员工管理范文10篇

员工管理范文篇1

关键词：离职;核心员工;关系管理

1离职核心员工的价值

核心员工具有完善的专业知识，具备特殊的或是难以替代的才能，掌握企业的核心事务，控制关键资源，在企业中的地位举足轻重，不仅影响着企业的工作进程，还关系到团队的凝聚力。核心员工离职，会给企业带来巨大的成本损失、影响到企业的整体发展规划、造成更多的人事变动、削弱企业的竞争力。

1．1中肯的意见来源

核心员工对企业的战略、管理、运作以及文化等有深刻并独到的见解，并且核心员工也与企业建立了一定的感情，通过离职前的恳谈，他们会指出企业存在的问题，并提出其对企业的建议和看法，以帮助企业改进和发展。

1．2高效的信息来源

核心员工具有相当丰富的知识素养和从业经验，往往会继续在行业内发展，会掌握大量宝贵的专业信息，企业通过对其的关系管理，能够获得新趋势、新技术以及对手的动态等信息，以保证企业能紧跟市场和技术潮流，抓住宝贵的投资机会。其次，他们可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作提出宝贵的改进建议。

1．3可靠的人才来源

离职核心员工是企业的人才储备资源。首先，他们是公司未来再招聘最合适的人选。核心员工深刻了解企业文化，企业再次雇佣他们的成本为雇佣新员工的一半，而其生产率会比新员工高出40%左右，忠诚度也会大大提高。其次，离职核心员工可以成为员工推荐人，为公司减少搜寻成本及招聘费用。离职核心员工对企业的各方面有深入的了解，知道企业真正需要的人才类型，因而会找来合适的人选。

1．4积极的宣传手段

企业同离职核心员工建立、保持良好的关系，能让离职核心员工在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上发挥积极作用，有助于增强企业的声誉，提高品牌与社会影响力，会为企业带来滚滚的客源和财源。

2离职核心员工关系管理

离职核心员工具有很大的价值，为了更好地管理他们，发挥他们价值，企业要对其进行关系管理，即在核心员工正式离开企业后，仍然把他们看作是企业人力资源的一部分，关注其职业发展和动态，保持和维护与他们的关系。

2．1知名企业的离职员工关系管理

2．1．1麦肯锡公司——建立名录：一网打尽

麦肯锡咨询公司将员工离职视为“毕业离校”，并且讲所有离职的“校友”的信息汇总成“麦肯锡校友录”。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为公司潜在客户，形成一大笔资源。事实证明，麦肯锡一直用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资为公司带来了巨大的回报。

2．1．2惠普公司——握手话别：陪送“嫁妆”

惠普（美国）公司有一家子公司对待跳槽的员工是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说：惠普每年要花不少钱用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。

2．1．3Bain公司——真心牵挂：人走心连

Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，利用前雇员关系数据库，跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。公司于1985年创立“校友网络”，“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时Bain公司还尽可能地帮助这些“校友”，让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。

2．1．4摩托罗拉——不记前嫌：好马回头

鉴于前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工能降低招聘和培养成本，摩托罗拉非常重视好马的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。“回聘”是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会。为了鼓励“核心人才”的回槽，公司制定了的一套相应的服务年限计算办法。

2．1．5北大纵横管理咨询公司——真诚挽留，关注发展

北大纵横管理咨询公司一般都会真诚挽留想要离开的员工，但同时也尊重他们的选择。公司通过谈话了解其离职的原因和对公司的看法，同时公司还经常与他们保持联系和交往，关心他们发展和去向。公司认为离开的员工里有很多是非常优秀、有能力的人，和他们保持交往，会为公司带来新的资源。

2．1．6IBM——热情依旧，欢迎回来

IBM对于离职的员工，仍保留一份名单，人力资源部经理会经常保持跟他们的沟通、聊天，仔细倾听他们有价值的意见，关心他们离开IBM后干得怎么样，想不想回来，并没有因为他们离开IBM而对他们冷淡，在这种文化下，很多原来离开的员工又重新回到了IBM，并且回来后又做得很成功。IBM认为，从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意回IBM，公司的门总是敞开的，他们会增加新的价值。

2．1．7Intel公司——不拘形式，鼓励回来

Intel的招聘不拘泥形式和对象，心胸博大、广纳英才。对每一个从公司离开的人都有一次重复雇佣的机会，对离开的优秀员工，公司鼓励他们回来继续工作。

2．1．8北电网络——保持联络，吸引“回归”

从北电网络辞职的人如果不是因为违反公司制度的原因，公司非常欢迎他们再回北电来。为了吸引那些优秀员工回北电，公司专门有一个”回归“政策。

2．2离职核心员工关系管理

离职员工关系管理是指建立离职员工信息资料库，与离职员工保持长期稳定的联系，通过双向的价值交换和个性化沟通，使其为企业的发展创造价值。实施完善的离职员工关系管理，是发挥离职员工对企业价值的有效途径。借鉴知名公司的经验，对离职核心员工的关系管理应该要做到如下的几方面。

2．2．1尊重核心员工，与其保持良好的关系

尊重核心员工的心理感受是管理人员必须重视的问题。在雇用关系解除的过程中，企业对待离职核心员工的态度不仅会对这些员工产生影响，而且会直接影响到在职员工的情绪。如果企业粗暴无礼或者不尊重离职核心员工，那么，在职员工便有可能认为企业是不可信的，员工和企业之间的关系也就不可能像企业所期待的那样融洽和紧密。不仅如此，企业是否能够妥善地处理与离职核心员工之间的关系，还会影响到企业在外部劳动力市场上的声誉，从而影响企业吸引优秀求职者。

2．2．2建立定期面谈制度

第一次离职面谈是在核心员工离职时进行，目的是消除其对企业的负面情绪；了解其对企业当前管理方式、企业文化和目前激励体系效度的评价；了解其对企业的工作环境以及内部人际关系的看法，让其对部门或公司层面需要改进的部分提出建议；了解其对原岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。

除第一次的离职面谈外，企业应和离职核心员工定期交流，以朋友的身份在各种轻松的场合进行，谈话内容尽量宽泛，具有弹性，包括企业战略、薪酬制度、市场信息、行业动态等方面。利用离职员工面谈记录卡，将所有面谈的内容用规范化的文件表格保存下来，便于以后做周期性的统计，分析和改进人力资源管理。

2．2．3为员工做好职业指导，帮助其寻找安全感

企业应就离职核心员工的个性特征、兴趣、职业需求，对其特长和潜能做出正确的评价，帮助明确其职业发展蓝图。这为员工再次就业，找到合适的位置，增加职场安全感和加深对企业的感情都是非常有效的。

2．2．4保持长期稳定的联系，进行个性化沟通



在核心员工正式离开企业后，应保持密切联系，及时把企业新的情况和发展动向告知他们，并对他们在新企业的发展状况做跟踪记录，形成离职核心员工信息库。建立离职核心员工关系网，根据员工的不同背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息，让其感受到来自原公司的关怀，仍旧保有归属感，如邀请他们参加公司节庆、定期寄送公司刊物等。一方面，这使离职核心员工感觉自己被尊重，愿意为企业奉献才智；另一方面，对离职核心员工做跟踪记录，使企业一旦需要就可与其取得联系，节约了搜寻成本。这样就在组织与离职核心员工之间建立了一种良性的人际互动，实现双赢。

2．2．5建立离职核心员工返聘制度

很多跨国公司认为，前雇员比新人更为熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了招聘和培养成本，还会给企业带来更多的新经验，这为企业的多元文化带来了积极因素，核心员工更是如此。那些知名企业的做法，值得发展中的中国企业借鉴。

3结语

核心员工掌握着企业的重要信息和机密，其离职无疑会给企业带来很大的损失，并且企业还要担心其泄露机密，但如果企业能充分认识到离职核心员工的价值，在其离职时有开放的胸怀和足够的气魄，并且能借鉴知名公司在离职员工管理方面的做法，学习他们的管理思想和理念，建立企业自己的离职关系管理机制，核心员工离职后，不但不会泄露企业机密，而且还能为企业的成长和壮大提供巨大的帮助。

参考文献

［1］王晓莉.延续管理你的离职员工［J］.中国人力资源开发,2007，(7).

［2］稻香.管好你的核心员工［M］.北京：中国纺织出版社,2006.

［3］甘辉,刘洪彪.企业人力资源部门如何做好核心员工离职面谈［J］.职业时空,2007，(6).

员工管理范文篇2

关键词：员工；企业；制度

1员工管理的基础

自然界中的所有生物———动植物、细菌、病毒、微生物等———都有一种本能：为了自身生存和种族繁衍，会尽可能地占有更多的资源。自然法则使得在有限的资源环境中，各个物种之间处于一个动态平衡中。人类社会的运行也与此相似，任何组织或个人都想要获得更多的利益，实现自身利益的最大化——这就是自利原则或者利己主义。自利是所有生物和组织的一个本能，是物种生存发展的基本诉求。自利和利他从根本上来说都是物种和组织发展的需要，是一种必然存在的原动力，不可能消除，也不应该消除。在现代社会的运行中，企业是一种组织，员工既是企业的一份子，也是一个个独立的个体。在企业经营中，企业和员工都要追求自身利益的最大化。对企业而言，建设积极的制度，充分利用员工的利己心，可以达到更好的管理效果。

2员工可能采取的策略

生产活动中，从员工的角度来说，因自利原则的作用，可能会采取不同的行为策略。一种是被动消极策略———省略工作步骤、自行简化程序以减少自身付出，表面看来在收入不变的情况下即是增加了绝对收益。而这对企业则意味着损失。尤其在航空维修企业中，这往往意味着违规违纪、违章操作，企业不仅要为员工没有发生的劳动支付报酬，甚至可能承担违章造成的巨大损失。企业为了保证自身的利益，必然会对员工的劳动进行监管，尽可能防止违规行为的发生。对员工和企业之间的这种博弈，在浙江大学蒋文华教授的《用博弈的思维看世界》一书中有详尽的描述和数学论证。其结论也是简单明了的：监管处罚力度越大，违规的代价越高，整体而言违规的概率就会大大降低。在现代民航维修企业中，对生产活动全过程的监管可说是达到了前所未有的强度，在行业内和公司内对各种违章行为都有明确细致的定义，针对制定了具体详细的处罚措施。这样的大环境下，对员工个人来说违章的成本是很高的，此类行为发生的概率也大为降低。同样为了增加自己的利益，员工可以采取完全不同的主动策略———增加收入。通过不断学习、提升技能、积累经验、沉淀能力、铸造品质，尽快地获得晋级升职的机会，直接结果就是收入的增加，实现了自身利益的扩大。同时，员工能力的提升也意味着他/她能够为企业创造更多的价值，带来更大的利益。这就是“双赢”！综上所述，员工应该采用哪一种策略是不言而喻的。

3企业管理的制度

对企业而言，所采取的策略也可以分为两类。一类可以称为“被动防守”，就是上面提到的监管处罚制度。由墨菲定律等人为因素理论我们知道再严厉的制度也不可能完全杜绝违章行为的发生。但对于“主观违章”我们可以通过制度实施来使之降到最低。我们要思考一下在严格的监管处罚制度下为何还会出现主动违章行为？第一，员工是否清楚公司制度，是否了解违章可能会付出的巨大代价？这就要求管理者做好宣贯说明工作，让每个员工了解公司的各种制度，清楚自己的工作环境。第二，员工了解公司的制度，却存在一定的侥幸心理，总是期望对自己有利的小概率事件会发生在自己身上。对此，管理者需要以事实为根据，进行积极正面的引导。第三，管理者对发现的违章行为没有切实按照制度进行处理，因此反而刺激了这类行为的发生。对此应该做的就是落实执行企业的各项制度，使员工生产行为符合制度，减少违章，达到安全生产、保证企业利益的效果。企业采取的另一类策略就是制定“主动进取”的激励性制度。比如晋级升职、评优评先、绩效考核、职业规划制度等等，引导员工积极做出“积极”的行为，让每个员工都有清晰明确的职业方向与目标，充分发挥个人能力，实现企业和员工的共赢。诸如此类的问题是需要企业管理者们去认真思考的问题。我们知道，制度规章决定人们采取何种行为，从而进一步决定了事件或活动的效果和结果———“好的制度可以让坏人做好事”。其实不论“好人”或“坏人”，绝大多数人都是有利己心的，只要建立了“好”的制度就可以利用人的利己心来做好事，得到好的结果。对企业而言就是要建设完善更好的激励机制和体系，使员工实现自我价值的同时为企业创造更大价值，实现共赢！企业管理者和员工（被管理者）之间必然有矛盾有冲突，存在着博弈。博弈并不是，不是一定要出现非赢即输的结果，反而在博弈中应当寻求共同利益，在“好”的博弈制度下，双方采取恰当的策略就能实现共赢。

4结束语

“人生是永不停息的博弈过程，博弈意味着通过选择合适策略达到合意结果。作为博弈者，最佳策略是最大限度地利用游戏规则；作为社会的最佳策略，是通过规则引导社会整体福利的增加。”———计算机之父、博弈论之父：冯.诺依曼。通过现代化，简单，完善的员工管理，会有更好的效果。

参考文献：

[1]国有企业管理制度建设的思考[M].北京：煤炭经济研究，2010.

[2]管理人员工作压力与工作效率的影响研究——以国有企业与民营企业为例[M].天津：NANKAIBUSINESSREVIEW，2006.

员工管理范文篇3

关键词：零工经济；柔性雇佣；绩效管理

一、引言

2020年肺炎疫情在全球范围的爆发不仅对人民的生命安全产生不小的威胁，也对中国的经济造成严重冲击。抗疫过程中，“居家隔离、延缓复工”的防疫措施致使许多行业出现“用工荒”和“闲得慌”的情况，拥有较低从业门槛、自由灵活、就业渠道丰富为特点的零工经济在抗疫期间对保障居民生活稳定发挥了重大作用，零工经济在优化资源配置、促进创新创业、吸纳就业等方面的重要作用不容忽视。但是，也导致弱势就业人数的增加和就业质量方面的问题，新经济形态下竞争市场的不确定性使企业实现人力资源管理实践的内外部匹配成为挑战。平台企业究竟如何经营这一特定但数量巨大的灵活就业人员？哪些因素会影响零工经济中的员工绩效？如何有效地管理这个特殊的群体，通过柔性雇佣增强其忠诚性和工作效率，保证平台企业的顺利经营成了一个亟待解决的难题。

二、平台型灵活就业人员就业特征分析

（一）数据来源。本文的研究数据来自东方慧博研究院，东方慧博公司作为全国成立最早的专注于人力资源服务行业的公司之一，为进一步了解国内灵活就业员工劳动力的研究现状，该公司对以北京为中心的灵活就业市场进行了一次大规模的调研。本次调研通过微信朋友圈等途径进行线上问卷调查数据收集，共回收了5，242份有效问卷，其中男性占比44.5%，女性占比55.5%。又将5，242个样本分为有正式稳定工作且有灵活工作、仅有灵活工作以及无灵活工作三个类型。5，242个样本中有灵活工作的占比35.86%，无灵活工作的占比64.14%。本文只对有正式稳定工作且有灵活工作、无正式稳定工作仅有灵活工作的1，880个样本进行分析。（二）调查样本情况分析（表1）1、年轻人占主体。在受访者的年龄分布中，多数受访的灵活就业员工年龄多集中在20～30岁之间，较少是在30～40岁之间，仅有少数灵活就业员工处于50～60岁年龄段中。说明年轻人逐渐成为了灵活就业劳动力市场的主力军，这部分人精力充沛，同时灵活工作时间灵活的特点也使他们可以利用业余时间获取更多的收入。他们这些新生代劳动者崇尚自由、灵活的价值观的转变，对劳动力市场的总体特征产生重大影响。雇佣灵活就业员工的企业应重视迎合年轻人的特点，进行柔性雇佣提升其工作积极性。2、工资收入偏低、无社保且不稳定。对灵活就业人员的调查结果表明，灵活就业者收入大多集中于5，000元以下，在其认为灵活就业存在的问题中，认为工资偏低的最多，其次是无社保和不稳定工作，相对较少认为是缺乏劳动权利保障和福利。这一结果反映了当前灵活工作确实存在的问题和灵活就业人员的迫切需要。灵活就业人员相对来说更在意如何短时间内快速提升生活水平质量的问题。因此，企业在雇佣灵活就业员工时应该更多的考虑这几个方面的问题。同时，政府也应加强弥补灵活就业人员关于社会保险方面的政策缺失，使灵活就业员工能够享受与正式员工同等的社会保险，提升灵活就业员工的安全感和对工作的满足感。3、信息的可靠性及工资结算的保障性最受重视。在调研中，我们发现灵活就业人员认为最重要的是工作信息和保障工资结算。本次调查将灵活就业人员对工作的重视程度分为工资水平、薪酬环境、工作时间、是否积累了工作经验、薪资结算保证性、交通方便性、是否喜欢和灵活的工作信息、影响到员工的满意程度等八个因素。由受访者对这八种影响因素的关注程度打分。调查结果显示，上述八个影响因素均受灵活就业员工的重视，其中工资结算的保障性和工作信息的可靠性最受灵活就业员工重视。因此，企业对灵活就业员工进行柔性雇佣时应该更加注重保障平台信息的可靠性和真实性以及对员工工资结算的保障性。

三、灵活就业员工绩效管理现状分析

（一）用工关系定位模糊。数字经济背景下，过去的劳动关系法、劳动保护法等相关法律已不再适用当下的灵活就业新形势。许多平台企业抓住用工关系定位模糊的漏洞，很少有企业与灵活就业员工之间签订规范的劳动合同，没有明确的书面协议导致用工关系难以理清，一旦灵活用工关系被判定为非劳动关系，则灵活就业员工就不能享受与正式劳动关系员工同等的权利和保护，不但可能会引发劳动诉讼和争议，增加企业运营成本，还会影响员工对企业的忠诚度和工作绩效，形成死循环。在目前用工关系不明晰的情况下，急需企业对灵活就业工作和政策进行适应性调整，在规范与灵活、合规与成本优化之间努力平衡，寻找解决出路。同时，政府相关部门应尽早制定更有针对性的法律体系，对灵活就业进行适应性调整，在规范与灵活、合规与成本优化之间寻求平衡，解决问题。（二）缺乏技能培训。由于很多平台型企业自认为仅仅是信息数据中介平台，雇佣的灵活就业人员流动量大，不稳定性强，灵活就业员工并不是自己的长期正式员工，因此没有多少动力，也不愿意投入太多的资金来提高灵活就业员工业务技能。有些平台只是以信息通知的方式向应聘的员工简单的告知工作准备情况，提醒他们按时到岗，或者只是提出了几点工作需要，缺乏专业技能培训。尽管有些平台考虑了供应和收入方面的问题，但也仅限于主流产业对灵活就业者进行的岗前技能培训，覆盖范围较小，使得多数灵活就业者的自身技能水平以及素质较低，缺乏职业技能素养，因此严重影响灵活就业劳动力的质量和服务水平。（三）缺乏统一、可信的信息监管体系。在平台经济背景下，灵活就业员工主要是通过平台的信息进行择业，从上述调研也可知道，灵活就业员工对平台信息的可靠性给予了极大重视，但目前市场中还缺乏统一、可信的信息监管体系，就业信息的可靠性、劳动者的职位匹配性体系建设有待加强。由于缺乏统一、可信的信息监管体系，平台监管力度不足，许多非法分子利用收集到的过期或完全虚假的平台信息，欺诈灵活就业人员。可靠的平台信息是灵活就业者参与工作的关键，不可靠的平台信息，不但会降低灵活就业人员对平台企业的信任度，还将严重打击灵活就业者灵活就业的积极性。希望能建立统一、可信的信息监管体系，监管部门加大监管处罚力度，净化就业市场环境。

四、柔性雇佣对灵活就业员工绩效管理的优化创新

（一）建立控制劳动风险机制。灵活就业中最大的问题就是没有对劳动权益的长效保障。于企业而言，灵活员工的合法权益得到保障，其与企业间的劳动争议事件会相对减少，不但可以提升员工忠诚度，保持长期合作关系，还能提升员工绩效，实现双赢。因此，企业应积极寻找控制劳动风险的解决方案，明晰企业与灵活就业员工的责任及权力。可以将灵活工作的前提条件设为灵活就业者必须拥有相应保险，但企业与灵活就业员工可以共同缴付保险，分担费用。这不但优化了用工企业的经营管理方式，同时也为灵活的就业者提供了劳动保障。同时，在法律层次上，我国也应突破劳动关系法律体系对于灵活就业员工社会保障的缺失，重新认定灵活就业员工与企业之间的劳动关系，突破原有的保障机制，为灵活用工群体提供必要的社会保障。（二）加大技能培训。灵活就业人员的专业技能水平直接决定了其收入水平与市场竞争力。加强灵活就业人员的专业技能训练，不但能够提高灵活就业者的专业技能水平，提高其工作效率，还能够通过对失业人员进行有针对性的培训，培养出平台所需要的员工，缓解“结构性”失业状况。这不但能够提升员工工作的稳定性，还能够维持企业与灵活就业员工的长期合作关系，满足企业工作岗位需求。基于当前互联网技术的发展，平台企业可与专业教育机构合作，借助网络课堂等新型教育形式，灵活工作平台可提供标准化的自主学习资料为灵活的就业者提供方便、专业性的培训，同时进行线上测评，要求所有的灵活就业者在完成相应的专业培训后通过考核成绩才能开展业务，进一步优化灵活就业人员的培训方式。由此，能够凭借较低的成本促成灵活就业者自身技能的提高，从而提供高质量、高效率的服务。（三）完善信息化监督体系。由于平台监管力度不足，导致平台双方地位不对等，就业者相关权利受限。现代信息、移动互联、大数据等新兴技术及应用正以其独特的技术支撑和价值创造方式，推动共享经济平台的发展，共享经济下的监督主要依靠信息技术的支撑，即通过信息公开度和双向评价系统来实现的，以此来确保共享经济下服务提供的高质量。信息公开有利于增强双方之间的信任，使其能够保持相对平等的地位进行交易，而双向评价系统，有利于保证双方之间相互尊重，也能够为平台绩效评估提供参考依据。不断创新发展技术，提高信息化的监督水准，能够保证陌生人在共享经济中保持高度信任，确保提供高质量的服务，并且一定程度上也能够使得雇佣双方保持相对平等的地位。

五、总结

随着网络时代零工经济的蓬勃发展，灵活就业成了扩大就业人口的重要渠道，对企业人力资源来说既是机遇也是挑战。传统人力资源管理模式已不能与新经济形态相适应，需要在平台的视角上构建适用于灵活就业的企业人力资源管理创新路径，实现对人力资源管理的需求变革。本文通过东方慧博研究院的以北京为中心灵活就业市场大规模的调研资料，对零工经济下的平台式灵活就业者的就业特点进行了较为深入的分析。通过研究发现，目前影响灵活就业员工绩效管理现存问题主要体现在用工关系定位模糊、缺乏技能培训、缺乏统一及可信的信息监管体系等几个方面。以此本文较为系统化地提出了零工经济下柔性雇佣灵活就业员工可通过建立控制劳动风险机制分担员工无社保的劳动风险、加大技能培训提升员工专业技能、完善信息化监督体系提升平台信息可靠性、建立评价及反馈机制等柔性雇佣方式创新企业对灵活就业员工的绩效管理。同时，平台经济的健康发展同样离不开政府政策的扶持，政府应突破劳动关系法律体系对于灵活就业员工社会保障的缺失，为灵活用工群体提供必要的社会保障，同时加大监管力度。

主要参考文献：

［1］陈帅，俞飞滢，周娟，罗兴武.共享经济下半契约型员工忠诚度形成机制———一个基于扎根理论的探索性研究［J］.财经论丛，2020（02）.

［2］何江，闫淑敏，关娇.共享员工到底是什么?———源起、内涵、框架与趋势［J］.商业研究，2020（06）.

［3］刘雪瑜.我国灵活就业现状研究［D］.上海海事大学，2016.

员工管理范文篇4

关键词：组织忠诚管理应用

从员工忠诚管理博弈情况看，双方在博弈之始为自身利益的最大化形成了一个占优战略均衡（不忠诚，不忠诚）。但是博弈双方在知道对方策略的情况下，为了自身利益最大化很可能形成（忠诚，忠诚）的局面。因此，员工对组织忠诚必然有一个前提条件，就是组织首先要对员工忠诚，这是员工忠诚管理的最根本的途径。组织忠诚的表现有很多，笔者认为最重要的一条就管理者要根据员工的需要层次的不同采取激励措施，实施人性化管理。这就要求我们科学的认识人，认识人的行为、引起行为的动机，最终，我们要研究的是产生行为动机的员工的各种需要的问题。

需要是人们因物质匮乏、精神上没有得到满足所产生的渴求或欲望。人的需要是多种多样的，一个人在不同时期有多种互不相同的需要，有时在一个时期也可能存在着多种需要；有些需要是隐性的，平时并不为人们感知，而是在一定的外部刺激下才显现出来，如电视广告的宣传，颜色、款式精美的服饰等。马斯洛提出，人有一系列复杂的需要，按其优先次序可以排成阶梯式的如下5个层次：

一、生理需要（physiologicalneed）

这是人类维持自身生存的最基本要求，也是最强烈、最明显的。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。因此，组织要满足员工的生理需要，提高员工的忠诚度，必须实施具有激励性的薪酬制度，包括基本工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权、认股权、购买组织股票、股份奖励等长期激励薪酬,退休金、医疗保险等货币性福利,以及组织支付的其他各种货币性开支,如住房津贴、俱乐部会员卡、组织配车等等。

二、安全需要(safetyneed）

马斯洛指出，如果生理需要相对充分的获得了满足，接着就会出现一种新的需要，即安全需要。如果管理人员认识到本单位员工最重要的需求是安全需求，他们应该强调单位的各种成文与不成文的制度、生活的保障、工作的稳定，以防止员工失业；如果员工过分注重安全需求，管理者就应谨慎改革，尽可能的规避风险；有些组织员工职业压力过大,严重威胁到员工安全需要的满足，已成为妨碍工作效率提高、损害员工身心健康、降低员工忠诚度的重要因素,组织管理应重视知识员工的压力管理，合理设置员工的工作内容及其考核机制，建立员工的压力沟通机制，建立知识员工压力咨询和压力管理培训机制。

三、归属与爱的需要(belongingneedandloveneed)

当生理需求和安全需求得到满足后，这一需求就会突出出来。本阶段的需要如果得不到满足，就会影响员工的精神状态，导致员工缺勤、工作低效、情绪低落，忠诚度降低等等。

管理者对下属努力追求这类需求要积极予以支持，努力开展有组织的各类团体活动，加强人际交往，增进成员相互之间的感情，有意识的培养各类非正式组织的形成，重视现有的非正式组织，充分发挥它们在这方面的作用；必须进行感情投资,塑造一个员工与员工间、员工与组织间互相信任、互相爱护、互相尊敬、团结合作的感情环境；当心理契约破裂时,员工的心理期望无法得到满足,就会失去对组织的依赖和情感上的归属,因此要加强心理契约的管理，注重构建明确的心理契约，当心理契约遭到破坏时，要做出合理的解释并采取补救措施。四、尊重的需要（Esteemneed）

马斯洛指出，尊重需要的满足将使个体因感受到自身的价值和能力而充满自信。反之，当员工得不到这些时，就会挫伤他们的工作积极性，并降低他们的忠诚度。

要提高员工的忠诚度，应特别注意他们的尊重需求，对他们应多采取经济奖励、职位提升和公开表扬的方式，对于他们所担任的工作要特别强调其挑战性以及完成工作所需要的非凡智慧和技能，以使他们体会到自身的“超凡脱俗”而激发出无限的工作热情和对组织的无限忠诚；不同的员工有不同的价值观和不同的文化特征,必然会产生文化、价值观的冲突，因此,组织要创建一种相互包含的文化氛围,以减少冲突，促进员工相互尊敬；对员工所犯的错误尽可能采取宽容的态度，给予员工最大的心理宽容度,满足员工的自尊感，增进员工对组织的信赖和忠诚感。

五、自我实现的需要（self-actualizationneed）

当上述所有需要都获得满足后，动机的发展就会进入到最高阶层——自我实现的需要。受这一需求支配的人，注重于工作的创造性，个体的独立性。

管理者在对处于这一需要层次的员工进行忠诚管理时，应当给他们安排富于创造性、独立性的任务以充分施展其才华，或者在工作执行、计划制定时为员工留有自我发挥的余地；管理者本人切忌大权独揽,阻碍员工发挥专长,应当敢于放权，敢用授权，使他们对工作抱有更大的热情,更具创造力；通过工作轮换和工作丰富化，丰富员工的工作内容,减少员工的枯燥感,使其工作富有挑战性，使其积极性得到增强，忠诚度得到最大限度地提升。

马斯洛的理论认为，根据人的需要进行管理的过程是一个动态的、相互作用的过程。在这一过程中，总有一个相对强烈的需求控制、影响着人们的行为。对于人们已经得到满足的需要，管理者难以用来激励员工，提升员工的忠诚度；只有那些处于优势、没有得到满足的需要才能够为管理者所利用。

总之，现代管理强调以人为中心，要管理员工、提高员工忠诚度首先要了解他们现实的迫切需要，帮助他们实现各种需要，促进人的各种有益需要的出现，促进人的全面发展。同时，把握了这一原理并不意味着一切管理问题都会迎刃而解，也要认识到需要本身的复杂性，作到有的放矢。

参考文献：

[1]林兴发:《知识员工的忠诚管理》[J].前沿,2006,(07)

员工管理范文篇5

根据有关媒体报道，2001年以来，一批大学毕业生与北京亚太兰特信息咨询有限公司签约。“他们工作在摩托罗拉，薪酬和管理在亚太兰特。”显然，这批大学毕业生就是以外包人员的身份进入摩托罗拉(中国)电子有限公司工作的。并且，除摩托罗拉自己的员工外，与亚太兰特外包员工在同一场所内工作的人员，还有另一家外包服务提供商——汇通公司派遣的员工。

不过，亚太兰特外包员工的薪水，要略高于汇通公司派遣的员工。2004年12月，摩托罗拉发给亚太兰特一封邮件，称有关派遣17名工程师的外包服务合同不再延长。2005年1月11日，摩托罗拉又召开会议，要求这17名员工必须与亚太兰特解除劳动合同，否则将停止其在摩托罗拉的一切工作。

对于此举，亚太兰特的外包员工揣测道：“可能是想让我们中的一些人与汇通签约，从而继续为摩托罗拉工作。”结果也正如这些外包员工所揣度的那样，1月14日，17名员工找到亚太兰特，提出解除劳动合同。

当然，亚太兰特是不会吃这个哑巴亏的。这样，又经过一番波折，直到3月25日之后，才如摩托罗拉所愿，原亚太兰特的员工与汇通公司签订了劳动合同。接下来，事态的发展是不甘受辱的亚太兰特，祭起了法律的武器，将摩托罗拉推上了被告席。于是，2005年5月，在北京市海淀区人民法院，才有了北京亚太兰特信息咨询有限公司诉摩托罗拉(中国)电子有限公司一案的发生。

北京亚太兰特信息咨询有限公司称，它与摩托罗拉（中国）有限公司签订的合同，有效期自2004年1月1日至2004年12月31日。2005年1月1日，摩托罗拉终止了与亚太兰特公司的合作，却将其派去的17名工程师全部留在公司工作。亚太兰特公司认为，摩托罗拉是在明知工程师们与亚太兰特存有劳动关系的前提下，继续使用亚太兰特的员工为其工作，侵犯了亚太兰特的用工权和企业经营权。

假如这个媒体报道基本属实，北京亚太兰特信息咨询有限公司与17位工程师的合同还没有到期，并且，这些工程师并没有通过自己积极主动的努力，在法律的框架下，与亚太兰特达成解除合同的共识，而摩托罗拉（中国）有限公司却强行将他们留用，肯定是非法的行为。因为，只有当这些工程师与亚太兰特在法律的框架下，合情合理地解除劳动合同后，摩托罗拉才能聘用他们，否则是不能聘用的，更何况还是明知对方合同尚未到期。

姑且不论亚太兰特与摩托罗拉孰是孰非，但是，由该案例中引致的外包员工管理，确实让人深思。根据媒体报道，从上班第一天起，亚太兰特外包员工就发现自己胸前的厂牌是绿色，而摩托罗拉自己员工戴的却是白色的。更由于亚太兰特对外包员工管理的失位，又没有就此与摩托罗拉进行管理沟通，或采取相应对策，加强对外包员工进行相关课题的培训。

这样一来，亚太兰特外包员工将摩托罗拉的做法视为歧视，当在情理之中。所以，每次在食堂吃饭，员工就自然而然地分成两派：白牌一派、绿牌一派。亚太兰特外包员工如是地说道：“除了和上司在维修工作中的接触外，白牌绿牌都各自活动，没什么交叉。”

更加让人觉得不可思议的是，尽管亚太兰特的外包员工每天都在摩托罗拉工作，但是，来自于摩托罗拉的各种暖人心活动，却无法惠及到这些外包员工。可是，对于人力资源管理外包后产生如此严重的员工隔阂，摩托罗拉中国区人力资源总监竟然会声称，对外包人员管理的职责主要在于一线经理，对此她不了解，不便发言。

其实，早在1994年美国人力资源管理协会的年会上，Galeparker主席就已经明确地指出：“人力资源部门将越来越多地参与企业的战略规划，传播人力管理技术，担当员工群体的沟通、宣传和倡议者角色，成为首席执行官的战略伙伴。”

众所周知，在知识经济时代，企业核心竞争力不竭的源泉是人才。当前，随着经济全球化的发展，市场竞争无论是朝向经度还是朝向纬度，都愈演愈烈。为了应对如此激烈竞争的外部市场环境，企业必须提升自己的核心竞争力。于是，随着人才战的愈演愈烈，员工在企业中的地位越来越重要。

任何一个组织要拥有比竞争对手学得更快、更好的能力，必须永续不竭地开发组织所拥有及可能拥有的一切人力资源。那种关于将“人力资源外包”，理解为“既然外包出去了，就将一切都撒手不管”等诸如此类的想法，是极其错误的。

而事实上，在人力资源管理外包后，企业的人力资源管理者将从日常繁琐的工作中逐步解脱出来，集中精力于企业更高层次的人力资源开发与管理工作。从这个意义上说，即使是实行外包管理业务的组织，企业的人事行政机构更应该要重新界定好自己的角色，设法让自己的工作，投组织所拥有的一切员工之所好。

并且，还要在此基础上，设法以组织所拥有的良性企业文化去凝聚企业员工与外包员工，携手朝向企业所拥有的共同愿景一道成长。还要特别注意，在外包管理活动中，人力资源管理部门担当员工群体沟通的作用不是弱化了，而是要大力强化起来。因为在外包活动中，要牵涉到发包方与受包方两个对等的行为主体，并且人际交往又是一种非常微妙的关系。

特别是在人力资源外包后，务必要坚持以人为本，加强与外包服务商的双方沟通与互动，来管理外包员工。只有企业的相关管理部门在职能上做出相应的改变，并努力提升自己，争取成为决策层重要的智囊团，人力资源外包后的优势才能得到淋漓尽致的发挥。

人才成为企业唯一持久竞争优势的来源已经是大势所趋，若要获得人才资源的可持续性发展，就必须要尊重知识、尊重人才。毕竟，人力资源管理外包中更多牵涉到的是人，而不是物。并且，人才的概念并不是静态的、固化的。所以，现代企业的人力资源管理部门在运营时，更多考虑的是人的因素。

考虑到员工不仅需要得到公平合理的报酬，而且也需要得到提升自我与发展自我的充分表现。这样，在满足员工工作生活质量的前提下，人力资源管理者必须对企业员工职业发展的管理，做出更多的思考和理性的规划。

倘若要深究起来，亚太兰特诉摩托罗拉案之所以发生，还是在于摩托罗拉(中国)电子有限公司，不能平缓自己的心态，立足于双方都能做强做大、共赢发展的正确理念。以前，业界对人力资源管理外包，大多都是持盲目的乐观态度。受此引致，流行的人力资源外包管理业务，泛盖到人事、员工招聘、培训教育、薪酬管理、职业规划、社会保险、福利、津贴等多个领域。

员工管理范文篇6

【关键词】激励薪酬管理

薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。相当一部分企业将薪酬当做对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段。在一些企业中,薪酬往往成为企业激励员工的一个撒手锏,加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。这种简单薪酬管理方式,失去了薪酬的激励作用,打击了员工的工作积极性,进而影响了员工的工作效率。薪酬一旦失去了激励作用,必将影响企业目标的实现。

一、薪酬管理存在的误区

1.薪酬形式单一

多数企业员工的薪酬是低工资加少量奖金,少数企业近年开始试行年薪制,但也还不够完善;而在市场经济中企业广泛采用的股票期权、员工持股等行之有效的方式,仅在部分地区的少数企业中进行探索。单一的激励方式限制了员工作用的全面发挥。

2.薪酬的短期激励加强而长期激励不足

一般来说,工资加奖金,或者年薪制,激励的重点是当期的经营业绩,属于短期激励,在这方面的激励近年来普遍有所提高。但员工如果片面追求短期利益,可能会影响到企业的长期发展。许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现,如果没有相应的长期激励,就可能诱发员工的短期行为而损害出资人的根本利益。但许多长期激励的措施,如股票期权、员工持股等,尽管很多企业有这方面的要求,但由于缺乏配套的政策,暂时还难以实行。

3.将薪酬仅仅视为企业的成本

不少企业对厂房、设备方面的投资热情颇高,而对员工薪酬水平的提高却心有不甘,在薪酬管理中主要是做“减法”,其中一个重要原因就是这些企业的经营者还不是十分了解员工薪酬水平提升与员工素质提高、企业发展这三者之间存在互动的良性循环,是企业兴旺发达的重要标志。这就是说,知识型员工薪酬水平如果较高,其失业率将会降低,并会导致员工培训费用的节约,同时企业将可能从外部吸引更多知识型员工,这样就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的相互推动之势,对企业与员工均是有益的。

4.薪酬系统的激励手段单一,激励效果较差

许多企业中,生产工人的薪酬制度相对来说变得越来越合理,越来越接近市场的要求,但是对于管理类、事务类、技术类以及一些营销类员工的薪酬体系设计却仍然有着浓厚的传统的计划经济体制的色彩。许多企业喊了很久要拉开企业内部的收入分配差距,但实际上却往往是雷声大,雨点小。我们知道,员工的收入差距,一方面应当取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况,另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。

二、员工激励与薪酬管理

现代企业组织如何做到让员工将“薪”比心,让员工从薪酬上得到最大的满意,成为我们现在企业在薪酬管理方面急需解决的课题。

1.建立具有公平性和竞争力的薪酬

公平是实现薪酬达到满足与激励目的的重要成分之一,对于通过努力来获得薪酬的员工来说,必须让他们相信与付出相应的薪酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度,那么员工对于薪酬的信任感也将受损,工作积极性与主动性将大打折扣。

企业员工对薪酬分配的公平感,也就是对薪酬发放是否公正的判断和认识,是设计薪酬制度和进行管理时的首要考虑。薪酬的公平性可以分为内部公平和外部公平性。所谓内部公平性是指同一企业中不同职务所获得薪酬应正比于各自的贡献,只要比值一致,便是公平。在企业内部,使薪酬分配合理拉开差距,首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析。对外公平性,实际是企业所提供的薪酬具有竞争力,是指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平比较,使企业的薪酬水平与本地区同行业相似规模的企业比较,以及本地区同行业的市场平均薪酬水平,以确保企业的薪资在市场中保持竞争力,能吸引并留住所需要的核心员工。

2.实现薪酬与绩效、职业发展挂钩

单纯的高薪并不能起到激励作用,只有与绩效、职业发展紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看,绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵,过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少,取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系,是薪酬激励的基础。而职业发展体现了个人成长和自我价值实现的成就感,是薪酬激励的强化和长效机制,为员工建立职位和能力(即管理和技术)发展双通道。

3.实行薪酬透明化

实行薪酬透明化,实际上是向员工传达了这样一个信息:薪酬高的人自有其高的道理,薪酬低的人也自有其不足之处;薪酬透明化实际是建立在公平、公正和公开的基础上的,具体包括以下做法:一是让员工参与薪酬的制定,在制定薪酬制度时,除各部门领导外,也应该有一定数量的员工代表。二是职务评价时,尽量采用简单方法,使之容易理解。三是文件详细向员工说明工资的制定过程。四是评定后制定的工资制度,描述务必详细,尽可能不让员工产生误解。五是设立一个员工信箱,随时解答员工在薪酬方面的疑问,处理员工投诉。

4.固定薪酬与浮动薪酬相结合

设计绩效薪酬的时候,要正确处理固定薪资与浮动薪资、当期激励与长期激励、个人回报与团队回报的关系。特别要避免按照方程式来计算薪资的做法,以至于培养斤斤计较的不良风气!一旦员工和企业斤斤计较,一切激励手段都失效。

5.设计符合员工需要的福利薪酬

完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要,它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。

员工管理范文篇7

一、薪酬管理存在的误区

1.薪酬形式单一

多数企业员工的薪酬是低工资加少量奖金，少数企业近年开始试行年薪制，但也还不够完善;而在市场经济中企业广泛采用的股票期权、员工持股等行之有效的方式，仅在部分地区的少数企业中进行探索。单一的激励方式限制了员工作用的全面发挥。

2.薪酬的短期激励加强而长期激励不足

一般来说，工资加奖金，或者年薪制，激励的重点是当期的经营业绩，属于短期激励，在这方面的激励近年来普遍有所提高。但员工如果片面追求短期利益，可能会影响到企业的长期发展。许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现，如果没有相应的长期激励，就可能诱发员工的短期行为而损害出资人的根本利益。但许多长期激励的措施，如股票期权、员工持股等，尽管很多企业有这方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暂时还难以实行。

3.将薪酬仅仅视为企业的成本

不少企业对厂房、设备方面的投资热情颇高，而对员工薪酬水平的提高却心有不甘，在薪酬管理中主要是做“减法”，其中一个重要原因就是这些企业的经营者还不是十分了解员工薪酬水平提升与员工素质提高、企业发展这三者之间存在互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这就是说，知识型员工薪酬水平如果较高，其失业率将会降低，并会导致员工培训费用的节约，同时企业将可能从外部吸引更多知识型员工，这样就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的相互推动之势，对企业与员工均是有益的。

4.薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差

许多企业中，生产工人的薪酬制度相对来说变得越来越合理，越来越接近市场的要求，但是对于管理类、事务类、技术类以及一些营销类员工的薪酬体系设计却仍然有着浓厚的传统的计划经济体制的色彩。许多企业喊了很久要拉开企业内部的收入分配差距，但实际上却往往是雷声大，雨点小。我们知道，员工的收入差距，一方面应当取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况，另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。

二、员工激励与薪酬管理

现代企业组织如何做到让员工将“薪”比心，让员工从薪酬上得到最大的满意，成为我们现在企业在薪酬管理方面急需解决的课题。

1.建立具有公平性和竞争力的薪酬

公平是实现薪酬达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得薪酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的薪酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于薪酬的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。

企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断和认识，是设计薪酬制度和进行管理时的首要考虑。薪酬的公平性可以分为内部公平和外部公平性。所谓内部公平性是指同一企业中不同职务所获得薪酬应正比于各自的贡献，只要比值一致，便是公平。在企业内部，使薪酬分配合理拉开差距，首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析。对外公平性，实际是企业所提供的薪酬具有竞争力，是指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平比较，使企业的薪酬水平与本地区同行业相似规模的企业比较，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，以确保企业的薪资在市场中保持竞争力，能吸引并留住所需要的核心员工。

2.实现薪酬与绩效、职业发展挂钩

单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效、职业发展紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系，是薪酬激励的基础。而职业发展体现了个人成长和自我价值实现的成就感，是薪酬激励的强化和长效机制，为员工建立职位和能力(即管理和技术)发展双通道。

3.实行薪酬透明化

实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息:薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处;薪酬透明化实际是建立在公平、公正和公开的基础上的，具体包括以下做法:一是让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数量的员工代表。二是职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解。三是文件详细向员工说明工资的制定过程。四是评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。五是设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。

4.固定薪酬与浮动薪酬相结合

设计绩效薪酬的时候，要正确处理固定薪资与浮动薪资、当期激励与长期激励、个人回报与团队回报的关系。特别要避免按照方程式来计算薪资的做法，以至于培养斤斤计较的不良风气!一旦员工和企业斤斤计较，一切激励手段都失效。

5.设计符合员工需要的福利薪酬

完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。

员工管理范文篇8

在实际研究的过程中，相关的工作人员对最近几年矿井因为站位不当而引起的安全事故进行有效的分析。并且在具体分析的过程中，按照专业和层次等不同方向开展了讨论互动，并且在实际研究过程中，也有效地针对老矿井在实际运行过程中的具体情况以及员工的实际工作状态，重点研究了在对实际生产现场如何进行有效的观察，做到保障员工能够做到正确的站位。并且在实际管理的过程中，也应该有效地提高危险源的辨识能力，这样才可以做到防患于未然，而且还要不断地提高自己正规操作的水平，并且能够做到保护自己的能力。并且在矿井实际工作的过程中，要对矿井的现场进行有效的排查。对站位管理过程中的各种举措以及相应的做法进行有效的改善，并且提出相应具有针对性的科学性意见或者是建议。而且企业在进行实际落实过程中也应该相互交流经验，这样才可以使得根据具体的情况能够进行灵活的应变。

2加强组织领导，切实抓好站位管理活动的落实

在对井下员工站位管理进行研究的过程中，为了能够有效地落实井下员工在进行站位管理中相关的要求，要成立相应的监督小组，并且还要安排相应的领导来进行管理。并且严格的依照科学和合理的管理制度来进行有效的安全管理。在实际管理的过程中，针对站位管理中带来的各种的不利因素，要提出一系列具有针对性和可行性的实施方案，以及相应的奖惩标准。这样才可以使得员工在实际落实的过程中，能够更加认真和仔细的学习，并且能够严格的落实考核的内容。并且在实际落实的过程中，可以对相应的问题进行有效的解决和传达，这样才可以使得站位管理能够深入职工的头脑。并且在实际管理过程中，为了能够将相关的制度和措施进行有效的落实。我们可以加大考核力度，对奖惩的制度进行有效的落实。这样就可以使得员工在实际站位的过程中，能够不断地思考牢记安全操作过程中的一些基本理论和安全知识。这样就可以使的井下员工在进行站位过程中其准确性和安全性都能够得到有效的保障。

3加强宣传，为站位管理活动的开展营造良好的环境

在进行实际安全管理的过程中，战略管理作为一种合理和科学的安全基础的管理方法，在实际管理的过程中必须要加强对员工的安全教育。然而在进行宣传的过程中，首先要使领导干部在站位管理过程中形成统一的思想认识，并且充分的认识到战略管理在实际工作过程中的重要性。并且在认真落实的过程中，要要求各个单位各个组织能够积极地开展相应站位管理活动。这样才可以使得相应的员工真切地理解到张伟管理的重要性，并且能够有效的提高对自己安全保护的意识。

4强化教育，使得职工养成正确的站位习惯

在对井下员工的站位管理进行具体实施的过程中，应该组织员工进行深刻的学习，并且采取有效的措施将站位管理能够不断地规范化和实效化。并且在实际落实和推进的过程中能够更加的科学和合理。首先，进行实际教育的过程中，应该教育员工进行集中的培训与分散现在学习消结合，这样可以使得学习的效果更加明显，并且充分的利用休息的时间，为员工充分的讲解站位管理的重要性，以及基本的操作理念。而且在实际教学的过程中还要采取正确的教学方法进行现场考核现场教育的学习方法，充分的调动了职工的学习积极性和主动性。同时在实际教育的过程中还可以进行自由的讨论，进行相互学习，这样可以使得相关的经验能够得到良好的借鉴。并且在进行实行教育的过程中，还可以使得理论知识与实践进行相结合，将理论管理与实际施工进行充分的结合，这样可以使得在实际教育的过程中，相应的理论重点能够被员工进行良好的理解。同时也可以使得员工在工作过程中的应变能力得到进一步的提高。同时也使得员工的站位准确性能够进一步的提升。

5结束语

在实际发展的过程中，为了能够使得我国矿井企业在实际发展过程中能够呈现可持续的发展，并且被我国的经济增长水平提供更加强有力的帮助。就必须要对矿井的安全管理进行不断的完善和改革。其中对于井下员工站位管理的重视和落实程度都要进行进一步的加深。因为在进行矿井的安全管理过程中，对于站位管理是一个最为基本和主要的管理内容。所以在对井下员工的站位管理进行实际实施的过程中应该从多个方面让员工不断的提升站位管理的重要性。首先要做好基础的工作，这样可以使得战略管理活动在实际开展过程中得到有效的保障。其次要不断的加强组织领导，这样可以使得价位管理的活动能够得到有效的落实。并且在世界管理的过程中，还要不断的加大宣传的力度，这样可以使得战略管理活动在实际开展过程中能够营造良好的氛围。还有就是在实际管理的过程中，应该不断的对相关的员工进行强化的教育，使得员工在实际工作的过程中能够养成正确的站位习惯。并且最近下员工战略管理实施的过程中，应该不断的加大考核的力度，并且严格地落实奖惩的制度，使得站位管理活动在实际落实的过程中能够不断地提高质量和效率。

参考文献

[1]杨绪军.井下员工站位管理的探索与实施[J].科技创业家，2013（6）：98.

[2]王建军.石油企业员工培训之我谈——以石油开采井下作业员工为例[J].人才资源开发，2018（21）：74.

员工管理范文篇9

关键词:企业管理;低级管理;错误

一、低级管理错误的含义及表现

(一)低级管理错误的含义。企业管理中的员工低级管理错误，是指那些表面看起来危害不大，或者平时不易察觉的、一直被认为是无关紧要的管理失误，但这些管理错误在一定内外部条件作用下积累到一定程度或者在极为关键的时刻足以让企业遭受重大损失，甚至危及企业存亡的管理错误，这些低级管理错误往往在最基本的管理环节发生，是本不该发生或者完全可以避免的失误。(二)低级管理错误的表现。近年来，管理学已被高度复杂化，然而在具体管理实践中管理者却往往在最基础的员工管理等方面犯一些最低级的管理错误，譬如经常会错误地“奖励”一些不该得到奖励的人，也就是俗语所说的“淘气的孩子有糖吃”。那些懂得和善于为自己争取利益的员工会得到更多的利益，而那些尽职尽责埋头苦干的员工却被有意无意地忽视了。这并不是说这些管理者糊涂到分不清应该给谁更多的利益，而是为了尽快应付掉那些“淘气的孩子”，从而为自己减少麻烦。而应付和减少眼前的麻烦事，则是人的天性使然。另外，就是平时对员工具体操作要求停留于表面，虽然要求下达到了基层，但是在执行的过程中因为缺乏必要的跟踪监督和反馈，导致企业行为规范无法真正执行到位等等。

二、员工管理低级错误的危害

(一)带坏企业风气。不公平的奖励机制和利益分配机制会伤害努力工作员工的积极性，带坏企业的风气。企业在奖励机制方面，如果不能充分考虑到大部分努力奉献员工的切实利益，而只是为了息事宁人不愿意激化某些不合理要求造成的矛盾，进而使奖励机制和利益分配机制向少数喜欢邀功和“找企业麻烦”的员工倾斜，那么就会严重伤害那些看似默默无闻但一直积极努力工作员工的积极性。这样的低级管理错误发生频繁发生，企业的风气就会被带坏，从而形成柠檬市场效应，大大降低企业的核心竞争力。(二)影响企业整体利益。企业在员工管理中缺乏必要的监督和反馈机制，会导致企业管理制度执行不到位，从而影响到企业的整体利益。一方面，造成员工日常工作的责任感减弱;另一方面，领导者不能第一时间掌握自己单位员工管理的实际情况，从而在制定决策时不能按照实际情况作出适合本单位运营能力和市场发展实际的正确决策，影响到企业运营效率和最后的业绩指标。(三)使企业失去发展先机。企业员工管理低级错误的发生，也会给企业持续良好发展设置障碍。企业在市场经济体制下不断向前发展过程中，如果不能及时发现一些在企业内部随时发生的员工管理方面的低级管理错误，就会让企业在前行路上总要发生停滞不前或者临时翻车现象。而一旦发生故障停止前进，就不得不随时停下来寻找故障原因，从而影响企业正常的发展速度，并导致其在市场竞争中失去先机，而其他管理高效的企业却会不断向前迈进并抢得先机。(四)危及企业生存。企业员工管理中发生的低级管理错误，如果不能及时处理得到有效解决，积累到一定程度会关乎企业存亡。千里之堤，溃于蚁穴。低级的错误积累多了，小失误就会变成大问题，从而使企业的整体运营都受到影响，也因此会影响到企业内外部的利益相关者。从员工管理出现低级错误开始引发企业发生一系列严重问题，最后导致企业效益低下并最后消失的案例在国内外都不乏其例。由上可见，员工管理低级错误的发生给企业带来诸多危害和隐患。这些危害的出现可以让管理者可以从中受到深刻启发:如果平时在员工管理中对低级管理错误的发生视而不见或者推波助澜，那么最后遭受损失的就一定是企业本身及其所有员工，甚至波及企业的其他利益相关者。企业在具体实施员工管理过程中奖励什么，最后就会得到什么，这是管理的铁律。

三、避免员工管理低级错误的方法

通过以上论述可以看出，企业在员工管理中，一定要注意到最基础的管理环节，以免因小失大。为了避免犯一些最低级的管理错误，就要做到以下几点。(一)真正弄清楚企业与员工的关系，以及管理者与员工的关系。首先，要弄清企业为什么要招聘员工。这并不像“‘企’无‘人’则‘止’”那种耳熟能详的说教那么简单。现在很多企业正在加大对机械手、机器人等设备的投资，努力用自动化机器代替员工，并没有让企业的发展停滞，却让员工们更加感受到来自多方面的压力，比如人工智能等。企业之所以要招聘员工，是因为企业里有一系列工作不得不需要“人力资源”去完成，而这些工作具有机器在一定时期内无法替代的属性。首先，企业在把员工招聘进来之前，就需要真正弄清楚有哪些具体的工作任务需要人才能去完成。这些工作可以分解为哪些更加具体的活动，这些活动都需要员工具备怎样一些技能，需要员工具备哪一些基本素质，然后去寻找合适的人来完成工作，而不要在用人上追求豪华阵容，让企业在人力资源管理上陷入“养不起、用不足、留不住”的困境。如果能够做到人岗匹配，员工经过适当培训刚好能够胜任岗位工作，没有多少富余的能力，则对从事这个岗位的工作所能获得的报酬也会比较满意，较少产生通过“淘气”去争取更多利益的动机。其次，在真正弄清楚企业需要员工来完成什么任务之后，还要花力气了解所招聘的员工在人力资源市场上的稀缺程度，要熟悉人力资源市场行情，甚至要根据行情来调整对工作的设计。例如，当人力市场上人力资源成本不断下降的时候，就要考虑尽可能用人力代替机器;而当人力资源成本不断上升的时候，则要考虑是否唯一的选择就是多用机器取代人力。因为人领导好了就会产生一定的凝聚力，而精神上的力量机器无法取代，却会让企业在关键时刻渡过难关。充分了解人力资源的市场行情，能够以市场标准来支付员工薪酬，也能够避免员工对报酬的不满，并且会因为谙熟人力资源市场而不会遭到某些员工的要挟;同时，在实施正常的管理工作时，也会让员工感受到企业的规范化运营体系和良好企业文化带来的职业归属感。另外，管理者与员工的关系比较敏感，有时也会显得微妙，因此处理时要注意原则。因为管理者也是员工，管理者是企业雇来管理其他员工的，他必须通过被管理者来实现上级下达给他的工作目标。因此管理者与员工的关系，就演化成为带团队，而带团队方法往往因为管理者的风格不同而不同。但是，落实到具体操作和管理层面，管理者与其团队成员的关系，同样也是一个完成任务与支付报酬的关系，同样也需要把自己所承担的目标和所需要完成的任务分解清楚，选择合适的人来干合适的事。带团队绝对不是交朋友，不能靠江湖义气，而是应该给每个团队成员分配适才适性的工作任务，同时组织团队协同，保障目标的实现。因此，团队的目标应该是极其明确的，团队成员表面上的相安无事并不是团队的发展目标，因此也就没有必要去无原则地迁就“淘气”者，更不要一味地“给糖吃”。(二)要真正弄清楚企业给予员工的是什么。很多管理者对企业给予员工的是什么，往往想的不够全面，甚至简单地认为只是工资和福利待遇。用这样简单思维就很难真正理解一个员工为什么会来应聘你这个企业这个岗位的工作，他又为什么会长期留在企业里工作。管理者应该不断学习相关薪酬知识，并应用整体薪酬的概念来看待这个问题，首先要把企业所能提供给员工的价值梳理清楚，把吸引和留住员工的价值点搞明白，这样管理者就会掌握更多与员工“谈判”的筹码。整体薪酬的概念是由美国薪酬协会提出来的前沿管理思想，它把员工在雇佣关系中所有重要的东西都视为薪酬［1］。整体薪酬的概念，将薪酬被划分为直接利益薪酬、非直接利益薪酬、职业、事业、联络和其他便利［2］。我们按照这种思路，就会发现更多对员工有吸引力的价值点，譬如说，企业的品牌形象对员工的社会地位有何影响，企业所处的城市环境对员工的吸引力如何，甚至空气和饮水的质量都可以成为价值点。当管理者建立起整体薪酬的概念，并且能够充分挖掘企业对员工的价值点，就能够在应对员工对待遇的各种要求的时候更加游刃有余。管理者在建立起整体薪酬概念之后，还要善于发现每个员工的个性化需求，根据每一个员工的特殊需求为其设计特殊的“整体薪酬”，这样就会用最低的成本留住一个员工，并能够做到最大限度地激励其工作积极性。(三)要真正弄清员工为企业所创造的价值。企业要建立起科学的绩效考核机制，切实掌握每个员工为企业所创造的价值［3］，这样就能够实事求是、公平合理地对员工进行奖惩。特别是不要抱有赚员工便宜的思想，对于那些不叫不喊，只会埋头干活的员工，一定不要忽略其对企业的贡献，一定要给足该给的待遇，甚至要将这类员工树立为榜样，给予薪酬之外的荣誉。这样就会明确企业的价值导向。管理者还要切实的记住，企业雇用管理者的目的，其实就是为了实现企业未来的价值目标［4］，完成上级下达的目标才是管理者的核心使命，因此不要在与下属的交往中掺杂过多的私人感情因素，这样才不会在面对“淘气的孩子”的时候不会被私人感情所左右，才能够客观冷静并理性地处理好与“淘气”者的关系，不会去犯最低级的管理错误。再有，管理者最好能够旗帜鲜明的用商业原则来处理与员工的关系［5］，以做到赏罚分明，令员工信服;不宜仅仅在员工中提倡奉献精神，或者只是一味倡导家文化，以免真正做出贡献的人无法得到激励，而贡献不多甚至没有贡献的人却可以滥竽充数。只有这样，企业在员工管理过程中才能真正做到管理高效。

参考文献:

［1］(美)美国薪酬协会.整体薪酬手册［M］．北京:企业管理出版社，2012.

［2］(美)劳勒.最终竞争力［M］．北京:机械工业出版社，2012.

［3］赵树梅.5G时代“新零售”服务的创新发展［J］．中国流通经济，2019(9):3－14.

［4］王娟娟.电子商务时代的物流发展分析［J］．中国流通经济，2014(3):54－59.

员工管理范文篇10

第一条为了维护公司和员工的合法权利，建立和完善公司规章制度，规范管理，根据《中华人民共和国劳动法》和国家、当地政府的有关法律法规，特制定本规定。

第二条本公司各部门、下属各单位、各子公司和被录用的员工，适用本规定，并依照本规定执行。

第三条本公司自总经理以下工作人员，均称为本公司员工。

第四条本公司员工的聘用、试用、报到、职务、任免、调迁、解职、服务、交卸、给假、出差、值班、考核、奖惩、待遇、福利、退休、抚恤等事项除国家有关规定外，皆按本规定办理。

第二章员工劳动关系的确立和解除

第五条公司实行聘用制。公司与员工通过订立劳动合同确立公司与员工的劳动关系，明确双方权利和义务。

第六条订立和变更劳动合同，应当遵循平等自愿、协商一致的原则，不得违反法律、行政法规的规定。依法订立的劳动合同具有法律约束力。

第七条公司采用向社会公开招聘的方式，依工作岗位需要、品德端正、专业对口、身体健康、履历清楚、业务熟练、经验丰富等标准，个人的学识、能力和经验能适合于招聘岗位为原则(但特殊需要时不在此限)，经过笔试和面试，择优录用符合标准的各类人员和其他临时用工人员。

第八条公司因业务发展需要，新增设部门或各部门必须增加人员时，应先由公司人力资源管理部统筹计划，呈报标准，经公司业务主管领导同意，并报总经理核准后，由公司人力资源管理部办理人员招聘事宜。

第九条试用期：

一、新聘员工应试用合格后方可录用，试用期为三个月(特殊情况可延长，试用期最长不超过六个月)，期满合格者方予录用为正式员工。

二、员工在试用期内品行和能力欠佳不适合工作者，可随时停止使用

三、新聘员工报到时，必须办理报到手续：

1.填写规定的表格和个人简历;

2.提供本人户口本(或身份证)复印件和照片;

3.学历证明;

4.体验证明(县级以上医院)。

手续完备后方可上岗。

四、公司有权根据新聘员工的考核情况和实际具体情况，选择终止试用、调换岗位或正式聘用。

第十条新聘员工经试用合格后，与公司订立劳动合同、聘用合同或临时合同。

第十一条应聘人员有下列情形之一者，不得聘用。

1.有刑事处分记录或通缉尚未结案者;

2.贪污公款受处罚有案者;

3.精神病或传染病患者;

4.因品行恶劣，被原单位除名者;

5.体格检查，经本公司认为不适合者;

6.年龄未满16周岁的未成年者。

第十二条新聘员工接到《正式录用通知》后，户口在本市的必须在一个月内，由原单位办妥调离手续，将人事关系转入本公司(待业人员持本人待业证明到公司人力资源管理部门报到和办理手续)，户口在外省市的时限二个月。新聘员工如不能在规定期限内将人事关系转入本公司者，一律视为不能来本公司工作，公司有权终止《劳动合同》(特殊情况，经总经理批准同意者除外)。

第十三条劳动合同期满或者约定的劳动合同终止条件出现，劳动合同即行终止。

第十四条经劳动合同当事人协商一致，劳动合同可以解除。

第十五条有下列情形之一的，公司可以解除劳动合同：

一、在试用期间被证明不符合录用条件的;

二、严重违反劳动纪律或公司规章制度的;

三、严重失职，营私舞弊，给公司利益造成重大损失的;

四、被依法追究刑事责任的;

五、其他危害公司利益，被除名的。

第十六条有下列情形之一的，公司可以解除劳动合同，但应当提前三十日以书面形式通知员工本人：

一、员工患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由公司安排的工作的;

二、员工不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的;

三、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经公司与员工协商不能就变更劳动合同达成协议的。

第十七条员工辞职，须解除劳动合同，应当提前三十日以书面形式向公司提出申请核准，在未被核准前不得离职，擅自离职者以旷工论处。离职员工必须按公司规定办妥离职手续后，方可离职;否则，公司有权追究其法律责任。

第三章工作岗位的确定和调动

第十八条公司根据工作和业务的发展需要，依据公司章程的规定和程序设立或撤消工作岗位。

第十九条公司的工作岗位一般分为高级管理岗位、中层管理岗位和普通工作岗位。高级管理岗位是指可以享受相当于副总经理待遇以上的高级管理人员的职位。中层管理岗位是指公司直属各部门、各单位的负责人，或者享受相当于同等职务的各级中级管理人员的职位。普通工作岗位是指公司直属各部门、各单位所属员工的岗位。

第二十条各岗位职务的任免除依章程项目须由董事会核定者外，中层管理岗位以上的职位由公司负责人力资源的部门按程序考核后，呈报总经理核定任免;普通工作岗位由各部门、各单位的负责人直接安排;各部门、各单位下属主管岗位，由各部门、各单位的负责人填具任免意见表，由公司负责人力资源的部门按程序考核后，呈报总经理核定任免。

第二十一条职务任免经核定后，由公司人力资源管理部门填发人事任(免)通知。

第二十二条被聘任各级管理岗位的管理人员，享有以下权利：

1.根据公司有关规章制度和在公司赋予的权限内，行使经营管理权;

2.受总经理委托，对下属员工进行聘任或解聘;

3.在职权范围内，有权调动下属员工的岗位工作;

4.有权选择下属工作人员。

第二十三条被聘任各级管理岗位的管理人员，应承担以下义务：

1.自觉遵守公司的各项规章制度，维护公司形象;

2.自觉执行公司的各项决定，维护公司利益;

3.努力完成公司交给的任务;

4.协助上一级领导的工作;

5.不得假公济私和有损害公司的行为。

第二十四条本公司基于业务上的需要，可随时调动下属员工的职务或服务地点，被调的员工如借故推诿，均以抗命论处。

第二十五条各部门、各单位负责人依其管辖内所属员工的个性、学识和能力，力求达到人尽其才，同时根据业务需要，有权调动下属员工的岗位。

第二十六条奉调员工接到调任通知后，中层以上管理人员应于10日内，普通员工应于7日内办妥移交手续就任新职。前项奉调员工由于所管事物特别繁杂，无法如期办妥移交手续时，可酌予延长，最长以5日为限。

第二十七条奉调到异地的员工可比照出差旅费支给办法报支旅费。其随往的直系眷属得凭乘车证明实支交通费，但以五口为限，搬运家具的运费，可检附单据及单位主管证明报支。

第二十八条奉调员工离开原职时应办妥移交手续，才能赴新职单位报到，不能按时办理完移交者呈准延期办理移交手续，否则以移交不清论处。

第二十九条调任员工在新任者未到职前，其所遗职务可由直属主管暂

第三十条奉调员工在公司内部各单位或部门之间调动，在收到公司人力资源管理部门签署的“内部调动通知单”后，须按时到调入部门报到，逾期不报到者，将视作旷工。

第三十一条如果员工个人想调换工作，首先必须在本岗位上工作满六个月以上，在此基础上，员工可向本部门负责人提出申请，由部门负责人同意后，转公司人力资源管理部门报呈总经理同意批示后，由公司人力资源管理部门的部门执行。

第四章工资、社会保险和福利

第三十二条本公司员工的工资待遇包括：

(一)基本工资：对员工工作的基本保证。

(二)岗位等级工资(又称岗位津贴)：根据员工本人情况及工作岗位确定，通过评介员工所具资格及公司岗位的不同职责和要求，确定员工的工资等级及水平，反映员工的技能及贡献。

(三)工龄津贴：补偿员工对公司过去的劳动贡献。

(四)福利津贴：用以保证员工必需生活水平的各类国家、公司规定的津贴补贴。

(五)公司补偿养老保险金：公司根据员工所具有资格给予员工的养老保险福利补贴，以补偿员工对国家及公司的贡献。

(六)交通津贴：补贴员工上下班的费用。

(七)特殊津贴：对从事特殊工种所设的特殊补贴。

(八)加班工资及中夜班津贴：员工在规定工作时间以外继续工作的报酬。

(九)午餐补贴：对员工上班工作给予的一定伙食补助。

(十)绩效工资(又称奖金，以下同)：根据公司效益及员工在生产过程中的工作表现，所作贡献而给予的超额报酬。

(十一)公积金：公司根据当地政府有关规定对员工购买住房给予的补助。

(十二)基本养老金：公司根据当地政府有关规定对员工离、退休、养老而给予的补助。

(十三)医疗保险：公司根据当地政府有关规定对员工看病、就医而给予的补助。

第三十三条下列款项由公司在其工资待遇中代为扣缴：

(一)个人所得税;

(二)员工养老保险金;

(三)员工公积金;

(四)医疗保险金;

(五)其它必要的款项。

第三十四条工资的发放：

(一)工资的发放以月为计算单位;

(二)基本工资、岗位等级工资、工龄工资、福利津贴、企业补充养老保金、交通补贴、午餐补贴、特殊津贴于每月月初发放;

(三)绩效工资年底发放。

第三十五条员工对工资有异议时，可以提出核查。如自发生日起两年内未行使其权力的，视为弃权。

第三十六条各项工资、津贴的计算、发放和考核

一、基本工资

(一)基本工资标准执行公司自定工资岗位等级表;

(二)基本工资评定办法按照经董事会批准的公司文件规定执行。

(三)物价补贴并入基本工资。

二、岗位等级工资

(一)岗位等级工资标准执行公司自定工资岗位等级表;

(二)岗位等级工资晋升由员工每年岗位考核结果确定。考核升岗者，直接进入新的岗位等级工资;考核降岗者，以新的岗位等级工资为准。

(三)新进员工在试用期间的岗位等级工资按以下标准发给(以正式录用为准)：

1.试用期限由员工签订的劳动合同决定;

2.新参加工作的应届毕业生，大专、本科生执行公司自定工资岗位等级表;

3.特殊人才及外部招聘的人员按签订协议的工资发给;

4.试用期人员不享受绩效工资;

5.试用期后，根据考核进入所聘岗位等级工资。

6.公司招聘、调入人员被聘于2岗(副总经理)及以上岗位的，不实行试用期，直接进入所聘岗位等级工资。

(四)公司内部调换工作岗位者，按新的岗位等级工资发给。试用期内调换工作的，其岗位等级工资不变。

(五)待岗人员的工资管理按如下办法执行。

1.待岗次月起扣除各项工资，按当地政府规定的最低生活费发放。

2.待岗人员重新上岗后，实行试用期，试用期限由所签上岗协议确定。试用期满后，根据被聘岗位实行岗位等级工资。

(六)临时工转合同工者，其岗位等级工资视同外部招聘、调入人员进行管理。

三、工龄津贴

员工工龄的计算按公司有关规定执行。

工龄津贴的计算=基数×工龄

工龄按虚年计发。

新参加工作的员工，从起薪之日起享受。

每年一月份，根据员工工龄的自然增长，职工工龄津贴自然增长。

四、福利津贴

(一)福利津贴的计算按公司有关文件独立计算，合并到岗位津贴中计发。

(二)福利津贴的调整根据物价调整及公司承受能力进行调整。

(三)福利津贴自职工起薪之日起享受。

五、公司补充养老保险金

(一)补充养老保险金的计算办法=职工工龄×基数×系数

(二)补充养老保险金基数、系数标准根据公司经济效益及承受能力确定和调整。

(三)补充养老保险金按公司经济效益确定。

六、交通津贴

交通津贴的计发办法参照公司制定的相应规定执行。

七、特殊津贴

特殊津贴参照公司制定的相应规定执行。

八、加班工资及中夜班津贴

加班工资及中夜班津贴参照公司制定的相应规定执行。

九、午餐补贴(参照公司制定的相应规定执行)

(一)午餐补贴的计算方法=基数×出勤天数

(二)以下情况属于出勤：

正常上班;

因公国内出差;

因献血休假。

(三)以下情况视为出勤但不计发午餐补贴：

产假;

国外出差;

按公司有关规定享受的职工带薪休假;

按国家有关规定享受的探亲假;

按国家有关规定享受的婚假;

按国家有关规定享受的丧假;

按国家规定享受的健康疗养期;

因工伤休假;

公假。

(四)以上各类情况中出勤日数均不包含其中的法定节假日。

十、绩效工资

(一)绩效工资的计算办法：

根据所在单位(或部门)当年经济效益情况计发。

(二)年终奖根据公司考核年度的经济效益情况发放，其总额及考核办法由负责人力资源的部门提出，总经理批准决定。

十、公积金

(一)公积金的计算办法=员工月平均工资×x%

(二)员工出资=职工月平均工资×x%

(三)公司出资=职工月平均工资×x%

(四)公积金的计算年度为每年的7月至次年的6月，每一计算年度内确定公积金的最低和最高水平。

(五)具体规定按当地政府规定执行(x%为国家规定的百分比例)。

十一、基本养老金

公司参加当地或养老保险统筹，由公司与员工本人按一定比例共同出资，存入员工个人帐户，直到退休时使用。具体存储及提取办法按当地政府有关规定执行。

第五章工作时间和休假、请假

第三十七条公司根据行业的特点，依据国家劳动和社会保障部劳社部发<___>___号《关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知》规定，按全年月平均工作天数20.92天和工作时间167.4小时进行工作安排。

第三十八条公司各部门(单位)按照本部门(单位)的实际工作性质安排好作息时间，报公司总经理办公室;公司总经理办公室依据公司和各部门(单位)的意见，统一下发作息时间通知。

第三十九条休假日：

一、国定假日

1.元旦(一天);

2.春节(三天);

3.五一劳动节(三天);

4.十一国庆节(三天)。

二、每星期日。

三、其他经公司决定的休假日。

第四十条生育待遇

一、假期

1.产前假：若有困难且工作许可，经领导批准，可请产前假两个半月，产前假只能按预产期在产前执行。

2.产假：

(1)女员工：正常生产，产假90天，其中产前30天，产后60天。

(2)难产：加假15天。

(3)一次多胎：每多育一个婴儿加假15天。

(4)晚育假：年满24周岁的初产妇，加假15天。

(5)自然流产：妊娠三个月以内假期30天，妊娠三个月以上假期45天。

(6)人工流产：妊娠三个月以内假期14天，妊娠三个月以上假期30天。

3.哺乳假：产假期满，若有困难且工作许可，经领导批准，可请六个半月，不申请哺乳假或产假届满的女员工，在婴儿一周岁内，每天可授乳两次，每次半小时，但往返时间需半小时以上的，只能两次合并，每天一小时。

4.女员工生育期间，丈夫可享受二天的助产假。

5.产假、产前假、哺乳假时间均包括期间的法定节假日和规定的休息日。

二、待遇

1.产假、男员工助产假期间，除扣其绩效工资和午餐补贴外，不扣任何待遇。

2.两个半月产前假和六个半月哺乳假期间，扣午餐补贴和50%岗位津贴及由单位扣除其两个半月及六个半月绩效工资，其他待遇不减。

3.如符合国家、当地政府及有关规定，六个半月以后继续申请哺乳假的，按事假处理。

第四十一条疾病或非因工负伤及事假

一、员工疾病或非因工负伤休假待遇如下：

1.医疗期内每日扣：(本人岗位等级工资+各种补贴)/21。

2.医疗期外停止一切待遇。

3.因病假扣发工资后，确有生活困难者，经本人向公司申请，由公司根据申请者的实际情况而定，发给一次性生活补助。

二、事假每天扣：(本人基本工资+岗位等级工资+午餐补贴+各种补贴)/21。

三、绩效工资原则上按病事假每日扣(绩效工资/21)。具体考核由各单位(部门)根据考核标准、职工工作情况而决定。

四、病事假时间累计计算，扣除期间的休息日、节假日。

五、连续病、事假跨月度者，分月计算。

第四十二条带薪休假

一、特别休假

特别休假依其服务年资，可分别给予特别休假(具体规定另行通知)

(1)假期包括期间各类休息日(国定假除外)。

(2)假期不跨年度使用。

(3)新调入人员。上半年调入者，可享受当年休假，下半年调入者，自第二年起享受年休假。

(4)一年内病假、事假、待岗、下岗累计超过二十一天者，取消当年休假;如已休假，病假、事假、待岗、下岗超过二十一天者，取消第二年休假。

(5)享受探亲假、婚丧假、产假者仍可享受当年休假。

(6)凡疗养或休养者，其当年疗养或休养时间不足当年休假时间者，可以补休;先进工作者和职工献血奖励的疗养或由公司安排的疗养或休养不在此列，仍可享受当年休假。

二、待遇

带薪休假扣除午餐补贴外不扣任何待遇，各单位不得因员工特别休假的原因扣其绩效工资。

第四十三条婚丧假

一、婚假：

1.员工结婚可请婚假7天;

2.子女结婚可请假2天;

3.兄弟姐妹结婚可请假1天;

4.婚假包括除国定假日外的休息日。

二、丧假：

1.丧假给假3天。

2.丧假系员工的直系亲属(包括员工的岳父母、公婆)死亡时才享受。

三、待遇：婚丧假期间，扣(午餐补贴+各种补贴)/21，各部门(单位)根据本部门(单位)考核标准核发绩效工资，其它待遇不减。

第四十四条职工死亡待遇

一、抚恤金：

1.员工病故抚恤金为本人10个月工资。

2.工伤死亡或烈士抚恤金按国家有关规定执行。

二、丧葬费：员工死亡丧葬费为公司2个月平均工资。

三、员工如有直系供养亲属，可享受困难补助如下：

1.先发6个月本人工资;

2.第七个月起：

(1)因公死亡员工的供养直系亲属定期抚恤费人均为当地最低生活保障标准。

(2)非因公死亡或因病死亡员工的供养直系亲属生活困难补助费标准为当地最低生活保障标准。

四、本人工资指扣除绩效工资、午餐补贴等工作性补贴外其它列入工资统计的费用。

第四十五条职工公假

一、员工在工作时间内参加社会活动、学生家长会，须凭通知，经单位领导批准，时间由具体情况而定。

二、子女参军可享公假1天。

三、员工公假，由各单位(或部门)根据本单位(或部门)绩效工资考核标准，视员工工作情况核发，超过三天以上起扣发午餐补贴，其它待遇不减。

四、因兵役检查或军政各机关的调训，期间不满1个月者或应国家考试或担任各级人民代表出席会议期间在3天以内者，可请公假。

第四十六条其它情况

一、经公司同意，脱产学习三个月(含)以上的，自上学之日起，岗位等级工资按岗位等级工资基数的70%发给并停发午餐补贴、绩效工资。

二、违反安全操作规程或因严重失职，造成经济损失者，原则上由失职者自行承担，并视情节扣发一个月以上绩效工资或岗位等级工资。

三、受公司警告处分者，扣一个月绩效工资和岗位等级工资。

四、受公司行政记大过处分者，扣三个月绩效工资和岗位等级工资。

五、受留用查看处分，在岗工作的，扣除一切待遇，按当地政府最低工资标准计发;被司法部门判刑、管制、收容审查或劳动教养，在岗位工作的，扣除一切待遇，按当地政府最低生活费标准计发。

六、被司法部门依法拘留的，按日扣除午餐补贴、绩效工资、岗位等级工资，如扣除后待遇低于当地最低工资标准的，按当地最低工资标准发给。

七、旷工在7日以内，按日计扣薪津，并处罚款月薪的10%。

第四十七条以上待遇的考核仅包括基本工资、岗位等级工资、工龄津贴、福利津贴、物价补贴、午餐补贴、绩效工资等部分，年终奖等一次性发放的费用以及其它待遇均按有关规定另行考核。

第四十八条以上规定所涉及的公司人均平均工资、当地人均年平均工资及当地最低工资水平以公司人力资源管理部门每年公布为准。

第四十九条员工申请探亲假、婚丧假、带薪休假应由各单位(或部门)领导同意，经公司人力资源管理部门批准。如有产假、产前假、哺乳假、疗养、病假、事假者，均应由有关部门领导同意，报公司人力资源管理部门备案。部门(或单位)负责人请假和脱产学习及其他脱产情况者，须由公司主观领导核准，报公司人力资源管理部门备案。各单位(或部门)应如实、及时做好每月考勤申报工作，协同公司进行管理，如职工不经批准进行休假者，按事假处理，情节严重者，按旷工处理。

第五十条本公司员工因执行职务所生的危险致伤病不能工作者，以公假论，期间以年为限，其假期延至次年时应合并计算，假期中薪资照给。过期仍未痊愈者可依退休规定命令退休。

第五十一条请假逾期，应照下列规定办理：

事假愈期按日计扣薪津，一年内事假积计超过30天者免职或解雇;

病假愈期可以未请事假的假期抵销，事假不敷抵销时按日计扣薪津。

患重大疾病需要长期疗养，经总经理特别核准者不在此限。

第五十二条特准病假以半年为限，其假期延至次年时应合并计算。特准病假期间薪资减半发给，逾期者得予命令退休或资遣。

第五十三条本公司员工请假除因急病不能自行呈核呆由同事或家属代为之外，须亲自办理请假手续。未办妥请假手续，不得先行离职，否则以旷工论处。

第五十四条本公司员工请假期届满行续假或虽行续假尚未核准而不到职者，除确因病或临时发生意外等不可抗力事情外，均以旷工论。

第五十五条请假理由不充分或有妨碍工作时，可酌情不予给假，或缩短假期或令延期请假。

第五十六条请假者必须将经办事务交待其他员工，并于请假单内注明。

第五十七条计算全年可请假日数，均自每年1月1日起到12月31日止，中途止职者，比例递减。特准病假延至次年销假者，其次年事、病假期比照中途到职人员计算。

第五十八条本公司员工依本规则所请各假如发现有虚伪事情者，除以旷工论处外，并依情节轻重予以惩处。

第五十九条在本公司服务1年以上满3年者每年给予特别休假7天。服务3年以上未满5年每年给予特别休假15天，满10年以上每增满1年加给1天，但至多以30天为限。

第六十条特别休假按以下手续办理

一、每年初(元月)由各单位在不妨碍工作范围内，自行排特别休假日期。特别休假日期表一式两份，一份留存原单位，一分逐级转呈各部(室)经理(主任)核阅后送人事单位备查。

二、特别假休假时，应按规定办理请假手续(填员工请假记录卡)，并觅妥职务人，办妥职务交待后才能休假。

三、基于业务上的需要不能休假时，可比照休假天数的薪津数额改为奖金，若干休假期间，因业务需要奉令销假照常工作而不被休假者，亦行照其未休假天数的薪资额改发奖金。

第六十一条员工在休假之前一年有下列事情之一者，不给予特别假

一、事、病假积计逾21天者;

二、旷工达3天以上者。

第六章培训

第六十二条员工培训分为岗培训和在岗培训。

第六十三条凡新聘员工进入公司时，须进行上岗前培训，经考试合格者，方能上岗。

第六十四条根据岗位需要，员工须外出接受培训，经公司批准的，培训费用先由个人垫付，按下列情况处理：

一、新聘试用期员工，培训合格者，在试用期满合格后，如培训费在300元以内，全部予以报销，培训费超过300元，则先报销50%，待工作满一年后，表现良好的，再报销另外50%;

二、已签订合同聘用制员工，培训合格后方予以全部报销;

三、凡培训不合格者，培训费不予报销。

第六十五条须外出接受培训的员工，经公司批准，并在公司人力资源管理部门签订外出培训合同后，方可外出接受培训。

第六十六条接受公司外派培训的员工，须按“外出培训合同”规定的服务年限为公司服务，如中途辞职或因违反公司规定被解聘者，须按规定赔偿扣除从培训结束后已为公司服务部分以外的培训费用(服务时间按月计算，不足一个月的，按一个月计)。

第七章员工的行为规范

第六十七条本公司各级员工应遵守本公司一切规章及公告。

第六十八条本公司员工应接受上级主管的指挥与监督，不得违抗，如有意见应于事前述明核办。

第六十九条本公司员工应尊重公司信誉，凡个人意见涉及本公司方面者，非经许可，不得对外发表，除办理本公司指定任务外，不得擅用本公司名义。

第七十条本公司员工不得经营或出资与本公司类似及职务上有关的事业或兼任公司以外的职务，但经董事长(或总经理)核准者不在此限。

第七十一条本公司员工应尽忠职守，并保守业务上的一切机密。

第七十二条本公司员工执行职务时，应力求切实，不得畏难规避，互相推诿或故稽延。

第七十三条本公司员工处理业务，应有成本观念，对一切公物应加爱护，公物非经许可，不得私自携出。

第七十四条本公司员工对外接洽事项，应态度谦和，不得有骄傲满足以损害本公司名誉的行为。

第七十五条本公司员工应彼此通力合作，同舟共济，不得妄生意见、吵闹、斗殴、搬弄是非或其他扰乱秩序，妨碍风纪情事。