“五合一”人力资源管理体系建设初探

一、引言

AB公司是全国大型的涤纶长丝生产企业，是国家高新技术企业，位列全国化纤制造业前5位，是全国民营企业500强、浙江省百强企业、浙江省信用管理示范企业、中国纺织十大品牌文化企业。

二、AB公司人力资源现状分析

2012年年初，AB公司开始筹划“十二五”发展战略规划，各职能部门深入开展了企业现状和存在问题的深层次分析，并提出了相应的改进建议对策。在人力资源管理方面，当时面临的主要矛盾（问题）如下：

1.缺人才

AB公司在“十一五”期间，发展速度惊人，对管理技术人员尤其是管理技术骨干人员需求较大。而且部分重要岗位离职或外派后一时难以在AB公司内部选拔合适继任人员。

2.人员专业技能水平亟待快速提高

AB公司对人员的专业技术水平要求不断提升，但由于部分人员工作时间还不长，专业技能水平还达不到岗位胜任要求，为此，急需采取有效措施，快速提高相关人员的专业技术水准。

3.人员士气相对低落

2008年，AB公司为提高员工整体素质，开始正式执行了“工作经历+学历”晋升机制，很多人员因无学历或者岗位编制的限制而得不到职级晋升，影响了这部分人工作的热情和创造性，甚至还导致直接离职。

三、AB公司项目实施情况

1.组建班子，统一认识

2012年年初，人力资源部对AB公司人力资源管理方面当前和未来存在的问题进行了深入的调研分析，并提交了调研报告。对此公司高层领导十分重视，一致认为该体系建议具有一定的现实意义，明确了即刻开始组织开展这项工作。另外，会议还明确了成立临时专项工作小组。行政副总裁任组长，人力资源部经理为副组长，人资专员、培训专员、绩效薪酬专员、生产型企业综合部主管和各直线部门主管为成员。

2.加强调研，理清思路

专项工作小组成立后，小组组长先后召开了多次会议，对如何开展此项工作进行充分的讨论和部署。AB公司自成立以来，一直重视人力资源管理方面的工作，近年来在人事档案管理、培训开发、薪酬设计、任职资格及绩效管理方面也做了大量的工作，并取得了一定的成效，但这些工作在科学性和系统性等方面有所欠缺，尤其是与AB公司发展速度相比，匹配度亟待增强。有关方面调研分析如下：

（1）任职资格体系

2008年，AB公司明确要切实提高公司管理技术团队综合素质，严格执行任职资格管理体系。因此，AB公司在一年一度组织的管理技术人员职级调整中，有一部分人员因学历未达到任职要求而无法获得晋升。此措施大大影响了这部分人员工作的热情和积极性，甚至部分人员提出了离职。

（2）培训开发方面

AB公司人力资源部每年都会征求AB公司上下各级部门的培训需求并结合公司发展实际，制定年度培训计划，开展多种形式的培训。在培训的参与度方面，也出现了良莠不齐的情况，深入分析原因，在于培训结果未能与员工利益挂钩，因此，将培训效果考核纳入到职级晋升考评中，就显得尤为重要。

（3）绩效管理体系

AB公司于2005年9月制定了各部门绩效考核总体方案和实施细则，并取得了较好的效果，尤其是产、质、消等指标较往年相比，有了较大幅度的提高。但不足之处在于，考核还未落实到人。设置科学、可操作的员工个人业绩或贡献的绩效评价指标来评价员工的业绩并作为决定员工职级晋升的依据，也是摆在当前需要解决的难题之一。

（4）职业生涯规划

员工职业规划体系不系统，整合度不够，主要依赖于职务调整和薪酬的级别调整，但往往由于受到岗位编制的影响而造成无法获得晋升发展。为此，急需改进这种固有模式，让有能力有水平的人获得发展。

3.晋升机制的构建与完善

（1）建立基于薪酬体系的“Y”职业发展通道

先建立“Y”型职业发展通道模型，打破原先的“定岗定编”的思维，改为“定工种定编制”的思路，再建立专业技术和行政管理两条职业发展通道。晋升不仅要求符合工作年限和学历的条件，还要对每一档级都要进行任职资格认证。如此，各类人员都有了自己的职业发展通道，只要积极肯干都能在适合自己的职业发展通道上发展。

（2）建立“职务——能力匹配”极具针对性的培训开发体系

根据“Y”型职业发展通道的划分，充分分析各工种类别和等级所应具备的各方面的能力，将从不同的维度设置指标，指标设置之后，再针对性的设计具体的培训课程，然后组织培训考核。以下以新进大学生为例说明，详见表1。

（3）建立个人绩效评价和管理体系

首先编制各部门职权说明书，细化、明确各部门职责；然后在此基础上要制定工作规范，进行科学的工作分析，依托“岗位职责考核说明书+工作周志”建立各岗位的绩效评价指标和标准，每个岗位的考核得分要按月统计汇总，涉及年度指标的，到年底一起统计。如此，根据考核分数确定各岗位人员一年来的考核等级“A（优秀）、B（良好）、C（称职）、D（合格）、E（不合格）”。

（4）建立“工作经历+学历+培训考核+绩效评价”的任职资格管理体系

当上述“Y”型职业发展通道、培训开发体系和个人绩效评价体系建立好后，就可以建立起“能力+绩效评价”的任职资格管理体系。如某一助理工程师能否晋升至工程师，首先看工作经验（年限）和学历是否达到工程师要求，然后再看工程师的培训课程包里所有的培训课程是否全部修完并考核合格，最后再看年度的绩效评价是否达到C（称职）级以上，若全部满足则给予晋升，若没有满足要求则等下年度评估。4.实施，跟踪完善到2012年12月份，任职资格、培训开发、绩效评价、薪酬及职业生涯规划“五合一”人力资源管理体系文件定稿，并经AB公司总裁签署后。但在落地时还是遇到了一些阻力，我们采取先试运行的方法进行缓冲，不断的跟踪完善。

四、项目实施意义

“任职资格、培训开发、绩效评价、薪酬和职业生涯规划“五合一”人力资源管理体系”建立后，总体运行情况较好。2012年与2013年有关情况对比如下：

1.2013年管理技术人员满意度同比提高2.15个百分点

2012年，AB公司在职管理技术人员357人，发放员工满意度调查问卷357份，收回327份，员工满意度为63.69。2013年，AB公司在职管理技术人员454人，发放员工满意度调查问卷454份，收回397份，员工满意度为65.84。

2.2013年管理技术人员主动离职率同比下降3.87个百分点

2012年，AB公司在职员工396人，主动离职37人，离职率为9.34%。2013年，AB公司在职员工494人，主动离职27人，离职率为5.47%。值得一提的，周边同行业的管理技术人员流动率呈现上升趋势，员工的“难留难招”一直困扰着制造业。

3.产品综合产质消指标改善明显

AB公司本部主要产品的产量、质量及消耗等指标明显改善，质量（AA率）平均上升1.33%，消耗（Kg/T）平均下降2.08。五、后记面对日益严峻的人才竞争，AB公司率先推出了“任职资格、培训开发、绩效、薪酬和职业生涯规划“五合一”人力资源管理体系”，从AB公司目前实施的情况来看，效果较为明显，其成功的经验为企业自身的发展奠定了良好的人才基础，为其他企业的人力资源管理创新与开发提供了借鉴意义。

作者:朱太球 单位:浙江荣盛控股集团有限公司