集权范文10篇

集权范文篇1

关键词：集权制；分权制；企业管理；成本

一、企业管理中集权制与分权制的利弊分析

1．集权制。

企业管理的集权制是指企业管理的权力集中在较高的管理层，实现指挥的高度统一，下层没有决策权。在企业管理中，集权这种形式看上去类似专制型企业领导风格，人们对其异议颇多，但它有利于企业集团发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效率。（1）有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中领导、果断决策；（2）有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面控制；（3）能有效地拟定和贯彻企业的经营战略；（4）可以充分利用企业的经营资源；（5）有利于提高企业的整体效益。集权制适当削弱了下级管理层的管理权限，防止局部利益的盲目膨胀，避免下层管理人员因本部门的利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，有利于实现企业价值最大化。

当然，集权的缺陷也是十分明显的：一是企业高层管理人员工作负荷加重，有权就要多做事，他们难以腾出时间和精力来深入考虑企业发展的重大问题；二是不利于调动下层人员的积极性、主动性，影响企业下层管理人员的培养，实践是达到真理的唯一途径，下层管理人员因管理权限的限制，其实践机会必然减少，得不到适当的锻炼和培育，减弱了企业的人力资源储备；三是有可能导致企业重大的决策失误，当企业某个高层管理人员完全集所有重大决策权于一身时，就会因个人偏见、私利观念等因素给企业造成难以估量的损失，甚至毁灭一个企业。

2．分权制。

完全的分权制是另一种极端的管理体制，是把企业管理的权力尽可能地分散在下级管理层，以最大限度地发挥分级管理的优势。分权的优点很多，集权的缺点反过来看就是分权的优点。另外，运用分权管理模式，在处理企业各类各种问题上能机动、灵活、及时，当下层部门有一定权力时，就可以随时根据情况处理问题，不需要层层上报审批，浪费时间。然而其缺点也是显而易见的：（1）十分容易产生偏离企业目标的本位主义倾向。有了权就会用权，甚至会较多地考虑私利，而企业的某一局部利益往往与企业的整体利益相冲突，甚至偏离企业目标。（2）使各部门之间协调困难。在分权条件下，下层各部门都拥有一定的权力，各自为阵，谁也不服谁，企业整体利益很容易被忽视。当部门之间出现利益矛盾时，上层因权力完全下放而失去权威性，其协调功能就无法发挥作用。此时，扯皮、推诿等一些不良情况会随之发生并越来越严重，有损企业工作效率的提高。

二、集权制与分权制的经济成本分析

企业治理结构的经济成本主要有信息成本和委托成本。信息成本是指在集权制下，由于上级管理层不能够及时、完全地掌握企业所处经营环境的信息，而下层虽能够准确地获取信息，又没有一定的决策权限，从而使企业无法做出有效合理的决策，产生信息不对称成本。委托成本是指在分权制下，企业各级管理层之间因产生委托关系而引发的成本。管理权限下放程度越大，这种成本也就越高。两者之间的关系可直接表现在下图中。

由此可见，过度集权会增加信息成本，而过度分权又会提高委托成本。在以前的计划经济体制下，由于管理的过度集权，往往造成逆向选择，大大限制了企业的发展。然而在进行企业改革的今天人们又逐渐趋向于极度分权。现代公司的管理体制中，董事会和经理层常常被授予包括财权在内的全部决策权，各种决策权再按照最高管理层所确立的授权规则逐级下放，配置给个人和组织单位。这必然会使链条不断延长，使受托责任层次更多样化，使企业决策更接近于基层，大大降低由信息不对称引起的成本，但人之间的利益冲突导致的成本却会越来越高，这种做法最终也将不利于企业的进步。

因此我们在企业管理中总是力求达到管理总成本的最低点，即要确定集权与分权的最优程度。这往往是一枚硬币的两面，需要权衡信息成本与成本，另外还应考虑以下因素：

1．企业规模。一般而言，企业规模越大，权力就越不容易集中，由信息缺乏导致的边际信息成本增加量越高于由目标不一致引起的边际成本增加量时，分权的优势就会显著提高。

2．环境变化速度。企业的内外部环境变化越快，就越需要及时做出决策或决定，而集权管理势必影响决策速度，使企业坐失发展良机。

3．信息传递和反馈速度。信息传递速度越快，较高层的管理方略就越易于向下层传递、扩散，从而出现分权化趋势；信息反馈速度越快，企业管理中出现的各种问题就越能够有效地从较低层次的管理部门向最高层转移，也就存在一个向企业管理集权化的转换趋势。

4．政府管制。政府管制的不断增强，主要表现在法规指令的增加和过多的行政干预，使高层人员能更多地掌握政策规章和专门知识，导致企业管理集权化。

5．控制技术的进步。分权制分割了企业决策权，控制技术的进步则有助于监督与评价各层次决策人员的业绩，从而有效减少边际成本，进而有助于企业治理的分权。

三、企业管理应将集权制与分权制相互融合

前文我们把集权制与分权制独立开来分别进行了考察，其实，两者是不能分割的。根据自然辩证法中矛盾的对立统一规律，集权和分权作为一对矛盾，是两个对立的方面，但绝对的集权制与分权制是根本不存在的，它们互相依存、缺一不可，具有统一性，并在一定条件下可以互相转化。当集权超过一定限度时，就要向分权的方向转化，如果不主动采取和平转化，可能就会发生强制性转化事件；当分权发展到优点显得不很明显、缺点非常严重的时候也会向集权方向转化。过度的集权与分权都不利于企业管理，都是要被转化的，当集权与分权的条件发生变化时，它们也会互相转化。

为了克服极端集权制与极端分权制的不足，一种新型的组织管理模式也就应运而生，也就是将集权制与分权制相融合的模式。在这种模式下，企业将部分权利适度下放。一般来说，事关企业发展大局的决策如决定经营方针和投资计划、批准企业财务预算、确定企业发展战略等，其权力就配置给企业高层管理人员；而企业的日常经营决策权如拟定各种具体的项目计划、控制现金流量、进行管理报告与分析、落实财务预算等，就配置给企业的中层管理人员；对于一般成本费用的控制、采购方式的选择等日常活动，其权力可直接配置给基层有关从业人员。

那么为什么一定要将集权制与分权制相融合呢？下面我们来看几个实际的例子。

几年前的湖北化工拥有30多个子公司，每一个子公司都有自己的财务会计，都独立设置帐户，加之公司管理机制混乱，公司整体费用常年居高不下，利润都被庞大的分支机构稀释掉了，而母公司却没有获得太多利益，公司的整体效益不高。可见，极端分权制成为企业发展的重大障碍。

与之相反的另一个例子是联想集团，联想长期以来所有的资金都是由总部管理，集权的结果是总部对全部资金的协同状况和运用方向都了如指掌。它使联想在发展初期获得了巨额利润，但是当其总资产达到4个亿时，一笔买卖可能会动用几千万的资金需要量，下层由于没有适当的运营资金，需逐级上报申请，显然会影响业务的进展程度。这样看来，极端集权制同样会限制企业发展。

那么，集权制与分权制融为一体的美国通用电气公司的管理情况又如何呢？美国通用电气公司是超大型的跨国公司，是传统企业向高技术转换的成功典范，其经营战略是全球大公司的典范。它采取了较灵活的集权和分权相结合的“全球中心体制”。一方面，母公司在财务、人事和研究开发三大关键领域对子公司进行严密控制；另一方面，母公司又在营销决策、劳动关系、生产关系等方面赋予各子公司较大的自主权。美国通用电气公司在财务管理上实行“集权为主，分权为辅”的方式。总公司设有财务部，是全公司的中央机构，各集团根据各自的不同业务构成来设置其财务机构，直接向公司的财务副总裁负责。子公司只能在总部制定的财务制度范围内活动，在遵守财务制度的情况下，享有完全的财务自主权。

通用公司把事关企业命运的重大决策权集中在公司总部，而把需要灵活反应的具体安排和经营业务分散在各子公司。这种管理模式使集中管理在协作中节约资源、提高效率，并通过分散经营充分发挥了子公司各级人员的积极性，提高了经营的灵活性，从而能获得良好的经济效益。集权制和分权制相融合的管理体制已成为跨国公司最广泛采用的企业治理方式，也是通用公司成功的秘诀之一。

在实际的管理工作中，我们要根据企业实际情况对什么权该集、什么权该分做明确的界定，并切实地遵循，否则不仅不能获得效益，反而引起更大的混乱。

四、结论

集权制与分权制的内涵非常丰富，它涉及管理职能和管理过程的方方面面。二者的平衡，不但对个体组织系统是必需的，而且在社会系统的整体管理中也尤为重要。只有把握好其限度，协调好这对矛盾，才能促进企业发展，进而推动社会进步。

参考文献：

1．闫培金，王成．企业财务内控精要．中国经济出版社，2001．

集权范文篇2

但是这是一个不容避开的问题。一方面企业必须规模化、多元化，这样就必然面临着企业分层管理与分业管理的问题，企业内部存在不同的等级、不同的部门、不同的行业，形成了越来越多的层次。母公司与子公司以及不同业态之间的财务管理问题。企业管理人对财务管理的期望往往是一方面要求其流通的灵活性，一方面又要求其严密的可控性。理论上灵活性与可控性并不存在很大的矛盾，但是在实际操作中财务的极端受控就意味着公司财务运用的大大受限。

在分层管理、分业管理的前提下，我们面临的问题是我们到底要选择集权管理还是分权管理。企业领导集团希望知道公司的钱现在在做什么，而集权管理无疑可以最大限度的满足领导者的这一需要，因为钱在做什么之前。先经过集权系统中最高层的亲笔认可。而企业的业务部门可能往往需要有一定限度的财务权，这样会在一个非常机动的时刻，果断的抓住那些突如其来的商机。有经验的人都知道业务拓展突破的时刻，往往从来都不是按部就班的。如果这个时机来了，双方的情绪都势在必“签”时候，由于财务权的受限，你无法肯定的答复对方，机会就丢掉了。所以这里就体现了分权管理的重要性。由于业务人员每做一笔生意，都要经过公司层层财务严峻的审批，这样使业务员感受到情绪上的不被信任或者伤害，他可能就会坚信一条消极的准则，“不要钱，也不做事，好不好呢”事实上在很多公司这种情况都普遍存在。

事实如此，对于企业的决策者来说选择集权还是分权并没有那么容易。

现在很多财务专家认为选择集权，对于企业来说是无可非议的。因为集权从公司的宏观上来讲，企业财务资源可以在领导层的监管下得到最好的大方向的调控，使资源更合理配置。而另一方面企业领导人也会认为，如此一来会挡住公司那些心术不正者的窃财机会。

我们可以就此讲一些实际的例子。

两年前我们到湖北化工去考察，它有30多个子公司，每一个子公司都有自己的财务、，财务都有财权，都是独立的账户。结果因为每一个分支企业都有财权,加之公司管理机制的混乱，公司整体费用长年居高不下，利润都被庞大的分支机构稀释掉了。结果老板一气之下，一夜之间撤掉了所有的子公司财权，财务工作由母公司统一管理。所有的会计全部收回母公司。签单的权利只有一个人，就是他自己。32个子公司都在一个城市，一个人签单当然可以。但问题是他每天都必须花费4个-6个小时来签单。加上各部门的审核时间，会计现金支取时间，费用申请往往历时会有四五天之久。同时还存在一个非常通常的问题，由于老板不可能事事亲力，所以他对于一些费用使用的必要性持怀疑甚至否定态度。当然这是老板的功能之一，但是由于老板前沿信息、临场经验等的缺乏，他个人的一些判断难免偏颇，这就导致一些极好的生意机会由此丧失了。而且如果每一个费用申请都是在四五天之后安排，肯定会业务的进展。何况在这样一个高度集权的状态下，一个经理人不得不用全部的精力，甚至是120％的精力来管理财务。他自己也失去了提升个人素质、提升公司状况的机会。所以通过这种高度集权的形式，想要实现企业分散管理所带来的对企业整体效益的发展是非常有限制的。

但是另外一个例子恰恰是联想集团，联想长期以来所有的资金都是由总部管理，集权的结果是所有资金的协同状况总部都了如指掌，所有资金在干什么领导都知道。但是当联想的子公司的发展到总资产4个亿，那么一笔买卖下来可能都会动用几千万的资金需要量。问总部要资金，资金不够，显然就影响了业务的进展程度。

问题产生了——这样所带来的利润减少，到底由谁来承担责任。所以这样的一个高度集权无疑意味着抹杀职责、混淆职责的界限。比如说湖北化工，在这样的集权制度里\\所有开支都是你审查的．那么我们认为这个项目有必要去做，但是你在资金方面不给予支持，你不让做。最后谁来对企业的经营效益承担责任呢?所以高度集权的结果无疑意味着难以明确不同层次的权、责、利界限。

集权与分权的矛盾，在世界的管理范畴里都是一个根本性的问题。

那么解决问题的最好的理念是什么呢——最好的集权就是有效的分权。分权职责明确，并相互协调一致本身就实现了集权的要求。

这个管理的观念必须要大大转变。最好的集权就是分权，它表现为分权的每一个部门、每-个岗位所界定的权限非常到位．正好就是本着它干什么，它承担什么，这样就达到了真正的集权。不仅仅如此，还要求每一个部门、岗位的职责权限是相互协同的。那么协同的结果是到哪里去了呢--协同到企业的总目标上去。那么这不就集权了吗？

集权范文篇3

在“互联网+”背景下相关的企业面临着产业重构升级的状况，并且对于互联网思维的应用型人才要求也在与日俱增，而为了满足这一条件相关教育人员，需要从校企共建等多方面的角度来对教学方式进行优化，尽可能使校企联合开展协同教学，而校企合作的教育工作就需要通过多渠道才能实现，这样能够使应用型本科高校校企人才的培养模式，得到有效的创新，为我国提供更大批量的高素质应用型人才。在进行人才的培养是相关工作人员需要做到以就业为导向并且建立符合企业岗位需求的专业体系，而在开展师资的建设是上，也一定需要符合“互联网+”时展的现实需求。在课程体系的建设中，要注重课堂教学内容与企业实际所需之间的深度融合，而针对学生就业，也需要建立一套完整的跟踪反馈体系。只有这样才能够使应用型人才的培养得到进一步的提升。值得注意的是，在进行应用型人才的培养，无论是企业还是学校，都需要将培养标准的设置落到实处，在企业内部设置相应的培训考核标准，而学校可以按照这一标准对企业输送人才并且对相关的专业课程做出相应的调整，只有这样才能够不断提高学校和企业之间的契合度，使企业的人才需求能够在学校内就得到满足，大大提高了企业的招聘效率，并且也能够提高学校的整体就业率。

2“互联网+”校企共建专业

专业共建是校企协同育人的基础，在“互联网+”背景下，企业的转型升级也推动了传统专业的转型升级，不仅仅是简单课程的调整，更多的是对接企业行业所需，科学系统地调整培养方案，根据企业行业需求，设置相应的培养目标，并跨学科、跨专业地设置所需课程，开设相应的专业方向。根据经济发展需求，开展教学研究与改革，包括人才培养模式改革、课程体系的改革、实践教学体系的改革以及教学内容的改革。应用型本科高校应对接地方经济产业的发展升级，适时调整专业结构，与政行企深度合作，探讨专业建设的新方向，使校企形成密切关联，协同发展。“互联网+”环境使行业企业对人才需求有了新的变化。可以充分利用大数据和云计算等技术，预测分析行业企业人才需求。而行业企业参与到高校的专业建设中，则可根据人才预测，动态调整培养目标。使高校的培养方案可以与企业的用人标准精准对接，通过这种方式有助于使校企之间的关联得到进一步的提升，保障建设质量。企业用人专业需求的预测需要将“互联网+”技术应用于其中，在进行需求的预测时，要与高校深入合作交流，协同发展，参与专业人才培养目标的调整。高校则应确认企业的具体发展需求，在“互联网+”背景下，对专业进行动态调整。融入“四新”发展要求，建设挖掘出具有良好前景，符合地方经济发展需求的新兴专业，并且不断对新专业进行全方位的建设，而在培养方案动态调整，但是需要校企双方在企业用人专业的需求和预测中，不断对培养方案进行调整和优化，一方面实行人才需求的动态更新，另一方面，针对性的对课程体系作出相应的调整，只有这样才能够使应用型人才提前在教学环境中适应未来的岗位。

3“互联网+”校企共建教材

教材共建是校企合作协同育人的重要支撑。在应用型人才培养上，学校要将企业行业规范积极引入教学，校企共建，开展教学资源建设。除开设企业行业相关的课程之外，配套与之相适应的课授教材、实训教材、在线教学资源等，也尤为重要，教材的内容，要最高程度地接近人才培养的目标、规格和要求，且要与应用型人才的学习规律相吻合。校企共建教材，要以企业实际发展、业务流程、行业标准规范等进行框架的整体设计，即以业务程序为线索形成教材的内容体系，从而反映出企业行业的具体业务内容和操作方法，从思维逻辑上和操作方法上都可以对学生加以指导与培训。除此之外，还要积极融入课程思政内容，从职业道德上进行规范。建设电子教材，使学习内容不仅仅局限于课堂，还可以在工作中随时使用参考，真正做到符合企业发展的应用型教材。

4“互联网+”校企共培师资

师资队伍建设，是高校发展的重要保障。因此，校企共建师资，对于应用型高校的发展来说，有着至关重要的作用。在“互联网+”的背景下，校企共建师资，不仅仅局限于校、企工作人员的双向挂职锻炼，也可以在校企间开展线上交流与培训。学校教师除在专业技能方面的培训外，更需要在专业素养和职业技能方面得到提升。与此同时，合作企业中的相关工程师也能够与学校教师进行积极交流，打牢理论基础，掌握学术前沿发展动态，并且在学校内还可以承担一定的教学任务，校企双方在连接时通过“互联网+”环境下的各种在线交流平台来进行实时的交流，能够结合各自的状况，对其中感兴趣的问题进行更深层次的讨论，并且及时参与和调整自身的行为。相较于传统的挂职锻炼来说，这种训练方式能够有助于提高两者之间的交流积极性，扩大校企合作交流的广度与深度，提高人才培养质量。除此之外，校教师在进行工作时切不可固守陈规，要将互联网思维作为主要的引导，不断提升自身的专业知识和互联网思维，努力学习互联网技术，并且将其应用于实际的工作中，校企共建背景中，学校和企业可以开展慕课、微课等材料的应用，建立翻转课堂等现代化的教学模式，积极引导教师对相关的信息化教学进行探索，只有这样才能够使教学的整体质量得到提升，使师资力量发挥起应有的效果。

5“互联网+”校企协作教学

应用型本科高校与普通本科高校的区别在于，在理论基础够用的同时，加强实践教学内容。要在“互联网+”背景下，将企业实际业务流程，融入实际的教学内容中，则需要推动政行企积极参与高校教学内容改革，校企共建课程、共建实验中心、共建实践教学基地、共同录制在线教学资源等，加强学生的实验环节，开设独立设置的实验实训课程，增加实习时间，使学生可能提前熟悉行业企业发展，开展校企协同教学，对于应用型本科高校的发展极为重要。校企共建虚拟仿真实验室，通过3D技术、仿真模拟等应用来开展校企一体化教学，打破时间空间束缚，开展项目驱动式教学，将企业真实案例带入学生课堂。学生除在学生开展虚拟仿真实训之外，增加企业认知实习、顶岗实习等环节，将企业实际的工作流程融入学校的课堂教学，除现场观摩之外，还可聆听企业工作人员现场教学，使学生了解企业真正的工作过程。同时，高校也可将行业先进的理论与技术与企业进行交流，将教学科学研究得到实际应用，真正达到校企协同发展，人才培养质量得到进一步的提升。校企共建学习资源，通过校企组建优秀的教学资源开发团队，根据学生自身学习的特点，以PBL问题驱动教学模式为核心，根据企业真实情境，通过互联网技术，共同开发教学资源，搭建以应用型人才培养为中心，专业建设为主线的学习资源库，资源库中除包含以微课、慕课等多种形式呈现的碎片化章节精品视频外，也包含着企业在生产过程中的项目实际案例。与此同时，与企业共同制定考核标准，通过情境模拟、实战演练等方式进行考核，增强学生的就业能力，也为校企双方接下来的合作，提供重要的依据和参考。

6总结

“互联网+”的快速发展，对我国应用型本科高校的建设，以及校企合作的合作模式有着巨大影响。“互联网+”背景下的校企合作，能够激发应用型本科高校的办学活力，促进教学改革与资源建设。使学校的培养目标能够与企业的需求进行动态的融合，并且使专业的培养更加具有针对性，这也有助于促进我国现代化的高校的教学改革使学生在学习过程中能够获得更清晰的学习目标和更加个性化的就业服务。

参考文献

［1］乐彬．“互联网+”背景下，应用型本科高校“双创”教育的现状与对策研究［J］．科技经济市场，2019，(07):143-145．

［2］吕平，汪莉．“互联网+”背景下应用型本科高校校企合作人才培养模式［J］．现代职业教育，2018，(31):49．

［3］刘君．“互联网+”背景下应用型本科高校校企合作人才培养模式［J］．实验技术与管理，2017，34(06):172-176．

［4］张晴．“互联网+”时代应用型本科高校新型外贸人才培养的SWOT分析［J］．榆林学院学报，2017，27(02):107-109．

集权范文篇4

关键词:集权与分权关系正职副职权力

主席说:“一个地区、一个部门、一个方面工作做得如何,班子状况怎样,同‘一把手’关系很大,因而必须对各级领导班子‘一把手’提出更高、更严的要求。”正职领导者,是担负着总揽全局、统一指挥的全面责任的人。正职领导者的角色定位是:处于核心位置、起着关键作用、负有全面责任。这个定位就决定正职领导者在运用权力中的主导地位。正职领导者要运用好手中的权力,应该做到“五要五不要”:

1要集权而不要揽权

正职就是主官,主官就要主政,主政就要集权。如果正职手中没有集中的权力,在一个单位就不能起到统帅和统管的作用,更不能形成统一领导和指挥的核心。正职领导者要善于把握集权的度。该集中的要集权,不该集中的要善于授权或分权。那么怎样把握集权的度呢?在这方面,我们党已经形成了行之有效的方法,即“大权独揽,小权分散,党委决定,各方去办。”事关全局性、方向性、政策性、协调性等方面的权力是不能授予任何人的,正职领导者必须独揽。但是,主官又不能独揽一切权力,小权是要分散、分工的。不能事事都是你说了算,都由你拍板,都由你去干,结果在许多单位造成了这样的局面:主官忙的团团转,副职闲的没事干。历史经验告诉我们,正职必须处理好集权与分权的关系,决不能事必躬亲。

2要放权而不要弃权

罗素认为,每个人都有权力和荣誉欲望。放权就是授权、分权,实行分而治之。这在某种程度上能够满足群体对权力和荣誉的欲望,有利于调动群体的积极性,特别是有利于充分发挥副职的作用。正职对副职的分权放权,要做到八个字:放心、放手、放权、支持。在授权、分权时,要把权力和责任一并授予对方,这是领导者科学授权的重要原则。但是,主官必须切记放权决不是弃权。对副职分管的事不能不管不问,出现失控的局面。不能出现什么都是副职说了算的情况。更不能出现参谋比局长大,局长比部长大的现象。正职领导者必须防止出现主动和被动两种弃权现象,防止出现权力真空。

3要决断而不要专断

说,领导的责任就是出主意,用干部。这两者都需要领导者要善于决断。所谓决断就是决策、拍板。主官必须具有善于决断的能力,当副职向你请示汇报时,必须有主见,决不能优柔寡断,更不能让副职自己看着办,这是主官的失职,也是缺乏领导能力的表现。但是,决断又不是专断。主席强调指出:“凡属重大决策、重要干部任免、重要建设项目安排和大额度资金的使用,必须经集体讨论,不准个人或少数人专断。”在你的单位如果没有党委时,主官领导者也不能你个人独断专行,特别是在重大问题决策时,也要征求班子成员多数人的意见,这是组织原则,也是领导者民主作风的体现。

4要有为而不要争功

任何一名领导者当他获得组织赋予的职位以后,都渴望在各自的工作岗位上要有所作为,创造出最佳的工作成绩。这些成绩的取得当然与主要领导者的个人努力分不开。但是,作为主要领导者必须明白,你的工作成绩决不光是你个人奋斗的结果。各级领导者所取得的成绩,是和党的领导,群众的支持分不开的。领导活动实质上是领导者与被领导者双向互动的过程。离开党的领导,离开组织的帮助,离开群众的支持,你个人是无所作为的。因此,主官领导者切不可争功争利。一个单位有了成绩,当然是主官领导的好,这个功无需你去争。作为主要领导者有功不争功,不仅是一个领导者的品质问题,领导风范问题,同时也是领导艺术问题。实践证明,一个领导班子搞不好团结,其主要原因,一是权力之争,二是名利之争。正职领导者必须具有见荣誉就让,有功不争功的良好品质。其实在荣誉面前你的姿态越高,你的威信就越高,说话的力度就越大,别人对你就越服气。

5要负责而不要诿过

领导者就是某一方面的负责人,主官领导不但要敢于负责,而且要敢于负全责的意识。从宏观上讲,有了成绩是你负责的结果,出了问题也是你主官领导的责任。特别是当你的副职领导出现了失误时,你更不能把责任推到副职身上。而且你首先要承担领导责任,不能怕影响自己推脱责任。主官应该有推功揽过的品质和胸怀。总之,有功不争功,有过不诿过,也是领导者搞好班子团结,创造领导环境,提高领导威信,塑造领导形象的重要艺术之一。

副职领导者是一个特殊的角色,又是一个重要的角色。是协助正职领导者考虑全盘工作而又负责某一方面或几个方面具体工作实施的领导者。副职领导者正确运用权力的关键是找准自己的位置,应该做到以下四点:

5.1找准自己位置,做好分管工作

副职领导者的角色定位是:参与全局决策、负责具体工作。具有参与决策权和局部工作领导权。因此,副职领导者必须有很强的角色意识,这种角色意识体现在五个方面:维护核心意识、积极配合意识、敢于负责意识、服从大局意识、做好本职意识。这就要求副职领导者在工作中做到:主动不越位、辅佐不离位、周密不空位、负责不涩位。副职是主官的助手,必须具有对主官负责的精神,在实际工作中,既要努力做好自己分管的工作,又不能侵权越位,这既是履行自己的职责,同时也是对主官领导的支持。

5.2尊重上级意见,不搞分庭抗礼

副职领导者要做到四句话:尊重领导、服从领导、不与主角“争戏”、维护主官权威。一个单位能否正常地开展工作,一个很重要的原因是看这个单位的领导能不能构成一个核心,在一个单位的领导层来说,如果有党委的,党委领导是核心。没有党委的,正职是主持全盘工作的,正职应该成为领导核心。按照下级服从上级的组织原则,副职没有权力和正职比高低。所以副职要服从领导,尊重领导。特别是当你的意见与正职领导不一致时,副职必须服从正职领导者的意志,在思想和行动上不能有任何反对的表示,这就是组织原则和纪律。

5.3要有全局观念,发挥智囊作用

副职的角色定位决定了他的职权范围和作用性质。副职要以对党的事业负责和对主官负责的精神,发挥自己的主观能动性。在做好自己的本职工作的同时,从本单位建设的大局出发,关心本单位的长远建设。在研究总体规划、讨论措施、制定方案、处理问题时,副职要为正职出谋划策,当好参谋和助手,起好智囊作用。

5.4敢于承担责任,不把矛盾上交

矛盾和问题每时每刻都存在,作为一名称职的副职领导,最重要的是要善于分析和解决矛盾,当好助手,不回避矛盾,不轻易上交问题,只要在自己职责范围内的事,就要力求妥善解决,为正职分忧。副职领导者只有敢于承担责任,有能力独立解决矛盾,才能让正职领导集中精力解决带全局性的问题,保证工作目标的实现。

参考文献

[1].文选,人民出版社,2006.

集权范文篇5

[关键词]财务管理集权式措施

一、实行集权式财务管理具有的优势

就目前而言,我国集团企业财务管理的主要形式归纳起来主要是集权式和分权式两种。综观众多企业集团的财务管理模式的运行效果,集权式管理更具有优势。集权式财务管理是在企业统一筹划、监控之下的运行系统,通过建立有序的运行机制、有效的激励机制和科学的约束机制,对所属企业财务活动实施全面、统一、高效的管理和监控,充分发挥集团资金的整体优势,使企业真正实现规模经营和规模效益。

1.强化集团整体资本经营。随着企业集团的发展和多元化战略的实施,子公司不断成立。企业集团通过实施财务集中管理后以吸收存款的方式把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来,再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的公司,从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和资金的调度,使集团从更高层次参与下属公司的管理,强化了资本经营。同时,有利于各级领导提高对资金时间价值和成本的认识,促进各所属企业注意经济核算,合理有效地运用资金。

2.加强内部监控。企业集团一般所属企业众多,组织层次复杂,管理链条长,如何有效地监控集团内各级企业的经营运作,尤其是资金运作,确保其经营行为规范、安全和高效,是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。企业集团的财务集中管理可以使集团通过编制准确的资金计划、利用网络实时监控资金流动情况、不定期的内部审计等手段来达到监控所属企业资金使用的合法性、安全性和有效性,确保资金合理有效地使用,从而使集团内各子公司的资金运作完全置于集团的监控之下。

3.降低财务费用。企业集团的财务集中管理使得集团内部可以融通资金、盘活资金、提高资金使用率。在同等投资和生产规模情况下,对银行的资金需求量相应减少,特别是可以减少长期信贷,从而减少因对外借款而支付的财务费用。集团以短期的信贷满足下属公司的长期使用,降低了公司高负债经营的风险。

4.提高公司信贷的信用等级,扩大信用。企业集团进行财务集中管理后,集团内各子公司不再单独与银行发生信贷关系,而是以企业集团的名义进行信贷活动,因为企业集团经济实力、社会影响,以及政府的支持,银行不用担心其偿还能力,从而扩大了企业集团的对外信用,集团可以较容易地从银行获得融资,为公司的发展和提高竞争力提供资本。

5.为企业集团的发展目标和方向的制定提供信息。实施财务集中管理可以把各子公司的财务信息集中到集团总部,使其及时了解各子公司组织的生产、经营情况以及执行集团总部政策实施效果及计划的完成程度,或者根据子公司发展的实际情况对企业集团的计划作出战略性的调整,进而使母公司对子公司的资金、成本进行更有效地控制,确保子公司的生产、经营顺利进行,从而保证母公司对子公司实施有效的控制,确保子公司的一切活动为整个企业集团的利益服务,以实现公司目标利润的最大化。

二、实施集权式财务管理应采取的措施

1.将实现集团企业持续发展的利润最大化作为集团财务管理的总目标。实施集权式的集团企业财务管理,首先要明确并统一财务管理的总目标,并将目标贯彻到集团企业的每一个分公司及分支机构。集团企业的财务管理应始终围绕利润最大化这个总目标,根据各所属企业的具体情况,采用相应的财务手段,实现集团持续发展的利润最大化。

2.以产权为纽带,加强财务管理。集团企业应明晰各所属公司或机构的产权关系,建立以产权为纽带的财务管理制度。

3.实行集团内部会计委派制。集团公司作为所属公司产权所有者,可对所属公司实行会计委派制。具体形式有两种:一是由总公司向子公司派驻财务总监,进入公司董事会,承担监督资产营运、重大投资决策以及审查会计报表等职责,对重大财务收支和经济活动实行与总经理联签制度;总公司对被委派的财务总监定期考核和轮岗。另一种情况是由总公司向子公司委派财务经理,财务经理受集团公司财务总监的管理。我公司采取的是派财务主管和会计人员到子公司,财务总监不定期的到各子公司,对其财务进行审核监督。

4.加强资金的统一管理,充分发挥结算中心的作用。集权式财务管理的基本要求是资金一定要统一调度和管理,这样才能充分发挥集团公司这一组织形式的优势。我公司在经营和资金管理上,主要产品全部销售给集团公司,大综原材料也由集团公司统一采购,这样不仅有将客户撑握在集团公司内,采购上也降低了采购成本,而且将资金统一起来,通过现代的网上银行,快捷的调配资金。起到合理筹资、调剂余缺、控制流向、确保收回的作用。

5.融资上,因各子公司有产品都买给集团公司,集团公司统一对外销售,资金就统一回到集团公司,集团公司实行统借统贷,这不但可扩大企业的信用等级,还可利用短期充足的资金,进行一系列的理财活动。如我公司在今年在生产不满负荷生产情况,短期内资金过剩,存放在银行的活期年利率为0.36%,而办理全额承兑汇票存放着,在需资金时用汇票支付或贴现,一方面,不但为银行做了回报,提高信用等级,还可以降低贷款利率,增加企业效益;另一方面,将活期存款利息收入转换为半年定期存款利息入,增加利息收入5.5倍。

6.严格实行计划管理。集团公司应从公司的长远利益出发,对所属公司的情况进行全面、细致、客观的研究、分析和预算,建立一套涵盖企业主要发展指标的预算指标体系,将集团的财务总目标层层分解,与经营者和全体员工的个人利益挂钩。在实现目标利润的过程中,对所属公司的完成情况及时进行监控,严格激励与约束机制。只有这样,才能有效控制集团公司朝着既定的目标前进。公务员之家

我认为,目前大多数集团企业正处于由财务核算到财务管理的升级阶段,集团集权式的财务管理手段是一种必然的选择。随着资金管理、预算、财务等关键应用的管理模式相对成熟,集权式的集团财务管理优势将会更加突出。

参考文献:

[1]杨红英.信息技术时代企业集团财务管理体制探讨[J].云南财贸学院学报,2005,(S1).

[2]王旭明.企业集团母子公司财务管理若干问题的探讨[J].现代经济信息,2008,(08).

[3]徐正鹏.关于企业集团财务管理的几点思考[J].华章,2009,(08).

集权范文篇6

集权财务管理需求

东方证券总部和各分支机构虽然在地理分布上比较分散，分别分布于上海、辽宁和北京等地，但根据证券行业经营特点和管理需要，总部与分支机构间都有DDN专线连接，通讯等数据传输条件较好，实行完全集中的财务体制。

常规集团公司财务管理方式一般分为如下两种：

1、分业经营，具有如下特性：

——综合性集团，涉及行业较多，管理组织较松散

——管理的分散、受控制的分散或完全分散的财务体制，采用报告式

2、集权管理，具有如下特性：

——行业单一，政策监管严格，如证券公司

——完全集中的财务体制，监控式东方证券总部对所有分支机构政策监控严格，保证整体统一战略规划的贯彻，属较典型的集权管理集团公司；而集团数据管理模式属于集中式应用，所有数据集中在总部服务器上，分支机构通过广域网络进行实时作业。

东方证券集权化财务管理中要求实现总部和分支机构都有各自独立账套，同时总部可对下属分支机构账务进行随时查询和条件汇总，应用要求大体如下；

1、总部可查询到各分支机构所有账套同一会计科目的发生额和余额数据；

2、总部可查询到各分支机构各类资金变动的来龙去脉、成本核算的原始资料、会计核算的原始资料和独立的固定报表；

3、总部能随时从系统中直接生成各分支机构的常用财务报表；

4、总部能直接从系统中统计、汇总、对比和分析总部与分支机构的各类财务数据。

系统选型

东方证券派专业人员考察了众多国内外企业管理软件供应商和其提供的应用方案。根据自身业务特点和管理需求，经过严格论证和全面考虑，认为金碟公司的K/3系统最适合公司使用，尤其是K／3系统采用先进技术实现的真正三层结构应用满足东方证券财务数据集中式管理的需要。同时东方证券希望通过对K／3系统的应用从根本上改变并促进各部门之间的信息交流，提高工作效率；总部对各分支机构实现有效管理和控制；企业领导及时、全面地掌握企业情况，为公司经营决策提供及时、准确、有用的财务及分析信息；进一步提高经营管理水平和风险防范能力，全面提高企业竞争力。

以K/3系统为核心的东方证券财务管理信息系统是经过东方证券与金蝶公司的通力合作成功建设，基于东方证券内部局域网、广域网范围应用的一套管理信息系统。系统遵循微软WindowsDNA框架结构，以三层结构技术为基石，采用MSSQLServer7.0大型数据库，结合先进的WEB技术实现真正的分布式网络计算架构，应用上以会计核算为基础，充分实现集团管理功能，发挥集中式系统实时财务管理监控职能，规避金融风险。系统具有如下应用特点：

1、基于多层结构应用，真正实现系统的集中式处理

2、先进、合理的应用架构，极大地保证了系统的应用效率

3、多层安全机制控制，充分保证系统的应用安全

4、集中、实时管理财务信息，实现集团化管理的思想

5、功能完善、操作简捷，提高了系统应用的准确性

6、集中管理账套，保证系统应用的统一完整，极大地降低了维护的工作量

7、具有良好的整合性和可扩展性，丰富完善系统的应用功能

8、支持WEB应用，符合信息技术的发展要求

系统应用情况

近年来，东方证券把财务管理信息系统项目的建设目标定位在将系统建设成采用数据集中式处理的应用方式，集权化财务管理的应用模式，技术领先并具有行业特色的先进的应用系统。由于财会系统集中式应用是一个崭新的理念，将之实际化是一个不断探求、不断完善的过程。从实际情况来看，确实存在着这样一个建设周期。同当前国内应用比较普遍的分布式系统相比，集中式处理在数据安全性、维护方便性等方面有着不可比拟的优势，因此，系统建设一开始就采用多层结构与组件化的应用技术，并在技术上达到了系统集中式处理的要求，但由于缺少可参考的应用实例，如何能在功能上最大程度地实现集中式处理就成为系统成功应用的关键问题。

在几个月的实施过程中，东方证券和金蝶公司一边发现问题，一边解决问题，密切配合以完善系统的集中式应用。经过对系统的修改完善和完整测试，现在系统已经真正地实现了集中式处理共体现了集团化管理的思想。无论是公司总部还是营业部，系统的应用效率都表现得较好，许多方面甚至要优于单机（ACCESS）或传统两层C／S结构的应用系统的本地应用效率。归其原因，首先，系统的应用结构合理而且先进，多层结构分布组件技术充分并合理利用系统资源，同时每一功能层各司其职，避免了重复应用及挤占资源，最大程度地保证了系统的应用效率；第二，规划设计合理，业务处理和查询业务的分开应用极大地保障了各自的应用效率；第三，良好的硬件及通讯设施，高性能的PC服务器保证了系统的高负荷应用，遍及包括辽宁管理总部在内的所有分支机构与总部相连接的DDN专线保证了系统的通讯和远程应用。

实现集权化财务管理

集权范文篇7

上市以来，经营规模不断扩大、效益连年攀升，呈现出良好的态势。五大主机生产厂在并入公司之前均为独立核算的法人单位。并入公司之后，虽然取消了法人资格，但核算与财务管理仍相对独立，公司本部财务的职能局限在合并会计报表、统一申报纳税，对筹资、投资、资金运作、收益分配等重大财务活动都没有实行集权化管理。由于财权不集中、财力分散，因而主机厂之间的专业化协作优势和规模经济效益就没有得到最大限度的发挥，公司整体的人、财、物资源无法得到最佳合理的配置和最为有效的利用。基于此种状况，公司自1999年下半年起，在公司本部成立了“结算中心”，集中管理整个公司的资金，实行“统贷统还”，并将营销公司各办事处货款回笼入公司账户，由公司统一调度和使用；公司各单位在“结算中心”开立信贷账户，办理存、借款手续，有偿使用资金；同时开立结算账户，分公司的资金收、付业务必须通过结算中心账户办理，防止资金体外循环。

经过两年来的运营实践，公司领导层已初步感受到集权型财务管理所带来的积极效应，决定进一步完善集权型财务管理体制，从单一的资金集中管理，向资产集中管理、负债集中管理、财务机构和财务人员集中管理等方面扩展；从单一的合并会计报表、统一申报纳税，向统一制定财务政策、统一处理财务收支、统一对外经济业务往来、统一盈亏等方面扩展，从而有利于领导层能够掌握公司财务工作的全局，充分发挥整体财力作用。本文对公司实施集权型财务管理的体制，谈几点粗浅的认识。

一、集权型管理体制的优势

1．公司“结算中心”的建立，把原来分散在各分公司的资金集中起来，根据公司内各部门整体资金需求情况，按照“先重后轻、先急后缓”的原则，围绕全局经济利益和发展趋势，综合考虑资金的流向与流量，从而实现公司内部资金相互调剂余缺，避免资金的闲置，最大限度地发挥资金的使用效率；同时，由于公司以一个户头对银行，增强了银行对公司在资金运作实力方面的信心，从而扩大了公司的信贷规模。

2．在实行集中核算的财务管理体系下，公司对各大主机厂的考核指标，由原来的产品的销售收入、实收账款和资金回笼三项指标改变为产品产量、产品质量、产品成本三项指标。对产品销售收入、应收账款和资金回笼的控制，将做为公司对营销分公司的考核指标。这种考核办法，使得责任主体更加明确，更加有利于公司开展工作。

3．随着公司“采购中心”的成立，公司内各大主机厂所需生产物资，将实现集中批量化采购，对大宗物资还将实行招投标制度，严格控制供应商资质，进一步控制了公司原材料进货质量、降低采购成本，从而增强主机产品的市场竞争实力。

二、推行集权型财务管理体制必须遵循的原则

推行“集权型”财务管理体制的过程中，必须从管理观念上遵循三项原则。

1、树立效益第一的原则。公司在建立财务预算制度、成本管理制度、资金管理制度等过程中，都必须从效益第一的原则去组织、选择和实施。

2、管理权要高度集中的原则。公司必须制订一套相应的经营决策方案和计划，以适应市场经济的要求。各项决策方案和计划的实施，只有管理权高度集中的管理机制才能实现。

3、坚持以资金管理为中心的原则。公司的一切生产经营活动最终都将反映到资金活动上，只有资金运转流畅，企业才会生机勃勃。

三、推行集权型财务管理体制应具备的基本配套框架

1、财会人员管理体系。为适应股东大会。董事会和公司经营班子两种不同的财务管理要求，公司设财务总监和总会计师（或财务部长），分别负责两个层次的财务管理。财务总监由徐工集团委派，进入公司董事会；总会计师（或财务部长）由董事会任命并报徐工集团备案。公司财务部设立“资金结算中心”、“销售结算中心”、“采购及外协结算中心”等。项目管理中心，分别对公司的筹资、投资，财务成果，财产物资进行核算，分公司财务部则成为公司的“成本、费用核算中心”。公司财务部各项目管理中心经理和各分公司财务部长由公司总会计师（或财务部长）聘任，分公司不设财务总监和总会计师。公司财会人员统一归财务部考核、调配，并建立后备财会人员档案储备库，对在岗财会人员定期进行综合考评，对不合格会计人员进行转岗和待岗培训。

2、筹资管理体系。由公司财务部“资金结算中心”对各分公司的对外银行贷款和贷款回笼实施集中管理，公司实行贷款“统贷统还”，货款“统收统支”。

3、投资管理体系。公司成立“投资发展部”，直接对各分公司技改办操作的技改项目和技改资金实施归口统一管理。

4、营销管理体系。公司在的营销公司下设销售中心、清欠中心和成品资源管理中心分别直接对各个分公司的销售处、顾问处、清欠办以及成品库实施归口统一管理。

5、供应管理体系。公司成立采购中心、外协中心、仓储管理中心，分别直接对各个分公司的供应处、外协办、原材料库、半成品库等实施归口统一管理。

通过建立和完善以上各项管理体系，公司初步具备了实施集权型财务管理体制的基本配套框架，从而为推进公司财务体制改革提供了前提和保证。

四、推行集权型财务管理体制应具备的基础条件

1、公司整体效益良好，资金环境较为宽松。公司的资产负债率不能太高，一般在60％左右为宜；公司在生产经营中应有经常性的现金流入，资金较为宽裕，且流动性好，从而使公司“结算中心”的运作有可靠的资金基础。反之，如果公司运作“结算中心”，由于偿债压力大，资金人不付出，最终将难以支撑下去。

集权范文篇8

一、企业集团的财务管理模式

1、集权型财务控制模式

集权型财务控制模式是指企业集团中的母公司集中统一子公司的所有财务决策权。在该模式下，母公司财务部门成为企业集团财务的中心，不仅参与决策和执行决策，而且在特定情况下还直接参与子公司决策的执行过程。母公司对子公司所拥有的财务权限主要体现在对子公司的所有重大财务决策事项拥有直接决策权，如子公司的资本增减、对外投资、资产重组、对外筹资、收益分配、内部审计、业绩评价等。另外，母公司还拥有对子公司财务机构的设置权及其财务经理任免权。子公司的财务部门成为母公司管理总部的派出机构，母公司对其财务经理的聘用、提升、解聘等有最终决策权。可见，在集权财务管理模式下，集团公司能全方位地控制子公司的财务行为使得财务管理效率提高。同时，集团公司比较容易调动内部财务资源，便于实现资源共享和合理配置，而且集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。但这种模式的缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性，因为最高决策层母公司远离经营现场，信息掌握不完整且易造成决策低效率甚至失误。集权模式也制约了成员单位理财的积极性和创造性，从而遏制了成员单位的生机和活力；很难应付复杂多变的环境，由于决策集中，效率下降，应付市场变化的能力大为降低。因此，在集权型财务控制模式下，集团管理总部要想对集团的各个方面做出卓有成效的决策并实施全方位的管理，首先要求集团决策管理层必须具有极高的素质和能力，同时能够高效地汇集子公司的财务信息，否则便可能导致盲目臆断，以致出现重大的决策错误。

2、分权型财务管理模式

采用分权型财务管理模式的企业集团，子公司相对独立，母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动。分权型财务管理的重心在于强化结果的考核，公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，如子公司的资本增减变动权，重大投融资项目最终审批权，股利分配决策权和子公司经营者任命权等；日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。在财权上，子公司在资本的融入和投出、财务日常收支与费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争、抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。

这种管理模式的优点包括：一是子公司有了充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商机、增加创利机会；二是减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。

这种管理模式的缺陷主要有：一是企业集团内部财务目标不协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害集团公司整体利益；二是弱化了母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；三是难以有效地约束经营者，企业资源调动受限制，容易导致企业集团整体实力和市场竞争力的下降。

3、集权和分权结合型财务管理模式

极端地集权，子公司没有灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度地分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司的风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。

二、集团财务管理集权程度的权衡

绝对的集权和绝对的分权是没有的，企业集团必须对财务管理权限的集中程度进行权衡，相对集中的财务管理模式对大多数企业集团来说是比较合适的选择。相对集中的财务管理模式强调分权基础上的集权和结果的重要性，但同时对可能出现的财务控制点倾注力度，实行关键点控制。这些关键的财务控制点包括财务人员控制、资产变卖控制以及重大的资金调度控制，等等。这种模式不同于集权模式，它不是过程控制，而是点的控制；同时它又强调结果控制，汲取了分权模式的优点。在集权方面，母公司主要是在方向性、战略性的问题及关键财务控制点上进行管理；在分权方面，子公司主要应对具体性的、战术性的问题，如成本管理、费用控制、运营资金管理等，各自运作过程的管理由集团给予宏观指导。具体地，对财务管理集中程度的权衡主要体现在以下几个方面。

1、资金的集中与集权

资金是企业的血液，资金管理则是企业财务管理的中心。对企业集团而言，母公司只有控制了其资金的流动，才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。资金管理包括集团内部暂时闲置和分散资金的集中管理和重大筹资管理权的集中。子公司所需资金不得擅自向外筹集，而须在集团内部筹集暂时闲置和分散资金，再以发放贷款的形式将其分配给需要资金的企业。为了提高资金使用效率，还可以借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用，即子公司向母公司借款时支付利息，这样既满足了部分企业的需要，又减少资金的沉淀，降低整个集团的资金使用成本，控制了资金的低效使用；子公司的筹资活动改变了资本结构，相应增加了母公司的财务风险，需由母公司统一协调、管理。母公司根据年度批准的预算，统一拨付子公司业务经营所需的货币资金，监控资金的使用方向，子公司则有偿使用母公司提供的资金。具体操作上，企业集团可通过设立企业内部银行集中和控制资金，从而直接掌控成员企业的经济活动；可形成资金池，集中财力办大事；可增加银行信用，以备不时之用；可有效调剂内部企业资金余缺，减少外部借款或其他负债费用的支出；可有效提高企业资金的管理水平。

2、利润的集中与集权

利润的集中是将各企业形成积累的资金集中上来，同时也把各企业积累的可支配利润的使用权集中上来。这样总公司可以集中财力，确保集团战略的实施。所以说白了，总公司对利润的使用是资本营运的集权管理。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团收益的核心内容。母子公司以控股方式形成关联，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，子公司所获利润要按一定的比例分配给母公司，以便满足集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加，这是集团凝聚力的动力源泉，也是集团长远发展的基础。

3、会计核算的集中与集权

为了确保会计信息的真实和完整，避免基层单位会计出现假账和错账，会计核算的集中是非常必要的。它可较好地监控各单位的会计信息，及时发现问题、解决问题，有利于集团公司实现税费管理、财务预算控制、财务会计管理的集权管理体系。而利用现代网络技术，可以较方便地实现这种管理。具体操作上：在没有全部实现网络操作的情况下，分公司的会计采用集中办公的办法，即各分公司只设出纳，会计集中到总公司核算；待网络操作健全后，总公司可直接查阅、监控、汇总分公司的各项财务数据；子公司会计采用委派制，由总公司派出德才兼备的会计人员担任财务主管。从而使整个财务核算体系处于良性运行的状况之下。

有条件的企业集团应统一财务软件，实现信息技术环境下的会计集中核算与控制管理。由集团总部统一设立“一帐式”会计帐簿，统一制定会计科目、人员权限、业务流程等，各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等，并基于互联网在异地独立录入数据，电子数据集中存储于集团总部数据库，并由集团统一结帐，编制会计报表。这种模式的改变实现了集团公司的会计集中核算，使集团公司能够实时查询与处理相关信息，实时生成合并报表和帐务数据，并能实现跨帐簿、跨企业和多维的数据统计和分析；统一核算平台与核算口径，适时掌握各子公司经营与财务情况，加强财务监控的力度，通过相对集中管理，实现企业集团价值的最大化的最终目标。

4、财务经营责任的集中与分散

财务经营责任化，以责任中心的形式进行管理，也是目前很多企业集团实施的财务管理战略。具体方式有以下几种：1、整个集团公司作为一个投资中心，对其所拥有的全部资产及其使用效益负责，拥有对外筹资和投资权，并负责整个企业集团的财务管理；2、集团公司总部作为一个成本中心，对其直接管理和使用的资产负责，对其可控成本负责；3、下属非独立核算单位分公司均作为利润中心，对其管理和使用的全部资产及其使用效益负责，不具有对外筹资和投资权，接受集团公司的管理；4、子公司和控股公司均作为投资中心，对其管理和使用的全部资产及其使用效益负责，具有在规定数额以下的对外筹资的投资权，但需接受集团公司的核查，不具有超过规定数额的对外筹资和投资权。

5、财务人员的控制权衡

企业集团的财务管理最终是要通过财务人员来具体实施的，对财务人员的控制尤为关键。建立健全财务人员控制系统，集团公司可以通过向子公司委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，而财务总监的人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司，费用由子公司列支。这样做不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到比较完全的贯彻和实现，而且能了解子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护集团公司的权益。其次也可以将子公司的财务机构作为母公司财务部门的外派机构，负责子公司的财务管理工作。

集权范文篇9

通过本课的学习，使学生了解和掌握努尔哈赤统一女真各部、建立后金政权，清朝的建立及其对全国的统治，清朝强化君主集权的措施，清朝制造文字狱及其危害。

通过引导学生分析满洲兴起及清朝建立对全国统治的历史，分析清朝强化君主集权的影响、清朝制造“文字狱”的影响等问题，培养学生初步运用历史唯物主义分析问题的能力。

通过本课学习，使学生认识“文字狱”的社会危害，理解政策制定得当与否将直接影响到社会发展的道理。

【教学目标】

本课的主要内容是清朝的建立和清朝君主集权的强化。

本课的重点是君主集权的强化。教材从介绍满洲的兴起和清朝的建立，引出清朝君主集权强化这一主题。教材首先叙述清朝初期的制度——议政王大臣会议，说明当时君主的权力有限;然后介绍雍正建立军机处的目的和作用，说明君主集权的加强;最后叙述、分析了文字狱的出现及其影响，说明清朝是从政治、思想等多方面来强化君主集权制度。

课的难点是君主集权强化的利弊作用。君主集权的强化一方面加强了君主的权力，有利于政治安定;另一方面加强了对人民的控制，不利于社会的发展。

【教学过程】

导入：北京的中心有一处名闻世界的博物院，它叫什么?(故宫)它的原名叫什么?(紫禁城)它的用途是什么?(皇帝居住和办公的地方)在这里进行统治的最后一个王朝是什么王朝?(清朝)那么清朝是怎样建立的?清朝的皇帝是怎样进行统治的?

一、满洲的兴起和清朝的建立(略讲)

1、满洲的兴起

(1)明朝前期，女真属奴儿干都司管辖(出示《明朝疆域图》)

(2)努尔哈赤建立后金(1616年)

2、清朝的建立

建立时间：1636年

开国皇帝：清太宗皇太极

都城：盛京

3、山海关大战和清军入关

附表：满洲发展的历史

时间

族名

政权

建立者

唐朝

靺鞨

渤海

1115年

女真

金

完颜阿骨打

1616年

女真

后金

努尔哈赤

1636年

满洲

清

皇太极

二、君主集权的强化

1、设立军机处(雍正帝时设立)

指导学生观看两组图片，并阅读有关图片的文字说明。一组图片包括乾清宫和乾清门外的军机处，另一组图片是沈阳故宫的大政殿和十王亭。文字说明指出了这几组建筑物的用途。在学生观看阅读的时候，可鼓励学生发挥自己的想象力，说一说上述建筑不同布局的意图。(主要反映出皇帝与臣下的关系，沈阳故宫建筑突出了皇帝的中心位置和王公大臣的重要地位，说明王公大臣对皇帝的牵制作用;北京皇宫中乾清宫与军机处的建筑突出了皇帝的至高无上地位和大臣的低下地位，说明君主权力的加强)

在学生对上述内容认识后，引导学生讨论军机处的设立对于君主集权的作用问题。军机处的设立，君臣等级关系进一步分化(君：独断专行;臣：惟命是从)

2、文字狱

文字狱：康熙、雍正、乾隆三朝，从知识分子的诗词文章中摘取只言片语，加以歪曲解释，再借题发挥，罗织罪状，制造了大批冤狱。

文字狱往往是一些诗歌、文章中的文字引起的，清朝统治者为什么要小题大做，掀起文字狱?

通过引导学生的讨论，分析清朝制造文字狱的目的和危害。(可以从清朝之前的明朝以及满洲贵族统治者与汉族民众的矛盾等方面进行提示。在分析文字狱的影响时，鼓励学生从其禁锢知识分子的思想、使人不敢过问政治等方面进行讨论。)

目的：从思想领域严密控制知识分子。

危害：

(1)造成社会恐怖，摧残了人才

(2)使许多知识分子不敢过问政治，从而禁锢了思想，严重阻碍了中国社会的发展。

集权范文篇10

关键词：财务管理集权式措施

一、实行集权式财务管理具有的优势

就目前而言,我国集团企业财务管理的主要形式归纳起来主要是集权式和分权式两种。综观众多企业集团的财务管理模式的运行效果,集权式管理更具有优势。集权式财务管理是在企业统一筹划、监控之下的运行系统,通过建立有序的运行机制、有效的激励机制和科学的约束机制,对所属企业财务活动实施全面、统一、高效的管理和监控,充分发挥集团资金的整体优势,使企业真正实现规模经营和规模效益。

1.强化集团整体资本经营。随着企业集团的发展和多元化战略的实施,子公司不断成立。企业集团通过实施财务集中管理后以吸收存款的方式把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来,再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的公司,从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和资金的调度,使集团从更高层次参与下属公司的管理,强化了资本经营。同时,有利于各级领导提高对资金时间价值和成本的认识,促进各所属企业注意经济核算,合理有效地运用资金。

2.加强内部监控。企业集团一般所属企业众多,组织层次复杂,管理链条长,如何有效地监控集团内各级企业的经营运作,尤其是资金运作,确保其经营行为规范、安全和高效,是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。企业集团的财务集中管理可以使集团通过编制准确的资金计划、利用网络实时监控资金流动情况、不定期的内部审计等手段来达到监控所属企业资金使用的合法性、安全性和有效性,确保资金合理有效地使用,从而使集团内各子公司的资金运作完全置于集团的监控之下。

3.降低财务费用。企业集团的财务集中管理使得集团内部可以融通资金、盘活资金、提高资金使用率。在同等投资和生产规模情况下,对银行的资金需求量相应减少,特别是可以减少长期信贷,从而减少因对外借款而支付的财务费用。集团以短期的信贷满足下属公司的长期使用,降低了公司高负债经营的风险。

4.提高公司信贷的信用等级,扩大信用。企业集团进行财务集中管理后,集团内各子公司不再单独与银行发生信贷关系,而是以企业集团的名义进行信贷活动,因为企业集团经济实力、社会影响,以及政府的支持,银行不用担心其偿还能力,从而扩大了企业集团的对外信用,集团可以较容易地从银行获得融资,为公司的发展和提高竞争力提供资本。

5.为企业集团的发展目标和方向的制定提供信息。实施财务集中管理可以把各子公司的财务信息集中到集团总部,使其及时了解各子公司组织的生产、经营情况以及执行集团总部政策实施效果及计划的完成程度,或者根据子公司发展的实际情况对企业集团的计划作出战略性的调整,进而使母公司对子公司的资金、成本进行更有效地控制,确保子公司的生产、经营顺利进行,从而保证母公司对子公司实施有效的控制,确保子公司的一切活动为整个企业集团的利益服务,以实现公司目标利润的最大化。

二、实施集权式财务管理应采取的措施

1.将实现集团企业持续发展的利润最大化作为集团财务管理的总目标。实施集权式的集团企业财务管理,首先要明确并统一财务管理的总目标,并将目标贯彻到集团企业的每一个分公司及分支机构。集团企业的财务管理应始终围绕利润最大化这个总目标,根据各所属企业的具体情况,采用相应的财务手段,实现集团持续发展的利润最大化。

2.以产权为纽带,加强财务管理。集团企业应明晰各所属公司或机构的产权关系,建立以产权为纽带的财务管理制度。

3.实行集团内部会计委派制。集团公司作为所属公司产权所有者,可对所属公司实行会计委派制。具体形式有两种:一是由总公司向子公司派驻财务总监,进入公司董事会,承担监督资产营运、重大投资决策以及审查会计报表等职责,对重大财务收支和经济活动实行与总经理联签制度;总公司对被委派的财务总监定期考核和轮岗。另一种情况是由总公司向子公司委派财务经理,财务经理受集团公司财务总监的管理。我公司采取的是派财务主管和会计人员到子公司,财务总监不定期的到各子公司,对其财务进行审核监督。

4.加强资金的统一管理,充分发挥结算中心的作用。集权式财务管理的基本要求是资金一定要统一调度和管理,这样才能充分发挥集团公司这一组织形式的优势。我公司在经营和资金管理上,主要产品全部销售给集团公司,大综原材料也由集团公司统一采购,这样不仅有将客户撑握在集团公司内,采购上也降低了采购成本,而且将资金统一起来,通过现代的网上银行,快捷的调配资金。起到合理筹资、调剂余缺、控制流向、确保收回的作用。

5.融资上,因各子公司有产品都买给集团公司,集团公司统一对外销售,资金就统一回到集团公司,集团公司实行统借统贷,这不但可扩大企业的信用等级,还可利用短期充足的资金,进行一系列的理财活动。如我公司在今年在生产不满负荷生产情况,短期内资金过剩,存放在银行的活期年利率为0.36%,而办理全额承兑汇票存放着,在需资金时用汇票支付或贴现,一方面,不但为银行做了回报,提高信用等级,还可以降低贷款利率,增加企业效益;另一方面,将活期存款利息收入转换为半年定期存款利息入,增加利息收入5.5倍。

6.严格实行计划管理。集团公司应从公司的长远利益出发,对所属公司的情况进行全面、细致、客观的研究、分析和预算,建立一套涵盖企业主要发展指标的预算指标体系,将集团的财务总目标层层分解,与经营者和全体员工的个人利益挂钩。在实现目标利润的过程中,对所属公司的完成情况及时进行监控,严格激励与约束机制。只有这样,才能有效控制集团公司朝着既定的目标前进。

我认为,目前大多数集团企业正处于由财务核算到财务管理的升级阶段,集团集权式的财务管理手段是一种必然的选择。随着资金管理、预算、财务等关键应用的管理模式相对成熟,集权式的集团财务管理优势将会更加突出。

参考文献:

[1]杨红英.信息技术时代企业集团财务管理体制探讨[J].云南财贸学院学报,2005,(S1).

[2]王旭明.企业集团母子公司财务管理若干问题的探讨[J].现代经济信息,2008,(08).

[3]徐正鹏.关于企业集团财务管理的几点思考[J].华章,2009,(08).