记分卡范文10篇

记分卡范文篇1

商业银行是我国金融体系的支柱，在国民经济发展过程中发挥着重要作用。加入WTO后，国内金融市场正逐步走向国际化，如何提高商业银行参与国际竞争的实力，使其在激烈竞争中生存并更好地发展，已成为无法回避、亟待解决的课题。由于长期受到计划经济体制的影响及缺少有效的企业经营绩效评价体系，目前商业银行仍存在不良贷款比例较高、资本充足率低、经营效率和效益低下、内部经营机制缺乏活力、创新意识不强、内控机制不健全等方面的问题，很难适应当前日趋激烈的市场竞争。

为了对我国商业银行经营绩效进行有效评价，提高商业银行整体竞争实力，本文引入平衡记分卡方法，在此基础上构建我国商业银行绩效评价指标体系，为商业银行业绩评价引入新的思路。平衡记分卡(BalancedScoreeard)是哈佛大学R0be．Kaplan教授和复兴方案咨询公司总裁DavidP．Notion于1992年提出的一套企业绩效评价体系，在管理会计研究领域引起了广泛关注。BSC是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体，包括四个方面：财务方面、顾客方面、内部业务方面和学习与成长方面。为了更好地理解BSC的原理和结构，以BSC原理图作表示。方面综合考虑影响企业绩效的各类指标，最终实现企业财务目标。财务方面的指标不是孤立的，它既要与企业的发展战略紧密联系，集中体现企业的战略目标及实现情况，又要作为另外三个非财务方面的最终目标和衡量标准，使企业财务与非财务业绩动因之问构成一条垂直的因果关系链，并贯穿于平衡记分卡的四个方面。顾客方面是指企业从顾客角度出发评价企业经营效果。在激烈的市场竞争中，企业的生存是由顾客的货币投票决定的。企业只有真正了解客户，不断满足并激发客户的需要，使企业产品适应市场需要，以实现产品价值转化，才能不断生存和发展。

将顾客方面纳入平衡记分卡绩效管理体系，有助于企业以主要顾客的需求为出发点，制定准确的市场战略战术，进而产生满意的财务绩效。内部业务方面是指企业从内部业务角度评价企业运营状况。内部业务是形成企业竞争能力的内因，是企业改善经营业绩的重点。顾客满意、实现股东价值都要以内部经营过程为基础。学习与成长方面是从企业的学习和成长角度评价企业竞争能力的。企业要实现财务方面确定的战略目标，在顾客方面和内部业务方面取得业绩突破，必须在学习与成长方面做好充分的准备。

二、基于BSC构建我国商业银行绩效评价指标体系与其他行业相比，银行业尤其是商业银行有其自身的运营特点。

一是作为社会主要的支付系统与金融中心，风险的管理与控制对商业银行的生存和发展至关重要。

二是在进行存贷服务与交易服务过程中，商业银行非常注重对其往来客户，尤其是贷方客户有关资料与信息的收集、整理、分析和监测，金融电子化尤其是网络银行的发展将是今后金融业发展的主要趋势，因此商业银行对信息处理系统的要求很高。

三是如何建立良好的客户关系，实现以客户为中心的经营模式，是商业银行生存和发展的先决条件。在具体选择各类指标时，应充分考虑上述商业银行的独特之处研究其内部和外部环境，以发展战略为导向，结合BSC四个方面的战略目标，制定相应的绩效评价指标。下面本文从BSC的四个方面出发建立各自的指标体系(见表1)’并综合分析其间的相互关系。

首先，根据四个方面建立各自的战略目标，以战略目标为基础分析实现战略目标的关键成功因素。其次，根据关键成功因素分析反映和影响关键成功因素的关键绩效指标，并在经营和管理过程中随时监控指标动向。最后，根据关键绩效指标的信息反馈对四个方面的战略目标进行修正和改进，进而影响企业远景和整体发展战略形成一个实时反馈系统。财务方面指标中，净资产收益率是评价营运资金及其积累获取报酬水平的指标，最具综合性与代表性，可反映资本运营的综合效益；通过对该指标的综合对比分析，可以看出企业获利能力在同业中所处的地位以及与同类银行的差异水平；成本费用收益率是一定时期营业收入同成本费用总额的比率，反映为取得收入而付出的代价，从耗费角度评价收益能力；不良贷款率是衡量银行贷款总额中不良贷款所占比率的指标，是评价贷款综合管理水平的重要指标，全面反映贷款质量状况及其面临的风险；营业收入增长率指本年营业收入增长额同上年营业收入总额的比率，是评价成长状况和发展能力的重要指标，该指标用于衡量经营状况和市场占有能力，是预测经营业务拓展趋势的重要标志，也是支撑耗费的重要前提；三年利润平均增长率反映利润连续三年的增长情况，是衡量发展潜力的重要指标。利用三年利润平均增长率指标，能够反映利润增长趋势和效益稳定程度，较好体现发展状况和发展能力，避免因少数年份利润异常增长而错误判断发展潜力。

财务指标均可从银行财务报表经分析计算获得。顾客方面指标中，顾客满意度调查是综合反映顾客对银行所提供的产品和服务的满意程度，这是一个主观衡量指标，可通过问卷调查、向顾客面访等形式获得；顾客投诉次数是从对立的角度反映顾客对银行提供的服务的满意程度，该指标具有一定的客观性，可由顾客投诉记录获得数据，是对顾客满意度调查的充实和证明；顾客保留率可以反映顾客对银行的忠诚度，该指标可以从银行历年所持有的顾客资料通过纵向分析比较获得；市场占有率是衡量银行在同业市场中所占份额的重要指标，用来说明银行在同业市场中的地位，可通过统计部门数据获得；顾客收益性是指银行确定的各类目标客户群能给银行带来收益的程度，反映银行拥有的各类目标顾客群的获利能力，可以通过对顾客资料的分析计算获得。

内部业务方面指标中，金融创新产品数量和比重用来衡量银行确立和培育新市场、新客户以及开发新产品和服务的能力，可由银行开发新产品的数量与总产品数量计算获得；服务方式和服务效率则从服务的角度体现银行在销售产品时提供各种服务的质量，可以通过银行服务设施、服务理念在同业中是否领先来测度；售后服务质量和售后服务成本衡量产品销售给顾客后为顾客提供的后续服务的水平和耗费，是同业之间非价格竞争的主要手段，可由售后服务记录和顾客回访分析获取。学习与成长方面指标中，员工满意度是从银行自身角度出发评价员工对银行的满意程度，是员工的工作状态和精神状态的基础，可通过问卷调查获得；员工培训支出与质量衡量银行为员工提供培训的强度和水平，以激发员工的活力并提高其技术水平，可从培训计划和培训记录获得；员工工作效率可以从员工岗位特点和工作强度角度进行分析判断获取，从而优化银行人力资源的分配与利用；责权利对应程度反映岗位责任与权利是否匹配，同时制定相应的奖惩措施，可通过责权利对称性分析、规章制度是否完善等判断；信息反馈与处理用于评价银行信息系统是否健全、对内外部数据和信息的收集处理是否准确及时，对信息系统的完善程度主要是通过信息响应和处理的时间以及信息覆盖比率等数据进行衡量。BSC指标体系因果图描述了企业战略中关键业绩指标及其问的联系，企业从上至下建立因果图，并从目标开始逐步找出实现目标的途径。

在平衡记分卡绩效管理系统中，因果关系链贯穿始终，大致可分为两种：一种是各方面之间的因果关系链，另一种是BSC中各方面内部的因果关系链。依据平衡记分卡的因果关系链，银行可以评估和监控战略的执行情况，并可以借助于对过程指标的考核，快速而准确地发现在执行战略过程中哪一环节处于薄弱状态从而能够及时地进行改进和完善，保证战略目标的顺利实现。因此，因果关系链的建立是否正确、是否合理，直接关系到平衡记分卡绩效管理系统构建得成功与否。需指出，建立因果关系链并不是一个实质性的构建步骤，它主要的作用在于解读战略、分解战略目标、统一思想。任何企业的平衡记分卡都应根据企业的特点和实际情况建立，不同企业建立的BSC在形式和内容上都不会完全相同。另外，平衡记分卡中的四个方面及其指标也不是一成不变的，可以根据企业特点适当增减。企业在实施过程中应不断地调整和改进平衡记分卡的内容和指标。以适应实际情况，保证企业沿着既走的战略目标发展。

记分卡范文篇2

摘要：随着知识经济的到来，人才、组织流程、客户关系、学习成长等无形资产作为知识经济时代企业的核心资源已被企业提升到战略的高度。我国从上个世纪90年代开始引进平衡记分卡，至今已经历了十几年的发展，效果如何，笔者进行了认真分析。

关键词：平衡记分卡企业绩效管理实感应用

1992年，哈佛大学商学院的卡普兰(RobertS•Kaplan)教授和波士顿资讯公司的咨询顾问诺顿(DavidP•Norton)在《哈佛商业评论》上发表文章《平衡记分卡――驱动绩效的评价指标体系》，提出了一种“兼顾长短期目标、财务和非财务指标、滞后和先行指标以及外部和内部绩效”的新型绩效衡量方法，这就是20世纪最具影响力的管理思想之一——平衡记分卡(简称BSC)。如今，在经历了十余年的竞争环境和管理实践的巨大变革之后，BSC仍然保持着创新的活力，并在更为广泛的领域内得到了应用。截止2007年，世界500强企业中有70%以上的使用了平衡记分卡，并取得了成功。其中著名的例子有美孚石油，可口可乐公司。我国企业也从上个世纪90年代末开始尝试实践平衡记分卡。

一、平衡记分卡产生的原因及背景

卡普兰和波士顿指出“传统的财务业绩考核方法在工业时代备受欢迎，但是今天有些落后了。”纯粹由财务指标构成的传统的绩效评价体系在工业经济时代曾经对企业的发展起到了积极的推动作用。在那个时代，企业在经营上的成功主要依赖于规模效应所带来的利润；实物资产在企业生产经营活动中占据主导地位，它引导其他类型资产的配置，资本回报率等综合性财务衡量指标，既能引导公司内部资源的合理配置，又能监督各经营部门使用资金和实物资产，为股东创造最大价值。所以，在当时财务指标体系能够较综合、全面、系统地反映企业的经营业绩和市场竞争状况，符合经营者决策和管理的要求。

20世纪80年代以后，人类社会逐步迈入了一个崭新的时代——知识经济的时代。随着知识经济时代的到来，企业内部经营条件和外部经营环境都发生了巨大的变化。企业所面对的是一个新的充满变化的操作环境：同类产品商家之间的激烈竞争、经济贸易的全球化、客户需求的多样化、产业链上下游的新型关系都需要企业具备较强的创新能力。实物资产对于公司的相对重要性已经远远降低，它们仅仅是公司经营的必要条件，诸如人力资本、知识资本等无形资产已成为企业创新的源泉，在企业的生产经营中占据越来越重要的地位，成为公司成功的充分条件。而此时，传统的财务衡量方法无法评价企业的无形资产。企业需要一种新的评价模式去评价其拥有的无形资产，平衡记分卡在这种情况下应运而生。

二、平衡记分卡的原理及结构

平衡记分卡最初是以一种绩效评价工具出现的，但随着研究的深入，人们发现它在管理和实施战略方面有着巨大的潜力。在知识经济时代，无形资产作为企业创新与发展的决定性力量，无疑成为企业的核心竞争力，是企业在激烈的市场竞争中冲锋陷阵的关键资源。因此，如何开发和利用企业的无形资产已经成为企业重要的战略议题。而平衡记分卡在开发企业无形资产方面有其特有的优势。

平衡记分卡的基本原理是：根据组织战略从财务(Financial)、客户(Customer)、内部流程(Internalprocess)、学习与成长(Learing&growth)四个维度定义企业组织的绩效目标；每个维度又包括战略目标、绩效指标、测量指标以及实现目标所需的行动方案。平衡记分卡保留了传统上衡量过去绩效的财务指标，同时兼顾了促成财务目标的绩效因素的衡量；在支持企业追求业绩之余，也监督企业的行为、兼顾了学习与成长，并且通过一连串的由组织战略驱动的互为因果关系的关键绩效指标(简称KPI)，把产出和绩效驱动因素联系起来，把复杂、笼统的战略转化为可操作的关键流程。它的四个方面的评价维度使一系列的平衡得以建立，这就是财务与非财务衡量方法之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；外部与内部的平衡；结果和过程的平衡；管理业绩和经营业绩的平衡，硬的客观目标和软的主观目标的平衡等多个方面。

平衡记分卡的创始人在1996年发表了一本名为《平衡记分卡：一种革命性的评估和管理系统》(TheBalancedScorecard：TranslatingStrategyIntoAction)的书，书中强调平衡记分卡是一个管理系统。传统的业绩评价指标财务指标作为这个管理系统中的结果性指标(即滞后性指标)，是由客户、内部流程、学习成长这三个方面的过程性指标(又称驱动性指标)推动达成的。任何经济时代，企业追求资产回报最大化的本质没有改变，财务目标作为企业的最终目标的地位就不会改变。但是在知识经济时代，单纯的关注财务指标已经不再适合企业的发展与创新，企业要想在激烈的市场竞争中取胜就必须制定适合企业特点的长远战略，但是，不是所有的长期战略都能很快产生短期的财务盈利的，而是通过各方面的过程性指标在因果关系的驱动下完成的。因此，在强调财务性指标的同时，我们必须同样关注非财务性指标的平衡发展，从而形成一种多维的战略管理系统。下面我们就从平衡记分卡的四个方面维度之间的关系来分析其组成结构。

财务维度：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。让企业管理者明确他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。对于不同的企业，财务考核指标因其所处企业生命周期、市场环境的不同而不同。

客户维度：其目标是解决“顾客如何看待我们?”"这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业的经营活动，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了企业对外界变化的反映。

内部流程维度：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，报告企业内部效率，关注能提升企业经营水平的关键流程，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。内部过程是企业改善其经营业绩的重点。

学习和成长维度：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。它是平衡记分卡其他三个方面宏大目标的基础，是驱使其获得卓越成果的动力。

三、平衡记分卡在我国企业实践中的问题

以战略为逻辑起点和核心的平衡记分卡有利于实施企业的发展战略，并帮助企业明确战略方向、监督和管理战略实施，最终实现战略目标。我国企业很早就在尝试着实践平衡记分卡，其中有许多成功的案例，如中外运—敦豪公司和万科房地产公司。但是，也有相当多的企业实施平衡记分卡的效果不显著，甚至失败了。研究发现其失败的原因，主要有以下几个方面。

1.企业高层管理人员对平衡记分卡价值的认识不足

在很多企业里平衡记分卡仅仅被当作是一种绩效考核的工具，或者是绩效管理的工具，而不是一种战略管理的工具。所以，制定实施平衡记分卡大多是公司的人力资源管理部门，而不是公司的最高层。平衡记分卡的指标是一系列内部逻辑相关的评价公司各个方面绩效的指标，它的逻辑起点是公司战略。因为公司战略是最高层制定的，只有公司的高层才能调动各方面的资源和下达指令。所以，如果让人力资源部门去制定和执行平衡记分卡，由于人力资源部门对企业的战略的理解较公司高层要大打折扣，同时也难以正确的选择评价指标，所以，由人力资源部门实施平衡记分卡，其结果可能偏离企业的战略目标，难以达到预期的效果。

2.企业的远景、目标和战略不清晰

许多企业缺乏符合组织发展的战略，战略目标不清晰，或者战略目标的指定缺乏依据，脱离企业实际。当企业没有战略目标或者战略目标不清晰时，就没有办法根据战略目标来进行指标分解，此时应用平衡记分卡，无异于无源之水，无本之木。而脱离企业实际，经验式的战略本来就是不能实现的，围绕这样的战略应用平衡记分卡，效果可想而知。

3.非财务性指标难以量化

卡普兰和诺顿在他们的文章中指出“Ifyoucan’tmeasureit，youcan’tmanageit.”(若您无法衡量企业经营绩效，您便无法有效管理企业)在企业管理中，没有计量就没有真正的管理。因为只有通过计量才能有效实施控制并克服业绩评价的主观随意性，使其在客观公正的状态下进行。在平衡记分卡中，客户、经营过程、学习和成长方面的指标大多为非财务的指标，指标计量属性的选择、计量标准的确定大多依据统计的方法，信息收集处理的成本较高，此外有些主观性较强的指标如员工受激励程度、客户满意程度等一般不容易量化。

4.企业的组织架构、业务流程不支持平衡记分卡的应用

在使用平衡记分卡的一些组织中，其组织架构存在问题。如权责不清，沟通不畅，定位不准，甚至部门之间职责重叠或出现“真空”地带。在权责不清，定位不准的情况下，要想为一个部门设定指标并去评价这些指标的实现情况，显然是一件非常困难的事情。另外，还有的企业业务流程存在问题，比如流程管理部门具备的功能不完全，管理脱节等。前面已经提到，平衡记分卡的主要特点之一就是不同维度之间的因果关系，强调前后指标的逻辑连贯性。流程不连贯，无疑会加大平衡记分卡的实施难度。

5.企业内部对平衡记分卡的宣传、沟通和培训不够

很多企业之所以不能使较好的使用平衡记分卡，是因为对平衡记分卡的认识不充分。平衡记分卡是实施战略的工具，需要全体员工的参与，并需要各个部门之间的密切配合。只有通过对包括高层管理者、中层管理者以及普通员工在内的所有人员进行有效的宣传、沟通和培训才能让他们充分了解和正确认识平衡记分卡的重要性。由于平衡记分卡是站在战略的高度执行业绩的评价，因此不同组织层次和部门也不能单纯的只从自己的角度理解平衡记分卡，这样容易造成理解片面、观点狭义，甚至在执行时产生纠纷。

平衡记分卡的应用是一个需要长期探索和研究的过程，不同的企业面临不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标。每个企业在运用平衡记分卡时要结合自身的实际情况建立指标体系。正如卡普兰和诺顿所言，“平衡记分卡不是一块适用于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡记分卡。各单位应当设计出各有特点的平衡记分卡，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。”我们要在探索平衡记分卡的过程中不断地完善和改进它，才能使它更好地为中国企业的发展服务。

参考文献：

[1]华琦.平衡记分卡在企业绩效管理中的应用.企业天地，2006，(12).

[2]丁俊.我国企业应用平衡记分卡的研究.对外经济贸易大学，2006.

[3]林绚晖.平衡记分卡理论及其发展进程.现代管理科学，2007，(10).

[4]张传贵.全新的战略性管理系统——平衡记分卡.现代企业教育，2003，(7).

[5]刘文清.平衡记分卡在企业业绩评价中的应用研究.天津大学，2004.

[6]喻凯，陈晓红.平衡记分卡的不足与完善.财会月刊，2004.

记分卡范文篇3

摘要：随着知识经济的到来，人才、组织流程、客户关系、学习成长等无形资产作为知识经济时代企业的核心资源已被企业提升到战略的高度。我国从上个世纪90年代开始引进平衡记分卡，至今已经历了十几年的发展，效果如何，笔者进行了认真分析。

关键词：平衡记分卡企业绩效管理实感应用

1992年，哈佛大学商学院的卡普兰(RobertS•Kaplan)教授和波士顿资讯公司的咨询顾问诺顿(DavidP•Norton)在《哈佛商业评论》上发表文章《平衡记分卡――驱动绩效的评价指标体系》，提出了一种“兼顾长短期目标、财务和非财务指标、滞后和先行指标以及外部和内部绩效”的新型绩效衡量方法，这就是20世纪最具影响力的管理思想之一——平衡记分卡(简称BSC)。如今，在经历了十余年的竞争环境和管理实践的巨大变革之后，BSC仍然保持着创新的活力，并在更为广泛的领域内得到了应用。截止2007年，世界500强企业中有70%以上的使用了平衡记分卡，并取得了成功。其中著名的例子有美孚石油，可口可乐公司。我国企业也从上个世纪90年代末开始尝试实践平衡记分卡。

一、平衡记分卡产生的原因及背景

卡普兰和波士顿指出“传统的财务业绩考核方法在工业时代备受欢迎，但是今天有些落后了。”纯粹由财务指标构成的传统的绩效评价体系在工业经济时代曾经对企业的发展起到了积极的推动作用。在那个时代，企业在经营上的成功主要依赖于规模效应所带来的利润；实物资产在企业生产经营活动中占据主导地位，它引导其他类型资产的配置，资本回报率等综合性财务衡量指标，既能引导公司内部资源的合理配置，又能监督各经营部门使用资金和实物资产，为股东创造最大价值。所以，在当时财务指标体系能够较综合、全面、系统地反映企业的经营业绩和市场竞争状况，符合经营者决策和管理的要求。

20世纪80年代以后，人类社会逐步迈入了一个崭新的时代——知识经济的时代。随着知识经济时代的到来，企业内部经营条件和外部经营环境都发生了巨大的变化。企业所面对的是一个新的充满变化的操作环境：同类产品商家之间的激烈竞争、经济贸易的全球化、客户需求的多样化、产业链上下游的新型关系都需要企业具备较强的创新能力。实物资产对于公司的相对重要性已经远远降低，它们仅仅是公司经营的必要条件，诸如人力资本、知识资本等无形资产已成为企业创新的源泉，在企业的生产经营中占据越来越重要的地位，成为公司成功的充分条件。而此时，传统的财务衡量方法无法评价企业的无形资产。企业需要一种新的评价模式去评价其拥有的无形资产，平衡记分卡在这种情况下应运而生。

二、平衡记分卡的原理及结构

平衡记分卡最初是以一种绩效评价工具出现的，但随着研究的深入，人们发现它在管理和实施战略方面有着巨大的潜力。在知识经济时代，无形资产作为企业创新与发展的决定性力量，无疑成为企业的核心竞争力，是企业在激烈的市场竞争中冲锋陷阵的关键资源。因此，如何开发和利用企业的无形资产已经成为企业重要的战略议题。而平衡记分卡在开发企业无形资产方面有其特有的优势。

平衡记分卡的基本原理是：根据组织战略从财务(Financial)、客户(Customer)、内部流程(Internalprocess)、学习与成长(Learing&growth)四个维度定义企业组织的绩效目标；每个维度又包括战略目标、绩效指标、测量指标以及实现目标所需的行动方案。平衡记分卡保留了传统上衡量过去绩效的财务指标，同时兼顾了促成财务目标的绩效因素的衡量；在支持企业追求业绩之余，也监督企业的行为、兼顾了学习与成长，并且通过一连串的由组织战略驱动的互为因果关系的关键绩效指标(简称KPI)，把产出和绩效驱动因素联系起来，把复杂、笼统的战略转化为可操作的关键流程。它的四个方面的评价维度使一系列的平衡得以建立，这就是财务与非财务衡量方法之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；外部与内部的平衡；结果和过程的平衡；管理业绩和经营业绩的平衡，硬的客观目标和软的主观目标的平衡等多个方面。

平衡记分卡的创始人在1996年发表了一本名为《平衡记分卡：一种革命性的评估和管理系统》(TheBalancedScorecard：TranslatingStrategyIntoAction)的书，书中强调平衡记分卡是一个管理系统。传统的业绩评价指标财务指标作为这个管理系统中的结果性指标(即滞后性指标)，是由客户、内部流程、学习成长这三个方面的过程性指标(又称驱动性指标)推动达成的。任何经济时代，企业追求资产回报最大化的本质没有改变，财务目标作为企业的最终目标的地位就不会改变。但是在知识经济时代，单纯的关注财务指标已经不再适合企业的发展与创新，企业要想在激烈的市场竞争中取胜就必须制定适合企业特点的长远战略，但是，不是所有的长期战略都能很快产生短期的财务盈利的，而是通过各方面的过程性指标在因果关系的驱动下完成的。因此，在强调财务性指标的同时，我们必须同样关注非财务性指标的平衡发展，从而形成一种多维的战略管理系统。下面我们就从平衡记分卡的四个方面维度之间的关系来分析其组成结构。

财务维度：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。让企业管理者明确他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。对于不同的企业，财务考核指标因其所处企业生命周期、市场环境的不同而不同。

客户维度：其目标是解决“顾客如何看待我们?”"这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业的经营活动，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了企业对外界变化的反映。

内部流程维度：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，报告企业内部效率，关注能提升企业经营水平的关键流程，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。内部过程是企业改善其经营业绩的重点。

学习和成长维度：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。它是平衡记分卡其他三个方面宏大目标的基础，是驱使其获得卓越成果的动力。

三、平衡记分卡在我国企业实践中的问题

以战略为逻辑起点和核心的平衡记分卡有利于实施企业的发展战略，并帮助企业明确战略方向、监督和管理战略实施，最终实现战略目标。我国企业很早就在尝试着实践平衡记分卡，其中有许多成功的案例，如中外运—敦豪公司和万科房地产公司。但是，也有相当多的企业实施平衡记分卡的效果不显著，甚至失败了。研究发现其失败的原因，主要有以下几个方面。

1.企业高层管理人员对平衡记分卡价值的认识不足

在很多企业里平衡记分卡仅仅被当作是一种绩效考核的工具，或者是绩效管理的工具，而不是一种战略管理的工具。所以，制定实施平衡记分卡大多是公司的人力资源管理部门，而不是公司的最高层。平衡记分卡的指标是一系列内部逻辑相关的评价公司各个方面绩效的指标，它的逻辑起点是公司战略。因为公司战略是最高层制定的，只有公司的高层才能调动各方面的资源和下达指令。所以，如果让人力资源部门去制定和执行平衡记分卡，由于人力资源部门对企业的战略的理解较公司高层要大打折扣，同时也难以正确的选择评价指标，所以，由人力资源部门实施平衡记分卡，其结果可能偏离企业的战略目标，难以达到预期的效果。

2.企业的远景、目标和战略不清晰

许多企业缺乏符合组织发展的战略，战略目标不清晰，或者战略目标的指定缺乏依据，脱离企业实际。当企业没有战略目标或者战略目标不清晰时，就没有办法根据战略目标来进行指标分解，此时应用平衡记分卡，无异于无源之水，无本之木。而脱离企业实际，经验式的战略本来就是不能实现的，围绕这样的战略应用平衡记分卡，效果可想而知。

3.非财务性指标难以量化

卡普兰和诺顿在他们的文章中指出“Ifyoucan’tmeasureit，youcan’tmanageit.”(若您无法衡量企业经营绩效，您便无法有效管理企业)在企业管理中，没有计量就没有真正的管理。因为只有通过计量才能有效实施控制并克服业绩评价的主观随意性，使其在客观公正的状态下进行。在平衡记分卡中，客户、经营过程、学习和成长方面的指标大多为非财务的指标，指标计量属性的选择、计量标准的确定大多依据统计的方法，信息收集处理的成本较高，此外有些主观性较强的指标如员工受激励程度、客户满意程度等一般不容易量化。

4.企业的组织架构、业务流程不支持平衡记分卡的应用

在使用平衡记分卡的一些组织中，其组织架构存在问题。如权责不清，沟通不畅，定位不准，甚至部门之间职责重叠或出现“真空”地带。在权责不清，定位不准的情况下，要想为一个部门设定指标并去评价这些指标的实现情况，显然是一件非常困难的事情。另外，还有的企业业务流程存在问题，比如流程管理部门具备的功能不完全，管理脱节等。前面已经提到，平衡记分卡的主要特点之一就是不同维度之间的因果关系，强调前后指标的逻辑连贯性。流程不连贯，无疑会加大平衡记分卡的实施难度。

5.企业内部对平衡记分卡的宣传、沟通和培训不够

很多企业之所以不能使较好的使用平衡记分卡，是因为对平衡记分卡的认识不充分。平衡记分卡是实施战略的工具，需要全体员工的参与，并需要各个部门之间的密切配合。只有通过对包括高层管理者、中层管理者以及普通员工在内的所有人员进行有效的宣传、沟通和培训才能让他们充分了解和正确认识平衡记分卡的重要性。由于平衡记分卡是站在战略的高度执行业绩的评价，因此不同组织层次和部门也不能单纯的只从自己的角度理解平衡记分卡，这样容易造成理解片面、观点狭义，甚至在执行时产生纠纷。

平衡记分卡的应用是一个需要长期探索和研究的过程，不同的企业面临不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标。每个企业在运用平衡记分卡时要结合自身的实际情况建立指标体系。正如卡普兰和诺顿所言，“平衡记分卡不是一块适用于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡记分卡。各单位应当设计出各有特点的平衡记分卡，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。”我们要在探索平衡记分卡的过程中不断地完善和改进它，才能使它更好地为中国企业的发展服务。

参考文献：

[1]华琦.平衡记分卡在企业绩效管理中的应用.企业天地，2006，(12).

[2]丁俊.我国企业应用平衡记分卡的研究.对外经济贸易大学，2006.

[3]林绚晖.平衡记分卡理论及其发展进程.现代管理科学，2007，(10).

[4]张传贵.全新的战略性管理系统——平衡记分卡.现代企业教育，2003，(7).

[5]刘文清.平衡记分卡在企业业绩评价中的应用研究.天津大学，2004.

[6]喻凯，陈晓红.平衡记分卡的不足与完善.财会月刊，2004.

记分卡范文篇4

关键词:平衡记分卡保险公司绩效评价指标体系指标体系价值链

平衡记分卡(BalancedScorecard,简称BSC)是哈佛大学教授RobertS·Kaplan和复兴方案咨询公司总裁DavidP·Norton于1992年提出的一套企业绩效评价体系,在管理会计研究领域引起了广泛关注。BSC是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体,包括财务、客户、内部运营和学习发展四方面内容。

平衡记分卡相关内容简介

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平衡记分卡财务方面的指标与传统的财务衡量指标类似,一般包括收入、成本和利润等方面。但是两者又有所不同,由图1可知,平衡记分卡的财务方面指标不是孤立的,它与企业的发展战略紧密联系,集中体现企业的战略目标及实现情况,是企业追求的结果,是另外三个非财务方面的最终目标和衡量标准。非财务指标不是对财务指标的取代,而是对财务指标的补充。如表1所示,客户方面是指企业从客户角度出发评价企业经营效果,主要包括客户满意度、市场份额等内容。将客户方面纳入平衡记分卡绩效管理体系,有助于企业以客户的需求为出发点,制定相应的市场战略和战术,进而产生满意的财务绩效。内部运营方面是指企业从内部业务角度评价企业运营状况。内部业务是形成企业竞争能力的内因,是企业改善经营业绩的重点。顾客满意、实现股东价值都要以内部经营过程为基础。学习发展方面是从企业的学习发展角度评价企业竞争能力的。学习发展是以上三个方面的驱动因素和成功基础,此方面的衡量主要以员工为基础,主要标准有:员工掌握技能的能力和获取战略信息的能力等。平衡记分卡全面考虑了所有的利益相关者,其最大的特点在于其平衡性,主要表现在以下方面:

财务与非财务的平衡。在平衡记分卡中,既包括了财务指标,如营业收入、利润、投资报酬率等指标,又包括了非财务指标,如客户保持率、合格品率、雇员满意度等指标。

结果与动因的平衡。在平衡记分卡中,既包括了结果指标,又包括了动因指标。如客户满意度指标能促使企业扩大销售,从而提高企业的利润。在这里,利润作为一种结果指标,而客户满意度作为它的动因指标。

长期与短期的平衡。在平衡记分卡中,既包括了短期指标,如成本、利润等指标,又包括了长期指标,如客户满意度、雇员满意度、雇员培训次数等指标。

外部与内部的平衡。在平衡记分卡中,既包括了外部评价指标,又包括了内部评价指标。例如,客户满意度指标是通过对客户的调查而得到的,反映了外部人员对企业的整体评价,是外部评价指标。而合格品率、雇员培训次数、雇员满意度等指标则是企业内部对企业的整体评价,是内部评价指标。

客观与主观的平衡。在平衡记分卡中,既包括了客观评价指标,又包括了主观评价指标。如利润、投资报酬率、合格品率、雇员培训次数等指标均是依据数据计算出来的,是一种客观指标。而客户满意度、雇员满意度等指标则是主观判断的结果,是一种主观指标。

运用平衡记分卡构建保险公司绩效评价体系

平衡记分卡在保险业中应用的可行性分析

改革开放以来,我国保险业已初具规模,并初步形成了以国有商业保险公司为主,中外保险公司并存的竞争新格局。按WTO协议约定,5年过渡期后,我国保险市场将完全开放,与外资企业处于平等的竞争地位,竞争日益激烈。为提高我国保险业的核心竞争力,除了完善现有的市场体系外,还应加强监管、调整产业政策等外部环境因素,也应在调整产品结构、管理服务水平等内部业绩动因上进一步提高,所以必须运用更加完善的绩效评价体系进行评价反馈。

保险业是特殊的行业。保险是一种平均分担经济损失补偿的活动和转移风险的机制,保险产品是在未来给予经济补偿或给付的承诺,是一种典型的无形产品;保险费率的厘订涉及对未来损失分布的正确预测;保险合同的解读需要一定的金融与法律知识,而这些将导致保险消费者的信息劣势。由于信息不对称问题的突出及保险产品无形化的特征,消费者对于保险产品的选择会产生一定的困惑。除了需求动机外,影响消费者投保行为的主要因素是保险公司的形象和服务,这要求保险公司将无形的服务有形化,所以有人认为买保险就是买服务。从上述保险业具有的独特之处来看,单一的财务评价方法侧重评价过去,过于重视短期财务结果,缺乏预测性,不能揭示业绩改善的关键动因,无法反映保险业竞争最重要的产品质量、售后服务、顾客和员工满意度等决定性因素。而平衡记分卡不仅包含传统的财务目标,还引入了三个基本非财务目标,突破了传统业绩评价的局限性,能够真实反映出保险公司的实际经营能力和管理水平。

本文通过引入平衡记分卡绩效评价体系,并结合保险业特点,运用平衡记分卡为国内保险业构建绩效评价指标体系。

保险公司平衡记分卡绩效评价体系

由表1可知,保险公司平衡记分卡指标体系是从平衡记分卡最基本的四个方面出发而建立的。首先,根据四个方面的特点建立各自的战略目标,根据所确定的战略目标分析其关键成功因素。从关键成功因素出发,分析反映和影响关键成功因素的关键业绩指标。但是这些关键业绩指标都是滞后指标,还要进一步分析影响这些业绩指标实现的因素驱动指标,即领先指标。

保险业是一个信息密集型、注重衡量的行业,其特点是从做出某一决定到取得相应成果之间要有很长一段时间。例如,评估风险和决定费率是保险业务的核心,但是直到理赔提出和解决之后,这些工作的效率才能显现出来。如果平衡记分卡只包括滞后指标,将无法为管理层希望早日获得成功指标提供信息;也不能促使企业把注意力放在未来成功的驱动因素上,也就无法指导员工的工作,更不能实现未来的成功业绩。所以,领先指标和滞后指标的结合对于激励和衡量保险公司业绩是至关重要的。其中财务方面的领先指标空缺,并不代表没有领先指标,而实际上,三个非财务指标整体构成了财务方面的领先指标。

表1的指标体系只是针对一般保险公司而建立的,在对具体的保险公司建立指标时,应根据公司的特点和战略目标建立适合该公司的平衡记分卡业绩评价体系。另外,平衡记分卡中的四个方面及其指标也不是一成不变的,可以根据公司战略及其企业特点适当增减。企业在实施过程中应不断地调整和改进平衡记分卡的内容和指标,这样才能适应实际情况,保证企业沿着既定的战略目标发展。

记分卡范文篇5

第二条【适用范围】本自治区行政区域内农业机械安全监督管理机构（以下简称农机安全监理机构）对拖拉机驾驶人驾驶安全违法记分，适用本办法。

第三条【记分管理】农机安全监理机构依法对拖拉机驾驶人的驾驶安全违法行为实行累积记分管理。

驾驶安全违法记分应当载入《拖拉机驾驶安全违法记分卡》（以下简称记分卡）、拖拉机驾驶安全违法信息管理系统。

记分卡由拖拉机驾驶证核发地农机安全监理机构负责免费发放。驾驶拖拉机时必须随身携带记分卡。

第四条【信息处理】农机安全监理机构对非本辖区的拖拉机驾驶人实施驾驶安全违法记分的，应当将记分信息通报记分卡核发地农机安全监理机构。

对外地农机安全监理机构和公安机关交通管理部门通报的拖拉机驾驶人驾驶安全违法记分分值合并累积。

第五条【记分周期与分值】拖拉机驾驶安全违法记分周期为12个月，一次记分的分值为：12分、6分、3分、2分、1分五种。

第六条【记分标准之一】有下列违法行为之一的，一次记12分：

（一）驾驶拖拉机从事客运；

（二）醉酒后驾驶拖拉机；

（三）拖拉机驾驶证被暂扣期间驾驶拖拉机；

（四）将拖拉机交给无驾驶证的人驾驶；

（五）驾驶与准驾机型不符；

（六）伪造、变造或者使用伪造、变造的拖拉机登记证书、号牌、行驶证、检验合格标志；

（七）变造拖拉机驾驶证件。

第七条【记分标准之二】有下列违法行为之一的，一次记6分：

（一）饮酒后驾驶拖拉机；

（二）驾驶未经安全技术检验或者检验不合格拖拉机；

（三）驾驶无牌无证拖拉机；

（四）不按规定审验驾驶证或者审验不合格仍驾驶拖拉机；

（五）驾驶拖拉机违法载人；

（六）驾驶未经批准改装的拖拉机。

第八条【记分标准之三】有下列违法行为之一的，一次记3分：

（一）驾驶未悬挂号牌的拖拉机；

（二）拖拉机载物超过核定载质量30%以上。

第九条【记分标准之四】有下列违法行为之一的，一次记2分：

（一）未按规定喷印放大号牌号码;

（二）驾驶安全设备不全或者机件失灵的拖拉机。

第十条【记分标准之五】有下列违法行为之一的，一次记1分：

（一）未按规定申领和使用临时号牌；

（二）拖拉机未放置检验合格标志；

（三）未随车携带行驶证、驾驶证、记分卡；

（四）驾驶未按规定办理转移、变更、注销手续的拖拉机。

第十一条【记分卡补换】有下列情形之一的，持卡人应当申请换发或者补发记分卡：

（一）记分周期期满；

（二）记分满12分并经考试合格；

（三）记分卡受污或者损坏、灭失。

第十二条【分值累加】拖拉机驾驶人一次有两项以上驾驶安全违法记分行为的，应当分别计算，累加分值。

第十三条【分值核对】拖拉机驾驶人认为驾驶安全违法记分分值记录有误，可申请农机安全监理机构复核，经复核有误的应当及时更正。

第十四条【满分处理】在12个月内累积记分满12分的，持卡人应当在15日内到记分卡核发地农机安全监理机构参加科目一考试；12个月内两次以上满12分的，参加科目一、科目四考试。考试合格的，原分值予以清除，并换发记分卡。

第十五条【未满分处理】连续12个月内，累积记分未满12分，分值予以清除。

记分卡范文篇6

关键词：平衡记分卡；公立医院；绩效考核

1背景

近年来，建立和完善公立医院绩效考评体系成为我国医改的一项重点内容，随着医改力度的加大，公立医院绩效考评机制愈加受到重视，2019年国务院办公厅《关于加强三级公立医院绩效考核的意见》，国家卫生健康委、国家中医药管理局联合《关于启动2019年全国三级公立医院绩效考核有关工作的通知》，明确提出要加强对三级公立医院的绩效考评，推动医院向全方位的绩效管理转换，实现高质量发展。这就需要公立医院要积极探索方法提升绩效管理水平，改善内部管理，助推医院发展。

2平衡记分卡概念及其在医院绩效管理中的应用

2．1平衡记分卡概念。平衡记分卡（BSC）是最早由哈佛大学卡普兰和咨询顾问诺顿与1992在《哈佛商业评论》发表的一篇论文《平衡记分卡－驱动绩效指标》中提出的一种有效且常用的绩效评价体系，该体系包含财务指标和非财务指标，不只从一家企业的财务指标来衡量它业绩的好坏。平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将组织的战略目标转化为可量化的指标，从多个维度来考察企业业绩。2．2当前平衡记分卡在医院绩效管理中的应用。目前，我国许多公立医院都采用平衡记分卡的方法来进行绩效考核，平衡记分卡作为医院进行绩效管理的有力工具，打破了单纯从财务角度来考察科室工作成效的禁锢。传统的绩效管理过多的关注财务和会计指标、过于聚焦系统内部和向后看，平衡记分卡在医院绩效管理中从财务、顾客、内部流程以及学习与成长多个维度考核科室工作，可以在一定程度上规避科室短期行为使其向前看，更好地发挥绩效考评的作用，有助于全面提升医院的核心竞争力。财务维度指标反映医院的盈利能力、资产使用状况与持续经营能力，医院应提高自身资产利用率、提高总服务量。顾客维度主要是为患者提供高质量的医疗服务，满足顾客的就医需求，提高患者满意度，减少医生或科室收到的投诉情况。内部流程维度衡量医院是否有序高效运转，关注医疗效率与医疗质量，贯彻执行医院核心制度。学习与成长维度侧重于未来与可持续发展，注重医院的科研能力、教育能力、医院文化建设等方面。

3平衡记分卡在当前医院绩效管理应用中存在的不足及相关建议

3．1当前存在的不足。3．1．1人员理论知识和综合素质有待进一步提升。目前，公立医院从事绩效管理工作的人员素质参差不齐，对绩效管理的认识仅停留在基于财务数据的直观分析，没有立足医院外部环境的变革从更高的战略管理角度来看待医院的财务管理活动，过于聚焦于内部环境和“向后看”。平衡记分卡作为一种有效的绩效管理工具，是当今时代促进公立医院绩效提升的有力武器，而相当数量的医院从事相关工作的人员在平衡记分卡理论知识学习上存在欠缺，对平衡记分卡的认识不深入、不到位。3．1．2相关部门之间缺少交流沟通，工作积极性不足。基于平衡计分卡的公立医院绩效考核体系要求各个部门联动，以医院的整体发展规划和战略发展目标为依据，要求打破传统的思维模式，避免各个部门的分歧。许多部门、科室仍然困囿于传统工作模式，各自为政，没有协同一致、相互理解；有效沟通不到位，部门之间的分歧仍然存在，各个科室和部门做决策从自身利益角度出发，忽略全局和其他科室的发展。3．1．3绩效指标更新不够及时，信息平台不够强大。平衡积分卡作用的发挥需要有强有力的信息平台来支持运转，医院只有建立起完善的绩效管理平台，将涵盖财务维度、顾客维度、内部流程维度、学习与成长维度等指标纳入信息平台之内，才能使平衡记分卡下的绩效管理发挥出应有的作用。当前许多医院的信息化建设较为落后，没有做到实时反馈、精准高效，信息平台不够强大，并且选定的绩效指标没有随着医院的战略目标及时更新，医院已经发展了而相关的指标不能适应绩效管理要求，导致相关指标不能适应工作要求。3．2相关改进建议。3．2．1加强培训，提升人员综合素质。在平时积极组织培训或线上沙龙，组织相关人员认真学习平衡记分卡及绩效管理理论，不断提高管理人员的综合素质，建立绩效管理专责部门，领导全力支持并推广，全面分析考核指标，将这一有效工具运用到管理中去。3．2．2各部门加强沟通，及时交流。公立医院的各个部门以医院整体发展规划和战略目标为依据，破除旧的思维模式，跨越原有限制，消除部门之间的隔阂分歧，加强科室间的积极配合和日常交流，进行科学合理的绩效管理。进行目标管理，将全院整体战略目标层层分解，签订科室目标责任书明确全责，目标由上往下，各个部门协同一致，避免各科室各自为政，为了自身利益而不顾全局。3．2．3加强信息化建设，及时修正绩效指标。不断建立健全医院信息管理系统，加大对绩效考核平台建设的人力、物力、财力投入力度，及时收集绩效考核指标数据，做到实时精确，切实落实HIS系统，做到财务情况与医院信息系统情况相匹配，准确及时地反映各科室业务量。在具体实践中，有的指标可能不适应医院发展的要求，这时需要及时更新、修正指标，采用PDCA闭环管理方法找出不足并改进，确保绩效考核指标的科学性合理性，确保绩效考核管理与医院整体战略目标相适应。

参考文献

［1］唐晓玲．试分析平衡记分卡绩效考核存在的问题及解决措施［J］．中国经贸，2016．

［2］何儒婧．浅谈平衡记分卡（BSC）在公立医院绩效核算中的应用［J］．现代经济信息，2016．

［3］薛林南，钱春燕等．基于平衡记分卡的公立医院战略成本管理研究［J］．中国卫生经济，2017，（01）．

记分卡范文篇7

关键词:平衡记分卡保险公司绩效评价指标体系指标体系价值链

平衡记分卡(BalancedScorecard,简称BSC)是哈佛大学教授RobertS·Kaplan和复兴方案咨询公司总裁DavidP·Norton于1992年提出的一套企业绩效评价体系,在管理会计研究领域引起了广泛关注。BSC是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体,包括财务、客户、内部运营和学习发展四方面内容。

平衡记分卡相关内容简介

平衡记分卡财务方面的指标与传统的财务衡量指标类似,一般包括收入、成本和利润等方面。但是两者又有所不同,由图1可知,平衡记分卡的财务方面指标不是孤立的,它与企业的发展战略紧密联系,集中体现企业的战略目标及实现情况,是企业追求的结果,是另外三个非财务方面的最终目标和衡量标准。非财务指标不是对财务指标的取代,而是对财务指标的补充。如表1所示,客户方面是指企业从客户角度出发评价企业经营效果,主要包括客户满意度、市场份额等内容。将客户方面纳入平衡记分卡绩效管理体系,有助于企业以客户的需求为出发点,制定相应的市场战略和战术,进而产生满意的财务绩效。内部运营方面是指企业从内部业务角度评价企业运营状况。内部业务是形成企业竞争能力的内因,是企业改善经营业绩的重点。顾客满意、实现股东价值都要以内部经营过程为基础。学习发展方面是从企业的学习发展角度评价企业竞争能力的。学习发展是以上三个方面的驱动因素和成功基础,此方面的衡量主要以员工为基础,主要标准有:员工掌握技能的能力和获取战略信息的能力等。平衡记分卡全面考虑了所有的利益相关者,其最大的特点在于其平衡性,主要表现在以下方面:

财务与非财务的平衡。在平衡记分卡中,既包括了财务指标,如营业收入、利润、投资报酬率等指标,又包括了非财务指标,如客户保持率、合格品率、雇员满意度等指标。

结果与动因的平衡。在平衡记分卡中,既包括了结果指标,又包括了动因指标。如客户满意度指标能促使企业扩大销售,从而提高企业的利润。在这里,利润作为一种结果指标,而客户满意度作为它的动因指标。

长期与短期的平衡。在平衡记分卡中,既包括了短期指标,如成本、利润等指标,又包括了长期指标,如客户满意度、雇员满意度、雇员培训次数等指标。

外部与内部的平衡。在平衡记分卡中,既包括了外部评价指标,又包括了内部评价指标。例如,客户满意度指标是通过对客户的调查而得到的,反映了外部人员对企业的整体评价,是外部评价指标。而合格品率、雇员培训次数、雇员满意度等指标则是企业内部对企业的整体评价,是内部评价指标。

客观与主观的平衡。在平衡记分卡中,既包括了客观评价指标,又包括了主观评价指标。如利润、投资报酬率、合格品率、雇员培训次数等指标均是依据数据计算出来的,是一种客观指标。而客户满意度、雇员满意度等指标则是主观判断的结果,是一种主观指标。

运用平衡记分卡构建保险公司绩效评价体系

平衡记分卡在保险业中应用的可行性分析

改革开放以来,我国保险业已初具规模,并初步形成了以国有商业保险公司为主,中外保险公司并存的竞争新格局。按WTO协议约定,5年过渡期后,我国保险市场将完全开放,与外资企业处于平等的竞争地位,竞争日益激烈。为提高我国保险业的核心竞争力,除了完善现有的市场体系外,还应加强监管、调整产业政策等外部环境因素,也应在调整产品结构、管理服务水平等内部业绩动因上进一步提高,所以必须运用更加完善的绩效评价体系进行评价反馈。

保险业是特殊的行业。保险是一种平均分担经济损失补偿的活动和转移风险的机制,保险产品是在未来给予经济补偿或给付的承诺,是一种典型的无形产品;保险费率的厘订涉及对未来损失分布的正确预测;保险合同的解读需要一定的金融与法律知识,而这些将导致保险消费者的信息劣势。由于信息不对称问题的突出及保险产品无形化的特征,消费者对于保险产品的选择会产生一定的困惑。除了需求动机外,影响消费者投保行为的主要因素是保险公司的形象和服务,这要求保险公司将无形的服务有形化,所以有人认为买保险就是买服务。从上述保险业具有的独特之处来看,单一的财务评价方法侧重评价过去,过于重视短期财务结果,缺乏预测性,不能揭示业绩改善的关键动因,无法反映保险业竞争最重要的产品质量、售后服务、顾客和员工满意度等决定性因素。而平衡记分卡不仅包含传统的财务目标,还引入了三个基本非财务目标,突破了传统业绩评价的局限性,能够真实反映出保险公司的实际经营能力和管理水平。

本文通过引入平衡记分卡绩效评价体系,并结合保险业特点,运用平衡记分卡为国内保险业构建绩效评价指标体系。

保险公司平衡记分卡绩效评价体系

由表1可知,保险公司平衡记分卡指标体系是从平衡记分卡最基本的四个方面出发而建立的。首先,根据四个方面的特点建立各自的战略目标,根据所确定的战略目标分析其关键成功因素。从关键成功因素出发,分析反映和影响关键成功因素的关键业绩指标。但是这些关键业绩指标都是滞后指标,还要进一步分析影响这些业绩指标实现的因素驱动指标,即领先指标。

保险业是一个信息密集型、注重衡量的行业,其特点是从做出某一决定到取得相应成果之间要有很长一段时间。例如,评估风险和决定费率是保险业务的核心,但是直到理赔提出和解决之后,这些工作的效率才能显现出来。如果平衡记分卡只包括滞后指标,将无法为管理层希望早日获得成功指标提供信息;也不能促使企业把注意力放在未来成功的驱动因素上,也就无法指导员工的工作,更不能实现未来的成功业绩。所以,领先指标和滞后指标的结合对于激励和衡量保险公司业绩是至关重要的。其中财务方面的领先指标空缺,并不代表没有领先指标,而实际上,三个非财务指标整体构成了财务方面的领先指标。

表1的指标体系只是针对一般保险公司而建立的,在对具体的保险公司建立指标时,应根据公司的特点和战略目标建立适合该公司的平衡记分卡业绩评价体系。另外,平衡记分卡中的四个方面及其指标也不是一成不变的,可以根据公司战略及其企业特点适当增减。企业在实施过程中应不断地调整和改进平衡记分卡的内容和指标,这样才能适应实际情况,保证企业沿着既定的战略目标发展。

记分卡范文篇8

关键词：企业集团平衡记分卡战略性绩效考核公务员之家版权所有

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大型企业集团是国家经济发展的支柱，我国要在全球化的竞争中赢得优势，必须加快培育和发展一批具有国际竞争优势的大型企业集团。加入wto后，为了与国外大型企业竞争，国内大型企业集团加快了发展的步伐，但与国外公司特别是跨国公司相比，差距仍然很大。例如2003年，位居世界500强首位的美国沃尔玛营业收入达到2465亿美元，而我国在世界500强中排名最前的中石油年营业收入为449亿美元，不及沃尔玛的1/5。与世界同行业大公司比较，美国埃克森美孚公司2003年营业收入为1825亿美元，中石油只相当其1/4（李荣融，2005）。因此，如何提高国内大型企业集团参与国际竞争的实力，使其在激烈竞争中生存并更好地发展，已经成为亟待解决的课题。

大型企业集团实施战略性绩效考核的必要性

企业集团一词源于日本，英文译为businessgroup或industrialgroup，是多个法人企业在共同利益的基础上，通过资产等联系纽带，以实力雄厚的企业为核心，组建具有多层次的组织结构及多种经济功能的大型法人企业联合体。

我国企业集团的发展从改革开放初期开始，当时国家根据经济发展的内在需要，便制定了一系列横向经济联合的方针政策，出现了以大中型企业为骨干，以名优产品为龙头的联营、合营企业等多种形式的经济联合体，形成了我国企业集团的雏形。而1991年国务院的71号文件批转了国家计委、国家体改委、国务院原生产办《关于选择一批大型企业集团进行试点的请示》，确定了55家（后调整为57家）企业集团进行首批试点，标志着我国企业集团工作开始启动；“十五大”以后，在“以资本为纽带，通过市场形成跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大型企业集团”方针的指导下，一批大型企业集团在国内迅速成长起来。到2002年底，我国前500家大型企业集团资产总计已经达到111319亿元，其2002年的营业收入相当于国内生产总值的61.26%，资产超过100亿元的有12家，并有11家大型企业集团进入了2002年《财富》杂志公布的全球500强（国家发改委产业经济研究所课题组，2004），发展大型企业集团的工作取得了很大成就。

但是，在取得成绩的同时，我国大型企业集团还存在着不少问题。从企业集团在我国的发展历程来看，许多企业集团的形成有着明显的计划经济的痕迹，现有的大型企业集团不少是在原来比较松散的生产协作基础上建立的，或靠行政干预甚至是行政公司翻牌而形成的，如中国兵器装备集团公司、中国船舶工业集团、中国航空工业第一集团公司等就是中央政府直接做出决策由原先的部委改组成立的。这种非市场经济情况下形成的大型企业集团其成员企业要么不存在资本、技术、财务和人事等方面的内在联系，要么是联结纽带脆弱，没有建立起真正的资本或产权联结纽带，因而缺乏利益共同体的基础和强有力的控制手段，在成员企业之间磨擦较大时，核心企业无力协调，不能发挥大型企业集团内部资源的协同作用。另外，由于企业集团缺乏一个自然成长的过程，经常会发生由于发展经验过少而带来发展理念和行为上的浮躁与“急功近利”，特别是进入世界500强的一片呼声中，一些企业集团在政府部门的支持下，盲目兼并一些与自己没有内在技术、经济联系的企业，盲目进入与其主业没有多大关系的产业，过度从事多元化经营，这样做不但使加入集团的企业联系纽带脆弱，不能通过内部整合达到资源整合的效果，还使集团企业的组织协调成本上升，甚至把核心企业拖垮。

要解决以上问题，大型企业集团必须以自身情况科学地制定集团的发展战略，并运用一套行之有效的考核及实施系统，使集团内各成员企业的目标甚至各员工的目标都能和集团的目标一致，从而结束集团内各成员各自为战的局面，实现企业集团健康持续地发展。目前，我国很多企业都建立了一套绩效考核制度，但是在实际运作过程中效果并不理想，这是因为传统的企业绩效测评系统主要以财务指标和（或）质量指标等局部因素来衡量，它们能在一定程度上反映企业的经营结果，但并不能揭示企业深层的业绩动因，难以为改进业绩指明方向，而且传统的企业业绩评价更关注短期的利益，忽视长远的发展潜力，不利于企业的创新与积累，进而影响企业长期的发展后劲，甚至会在一定程度上误导企业的经营与管理。要解决这个问题，就应当把战略居于管理体系的核心地位，通过建立战略性的绩效考评体系，在集团各业务组成单位和支持单位之间创造协同效应，使企业的战略目标转化为员工的日常行动，从而有利于集团的长期发展。

运用平衡记分卡实施绩效考核的优越性

平衡记分卡（balancedscorecard）是复兴方案咨询企业总裁大卫•p•诺顿和美国哈佛大学教授robert•s•kaplan在总结了多家大型企业的业绩评价体系的基础上提出的，它有效地解决了长期以来困扰管理者的难题——战略规划与战略实施的脱节，在战略管理中发挥了重要的作用。具体来说，它在企业集团战略性业绩评估方面有两个主要优点：

（一）引入非财务绩效评价能全面反映企业战略

平衡记分卡突破了传统的以财务为核心的评价体系，在保留传统财务绩效评价的基础上，还引入了客户、内部业务流程以及学习与成长三个层面的非财务类指标，在这四个层面中，财务指标包括常用的流动比率、速动比率、资产负债率、销售利润率、存货周转率、应收账款周转率、固定资产周转率、固定资产利润率、销售增长率、总资产增长率等指标，可以显示企业的战略及其实施和执行是否对企业赢利做出贡献；客户层面的指标包括客户保有率、新客户获得率和客户满意度等，并在此基础上进一步细分形成具体的绩效考核，保证企业在激烈的市场竞争中，时刻把握客户需求，使企业产品适应市场需要，进而产生满意的财务绩效；内部业务流程是形成企业竞争能力的内因，其主要指标包括开发新产品所用的时间、生产周期、服务时间、服务成本、服务质量、管理制度与管理标准完备率等涉及生产运营和服务的指标，是企业改善经营业绩的重点，顾客满意、实现股东价值都要以内部经营过程为基础；而学习与成长层面是企业未来发展的保障，其主要指标包括员工满意度、员工保持率、培训费用、信息沟通效率等，是企业在财务层面、顾客层面以及内部流程层面取得较高绩效水平的驱动因素，财务、客户、内部业务流程、学习与成长这四个层面的指标并不是一种简单组合，它们彼此之间构成了一条完整的因果关系链，即学习与成长→内部业务流程改善→顾客满意→财务盈利。因此，一份设计良好的平衡记分卡能全面反映企业的战略，并通过一个自上而下的流程，把使命和战略转变为目标和指标，使各经营单位在集团使命和战略驱动下，短期目标和长期目标、结果和动因、硬性客观指标和软性主观指标之间达到平衡。

（二）整合组织以创造协同效应

企业集团的优势在于母公司可以将企业集团各成员单位之间共同的能力、技术、资源进行有效的管理和调配，从而在其业务组成单位和支持单位之间创造协同效应。而所有的这些资源整合都可以通过平衡记分卡的联结来实现。为了创造协同效应，公司集团将自己的战略和使命分解为需要强调的主题，并从平衡记分卡的四个层面阐明公司以及各事业单位的作用和关键资源，从而让不同的成员单位了解并分享彼此拥有的资源，然后企业就可以在公司、事业单位、部门和个人层面上分层设定记分卡，每一级别的记分卡必须支持其上一级别的记分卡。所有层次的都以企业的战略为核心，支持企业战略目标的实现。例如，johnson&johnson公司由位于世界各地的150多个公司组成，它们都属于保健和医疗领域，这些公司大部分都有着类似的客户——医院、药店、医疗保健组织等，每一个sbu都能从组织的整个客户群中获利，公司的作用应该是通过在sbu之间共享客户以创造协同效应，因此，它可以利用平衡记分卡通过在集团内强调诸如共享客户的购买力、交叉销售、整合产品和服务等主题；为了创造协同效应，集团还可以采用另一种方式，就是可以把集团内提供共享服务的内部单位整合成一个部门来统一为其他成员提供服务，例如对许多成员单位来说，采购是一个共享的服务流程，集团通过整合采取集中采购的方式享受价格折扣以及供应商的特殊关照，在这种情况下，平衡记分卡就提供了把共享服务单位和组织的战略目标整合起来的衡量和管理系统。

建立战略性绩效考核体系的实施步骤

一个完整的平衡记分卡的实施总的来说包括四个过程，即阐明愿景与战略、沟通与联系、计划与目标制定、战略反馈与学习（如图1所示）。

平衡记分卡的流程开始于高级管理层把企业的战略转化为特定的战略目标，但是，由于经理们的视野往往专注于自己的职能领域，因此当职能不同的经理们在一起描述公司远景和战略时，管理团队的成员可能会发现他们不能清楚地描述公司的战略或者对公司战略的看法是不一致的。因此，需要将集团的远景或长期战略在财务、顾客、内部流程、学习和成长四方面进行重新描述，并将它们分别转换成集团层面有关财务、客户、内部流程以及学习成长四方面的目的。

当高层管理人员对公司的战略达成一致以后，平公务员之家版权所有衡记分卡的战略目标需要在各个事业单位和全体员工中得到推广，这是一个沟通与联系的过程，企业可以通过会议讨论、简报、录像、电子群组软件等多种手段让全体员工完成他们必须完成的重大目标，企业的战略才能获得成功，集团的平衡记分卡分解到每个事业单位，明确每个事业单位为使集团实现目标应负有的责任和义务，在此基础上将目标进一步分解，形成部门级和员工级平衡记分卡，使各部门或各员工的任务与组织战略紧密关联，从而确保集团战略目标的实现。

在成功的沟通和交流的基础上，企业需要根据平衡记分卡的四层面设立的目的来确定关键成功因素，并将关键成功要素转换成关键业绩指标，被选入平衡记分卡的每个指标都是因果关系链的一个环节，并能向企业传达业务单位的战略意义。同时，为了保证所设立的目标能够实现，企业需要为各个指标设立一个具有挑战性的目标值，设定挑战性目标值的方法很多，标竿法是一个值得参考的方法，它是用来效法他人的最佳模式，同时还可以验证内部建议的目标值，不至于使战略指标落后于他人，一旦有关财务、客户、内部业务流程、学习与成长的指标确定以后，管理者就可以制定最直接实现战略目标所需的具体行动方案，并根据行动方案按重要性的次序作为企业资源分配的依据，这样就可以将企业战略转化成日常的经营措施或活动，从而有效地落实企业战略和实施战略控制。

平衡记分卡实施的最后一个环节是战略反馈与学习。在信息时代，企业的经营环境变化莫测，很多的机遇和威胁都是当初制定战略计划时没考虑到的，反馈和与学习能使企业增强自我学习和自我调整的能力。因此，通过不断的学习与实践获得新认识并随时反馈，管理层能及时修改组织战略及调整相应的管理控制系统，从而不断增强战略计划的柔性和各事业单位的协同性。

平衡记分卡实施成功的关键因素

平衡记分卡为管理层提供了一个新的工具，然而，不少企业在运用平衡记分卡改进企业绩效却没获得成功，这是因为他们仅仅把平衡记分卡当作一个新的衡量工具。实际上，平衡记分卡的功能已突破单纯业绩测评系统的范围而成为一个循环往复的战略管理体系的基石。平衡记分卡的实施实际上是启动如图2所示的管理变革流程。

从图2可以看出，以平衡记分卡为基础的整个管理流程的变革是一个动态过程，它涉及到战略的传递与目标的分解、it系统和人力资源等管理系统的链接、流程再造以及汇报、分析和调整等活动，通过绩效考核小组除连续不断对每一个指标进行经常性的评估，使企业决策高层及时了解企业发展现状及趋势，不断校正绩效指标与战略之间的偏差，重新审视或定义企业与外部环境之间的关系。

记分卡范文篇9

关键词：企业集团平衡记分卡战略性绩效考核

大型企业集团是国家经济发展的支柱，我国要在全球化的竞争中赢得优势，必须加快培育和发展一批具有国际竞争优势的大型企业集团。加入WTO后，为了与国外大型企业竞争，国内大型企业集团加快了发展的步伐，但与国外公司特别是跨国公司相比，差距仍然很大。例如2003年，位居世界500强首位的美国沃尔玛营业收入达到2465亿美元，而我国在世界500强中排名最前的中石油年营业收入为449亿美元，不及沃尔玛的1/5。与世界同行业大公司比较，美国埃克森美孚公司2003年营业收入为1825亿美元，中石油只相当其1/4（李荣融，2005）。因此，如何提高国内大型企业集团参与国际竞争的实力，使其在激烈竞争中生存并更好地发展，已经成为亟待解决的课题。

大型企业集团实施战略性绩效考核的必要性

企业集团一词源于日本，英文译为BusinessGroup或IndustrialGroup，是多个法人企业在共同利益的基础上，通过资产等联系纽带，以实力雄厚的企业为核心，组建具有多层次的组织结构及多种经济功能的大型法人企业联合体。

我国企业集团的发展从改革开放初期开始，当时国家根据经济发展的内在需要，便制定了一系列横向经济联合的方针政策，出现了以大中型企业为骨干，以名优产品为龙头的联营、合营企业等多种形式的经济联合体，形成了我国企业集团的雏形。而1991年国务院的71号文件批转了国家计委、国家体改委、国务院原生产办《关于选择一批大型企业集团进行试点的请示》，确定了55家（后调整为57家）企业集团进行首批试点，标志着我国企业集团工作开始启动；“十五大”以后，在“以资本为纽带，通过市场形成跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大型企业集团”方针的指导下，一批大型企业集团在国内迅速成长起来。到2002年底，我国前500家大型企业集团资产总计已经达到111319亿元，其2002年的营业收入相当于国内生产总值的61.26%，资产超过100亿元的有12家，并有11家大型企业集团进入了2002年《财富》杂志公布的全球500强（国家发改委产业经济研究所课题组，2004），发展大型企业集团的工作取得了很大成就。

但是，在取得成绩的同时，我国大型企业集团还存在着不少问题。从企业集团在我国的发展历程来看，许多企业集团的形成有着明显的计划经济的痕迹，现有的大型企业集团不少是在原来比较松散的生产协作基础上建立的，或靠行政干预甚至是行政公司翻牌而形成的，如中国兵器装备集团公司、中国船舶工业集团、中国航空工业第一集团公司等就是中央政府直接做出决策由原先的部委改组成立的。这种非市场经济情况下形成的大型企业集团其成员企业要么不存在资本、技术、财务和人事等方面的内在联系，要么是联结纽带脆弱，没有建立起真正的资本或产权联结纽带，因而缺乏利益共同体的基础和强有力的控制手段，在成员企业之间磨擦较大时，核心企业无力协调，不能发挥大型企业集团内部资源的协同作用。另外，由于企业集团缺乏一个自然成长的过程，经常会发生由于发展经验过少而带来发展理念和行为上的浮躁与“急功近利”，特别是进入世界500强的一片呼声中，一些企业集团在政府部门的支持下，盲目兼并一些与自己没有内在技术、经济联系的企业，盲目进入与其主业没有多大关系的产业，过度从事多元化经营，这样做不但使加入集团的企业联系纽带脆弱，不能通过内部整合达到资源整合的效果，还使集团企业的组织协调成本上升，甚至把核心企业拖垮。

要解决以上问题，大型企业集团必须以自身情况科学地制定集团的发展战略，并运用一套行之有效的考核及实施系统，使集团内各成员企业的目标甚至各员工的目标都能和集团的目标一致，从而结束集团内各成员各自为战的局面，实现企业集团健康持续地发展。目前，我国很多企业都建立了一套绩效考核制度，但是在实际运作过程中效果并不理想，这是因为传统的企业绩效测评系统主要以财务指标和（或）质量指标等局部因素来衡量，它们能在一定程度上反映企业的经营结果，但并不能揭示企业深层的业绩动因，难以为改进业绩指明方向，而且传统的企业业绩评价更关注短期的利益，忽视长远的发展潜力，不利于企业的创新与积累，进而影响企业长期的发展后劲，甚至会在一定程度上误导企业的经营与管理。要解决这个问题，就应当把战略居于管理体系的核心地位，通过建立战略性的绩效考评体系，在集团各业务组成单位和支持单位之间创造协同效应，使企业的战略目标转化为员工的日常行动，从而有利于集团的长期发展。

运用平衡记分卡实施绩效考核的优越性

平衡记分卡（BalancedScorecard）是复兴方案咨询企业总裁大卫?P?诺顿和美国哈佛大学教授Robert?S?Kaplan在总结了多家大型企业的业绩评价体系的基础上提出的，它有效地解决了长期以来困扰管理者的难题——战略规划与战略实施的脱节，在战略管理中发挥了重要的作用。具体来说，它在企业集团战略性业绩评估方面有两个主要优点：

（一）引入非财务绩效评价能全面反映企业战略

平衡记分卡突破了传统的以财务为核心的评价体系，在保留传统财务绩效评价的基础上，还引入了客户、内部业务流程以及学习与成长三个层面的非财务类指标，在这四个层面中，财务指标包括常用的流动比率、速动比率、资产负债率、销售利润率、存货周转率、应收账款周转率、固定资产周转率、固定资产利润率、销售增长率、总资产增长率等指标，可以显示企业的战略及其实施和执行是否对企业赢利做出贡献；客户层面的指标包括客户保有率、新客户获得率和客户满意度等，并在此基础上进一步细分形成具体的绩效考核，保证企业在激烈的市场竞争中，时刻把握客户需求，使企业产品适应市场需要，进而产生满意的财务绩效；内部业务流程是形成企业竞争能力的内因，其主要指标包括开发新产品所用的时间、生产周期、服务时间、服务成本、服务质量、管理制度与管理标准完备率等涉及生产运营和服务的指标，是企业改善经营业绩的重点，顾客满意、实现股东价值都要以内部经营过程为基础；而学习与成长层面是企业未来发展的保障，其主要指标包括员工满意度、员工保持率、培训费用、信息沟通效率等，是企业在财务层面、顾客层面以及内部流程层面取得较高绩效水平的驱动因素，财务、客户、内部业务流程、学习与成长这四个层面的指标并不是一种简单组合，它们彼此之间构成了一条完整的因果关系链，即学习与成长→内部业务流程改善→顾客满意→财务盈利。因此，一份设计良好的平衡记分卡能全面反映企业的战略，并通过一个自上而下的流程，把使命和战略转变为目标和指标，使各经营单位在集团使命和战略驱动下，短期目标和长期目标、结果和动因、硬性客观指标和软性主观指标之间达到平衡。

（二）整合组织以创造协同效应

企业集团的优势在于母公司可以将企业集团各成员单位之间共同的能力、技术、资源进行有效的管理和调配，从而在其业务组成单位和支持单位之间创造协同效应。而所有的这些资源整合都可以通过平衡记分卡的联结来实现。为了创造协同效应，公司集团将自己的战略和使命分解为需要强调的主题，并从平衡记分卡的四个层面阐明公司以及各事业单位的作用和关键资源，从而让不同的成员单位了解并分享彼此拥有的资源，然后企业就可以在公司、事业单位、部门和个人层面上分层设定记分卡，每一级别的记分卡必须支持其上一级别的记分卡。所有层次的都以企业的战略为核心，支持企业战略目标的实现。例如，Johnson&Johnson公司由位于世界各地的150多个公司组成，它们都属于保健和医疗领域，这些公司大部分都有着类似的客户——医院、药店、医疗保健组织等，每一个SBU都能从组织的整个客户群中获利，公司的作用应该是通过在SBU之间共享客户以创造协同效应，因此，它可以利用平衡记分卡通过在集团内强调诸如共享客户的购买力、交叉销售、整合产品和服务等主题；为了创造协同效应，集团还可以采用另一种方式，就是可以把集团内提供共享服务的内部单位整合成一个部门来统一为其他成员提供服务，例如对许多成员单位来说，采购是一个共享的服务流程，集团通过整合采取集中采购的方式享受价格折扣以及供应商的特殊关照，在这种情况下，平衡记分卡就提供了把共享服务单位和组织的战略目标整合起来的衡量和管理系统。

建立战略性绩效考核体系的实施步骤

一个完整的平衡记分卡的实施总的来说包括四个过程，即阐明愿景与战略、沟通与联系、计划与目标制定、战略反馈与学习（如图1所示）。

平衡记分卡的流程开始于高级管理层把企业的战略转化为特定的战略目标，但是，由于经理们的视野往往专注于自己的职能领域，因此当职能不同的经理们在一起描述公司远景和战略时，管理团队的成员可能会发现他们不能清楚地描述公司的战略或者对公司战略的看法是不一致的。因此，需要将集团的远景或长期战略在财务、顾客、内部流程、学习和成长四方面进行重新描述，并将它们分别转换成集团层面有关财务、客户、内部流程以及学习成长四方面的目的。

当高层管理人员对公司的战略达成一致以后，平衡记分卡的战略目标需要在各个事业单位和全体员工中得到推广，这是一个沟通与联系的过程，企业可以通过会议讨论、简报、录像、电子群组软件等多种手段让全体员工完成他们必须完成的重大目标，企业的战略才能获得成功，集团的平衡记分卡分解到每个事业单位，明确每个事业单位为使集团实现目标应负有的责任和义务，在此基础上将目标进一步分解，形成部门级和员工级平衡记分卡，使各部门或各员工的任务与组织战略紧密关联，从而确保集团战略目标的实现。

在成功的沟通和交流的基础上，企业需要根据平衡记分卡的四层面设立的目的来确定关键成功因素，并将关键成功要素转换成关键业绩指标，被选入平衡记分卡的每个指标都是因果关系链的一个环节，并能向企业传达业务单位的战略意义。同时，为了保证所设立的目标能够实现，企业需要为各个指标设立一个具有挑战性的目标值，设定挑战性目标值的方法很多，标竿法是一个值得参考的方法，它是用来效法他人的最佳模式，同时还可以验证内部建议的目标值，不至于使战略指标落后于他人，一旦有关财务、客户、内部业务流程、学习与成长的指标确定以后，管理者就可以制定最直接实现战略目标所需的具体行动方案，并根据行动方案按重要性的次序作为企业资源分配的依据，这样就可以将企业战略转化成日常的经营措施或活动，从而有效地落实企业战略和实施战略控制。

平衡记分卡实施的最后一个环节是战略反馈与学习。在信息时代，企业的经营环境变化莫测，很多的机遇和威胁都是当初制定战略计划时没考虑到的，反馈和与学习能使企业增强自我学习和自我调整的能力。因此，通过不断的学习与实践获得新认识并随时反馈，管理层能及时修改组织战略及调整相应的管理控制系统，从而不断增强战略计划的柔性和各事业单位的协同性。

平衡记分卡实施成功的关键因素

平衡记分卡为管理层提供了一个新的工具，然而，不少企业在运用平衡记分卡改进企业绩效却没获得成功，这是因为他们仅仅把平衡记分卡当作一个新的衡量工具。实际上，平衡记分卡的功能已突破单纯业绩测评系统的范围而成为一个循环往复的战略管理体系的基石。平衡记分卡的实施实际上是启动如图2所示的管理变革流程。

从图2可以看出，以平衡记分卡为基础的整个管理流程的变革是一个动态过程，它涉及到战略的传递与目标的分解、IT系统和人力资源等管理系统的链接、流程再造以及汇报、分析和调整等活动，通过绩效考核小组除连续不断对每一个指标进行经常性的评估，使企业决策高层及时了解企业发展现状及趋势，不断校正绩效指标与战略之间的偏差，重新审视或定义企业与外部环境之间的关系。

因此，成功的平衡记分卡的实施应被视为一个持续不断的管理工程，在这个工程中，组织要有明确的发展战略和完善的信息系统平台之外，最重要的是需要高层管理人员的承诺，高层管理人员要重视平衡记分卡的制定和实施，进行全程的参与并具有克服困难的决心和勇气，从而推动管理变革持续不断地进行，让平衡记分卡传播到整个组织，使战略成为每个员工日常工作的一部分。

总之，通过建立以平衡记分卡框架为核心的管理系统，将平衡记分卡融入管理日程，调动整个企业的积极性，驱动一些长期性、战略性的行为，将有助于我国的大型企业集团培育长期的、可持续发展的核心竞争能力，从而提高国际竞争力。

参考文献：

记分卡范文篇10

关键词:项目绩效；高校；平衡记分卡；应用

一、高校项目绩效管理存在的问题

随着社会经济的快速发展，为了进一步满足人民群众对高等教育的需求，我国从1999年开始实施高校扩招政策，高等教育事业发展日新月异，各地高校为满足扩大招生或者改善升级基本教学条件的需求纷纷进行教学楼、体育馆及学生宿舍等工程项目建设，工程建设规模的不断加快，工程建设规模巨大。据有关统计1，2016年全国普通高校校舍总建筑面积以达92671.05万平方米。高校工程项目建设有力地促进了高等教育事业的发展，但是同时也暴露出了一些亟待解决的问题：如项目投资绩效不理想；建设中资金损失、浪费严重；国有资产流失；重复低水平建设等。这些问题的存在一方面阻碍了高校的健康发展，另外一方面给国家和高校造成了很大损失。目前我国高校项目绩效管理的体系还不健全，考核指标过于简单，考评内容不全面。此外，高校项目资金来源多且具有特殊性，既有国家财政部门还有社会各个领域。不同单位对资金用途的限制也不同，增加了统一考评尺度的难度，也加大了高校项目绩效管理的难度。一直以来，对于高校项目绩效管理的缺乏有效监管，存在着重考核结果轻过程监管，或者只考评财务指标。现有绩效考评模式已不能满足高校全面发展的需要，建立适合当前高校发展需要的项目绩效评估机制是非常有必要的。首先，这有利于提高建设项目资金在高校建设中的使用效益，促使资金投入到更有利于高校内涵式发展的方面；其次，通过绩效考核促进高校基础建设质量的提升，实现高校建设向有利于地方经济社会发展的方向努力；最后，通过探索高校项目绩效评价体系的构建，有利于高校项目绩效管理水平的横向比较。

二、在高校项目绩效管理应用平衡记分卡的意义

(一)、将平衡记分卡引入高校项目绩效管理的可行性。“绩效”最初的使用范围是在企业管理领域，后来被学者引入到公共管理领域。而绩效评价在企业管理中是指对管理活动流程的控制能力，即将实施过程和实施结果与预期目标进行比较，对其合意性、一致性进行考评与评价，属于绩效管理体系中的一个子系统。平衡计分卡是由美国卡普兰和诺顿创建的业绩考核工具，作为一种全新的绩效考评工具，其目的在于帮助管理层把企业的战略和愿景转变为业绩指标，强调短期目标和长期目标、财务和非财务指标的平衡。在平衡计分卡中是通过绩效评价来推动绩效提升的。企业首先根据自身的战略展望和战略使命制定顾客、财务、内部流程、学习和成长等四个层面的目标，并细化为一套连贯的业绩指标。通过考核具体指标的完成情况来评价工作绩效，再根据考核结果来设计改进方案，从而达到持续改进业绩的目的。而高校项目绩效评价也是把高校的战略目标细化为可操作的具体目标，再将具体目标分解为部门、学院甚至每个教职工的工作业绩考核指标，在这一点上平衡计分卡的内在要求和高校项目绩效评价是完全吻合的。另外一方面，对高校进行项目绩效评价的难点在于投入和产出难以衡量，而平衡计分卡已经在企业管理中应用多年，很多企业在自身实践中取得了成功，平衡记分卡技术经过多年的发展己经相当完善，因此，在高校项目绩效评价中引入平衡计分卡具备技术可行性，同时能够促进高校项目绩效评价的发展。(二)平衡记分卡在高校项目绩效管理中的优越性。1、平衡计分卡可以平衡各绩效评价指标之间的关系。高校项目资金的来源既有国家财政部门的拨款，也有社会各个领域提供的捐赠和科研经费等，往往由于项目资金的用途不同，很难统一考评标准，这加大了高校项目绩效考评的难度。但是高校的使命和战略大致相同，因此有关部门可以构建一套高校项目管理的平衡记分卡评价框架，然后再根据不同项目的特点，调整具体考核指标。从技术角度来看，平衡计分卡通过各分目标的实现来层层推动高校战略目标的达成，高校可以利用具体考核指标来驱动个人或部门业绩目标的完成，从而推动高校战略目标的实现。在使用平衡计分卡考核高校项目管理时，出发点是高校的战略目标，分顾客、内部流程、学习与成长、财务四个维度来考核项目绩效，不仅关注财务指标与非财务指标，还要确保考核过程的合规性、合理性。每个维度都制定相应的细化指标，指标采取科学的定量和定性分析相结合的方法，并对不能量化的指标，在具体的实施过程中重点把握住具体指标与战略分目标间的因果联系。平衡记分卡的层层分解不仅将战略变成具体的行动，还避免了高校仅仅把平衡记分卡作为绩效考核的工具。所以，平衡记分卡评价体系可以有效反映高校项目管理绩效对高校战略的推动作用，在高校项目绩效管理中应用平衡记分卡也是其技术方面的必然要求。2、平衡计分卡有助于进一步完善项目内部流程评价机制。一直以来，对于高校项目资金的绩效管理缺乏科学性：或只重视评价工程最终结果，或对项目资金使用过程的缺乏有效监管，或重视财务指标忽略非财务指标。平衡记分卡不但注重对结果进行考评，而且也注重监管目标实施过程，，平衡计分卡从多维度出发，全面分析每个环节，对于工程项目专项资金的使用过程及其产生的效益实施考评和管理，从而由简单的目标评价变为全面地绩效管理。

三、基于平衡记分卡的高校项目管理绩效评价体系

该绩效评价指标体系由上中下三个层次组成，第一层为高校的战略目标，第二层为以平衡计分卡的四个维度作为绩效评价指标体系的四个角度的中间层指标，包括顾客、内部流程、学习与成长、财务的四维度战略目标，第三层也是最底层为各个具体的评价指标。平衡计分卡不是简单的目标层层分解，主要是战略的层层落实。在制定平衡计分卡指标时，下级指标不是上级指标的简单分解，下级评价指标需要根据实际情况制定的。平衡记分卡不仅仅是考核指标的组合，而是通过指标的达成推动同级战略目标的实现，用下级指标和战略目标的实现推动上级评价指标和战略目标的达成。(一)确定战略目标。不管高校还是企业在开展绩效评价时，都必须清楚确定自身的战略和使命。这是因为，为了最终实现组织战略目标，必须将组织目标层层分解至个体目标，通过员工业绩考核来促使其完成个人业绩目标，以个体目标的实现来推动组织目标的达成。确定组织战略需要准确回答三个核心问题：当前状况怎么样、发展目标是什么、如何实现目标。具体到确定高校战略，高校首先必须清楚学校自身的具体情况，如综合实力，优势所在，发展的困难和阻力等；其次要确定学校的战略发展目标，制定学校的发展战略时必须综合考虑学校当前人财物状况、未来可获取的资源等方面。虽然国内高校都承担着培养人才、科学研究、服务社会、文化传承和创新的使命，然而，历史传承、区域和资源优势的差异等使得高校自身的办学定位和目标有很大差异，侧重点也不同。因此，高校需要个性化的战略制定，即制定战略目标时要将学校特色同当前实际、未来愿景紧密地联系起来，第三，关注为达成学校个性化战略目标所必须采取的具体措施。应该以平衡计分卡的四个维度为基础，层层落实战略目标，既要保证下级目标能够驱动上级目标的达成，还要确保各个学院、部门具体衡量指标的可操作性。(二)四维度战略目标和指标。在高校专项资金项目绩效评价过程中，应将高校的战略目标通过平衡积分卡的四个维度，逐步转化为员工日常工作评价指标。高校在运用平衡积分卡时，必须注意自身的非营利属性，与企业相比，高校四个维度的详细战略目标一定要贴合自身的职责和任务，并且要根据本校特点做针对性改动，从而确保各维度之间相互联动，共同推进学校战略的实现。1、顾客维度。高校的使命就是培养人才、服务社会，因此，顾客维度目标作为首要目标，是高校平衡积分卡四维度目标中的关键性目标。从顾客维度来看：高校要想获得更长远的发展，必须获得更多更优质的生源，这就求高校通过有序的教学工作，获得良好的教学成果，从而得到家长、学生、企业以及社会的认可。在制定高校顾客维度绩效评价指标时，应重点满足这些不同期望值的顾客需求，因此该类指标应包括：学生满意度，社会认可度，教职工满意度。2、内部流程维度。高校的内部流程反映了其在项目资源内部运作关键环节中的管理水平，从流程指标出发能够推导出平衡记分卡其他三个维度的许多指标。高校作为一个投入产出载体，其实现价值增值的手段就是内部运作即流程。因此高校确定战略重点和目标后，首先就是要确定关键流程，即能推动战略重点和目标实现的流程。高校项目资金管理的内部流程其实就是能够实现战略重点和目标的管理支持系统，包括了高校的战略文化、内部管理制度体系等。在制定高校内部流程维度指标时，重点就应放在提高相关群体使用满意度的内部业务处理上。因此该类指标应包括：内部决策机制评价，意见反馈机制，项目监管评价，工程优良率等3、学习和成长维度。学习和成长解决的是高校持续发展动力的问题。高校成员的学习和成长才是解决顾客、内部流程和财务等维度存在的问题和差距的根本途径。学习和成长维度指标的提高，可以改善内部运作水平的效率，使顾客需求得到更快更好响应，从而提升顾客满意度，并最终反映在高校收入的长期稳定可持续增长上。在制定高校学习和成长维度绩效评价指标时，应重点关注使项目维持持续增长的指标。因此该类指标应包括：项目的长期效益性，教师意见采纳率等。4、财务维度。从企业角度讲，财务维度反映了企业如何看待股东和债权人，满足他们对企业获利能力的要求，其他三个维度的改善和优化，最终体现在企业赢利能力的增强，企业财富和价值的增长。高校作为非盈利组织，虽然没有股东和债权人对其获利能力的要求，但是为了实现其培养人才、服务社会的目标，必须得不断提高学校教师素质，改善学校教学科研设施，这些都需要有稳定可持续的财务支撑，同时需要防范一些对外经济业务的风险。在制定高校财务维度绩效评价指标时，应重点考虑收入、开销及风险。因此该类指标应包括：成本节约率，项目运营成本，财务内控完善程度等指标。

四、高校项目绩效管理应用平衡记分卡时应注意的问题

(一)防止实施平衡计分卡的短期行为。平衡计分卡有着种种优点，但不是那种当年实施当年见效的管理工具。就平衡计分卡本身来说，不仅是一个绩效考核工具，还是一个变革的工具，是围绕高校战略，从四个角度全面考核业绩，而非单纯的财务考核。在平衡记分卡的实施过程中涉及的很多事情一般是高校当前急需变革的。实施平衡计分卡首先要学校高层转变管理思想，然后自上而下地推广该思想，而各部门和教职工思想的改变必然带来工作方法和习惯的进步，这些工作不是一蹴而就，同样需要一个过程。所以高校高层在推动平衡记分卡实施前，一定要做好长期布局，用几年的时间建立并完善平衡计分卡管理系统。从企业的经验来看，用2至3年的时间比较现实。(二)定期检测平衡记分卡的进展，及时调整评价指标。在平衡计分卡评价体系中，评价结果的良好之所以能够促进目标的达成效果良好，是因为目标和评价指标之间呈现因果关系。如果促进因素不正确，也就无法保证结果正确，因此成功运用平衡计分卡前提之一，就是高校战略与评价指标间因果关系假定的正确。但是在实施初期，各指标之间的因果关系仅仅是根据有限的经验和数据推断得出，无法保证促进因素的真是可靠，所以在专项实施期间，学校管理层必须广泛收集证据，在一定期间内来证实财务指标和非财务指标之间关系的强度，验证评价指标和目标间的关系强弱。接下来结合实际数据和相关经验，再次调整评价体系中的指标构成和指标权重，尽量将最合理和最主要的财务指标和非财务指标纳入评价体系，此外要不断努力将一些定性指标进行定量表达，还可以通过扩大问卷发放范围、增加定性指标等方法来提高调查问卷结果的代表性。总之，通过持续努力，改善平衡卡指标的绩效评价结果，从而最大程度的实现学校战略目标。(三)推动高校信息化平台建设。从企业的成功实践来看，平衡记分法的编制和实施需要大量绩效指标数据，过程十分复杂，尤其是在数据分析时，一个较完善的平衡记分卡框架有成百上千个指标，没有信息处理系统，高校将陷入数据处理的泥潭，而信息系统可以替代许多人工劳动，使相关人员专心于分析组织绩效，从而提出改进措施。国内高校经过多年的发展，信息化建设取得了一定成果，但是信息基础设施建设受到部门的制约，难以实现部门间的信息共享。因此，高校不仅仅是建立平衡记分卡系统，而是要搭建一个信息平台，实现部门系统间的连接和数据共享。随着信息技术的发展，相信在有关部门可以建立一个全国高校信息平台，统一数据口径，并通过收集各个高校平衡记分卡法下项目绩效的评价指标，尝试建立统一的绩效评价标准，从而有可能实现高校项目绩效管理水平的横向比较。

参考文献：

[1]萨仁其木格李春华.基于平衡计分卡的高校项目绩效管理[J].当代经济，2011年，6期：页码94-95

[2]秦敬民(导师：赵国杰;齐崇胜).基于战略的济南趵突泉酿酒公司绩效评价体系研究[J].《天津大学硕士论文》，2004年

[3]李锐.平衡记分卡:提高政府绩效评估效能的新途径[J].科技信息(学术研究)，2008年12期：页码329-331