甚至无利时代，如何在现今提高旅游饭店经济效益成为迫切需要解决的大问题。

一、宏观经济环境分析

1.提高准入门槛。旅游饭店业前期投入大，投资回报期长。随着宾客对饭店硬件设施和软件服务的要求越来越高，要获取经营利润的难度不断增加。假若前期投入自有资金不足，大比重依靠银行贷款建楼、购设备，由此形成巨额财务费用和固定资产折旧费用，必然造成长期的经营亏损状况。参照其他行业，如针对房地产业，2006年5月24日颁布的“国六条”规定房地产开发企业项目资本金比例必须达到35%，否则商业银行不得发放贷款。国家对外商投资企业资本金占总投资额的比例也有明确规定。总投资额300万美元以下的，注册资本至少占投资总额的十分之七；总投资额300万～1000万美元的，注册资本至少占投资总额的二分之一；总投资额1000万～3000万美元，注册资本至少占投资总额的五分之二；总投资额3000万美元以上，注册资本至少占投资总额的三分之一。现有政策对旅游饭店业（除外资企业）资本金占总投资额的比例没有明确规定，形成事实上的低门槛。笔者以为，应明确规定旅游饭店业资本金占总投资额的比例至少在三分之一以上，使投资者承担相应的经济责任，避免资本结构失衡，负债比例过高，从起点上保证旅游饭店的经济效益，使得旅游饭店业健康发展。

2.改变现有业绩考核和会计核算方法。按照现有财务制度规定，旅游饭店竣工验收后的房屋、设备转入固定资产，按一定年限计提固定资产折旧。设备的折旧一般按5～10年计提，房屋的折旧一般按20～40年计提，土地使用费按土地使用证的有效年限按期分摊。由于旅游饭店投资中房屋（及土地）的投入比重大，按现有财务制度核算每年将产生大额的固定资产折旧和土地使用摊销费用，对旅游饭店经济效益产生巨大的影响。更重要的是计提房屋类固定资产折旧后，资产负债表体现的账面总资产远低于实际价值，使得旅游饭店作为商业地产的价值在正常经营期内无法体现，必须一直到旅游饭店转让才一次性体现其真正价值。由此不可避免产生重资本运作轻实体经营的状况。笔者以为，应把旅游饭店的房屋（及土地）作为一项特殊的固定资产处理，改变以历史价值计价并折旧的方法，而以公允价值作为计价依据。实务中可参考房屋拆迁的相关规定，由相关政府部门每年出台不同地段、房屋结构的指导价格，第三方中介公司据此出具旅游饭店的市场评估价格。旅游饭店以每年的评估价格作为公允价值计算房屋的净值，相应地计提固定资产折旧或补入固定资产原值，从而使旅游饭店的资产账面价值与市场价值基本一致。

二、发挥行业管理处和行业协会的重要作用

中国旅游饭店业发展近30年，饭店行业管理处和饭店协会在星级评定、服务标准评判、实务操作培训等方面进行了规范和统一，引领旅游饭店行业向前发展。但无须回避的是，行管处和饭店协会在提高饭店经济效益方面尚大有可为，只有扭转旅游饭店大面积亏损或微利的现状，才能给投资者以信心，从而促进整个行业健康发展。

1.在星评标准中增设经济效益指标。根据2010年最新的旅游饭店星级划分与评定要求，旅游饭店星级分为一星级、二星级、三星级、四星级、五星级（含白金五星）。针对各不同星级的旅游饭店，规定应具备的硬件设施和服务项目，明确饭店运营的质量评价原则即各项服务的操作要求，亦提出管理要求和安全管理要求，但惟独缺乏经济指标要求。由于星级评定是大多数旅游饭店的工作目标，星级标准与经济效益脱钩使得创星与创效益成为矛盾。近年来部分饭店特别是民营饭店放弃评星亦缘于此。

2.在信息化时代引领行业创收。在电子信息化时代，网络营销成为重要的销售手段，而饭店产品是天然的网络销售产品，不存在任何服务、结算障碍。携程、艺龙等网络公司通过网络赢得大量客源，在旅游行业中分得一大杯羹，获取不菲的佣金收入。而饭店业由于没有自身的网络营销渠道，不得不在原有的房费收入中划出大额佣金，使得经济效益更加降低。假若以饭店协会为龙头，成立饭店业网络营销渠道，依托原有的协会会员单位，必将争取到大批的网络客户，增加自主营销能力，同时也减少费用支出，提高饭店经济效益。

三、微观层面强化管理措施

1.确定管理模式和组织架构。现有管理模式分为三类：国外酒店管理公司托管、国内酒店管理公司托管、自主经营管理。三种模式各有利弊。首先国外酒店管理公司托管，能够共享国际品牌的资源，带来一定的境外客源，有利于提升旅游饭店的整体形象和知名度。但管理成本高，也存在某些国外酒店管理公司水土不服的问题。国内酒店管理公司托管，在促销和管理上能够发挥连锁酒店的优势。但也存在一定的管理成本。而且两种托管形式尽管支付了大量的管理费用，但在经济效益上不见得会高于自营酒店。自主经营管理管理成本低，但需要有一支强有力的管理队伍，核心人才的招录并非易事。其次要划分自主经营项目和承包承租项目。旅游饭店的客房作为收益的大头，通常作为自主经营项目。配套的餐饮视情况自营或外包。假若餐饮规模大，营收占比高，餐饮管理经验丰富，具有出色的餐饮管理人员、技能娴熟的厨师、熟练的基层服务人员，则餐饮自主经营较为合适。反之，则适合外包给合适的专业餐饮连锁公司。配套的娱乐项目因其经营的特殊性，一般适合外包经营。第三要根据旅游饭店的规模大小建立合适的组织架构，为节约成本尽可能采用扁平式的管理结构，减少管理层次。旅游饭店的组织架构为部门制，分为前台营运部门和后台职能部门。营运部门包括销售部、前厅部、管家部、餐饮部、安保部，职能部门包括财务部、人力资源部、办公室、工程部。根据旅游饭店的规模可将相关部门合并，如前厅部、管家部合并为房务部等。假若承包承租规模较大，可另设物业管理部，专门负责各承包承租场所的租金收取和管理服务对接工作。

2.强化内部控制。首先要做好旅游饭店的收入管理，加强客房收入、餐饮收入和其他收入的管理力度。销售部门需做好市场定位与分析工作，按照协议公司、网络客人、旅行社团队、散客、集团内部客人等不同结构预测相应的百分比，根据不同国家、不同省份预测客源地比重，并以此为目标进行相应的宣传推广和促销工作。前厅部门做好每日的预定工作，掌握超额预定的技巧，尽可能推销出当日未售客房。餐饮部门做好中、西餐厅宴会和散客的推销工作，制定合适的婚宴及其他餐饮价格，使之更具有市场竞争力。财务部门做好每日收入单据的审核，防止收入的跑、冒、滴、漏和违规事件的发生。其次做好各项成本、费用的控制工作，重点做好餐饮成本和人工费用、能源费用的控制。财务部下设成本控制部，从采购、验收、进仓、使用各个环节，与各营运部门经理、采购经理、厨师长共同控制旅游饭店各项成本，使之符合预定的成本率指标。人工费用、能源费用是旅游饭店正常经营费用的大头，只有做好这两项费用的控制才能掌控总的经营费用在预算之内。人力资源部需设定合理的用工人数、用工结构、人均工资和工资总额，使其既满足经营工作的需要，又使人工费占收入比在合适的幅度之内，而且使员工能够安心工作，员工流失率控制在预算之内。能源费用既要满足客人对舒适度的需求，不以牺牲舒适度换取费用的节约，又要以绿色环保为要求，将能源费占收入的比重控制在合适的范围内。

3.发挥全体员工的积极性。旅游饭店是劳动密集型企业，非常需要团队合作。因此要提高旅游饭店的经济效益，必须调动员工的主观能动性，发挥全体员工的积极性。在目前旅游饭店行业利润低、工资低的客观情况下，如何留人，如何留住优秀人才，是迫切需要解决的问题。笔者认为需根据不同职级的员工制定相应的对策，如对中高级管理者，可采用股权加年薪制的方法，提高他们的企业归属感，保证管理队伍的稳定性；对主管、领班人员采用工资加奖励的方法，使员工能够分享企业利润；对基层员工采用计件、计时制，使其多劳多得。部分岗位采用劳务公司外包制，等等。另外做好企业文化建设，增加人性化管理，增强员工的主人翁意识。总之，通过不同的薪酬管理制度和企业文化，发挥全体员工的工作积极性，从而提高企业经济效益。