再造范文10篇

再造范文篇1

关键词：情感化设计；环保；经典；创新

随着社会的发展，人们对于生活不仅仅再追求基本的满足感，对于生活的品质有了质的要求，更加需要精神上的慰藉。经济的发展加速了物品更新换代，闲F置的旧物成了一项大问题，每件旧物都是经过历史的雕琢，每件旧物都承载了记忆与情感，但同样家中的旧物占据了很大一部分的空间，情感设计与旧物再造的结合不仅仅满足了人们对于于情感的需求更加解决了废旧物品的再利用问题。

1情感设计与旧物再造的概述

1．1何为情感设计。情感设计是20世纪80年代后期出现的产品开发的概念。在诺曼教授的“情感设计”艺术中，情感设计被总结为本能层次设计、行为层次设计和反思层次设计的结合。本能水平的设计侧重于视觉效果的形状对人类视觉的影响形式，人是视觉动物，对外观的观察和理解是本能的；行为设计注重使用的趣味性和效率，强调经验，反思设计的理性合理化，并与物品的意义相关。情感设计也是理性与感性的结合，你不能把两者分开。在设计时，应首先考虑产品的情感，包括产品的文化内涵，从而为产品注入更多的情感元素。1．2何为旧物再造。旧物改造是用废弃物作为原料，巧妙构思，运用设计方法，制造各种实用物品，将废弃物转化为财富，使其焕发出勃勃生机。每个人都有旧衣服和各种废弃的环保垃圾，扔了遗憾，保留又占地方，旧物的处理问题尤为突出，旧物再造体现了“低碳、绿色、环保”的新生活理念，让旧物品再次发挥其价值。1．3国内外旧物再造的发展趋势。近年来，随着消费水平的提高和产品升级换代的加快，人们获取新产品的频率越来越高。然而，如何处理闲置的旧物却是一个问题。这些旧物品是老百姓常见的“鸡骨头”，是社会资源利用和环境保护的一个大问题。往小处说，这些旧物只是普通的“鸡肋”，往大说这是社会资源的利用，环境保护的主要问题，再加上环境保护意识逐渐深入人心。对资源的再利用已成为一种流行。在国内旧物再造发展趋势。资源匮乏、环境污染是当前人们面临的难题，如何合理利用资源，对废旧物品的再利用成为了人类所关注的问题。

2情感化设计的研究现状及趋势

2．1情感化设计的研究理论。2．1．1国内在中国，一些学者和艺术家同意美国学者的观点，即情感设计是用来定义消费者的情感需求的。我们强调情感设计在产品设计中的重要性，但没有提出明确的统一理论。2．1．2国外国外有许多关于情感设计理论的文献，但只有日本的感性工学理论和诺曼教授的三层次理论能成理论体系，并得以承认。日本的感知工程理论：把对产品的形色质的感受用统计的方法量化分析最早是在1986年由日本马自达集团前会长山本健一提出，三层次理论：在美国“情感设计”教授诺曼从三个层面阐述了情感的重要性的设计，由本能水平、行为水平，反思水平反映不同的纬度，三个设计作为情感的基础设计，表明了立场和情感在设计的重要作用，强调三个创新的设计水平，可以导致消费者的意外和冲动消费。三层次理论更具有哲学性，而不是具体的设计指南。2．2情感化设计的研究趋势。情感设计在未来的研究趋势越来越重要，情感设计不仅仅只局限在设计领域多方面多个学科知识的有机结合，因为消费者的情感是多样性的对于情感的需求有多种多样的原因，既有外部因素影响，又有自身内部因素的激发，二者相互结合而产生的消费需求，目前对于产品情感设计的研究仅仅涉及到外部因素，并没有完全消费者自身产生的心情、状态等等因素相结合。因而未来情感设计研究的趋势会多样发展，与各个学科各个领域紧密结合起来。

3情感化设计艺术语言分析

3．1本能水平设计。人类是视觉动物，对外表的观察和理解是本能的。视觉设计更直观，它更容易被接受和喜欢。本能水平的情感是人与事物在交互中本能的、直接的、因个体的感情产生的最直观的感受，是人接受外界刺激下最本能的反应，在情感层面上是最低的情感，但它是最直观的，最难以抗拒的情感感受，对更多的色彩刺激、情色刺激、悲剧、恐怖刺激等的共同情感感受。3．2行为水平设计。为产品的行为水平的设计可能是我们最关注，尤其是对功能性产品，注重实用，性能是很重要的。物品使用的乐趣和效率是行为层次设计的两个关键点。良好的行为水平设计需要四个方面：功能性、可理解性、可用性和物理意义。在这个层次上，情感的设计来自于对事物的感官体验，具体的设计与产品的实用性和美感相对应。好的设计的形成可以被理解为一个合适的概念模型。3．3反思水平设计。反思设计需要考虑产品的合理化，与物品的意义有关。受到外界环境、文化、身份等的影响，会不断地变化，在这个层面上设计情感与消费者长期的感受有关系，在消费者和产品之间建立情感纽带是必要的。通过对自身形象、自我满足和记忆的相互影响，逐渐形成品牌意识，培养消费者的忠诚度。品牌成为情感的载体。建立品牌和产品长久的价值。

4情感设计下的旧物再造———以《回寻》皮革旧物档案馆为例

4．1作品。每个家庭都有一些陈旧的东西，因为我们对这些旧事物仍然有感情，并且仍然保留着它们。但是我们经常担心家里的旧物占用了很多空间。旧的东西，虽然有点斑驳，但这正是历史留下来的印迹，每一件旧东西都承载着它的主人的故事。谁说旧物就不能文艺，当旧物与当代设计元素相互交集，又能碰撞出怎样的火花？又含怎样深谙生活的简单与深刻缱绻的独立之美？4．2情感化设计在《回寻》皮革旧物档案馆中情感设计的应用体现。4．2．1本能水平设计。本能水平情感使用产品对消费者产生吸引，促进产品围观设计。随着社会的不断发展，新旧事物不断的交替更迭，人们对于情感的需求日益增加，在《回寻》皮革旧物档案馆中通过对旧物再造，激发消费者情感上的共鸣，使消费者最直接地感受到由产品带来的最初的情感。《回寻》皮革旧物档案馆的产品是用消费者家中废旧或者过时的皮质用品进行改造使之重新焕发生命力，消费者在使用产品的过程中会最直接的感受到情感所带来的满足感。所有的产品带岁月沉淀的优雅；但你细看，它们又都是全新的。它们自然而然带有时光的痕迹，但又完全满足现代消费者的需求。4．2．2行为水平设计。行为的情感水平使得人机交互能够促进交互设计产品在行为层面的外观将在消费者选择的框架下进行，进行再设计，产品没有时尚的造型只有最经典最朴实的造型，以最优雅的方式呈现产品经过岁月的沉积所留下的优雅感，以最经典简单的造型来陪伴消费者最长久的时间。《回寻》皮革旧物档案馆产品注重产品的功能性以及消费者在使用产品时的体验感，一切的设计以消费者的使用为优先，与生活贴合。4．2．3反思水平设计。在反思水平设计上将产品化身成为一个有个性有故事的人，不再是一件冷冰冰的产品，让消费者看到产品与自己的联系，自己曾经的回忆，每个产品都是独一无二的存在，是只属于每个消费者自己的“独家定制”产品里寄托了消费者的故事，情绪，回忆等美好的一切。品牌的内涵由旧到新，为旧的物品赋予新的生命力从新焕发生机，也意味着一件旧物的失而复得情感，旧物经过再造寻觅回了当初的情感，在得失间触摸旧物的深情，每个产品即是情感的寄托又是对环境保护的一分力量。4．3情感化设计在。《回寻》皮革旧物档案馆中情感设计的应用价值4．3．1情感化设计对大众兴趣的调动。情感是人对客观事物是否符合自己需要的态度和体验，情感化设计是设计的精神产品。随着时展进步，人们生活水平不断提高，精神方面的渴求便成了新的趋势，使人们越来越注重情感化的设计，表达情感状态。所设计的产品和对其认知共同起作用产生情感体验。情感化设计为枯燥的生活增加了乐趣，给消费者带来内心愉悦的趣味性、创意性的审美体验感。4．3．2情感化设。计对《回寻》皮革旧物档案馆形象的再塑造随着社会经济的不断发展，情感化设计在设计中的作用愈渐凸显。皮革旧物经过了岁月的沉淀，布满了时光的痕迹，通过对皮革旧物的再造赋予其新的面貌，重新塑造了生命。改造后的皮革刺激将根据个人的期望、审美标准和态度来评价和测量，最终会对产品产生情绪反应。

5旧物再造对情感化设计的价值体现

5．1人文精神的体现。在当代艺术创作中，材料的应用越来越受到关注。而废料是很好的原材料的艺术，它是平凡的，正如人们给艺术灵感，它将形成一个有趣的对比视觉，给人一种清新的感觉。废旧材料的再利用给社会和个人带来了方便和社会效益。使用废料的艺术不仅仅是如何明智地使用浪费。更重要的是，它还将警示人们环保的概念，同时给予人们美丽，并激励人们更加关注循环经济和环境保护。启发人们更加注重循环经济，注意环境保护。5．2旧物美学与现代设计元素的碰撞交流。空前活跃的现代经济市场的带动下，思想文化变得更加开放并多元，各种文化在中国乃至世界都掀起一场思想碰撞交流。在这个物质文明高速发展的现代，资源极度浪费的时代，旧物再造这种环保形式得以迅速的发展，每件斑驳的旧物都有属于直接的时代精神，是历史留下的印迹，每件旧物都承载了主人的故事。现代设计元素与之融合，被赋予艺术的灵感，形成有趣的视觉反差，给人耳目一新的感觉，当人们将这保种环理念与现代设计相结合，形成新的生命力。这是环保意识与创新意识的相互交融，它的时代精神与历史意义都会变得不同，更重要的是，它还将警示人们环保的概念，同时给予人们美丽，并激励人们更加关注循环经济和环境保护。

6结束语

在这个飞速发展的时代里，人们对于情感的需求愈发明显，情感消费成为一种趋势，情感化设计将成为设计的过程中不可或缺的步骤，现今，对于情感设计的研究并不完善，情感是复杂的综合体，情感的因素多种多样，情感设计是多方面多个学科知识的有机结合，情感化设计的研究还需要不断地探索，以达到情感与实用性的完美结合，满足各方各面的需求。

参考文献

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［8］张飞，汤佳．工业设计与情感［J］．工程设计学报，2004，11（3）．

再造范文篇2

20世纪90年代以来，知识经济和经济一体化浪潮席卷全球，管理领域的变革与创新层出不穷，诸如学习型组织、虚拟管理、柔性组织等。“企业再造”在欧美的企业中受到了高度重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益。而国内目前也有不少企业在推行“企业再造”。

本文深刻分析了“企业再造”的内涵，理论基础，从传统分工理论的弊端、以顾客为导向的观念、竞争及环境变化等方面分析了“企业再造”的必要性，以中美“企业再造”模式进行对比，以此为例展开中外模式的分析，提出美国“企业再造”具有围绕企业经营战略进行、挖掘新技术的潜能、彻底的、以人为中心的特征，进而分析中美“企业再造”模式的差异，提出二者具有企业再造解决的主要矛盾的差异、企业再造的内容的差异、企业再造实施方式的差异、以及企业再造切入点的差异。

本文提出了企业再造需要注意的几个问题。一是在“企业再造”过程中要遵守流程再造的操作性原则；二是明确再造流程的责任人。企业再造必须有一个卓越的领导者。再造工程的领导者一般是企业中具有足够权威和影响力的资深管理者，他被授权统筹和推动整个再造工程的进展，他能够跨部门地调动与再造工程有关的一切资源；三是必须关注企业文化的创建。如果一个企业的再造工程没有良好的企业文化做基础，则很难走向成功。四是也要再造工程中要注重地缘结合的原则。

关键词：企业再造；内涵；模式；案例分析；电子商务；经济重组；经营战略

ABSTRACT

BusinessProcessReengineeringManagementisonthewayofenterprisemanagement,anewtheoryandmethods.Theso-calledcorporate"managementandrecycling,"istosimplysaythatasthecenterworkflow,businessre-engineering,managementandoperation.BusinessProcessReengineeringManagementtheoriginalfounderofthetheoryoftheMassachusettsInstituteofTechnologyProfessorMike••RobertandJamesChampythat:BusinessProcessReengineeringis"overthemannerinordertoimprovecost,quality,serviceandspeedofmodernenterpriseandothermajoroperatingbaseofworktorethinkthefundamentalprocesses.

20thcenturysincethe90''''s,awaveofknowledge-basedeconomyandeconomicintegrationacrosstheglobe,managingchangeandinnovationinthefieldoneafteranother,suchaslearningorganization,virtualmanagement,flexibleorganization."BusinessProcessReengineering"ofenterprisesinEuropeandtheUnitedStateshasbeenattachedgreatimportancetothepromotionsorapidly,bringingsignificanteconomicbenefits.Andmanydomesticenterprisesarealsointheimplementationof"BusinessProcessReengineering."

Inthispaper,adeepanalysisofthe"corporatereconstruction"ofthecontent,theoreticalbasis,fromthedrawbacksofthetraditionaldivisionoflabortheorytotheconceptofcustomer-oriented,competitiveandenvironmentalchangesinareassuchasanalysisofthe"corporatereconstruction"oftheneedtotheUnitedStates,"BusinessProcessReengineering"modelcomparedtoChineseandforeignmodelsasanexampleoftheanalysiscarriedout,theUnitedStates,"BusinessProcessReengineering,"withafocusonbusinessstrategy,andtapthepotentialofnewtechnologiesandthorough,thecharacteristicsofpeople-centered,andanalysisofChinaandtheUnitedStates,"BusinessProcessReengineering"Thedifferencebetweenmodels,TheyhavemadetoresolvethemaincontradictionBPRdifferences,businessdifferencesbetweenthecontentsofrecycling,businessrecyclingimplementationdifferences,anddifferencesinbusinessentrypointforrecycling.

Inthispaper,recyclingcompaniesneedtopayattentiontoseveralproblems.First,inthe"BusinessProcessReengineering,"theprocessofprocessreengineeringtocomplywiththeprinciplesofinteroperability;secondisclearlyresponsiblefortherecyclingprocess.BusinessProcessReengineeringmusthavealeaderofexcellence.Leaderinre-engineeringenterprisesgenerallyhavesufficientauthorityandinfluenceofseniormanagers,hewasauthorizedtoco-ordinateandpromotetheprogressoftheentirere-engineering,hewasabletomobilizeinter-departmentalre-engineeringandallrelatedresources;Third,wemustpayattentiontocreateacorporateculture.Ifabusinessre-engineeringisnotgoodcorporatecultureasafoundation,itwillbedifficulttosuccess.Fourth,re-engineeringshouldalsopayattentiontotheprincipleofgeo-binding.

Keywords:BusinessProcessReengineering;connotation;mode;caseanalysis;e-commerce;economicrestructuring;businessstrategy.

序言

随着经济全球化的迅速发展和企业自身发展的需要，企业再造的理论和实践都越来越受到重视。西方国家于上世纪90年代，发起了一场声势浩大的企业再造运动。企业再造运动基于前人的管理思想和技术方法的基础之上，是管理思想和信息技术发展的综合产物。目前企业再造工程在美国和欧洲国家都很受重视，从理论上和实践上都相对比较成熟，并且他们的企业再造工程具备鲜明的地域特色。

企业再造的浪潮对中国的企业也产生了很大的影响，国内一些学者已经尝试进行企业再造方面的理论研究，为国内企业进行再造工程提供了宝贵的理论成果。但是中国的企业再造绝对不能照搬西方欧美那一套，中国企业再造必须根据中国的实际情况扎实做好企业再造前的摸底调查工作，提出切实可行的再造方案才行。随着欧美企业再造的影响以及国内的慢慢实践，国内对企业再造进行理论研究和实践的探索，具有重大的理论和现实意义。

1、什么是企业再造

1.1企业再造的含义

1993年，美国的哈默和钱辟出版了《再造企业--管理革命的宣言》一书，书中对企业再造工程作了如下的定义：“为了飞跃性的改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革”，即“从头改革，重新设计”。“再造”的含义，就是重新开始。再造的意义不在于对现有事物进行修修补补，也不是不触动基本结构而做的一些渐进式变革。“再造不是搞拼拼凑凑，不是搞大杂烩，也不是给现行制度配备应急装置，使它运作得较好些。”哈默说。在1993年哈默和钱皮撰写的《企业再造》一书中，两位作者提到：企业再造的真正含义是要抛弃长时间来所运用的工作程序，重新探索为使公司推出新产品、新服务，向顾客提供价值所必需的那种经营活动。再造一家公司意味着要把旧的制度扔到一边，推倒重来。它含有这样的意思：回到出发点，开辟一条做好企业经营工作的更佳途径。这两位研究者认为“再造”是“针对企业业务流程的基本问题进行的反思，并对它进行彻底地重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的重要尺度上取得显著的进展”。

这里有四个关键词：

1）基本的

两位研究者认为：一家公司要实现再造，首先要确定必须做的业务工作是“什么”，其次才确定“怎样”去做。再造意味着任何事物都不是理所当然。它并不注重事情“现在是”怎样，而是注重事情“应该是”怎样。因为，要着手进行再造就不应有前提，也不应以现有的事物作为再造的起点。实际上，要进行再造的公司，就必须对当前大多数业务流程所已经接受的假设加以警惕。

2）彻底的

彻底的重新设计意指要从事物的根本着手，不是对现有的事物作表面的变动，而是把旧的一套抛弃掉。在再造中，彻底地重新设计意味着要不顾现有的种种组织结构和工作流程，而是要开辟完成工作的崭新的蹊径。再造不是指对企业现有业务工作进行改良、提高或者是修修补补，而是要重建企业的业务流程。

3）显著的

再造不是要在业绩上取得点滴的改善或者逐渐的提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。很多公司，只有当遭遇严重打击而又需要继续生存下去时，它才感到有必要进行再造。点点滴滴的改进只需要微调，而显著的改进则需要破旧立新。

4）流程

研究发现：绝大多数的企业人员并不是“以流程为导向”。他们忙于任务，忙于本位工作，重视人事，重视结构，但不是流程。哈默把业务流程定义为一系列业务活动，其中包括将某种或多种东西投入并创造出对顾客有价值的产品。比如说，哈默提到：把顾客所订的货物送到顾客手中，也就是流程创造的价值。

1.2企业再造产生的背景

企业再造理论的出现具有深刻的时代背景，突出表现在感受到来自其他国家企业严重挑战的同时，美国企业不得不针对自身竞争能力的不断下降反思自身存在的总是西方发达国家完成工业化进程逐步进入工业化／信息社会后，人们的需求层次逐渐提高，需求的内容日益多样化，供需矛盾日益突出，企业之间竞争不断加剧。在全球企业经营环境变化迅速的过程中，一些早先业绩颇佳期的美国企业由于墨守成规、因步自封，没有及时采取快速变革的措施以适应新的竞争形势，从而丧失了在日益全球化的经济环境中的优势地位。80年代以后，美国企业开始积极向日本的同行学习，并简单地认为将日本的成功经验移植过来就可以取得成功，但实际情况表明，这种改良式的变革没有给美国企业带来明显的效果。在这种情况下，许多学者认识到，必须对现有的企业管理观念、组织原则和工作方法进行彻底的重组再造，做一次伤筋动骨的大手术，才能帮助美国企业迅速获得再生，重新夺回世界领先的位置。

但是，分工理论在不断提高企业生产效率的同时，也给企业的持续发展套上了一道无形的枷锁。首先，将一个连贯的业务流程侵害成数个支离破碎的片段，既导致劳动者的技能愈加专业化，成为一个片面发展的机器附属，也增加了各个业务部门之间的交流工作，交易费用因此会大大增加。其次，在分工理论的影响下，科层制成为企业组织的主要形态，这种体制将人分为严格的上下级关系，即使进行一定程度的分权管理，也大大束缚了企业员工的积极性、主动性和创造性。特别是在佬的工业经济时代逐步向新的知识经济时代过渡的过程中，流行200多年的分式理论已经成为亟需变革的羁绊。因此，以恢复业务流程本来面目为根本内容的企业再造理论便应运而生。而最根本的就是以下三种方式。

顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁

变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。

面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。

1.2企业再造的理论基础

1.2.1组织转型理论

组织转型包括在管理理念、思维方式和价值观等方面的彻底变革，并伴随着组织战略、结构、运行机制等方面的变革。企业再造需要全面检查组织原有的工作方式，把被分割得支离破碎的业务流程重新合理地整合。通过重新整合，可以避免部门之间衔接上的困难，减少重复劳动和完成任务所花费的时间，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织，以适应环境的变化。由此看出，组织转型理论为企业再造奠定了基础。

1.2.2委托理论

密西尔•詹森和威廉姆•H•麦克林于20世纪60年代末期提出了委托理论。委托理论是说，在公司制企业中，资产的所有权与使用权发生了分离，资产的所有者和经营管理者产生分工。因此，为了更好的协调这些关系，中间管理层必然增多，导致成本增加，并且为了保持整体组织活动的有效性，须严格监督人的行为，无疑也增加了约束成本。随着现代管理技术的发展，使得中间若干管理层失去了存在的必要，因此必须实施再造，以减少成本及约束成本，由此看出这与企业再造中的组织再造的目的是相一致的，最终促使委托人和人各自的效用、利益达到最大化，所以对企业再造工程具有重要的指导意义。

1.2.3交易费用理论

1937年，科斯在其发表的《企业的性质》一文中最早提出了“交易费用”的概念，从此交易费用理论便成为西方新制度经济学中的重要理论之一。再造理论认为，由于企业内部分工过细企业为保证业务流程正常运转的费用不断加大，导致浪费现象随处可见，严重影响企业绩效指标。进行企业再造，之所以能产生巨大经济效益，是因为对企业业务流程的重新设计和整合，使企业的组织行为更加合理，能够为企业节约费用。由此可以看出科斯的交易费用理论对企业再造具有重要的理论指导意义。

1.3企业再造的主要程序分析

企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题。

1.3.1功能障碍

随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。

1.3.2重要性

不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。

1.3.3可行性

根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。

1.4企业再造的必要性

1.4.1传统分工理论的弊端

亚当•斯密分工理论的产生,导致了生产组织和社会关系的变革。此后,许多管理专家和学者发展了这种专业分工理论,并将其运用到具体的管理实践中。实践表明,分工理论为提高劳动生产率和发展社会生产力发挥了巨大作用。但是,随着时代的变迁和人们思想认识的变化,分工理论及基于这一理论所形成的企业组织结构、管理体制、业务流程,日益显现出不利于企业生存与发展的状况。因此,需要重新审视旧的理论，发展能大大提高企业竞争力和经济效益的理论。

1.4.2以顾客为导向的观念

企业传统业务流程局限于以追求本部门、本环节工作效率的提高为目标,容易忽视顾客的真正需求。而现代企业经营思想以满足顾客需求为导向，以求得自身生存发展的经营理念为企业经营战略的核心思想。因此，企业要以顾客的需要为出发点，决定所有业务的内容,从而使企业整个业务流程更能反映客户需求变化，遵循一切为了顾客的理念。

1.4.3激烈的竞争及环境的迅速变化

技术进步使企业竞争的方式和手段不断发展,致使越来越多的企业越出国界,在全球化市场上展开各种形式的竞争。市场需求日趋多变,使企业的生产、服务系统也随之不断变化。但是,在传统分工理论的指导下,使原有业务和组织结构的弹性极为有限,无法在剧烈变化的环境中发挥应有的作用。综上所述,传统的企业经营管理模式无法适应激烈的竞争以及快速变化的市场要求,因此我们需要引进先进的管理理念,对企业进行再造。

2、中外企业再造模式差异的分析

中外企业再造模式不完全相同。企业再造工程产生于经济发达、技术先进的美国，并不完全适合我国国情。中美两国企业再造模式之间存在很大的的差异。下面我就中美企业再造模式做以下分析。

2.1美国企业再造模式的主要特征

围绕企业业务流程的优化进行的管理制度和组织结构调整的美国企业再造模式，是在企业战略的指导下，充分运用现代信息技术提供的技术支持，以顾客为中心，打破传统的组织分工界限和层级管理体制，对流程进行彻底的重新设计和重建；通过充分向员工授权，改变原有的工作方式和管理体制，建立扁平、柔性的管理体系；增强企业对市场变化的响应速度，从而全面显著提高企业的绩效。它是一种着眼于长远和全局，突出发展与协作的变革理念。归纳起来，它主要体现了以下四个方面的特征：

2.1.1围绕企业经营战略进行

其一，美国企业实施并成功的根本动力是企业长期可持续发展的需要，即实施企业战略的需要。其二，美国企业实施企业再造是根据企业未来发展的战略规划，对企业各项运作活动及其细节进行重构、设定与阐述的系统工程，在企业战略的范围内、在预测和分析未来的竞争环境的基础上，为寻求企业长期竞争优势而进行的。其三，美国的企业再造工程被战略地实施。凡是成功的项目都是得到公司最高层的鼎力支持，并且最终将企业再造的执行融入到企业战略当中去，通过整合离散的改进方案，使核心营运流程得以产生彻底提升。

2.1.2挖掘新技术的潜能

美国企业在实施企业再造的过程中，充分考虑新的科学技术为改进企业管理模式、提高整体运作效率所提供的可能，发挥新技术的应有功效，从而创造出传统业务流程模式无法比拟的整体性业务流程。首先，借助于美国企业原有信息技术的巨大能量得到了充分释放，解决了困扰美国企业的所谓“黑洞”问题———即信息技术的巨大投入和信息技术在企业中的普遍运用，并没有像人们预期的那样，极大提高企业的经济效益。通过实施项目，在信息技术提供的强大的技术平台基础上，全面重建企业各部门内部、部门之间的业务流程，使企业内部的管理绩效产生巨大飞跃，技术的潜能得到充分的挖掘；其次，在实施的过程中，新技术的应用贯穿于整个的始终。从方案的设计与选择到再造后组织体系的运作方式，不仅渗透着以信息技术为代表的自然科学成果，而且，还把组织行为、组织设计、管理信息系统、作业研究、质量管理和人力资源管理中的变革理论、技术和方法进行了充分的整合和组合。

2.1.3彻底的特征

日本企业在战后迅速崛起，并在世界市场上打败了美国企业，使美国企业期望通过“”式的发展来扭转自身的命运。因此美国企业在运用业务流程重组的思想实施企业变革往往采取一种全面、彻底、激进的变革模式。其具体表现为：第一，在企业再造方案的设计上，美国企业再造强调摈弃传统的管理体系设计模式，用全新的思想来改造过了时的企业业务流程。是一切从头开始，而不是简单的修修补补。正如哈默所说：不是自动化，而是彻底的铲除。第二，在企业再造实施的过程中，美国企业多半是采用“一步到位”的全面推进的方式进行，在不同的层次上全面展开，以期在短时间内迅速改变企业的经营面貌，显著提高企业的绩效。第三，实施企业再造后的企业运行方式相对于传统的组织管理体系，无论是在工作方式，组织模式还是在管理方法、管理理念上，都产生了一个质的飞跃，具有扁平、柔性、人性化的鲜明时代特征。

2.1.4以人为中心

以人为中心是美国企业再造的一个重要特征。在组织的外部，以追求顾客的满意度作为企业业务流程设计的首要任务，充分考虑顾客的需要，建立一整套使顾客得到最大满意度的作业方式，真正在整个组织内部贯彻“顾客就是上帝”的经营理念，从而赢得顾客对本公司的信任和对本公司产品的忠诚度，巩固公司的市场地位；在组织内部，以激发员工的积极性和创造性为目标，强调在组织中充分下放权力，降低决策层级，把“人本管理”思想纳入新的组织体系当中，建立以员工为主体的流程化“有机组织”体系，在有机组织当中，充分发挥每个人的主观能动性与潜能。企业“外部人,——顾客满意度的上升是美国企业在新的竞争格局下赢得市场的关键；企业“内部人”——员工的积极性和创造性是美国企业在后工业时代形成企业核心竞争力的动力之源，以人为本的美国式的企业再造模式实现了企业“内部人”与“外部人”的和谐统一，从而也极大地推动了企业的发展。

2.2中美企业再造模式的差异分析

中国企业再造模式从本质上说，是在我国现有的企业管理实践和社会经济环境基础上，借鉴产生于美国的成功的企业再造模式，引进和吸收其适用性的合理内核，提高自身管理水平，实现管理创新的过程。由于我国实行市场经济时间不长，生产力发展水平、市场竞争和供求关系与美国有很大不同；参与市场竞争的企业在管理体制、管理水平、员工素质和信息化水平等诸多方面与美国企业有很大的差距。这些决定了中美两国企业再造不可能按同一模式进行。下面我们遵循事物发展的一般规律，按照事物内部不同要素之间的因果关系，从四个方面分析中美两国企业再造模式的差异：

2.2.1企业再造解决的主要矛盾的差异

在美国成熟的商品经济环境、开放的市场竞争机制条件下，从上世纪六七十年代开始，美国的跨国公司就进入全球化经营阶段，他们把研究与开发、采掘、提炼、加工装配销售以及服务等再生产过程像章鱼的触角一样伸向世界各地，而管理模式仍根据“公司内部一体化的原则”，实施高度集中的管理体制。与此同时，生产力水平的巨大发展和人民物质生活水平的提高，一方面带来了人们价值观的变化，员工在工作中以追逐物质满足为导向的生理需要、安全需要，开始向尊重的需要和自我实现的需要转变。另一方面人民生活水平提高后，物质需求层次提高，变化多样，市场由“卖方市场”转变为“买方市场”，企业竞争的焦点也从以生产成本和产品价格竞争为焦点向不断满足顾客多样化的需求转变。在这种状况下，美国企业管理变革所要解决的主要矛盾体现为：在分工理论指导下所形成的“金字塔”型层级管理体制，组织僵化、反应迟缓与市场需求多样性和多变性之间的矛盾；官僚作风与顾客满意度之间的矛盾；制度化“硬管理”与员工积极性与创造性发挥之间的矛盾；信息技术的巨大投入与产出效益不高的矛盾。企业再造采取以信息技术为依托，以顾客为中心，扩大对员工的授权等组合的方式，形成了解决美国后工业时代企业管理困惑的美国式的企业再造模式，因而迅速风靡了美国乃至西方企业界。中国正处于从计划经济向市场经济的转轨时期，生产力水平还不高，市场机制还很不完善，人民生活还不富裕，市场需求呈现出二元结构特征，一方面是一部分先富起来的高收入群体物质消费的个性化、多样化，另一方面是一大部分农民和城镇居民在支付能力的硬约束下，大量物质消费的愿望得不到满足；而市场竞争的主体是由计划经济的国有企业转化而来，距离市场经济要求的参与市场竞争的企业必须有完整的独立性、以经济利益为最高目标，对市场负责，形成自我约束与自我激励的经济主体还有相当的距离。在这种条件下，中国企业所要解决的主要矛盾是由长期计划经济惯性所带来的工厂制企业管理模式与市场竞争优胜劣汰的矛盾；落后的经验式企业管理手段与商品经济社会化大生产之间的矛盾；体现现代企业管理制度的企业所有权和经营权分离的委托———关系与企业内外部的约束和激励机制欠缺的矛盾。其外在的表现为企业内部物流、信息流混乱，资源配置效率低下；权利部门产生“寻租”偏好，在竞争中采取非市场竞争手段获取利益；在交换过程中对政府和市场双重依赖。解决这些矛盾单靠以业务流程再造为核心的美国式的企业再造是不可能完成的，而且这些矛盾所衍生出来的企业管理缺陷也会大大降低企业再造的成功率。

2.2.2企业再造的内容的差异

为了克服传统管理体制在信息经济时代体现出来的种种弊端，美国企业以业务流程为调整中心的企业再造运动的主要内容包括：以企业业务流程优化和重新整合为核心的企业业务流程再造；建立基于新流程之上，以流程为中心，保证新流程顺畅运转的组织模式再造；以扩大对员工授权，倡导员工自我管理为特征的人力资源管理再造；塑造员工回报是基于自身知识以及融于团队程度的协作精神为主导的企业文化再造。这是美国企业管理在完成了规模管理模式向质量管理模式转变后，经过长时间的发展，在信息技术不断发展的支持下，适应新的全球化市场竞争格局，进入新的管理创新阶段的必然结果，即由职能化管理向信息化管理转变。现阶段，中国企业在克服长期计划经济对企业生产经营的惯性作用与市场经济运行规律之间的摩擦的同时，又要准备迎接经济全球化给企业带来的挑战，要完成这双重任务，中国企业再造的内容比美国企业再造要广。它包括：解决企业现实生存与长远发展的企业战略模式再造；建立适合所有权经营权分离，体现现代社会化大工业生产模式的企业资本结构再造；建立符合市场经济运行规律的企业管理体制再造；变经验式管理为科学管理、解决企业内部管理粗放和低效的企业基础管理体系的再造。而且，业务流程的再造、组织模式的再造、人力资源管理的再造和企业文化的再造的内容也比美国的要多。这本身也是与中国企业管理创新阶段还处于规模式向质量模式的转变过程当中息息相关的。

2.2.3企业再造实施方式的差异

美国企业经历了长期市场经济的洗礼，企业内部管理在分工理论和科学管理理论的指导下，完成了管理水平从单纯依靠管理者的经验为特征的经验管理到依靠企业内部的科学、精细的分工协作和严格的规章制度的科学管理的转变，企业的经营管理已经规范化、制度化、有序化，虽然分工过细给企业经营在信息经济时代带来种种阻碍，但同时又为企业业务流程的重新设计和优化提供了方法论基础，为企业再造积累了丰富的知识储备；同时美国企业外部发达的信息传输系统，企业内部信息化管理的普及应用，美国文化教育背景下，员工的创新意识和管理者的创新能力以及对变革的承受能力，都为美国实施激进的企业再造实施方式打下了坚实的基础。使美国企业再造无论是在指导思想、流程设计还是在变革的实施方式上，突出的特点是彻底性和根本性，其“”式的企业再造模式为美国企业迅速改变企业的经营面貌提供了可能。中国企业刚刚进入市场经济，企业内部无论是在日常经营管理、长期经营战略的规划还是在企业制度建设方面，对如何适应市场竞争的游戏规则还处于探索阶段，加上中国市场经济体系和市场运行机制还有待完善，大多数企业对真正的市场运行规律及市场运作方法的认识还很模糊，逆市场化选择还普遍存在，企业内部基础管理相对薄弱；同时企业外部中国的信息化水平还不高，企业内部信息化管理还处于起步阶段；长期计划经济体制的影响使企业员工和企业经营管理者的创新意识和创新能力以及承受变革的能力较差，对变革普遍怀有恐惧和抵触情绪。所有这些都告诉我们，中国企业再造如果按照美国激进式全面的企业再造模式进行，而忽视了中国企业再造支撑要素的缺陷，其失败的概率将相当高。

2.2.4企业再造切入点的差异

从美国企业再造模式的特征中不难看出，美国企业再造是从业务流程入手，通过业务流程的重新设计和重新整合，引发企业组织结构、管理方式、企业文化等一系列的变革，企业的业务流程是美国企业再造的直接切入点，围绕企业业务流程来实施变革是美国企业再造的重要特征。美国企业再造的切入点之所以是业务流程，其原因在于：美国企业的传统组织模式中过细的分工将流程分割的“支离破碎”，以职能为导向的组织模式，使职能部门间的利益分歧，往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生“见树木不见森林”的思维盲点僵化的本位主义和管理的“真空地带”，从而弱化了整个组织的功效。企业再造以整个流程为中心，借助信息技术的支持，将职能部门基于流程之上，为整个流程服务从而产生了巨大的功效。中国企业与美国企业不同，企业内部管理效率的低下并不是根源于分工过细，而是长期生存在计划经济条件下，企业没有建立起适应社会化大工业生产模式的规范、有序、严格的内部管理体制和运行机制，企业内部分工含混不清，各部门的职责交叉，工作与人际关系的关联度过大，从而导致企业内部管理呈现出内散和内耗的经验式管理特征。因此对于中国大多数企业来说，企业再造应从按照科学管理的基本原则和方法，建设企业管理的合理框架和良好的运行机制入手，对企业的战略模式管理体制及运行机制、人员素质、观念及信息化水平等企业再造的支撑要素进行改造，使企业在组织结构、职能分工、资本结构、制度建设上科学化、合理化，为企业全面开展以流程为主导的企业再造工程营造运作平台。

2.3企业再造的核心

首先，企业再造理论首要的内容就是提出了对流程的不同理解。哈默和钱皮将流程再造定义为，“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进展。”并强调要打破原有分工理论的束缚，重新树立“以流程为导向”的思想。企业再造直接针对的就是被割裂得支离破碎的业务流程，其目的就是要重建完整和高效率的新流程，因此，在再造的过程中一定要牢固树立流程的思想，以流程为现行的出发点和终点，用崭新的流程替代传统的以分工理论为基础的流程。

其次，企业再造理论认为，企业再造活动绝不是一次改良运动，而是重大的突变式改革。这主要表现为以下三个方面：（1）企业再造对固有的基本信念提出挑战。企业在经营过程中会遵循一些事先假定式的基本信念，这些信念往往会深深植根于企业内部，影响企业各种经营活动的展开，也影响企业业务流程的设计和执行，有长期历史的企业尤其如此。企业再造需要对这些原有的、固定的思维定势进行根本性的手术，产生创造性思维，从而促进基本信念的重大转变。（2）企业再造需要对原有的事物进行彻底的改造。与日本企业的原有变革思路不同，以美国企业为主要蓝本的企业再造决不是一次渐进式改良措施，也不是仅仅满足于对组织的修修补补，而是努力开辟完成工作的崭新途径，就是要重建企业的业务流程，使企业产生脱胎换骨一样的巨大变化。（3）改革要在经营业绩上取得显著的改进。企业再造不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。哈默和钱皮为“显著改进”制定了一个目标：“周转期缩短70％，成本降低40％，顾客满意度和企业收益提高40％，市场份额增长25％”；其目标就是从企业竞争力这个指标上追赶日本对手。

再次，企业再造提出了三条基本的指导思想：（1）以顾客为中心。传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成，在这种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标－－满足顾客的需要。恢复了流程的整个面貌，带来的直接好处就是使每位负责流程的人员充分意识到，流程的出口就是向顾客提供较高的价值。（2）以员工为中心。企业再造将直接导致组织结构发生变化，扁平化成为替代传统的金字塔型结构的新模式，发行后的企业中主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备全面知识、综合观念和敬业精神，这一客观要求推动员工不断学习，实现挑战性的目标。（3）以效率和效益为中心。重组流程推动了企业生产效率和效益的提高，IBM信用公司通过重组流程减少了9成的作业时间，并大大降低了人工成本，而且增加了100倍的业务量。

2.4企业再造的效果和存在问题

“再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。1994年的早期，由CSCIndex公司（战略管理咨询公司）对北美和欧洲6000家大公司进行了621家抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家的69%、欧洲124家的75％已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。AmericanExpress（美国信用卡公司）通过再造，每年减少费用超过10亿美元。德州仪器公司的半导体部门，通过再造，对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多，改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使企业达到了前所未有的收入。

企业再造取得成功同时，另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高失败率的原因。大家认为，企业再造理论在实施中易出现的问题在于：

1）流程再造未考虑企业的总体经营战略思想。

2）忽略作业流程之间的联结作用。

3）未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。

总体来说，企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。有些管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”（ManageThroughProcess）即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。可以说，“MTP”是再造工程的扩展和深化，它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥，综合协调。因此，作为一个新的管理理论和方法，企业再造仍在继续发展。

2.5中国需要分阶段进行企业再造

第一阶段，以管理信息化推动管理现代化，把人的要素与物的要素有机结合起来，建立适应市场竞争、规范、有序的企业内部管理新秩序，变企业经营绩效单纯依靠企业经营管理者的个人素质为依靠企业良性的管理体制和运行机制

第二阶段，在企业再造支撑要素比较成熟的条件下#按照系统化流程再造思想，在原有企业流程的基础上不断优化企业的内部业务流程，不断提高企业内部组织的运作效率把供应商、顾客纳入到企业内部流程管理体系中。全面提升企业的核心竞争力，提高企业驾驭市场的能力。

企业再造是一种新的管理创新模式，对我国企业来说更是陌生的新事物，在我们惊叹它给企业绩效带来显著改善的同时，更要结合企业自身的实际情况，实现功能的移植而非形式上的简单模仿。

3、企业再造需要注意的几个问题

企业再造能带来很高的效益可失败率太高，风险太大。因此，企业领导者一定要考虑清楚是否需要进行企业再造，要做好对整体的把握。当决定再造时，要注意以下几方面内容：

3.1遵守流程再造的操作性原则

围绕结果而不是任务进行组织，流程回答是“什么”的问题，所有流程都直接或间接地关系着结果——客户及其需求。完成工作，也就是让用户即使用流程输出的人参与完成该过程。信息技术纳入实际工作中，但要注意企业再造不等于信息技术的简单应用，企业再造不仅仅是流程的自动化，更重要的是流程设计。将地理上分散的资源集中利用。把决策点放在即将完成的工作之中，并使控制成为过程不可分割的部分。一次性在源头获取信息。新流程应用前应该做可行性实验。再造必须顾及实际工作者的需求并邀请他们参与设计。再造应该在一年内初见成效。

3.2明确再造流程的责任人

领导者。企业再造必须有一个卓越的领导者。再造工程的领导者一般是企业中具有足够权威和影响力的资深管理者，他被授权统筹和推动整个再造工程的进展，他能够跨部门地调动与再造工程有关的一切资源。他本身具有强烈的革新精神，对事物的发展有着敏锐的洞察力和反常规的远见卓识。流程主任。流程主任是专门负责再造某一特定流程的负责人，一般由再造工程的领导者指定任命。他也应是企业的高阶主管，应负责带领团队对特定流程进行具体设计，因此他还必须具备较高和较全面的专业知识，以便指导团队进行流程再造。指导委员会。指导委员会一般由除流程主任以外的高级管理人员组成，再造工程的领导者应担任委员会主席。指导委员会负责企业再造的总体战略设计，监督再造工程的实施，决定各再造流程的优先顺序，分配再造流程所需的资源，协调再造团队之间的矛盾，帮助企业再造获得成功。再造总监。再造总监应当熟悉再造工程的有关技术，能给流程主任以技术指导；再造总监可以帮助流程主任选择团队成员，并不断关注流程主任及其团队的行为；再造总监还要关心再造工程的基础设施建设，对再造需要的信息技术支持系统提前做好准备。但再造总监切忌包揽一切，对再造工程实施过分的控制。再造团队。再造团队是企业再造的最基层组织，负责新流程的具体策划、设计和实施。再造团队一般由5～10人组成，企业有多少需要再造的流程，就需要多少个再造团队。团队成员由内外两部分组成，内部成员来自于与原有流程有关的部门，他们既对流程了如指掌，又有创新变革的欲望。外部成员来自企业其他部门，或是企业外部。他们的作用就是在团队中掀起波澜，使问题在争论中渐渐清晰，措施在交流中逐步形成。

3.3关注企业文化的创建

企业的流程与企业的独特个性及文化等有着密切的关系。企业再造过程中，企业文化会潜移默化地影响流程的设计。更重要的是，如果一个企业的再造工程没有良好的企业文化做基础，则很难走向成功。当企业的流程改变时，企业的文化也必须重新塑造。传统的企业文化是与企业层级式的组织结构和变化不很激烈的市场环境相适应的，它要求员工以“服从”为中心。企业再造理论要求企业彻底扬弃传统的企业文化，建立一种新文化。新的文化能够使员工通过自律的工作达到更高层次的自我实现和自我满足；新的文化能够充分发挥员工的首创精神和工作热情。

3.4企业再造要注重地缘结合

所谓企业再造地缘结合，就是根据企业所在地以及要进军的市场地域的政治、经济、文化等情况，恰当进行企业再造战略。例如我国台湾宏基集团就创造了一个非常成功的地缘结合案例。宏基在塑造"全球品牌"的过程中，遇到了许多阻碍。1991年宏基发展出独步全球的"矽奥技术"，宏基董事长施振荣特地前往纽约，向《华尔街日报》与《商业周刊》等媒体宣布这项突破，但却没有获得回响。因为这不是美国人的成就，美国的读者没有切身感，重要性因而被打了折扣。因此，同样是技术创新，美国企业与非美国企业在美国所获得的肯定，犹如天壤之别。面对困难，宏基没有退缩，而是另辟蹊径，采用"结合地缘"的国际化策略来有效地突破瓶颈。所谓"结合地缘"，是指宏基与国外当地合伙人共同创办其海外事业单位，并且实行当地股权过半的政策。

对发达国家而言，宏基实行当地化经营，又是当地的上市公司，当地人就没有借口挑剔宏基的产品。而在发展中国家当地化，让当地伙伴拥有过半数的股权，宏基虽拥有国际性品牌，却没有一般跨国企业经济侵略的形象，消费者更愿意接纳宏基。而且，由于当地合伙人拥有过半股权，其更注重企业的形象与信用，并致力保护当地消费者。从1993年起，宏基囊括拉丁美洲、东南亚、中东三大区域的第一品牌；次年，原来连年亏损的美国宏基不但转亏为盈，还在强敌环伺下跻身第九大品牌，使宏基品牌进入世界前十名，名列第七。

此外，宏基采取"结合地缘"的策略，还可以获得以下好处：（1）与当地合伙人组成利益共同体。当地合伙人不仅可以共担风险，而且由于熟悉当地市场与国情，加之具有利益上的动力，能够较好地解决台湾总部与其各海外事业单位距离遥远、难以管理的问题，不断改善各事业单位的经营管理。（2）有利于吸引人才。实行当地化经营，以当地企业，特别是发达国家当地企业的角色出现，才能招聘优秀人才为宏基效命。（3）有利于突破保护主义的市场障碍。

4企业再造与其他管理理论的区别

任何一种管理理论和方法都适应于特定的经营环境，环境的适应性是衡量管理理论和方法有效性的基本尺度。第二次世界大战以后，出现很多管理理论和方法，如目标管理（MBO）、Z理论、精兵简政（Downsizing）、全面质量管理（TQM）、事业重组（Restructuring)、适时制造（JIT）等，这些理论在全新的经营环境中都有些不合时宜，无法给企业带来实质性的进步。企业再造理论的产生，给企业管理改革带来一个全新的视角，该理论与过去的管理理论相比，存在着本质性的区别。

4.1企业再造与Z理论的区别

威廉•大内（W.Ouchi）于1981年提出的Z理论，通过对美国为代表的西方国家的价值观和以日本为代表的东方国家的价值观对管理效率的影响的对比研究，对“美国企业如何迎接日本企业的挑战”进行了探讨。大内指出，每种文化都赋予其人民以不同的行为环境，从而形成不同的行为模式。因此，组织发展的关键是创造出一种组织环境或气氛，使得具有高生产率的团体得以产生和发展。大内还认为，面对来自日本企业的挑战，美国企业应以本国文化为背景，吸收日本式企业组织的长处，形成一种既具有高生产率，又具有高度职工满足感的企业组织，他把这种新型的组织命名为Z型组织。Z理论曾经风靡一时，但终究没能指导美国企业在日本企业的挑战面前获胜。Z理论的主导思想是“文化决定论”，大内围绕这一思想提出了建立Z型组织的具体步骤。但是，建立Z型组织的变革过程仍然是在现有的组织框架内进行的。企业再造与Z理论的区别在于：企业再造通过重新设计业务流程，进而带动组织的全面变革，最后形成一种新型的组织；而通过Z理论建立的新型组织并没有从实质意义上改变工作方式。

4.2企业再造与事业重组的区别

西方企业曾经遵循“大的就是好的”经营思想进行扩张，实行多角化和跨国经营。由于盲目和单纯追求扩张导致企业利润率降低，迫使经营者考虑和重新规划经营资源的整体结构问题，从而导致70年代、80年代的事业重组运动。事业重组不同于单纯的多角化经营，它要求新事业的增加与旧事业的放弃同时进行，使企业的事业结构保持在一种经营的“优化状态”。例如，美国的通用电气公司是一个跨行业、全球性的股份公司，经营范围多元化，横跨13个行业领域。该公司于80年代初期，根据“独一无二”的产品战略目标，即公司的产品技术和销售要在全球、全美占第一、第二，集中调整事业结构，发展“独一无二”的高科技产品，将不能在一定时期内通过改进而成为第一者、第二者卖掉或关闭，并且将出售生产线和业务部所获得的资金用于发展有前途的事业部，特别集中在高科技和高效益的产品和业务的研究开发和扩大生产上。同时，该公司还兼并和购买其他公司在生产线或业务，提高自己的生产经营能力。可以看出，事业重组着眼于企业内部的事业结构，其实质是资产重组。企业再造与事业重组的区别在于：企业再造着眼于任务是怎样完成的，以及如何相应地重新设计业务流程，从而带动整个组织的全面变革；事业重组则是通过改革事业结构来提高经营效益，并没有触及业务流程，它只适用于企业发展的一定阶段。

4.3企业再造与全面质量管理的区别

全面质量管理是一种通过全员参与、旨在提高产品和服务质量的管理方法，该理论在日本得到创造性地应用。日本企业正是应用全面质量管理在世界市场上击败了美国企业，而美国企业则想通过企业再造打一个翻身仗。企业再造与全面质量管理有一些相同之处，表现在：（1）两者都以满足顾客的需求变化为起点，努力提高顾客满意度；（2）两者都致力于提高组织运行效率和经营效益；（3）两者都注重跨职能的工作流程。企业再造与全面质量管理的根本区别在于：全面质量管理是一种改良措施，其提高产品和服务质量的活动是在现存的流程中进行的；而企业再造则是抛弃现存的流程而代之以全新的业务流程。

4.4企业再造与适时制造的区别

适时制造是由日本丰田汽车公司的“看板管理”发展而来的。看板管理是对美国福特汽车公司亨利•福特所创造的自动化生产流水线的丰富和发展。它彻底改变了在流水线组织中以前项工序管理为主的管理方法，而以后项工序（销售）作为管理的起点，建立逆工序性管理过程。适时制造要求在生产过程中无废品、零库存、各工序之间零延迟，追求全过程的尽善尽美。可以看出，适时制造本着效率至上的思想、借助自动化生产技术，对工序管理进行了一次创新，是一种全新的生产组织技术。但是，这种工序管理技术的视野比较狭窄，对过程的理解比较简单，是在原流程基础上的创新，通常是就制造论制造、就营业论营业，因而在适应性上有一定的局限性。如果市场销售不畅、任务不饱满，适时制造系统就形同虚设。企业再造与适时制造的区别是：企业再造的视野较宽，具有“宏观”观念，对各种业务流程的定义是动态的，具有较强的灵活性；并且，企业再造把各种生产和管理活动看成一个有机的整体，可以根据顾客需要进行重新组合。

4.5企业再造与精兵简政的区别

精兵简政是企业为了短期的财务目标而采取的裁减人员和缩小业务的一项措施。很多企业为了渡过经营危机都曾采用过精兵简政措施。这种措施只能治标，而不能治本。尽管企业再造可能需要养活一些不必要的工序和减少一些人员，但这些并不是企业再造的直接措施。企业再造从根本上改造原有的工作方式，以建立更有效的工作方式。因此，企业再造并不一定需要裁减人员，精简机构也只是企业再造的“副产品”。

尽管企业再造与其他的管理理论存在着本质的区别，但是，作为一种变革理论，企业再造理论与其他的管理理论又有相容之处。例如，在企业再造过程中，或在一次企业再造完成之后，目标观念、质量观念、适时观念、精简观念都具有发挥作用的领域。

5企业再造事例图表分析

5.1企业再造成功与失败比较

企业再造获得成功者不乏其例，如顾新建等人在《知识型制造企业——中国制造企业如何赢得知识经济时代的挑战》一书中所介绍的美国电报电话(AT&T)租赁服务公司的例子；季建中、顾培亮等人在《企业过程再造——管理模式的变革》一文中介绍福特公司美国总部的案例；海尔以市场链为纽带的业务流程再造；再如，HallmarkCards．Inc的流程再造，使设计开发新品种的周期由原来的2年～3年变为1年；TacoBell通过再造使年获利率平均增长31％；IBM信用公司通过再造使原来需两周的公文旅行时间降低到4个小时；Kodak公司通过再造使产品开发周期缩短了近50％，制造工具的成本降低了25％；麦道公司则利用再造使每架军用运输机降低成本100多万美元……，以上均为取得阶段性成功的案例。

部分企业再造取得初步的成功，其他企业纷纷效仿，形成一股再造浪潮。但是到了90年代末期，企业再造频频受挫。据统计，70％～80％的企业再造项目5年后均归于失败。在如此高的失败率面前，哈默本人亦对企业再造重新思考。

企业再造是高风险的，一点错误就会导致彻底失败。吉林省长春市某汽车配件厂曾经是中国一汽集团最大的零配件提供商之一，年产值超过12亿人民币，为了改善竞争地位，保持快速增长，决定采用一套国外著名同行业福特公司使用的流程对企业进行再造。由于国外厂商基于信用制社会设计的数据库结构，其流程的高标准化，不适应国内多种交易方式，而该厂只对采购、物流、生产、营销、财务等环节进行了重大改组，1997年系统开始上线后，并没有能够满足实际工作需求，系统与原有工业控制、财务系统不匹配，导致业务环节增多，应收账核对不清，致使该企业不但没有达到降低成本提高效率的目的，反而丧失了原先固有的灵活机制。再如，1998年实达公司在国际知名的管理咨询公司麦卡锡的帮助下提出了一个超前、大胆而且更符合国际潮流的再造方案，但由于再造方案的战略方向不清楚，领导的观念没有真正转变，组织结构与再造方案不配套导致员工的积极性没有调动起来，盲目自大的企业文化，特别是这一符合国际性企业管理体制潮流的方案与中国文化传统发生冲突，最终导致更大的失败。

5.2对企业再造失败作出分析

5.2.1生态位选择的错位

生态位(niche)是生态学中一个重要的概念。在自然界中每一个物种只能在特定的生态环境中才能生存。每一个物种在某个生态因子的轴上，都有一个能够生存的范围，范围的两端是该物种生，存的耐受极限，能够生存范围的跨度称为生态幅，又称生态位。单因子生态位如图1所示。

自然界中每个物种在进化的过程中经过自然选择，形成特定的形态和功能，在生态空间中占有特定的生态位，形成生命系统多样性。在自然生命系统中，只有生态位重叠的生命系统才产生争夺生态位的竞争，竞争是争夺最适宜的生态区。同样，在一个特定的时期，一个企业的内外生态环境使企业只能处于特定的生态位才能获得生存与发展。企业竞争实质上是争夺稀有的生态资源的竞争，企业生态位是企业在整个生态资源空间中所能获得利用的资源空间的部份。企业再造的根本目的，是通过内环境的再造而谋求获得更优的生态位。然而企业内环境往往是具有强稳定性的，如果企业再造的生态位目标选择与原来的内环境发生严重的冲突，形成企业再造生态位选择的严重错位，必然导致企业再造的失败。

康柏公司曾经是计算机质量最好的生产公司，以产品的高技术、高质量著称。为确保产品的稳定可靠，主要元部件自产，整机出厂前进行96小时连续运转测试，微机装箱后从三层楼上摔下来不出问题，一开箱就可使用。上世纪80年代，购买计算机的主要是企业的工程科技和管理人员以及科研机构的科学家。康柏“高科技、高质量、高价格、高服务”正确的生态位选择取得了极大的成功，公司成立8年后，销售额达到35亿美元，创造了企业成长速度的世界记录。但是，上世纪80年代末开始，计算机行业生态发生根本性的变化，计算机硬、软件的技术标准趋向统一，计算机整机和元器件的价格开始大幅度下跌，计算机价格的下降，市场范围不断扩大，行业价值链的战略环节从科研开发转向生产制造和销售。以Dell公司为代表的、大量的计算机组装厂商迅速涌现，这种组装产品在技术上并不是最先进的，但对于大多数用户已经足够了。康柏坚持保持在原来的生态位上便渐渐成为问题，1991年一季度公司历史上第一次出现了亏损。康柏这一时期的失败是由于以作为计算机专家的总载凯宁为首的技术专家，不了解新情况下消费者的效用要求和效用的主观价值生态环境，过分强调高技术和可靠性，完全忽视了在新的生态环境下普及型计算机的竞争优势。幸而，康柏董事长尧申当机立断，进行企业再造，实行产品生态位调整，免去首席执行官凯宁的职务，由原副总裁瑞法任首席执行官，并直接领导低档机生产与销售的独立分部，产品销量迅速增长，1998年销售额达310亿美元。尧申企业再造的成功一是选好转移的生态位；二是成立独立分部，化解原醉心于高技术、高质量核心技术人员的阻力。战略-[飞诺网]

5.2.2内环境的稳定性失控

企业的内环境包括人、财、物等因素，其中人是保持内环境稳定性最为关键的因素。任何的改革必然伴随着金钱、权利、荣誉等方面利益的重新分配，会损害一部分既得利益者的利益。因此，根本的困难是来自内部，特别是原来有着密切感情、曾为企业做出过重要贡献现仍居企业重要位置的同盟者。

我国民营企业一般是以家族或以亲友的泛血缘家族起家的，在我国当前的传统文化背景下，有它特殊的优势。但是在取得发展后，这种只依靠起家时“掌权夫妻党，临阵子弟兵”的优势就远远不够，在市场经济下，要永远维持现状是不可能的，继续发展就要依靠知识、科学、智慧，就要依靠新人才对企业进行创新、再造。企业的领导人就面临着如何处理好原来为企业发展拼过命，的亲兵亲将和新兵新将的关系以及原来亲兵亲将在观念、知识、技能上新化的困难问题。这不仅是新旧观念的斗争，而且是一场利益重新分配的争夺，涉及原亲兵、亲将在企业已获得的权力、荣誉、经济收益。

企业再造使内环境稳定性失控的另一方面原因是来自一般员工惯性的阻力。习惯惯性是由员工在以往工作中已经形成的一种理念、价值观、思维方式、行为习惯等因素组成的，一般来说员工对打破原有的习惯模式有一种天然的抵触心理，他们会对新模式不习惯，会对前途担忧。对于克服职工中的习惯阻力，应该通过以下手段进行化解：企业管理层与职工不断进行交流；向职工宣传再造带来的机会；对职工进行必须的培训；如实说明再造对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，以尽量取得职工的理解与支持等。实施企业再造方案必须精心组织，谨慎推进。

5.2.3抓住主要矛盾和次要矛盾

企业再造是一项复杂的系统工程，可能涉及到方方面面，要处理各种矛盾。但是，在企业再造所遇到的诸多矛盾中必然存在着主要矛盾和主要矛盾方面，也就是存在着妨碍企业再造的最突出、最核心、首要的矛盾问题。企业再造的过程，必须对所存在的矛盾按其重要性和急需解决的程度及其关系进行排序解决。如果错误地理解企业再造中的“彻底性”，希望一蹴而就盲目全线出击，会使全部矛盾同时激化，导致无法收拾的局面。

沈阳飞龙可以说是中国保健品市场的开路先锋，姜伟亦算得上曾是一代企业家的骏杰。但飞龙辉煌不到四年就陷于困境，姜伟决心对企业进行再造，并下决心：“改造企业，不成功，毋宁死”，可见其决心之大。姜伟在报纸上公开登出公告：“飞龙集团进入体整期”；不耻下问登门向三株学习，进行全面大整风；特别公开抛出《我的错误》万言检讨，列出二十条失误。吴晓波在他的《大败局》中称之为“三招臭棋飞龙坠地”。姜伟确实是具有企业家不应有的浪漫气质，在市场激烈竞争中竟然浪漫地在企业未到绝路时公开公布企业内部矛盾，全员整风非但未真正解决问题反而使矛盾全面激化。

5.2.4企业再造的突变性与连续性

企业再造不仅是“创造”、“突破”及“彻底翻新”式突变过程，同时存在着突变过程中的从量变到质变的连续变革。一些企业在企业再造的过程中并未真正理解哈默“彻底”性的真正含意，认为“彻底”就是急风暴雨式的革命，一下子完全铲除。笔者曾遇到一个企业，原来还相当不错，领导层的领导能力与技术也相当强，并且是一家境外上市公司，只是在领导层中有个别领导与最高领导在一些决策问题上存在矛盾，并且在经营上确实亦存在着一些问题。于是最高领导来一个“全面彻底的企业再造”，干部从上到下全部撤换，实行全部年青化，把原来干部全部铲除，结果非但没有扭转经营下滑的局面，更为严重的是原来丰富的经验、知识与技术资源几乎全部流失，连正常运作也难以开展。近年来我国一些企业，引进“空降兵”、“海归派”进行大动手术的“企业再造”，但真正成功者亦极少。太阳神重任空降兵王哲身，王哲身入主太阳神后，大批更换高中层人员，结果酿成人才大逃亡而最终使太阳神真正败落；科龙引进“空降兵”屈云波进行大手笔“再造”，非但没有改善经营状况，反而大幅度下滑。

哈默的“彻底性”是指最终实现的目标而言的。哈默本人也指出：“要使人们接受他们的职业将经历根本性改变的概念，不是一仗就能打赢的一种战争，而是自始至终贯穿‘再造’改革的一项教育和宣传战役”。企业再造是一项艰巨而又极为复杂的系统工程。在这个过程中存在着“连续慢变—突变—连续慢变—突变”，由量变到质变不断交替的间断平衡。企业再造过程中每一次突变完成一次质的飞跃，如何进行下一次突变，需要巩固这一成果，要使内外环境稳定。当今在极为复杂而且迅速变化的企业生态环境中，企业总是不断面临新的挑战，企业需要不断再造以适应新形势的需要。但企业再造是庞大的、消耗时间长的工程，往往赶不上企业内外环境快速的变化。对于企业如何在迅速变化的环境中再造，笔者等人在《信息社会与企业管理的变革》中提出了动态企业再造的思想，认为未来的企业再造流程应该结合动态企业管理的特点对企业进行再造，使企业再造和动态企业管理理论紧密相联，实现与复杂的、快速变化的内外环境相同步。

6借助危机和“纵”战略与“横”战略实现企业再造

危机管理是现代企业战略管理的一项重要内容，也是经营管理活动中不可缺少的一个环节。企业要加强危机管理，首先要突破管理的常态假设和常态思维，充分认识在市场经济运行过程中企业面对的内外经营环境是复杂多变的，生产经营的不确定性总是永远存在的，由内外因素导致的企业危机难以避免，必须通过有效的危机管理加以预测、预防，化解或尽可能减少其损失。只有我们强化了自身的危机意识，才能从思想上真正重视危机管理工作。

树立危机管理意识，需要对危机有全面、清醒的认识。一般来说，危机有前兆、加剧、持续、消除这样四个阶段。前兆阶段是危机潜伏发展阶段。企业的危机事件也是这样，不管是否明显，事前往往会有蛛丝马迹可寻，总会有一些迹象表现出来，实际是向人们发出了警告。如果人们引起警觉而采取有效措施，就可以防患于未然或使危机的发生受到控制；而如果对危机的前兆熟视无睹，放任自流，那么危机加剧阶段就会到来，必然造成危害和损失。从危机加剧并已显性化开始到危机消除之前，都是危机的持续阶段。这也是人们采取各种办法对危机进行处理、善后的时期。至于危机的消除，则是指经过多方面的努力，原来的危机已不复存在，包括受冲击企业已有确定的结局，如重新恢复正常生产经营。同时还要看到，危机的真正涵义并不完全都是消极的，危机状态既是危险又是转机，即所谓“危”中有“机”。所以，我们应该以积极的心态主动应对，在危机发生之前“见微知著”、“未雨绸缪”，防患于未然；在危机降临时临危不惧、沉着应战，争取“转危为安”、“化险为夷”，变被动为主动；在危机消除后，不忘“亡羊补牢”，总结经验教训，防止再次发生类似危机。

对于企业经营者来说，“危机”不是一种意外，而是一种必然，企业的成长正是在不断地战胜危机中实现的。

6.1企业再造使用于以下三类企业

6.1.1问题丛生的企业

这类企业问题丛生，除了进行再造之外，别无选择。如，有的企业生产成本过高，无法与同行业的其他企业竞争，或是入不敷出，连年操场。又如，有的企业服务质量毫无水准可言，导致顾客怨声载道，甚至群起而攻之。再如，有的企业产品开发失败率是同业的两倍、三倍，甚至高达五倍。显然，这些企业需要从头至尾，彻底进行改造。70年代的美国电报电话公司和80年代的福特汽车公司便是典型的例子。

6.1.2目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业

这类企业，就当前的财务状况来看，还差强人意，但是，展望前景，却并不乐观。如，新的竞争者纷纷出现、顾客的需求正在变化、政府即将修改产业政策等，这一切环境因素都可能在转眼之间使企业辛辛苦苦创下的业绩化为乌有。这类企业应当高瞻远瞩，当机立断，及早进行改造。

6.1.3正处于事业发展高峰的企业

这类企业虽然事业处于发展高峰，但是雄心勃勃的管理阶层并不安于现状，决心大幅度超越竞争对手。这类企业将再造企业看成是大幅度超越竞争对手的重要途径，他们精益求精、追求卓越、超越“巅峰”，不断提高竞争标准，构筑竞争壁垒。

企业再造理论不仅适用于改造企业，其基本思想也适用于行政事业单位的改革。如，政府部门的工作程序、学校的学生入学管理办法、医院里的患者就医程序等，都可以用重整流程的方法进行改革，这也显示了企业再造理论的发展前景。

6.2以日本日立公司为例

20世纪70年代，出现了石油危机，由此而引发了全球性的经济大萧条，日本的日立公司身陷其中。公司首次出现了严重亏损，困难重重。为了扭转这种颓势，日本日立公司作出了一项惊人的人事管理决策。1974年下半年，全公司所属工厂2/3的员工共67.5万名暂时离厂回家待命，公司发给每个员工原工资的97%-98%作为生活费。这项决策对日本日立公司来说，是一项人事管理的权宜之计，它虽然节省不了什么经费开支，但它可以使员工产生一种危机感，产生一种忧患意识。1975年1月，日本日立公司又将这项决策实施到4000多名管理干部头上，对他们实行了幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了忧患意识。同年4月，日立公司又将所录用的工人上班时间推迟了20天，促使新员工一进入公司便产生了忧患意识，产生一种危机感、紧迫感。这样做同时也让其他老员工加深了忧患意识。

日立公司采取了上述一系列管理措施之后，全公司包括新老员工都开始更加奋发地努力工作，都绞尽脑汁为公司的振兴出谋划策。就这样，在忧患意识的诱发下，全体员工共同努力，公司取得了十分令人满意的业绩。1975年3月，日立公司的结算利润只有187亿日元，比1974年同期减少了1/3。而实施忧患意识管理之后，仅仅过了半年，它的结算利润便翻了一番，达到了300多亿日元。

企业管理者在企业发展过程中，如果能从改变员工的惰性这个角度入手，适时地制造危机，利用危机去攻击它、刺激经、克服它、战胜它，对企业的发展来说，不失为一个好事。危机可虽然可怕，但却是让员工展现自我，挖掘员工潜能的最有效的武器。

每个企业在生存和发展的过程中，会遇到诸多因素影响乃至干扰企业的正常运营，这些因素共同构成了企业经营中的风险因素。面对风险，有的企业遭到失败，但有的企业却把它转化为企业的发展动力，让它激励员工的士气，增强他们的义务感和责任感，调动每个员工的积极性，催其奋进，促其创新。“天下虽安，忘战必危”。在市场中，许多企业虽有过辉煌的历史，但由于管理者忽视危机对员工的激励作用，没能让危机意识在企业内部长久存留，使企业最终如青蛙那样“死于安乐”。

6.3以美国IBM公司为例

电脑界的蓝色巨人IBM当年的“惨败”就是一个生动的实例。当大型电脑为IBM带来丰厚利润，使IBM品尝到辉煌的甜头后，整个IBM都沉浸在绝对安逸氛围里，危机感尽失。在市场环境慢慢发生变化，更多的人们青睐于小型电脑时，IBM却对市场出现的新情况不予理睬，麻木不仁，没有意识到市场危机的降临。或者说，在企业不断成长的过程中，IBM没有注意到企业危机管理的重要性，依然沉醉于大型主机电脑铸就的辉煌中，按部就班，继续加大大型主机电脑的市场比重，最终自己打倒了自己。可见，危机感不但是医治人类惰性和盲目性的良药，也是促成变革的最大动力之一。富于前瞻性、挑战性和创造性的危机制造以及危机解决，可以有效引导员工，强化凝聚力，有效提高企业竞争力。

“人无远虑，必有近忧”。在这个竞争残酷的时代，一切都是瞬息万变的，任何企业都不能保证自己在任何时候都立于不败之地，居安思危、未雨绸缪才是高明之举。当代管理革命已经公认，有效的组织现在已不强调“有反应能力”，而应强调“超前管理”。环境可增强组织的“抗逆”能力，这就要求主管在日常的员工管理中，注重培养员工的危机意识，发挥员工主动性、创造性。如果企业满足眼前的一时辉煌，没有看到潜伏的危机，最后的结果只能是昙花一现，被市场所抛弃。

危机管理的具体方法

美国技术公司在打造、灌输危机意识方面可谓独树一帜。总裁威廉•韦斯认为，如果一位企业管理者不能向他的员工们灌输危机意识，表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而就会失去效率和效益。为让那些认为身居大公司可以高枕无忧的人紧张起来，他在公司上层推行“末日管理”计划，启用了两名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于循序渐进、在其位不谋其政的高级管理者的职务，以警示高层人员：如果你在位置上感觉很舒服，很快就会有人要觊觎你的位置，分享你的“午餐”了。对于一线员工，威廉•韦斯广泛宣传“由于某些小单位忽视产品质量，导致失去用户的危机”。并一再提示员工，如果不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。让他们知道企业是在激烈竞争中生存的，不进则退，退则一败涂地，从而使危机意识贯穿整个公司，推动公司发展。

作为企业管理者，该如何打造企业的危机意识？如何把危机意识灌输给手下的员工，共同应对危机局面呢？

1）必须将目前的危机状况告诉企业全体职工，目的在于使员工有大难临头的危机感。

2）必须有不战必亡的表示，断绝员工的其他念头。

3）激发员职工的情绪，使大家无所畏惧，同时也便于大家能齐心协力，爆发出潜在的超常能量。

4）寻找危机突破口，将力量集中于此，让大家憋足了劲，一旦爆发出来，定能突破难关。

事实一再证明，企业管理者如果能把“青蛙之死”引起的危机启示运用得恰到好处，就会在企业内部产生一种“健康的担心”和紧迫感，最大限度发挥“危机驱动”作用，产生巨大的动力，使企业成为那只警惕的青蛙，时刻警觉内外环境的变化，以便在危机到来之前，即时跳出。

危机感不但是医治人类惰性和盲目性的良药，也是促成变革的最大动力之一。富于前瞻性，挑战性和创造性的危机制造以及危机解决，可以有效引导员工，强化凝聚力，有效提高企业竞争力。

6.4以德赛电话机为例（“纵”战略与“横”战略）

“2004年，德赛电话机全球销量将接近1000万台，2005年，我们将大力推进在全球范围内的纵向和横向整合战略，让这个被整个产业界视作‘鸡肋’的电话机业务重现光彩。”近日，德赛集团副总裁罗汉松在通报该公司主业情况时表示，求解电话机后产业时代中国同类企业的再造难题已成为德赛目前一项重要任务，希望能取得一个好的结果。

“作为一个高度成熟的产业，电话机一方面存在仍然庞大的市场份额和向数字无绳电话、3G等高端延伸的产业机会，另一方面面临的是产业门槛的降低、上游研发与部件平台的高度开放迅速吞噬产品的差异化和先动优势以及整体的利润率处于较低的水平给企业运营的压力。”罗汉松称，在这样一种典型的后产业时代生态环境下，曾经辉煌一时并成就了众多知名企业的电话机产业如何延续和再造，成为了所有同行企业必须面对的难题。

在德赛方面看来，所有消费类产品都将快速进入后产业时代，从今年各个行业的情况来看，新兴产业的老化期越来越短，彩电、碟机、手机甚至是汽车业，都在2004年集中呈现了后产业状态。他说，德赛从运作电话机产业的经历上深刻地体会到，未来企业的竞争，仅仅依靠不断进入新兴产业获取较快发展的途径已经很艰难，可供企业快速进入的新兴产业机会也越来越少，因此，对成熟产业的坚守和整合能力显得尤为重要。

“纵”战略与“横”战略应用

罗汉松介绍，在德赛电话的战略部署中，纵向发展是加速产品的更新换代并积极向高端产品延伸，淘汰旧机型，开发具有差异化功能的新机型，其中重点是扩大2.4G数字无绳电话的产销量，在国际和国内两大市场发力，同时关注3G产品的发展态势，开始同步研发适用于固话业务的多媒体电话，非电话机产品的宽带接入终端等，以强化企业综合运营能力。

“德赛电话2004年的销量比2003年增长了300多万台，其中无绳电话和其他数字通信终端产品在销售额比重中占了近50%，向运营商消费者提供系统通信方案的能力大大增强。”罗汉松称，德赛正在传统行业的基础上增强企业的造血功能，一方面是市场占有率中量的突破，一方面是基于向客户提供增值服务达到质的提升。

至于横向整合战略，则开始于今年4月，德赛应邀参加ATLINKS公司在法国波尔多举办的全球经销商会议，正式被吸纳为ASPP组织成员，共同参与研讨电话机全球销售战略。同时通过与GE、德国电信、英国电信等国外巨头的合作，使德赛电话进入全球电话机产业链。

6.5海尔公司再造为例

在企业再造前，海尔是传统的事业本部制结构，集团下设六个产品本部，每个本部下设若干个产品事业部，各事业部独立负责相关的采购、研发、人力资源、财务、销售等工作。1999年，海尔在全集团范围内对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合。

（1）同步业务流程结构：“三个大圈、六个小圈、两块基石”。

海尔的再造方案，将原来各事业部的财务、采购、销售业务分离出来，实行全集团统一采购、营销和结算。将集团原来的职能管理部门整合为创新定单支持流程3R（R&D－研发、HR－人力资源开发、CR－客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM－全面预算、TPM－全面设备管理、TQM－全面质量管理）。

（2）流程运转的主动力：“市场链”。

推动整体业务流程运转的主动力不再是过去的行政指令，而是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，将业务关系转变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系，将外部市场定单转变为一系列的内部市场定单。

（3）流程运作的平台：海尔文化和OEC（日事日毕，日清日高）管理模式。

海尔再造的成效：1）交货时间降低了32％。2）到货及时率从95％提高到98％。3）出口创汇增长103％。利税增长25.9%。4）应付帐款周转天数降低54.79%。5）直接效益为3.45亿元。

7电子商务对企业再造的影响

在国外，基于互联网的交易--电子商务已经成为商业活动中的重要组成部分，有统计数字表明，99年美国电子商务的交易额已经接近其GDP的10％。更有人预测，到2002年，全球电子商务的交易额将突破10000亿美元的大关。在经济趋向全球一体化的时代，中国的众多企业已经不可避免地被卷入到电子商务的时代潮流中来。今年3月，海尔集团组建海尔电子商务有限公司；4月，TCL集团宣布由传统的家电制造和销售厂商向互联网的主流厂商转变。但是中国能有几家海尔？据统计，中国有中小企业近500万家，其中只有很小一部分企业实现了电子商务，还有更大的一部分企业还在电子商务的大门外面。

当然，许多企业已经把实现电子商务提到日程上来，更有大量的IT厂商也纷纷推出自己的电子商务解决方案。但是怎样将电子商务真正应用到日常的企业运作中，则还是一个有待讨论的问题。

企业再造的观点是在90年代由美国学者钱辟和哈默提出的，当时在管理学界引起了巨大的震动，再造浪潮很快波及西方企业界，并风靡全世界。久负盛名的柯达公司、福特公司和IBM公司都是企业再造成功的实例。我国目前正在加快企业改革，建立现代企业制度，根据国家宏观政策的引导，企业改革早在1997年就已经从制度创新进入到企业战略性调整和改组阶段，进入到再造工程中。电子商务是新生事物，怎样将其纳入正常轨道，则还要从再造考虑起。

7.1再造是应变之良策，商务方式的电子化是再造的内在要求

7.1.1经济重组促使企业再造

进入九十年代以来，世界经济出现了重大变化。改革与变革已成为当今世界的主旋律，而且正在加速发展，企业经营环境和经济环境都发生了极大变化。经济的日趋国际化将一个企业不可避免地置于国内外激烈竞争之中，高科技的迅速发展使得新产品的生产周期大大缩短，质量与创新已经成为企业生存与发展的根本。一个企业如果不能够在变化中调整自己，很快就会遭到被淘汰出局的命运。而调整也要有调整的正确思路，企业再造之所以能获得爆炸性成功，就在于它突破了传统管理理论局限，从全新的角度提出了通过改组、重组，适应现代快速变化的经济环境的思路。

7.1.2经济重组演化电子商务

而当下经济环境最大的变化就是商务方式的电子化－电子商务。

近几年由于互联网的快速发展，对经济和社会发展产生了重大影响。电子商务是在互联网的发展推动之下产生的一种新型的网上贸易方式。刚踏入社会舞台，便受到了举世瞩目：发达国家、发展中国家、国际组织纷纷制定电子商务发展框架，提出电子商务行动计划，发表白皮书以及签署联合声明；大型跨国公司、银行界和流通业界纷纷采取行动，并敦促政府制定政策法规，规范电子商务的应用。

电子商务的迅猛发展，很快显示了其巨大的效果：这种新型贸易方式改变了企业竞争方式，改变了企业竞争基础，改变了企业形象的竞争模式，缩短了生产厂商与最终用户之间供应链上的距离，同时改变了传统市场的结构，减少了交易成本。电子商务的本质是企业利用电子方式在客户、供应商和合作伙伴之间实现在线交易、相互协作和价值交换，其最高境界是实现从前台到后台、从内部到外部的端到端的在线交易模式。因而，一个企业要实现电子商务，不仅仅要具备硬件方面的条件，而且更重要的是，必须从企业内部管理着手，从物流到信息流都要具备实现电子商务的条件。

7.1.3多角度审核电子商务对企业再造

企业再造是以企业的生产作业或服务作业的流程为审视对象，从多个角度重新审视其功能、作用、效率、成本、速度、可靠性、准确性，对现有流程进行革命性的创造，重新设计，以效率和效益为中心，重新构造企业的生产流程。传统商务方式无论从是效率方面考虑，还是从成本、速度上衡量，都无法与电子商务相比。而再造的根本任务就是尽可能地降低企业作业流程的"能耗"，所以说，电子商务的出现为企业再造提供了一种实现目标的方式。从上面几点看出,电子商务带来的经济环境的变化是流程再造的前提之一，而电子商务本身对企业成本的贡献又是企业再造的目标，推行电子商务是为了获得解决企业面临业务问题的整体解决方案。所以，无论从一个企业的近期发展看，还是从长远规划考虑，企业再造必将电子商务的实行纳入其中。

7.2将电子商务融入到企业再造工程中

电子商务融入到企业再造工程中与我国经济建设的大环境相结合，可以避免商业炒作所带来的种种流弊，建立切实有效的电子商务系统。任何新事物的产生发展都要经历一个"追时尚"、"赶潮流"阶段，由于人的心理作用，在这个阶段，质的变化与量的变化无法达到平衡，看似发展，实则已进入一个误区。在中国，电子商务的发展正处于这样一个众人赶大潮的混乱时期，投资建设纷涌而上，仿佛只要把钱花出去，就能商务电子化了。再有，最近一段时间，网络经济乃泡沫经济的讨论愈发的把这种混乱复杂化了。电子商务是大势所趋，但是要把舶来品本地化，将商务电子化平稳地过渡到正常的轨道来，则还要从个性化方面考虑。

要建立有中国特色的电子商务，要建立有本企业特色的电子商务，就要将电子商务的建设放入国家企业改革的大局中，置于本单位的企业再造工程中。

首先。由于我国市场经济还不成熟，现货市场、有形市场还不完善，企业信用差，资金拖欠严重，缺乏配套的信息系统、物流系统、支付系统和制度保障，说到底，我国缺乏发达而健全的经济基础而存在。这种社会环境造成的差距使得我国的电子商务无法照搬美国等发达国家的经验，只能从我国改革的实际出发，既要完善市场经济，又要从金融全球化考虑，两者兼顾才能促进电子商务的发展。

其次。目前，网络公司的商业炒作极易把部分企业引入歧途，以为只要申请域名、建立网站、本单位的商品上网，就能进行网上交易了。许多国有大中型企业也都建立了自己的电子商务网站，但一个普遍存在的问题是，这些企业几乎都没有一个能在生产经营中发挥作用的内联网，结果最终使已建成的电子商务网站成为空中楼阁、无本之木。面对新的时代浪潮，很多公司都很难做到临阵不乱，往往只是盲目跟随商业宣传，"敷衍"潮流，最后只能以浪费投资告终。电子商务的建设也是一项系统工程，既要遵从商务电子化的一般规则，如：申请域名、建立网站、主页建设、网站推广及日常维护等，还要与企业自身各方面的条件相结合，将电子商务的建设融入企业再造工程，可以按商务电子化的层次、阶段来按部就班地进行。

企业再造是为适应变化而生，是一个长期工程，将电子商务作为再造工程的一部分，置于全盘考虑范围之内，可以和本组织内部的业务流程紧密结合，从而避免因炒作误导带来的问题。

7.3电子商务融入到企业再造的同时带动电子商务向前发展

电子商务的介入是流程设计的一个关键参考因素，它不仅仅冲击到企业的销售领域，对企业的整体战略、部门增撤及反应速度都有很大的影响。

7.3.1改造原有营销管理的内容与方式

电子商务的出现是对营销方式、营销渠道的革命，也为流程再造注入新的活力，流程再造要将这种变化作为再造内容之一，根据新的营销方式重新设计。首先，传统的批零方式将由网络代替，消费者和采购商将直接从网络上采购；其次，人员促销的作用也变得越来越小，广告宣传更多地借助于网络这个"第四媒体"来完成。所以要将营销的重点放在由网络用户的个人资料所形成的数据库和网络资源的开发和利用方面。

7.3.2要建设一个高效率、低成本的物流配送体系

电子商务中的任何一笔交易，都包含着以下四种"流"：即信息流、商流、资金流和物流。在电子商务条件下，前面三种"流"的处理都可以通过计算机和网络通信设备实现。物流作为四"流"中最为特殊的一种，要经由物理方式传输。开展电子商务，如果没有配套的物流配送体系，只能算是实现了一半的电子化，因为电子商务的目标就是只要手指轻轻点一下鼠标，所需物品就能自动送货上门。电子商务的顾客服务对象是不受地理限制的，不少可能远在国外、相隔万里，要在企业流程再造工程中增加一个子流程，不管是自设机构，还是委托专门的物流配送公司，都要做到信息流到达的地方物流也能到达，这样真正意义上的电子商务才能顺利实施。

7.3.3要加大力度经营注意力资源

电子商务的操作运营是在一个虚拟的空间进行的，以往商业行为所依靠的东西在今天已经无法再起作用了。而另外一个事实就是在信息爆炸时代，人们接受、感知的信息太多，没有时间思考和分析，作为企业，要想在电子空间中取得好的业绩，就必须将吸引客户的"注意力"纳入经营范围，让客户从海量的信息中锁定自己，锁定自己的产品。从某种意义上说，"注意力"才是决定一个企业电子商务能否取得效益的最关键因素。

电子商务进入企业，不仅仅提供上面三个流程因子，它会带来企业内部很多方面的"潜变"，比如组织结构的扁平化，这也是再造的目标之一，因为商务的电子化不再需要那么多的中间环节了。变化才能带来发展，这些电子商务带来的新生力量可为企业再造注入新的活力，在推动企业再造工程向更高水平发展的同时，促进电子商务的建设。企业再造、电子商务都是舶来品，中国的企业要走向世界，就必须透彻地洋为中用，与本地实际情况结合起来发展。更为重要的一点是，电子商务改变了以往的市场准入条件，使中小厂商从原先主要被大厂商占有或几乎垄断的市场中获得更多的利润。对我国中小型企业的发展是一个不可多得的机会。

8企业再造对企业结论

企业再造理论为企业管理理论的发展带来一股清新的风，尽管在实行再造的企业中失败的比例非常高，但企业再造的思想还是被越来越多的企业所采纳，有仅仅是美国和欧洲企业，包括亚洲企业在内的许多企业都已经行动起来。反思企业再造理论的发展，给我们带来的重要启示是需要重新设计企业。

8.1以价值流为导向进行组织设计

流程的思想实际就是坚持了顾客导向，按照价值增值的过程将相关的操作五环节进行重新整合，组成高效率的、能够适应顾客需要的完整的流程，并以此为基础重新设计企业的组织结构。

8.2按照“合工”的思想重新设计企业流程

随着社会背景发生了巨大变化，分工理论对企业产生的不利影响也愈加突出，哈默和钱皮创造性地提出了“合工”的思想，将原本属于一个业务流程的若干个独立操作重新整合起来，将被分割的支离破碎的企业流程按照全新的思路加以改造，从而获得适应新的经济时代的高效率和高效益。

8.3用彻底的变革代替渐进式变革

与采用改良方式推动企业管理发展的续编思路不同，企业再造从一开始就要不进行完全彻底的变革，而且这个变革直接针对经历多年的分工思想，为管理理论的发展重新奠定了重要的基石。

致谢

本论文设计在﹍﹍老师的悉心指导和严格要求下业已完成，从课题选择到具体的写作过程，无不凝聚着﹍﹍老师的心血和汗水，在我的毕业论文写作期间，﹍﹍老师为我提供了种种专业知识上的指导和一些富于创造性的建议，没有这样的帮助和关怀，我不会这么顺利的完成毕业论文。在此向﹍﹍老师表示深深的感谢和崇高的敬意。

在临近毕业之际，我还要借此机会向在这四年中给予了我帮助和指导的所有老师表示由衷的谢意，感谢他们四年来的辛勤栽培。不积跬步何以至千里，各位任课老师认真负责，在他们的悉心帮助和支持下，我能够很好的掌握和运用专业知识，并在设计中得以体现，顺利完成毕业论文。

同时，在论文写作过程中，我还参考了有关的书籍和论文，在这里一并向有关的作者表示谢意。

我还要感谢同组的各位同学，在毕业设计的这段时间里，你们给了我很多的启发，提出了很多宝贵的意见，对于你们帮助和支持，在此我表示深深地感谢。

参考文献

【1】（美）迈克尔•哈默詹姆斯•钱皮（Hammer，M.）-《企业再造》-上海译文出版社-2007-1

再造范文篇3

一、现行税收稽查工作模式及存在问题

一九九五年十二月，国家税务总局印发了《税务稽查工作规程》，明确了税务稽查工作实行选案、检查、审理、执行四分离，四个环节相互监督、相互制约。几年来，各地税务机关大多在稽查机构内部实行了四环节的四分离，稽查局内设检查、审理、执行、综合等部门，专人负责举报受理、选案，交检查部门实施检查，检查结束后提交审理，作出处理、处罚决定安排执行。实践证明，四分离的稽查模式保证了稽查工作的规范有序，体现了专业化分工及分权制约的原则，克服了过去查处不分、随意处置的弊端，是必须坚持和发展的方向。

但稽查机构内分离的稽查模式，在实施过程中也存在不少问题，对监督制约功能产生一定的影响。

一是组织结构呈层次状，职能型的工作流程分配环节多。稽查内设选案机构、举报受理中心，若干检查科股，审理及执行部门，信息环环流转，工作分配层层下达，影响工作效率；部门界限明显，不便于检查需要时人员统一调配安排。

二是选案随意性较大。稽查对象的确定，除举报受理外，稽查机构自己选案，表面上是随机抽样和计算机选案，实际上往往根据任务需要和经验判断，没有遵循“无依法不检查，无过错不打扰”的原则，忽略了纳税人的基本权利，想查就查，不想查就不查。

三是检查专业化程度不高。由于稽查局人员数量是相对固定的，除去行政管理、选案、审理及执行人员外，所剩专业检查人员有限，检查人员实施检查时，可能考虑企业效益情况、执行难度和结案率考核等因素，检查时畏手缩脚，检查深度、广度不足，执法不到位。

四是审理公正性、独立性不能完全体现。审理环节是税务稽查的核心环节，主要包括案件的定性和作出处理(罚)决定。案件审理必须依照一定的程序，定性和处理必须遵守法律依据，因此，要求案件审理在公正基础上独立审理，但流程再造前机构内分离的模式不可能完全保证审理的公正性和独立性，分权制约不到位，形成稽查权力垄断。

税务稽查是税收行政执法的重要组成，四分离的要求无疑是十分正确的，但内分离的模式却是集权形式下的分离，未能做到真正意义上的分权制约，也无法体现检查的力量优势和专业性。从国家司法制度来看，也是侦查、起诉、审判和监狱管理实行不同部门分别管理的外分离形式。如何深化改革，提高稽查工作水平，进一步规范执法?流程再造在**国税的成功实践，为我们探索了一条深化征管改革的新路子。

二、流程再造后新的稽查运行模式。

以流程再造理论，指导税收管理实践，从流程着手，以流程为导向，将税收事务抽象为咨询、受理、调查、核批、评估、检查、执行等7个基本活动单元，组成咨询—受理—调查—核批—评估—检查—执行的主流程，要求稽查工作改变传统的管理理念、工作机制和运作方式，依靠流程管理信息系统，重新整合稽查工作子流程，建立配套适应的稽查运作方式，营造规范有效的稽查运行环境。

1、以主流程整合稽查工作子流程，建立新的稽查运行机制。

整合后的稽查工作子流程仍然包括案源管理、检查(协查)、审理及执行四个环节，但已经不是在稽查局内部工作流，而是由举报受理、评估部门、检查部门、法规审理和调查执行部门分别承担，信息在各环节之间形成新的工作流。

在案源管理方面，突出了由评估环节提供案源，评估机构对拒绝约谈说明、在纳税评估中发现纳税人涉嫌虚开增值税专用发票，在约谈说明中不能说明评估分析人员提出的问题或无法解释疑点问题又不纠正的，评估人员将《纳税评估转办单》转稽查部门实施检查，依职权启动稽查工作子流程，较好地解决了过去稽查机构内部随意确定稽查对象问题。

检查结束后，检查人员根据检查结果提交《税务稽查报告》，工作流流向法规审理部门。

审理部门根据一般案件和重大案件审理权限，审查执法程序，核准案件事实，审理鉴别证据，分析确定案件性质，确定处理意见，制作《税务处理决定书》、《税务行政处罚决定书》转调查执行机构执行；对构成犯罪案件，移送司法部门。

调查执行机构根据有关审理决定执行稽查结果，对不自动履行有关决定的采取强制执行措施。

2、再造稽查组织机构，整合稽查人力资源。

符合流程的组织机构才能保证流程的顺畅流转，保证信息的快捷传输。

流程再造使稽查工作由内分离变革为外分离，信息在流程的环节间传递，变纵向层次控制为横向过程控制为主，选案、检查、审理、执行无论哪一环节接受工作任务，相关工作通过流程启动。

再造后的稽查局主要职责就是税收检查和增值税专用发票协查，其实协查也是检查。稽查局专司检查职责，在内部组织机构扁平化的前提下，根据检查人员的业务水平和专业技能，运用能本管理理念，合理调配人员，下达检查任务，可以做到人尽其能，能尽其用；必要时根据检查工作需要，结合检查任务要求，对稽查人员实施团队式管理，比如一个检查组检查任务当未结束，但又有新的案件需要组织检查时，或者一个案件根据检查开展情况，随着案件深入时需要，可以发挥团队管理优势，增减检查人员，合理安排检查工作。在取消科股长行政取权后，在检查人员中推行主查员制度，通过考试、考核、考评产生主查，由主查挑选辅查，实行主查责任制，权责利相结合，激发稽查人员工作能量，提高稽查质量，完成稽查任务。

三、稽查四环节外分离模式的意义及现实思考。

从流程再造后稽查工作实践情况来看，四环节外分离体现出了明显的效果。

一是外分离实现了真正意义上的环节分离，体现了分权制约，相互监督。

二是外分离促进了稽查工作规范化。稽查局实行职能单一、专职检查、集中管理后，在稽查项目、稽查要求、稽查文书等各方面统一要求，原来的一些习惯性做法得到了统一规范，稽查质量也有了提高。

三是选案准确性得到保证。选案环节的分离，案源除举报及交办案件外，由管理部门通过纳税评估而提供，扭转了过去随意选案不准确、不规范的现象。

四是案件审理进一步规范。稽查局将查结的案件全部提交法制机构审理，避免了稽查局内部审理由于税收任务或者人情关系而出现的自由裁量或处罚不严、以补代罚等现象，影响稽查的打击力度。

五是处理(罚)决定执行到位。过去稽查局内部专门执行机构往往由于执行力量不足和对纳税人情况不清而难以执行，有时连文书都送达困难；如果执行与检查部门合并，更容易发生检查人员考虑执行结果而检查不到位的问题，甚至产生不廉行为。外分离后，处理(罚)决定交由调查执行机构执行，一方面加大了执行力度；另一方面由于稽查信息及时传输，调查执行机构也明晓了纳税人存在的问题，便于加强征管，堵塞漏洞。

如何进一步优化稽查四环节外分离的工作模式，应主要从以下两方面考虑。

再造范文篇4

20世纪90年代，治理理论在西方国家兴起，它提出了一套不同于传统行政范式的治理理念和善治的制度架构，认为“治理是各种公共的或私人的机构管理其共同事务的诸多方式的总和，它是使相互冲突的或不同的利益得以调和并且采取联合行动的持续的过程，它既包括有权迫使人们服从的正式制度和规则，也包括各种人们同意或以为符合其利益的非正式的制度安排。”（注：全球治理委员会：《我们的伙伴关系》，牛津大学出版社1995年版，第23页。）善治作为一种“有效的”和“良好的”治理模式，强调政府与公民社会的合作，强调自上而下的管理与自下而上的参与相结合，强调管理主体的多样性，并以谋求公共利益的最大化为最终目标，适应了行政“公民本位”、“顾客导向”和“服务理念”的要求，对全球化背景下各国政府的治道变革产生了重要影响。

那么，何谓善治？“概括地说，善治就是使公共利益最大化的社会管理过程。善治的本质特征就在于它是政府与公民对公共生活的合作管理，是政治国家与公民社会的一种新颖关系，是两者的最佳状态。”（注：俞可平：《引论：治理与善治》，转引自俞可平：《治理与善治》，社会科学文献出版社2000年版，第8-9、8、10页。）善治的衡量标准主要包括合法性(Legitimacy)、透明性(Transparency)、责任性(Accountability)、法治(RuleofLaw)、回应(Responsiveness)、有效(Effectiveness)、参与(Participation)、稳定(Stability)、廉洁(Honest)、公正(Justice)等，（注：世界银行和联合国开发计划署等有关国际组织提出的善治标准主要是八条，俞可平教授认为根据发展中国家的实际情况应再加上廉洁和稳定两条标准。俞可平：《全球治理引论》，北京：《马克思主义与现实》，2002年第1期。）从本质上讲，善治是一种立足于公民社会，探究治理主体(主要是政府)建构一个什么样组织、选择什么样的制度以及如何最大效能地提供最好公共产品和最优公共服务以实现公共利益最大化的行政模式。

90年代以来，随着全球市场化的发展和市民社会的发育，在理性官僚制行政范式备受批评和“政府再造”呼声渐高的背景下，治理和善治理论的影响不断增大，治理“在许多语境中大行其道，以至成为一个可以指涉任何事物或毫无疑义的‘时髦词语’”。（注：〔英〕鲍勃·杰索普：《治理的兴起及其失败的风险：以经济发展为例的论述》，转引自俞可平：《治理与善治》，社会科学文献出版社2000年版，第55页。）善治也为众多的国际组织以及发达国家和发展中国家的官员和民众所普遍接受和广泛使用，成为政治学和行政管理学中耳熟能详的话语，“90年代以来，在英语和法语的政治学文献中，善治概念的使用率直线上升，成为出现频率最高的词语之一。”（注：俞可平：《引论：治理与善治》，转引自俞可平：《治理与善治》，社会科学文献出版社2000年版，第8-9、8、10页。）近年来，治理和善治理论在中国迅速发展，成为中国行政改革的前导性话语和有效的分析范式。正是善治理念的这种国际国内的普遍运用和善治行政的变革取向，使得“善治”成为中国政府再造的全球性、国际性的话语语境和分析背景。

改革开放以来，中国的治理结构正在发生深刻的变革。

第一，由计划经济条件下“党国同构”、“以党代政”的治理模式转变为“党政分开”、“党执掌政”，这一转变的重大意义在于，重新确立了政府作为社会治理和善治主体的角色和地位，并为政府治理作用的发挥和行政改革的推行开辟了政治空间。

第二，改革开放后，中国经历了一个政府权力重新配置的过程，也可称之为“权力归位”的过程，主要表现在通过“政企分开”实现政府向企业放权，通过“发挥两个积极性”实现中央政府向地方政府放权，通过“公民自治”实现政府向社会放权等。权力的转移也意味着政府职能的转化，面临社会经济结构复杂化、利益需求多元化和社会功能多样化的社会转型局面，“以层级节制方式运作和科层组织体系架构起来的政府系统……显然是力不从心的，因此，需要将政府目前所承担的技术性、行业性、服务性、协调性职能转交给社会中介组织、社会公共服务组织和社会自治组织”。（注：李琪：《中国公共行政管理学》，上海人民出版社2003年版，第79、102页。）权力的重新配置和归位以及政府职能的转化，保证了国家和社会利益实现格局的对称性，为治理和善治的实施提供了工具性保障。

第三，在经历了20多年的改革开放与社会变迁之后，尤其是在市场经济体制的确立和市场经济迅速发展的促生与推动下，社会力量不断增强，中国公民社会已初具规模。民营企业与民营经济快速发展，社会中间阶层正在形成，社会中介组织不断发育，公民社区自治不断扩大，公民的政治参与逐渐增加，所有这些都改变了中国以前的全能行政局面和单位治理模式，（注：应该说，改革开放以前的中国是单位制度的国家。所谓单位制度，是指自1949年中华人民共和国成立以来为了管理公有体制内人员而设立的组织形式。杨晓民、周翼虎：《中国单位制度》，中国经济出版社1999年3月第1版。）为善治提供了现实基础。正如俞可平所说，“二十多年的经济体制改革，造就出大批具有独立利益的企业、社会组织和个人，从而推动了公民社会的兴起，公民社会的兴起又引发原有的以‘统治’为特征的政治体制转向‘善治’。”（注：俞可平，王颖：《公民社会的兴起与政府善治》，北京：《中国改革》，2001年第6期。）

中国社会的转型变迁与治理结构的深刻变革，为治理和善治理论提供了生长土壤，为行政改革的善治取向提供了基础和条件。在这种善治的全球语境和中国已经具备的较为充分的善治条件下，中国政府再造的善治取向就显得自然而然了。

二、官僚制的两难：社会转型期中国公共行政范式考察

马克斯·韦伯(1864-1920)提出的理性官僚制是公共行政学发展历史中的里程碑，在20世纪，官僚制以其形式合理性和技术化的设计在西方取得了极大的成功，克服了资本主义建立初期“政党分赃制”所造成的政府动荡和低效，适应了专业化的工业生产对专业化的政府职能所提出的要求，成为社会中占支配地位的一种组织体系和管理方式。

官僚制是适应工业社会的行政模式。它是以职能分工为基础的层次分明、制度严格、权责分明的组织模式，其宗旨是提高行政管理的效率，韦伯认为，“精确、迅速、明确、精通档案、持续性、保密、统一性、严格的服从、减少摩擦、节约物资费用和人力，在由训练有素的具体官员进行严格官僚体制的、特别是集权体制的行政管理时，比起所有合议的或者名誉职务的和兼任职务的形式来，能达到最佳的效果。”（注：〔德〕马克斯·韦伯：《经济与社会》(下卷)，商务印书馆1997年版，第296页。）在20世纪，它作为一种理性和有效的政府体制，确实得到了充分的发展，因为“它一方面迎合了工业社会大生产和行政管理复杂化的客观需要；另一方面，又以非人格化、制度化的特征而得到了科学理性时代的文化认同。”（注：张康之：《超越官僚制：行政改革的方向》，长沙：《求索》，2001年第3期。）不但极大的促进了资本主义的发展，更成为西方不可或缺的政治文化符号，正如赫伯特·马尔库塞所说，“西方特有理念在一个物质和精神的文化(经济、技术、生活行为、科学、艺术)系统中实现自身，而这个文化系统在工业资本主义中得到了全面发展。这个系统旨在一种特殊的统治类型，这种统治已成为现阶段的命运：这就是总体官僚制政治。”（注：〔法〕赫伯特·马尔库塞：《现代文明与人的困境》，上海译文出版社1989年版，第106页。）

然而，随着官僚制在全世界的发展和运用，官僚制的形式合理性和工具理性的弊端也日益暴露出来。“在20世纪后半叶，公共官僚制度不仅成为公共政策信息的中心和民主社会运作的主要政治决定因素，而且比任何机构都更清晰地表达了技术和信息精英的价值观与民主的、大众的价值观之间日益增长的紧张关系。”（注：〔美〕尼古拉·亨利：《公共行政学》(第七版)，项龙译，华夏出版社2002年版，第19、11页。）其实，早在40年代，美国著名的社会学家默顿就曾分析过官僚制理论的一些弊端，主要有以下几个方面：(1)人员过分地例行公事，不求创新；(2)机构臃肿，权力欲上升；(3)决策权威过度集中，造成管理恶性循环，降低组织效率；(4)过分强调专业分工；(5)机械地按规章办事，不负责任。（注：转引自彭和平、竹立家著：《国外公共行政理论精选》，中共中央党校出版社1997年版，第33页。）

20世纪60年代以来，美国传统官僚行政管理危机引发了旨在重塑行政思维与运行模式的公共行政研究的革命，并由此形成了全球性的“行政改革时代”。在这种背景下，治理和善治理论作为一种替论在90年代迅速兴起，可以说，“西方治理与善治制度的实践是对公共领域的危机或民主政治衰败做出的拯救性回应。”（注：孔繁斌：《治理与善治制度移植：中国选择的逻辑》，北京：《马克思主义与现实》(双月刊)，2003年第3期。）

然而，在西方行政发展过程中是历时性的环节和问题，在中国却成为一种共时性的压力。目前中国的行政发展，不但面临着官僚制日益暴露的弊端，而且在全球官僚体制改革和行政范式转变的大背景下，处于转型时期的中国公共行政范式还面临着是否继续构建官僚制和选择什么样的行政典范的两难。

首先，是毅然摒弃还是继续构建的两难。

官僚制作为一种适应工业社会的有效组织模式，应该说在仍然以追求行政效率为目标的发展中国家，或者说是向工业化转型的国家还有着巨大的市场。中国属于世界现代化进程中的后发展国家，同时又是以农业经济为主的相对封闭和落后的国家。中国现在正向工业化方向发展，其主要任务是解放和发展社会生产力，改变落后的面貌。所以许多学者主张，应当建立与社会化大生产相适应的以追求效率为要旨的官僚制体制。然而，这一体制的建立对面临着行政发展共时性压力的国家来说，又是一个巨大的难题。阿尔蒙德曾明确指出，“建立和维持一个顺乎民意而负责的官僚机构，是现代化和正在现代化的社会——资本主义社会或社会主义社会、发达社会或落后社会——的难题之一”。（注：[美]阿尔蒙德，小鲍威尔：《当代比较政治学》，商务印书馆1993年版，第156页。）

同时，中国在向工业化方向发展和积极建立理性官僚体制的过程中，西方国家又在极力批判官僚制，一场试图超越官僚制的运动在20世纪70年代西方国家的理论发展与现实改革中勃然兴起，新公共管理论、新公共服务论、治理与善治理论等一批新的理论模式纷纷提出，试图成为官僚制行政的替代范式。正如美国行政学家彼得斯所说，“发展中国家的政府所面临的问题是建立韦伯式的和规则式的官僚制，而这些体制在工业化国家正在被废弃”。（注：[美]B·盖伊·彼得斯：《政府未来的治理模式》，中国人民大学出版社2001年版，第10、10页。）在这种情况下，正在建立和完善中的中国官僚制行政范式，是不是能够强劲地支持并有力地推动中国的社会转型，是不是能够在工业经济和知识经济时代背景下，从容地回应信息技术的发展、世界经济的一体化以及全球治理等一系列的挑战，成为一个值得思考的问题。其实这是一个“跨越”还是“补课”的两难选择，如果选择“跨越”，那么如何才能跨越这个行政发展中的“卡夫丁大峡谷”？如果选择“补课”，那么在西方政府再造的今天，是“新课旧课”一起上，还是分阶段有步骤地实行呢？

其次，是选择效率行政典范还是民主行政典范的两难。

理性官僚制行政体制以追求行政效率为目标，提供的是一种效率行政典范，即“有效率的行政”(efficientadministration)。可以说，目前中国所推行的仍然是效率行政典范，其特点在于：(1)以提高政府工作效率为核心价值；(2)公共行政是国家意志与政策执行的工具；(3)管理主义的观点，惯于运用行政手段解决有关问题；(4)为了实现行政目标，认为应该赋予政府更大更集中的行政权力。然而，效率行政典范存在明显的不足和缺点，效率行政可能会忽视民主、公平、社会正义、行政责任等价值，忽略政策的制定和执行过程中的公民参与。（注：张成福、党秀云：《公共管理学》，中国人民大学出版社2001年版，第367、367页。）

自从上世纪60年代，以奥斯特洛姆教授为代表的一些学者认为，现代民主社会中，由于行政对决策的积极参与和对社会危机的积极治理以及社会最少受惠者对公平的切实需求，公共行政应建立起“民主制行政”的目标模式。从官僚制到民主制，奥斯特洛姆教授认为这是一个“哥白尼式的转折点”。许多中国的学者认为，我国现在正经历着一种深层次的社会转变，“这种转变的核心如佛格森(M.Ferguson)所言的，是一种基本社会典范的变革(Ferguson,1980)。因此我国的政府再造，必须适应这一社会典范的变革，确立新的治理典范和方式”，（注：张成福、党秀云：《公共管理学》，中国人民大学出版社2001年版，第367、367页。）必须从效率行政典范转变到民主行政典范。其基本出发点是“将人民放在事物的中央”；强调政府政策的开放性，重视社会公民的参与；重视公共服务的公平和社会正义的实现；鼓励多元模式并存共治等。

在我国目前所处的社会阶段和行政成熟程度，到底应选择哪一种行政典范？继续追求行政效率，主张管理主义，是不是能够适应中国日渐强大成熟的公民社会？效率行政能在多大程度上支撑日渐增多的公民参与？同样道理，面对如此庞大的公民群体，中国的民主行政典范到底能在多大程度上实现？民主行政典范的转向能不能适应我国由农业社会向工业社会转变的效率要求？等等，都反映了我国在官僚行政体制改革的今天所面临的行政典范选择的两难。

三、善治官僚制：新时期中国政府再造的路径选择

第一、善治追求与官僚制精神的耦合与互通。

官僚制与其批判模式——善治并不是截然对立的两种行政范式，善治对官僚制的批判，实际上市民社会发展的需要，它体现了市民社会与官僚体制之间的紧张关系。为缓和这种紧张，需要对官僚体制进行某种革新。善治正是这样一种理论。所以，善治和官僚制之间存在着价值互通，善治追求和官僚制精神在很多方面和很大程度上也能相互耦合。所谓“官僚制精神”，就是建立在“理性”精神支配下的法治观念、公私分明观念、崇尚科学的观念和以功绩为取向的价值观念。这种精神是实现行政公平公正、维护行政管理秩序不可缺少的思想基础。善治，首先理性的善治，政治的理性精神为二者的耦合架起了互通的桥梁；其次，善治讲求的是政府与公民、政治国家与市民社会对公共生活的合作管理，而追求的却是政府的合法性、透明性、责任性、法治、回应、有效等价值的实现，官僚制的理性精神、科学精神和法治精神无不为善治追求提供了实现基础。最后，官僚制下，“追求效率”虽然成为一种“意识形态”，但官僚制是西方社会民主化过程的产物，对民主的追求仍是其内含的要义，当今的民主制度仍然建构在官僚体制之上。同样，善治也是民主化进程的当然要求和必然后果，是当代民主新的实现形式。二者共有的民主价值蕴涵也是二者耦合与互通的重要方面。善治追求与官僚制精神的耦合与互通为中国政府再造的善治官僚制选择提供了理论基础和论证可行性。

第二、善治官僚制：新时期中国政府再造的路径选择。

善治官僚制的再造选择，也是中国政治现实和行政现状的要求。美国著名行政学家盖伊·彼得斯指出：“对于体制转换中国家和发展中国家而言，在追求政府部门最大经济利益的同时，必须重视建立一个可被预测的、属于全民的、正直的韦伯式的官僚政府。”（注：[美]B·盖伊·彼得斯：《政府未来的治理模式》，中国人民大学出版社2001年版，第10、10页。）中国作为一个发展中国家，目前正在经历着从传统社会向现代社会转型的历史性转变，官僚制形态还处于从前现代官僚形态向现代官僚形态的过渡时期，官僚制不足和官僚化程度低仍是中国目前的行政现状。具体表现在：在组织体制上，科学合理的政府管理体制尚未确立；在行政方式上，依法行政程度低，人治色彩仍然很严重；在人事行政上，公务员制度仍然不完善，普遍缺乏公务员的专业化分工和与之相适应的专业人才；在行政文化上，缺乏现性精神，“官本位”意识严重，市场经济的契约观念难以植入以取代传统封建社会的“主仆观念”；等等。因此，“我们有个补课和创新、继承和超越的关系问题，必须处理好”，“理由很简单，事物发展有个先后顺序，我们总不能在还没有法制时，就开始批判法制的过繁过多，也不能在未开始专业化时，就批判专业人员国家问题”。（注：刘熙瑞：《当前国外行政改革的趋势》，北京：《新视野》，1998年第1期。）我们必须立足我国的社会发展阶段，积极回应全球行政改革的挑战，设计我国行政体制的改革方向。

结合中国的行政现状和善治条件以及全球行政改革的时代背景，笔者认为，新时期中国的政府再造不能是单纯的“补课”，同样也不能跨越官僚体制而追随西方的新公共管理、新公共服务、民主行政等政府再造运动，而是要努力解决行政官僚制的构建和行政治理方式创新这一共时性的行政发展压力，将治理和善治理论及其理念融入到官僚体制的构建中去，建立一种善治官僚制的行政体制和范式，这不失为新时期中国政府再造的路径选择。构建符合中国政治特色的善治官僚制政府，至少包含以下几个方面的内涵。

1、将官僚制的效率追求和善治的公共福利最大化追求结合起来，构建效率型正义政府。

官僚制将行政效率奉为政府行政的首要目标，它的一切组织设计与制度选择都是以提高政府工作效率为价值核心，“而且效率只能在政治价值之外、技术理性之内去寻求，因此，这种效率只考虑以客观的、可以计量的方法来达到目标，亦即只追求手段的合理性，而不考虑这种效率的外部社会意义，即目的的合理性，这样只能使公共行政成为‘牧民之术’(administrationofthepublic)，而非为民的行政(administrationforthepublic)。”（注：李志勇：《从官僚制到民主制——试论当代公共行政的模式转换》，长春：《长白学刊》，2001年第5期。）善治却恰恰弥补了官僚制的这一价值缺陷，它通过政府和公民对公共生活的合作治理，追求的是公共利益的最大化。社会公正或社会政策的包容性是善治的重要内容。它将政府视作手段，将人民视作目的，主张建立公正廉洁的政府，重视公共服务的公平、政府的责任和社会的正义。尤其在我国，善治就要主张经济和社会发展应当以人为本，促进公平的、可持续的人类发展，体现在社会政策上就是应当致力于减少贫富两极分化，保护弱势群体利益，消除歧视性待遇，促进机会平等等。所以，应当将官僚制的效率追求和善治的公共福利最大化的追求结合起来，这是因为，一方面，效率是行政独有的品格，没有效率的行政是失败的行政；另一方面，效率不能作为目标追求，而应将实现社会正义和公共福利最大化作为价值取向，一切政策都要体现这一点。只有将两者结合起来，建立效率型正义政府，才能更加有效地为人民服务。

2、将官僚制的专业化要求与善治的公民参与要求结合起来，构建参与型官僚政府。

官僚制的另一突出特点是官员队伍的专业化和技术专家治国，专业知识与技术的重要性显得尤为重要。官员是以所任官职为职业的，通常以全面的专门的训练为先决条件，公务的管理工作要遵循一般规律，选拔、任用的人员必须具备相应的专业知识和技能背景。因此，“官僚制度是对技术以及与技术社会相关的复杂事物的一种不可避免的政治表述”。（注：〔美〕尼古拉·亨利：《公共行政学》(第七版)，项龙译，华夏出版社2002年版，第19、11页。）就西方国家实践而言，文官制度以它职业化和专业化的优势，克服了因政党更替所造成的政府的动荡和低效，保持了国家政治的稳定和政策的相对连续性，适应了工业生产对政府职能所提出的要求。然而，官员队伍的专业化和技术专家治国却造成了因行政专业化而将“理性无知”的社会民众排斥在政府行政之外，社会民众因行政信息与专业知识技术与行政官僚的不对称而无法参与到行政决策过程中，“于是行政就‘失去了民主政治角色与公共特质，渐渐约化成只重视管理技术与量化方法，而对于有关公共生活的根本价值、目的、伦理，甚至理论，均缺乏反省，并常常自我局限为政策执行与管理的工具，因而忽视了公共行政对民主政治价值的捍卫，与公民道德生活的提升信念与领导使命’”，（注：李志勇：《从官僚制到民主制——试论当代公共行政的模式转换》，长春：《长白学刊》，2001年第5期。）这与当今民主行政典范的公民行政参与要求相悖。一个良性的社会是由良民和良官构成的，现代的政府治理过程是政府和公民的良性互动过程，公民的行政参与可以提高政府的代表能力和回应力，增强政府政策的合法性；同时“社会公众的广泛参与，是行政系统自身的发展与现代化得以加快的基本动力”。（注：李琪：《中国公共行政管理学》，上海人民出版社2003年版，第79、102页。）因此，必须将官僚制的专业化与善治的参与要求结合起来，通过公开听证、民意调查、专家咨询等形式使公民参与到政府决策过程中，从而构建参与型官僚政府。

3、将官僚制的依法办事要求与善治的法治要求结合起来，构建现代化法治政府。

严格的依法办事是韦伯理性官僚制理论的重要支柱之一，韦伯主张，行政机构的权限范围是由法律来规定的，政府必须依据法律在法定的范围内行政。在善治的话语中，“法治的基本含义是，法律是公共政治管理的最高准则，任何政府官员和公民都必须依法行事，在法律面前人人平等。法治的直接目标是规范公民的行为，管理社会事务，维持正常的社会秩序；但其最终目标在于保护公民的自由、平等及其他基本政治权利。”（注：俞可平：《引论：治理与善治》，转引自俞可平：《治理与善治》，社会科学文献出版社2000年版，第8-9、8、10页。）可见，韦伯的官僚制理论将政府的依法办事定位在政府职位、权限和行为层面上，可以说是政府“体制内的依法办事”，而不是法治框架下的政府与社会的合作，更没有涉及到政府“依法办事”的权利价值取向层面，仅仅局限于效率取向层面。而善治的法治要求一方面强调政府职权法定和行为依法，另一方面，它更多的是强调政府法治的社会功能，将保护公民权利作为价值取向，因此，具有更高层次上的内涵。所以，善治官僚制政府的构建，就要将官僚制的依法办事与善治的法治要求结合起来，实现从法定行政向依法行政的转变，从静态的法制要求向动态的法治过程转变，真正构建现代化的法治政府。

4、将官僚制的组织设计理念与善治的透明性要求结合起来，构建稳定型小政府。

在官僚制的组织体系内，上下级之间有严格的等级分区。下级毫不动摇地和毫无例外的按指令去执行命令，形成金字塔式的等级制，每个官员对自己的位置都很清楚，都服从于理性权威。对我国官僚化不是的现实来讲，韦伯理性官僚制严密精确的组织设计不但不应该受到抨击，相反，则应该大力提倡，因为这种严密的组织设计在很大程度上打破了恣意专断、职责不明、任人唯亲的传统组织结构，尤其对于我国政府克服“人治行政”的弊端具有重要意义。然而，我们在进行公共行政组织设计时，又不能建立一个庞大的官僚机构，必须本着精简的原则建立透明稳定的“小政府”。小政府指的是政府机构的编制和人员的编制相对精干，这就要求：首先，减少官僚体制的等级链，使政府组织向扁平状、弹性化转变，这样能够迅速解决问题，提高组织效能；第二，将政府定位于“阳光之中”，推行“阳光行政”，一方面，政府内部的信息公开，避免行政官员的“暗箱操作”，另一方面，将政务信息及时通过各种渠道为公民所知，建立社会本位的开放式政府；第三，行政组织要按照职能需要和完整统一的原则进行设计，增强机构设置的科学性，从而保持政府组织的稳定性。最后，透明稳定的小政府的建设，要将“三小”“三大”有机统一起来，即将建立“小政府”要推行“大服务”，建立“小政府”要立足于“大社会”，建立“小政府”要支持“大市场”。将官僚制的组织设计理念与善治的透明性要求结合起来，构建稳定型小政府，对于我国当前的行政体制改革具有重要意义，一方面，小政府在一定程度上能够克制官僚主义，正如威尔逊所说，“只有政府小些，官僚主义才会少些”；（注：[美]詹姆斯·Q·威尔逊：《美国官僚政治》，中国社会科学出版社1995年版，第447页。）另一方面，我国政府机构面临着新一轮改革，在机构改革中如何按照市场经济的要求合理设置机构和编制，如何转变政府职能，真正实现十六大提出的建立一个行为规范、运转协调、公正透明和廉洁高效的行政管理体制，是摆在我们面前的一项艰巨任务。因此，这也是实现十六大所提出的行政体制改革目标的要求。

5、将官僚制的权威要求与善治的责任性要求结合起来，构建认同型责任政府。

传统理性官僚体制为追求行政效率而崇尚行政权威，机关中的层级结构与按等级赋予权威的原则，使行政组织形成了一种牢固而有秩序的上下级制度，在这种制度中，上级机关对下级机关具有绝对的权威，政府对社会具有绝对的权威，下级机关的任务是对上级机关权威的服从和命令的执行，上级机关对下级机关实施监督；在行政行为过程中，命令主义盛行，更多的是行政指令，而不是行政指导。这种权威的追求往往导致上级机关对下级机关的不负责任、政府对社会的不负责任和官员对民众的不负责任，从而导致社会民众对政府政策的不认同和对政府本身的不信任，这又势必会造成政府合法性资源的流失，甚至是政府合法性的丧失。因此，在保证政府权威基础上，必须增强政府的责任意识，重塑和再造政府合法性，构建认同型的责任政府。认同型责任政府具有以下特征：(1)责任性。主要包含三个层面的内涵：一是法律责任，意味着政府机关及其工作人员违反应该行使的职责时应承担法律后果，这是一种消极责任；二是制度层面的责任，“它不仅意味着政府‘正确地做事’，即不做法律禁止的事，而且意味着政府‘做正确的事’，即促进社会变得更好的事。”（注：张定淮，涂春光：《论责任政府及其重建机制》，北京：《中国行政管理》，2003年第12期。）三是道德层面的责任，“行政机关及其官员的生活与行为若不能适合人们和社会所要求的道德标准和规范，将会失去其统治之正当性”。（注：张成福：《责任政府论》，北京：《中国人民大学学报》，2000年第2期。）(2)权威性。这主要表现在两个方面：一是政府作为国家权力机关的执行机关所具有的法定的权威，对其治理对象有普遍的约束力；二是政府自身道德的权威，主要体现在政府追求的正义价值取向、政府官员的廉洁奉公、勇于承担责任的政治勇气、亲民爱民的政府形象等方面，政府良好的道德形象会重塑政府魅力，取得公民的自愿服从。(3)回应性。即政府及其工作人员必须对公民的要求及反映的意见及时和负责的做出反应，采取相关措施。(4)有效性。首先意味着政府行政的高效率；第二，意味着政府活动是有效能的；第三，政府行为讲求效益，即以最低成本取得最大收益。(5)合法性。即人们对政府及其政策、行为等的认可、支持与服从。这种合法性来源于政府理念的正义合理性、政府的有效性、责任性以及政府行为的合利益性、合道德性与合法律性。

再造范文篇5

纵观流程优化的工作过程，遇到了许多难以想象的困难和问题，在表面上看似乎是传统管理与现代管理方式方法的调整，而实际上是中西方文化管理思想的冲撞，更是公司新旧组织文化的一场前所未有的变革。在这场变革中，我们原有组织文化的局限性日益彰显，突出表现在：管理幅度过小，层次过多，信息沟通缓慢，执行力不高；在决策方式上，能人管理、精英决策模式受到挑战；准事业部制的组织结构暴露出资源的重复配置，部门为了自身利益内部竞争加剧；管理模式上偏重于制度管理和经验管理缺陷日显不足；员工对组织变革的心理承受能力脆弱，参与热情不平衡，制约和影响了流程优化的进程和效果。

组织文化是流程再造的基础，在核心业务进行流程优化的同时，必须高度关注组织文化的变革和重塑，并以推动文化的变革为先导来统一员工的思想，凝聚变革的力量。从这个意义上讲，流程优化不仅是确立了一整套应用先进管理理念，符合国际最佳实践的业务流程，更是在变革和塑造一种全新的具有持久生命力的组织文化。

一、冲破“观念隔层”

按照现代心理学观点，人的行为如同“冰山”浮在水面之上的部分，是由内在的目的、信念、能力和价值观决定的，每个人都有一个让自己思维和行为方式舒服的地带，一旦人们发现自己的舒服地带就停止了进取，并竭力保护其不受破坏。改变组织文化首先必须改变惯性思维和传统范式，在流程优化中所碰到的所有问题实际上都是员工“心理隔层”的映射，传统管理与国际最佳实践、制度化和人性化、定性管理和定量管理等种种冲突，无不是因为原有观念壁垒的“坚强”导致。可见，组织文化的变革是一个痛苦的选择，来自各方面的利益人群由于不同的目的都会对变革产生压力，变革的倡导者能否有一种积极的心态来应对，员工能否自觉地认同和接受，是变革能否持续的最充分的理由。彼得·圣吉在《变革之舞》中说，如果我们的思维方式没有变，任何变革的投入都会是徒劳无功。实施流程优化，并不是为技术而技术，更重要的是蕴含其中的管理思想与理念，员工心里认同了才会有行动上的接受，只有当人们认为某些事是自己真正关心的时候都会产生使命感。否则，即使领导磨破嘴皮也无济于事，基于顺从的改革是无法长久的，甚至还会招致员工的抵触和反感。实践证明，流程优化取得的每一个进步，都是员工思想观念变革的深刻体现，冲破新流程实施过程中的阻力，必须从冲破员工观念上的隔层开始，这是最重要、最困难而又常常最容易为人们所轻视的，谁能攻克这个最后堡垒，谁就可能获得流程优化真正意义上的成功，否则就不叫成功，而叫“流程优化项目完成”。

二、让领导者成为“建筑师”和“造钟人”

领导风格历来是组织文化的重要内容。“除非总裁在董事会，否则变革不可能取得进展”。“没有高层领导的参与，什么也不会发生”。“我们所需要的是驱动变革的领导者。”对于类似的话，说者和听者都觉得自然而然，人们习惯于把CEO奉为英雄，而罩着“稀缺资源”的企业家更是被视为少数具有控制力和影响力的天之骄子。人们期望企业领袖们能够克服一切障碍和困难而创造奇迹，于是凡是重大变革总被希望冠以“一把手工程”。而真实的情况往往是人们被命令或强迫改变，变革更加依赖上层的变革驱动力，因为机械化的思维方式和企业领袖的既定观念阻碍了人们的创造性和自主性，结果使变革误入歧途。

美国著名的管理学者詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波勒斯在《基业长青》中正言相告，“要成功地塑造高瞻远瞩公司，绝对不需要知名度的魅力型风格”。心理学研究表明，人格特质通过遗传和环境因素，在人相当早的时候就定型了，几乎没有证据显示在你担任经理角色时，还能大大改变你的人格型态。从组织文化来衡量，供电企业由于长期的国家垄断，经营风险和竞争压力明显小于社会其它行业，而资金、技术、人才又成为供电企业与生俱来的优势，在这样的企业中尽管不否认领导者个人的杰出作用，也不否认有可能出现连续的优秀领导者，但更不能忽视的是公司本身就是一个具有长久稳定优势的企业，相当大的程度上不是个人拯救了企业，而是企业成就了个人。

万丈高楼起于尘土，组织中的领导者应该成为“建筑师”，把时间和精力放在打好企业根基，就如同建筑一样一层一层上升，提升组织的调整能力，而不是努力发展自己的领袖性格。再如时钟的大小、形状、机能、造型和促成时钟嘀嗒作响的其它因素各不相同，恰如在每个工作流程中会有不同的节点和界面，但每个时钟元件都拥有共同的特质就是准确报时，领导者就应该成为一个“造钟人”，围绕一个共同的目标，最大程度的造就组织的群体优势，聚集团队每个成员能量，创造和培养一种亲密、合作、信任、开放的人际关系，把企业目标由“投资回报最大化”变为“员工与企业共同发展”，以此激活企业人性化的旺盛生命力。让员工目标同向，工作同步，心手相连，共创公司美好的未来。

三、倾力打造愿景公司

一个有效的愿景应该是对组织成员的一种宏伟的承诺，是员工期望实现目标后的收益。它是能够让人们激情澎湃，让人们觉得有点不切实际但又愿意为达成目标奋斗，让人觉得可笑之中又折服的目标。

回眸苏州供电公司从安全、文明生产双达标→创一流→创国际一流→通过流程优化追赶国际先进水平的历程，有理由相信公司存在和科学发展始终是在愿景的呼唤和激励下实现的，打造愿景公司是组织文化建设的重要内容，也是公司长盛不衰的制胜法宝。

管理大师德鲁克说：“企业的目的在于企业之外。”也就是说一个企业自下而上的目的不光是为了获得自身价值增长，一个优秀企业大大超越了传统经济学有关利润是惟一驱动力的理论，而是追求企业与员工价值共享，追求企业与社会的价值共享。衡量一个企业和领导者并不在于短期的成功和失败，而在于是否不断地用愿景激励员工为之奋斗，在于培养和塑造了在任何情况下都能引领企业往前走的文化品质。许多领导人都希望能够建立真正的共同愿景，让员工目标一致全心奉献。不幸的是，仍然有许多人依然认为塑造愿景是少数领导和“秀才们”的事情。领导的愿景或许能够成功地带领组织渡过危机，但更大的挑战在于如何创造出一种共同的目的感，使员工同心协力实现最深切的愿望。如果没有坚定的共同愿景，组织文化的变革就很容易在一大堆混乱的选择中消失，流程优化也会因为人们不知道这种优化会带领企业走向何方而毫无意义，员工就会置身事外而产生抵触和困惑，最终导致组织文化的变革流于形式。世界上最成功的社团组织家之一，美国的A·T·艾瑞亚特说过，“最危险的阶段是受到尊重”。苏州供电近年来的稳步发展也告诉人们越是在成绩面前，越是在成功的时候，越是在别人怀着各种含义投来赞许的目光时，能否保持清醒的头脑，牢记愿景和使命是考验企业是否成熟的标准，在这个时候保持愿景的动态发展就显得更加重要，不光是让它仅发挥短期效用，成为精美的手册或铭刻在公司大楼的醒目位置。

四、锁紧个人与团队的价值链

流程优化的目的是要通过业务流程的再造，将精神文化方面的东西附着于物质的层面上，提高个人和组织的绩效，从而最佳配置管理资源，实现管理的高效率。组织文化的变革要求员工信仰共同的价值，必然就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的，无论是薪酬还是个人发展空间上，流程优化是体现组织文化的有效载体。因此，我们应该抓住流程优化的契机，有意识地向员工宣讲这种变革是如何提高工作绩效的，并在工作效率提升的同时增进个人的利益，使员工对组织文化的变革的作用产生于价值观的联系，从而自觉去坚持和实践组织的价值观。

在知识经济时代，应该理性的承认和肯定员工个人的价值。组织文化不仅强调重视人、尊重人，吸收员工参与决策和管理，更关注“人的能力”，重视“人的能力”的培养、开发和利用，即由“人本”逐渐扩展为“能本”。一方面使每个员工把最大程度的发挥个人的价值作为组织价值追求的主导目标，既发挥现有的能力，又弃分挖掘自身潜能成为专业上的行家里手；另一方面对企业来讲就是要把提升员工能力作为工作重心，最大限度地把个人价值与组织价值有机统一起来，形成新的竞争优势。

值得一提的是，在流程优化中我们应该注意防止一种倾向，即关注的焦点是员工个体。工作的描述、薪酬计划、职业生涯、绩效评估都集中在个人身上，不自觉地忽视和淡化了团队的价值。其实个人的智商与团队的智商并非成正比，许多时候个人智商与团队智商是递减甚至完全背离的，团队价值更不是个人价值的简单叠加。现代管理趋势和组织文化建设要求我们必须高度重视形成和体现团队价值，在团队中员工们设定共同的目标，就组织绩效目标达成共识，定义一个共同的工作方式，共同承担责任，自我控制，自主管理，形成员工个人与团队的价值链，合理体现组织的价值观。

五、用忠诚缔结“心灵契约”

美国通用电气公司的组织文化对于那些终身为公司工作的员工有一个不言自明的“心灵契约”，除非这些员工导致经营业绩的严重滑坡，公司将不会解雇他们。员工忠诚成为通用公司组织文化的鲜明特点。塑造企业文化在顺境比较容易，考验企业文化却是企业处在困境的时候，当形势发生变化，使我们有可能因为坚持核心价值而受苦受难，我们是否仍然愿意坚持下去？而恰恰在这些时候，才正是企业体现其价值的地方。传统的忠诚文化也应与时俱时，“心灵契约”也应打上时代的烙印。随着市场经济的发展和电力体制改革的深化，企业垄断优势逐步减弱，行业监督日趋严格，多种产业发展空间受制，同时，员工缺乏竞争、风险意识，变革意识薄弱，收入福利的高期望有增无减。在这种背景下，员工的忠诚度面临严峻考验，促进企业与员工的双向忠诚是组织文化变革的重要任务。因此在流程优化中我们要通过组织文化的变革，引导员工不光是从自身的物质利益的增长关心企业的命运，着力培养员工忠诚敬业和在企业困境中坚韧不拔的意志，使员工真正感到公司与自己密不可分，工作不是机械的服从指挥，从而完成从雇员到共同创造者的转变。

六、感悟柔性管理的魅力

长期以来，供电企业由于产品单一、自然垄断的行业特点和电网安全、设备安全、人身安全的生产要求，讲究严格的制度，绝对的服从，固定的程序。员工也习惯于在“金字塔”的组织架构中，以完成任务为重点的行政管理方式，领导层民主授权意识淡薄，管理层片面强调制度，员工自我超越的创新意识、开放兼容的共享观念相对较弱。通过流程优化使我们感到，在秉承行业传统基础上，柔性管理正逐步成为供电管理的主流。强调速度与反应、灵敏与弹性、平等与尊重、创造和直觉以及信息共享、合作共赢、差异性和互补性成为供电组织文化的新理念，在保持制度刚性的同时，尽可能提高管理的柔性，使组织文化刚中有柔，刚柔并济。

再造范文篇6

关键词:服装设计;面料;选择;再造

从客观的角度来分析，现阶段的很多高中生，都具有自己的审美观念，他们对于服装的需求力度是比较高的，尤其是在换季的过程中，以及自身的身体成长过程中，都需要大量的服装。此种情况下，服装设计锁定的群体也得到了良好的证实。相对而言，面料选择与再造的开展，有些地方并没有从学生的角度来出发，以至于面料的很多特性，仅仅是停留在表面的优秀指标上，但是具体的应用过程中，未能够满足高中生服装设计的特点，由此产生的损失是比较大的，应坚持在日后的开展上，做出良好的转变。

一、服装设计中面料选择与再造的问题

(一)面料单一。服装设计与一般的工作存在很大的差异性，尤其是针对高中生群体，他们在身体的成长过程中，以及自身的眼界开阔方面，都会提出自己的一些见解和方法。但是，面料选择与再造的调查方面，却没有表现出令人满意的结果，甚至是出现了很大的缺失和漏洞现象。例如，面料单一的问题，严重影响到了服装设计的水平提升，得不到高中生的欢迎，并不能提供较多的功能诉求。某企业在服装设计的过程中，完全是按照成本最低原则来进行面料选择与再造，直接按照单一的面料来进行服装设计，虽然在价格上拥有一定的优势，但是对于高中生的青春气息并不符合，而且容易出现皮肤过敏的现象，对于高中生的穿着水平提升，产生了不好的影响，因此并没有在市场当中长久的发展。由此可见，面料单一的问题，是面料选择与再造的重点处理对象，应坚持在日后的服装设计中，针对该项问题妥善的解决。(二)市场调查力度较低。高中生服装设计的开展，对于面料选择与再造而言，还必须在市场调查方面良好的巩固，缺乏调查的情况下，面料选择与再造没有足够的数据、信息支撑，而且在最终的服装设计成果上，很容易表现为严重的疏漏现象。例如，某品牌的高中生服装设计体系中，虽然最开始能够符合需求，但是没有跟随时代的变化来进行面料选择与再造的升级换代，总是停留在传统的层面上，这就导致高中生本身的审美需求达不到满足效果，而且容易在面料选择与再造的过程中，应用老旧的技术和方法，无法对高中生的身体安全提供保障，最终走向了衰败的路线。由此可见，面料选择与再造的进行，必须加强市场调查力度，否则很容易影响到高中生群体的锁定和销售。

二、面料选择与再造的原则

现阶段的社会发展过程中，服装设计的敏感性较高，为了更好的对高中生开展服务，应坚持对面料选择与再造的相关原则积极遵守，不能总是按照老旧的思想和方法来实施，这样并不能取得较高的成就，还会产生新的挑战。首先，高中生的面料选择与再造，必须加强相关规范的了解。一些劣质的材料应用，容易引起皮肤过敏，甚至有可能对高中生的身心造成不良影响，这就必须坚持做出抵制和筛选，减少服装设计过程中的阻碍现象。其次，面料选择与再造的过程中，要加强市场调查分析，一些比较新奇的面料，容易引起高中生的注意，而且如果在性能上表现优良，比较容易引领高中生的穿着潮流。这一点需要在日后的服装设计中保持高度的关注，进一步减少固有的问题和隐患。

三、服装设计中面料选择与再造的对策

(一)加强面料选择。从客观的角度来分析，高中生的服装设计当中，面料选择具有非常大的影响力，如果在选择上出现错误，不仅无法在舒适度方面良好的提升，同时难以获得高中生的欢迎和肯定。例如，校服对于高中生而言，是必备的服装类型，校服的面料选择过程中，一般情况下是选择纯棉面料，由此能够达到四季穿着的特点，对于高中生的诉求能够良好满足。但是考虑到现阶段的面料类型不断增加，在选择过程中，应充分考虑到冬夏两季的影响，针对竹纤维面料、真丝面料等都要做出良好的选择、搭配，这样才能在学生的需求上较好满足，从而减少校服本身的不足。(二)加强面料再造。从高中生的角度来分析，他们除了校服还有很多的服装需要考虑，尤其是在日常出行的服装、生日聚会的服装、家居服等方面，都是重点的设计对象。例如，在面料的再造过程中，需要对高中生的网购心态以及日常的穿着心理做出考虑，面料的再造必须保持足够的安全，不会对高中生的皮肤造成任何过敏现象，促使高中生能够放心的购买。与此同时，面料的再造过程中，应坚持对不同区域的高中生群体需求做出了解，尤其要考虑到高中生面临的气候影响、经济影响、潮流影响，由此来确保面料再造的可靠性、可行性。(三)加强调查研究。服装设计过程中，面料选择与再造的良好改进，基本上可以对高中生的服装产生较多的帮助，很多问题的解决都取得了不错的效果。日后，应继续在面料选择与再造的调查研究力度上不断的提升。例如，可以通过问卷调查的方法，观察高中生对于面料的了解程度，以及自身的喜欢类型，由此可以在高中生服装设计方面，做出针对性的转变。另一方面，调查过程中还要对高中生的心理需求变化持续了解，促使面料选择与再造的进行，能够按照多元化的手段来完成。

四、总结

服装设计当中的面料选择与再造，必须按照谨慎的原则来开展，高中生的群体较为特殊，需要坚持对面料选择与再造进行深入的思考，无论是选择方面，还是再造方面，都要结合高中生的体质情况、成长情况、内心需求来完成，这样才能推动服装设计水平的良好巩固。

参考文献:

［1］李天应．服装设计中面料的选择与再造研究［J］．纺织报告，2018(05):48-50．

［2］赵玉．TPU薄膜材料再造在服装设计中的应用研究［D］．青岛大学，2016．

再造范文篇7

一、供电企业业务流程重组的现实意义

回顾电力企业20年来的发展历程，从企业整顿、升级开始，企业管理先后经历了安全文明双达标、“三为”服务达标、无渗漏达标、创星级、创一流等各个阶段，企业管理水平整体上得到了逐步的提高。但随着社会主义市场经济体制的逐步建立，经济市场化程度的逐步提高，特别是电力体制改革的逐步深入，电力企业原有的单纯目标管理模式已远远不适应形势的变化。企业管理从目标管理到过程管理，从重视职能管理向重视流程管理的转变，是企业自身发展的需要。从满足市场需求出发优化再造业务流程不仅需要且非常紧迫。

(一)外部环境的变化

当前，供电企业所处的运营环境发生了根本性的变化，“打破垄断，引入竞争”已经成为时代的主旋律，供电市场已经由卖方市场变为买方市场，首先是客户地位发生了变化，客户就是一切，这是当今全球经济中最重要的观念。其次是竞争的加剧，厂网分开后，供电企业与发电企业己由原来的“捆绑式”经营，转变为独立的市场主体和商业伙伴关系，竞争加剧，经营风险随之也增加。再次是信息时代的到来大大加速了变化的节奏，日新月异的科技使得客户、市场越来越变幻莫测，谁能快速进行市场信息的收集和整合，谁就能在市场竞争中处于主动地位。供电企业重整企业流程就意味着重新设计流程，重新实施流程，使它为客户提供最好的服务，与国际先进的经营管理方式接轨，流程再造适应了时代的要求，也为实践证明是最有效的管理方式。

(二)企业改革的客观需求

厂网分开，原垄断经营的行业格局被打破后，供电企业的组织结构发生了重大变化，但受传统体制的束缚，一些深层次的矛盾仍没有得到彻底解决。表现在：一是每个职工工作做的都很好，但各部门之间各自为政，协调性差：二是企业的业务运行在一定程度上仍然停留在职能化管理的模式上，还没有完全实现流程化管理；三是由于没有实现流程化管理，使得各职能部门各自为政，抱着“自扫门前雪”的心态开展工作，缺乏对业务全局的考虑与关注；四是企业的信息系统割裂、孤立，形成信息壁垒，各个部门自成体系，没有形成统一、协调的信息共享；五是虽然各个职能部门内部现有的业务运行流程相对比较清晰，但从公司全局来看，仍然没有实现有效合理的协调与衔接。流程责任不清晰，彼此之间有交叉，以职能为中心的业务流程明显落后于时展的要求，也落后于现代企业的管理要求。

(三)电力市场化的要求

“优质服务是国家电网的生命线”，在电力市场竞争的环境下，企业不仅要靠规模取胜，更重要的是靠速度赢得市场，企业的业务提供速度快慢很大程度上依赖于机制和流程的科学和合理，关键是解决各环节的动机问题。通过业务流程重组打破原有的藩篱，对业务流程进行根本性的重新设计和思考，重建企业业务价值链，一切以市场和客户为中心，这样就会加快市场和服务的反应速度，提高服务质量和客户满意度。

二、供电企业流程再造

事实上，进行流程再造不只是简单的企业组织结构的变革，介于各个企业行业性质、产品特征的不同，决定了流程重组也必须是因时、因企而异。笔者认为：

(一)供电企业的生产特点决定了流程再造必须是一场至上而下的变革

供电企业作为国民经济的基础产业，提供“优质、方便、规范、真诚”的服务是基本的行业特点，同时电力又具有产、供、销同时产生和同时消失的特征，企业要想获得客户忠诚度，就必须研究消费者心理和行为，围绕着客户的需求进行流程调整和设定。电能的生产、销售需要全程全网联合作业，需要各企业都具有全局意识和整体思维，供电企业要想业务流程再造成功，仅仅靠地方分、支公司的成功还不行，必须是电力行业整体进行流程再造，这就需要调整集团、各省公司和分、支公司之间的利益关系和权力分配，这同样需要国家、各省公司和各本地分、支公司重新思考各自的定位，调整心态，转变思维方式，从各自的利益中跳出来，进行换位思维，大家都统一到以市场、客户和效益为中心的原则上来，来一场至上而下的革命。所以说，流程再造是一场管理革命的演

绎，是先进管理思想在企业中的具体体现，更是供电企业生产特点和特征的具体要求，其设定也必须遵循供电企业本身的行业特征。

(二)要把传统思维方式和观念的转变作为流程再造的关键，首先进行思维的重组

供电企业经过几十年的发展，已经形成了许多固有的思维模式、网络结构和行为方式，企业要想彻底改造固有的运作程序，并不是一件轻而易举的事情。这就要求我们必须以超人的毅力和与时俱进的精神，对员工进行思维清零。首先要通过这场变革实现企业经营方式的战略转型，形成企业新的战略、使命和价值观，这也是对企业思想的一种洗礼。其次是要让员工明白是“谁动了我的奶酪”。实践证明，流程重组必将会影响到一部分人的既得利益，由于许多员工自身利益受到冲击，自己的奶酪要被别人动用，自然而然地会对流程再造表示反感。为此，我们必须明确“流程再造先要再造人，再造人先要再造观念”这样的原则。要通过加强教育培训，使员工明白“变才是唯一的不变”，“物竞天择，适者生存”的道理，使流程重组得到广大员工的认可。再次是培育一个鼓励学习、善于学习，特别是从失败和不断革新中学习的企业环境。只有当员工们在学习、进步、积极推动流程再造时获得成果、信心、满足感和成就感的时候，企业才能真正拥有成功实现流程再造的不竭源泉。

(三)流程再造的成功取决于领导者的决心、信心和耐心，必须作为“一把手”工程来抓

从海尔进行流程改造的实践经验和国内外企业进行流程重组的统计数据来看，流程再造的企业，其成功率大概只有20％，有80％的企业并没有获得戏剧性的业绩改善。这就说明流程重组需讲究艺术性、策略性和技术性，不能一劳永逸，也不能急于求成。反思部分企业在转型过程中为何会失败的原因，一个普遍的规律是企业领导集团对这一项工作的信心不足。海尔集团在刚进行流程重组时同样受到了部分人的反对，但集团老总们始终坚持既定的目标，坚定不移地坚持了下去，取得了成功。实践证明，作为流程再造的决策者和推动者的企业高级领导必须将其作为“一把手”工程至始至终抓下去，要让广大员工在内心里接受这样的变化，要经常地进行沟通，要尽量减少信息的不对称，增加变革的透明度，坦诚面对变革过程中的困难。流程再造需要勇气，流程再造的成功取决于高级管理者的决心、信心和耐心，否则企业将难以进行改革。

(四)打破权力和利益分配旧格局，再造企业新的组织架构

传统的供电企业组织架构是以职能为界限的金字塔形，责任明确，界限清晰，层次较多。这种组织架构比较适合于在垄断时期和外部环境较为确定的条

件下运作，但在市场经济条件下，供电企业的垄断已经被打破，环境的不确定性成为必然，就必须进行组织架构的再造，调整企业组织的运作流程，建立以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的企业运行模式。在这个过程中，过去许多组织的职能就要发生很大的变化，不管是否愿意，它都将打破过去员工已经习惯的许多思维定式，同时也要涉及到部分员工权力和利益的再分配、再调整。供电企业组织架构再造必须紧紧围绕“三个中心”，即以客户为中心，以员工为中心，以效率和效益为中心，努力促进企业组织更加扁平化。

(五)坚持走科技创新之路，整合信息资源，为流程再造奠定信息平台

企业应通过业务流程再造，借助网络信息技术构建一个管理信息平台，以帮助企业实现管理上的变革、优化和提升。信息技术是业务流程再造不可分割的一部分。凭借信息技术的巨大潜力，可以为企业流程再造提供必要的手段，创造出与企业竞争对手迥然不同的业务流程，而非简单地把旧的流程自动化和机械化。目前供电企业的信息技术还不足以支撑企业流程再造，尽管绝大部分地市级以上供电企业以网络为基础的信息化建设已覆盖了各个专业工种，实现了业务共享，但其中惟信息化而信息化、缺乏效益观以及没有发展的观点是普遍存在的缺点，进行业务流程重组必须要坚决克服这些问题。供电企业要把企业信息化工作作为未来发展的大战略之一，制定信息化发展规划，为业务流程再造提供强有力的支撑。

再造范文篇8

本文深刻分析了“企业再造”的内涵，理论基础，从传统分工理论的弊端、以顾客为导向的观念、竞争及环境变化等方面分析了“企业再造”的必要性，以中美“企业再造”模式进行对比，以此为例展开中外模式的分析，提出美国“企业再造”具有围绕企业经营战略进行、挖掘新技术的潜能、彻底的、以人为中心的特征，进而分析中美“企业再造”模式的差异，提出二者具有企业再造解决的主要矛盾的差异、企业再造的内容的差异、企业再造实施方式的差异、以及企业再造切入点的差异。

本文提出了企业再造需要注意的几个问题。一是在“企业再造”过程中要遵守流程再造的操作性原则；二是明确再造流程的责任人。企业再造必须有一个卓越的领导者。再造工程的领导者一般是企业中具有足够权威和影响力的资深管理者，他被授权统筹和推动整个再造工程的进展，他能够跨部门地调动与再造工程有关的一切资源；三是必须关注企业文化的创建。如果一个企业的再造工程没有良好的企业文化做基础，则很难走向成功。四是也要再造工程中要注重地缘结合的原则。

关键词：企业再造；内涵；模式

随着经济全球化的迅速发展和企业自身发展的需要，企业再造的理论和实践都越来越受到重视。西方国家于上世纪90年代，发起了一场声势浩大的企业再造运动。企业再造运动基于前人的管理思想和技术方法的基础之上，是管理思想和信息技术发展的综合产物。目前企业再造工程在美国和欧洲国家都很受重视，从理论上和实践上都相对比较成熟，并且他们的企业再造工程具备鲜明的地域特色。企业再造的浪潮对中国的企业也产生了很大的影响，国内一些学者已经尝试进行企业再造方面的理论研究，为国内企业进行再造工程提供了宝贵的理论成果。但是中国的企业再造绝对不能照搬西方欧美那一套，中国企业再造必须根据中国的实际情况扎实做好企业再造前的摸底调查工作，提出切实可行的再造方案才行。随着欧美企业再造的影响以及国内的慢慢实践，国内对企业再造进行理论研究和实践的探索，具有重大的理论和现实意义。

1、什么是企业再造

1.1企业再造的含义

1993年，美国的哈默和钱辟出版了《再造企业--管理革命的宣言》一书，书中对企业再造工程作了如下的定义：“为了飞跃性的改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革”，即“从头改革，重新设计”。“再造”的含义，就是重新开始。再造的意义不在于对现有事物进行修修补补，也不是不触动基本结构而做的一些渐进式变革。“再造不是搞拼拼凑凑，不是搞大杂烩，也不是给现行制度配备应急装置，使它运作得较好些。”哈默说。在1993年哈默和钱皮撰写的《企业再造》一书中，两位作者提到：企业再造的真正含义是要抛弃长时间来所运用的工作程序，重新探索为使公司推出新产品、新服务，向顾客提供价值所必需的那种经营活动。再造一家公司意味着要把旧的制度扔到一边，推倒重来。它含有这样的意思：回到出发点，开辟一条做好企业经营工作的更佳途径。这两位研究者认为“再造”是“针对企业业务流程的基本问题进行的反思，并对它进行彻底地重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的重要尺度上取得显著的进展”。

这里有四个关键词：

其一，基本的。两位研究者认为：一家公司要实现再造，首先要确定必须做的业务工作是“什么”，其次才确定“怎样”去做。再造意味着任何事物都不是理所当然。它并不注重事情“现在是”怎样，而是注重事情“应该是”怎样。因为，要着手进行再造就不应有前提，也不应以现有的事物作为再造的起点。实际上，要进行再造的公司，就必须对当前大多数业务流程所已经接受的假设加以警惕。

其二，彻底的。彻底的重新设计意指要从事物的根本着手，不是对现有的事物作表面的变动，而是把旧的一套抛弃掉。在再造中，彻底地重新设计意味着要不顾现有的种种组织结构和工作流程，而是要开辟完成工作的崭新的蹊径。再造不是指对企业现有业务工作进行改良、提高或者是修修补补，而是要重建企业的业务流程。

其三，显著的。再造不是要在业绩上取得点滴的改善或者逐渐的提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。很多公司，只有当遭遇严重打击而又需要继续生存下去时，它才感到有必要进行再造。点点滴滴的改进只需要微调，而显著的改进则需要破旧立新。

其四，流程。研究发现：绝大多数的企业人员并不是“以流程为导向”。他们忙于任务，忙于本位工作，重视人事，重视结构，但不是流程。哈默把业务流程定义为一系列业务活动，其中包括将某种或多种东西投入并创造出对顾客有价值的产品。比如说，哈默提到：把顾客所订的货物送到顾客手中，也就是流程创造的价值。

1.2企业再造的理论基础

组织学理论和经济学理论从不同角度出发，为企业再造提供了理论基础。

1.2.1组织转型理论

组织转型包括在管理理念、思维方式和价值观等方面的彻底变革，并伴随着组织战略、结构、运行机制等方面的变革。企业再造需要全面检查组织原有的工作方式，把被分割得支离破碎的业务流程重新合理地整合。通过重新整合，可以避免部门之间衔接上的困难，减少重复劳动和完成任务所花费的时间，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织，以适应环境的变化。由此看出，组织转型理论为企业再造奠定了基础。

1.2.2委托理论

密西尔•詹森和威廉姆•H•麦克林于20世纪60年代末期提出了委托理论。委托理论是说，在公司制企业中，资产的所有权与使用权发生了分离，资产的所有者和经营管理者产生分工。因此，为了更好的协调这些关系，中间管理层必然增多，导致成本增加，并且为了保持整体组织活动的有效性，须严格监督人的行为，无疑也增加了约束成本。随着现代管理技术的发展，使得中间若干管理层失去了存在的必要，因此必须实施再造，以减少成本及约束成本，由此看出这与企业再造中的组织再造的目的是相一致的，最终促使委托人和人各自的效用、利益达到最大化，所以对企业再造工程具有重要的指导意义。

1.2.3交易费用理论

1937年，科斯在其发表的《企业的性质》一文中最早提出了“交易费用”的概念，从此交易费用理论便成为西方新制度经济学中的重要理论之一。再造理论认为，由于企业内部分工过细企业为保证业务流程正常运转的费用不断加大，导致浪费现象随处可见，严重影响企业绩效指标。进行企业再造，之所以能产生巨大经济效益，是因为对企业业务流程的重新设计和整合，使企业的组织行为更加合理，能够为企业节约费用。由此可以看出科斯的交易费用理论对企业再造具有重要的理论指导意义。

1.3企业再造的必要性

1.3.1传统分工理论的弊端

亚当•斯密分工理论的产生,导致了生产组织和社会关系的变革。此后,许多管理专家和学者发展了这种专业分工理论,并将其运用到具体的管理实践中。实践表明,分工理论为提高劳动生产率和发展社会生产力发挥了巨大作用。但是,随着时代的变迁和人们思想认识的变化,分工理论及基于这一理论所形成的企业组织结构、管理体制、业务流程,日益显现出不利于企业生存与发展的状况。因此,需要重新审视旧的理论，发展能大大提高企业竞争力和经济效益的理论。

1.3.2以顾客为导向的观念

企业传统业务流程局限于以追求本部门、本环节工作效率的提高为目标,容易忽视顾客的真正需求。而现代企业经营思想以满足顾客需求为导向，以求得自身生存发展的经营理念为企业经营战略的核心思想。因此，企业要以顾客的需要为出发点，决定所有业务的内容,从而使企业整个业务流程更能反映客户需求变化，遵循一切为了顾客的理念。

1.3.3激烈的竞争及环境的迅速变化

技术进步使企业竞争的方式和手段不断发展,致使越来越多的企业越出国界,在全球化市场上展开各种形式的竞争。市场需求日趋多变,使企业的生产、服务系统也随之不断变化。但是,在传统分工理论的指导下,使原有业务和组织结构的弹性极为有限,无法在剧烈变化的环境中发挥应有的作用。综上所述,传统的企业经营管理模式无法适应激烈的竞争以及快速变化的市场要求,因此我们需要引进先进的管理理念,对企业进行再造。

2、中外企业再造模式差异的分析

中外企业再造模式不完全相同。企业再造工程产生于经济发达、技术先进的美国，并不完全适合我国国情。中美两国企业再造模式之间存在很大的的差异。下面我就中美企业再造模式做以下分析。

2.1美国企业再造模式的主要特征

围绕企业业务流程的优化进行的管理制度和组织结构调整的美国企业再造模式，是在企业战略的指导下，充分运用现代信息技术提供的技术支持，以顾客为中心，打破传统的组织分工界限和层级管理体制，对流程进行彻底的重新设计和重建；通过充分向员工授权，改变原有的工作方式和管理体制，建立扁平、柔性的管理体系；增强企业对市场变化的响应速度，从而全面显著提高企业的绩效。它是一种着眼于长远和全局，突出发展与协作的变革理念。归纳起来，它主要体现了以下四个方面的特征：

2.1.1围绕企业经营战略进行

其一，美国企业实施并成功的根本动力是企业长期可持续发展的需要，即实施企业战略的需要。其二，美国企业实施企业再造是根据企业未来发展的战略规划，对企业各项运作活动及其细节进行重构、设定与阐述的系统工程，在企业战略的范围内、在预测和分析未来的竞争环境的基础上，为寻求企业长期竞争优势而进行的。其三，美国的企业再造工程被战略地实施。凡是成功的项目都是得到公司最高层的鼎力支持，并且最终将企业再造的执行融入到企业战略当中去，通过整合离散的改进方案，使核心营运流程得以产生彻底提升。

2.1.2挖掘新技术的潜能

美国企业在实施企业再造的过程中，充分考虑新的科学技术为改进企业管理模式、提高整体运作效率所提供的可能，发挥新技术的应有功效，从而创造出传统业务流程模式无法比拟的整体性业务流程。首先，借助于美国企业原有信息技术的巨大能量得到了充分释放，解决了困扰美国企业的所谓“黑洞”问题———即信息技术的巨大投入和信息技术在企业中的普遍运用，并没有像人们预期的那样，极大提高企业的经济效益。通过实施项目，在信息技术提供的强大的技术平台基础上，全面重建企业各部门内部、部门之间的业务流程，使企业内部的管理绩效产生巨大飞跃，技术的潜能得到充分的挖掘；其次，在实施的过程中，新技术的应用贯穿于整个的始终。从方案的设计与选择到再造后组织体系的运作方式，不仅渗透着以信息技术为代表的自然科学成果，而且，还把组织行为、组织设计、管理信息系统、作业研究、质量管理和人力资源管理中的变革理论、技术和方法进行了充分的整合和组合。

2.1.3彻底的特征

日本企业在战后迅速崛起，并在世界市场上打败了美国企业，使美国企业期望通过“”式的发展来扭转自身的命运。因此美国企业在运用业务流程重组的思想实施企业变革往往采取一种全面、彻底、激进的变革模式。其具体表现为：第一，在企业再造方案的设计上，美国企业再造强调摈弃传统的管理体系设计模式，用全新的思想来改造过了时的企业业务流程。是一切从头开始，而不是简单的修修补补。正如哈默所说：不是自动化，而是彻底的铲除。第二，在企业再造实施的过程中，美国企业多半是采用“一步到位”的全面推进的方式进行，在不同的层次上全面展开，以期在短时间内迅速改变企业的经营面貌，显著提高企业的绩效。第三，实施企业再造后的企业运行方式相对于传统的组织管理体系，无论是在工作方式，组织模式还是在管理方法、管理理念上，都产生了一个质的飞跃，具有扁平、柔性、人性化的鲜明时代特征。

2.1.4以人为中心

以人为中心是美国企业再造的一个重要特征。在组织的外部，以追求顾客的满意度作为企业业务流程设计的首要任务，充分考虑顾客的需要，建立一整套使顾客得到最大满意度的作业方式，真正在整个组织内部贯彻“顾客就是上帝”的经营理念，从而赢得顾客对本公司的信任和对本公司产品的忠诚度，巩固公司的市场地位；在组织内部，以激发员工的积极性和创造性为目标，强调在组织中充分下放权力，降低决策层级，把“人本管理”思想纳入新的组织体系当中，建立以员工为主体的流程化“有机组织”体系，在有机组织当中，充分发挥每个人的主观能动性与潜能。企业“外部人,——顾客满意度的上升是美国企业在新的竞争格局下赢得市场的关键；企业“内部人”——员工的积极性和创造性是美国企业在后工业时代形成企业核心竞争力的动力之源，以人为本的美国式的企业再造模式实现了企业“内部人”与“外部人”的和谐统一，从而也极大地推动了企业的发展。

2.2中美企业再造模式的差异分析

中国企业再造模式从本质上说，是在我国现有的企业管理实践和社会经济环境基础上，借鉴产生于美国的成功的企业再造模式，引进和吸收其适用性的合理内核，提高自身管理水平，实现管理创新的过程。由于我国实行市场经济时间不长，生产力发展水平、市场竞争和供求关系与美国有很大不同；参与市场竞争的企业在管理体制、管理水平、员工素质和信息化水平等诸多方面与美国企业有很大的差距。这些决定了中美两国企业再造不可能按同一模式进行。下面我们遵循事物发展的一般规律，按照事物内部不同要素之间的因果关系，从四个方面分析中美两国企业再造模式的差异：

2.2.1企业再造解决的主要矛盾的差异

在美国成熟的商品经济环境、开放的市场竞争机制条件下，从上世纪六七十年代开始，美国的跨国公司就进入全球化经营阶段，他们把研究与开发、采掘、提炼、加工装配销售以及服务等再生产过程像章鱼的触角一样伸向世界各地，而管理模式仍根据“公司内部一体化的原则”，实施高度集中的管理体制。与此同时，生产力水平的巨大发展和人民物质生活水平的提高，一方面带来了人们价值观的变化，员工在工作中以追逐物质满足为导向的生理需要、安全需要，开始向尊重的需要和自我实现的需要转变。另一方面人民生活水平提高后，物质需求层次提高，变化多样，市场由“卖方市场”转变为“买方市场”，企业竞争的焦点也从以生产成本和产品价格竞争为焦点向不断满足顾客多样化的需求转变。在这种状况下，美国企业管理变革所要解决的主要矛盾体现为：在分工理论指导下所形成的“金字塔”型层级管理体制，组织僵化、反应迟缓与市场需求多样性和多变性之间的矛盾；官僚作风与顾客满意度之间的矛盾；制度化“硬管理”与员工积极性与创造性发挥之间的矛盾；信息技术的巨大投入与产出效益不高的矛盾。企业再造采取以信息技术为依托，以顾客为中心，扩大对员工的授权等组合的方式，形成了解决美国后工业时代企业管理困惑的美国式的企业再造模式，因而迅速风靡了美国乃至西方企业界。中国正处于从计划经济向市场经济的转轨时期，生产力水平还不高，市场机制还很不完善，人民生活还不富裕，市场需求呈现出二元结构特征，一方面是一部分先富起来的高收入群体物质消费的个性化、多样化，另一方面是一大部分农民和城镇居民在支付能力的硬约束下，大量物质消费的愿望得不到满足；而市场竞争的主体是由计划经济的国有企业转化而来，距离市场经济要求的参与市场竞争的企业必须有完整的独立性、以经济利益为最高目标，对市场负责，形成自我约束与自我激励的经济主体还有相当的距离。在这种条件下，中国企业所要解决的主要矛盾是由长期计划经济惯性所带来的工厂制企业管理模式与市场竞争优胜劣汰的矛盾；落后的经验式企业管理手段与商品经济社会化大生产之间的矛盾；体现现代企业管理制度的企业所有权和经营权分离的委托———关系与企业内外部的约束和激励机制欠缺的矛盾。其外在的表现为企业内部物流、信息流混乱，资源配置效率低下；权利部门产生“寻租”偏好，在竞争中采取非市场竞争手段获取利益；在交换过程中对政府和市场双重依赖。解决这些矛盾单靠以业务流程再造为核心的美国式的企业再造是不可能完成的，而且这些矛盾所衍生出来的企业管理缺陷也会大大降低企业再造的成功率。

2.2.2企业再造的内容的差异

为了克服传统管理体制在信息经济时代体现出来的种种弊端，美国企业以业务流程为调整中心的企业再造运动的主要内容包括：以企业业务流程优化和重新整合为核心的企业业务流程再造；建立基于新流程之上，以流程为中心，保证新流程顺畅运转的组织模式再造；以扩大对员工授权，倡导员工自我管理为特征的人力资源管理再造；塑造员工回报是基于自身知识以及融于团队程度的协作精神为主导的企业文化再造。这是美国企业管理在完成了规模管理模式向质量管理模式转变后，经过长时间的发展，在信息技术不断发展的支持下，适应新的全球化市场竞争格局，进入新的管理创新阶段的必然结果，即由职能化管理向信息化管理转变。现阶段，中国企业在克服长期计划经济对企业生产经营的惯性作用与市场经济运行规律之间的摩擦的同时，又要准备迎接经济全球化给企业带来的挑战，要完成这双重任务，中国企业再造的内容比美国企业再造要广。它包括：解决企业现实生存与长远发展的企业战略模式再造；建立适合所有权经营权分离，体现现代社会化大工业生产模式的企业资本结构再造；建立符合市场经济运行规律的企业管理体制再造；变经验式管理为科学管理、解决企业内部管理粗放和低效的企业基础管理体系的再造。而且，业务流程的再造、组织模式的再造、人力资源管理的再造和企业文化的再造的内容也比美国的要多。这本身也是与中国企业管理创新阶段还处于规模式向质量模式的转变过程当中息息相关的。

2.2.3企业再造实施方式的差异

美国企业经历了长期市场经济的洗礼，企业内部管理在分工理论和科学管理理论的指导下，完成了管理水平从单纯依靠管理者的经验为特征的经验管理到依靠企业内部的科学、精细的分工协作和严格的规章制度的科学管理的转变，企业的经营管理已经规范化、制度化、有序化，虽然分工过细给企业经营在信息经济时代带来种种阻碍，但同时又为企业业务流程的重新设计和优化提供了方法论基础，为企业再造积累了丰富的知识储备；同时美国企业外部发达的信息传输系统，企业内部信息化管理的普及应用，美国文化教育背景下，员工的创新意识和管理者的创新能力以及对变革的承受能力，都为美国实施激进的企业再造实施方式打下了坚实的基础。使美国企业再造无论是在指导思想、流程设计还是在变革的实施方式上，突出的特点是彻底性和根本性，其“”式的企业再造模式为美国企业迅速改变企业的经营面貌提供了可能。中国企业刚刚进入市场经济，企业内部无论是在日常经营管理、长期经营战略的规划还是在企业制度建设方面，对如何适应市场竞争的游戏规则还处于探索阶段，加上中国市场经济体系和市场运行机制还有待完善，大多数企业对真正的市场运行规律及市场运作方法的认识还很模糊，逆市场化选择还普遍存在，企业内部基础管理相对薄弱；同时企业外部中国的信息化水平还不高，企业内部信息化管理还处于起步阶段；长期计划经济体制的影响使企业员工和企业经营管理者的创新意识和创新能力以及承受变革的能力较差，对变革普遍怀有恐惧和抵触情绪。所有这些都告诉我们，中国企业再造如果按照美国激进式全面的企业再造模式进行，而忽视了中国企业再造支撑要素的缺陷，其失败的概率将相当高。

2.2.4企业再造切入点的差异

从美国企业再造模式的特征中不难看出，美国企业再造是从业务流程入手，通过业务流程的重新设计和重新整合，引发企业组织结构、管理方式、企业文化等一系列的变革，企业的业务流程是美国企业再造的直接切入点，围绕企业业务流程来实施变革是美国企业再造的重要特征。美国企业再造的切入点之所以是业务流程，其原因在于：美国企业的传统组织模式中过细的分工将流程分割的“支离破碎”，以职能为导向的组织模式，使职能部门间的利益分歧，往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生“见树木不见森林”的思维盲点僵化的本位主义和管理的“真空地带”，从而弱化了整个组织的功效。企业再造以整个流程为中心，借助信息技术的支持，将职能部门基于流程之上，为整个流程服务从而产生了巨大的功效。中国企业与美国企业不同，企业内部管理效率的低下并不是根源于分工过细，而是长期生存在计划经济条件下，企业没有建立起适应社会化大工业生产模式的规范、有序、严格的内部管理体制和运行机制，企业内部分工含混不清，各部门的职责交叉，工作与人际关系的关联度过大，从而导致企业内部管理呈现出内散和内耗的经验式管理特征。因此对于中国大多数企业来说，企业再造应从按照科学管理的基本原则和方法，建设企业管理的合理框架和良好的运行机制入手，对企业的战略模式管理体制及运行机制、人员素质、观念及信息化水平等企业再造的支撑要素进行改造，使企业在组织结构、职能分工、资本结构、制度建设上科学化、合理化，为企业全面开展以流程为主导的企业再造工程营造运作平台。

2.3中国需要分阶段进行企业再造

第一阶段，以管理信息化推动管理现代化，把人的要素与物的要素有机结合起来，建立适应市场竞争、规范、有序的企业内部管理新秩序，变企业经营绩效单纯依靠企业经营管理者的个人素质为依靠企业良性的管理体制和运行机制；第二阶段，在企业再造支撑要素比较成熟的条件下#按照系统化流程再造思想，在原有企业流程的基础上不断优化企业的内部业务流程，不断提高企业内部组织的运作效率把供应商、顾客纳入到企业内部流程管理体系中。全面提升企业的核心竞争力，提高企业驾驭市场的能力。企业再造是一种新的管理创新模式，对我国企业来说更是陌生的新事物，在我们惊叹它给企业绩效带来显著改善的同时，更要结合企业自身的实际情况，实现功能的移植而非形式上的简单模仿。

3、企业再造需要注意的几个问题

企业再造能带来很高的效益可失败率太高，风险太大。因此，企业领导者一定要考虑清楚是否需要进行企业再造，要做好对整体的把握。当决定再造时，要注意以下几方面内容：

3.1遵守流程再造的操作性原则

围绕结果而不是任务进行组织，流程回答是“什么”的问题，所有流程都直接或间接地关系着结果——客户及其需求。完成工作，也就是让用户即使用流程输出的人参与完成该过程。信息技术纳入实际工作中，但要注意企业再造不等于信息技术的简单应用，企业再造不仅仅是流程的自动化，更重要的是流程设计。将地理上分散的资源集中利用。把决策点放在即将完成的工作之中，并使控制成为过程不可分割的部分。一次性在源头获取信息。新流程应用前应该做可行性实验。再造必须顾及实际工作者的需求并邀请他们参与设计。再造应该在一年内初见成效。

3.2明确再造流程的责任人

领导者。企业再造必须有一个卓越的领导者。再造工程的领导者一般是企业中具有足够权威和影响力的资深管理者，他被授权统筹和推动整个再造工程的进展，他能够跨部门地调动与再造工程有关的一切资源。他本身具有强烈的革新精神，对事物的发展有着敏锐的洞察力和反常规的远见卓识。流程主任。流程主任是专门负责再造某一特定流程的负责人，一般由再造工程的领导者指定任命。他也应是企业的高阶主管，应负责带领团队对特定流程进行具体设计，因此他还必须具备较高和较全面的专业知识，以便指导团队进行流程再造。指导委员会。指导委员会一般由除流程主任以外的高级管理人员组成，再造工程的领导者应担任委员会主席。指导委员会负责企业再造的总体战略设计，监督再造工程的实施，决定各再造流程的优先顺序，分配再造流程所需的资源，协调再造团队之间的矛盾，帮助企业再造获得成功。再造总监。再造总监应当熟悉再造工程的有关技术，能给流程主任以技术指导；再造总监可以帮助流程主任选择团队成员，并不断关注流程主任及其团队的行为；再造总监还要关心再造工程的基础设施建设，对再造需要的信息技术支持系统提前做好准备。但再造总监切忌包揽一切，对再造工程实施过分的控制。再造团队。再造团队是企业再造的最基层组织，负责新流程的具体策划、设计和实施。再造团队一般由5～10人组成，企业有多少需要再造的流程，就需要多少个再造团队。团队成员由内外两部分组成，内部成员来自于与原有流程有关的部门，他们既对流程了如指掌，又有创新变革的欲望。外部成员来自企业其他部门，或是企业外部。他们的作用就是在团队中掀起波澜，使问题在争论中渐渐清晰，措施在交流中逐步形成。

3.3关注企业文化的创建

企业的流程与企业的独特个性及文化等有着密切的关系。企业再造过程中，企业文化会潜移默化地影响流程的设计。更重要的是，如果一个企业的再造工程没有良好的企业文化做基础，则很难走向成功。当企业的流程改变时，企业的文化也必须重新塑造。传统的企业文化是与企业层级式的组织结构和变化不很激烈的市场环境相适应的，它要求员工以“服从”为中心。企业再造理论要求企业彻底扬弃传统的企业文化，建立一种新文化。新的文化能够使员工通过自律的工作达到更高层次的自我实现和自我满足；新的文化能够充分发挥员工的首创精神和工作热情。

3.4企业再造要注重地缘结合

所谓企业再造地缘结合，就是根据企业所在地以及要进军的市场地域的政治、经济、文化等情况，恰当进行企业再造战略。例如我国台湾宏基集团就创造了一个非常成功的地缘结合案例。宏基在塑造"全球品牌"的过程中，遇到了许多阻碍。1991年宏基发展出独步全球的"矽奥技术"，宏基董事长施振荣特地前往纽约，向《华尔街日报》与《商业周刊》等媒体宣布这项突破，但却没有获得回响。因为这不是美国人的成就，美国的读者没有切身感，重要性因而被打了折扣。因此，同样是技术创新，美国企业与非美国企业在美国所获得的肯定，犹如天壤之别。面对困难，宏基没有退缩，而是另辟蹊径，采用"结合地缘"的国际化策略来有效地突破瓶颈。所谓"结合地缘"，是指宏基与国外当地合伙人共同创办其海外事业单位，并且实行当地股权过半的政策。

再造范文篇9

1临床资料

1．1一般资料本组先天性小耳畸形患者30例，男19例，女11例；年龄5～23岁；左侧耳廓缺损l3例，右侧l7例。

1．2方法30例患者均采用颞浅筋膜瓣Medpor支架、移植皮片行一期全耳廓再造术。手术方法：颞浅筋膜切取、切取患侧颞浅动脉筋膜瓣，面积10cm×11cm，包含耳颞浅神经及颞浅动静脉血管蒂，蒂宽约2．5cm。将制作的Medpor耳支架固定于颅侧壁残耳窝处，形成与健侧大致相同的颅耳角。然后将制备的颞浅筋膜瓣翻转180。覆盖包裹Medpor支架缝合固定，并在支架与筋膜瓣间置放硅胶引流管负压吸引保持通畅，筋膜瓣上移植皮片缝合固定，打包包扎。

1．3结果本组病例再造耳一期愈合，外形满意，轮廓清晰，立体感强，无毛发生长，与正常耳无明显差异，颅耳角稳定。随访3个月～5年无1例支架外露感染或变形吸收。

2护理体会

2．1心理护理

耳廓缺损畸形直接影响患者容貌，患者均有不同程度的自卑感，性格孤僻，思想压力大。入院后其家长迫切渴望矫正小耳畸形，但又怕整形手术失败。为此，护理人员应多与患者及家长沟通，建立良好的护患关系，及时了解患者与家长的心理状况，向患者介绍手术过程方法和成功的经验及手术医师的高超手术技巧，以增强患者的信心，消除不良情绪，使患者及家长积极主动地配合医护治疗和临床护理。

2．2术前准备

(1)除术前常规检查外，还应行心电图、x线胸片检查；女性应避开月经期，并在手术协议上签字。

(2)术前ld，需行头面部皮肤清洁卫生、刮脸、剃光头，最大限度地保证术后皮肤清洁无菌。认真观察患者有无潜在感染病灶，排除手术禁忌证，并交代患者勿受凉。

(3)术前给患儿摄耳缺损照片，以备术后对照；用胶片在健侧耳取模样，做好正常健侧耳的造形，以备术中缺损耳大小对照。

(4)协助医师用多普勒血流探测仪或手指扣诊确定，并标记颞浅动脉顶支和额支血管走行，根据标记血管走向于患侧颞浅部设计T形和Y形切口，用甲紫标记好。

2．3术后护理

(1)术后患者应采用半卧位，以防再造耳负压，同时保持再造耳持续负压吸引管内24h通畅，维持1周左右，以防翻身时负压管滑脱造成不良后果，持续负压量为1kPa左右，防止压力过大、过小影响手术后再造耳皮瓣良好血运和造形。

(2)注意保暖。保暖是预防血管痉挛的重要措施，寒冷的冬春季尤为重要。一般应保持室温在25。C左右。若温度过低，吻合血管长期处于痉挛状态，则会影响外耳血流通畅，导致手术失败；若温度过高，会加重伤口渗血，亦会造成皮肤烧灼伤。

(3)切口包扎。术后切口用绷带加压包扎固定2—3d后去除，包扎时一定要牢固结实，不可松脱。

(4)并发症观察。术后密切观察患者生命体征及切口引流管变化情况，若发现异常应立即报告医师及时处理…。

2．4术后生活护理及指导康复

再造范文篇10

关键词：组织再造电子商务组织结构虚拟企业

面对电子商务环境，传统企业组织结构不能够适应急剧变化的环境、激烈的市场竞争和多变的顾客要求。因此，企业面临着巨大的挑战。而信息技术的发展为新模式的诞生提供了极为有利的软硬环境，新的组织模式将在这种背景下孕育而生。信息技术促进着组织创新的进行，而组织又不断进行着自身的改造与创新，去适应电子商务的经营环境，在这种良性的双向互动中企业的发展被推向新的高度。

创建面向市场的组织

网络经济中企业竞争的中心已向服务竞争转移，优质的、个性化的服务成为企业的竞争优势。因此，现代企业应树立新的企业营销观念，创建面向市场的组织。信息技术为创建面向市场的组织提供了条件。企业电子商务系统使企业的各子系统活动都紧紧围绕市场，以市场的需求与企业的目标来协调与规范组织的各项活动。

在电子商务的环境下，信息技术的广泛应用首先使内部组织的有效市场化成为可能，它打破了官僚主义的官本位，破除了传统组织信息沟通不畅的弊端，使结构更加精简、扁平，但这种组织结构不是一般意义上的扁平化，而是根据企业再造的思想将企业内部业务流程和企业间业务流程的重新设计与整合。

企业内部组织的整合创新

在进行企业再造的过程中，企业的各子系统如生产、营销、研发、财务、后勤服务等业务部门的功能将重新调整，它们之间的关系也将因此而改变。

传统组织基本上是按照管理职能的专业分工而进行部门化设计和职能部门设置。进入信息时代，企业电子商务系统能智能化地实现大部分的组织管理职能—计划、组织、指挥、协调、控制，因此组织内部的分工方式将发生革命性的变化，由职能分工型的组织结构向任务分工型的组织结构转变。企业组织将是由价值链上的若干“任务系统”集成的组织系统，即每一任务系统功能是实现市场价值的一部分。企业的主要任务系统包括：营销系统、开发系统、生产系统、物流系统等。

从组织结构看，组织按业务流程进行设计，打破了传统的多层次、官本位式的等级组织模式，大部分中层管理机构将被分解到各业务系统，彻底地改变了组织的活动流程。通过建立起包括从市场研究、开发与设计、供应、生产到销售等业务流程的面向用户的快速反应组织系统，满足了激烈竞争下的市场需求多元化的需要。

（一）加强企业营销组织建设

在电子商务时代，企业将面向国际化的大市场进行营销管理。由于互联网的存在，中间商将逐步向物流机构转变，对于大多数的企业来说，营销系统的职能已由大力构建营销网络，转变为重点加强网络营销。通过建立网络营销机构，利用电子商务系统，企业可以在Intranet（企业内部网）上迅速进行市场信息交换、跟踪定单。市场营销人员在世界的任何地方可以访问公司负责维护的最新客户资料库。另外通过与客户在网络上的直接交流，企业能够对客户需求作出快速响应，并可以为客户提供高质量的个性化服务。顾客在与企业双向互动的沟通中得到了最大的程度满意，而企业也可根据市场信息随时调整自己的营销战略规划。

（二）创新企业的研发系统

企业电子商务系统不仅为研发系统提供了市场信息、需求信息，而且提供国内外科技方面与新产品方面的资讯，进而为确定研发方向、科研规划、新产品上市计划提供帮助。研发系统的组织可建立以核心能力与科研人员为基础的网络化科研队伍，实施国际化的研发战略和技术开发战略联盟。企业的研发系统通过内部网络与营销系统、生产系统紧密关联，使营销、开发、生产成为一体化的流程组织，避免了传统组织难以协调与资源浪费的现象。

（三）转变企业生产运作方式

在生产系统方面，企业的生产运作方式将由原来的存货生产方式转变为订货生产方式。通过因特网消费者可以直接参与自己所需产品的设计，厂家也可以利用三维动画的方式向用户展示自己现有的商品，使用户真正实现足不出户的网上购物。一般意义的电子商务与ERP等的紧密结合构成企业电子商务系统，它的内端使生产计划、控制等生产管理活动全都在企业内部网上实现，管理人员可通过采集各环节的数据对生产能力及生产状态进行实时分析，对生产过程进行实时管理。

此外，在电子商务环境下，传统的财务部门和新兴的信息中心将从企业的一般职能部门晋升到企业的战略决策层。信息技术的发展使传统的财务核算功能逐步由电子会计取代，而财务管理的负责人将更多地在决策层从事企业投资、融资等分析与资本运作活动。信息管理负责人则扮演愈来愈重要的角色，不但对外界信息进行收集，处理、分析、整合后提供给CEO作决策参考，而且使决策信息畅通无阻地传达到各环节员工，并进行双向沟通，使信息这一战略资源发挥其应有作用。企业组织的外部创新

虚拟企业、战略联盟等组织形式和概念的出现。超越了传统企业的边界，使企业在利用品牌、网络和资本优势的基础上，充分整合社会资源。在降低交易费用的同时，取得超常的发展。

虚拟企业是以核心企业为龙头，为实现某种市场机会，将拥有实现该机会所需资源的若干企业集结而成的一种网络化的动态组织。当市场机会不存在时，虚拟企业则自行解体。虚拟公司的主要特征是：信息高速公路网络连接；成员间的相互信任与合作；成员企业具有核心能力；随市场机遇而存在；无严格的公司边界。这种企业形式充分整合了面向Intranet的全球资源，达到了及时满足顾客需求的目的但又未改变原成员企业的产权结构。

战略联盟是指多个具有对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同利用资源等战略目标，通过各种协议、契约而形成的优势互长、风险共控的网络组织。与虚拟企业相比，它更强调一种行业的战略性，着眼于长期的合作与发展，并非某个短期的市场机会；他们可以避免两败俱伤的对抗性竞争，达到动态博弃的协同合作的双赢结果。这样使得每个联盟企业专注于自己的核心能力的发展，共享各自的资源，巩固自己的市场地位。

柔性化组织结构模式将是21世纪企业组织的主流。柔性化组织模式则是一个超越组织边界的概念，它是围绕核心企业，融合虚拟企业、战略联盟、网络化组织的基本组织方式，通过对信息流、物流、资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的、动态的功能网络结构模式，以适应复杂性、动态性、交叉性的经营环境，更好地满足用户需求。

企业组织创新中需解决的问题

企业要用现代的经营理念对员工实现观念重建。将现代企业的经营思想、价值观、信念、精神等通过各种方法移植于员工的脑海中，培养员工对组织目标的认同，增加对组织创新的认识。在此基础上，在总体系统思想指导下进行流程重组，这也是组织再造的核心过程。最后完成组织重建，以达到对组织单元、组织结构、员工角色转换的组织创新的最终目的。

在企业电子商务平台上的组织创新需要信息管理技术的支持。企业应建立用于帮助在新型组织中承担新任务的管理人员的决策支持系统，如基于Intranet的MIS、DSS和EIS；用于支持组织单元决策自动化的信息系统，如专家系统（ES）；利用数据库和数据挖掘技术的管理软件；组织之间以及组织间的通信与协调机制等。

企业文化创新。放在社会的大背景中，企业文化的改革和完善是社会整体改革的前奏和量化积累。就企业本身而言，企业文化是以企业家精神为核心的独特的思维方式、行为方式和企业形象。是在长期生产经营过程中形成的并为全体员工遵守和奉行的价值观念、行为准则和审美理念的集合反映。因此，企业实施组织创新之际，应重视组织文化的建设，打破原有的保护带，建立与新的组织结构相适应的保护带，使得组织的历史文化不会成为企业组织创新的阻碍，而成为企业组织创新的强大推动力。

参考文献：