公司发展范文10篇

公司发展范文篇1

一、围绕大局、服务中心，强化理论学习

按照武装头脑、指导实践、推动工作的要求，认真落实《社区年关于认真学习贯彻三中全会和“三个代表”重要思想的通知》，严格按照社区党委制定的《党的三中全会和“三个代表”重要思想学习配档表》计划开展下半年理论学习。坚持中心组学习制度，每次学习时间不少于2小时，以制度保证学习，以时间保证质量，确保全年理论学习任务完成。

二、按照党的加强和改进企业党的建设新要求，积极稳妥推进社区各项改革工作

1、加强领导班子和干部队伍思想政治建设。落实社区党委下发的《关于开展创建好班子活动的意见》，进一步加强领导班子的思想政治建设、作风建设和廉政意识。坚持定期排查班子内存在的问题，紧紧围绕影响领导班子发展整体合力，影响社区中心工作，影响党群干群关系等问题，自查自评，进一步细化标准，量化指标，加大动态管理和责任考核、责任追究力度。

2、坚持民主生活会制度。召开好下半年民主生活会，不断提高两级领导班子和领导干部驾驭市场经济、统揽生产经营、应付突发事件、民主科学决策和解决自身问题的领导水平。

公司发展范文篇2

一、谋划企业发展的意义

1、为了使企业发生较大变化

什么是“企业发展”？我认为：企业发展是企业的前进性本质变化。首先是有变化，企业没有变化就不能称之为“发展”。企业有变化也不一定是发展。变化有两种：一种量变，另一种是质变。企业发展不是量变，而是质变。当然，也不能把企业的任何质变都称为“发展”。质变也有两种：一种是前进性质变，另一种是后退性质变。只有前进性质变才能被称为“发展”；后退性质变不是“发展”，而是“蜕化”。谋划企业发展就是为了使企业发生前进性本质变化。这是一种大变化。显然，这是一件很有意义的工作，因为每一个企业都希望发生大变化。

2、为了提高企业竞争力

企业发展与竞争的关系就像部队建设与打仗的关系。世界上哪个国家的部队也不能天天研究怎么打仗，同时也要研究怎么发展。如果不发展，再好的战略战术也会落空。企业发展与竞争的关系还像拳击训练与比赛的关系。拳击教练也没有只重视上场比赛的，而是非常重视平时的拳击训练，其中包括耐力和心理素质等方面的训练，如果不通过训练提高综合素质，那么在比赛场上恐怕连一分钟都站不住。

企业也不能只重视竞争而不重视发展。如果不很好地谋划发展问题，也就是说如果不很好地谋划企业综合素质提高问题，那么竞争战略再高明也很难保证竞争胜利，即便一时胜利了，很快也会败下阵来。

应该强调指出：迄今为止，重视竞争战略、重视营销战略而忽视发展战略的企业仍然是很多的，这是一个重大缺陷。要知道光研究怎样竞争、怎样营销，无论如何是不能保持企业优胜地位的。要想使企业保持优胜地位，必须认真谋划企业发展。

二、谋划企业整体发展的意义

1、企业的整体性问题

企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题。整体性问题不是局部性问题之合。这就是说，不是把一个一个的局部性问题解决了，整体性问题就自然解决了，整体性问题需要单独解决。当然，也不是把整体性问题解决了，局部性问题就自然解决了，局部性问题也需要单独解决。总之，整体性问题和局部性问题是两类不同性质的问题，应该分别解决。企业发展面临许多局部性问题，也面临一些整体性问题。整体性问题涉及的是各个局部之间的关系，而局部问题涉及的是每一局部内部的关系。整体性问题解决了，许多局部性问题就容易解决。解决整体性问题就是抓大事。企业领导要善于抓大事，抓好一件大事能够带动数十、数百、数千、数万件小事。企业发展战略就是企业中最大的事，应该引起企业主要领导人的高度重视。

2、关注企业整体发展

及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要钻进一个局部问题里出不来。

企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。解决任何问题都要钻进去，不钻进去怎么能解决呢？但是，不要一钻进去就退出不来，因为企业面临的问题太多了，忽略任何一个重要问题都不行。经理们不要认为自己总能把握企业整体发展，只见树木、不见森林的经理到处可见。有些经理光重视营销，有些经理光重视融资，有些经理光重视技术，有些经理光重视公关，等等，总之，认准了一件事就对其它方面全然不顾了，这样是搞不好企业的。

应该强调指出：不少经理由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很难使企业健康发展。

三、谋划企业长期发展的意义

1、关注企业长期发展

企业存在寿命，而寿命有长有短。企业有活几个月的，有活几年、十几年的，也有活几十年、上百年的。企业应该增加长寿意识，努力争取活到一百年、二百年。英国就有二百年企业俱乐部，成员都是二百年以上历史的企业。我们的许多企业缺乏长寿意识，做什么事情不知道瞻前顾后，结果必然短命。

为了使企业长寿，就要加强对长期发展问题的研究。企业长期发展问题不是短期发展问题之合，不是解决了一系列的短期发展问题就能够自然长期发展，因为长期发展问题与短期发展问题具有本质的区别。企业面临的长期发展问题很多，如发展方向问题、发展目标问题、发展步骤问题、品牌建设问题、信誉建设问题、文化建设问题、人才开发问题、创新问题、学习问题。这些问题得不到有效解决，企业就很难长寿。所有企业都面临一种基本选择：是希望长寿还是希望短命？如果希望长寿就要解决长寿需要解决的问题，如果希望短命也就无所谓了。

2、提前谋划未来

对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程，解决重大问题需要一个较长的过程。为了吃桃，三年前就要种桃树；为了吃梨，五年前就要种梨树。企业未来需要的技术应该提前开发，未来需要的产品应该提前开发，未来需要的市场需要提前开发，未来需要的人才需要提前开发，未来需要的公共关系需要提前构建，未来需要的企业文化需要提前建设。有些企业只重视提前开发新产品、新技术，这是远远不够的，因为应该提前开发的东西是很多的，如果连提前开发新产品、新技术都做不到，发展前途就更可想而知了。

有些企业总发愁这个问题，发愁那个问题，却不知道许多愁事是不可能解决的，因为当初该提前谋划的事情没有谋划。

3、正确处理短期利益与长期利益的关系

到了夏季，农民不但要忙于夏收，也要忙于夏管和夏种。研究“三夏”很有意思，这里有个赢利结构问题。夏收是为了追求当前利益，夏管是为了追求早秋利益，而夏种是为了追求晚秋利益。农民们都懂得恰如其分地把握这种赢利结构，没有只管夏收不管夏管、夏种的。我们的许多企业领导在这方面往往不如农民，重视当前利益轻视未来利益的企业领导到处可见。

重视长期发展就要预测未来。预测未来是困难的，但不是不可能的。谁也想象不到未来的偶然事件，但总可以或多或少地把握事物的发展趋势。人无远虑，必有近忧。领导人不关心企业未来，只知道“火烧眉毛顾眼前”，就等于拿企业的寿命开玩笑。应当指出，不关心企业未来的领导人比比皆是，正因为这样，少则几年、多则十几年就倒闭的企业简直太多了。

四、谋划企业基本性问题的意义

1、企业的基本性问题

企业的问题好像一棵树：数叶长在树枝上，小枝长在大枝上；树枝长在树杈上，小杈长在大杈上；树杈长在树干上，小干长在大干上。树叶成千上万，树枝成百上千，树杈成十上百，树干就不多了。树干虽然不多，但非常重要。树干如果歪了，树杈、树枝、树叶都跟着歪；树干如果折了，树杈、树枝、树叶都跟着死。树干问题是树的基本性问题，这种问题决定树的许多问题。当然，树种问题是树的最基本性问题。树的内在品质与外在形貌，树的使用价值与生命周期，树对冷、热、酸、碱等环境的适应能力等等，无不与树种有关。你不能指望从枣核里长出银杏树，也不能使杨树苗长出红木来。许多人只重视对树的日常管理，管土、管肥、管水、管风、管暑、管寒、管灾、管病等等，然而，这一切管理只有在选准树种的前提下才有意义。

每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题。例如，党的十五大报告在论述了我国正处在社会主义初期阶段之后，提出了党在社会主义初期阶段的基本路线和基本纲领。提出这两层基本的东西是非常重要的。试想一下，全党、全国面临的问题多得很，要是不首先把基本问题解决好，怎能统一全国人民的意志。世间许多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功夫，千万不要重末轻本。

3、增强对基本决策的反思意识。

企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战略决策是否有毛病。

最近，我们从国外引进了一个新概念，叫“执行力”。执行力就是执行包括战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢？因此，我们既要重视执行力，也要重视决策力，尤其要重视战略决策力。

五、计谋的意义

1、计谋的意义

企业发展战略是对企业发展整体性、长期性、基本性的计谋。那么计谋是什么呢？计谋不是生搬的先进理论，不是硬套的先进经验，不是堆砌的国家政策，也不是拼凑的主观臆断，而是富有成效的解决办法。高明的计谋应该是正确、实际、新颖、奇妙、简单的解决办法。研究企业发展战略，就是要寻找企业发展的整体性、长期性、基本性问题，并相应提出正确、实际、新颖、奇妙、简单的解决办法。可以把“正确、实际、新颖、奇妙、简单”简称为“对、实、新、奇、简”五个字。只有具备“对、实、新、奇、简”等五字特征的解决办法才称得上高明的计谋，只有具备“对、实、新、奇、简”等五字特征的企业发展战略才是高明的企业发展战略。凡大事都要谋定而后动。企业发展是企业的大事，也要谋定而后动。不要不谋而动，也不要乱谋而动，而要谋好了再动。通过加强企业发展战略研究，既找到了企业发展的整体性、长期性、基本性问题，又相应提出了“对、实、新、奇、简”的解决办法，意义之大是可想而知的。

2、计谋靠智慧

所有计谋都是智慧的产物，企业发展战略也是智慧的产物。智慧是什么？目前对智慧没有统一的定义。我认为，智慧是对各种资源的灵活使用，是对各种知识的灵活运用，是对各种信息的灵活处理，是对各种变化的灵活反应。智慧不等于知识。智慧既包含知识又高于知识。许多军事家都有“空城计”知识，但不能说他们有诸葛亮那样的智慧。先知为智。建立在智慧基础之上的企业发展战略是富有价值的，它既能使企业转危为安、扭亏为赢，也能使企业锦上添花，更上一层楼。1999年的世界智力大会把智力资本定义为“可以转化为利润的知识”，充分肯定了智慧的价值。我们从互联网上得知，迄今为止，有关机构已经组织了6次世界智力大会，这表明人们对智慧越来越重视了。研究企业发展问题一定要尊重智慧、运用智慧、集中智慧、借用智慧。要重视以智兴企，以智强企。

公司发展范文篇3

====年是我国“十一五”规划的起始之年，在刚刚闭幕的党的十六届五中全会上，中央把加快海洋滨海新区的发展列入国家的发展规划当中，这意味着滨海新区乃至整个海洋地区将步入一个新的、快速发展时期，这对我们既是机遇也是挑战。滨海新区的建设为我公司的发展提供了广阔的市场空间，但同时各路竞争对手也同样瞄准这一市场，（属网资料dw.）纷纷发挥各自的优势，抢抓市场机遇。在机遇与挑战并存的形势下，我们必须要练好内功，转变观念，改进机制，以科学的发展观统领各项工作，牢牢把握住这一历史性的发展机遇，实现xxxx公司自身的快速发展。根据外部市场的宏观经济环境和企业发展的需要，并结合我公司的实际情况，我们把明年工作的总体指导思想确定为“稳定、改革、发展”，也就是要坚持以经济建设为中心，在保持稳定的前提下，通过改革创新，属网资料促进企业发展。并且在这一思想指导下，实现抢抓机遇，加快发展，全面提升我公司综合实力的总体目标。为此，我们要做好以下六个方面的工作：

一、以市场为导向，促进生产经营工作上水平。生产经营工作是我公司的中心工作，其他各项工作必须以此为核心，充分发挥促进和保障作用。在生产经营工作中，要进一步转变观念，客观认识自身的综合实力和市场地位，增强危机意（属网资料dw.）识，放下架子，强调以客户为中心，从质量、周期和服务上保证客户满意。为此要继续贯彻全员经营的思想，用有序的生产组织保证生产经营，用技术创新带动生产经营，用优质的服务促进生产经营。全面提高经营工作水平。

市场信息是开展经营工作的宝贵资源，因此，职能部门要做好经营信息的管理，研究制定相关政策，建立经营信息中心，对经营信息统一管理，完善经营信息网络，做好信息收集和评估，解决信息共享问题，充分挖掘每条信息的价值，为经营活动提供指导帮助。还要与有关部门共同配合，加强对全公司生产经营活动的统一协调指挥，发挥出全公司整体经营的优势。同时还要注意加强业务人员的管理，通过制度约束和职业道德教育，规范经营行为，通过进行系统的知识培训，提高业务水平。

生产部门要充分发挥各自的特点，努力扩大市场份额。xxxx专业应在巩固现有市场基础上，继续保持和扩大市场影响力，积极参与标志性建筑的xxxx竞标，积极开拓新市场、开辟新业务，要通过原位测试手段的推广应用，不断提高成果的技术含量。测量专业要继续加强基础测绘，不断提高服务保障能力，为政府部门做好服务，同时还要积极开辟（属网资料dw.）日照观测等新的业务领域，并加紧星际公司的运作，尽快形成规模。管线探测业务要做大做强，不断提高技术水平和生产组织能力，形成新的利润增长点；基桩检测业务要在保持技术优势的基础上，努力开拓测试新技术，做好服务，并与重要客户和有关政府部门保持密切联系，为今后的市场放开做好准备。岩土施工专业首先要做好生产组织管理，抓好项目成本管理，提高盈利水平，这也是我们明年的一项重点工作，并且要在此基础上做到抓大放小，努力承揽规模大利润高的公建和工业项目。岩土设计要在深基坑支护项目上寻求新的突破。

为了抓住滨海新区加快建设的有利时机，积极筹建滨海分公司，加大市场开发力度，不断扩大在滨海新区的市场占有率，并逐步站稳脚跟，开创生产经营工作新局面。

二、提高基础管理水平，向管理要效益。要按照现代企业制度的要求，逐步改进我们的管理模式，提高管理水平，形成严密高效、（属网资料dw.）科学规范的管理体系。全面提高执行力，切实保证各项决策和制度落实到位，特别是要从以下几个方面加强管理：

=、提高经济管理水平。首先是抓好成本控制，特别是要完善单项工程核算，通过调整核算方式和核算体系，逐步向全成本核算过渡，真实反映项目盈利情况，从而增强经济管理对生产实际的指导作用。二是要加强财务工作的计划性，搞好资金的统筹管理，既要认真执行计划，严格财务审批制度，又要简化管理手续，提高办事效率，适应市场环境需要。在严格管理的同时，为基层生产单位做好服务。三是加强财务经济分析，经济管理不仅仅是财务部门的工作，也是所有生产单位的一项重要任务。各单位的领导要注意培养经济头脑，要用经济头脑部署本部门工作，并且对本部门的财务状况进行定期分析，提高决策的科学性。四是加强合同和施工方案评审，对合同报价、质量标准、工期要求等关键要素进行科学的评价，降低经济风险，扩大利润空间。

=、做好生产组织管理。合理安排人员设备，一方面要充分发挥人力物力资源，提高效率，扩大生产能力，另一方面要保证工程周期，维护我公司信誉。对施工和劳务型单位，要把现场施工管理作为一个重点，总结和推广设备承包和项目管理改革的成功经验，降低成本消耗，保证施工质量。并且不断完善相关的配套机制和政策，加强宏观控制，不能以包代管。另外，作为我局安全工作的重点单位，安全生产始终是一向不容忽视的重要工作，有关部门要做好经常性的监督检查，消除不安全隐患，杜绝重大事故，保证职工和企业的生命财产安全。

=、质量管理要常抓不懈。强化质量管理责任，做到制度化、规范化管理，责任到岗，落实到位。优秀的产品质量是我们在市场竞争中的一个主要优势，今后我们必须要把这个优势保持下去。在教育上，必须坚持强化全公司职工的质量意识和精品意识，避免出现疲惫厌倦情绪。在管理上，要把贯标工作与实际生产更紧密地结合起来，既要加强成果检查，也要加强生产过程的质量控制，规范操作程序，确保产品合格率===%，优级品率达到==%以上。

=、严格办事程序，狠抓制度落实。在完成制度修编工作的基础上，抓好制度落实。特别是职能科室要围绕公司里的制度要求，制定配，（属网资料dw.）套的实施细则，使管理工作进一步纳入规范化、标准化的轨道，一方面可减少工作随意性，做到制度面前人人平等，充分体现公平公正的原则，另一方面有利于分工协作，明确职责，提高办事效率，同时也便于监督考核，推动工作。综合管理部门要进一步强化和完善督办工作，保证班子的各项决策执行到位。

除上述工作以外，要继续完善设备物资管理，加强设备使用的跟踪管理和新型设备调研工作，为加强成本控制和设备购置提供可靠的资料。还要做好成果资料的归档管理，并加强技术档案的开发利用，利用我公司多年来掌握的资料，总结提炼出我公司自己的经验理论，提高我公司的技术实力。

三、坚持科技兴公司方针，加快技术创新步伐。积极探索和改革科研管理模式，妥善处理经营生产和科研工作的关系，逐步建立和完善我公司的技术创新体系，专职研究和兼职开发相结合，自主创新与联合开发相结合，加强和科研公司所、大专公司校的联系。鼓励技术人员大胆创新，跟踪行业技术发展的新趋势，引进新工艺，开展新业务，及时把新技术、新工艺转化为生产力，为我公司的发展积攒后劲。对那些在技术创新上做出突出贡献的同志，要大力表彰奖励。通过加强科研立项工作，确定一批市场前景广阔，符合我公司实际的科研课题。xxxx专业要加大多种原位测试手段的推广应用，不断丰富xxxx技术手段，还要做好地震灾害评价等新业务的技术准备工作。岩土设计和岩土施工专业要通过新桩型、新工艺的引进开发，抓住滨海新区建设的时机，着力开发或引进软土（属网资料dw.）处理新技术，寻找新的利润增长点。测绘专业要加大数字化技术的投入，依托星际公司，着力研究开发地理信息系统，城市管网信息系统，工程地质信息系统和地下水资源信息系统，力争在市政府推行数字化城市战略的进程中占据有利位置。工程测试专业要加强物探技术的应用研究，对新引进的设备加紧开发利用，发挥现有设备潜能。

技术主管部门和专业总工要注意加强对外技术交流，丰富思路，开阔视野，随时掌握行业技术发展的最新动态，积极参与国家和地方技术规范的编制，加强城市地质科技领域开发，不断提高行业地位。

四、加强队伍建设，提高职工素质。随着市场经济和技术水平的不断发展，企业的竞争逐步表现为人才的竞争，职工队伍素质的高低直接影响到企业的竞争实力和发展潜力。明年我们重点要从两级班子建设、干部队伍建设和技术人才培养这几方面入手，加强整体队伍建设。

在两级班子建设和干部队伍建设方面，一是要继续抓好作风建设，使各级班子和干部加强责任心，增强紧迫感，以求真务实的态度和不断创新的意识，履行管理职责，坚持深入基层，注重调查研究，提高决策水平。二是要加强干部考核工作，完善考核机制，突出业绩考核，加大量化考核和平时考核力度。三是加强干部培训，通过专题研讨、读书交流等形式，加强业务知识、管理理论和政策法规的学习，提高政策理论水平和综合管理能力，以及提高应对复杂局面的能力。

在专业技术人才培养方面，要加大培训力度，规范培训管理。根据技术发展的需要，认真制定培训计划，提高培训工作的针对性和实用性，提高培训质量，重点做好注册工程师考试的培训。通过实施人才工程，发掘和培养一批优秀人才，对那些工作表现出色，有发展前途的年轻同志进行重点培养。通过扩大内外技术交流，掌握技术发展前沿动态。通过制定激励措施，鼓励技术人员自觉钻研业务。还要通过开展科技论文评比、技术比武等多种形式的活动，为尖子人才脱颖而出搭建平台，并在全公司形成比学赶帮的良好学术氛围，为今后的发展做好人才储备。

五、积极稳妥地推进改革，谋求发展。面对发展过程中暴露出来的一些问题，我们认识到传统的理念和计划经济的管理模式已经不能适应发展的要求，只有用改革的办法推动发展。因此，我们要按照现代企业制度的要求，积极稳妥地推进改革。

首先是搞好人力资源管理的改革，逐步推行新的用人机制和分配机制。用人上采用双轨制模式，对于我们需要的人才，签订劳动合同，不再调入人事关系，改变以往只能进不能出的现象，真正做到“不求人才为我所有，但求人才为我所用”，既减小了企业负担，也扩大了我们选人用人的灵活性和主动性，扩大了选材范围。我们还要逐步推行岗位管理模式，通过签订内部聘用合同，明确岗位职责、标准要求和相应的待遇，对于符合岗位要求的，不论年龄不论资历，择优聘用，创造一个公平竞争的内部环境。对技术人员实行评聘分开，强调业绩和表现，改变以往论资排辈、“干好干坏都一样，干和不干都一样”等不合理现象，进一步完善制约机制和激励机制，真正调动职工积极性。

在专业发展上，我们计划对工程监理和建筑设计实行委托管理，借助外部人才和灷活的管理机制，带动专业发展，增强全公司的综合实力。在岩土施工专业继续推行设备管理责任制和项目管理责任制，并逐步健全和完善配套的管理机制，尽快扭转岩土施工专业目前效益较差的不利局面。

六、加强企业文化建设。“三流企业做项目，二流的企业做品牌，一流的企业做文化”，优秀的企业文化是保持企业持续发展的内在动力。

首先要大力加强宣传教育工作，对先进人物和先进事迹弘扬表彰，对错误典型进行批评教育，引导职工树立正确的价值观，在全公司范围内形成健康向上的精神面貌。通过总结我们过去成功的经验，提炼出符合自身特点，适应发展需要，为广大职工认可的企业精神，经营理念，管理理念，树立科学的发展观和价值观。使全体职工在思想上和行动上达成和谐统一，打造优秀的天勘文化。

公司发展范文篇4

1．跨国经营发展总体态势较好，跨国经营企业大大增加，但总体投资规模较小，与FDI流入量相比，我国跨国经营刚刚起步。

2002年6月，中国在境外累计设立非金融类企业6758家，协议投资总额为132亿美元，中方投资额为88.8．亿美元；2003年6月，我国累计在160多个国家和地区投资设立了7178家非金融类企业，协议投资总额147.9亿美元，中方投资额近100亿美元；累计在180多个国家和地区签订承包工程合同额约1232亿美元，完成营业额879.2亿美元。目前，从事跨国经营的中国企业已发展到3万多家。

就企业类型而言，企业跨国经营已经在不同的所有制、不同行业的企业展开。既有中石油、中石化、海尔、联想等一批具有一定国际化程度的企业，又有一批民营企业，如万向、远大空调、新希望等也在积极走出国门。尤其是民营企业的比重近年来有所上升。就行业而言，我国的跨国经营已经涉及各个领域，基本形成了全方位、多层次、宽领域的多元化格局。尽管如此，我国的跨国经营仍是刚刚起步。总体表现为，（1）与我国每年FDI的流入量相比，对外投资总额差距明显，我国目前对外投资总额仅占FDI流入量的20%.（2）对外投资的企业多，但投资规模小。据统计，1999年我国的境外加工贸易项目平均金额只有：220万美元，而目前发展中国家平均水平是450万美元，发达国家平均水平是600万美元。（3）跨国经营的企业多，但形成跨国公司的企业少。目前我国跨国经营企业已达3万家，相当于世界跨国公司总数的近1／2，但还没有在世界上有影响力的跨国公司。这反映出我国跨国经营的总体水平不高。（4）劳动密集型企业和贸易加工类企业多，高新技术产业少。目前，我国对外投资的分布行业主要是贸易型企业，占61%；其次是资源开发型企业，占19%；生产加工型企业，占12%；交通业占2%；其他为6%

2．大企业在迅速成长，进入世界500大的企业数量在不断增加，但总体水平与发达国家仍相距甚远

近年来，我国大企业数量在不断增加。1996年，我国进入世界500大的企业只有3家，1999年增加到9家，2000年和2001则年发展到l1家，是1996年的近4倍。从营业收益率来看，2000年到2001年分别已经超过了世界500大的平均收益率0.25和2.5个百分点。2001年均超过了美国、日本和韩国的水平。平均利润也大幅度增长，1999年为3.7亿美元，2000年为11.51亿美元，2001年为11.07亿美元，高于500大的平均利润55%.这体现出我国企业在世界跨国公司中的地位不断上升，企业质量也大大提升。但与世界发达国家相比，仍差距甚大。主要体现在以下几个方面：

（1）进入500大的企业总体数量仍然很少。拥有大规模企业的多寡是衡量一个国家跨国公司实力的重要标志。以2000和2001年为例，美国分别为185家和197家，日本分别为104家和88家，韩国分别为11家和12家，与之相比，我国平均数分别为美国的5%，日本的11%，与韩国大体相当。

（2）进入500大的11家企业仍不具有世界优强跨国公司实力。2000年到2001年，从我国进入世界500大企业的11名企业的排位上看，总体靠后。排在前100位的只有3家，第一名中国电力2001年由第77位排到第60位，仍没有进入前50名。从营业额来看，2001年与2000年相比，有6家下降，其中最多的下降10.4%，平均下降水平高于500大平均水平0.2%（分别为-0.6和-0.4）。从利润看，平均利润虽高于500大的平均水平，但11家企业与2000年相比，仍有5家企业利润下降，其中最高达58.6%.从雇员人数来。我国企业平均人数为491248人，而500大则为95621人，远远高于500大的平均水平5倍多。

（3）进入500大的我国企业基本属国家垄断企业，市场竞争力差。进入500大的企业主要分布在电力（1家）、石油化工（3家）、电信（2家）和银行业（4家）。这些企业均属政府组建，市场垄断较强的国有企业。而500大前10名的企业中，一半是制造业企业，其中，排名第一的沃尔玛为零售业企业。这说明我国大企业主要是靠行政手段产生的，市场竞争力差，这与发达国家的跨国公司有着本质的不同。

3．国企改革虽然取得了阶段性成果，企业集团的组建初见成效，但企业发展的根本动力问题尚未得到解决

1997年国务院15号文件，提出建立以资本为纽带的企业集团。1998年以后，通过资产重组，我国产生了一批大型的企业集团。如，1998年，国务院批准石化行业组建了中国石油和中国石化两大集团；1998年11月，上海钢铁企业实行战略重组，组建了宝钢集团；1999年，国务院决定将航天、航空、核工业等5个军工总公司重组为10个集团公司；1999-2000年，中国电信业也重组为中国电信、中国移动通信、中国卫星通信和中国联通四大集团公司。这些集团的重组整合了企业的核心业务，削弱了行业垄断，使企业的竞争力得到提高。到1999年末，我国省部级以上部门批准的企业集团约有2767家，其中国有及国有控股企业集团1818家，占面上企业集团的65．7%.这其中，工业企业集团资产总额占面上集团总资产的66．9%.国务院批准组建的126家企业集团资产额占面上企业集团总资产的50.9%.通过以上数字可以看出，我国的企业集团大多数是政府行为组建的。

可以说，我国企业集团是发展我国跨国公司的基础。但这种靠行政命令捆绑的集团，难以真正解决企业发展的根本动力问题。它与市场经济国家的跨国公司相比，在形成途径、投资主体、治理结构和形成环境上都有着本质的不同。在形成途径上，国外跨国公司多数是在市场竞争中靠并购、联合、重组形成的，集团内有天然的资产关系；而我国企业集团则是在政府背景下靠行政划转、行政授权形成的，集团内部难以理顺资产关系、形成真正统一的决策体系和发展战略。在投资主体和治理结构上，国外大公司的投资主体明确，母公司的股东是投资者以投资方式进入，出资人到位，治理结构比较有效；而我国多数企业集团母公司的股本则是以授权方式进入的，母公司只有一个股东，出资人不到位，多数是国有独资公司，还没有建立起有效的治理结构。在形成环境上，国外大公司多数是在较为完善的市场经济体制下，按照市场竞争规则成长壮大的；而我国则是由传统计划经濟体制转向市场经济体制的，因此，存在着难以逾越的体制性障碍。这些行政组建的集团公司占据了我国企业集团的大多数，是导致我国企业市场竞争力较差，难以与发达国家跨国公司匹敌的重要原因。

二、发展我国跨国公司的战略思考

1．以大型国企为依托，作大作强大型企业集团，使之成为具有国际竞争力的跨国公司

我国发展具有国际竞争力的大公司和企业集团已具备了三个条件。一是经过国有企业改革取得了比较大的进展，三年脱困目标如期基本实现，企业经济效益大幅度提高，我们已经探索出了一条符合中国国情的国有企业改革发展的路子。二是近10年来在发展企业集团方面，我们进行了积极的探索，积累了很多有益的经验和教训。三是我国已经初步形成了一些具有一定规模和实力、发展前景好的大公司和企业集团

近年来，我国的一些企业已经在国际化战略上取得了成功。以海尔为例，海尔在海外的快速发展主要得益于集团化的实施和国际化战略。2002年实现全球营业额711亿元，海外营业额达到10亿美元，利税总额达到44亿元。先后在106个国家设立了3万多个销售网点和10个技术信息网络。目前，海尔集团建立了具有国际竞争力的全球设计、制造、营销与服务网络体系，形成了“三位一体”的整体战略布局及国际化框架，完成了“海尔的国际化到国际化的海尔”的跨越。又如联想集团，为向海外发展设立了三个阶段：第一步是办贸易公司，以了解市场，选择产品开发为突破口；第二步是成立海外研发中心、建立生产基地和世界销售网络，第三步是1993年在海外股票上市，成功地实现了国际化战略。到2000年，我国共有营业收入和资产总额均在5亿元以上的企业集团2655个，一些企业集团在跨国经营上已经取得了宝贵的经验，这些为发展我国跨国公司奠定了坚实的基础。

资产总额、销售收入、市场份额、资本市场市值等规模的大小是挤身于世界级企业的显著标志，美国《财富》杂志评选出的世界500大的主要依据是对公司营业收入的规模进行排名，跃居榜首的零售巨头沃尔马，2002年的营业收入为2198亿美元；进入美国《商业周刊》的1000家企业，则要根据各企业在股市的市值大小进行排名，世界上最富有的公司当属通用电器和微软公司，2001年的股票市值分别达到了4867亿美元和3691亿美元。企业规模意味着经营实力和市场竞争地位和影响力，若达不到相当的规模，就无从谈及世界级的企业。

大是企业参与国际竞争的基础，但大而不强，意味着效率低下，同样缺乏竞争力。与世界跨国公司相比，我国企业无论规模和效率都相差甚远。在规模上，2001年，我国重点企业营业收入合计仅相当于世界500强前两名的收入之和。据《中国发展报告2002年》显示，2002年中国企业500强平均资产规模只有2002年世界500强的6.46%，平均营业收入只有世界500强的5.26%；劳动生产率水平低，中国企业500强的人均营业收入、人均利润、人均资产、分别只有世界500强的12.95%、29.62%和1.57%。从赢利能力来看，中国企业500强平均利润只有世界500强的12.06%，少数企业亏损严重，约1/3企业利润缩水。

从进入500大的企业来看也是如此，如，排名第86位的中国石油化工股份有限公司，员工总数为93.7万人，收入为400亿美元；而爱克森——美孚公司的员工总数为9.79万人，却有1920亿美元的收入。又如电力行业，2002年美国电力营业收入为612亿美元，利润为9．7亿美元，我国国家电力公司虽然也有营业收入为487亿美元，利润为9.81亿美元，但国电公司的员工总数高达116万。中国石油天然气集团公司、中国石油化工集团公司两户企业从业人员合计210.4万人，是美国爱克森石油公司从业人员的21.5倍，而营业收入合计却是其42.7%.这一点，从上述分析中也可以得出同样的结论。

吴邦国同志曾指出，“发展企业集团，要遵循客观经济规律，以企业为主体，以资本为纽带，通过市场来形成，不能靠行政手段勉强撮合，不能盲目求大求全；要在突出主业、增强竞争优势上下功夫。这说明企业集团作大固然重要，作强却是发展的关键。作大可以通过政府手段加以解决，作强则需要企业内在的实力。因此，大企业应瞄准世界优强跨国公司找差距，定战略，在企业国际化战略上下工夫，提高竞争实力。

进入世界级企业，关键是提高国际竞争力。1985年《世界经济论坛》在《关于竞争力报告》中指出，国际竞争力是“企业目前和未来在各自的环境中以比他们国内和国外的竞争者更有吸引力的价格和质量进行设计、生产并销售货物以及提供服务的能力和机会。”它既包括企业现实的核心竞争能力又包括潜在的，通过学习、改进和创新的能力，集中表现为特定产业的国际市场占有率和赢利率。国家经贸委《关于培育和发展具有国际竞争力的大型企业集团的指导意见》中对企业集团的国际竞争力也作出了基本表述：技术创新力强，主业突出，拥有知识品牌和自主知识产权；市场开拓力强，有健全的营销网络，拥有持续的市场占有率；经营管理能力强，有适应国际化经营的优秀管理层和人才队伍、现代化管理手段，劳动生产率、净资产收益率等主要经济指标达到国际同行业先进水平；规模经济效益好，具有持续的创新能力和抗御风险能力。美国专家波特则认为，一国特定产业是否具有国际竞争力取决于资源条件，需求变化，相关与辅助产业状况，企业策略，结构与竞争者，机遇和政府行为等六个因素。

与发达国家企业相比，我国企业的竞争力存在较大差距。在电子机器和机械产业中，我国企业与日本企业的差距。日本企业总数为8万家，我国为14万家，比日本多6万家；日本企业产值为5417亿美元，我国为2277亿美元，比日本企业低3140亿美元；日本企业工业附加值为6491亿美元，我国为577亿美元，比日本企业低5914亿美元；日本企业销售利润率为4%，我国为2.6%，比日本企业低1.4%；日本企业的从业人数为412万人，我国为1246万人，比日本企业多834万人；日本企业研发费用为销售额的5.3%，我国为1.2%，比日本企业低4.1%；日本企业贸易竞争指数为0.65，我国为0.01，比日本企业低0.64.从这些重要指标可以看出，我国企业的整体竞争力还很差。1999年，根据瑞士洛桑管理学院对46个国家企业竞争力的评价排序，中国处于第38位，得分仅为25.7.企业掌握的资源和拥有的能力是企业内在竞争力的重要指标，而中国排位在第33位。

加强企业的国际竞争力就必须提高企业的核心竞争力，尤其是企业的研发能力。一个企业没有自主知识产权的产品，没有知名品牌，没有独特的研发技术就谈不上核心竞争力，也不可能具有国际竞争力。我国目前多数企业不拥有世界级的核心技术，高技术成分的设备要靠国外进口。技术创新能力也十分薄弱，缺乏自主知识产权的产品。据统计，全国22276家大中型企业中建立研发机构的只有31.9%，开展技术活动的只有50.3%.许多研发机构难以承担企业技术创新的要求。企业研发费用的投入很低，大中型企业不足1.5%，参与研发的科研人员不足企业工程技术人员的35%，与国外跨国公司相比这个差距是巨大的。发达国家跨国公司的研发投资都在5～10%之间，强者高达20～30%，巴斯夫一家的研发人员就超过1万人。目前，世界跨国公司的研发机构又频频进入我国，这对我国的自主研发既是机会又是挑战。因此，加强我国企业的研发体系建设对于形成具有国际竞争力的跨国公司显得尤为紧迫。

2．以民营企业为依托，积极发展中小跨国公司，建构我国市场经济跨国公司框架体系

（1）目前，我国民营企业具有良好的成长性。改革开放以来，我国民营企业获得了很大发展，已经成为我国社会主义市场经济的重要组成部分。按国家统计局对年销售收入500万以上工业企业的统计，2001年规模以上民营企业的企业个数、工业总产值、工业增加值、出货值及利税总额等均有提高。2001年，规模以上民营工业企业93066个，占全部工业企业的54.3%；其他指标均高于全部工业企业的增长，2001年，工业总产值为23642．68亿元，比上年增长19%（全部工业企业增长7.3%）；完成增加值为6549.21亿元，比上年增加18%（全部工业企业增长9.9%）；出货值达2955.26亿元，比上年增长24%（全部工业企业增长9.9%）；利润总额为901.93亿元，比上年增长28%，占全部工业企业的19%.但总体规模仍然较小，2001年资产总计为19146.48亿元，只占全部工业企业的14.14%.这说明了我国民营工业企业具有良好的成长性和经济效益。

（2）我国民营企业是市场经济的产物，比国有企业具有更好的发展空间。我国民营企业是在社会主义市场体制下产生、发展并壮大的，它的内部机制、经营方式完全是按照市场经济规律进行的，与国有企业相比更具有市场竞争力。加入WTO以后，我国民营企业将摆脱不平等的待遇和“歧视”，与国有企业平等地参与国际市场的竞争。近年来，一大批民营企业迅速崛起，激起了跨国公司新的投资兴趣。一些跨国公司敏感地意识到，与民营企业联营是新的投资方向。如英国最大、欧洲第5大寿险集团最近在北京宣布组建英联投资公司，计划向中国民营经济部门投资1亿美元，重点发展民营新经济产业，特别是民营信息产业。这一战略动向不仅改变了中外合资的传统路径，导致中国市场由国有企业与外资企业主导的传统格局发生变化，也为民营企业通过与外资合作，迅速壮大，实现跨国经营创造了有利条件。

（3）一批民营企业已经走出国门，在跨国经营中取得了成功经验。近年来，我国民营企业的跨国经营能力和水平在不断提高。如，联想、TCL、远大等一批优秀的民营企业已经在跨国经营中发挥了骨干作用。2003年，中国社会科学院学者对我国温州民营企业进行了调查，在展望未来五年企业的海外经营前景时，61%的企业认为海外经营业务可以平稳开展，38%的企业认为将出现“迅速发展”的局面。17%的企业已经或将要采取贴牌生产和品牌出口并重的方式。例如，温州康奈集团从2001年初开始实施“创国标名牌”战略，在不到两年的时间里，先后在巴黎、纽约、罗马、米兰、巴塞罗那等欧美7个国家的主要城市开了23家专卖店，并计划到2005年实现在欧美市场开100家专卖店的目标。这预示着我国民营企业已经在国际化经营中站住了脚，而且形成了跨国公司的基本构架。这种由市场机制产生、以市场为动力发展的跨国公司将显示出比国有大企业更旺盛的生命力和发展前景。当然，目前民营企业的跨国经营还处于低级阶段，大多数企业仍主要选择以直接出口为主的方式。但随着企业资本积累的雄厚和跨国经营经验的不断丰富，跨国经营将会在形式上进一步深化。

3．进一步深化国有企业的产权制度改革，使企业发展的动力问题从根本上得到解决

我国企业要从根本上提高竞争力。必须通过各种有效途径实施国有企业的战略性重组，加快解决国有资产产权单一的问题，使企业发展的根本动力问题得到彻底解决，只有这样，“跨地区、跨部门、跨行业的大规模重组”才会真正有效。

（1）应积极推进跨所有制的企业兼并重组，使国有企业的产权性质从根本上得到改变，在竞争性领域基本实现国有企业的战略性退出，真正形成以市场为主导，以资本为纽带，企业自发兼并扩张的竞争格局。

（2）鼓励国有企业上市，尤其到境外上市。境外上市能够有效地改变国有企业的产权结构，实现国有资本的国际化流动，提高国有企业的国际融资能力。

（3）通过跨国购并的方式改变国有企业的产权结构。优势企业应积极开展跨国购并，通过跨国并购实现快速扩张和企业股权结构的变化，加速跨国化进程。

4．政府应为我国跨国公司的发展提供良好的外部环境

（1）政府有关部门应制定发展我国跨国公司的整体战略，对跨国经营企业给予宏观指导。在经济全球化时代，跨国公司已经成为国家综合国力的象征与体现。目前，我国的跨国经营虽然取得了初步成绩，但与发达国家相比仍然是“小儿科”。在理论上，还停留在探讨中国是否有无跨国公司阶段，对我国跨国公司的发展状况缺乏总结和归纳。在经营上，跨国企业总体处于散乱无序的粗放状态，许多企业缺乏对国际市场的了解和经营经验，投资成功率较低。这些不仅使我国跨国公司发展的进程受到影响，而且影响了我国跨国公司与世界的接轨。为此，应以商务部为主，会同有关部门制订有关战略，并给予企业跨国经营的宏观指导。

（2）用政策引导鼓励企业自发地形成跨国企业集团，提高我国企业的国际竞争能力。政府捆绑的企业集团已经使我国企业饱尝了苦果。捆绑的企业大多“集而不团”，“大而不壮”，有些甚至分崩离析。因此，在企业集团组建上，政府应进行产业领域的宏观指导和协调，鼓励企业自发的并购扩张形成企业集团，使我国企业集团依市场机制产生，不应靠行政命令“拉郎配”。

（3）对大企业政府不应以扶持为主，而应为他们创造良好的竞争环境。多年来的企业改革证明，一个企业仅仅靠政府的扶持是难以具有生命力的。企业只有在市场激烈的竞争中去拼搏才能富有生机与活力，才能“生命之树长青”。政府的扶持只能助长企业等、靠、要的思想，助长企业的优越感，削弱企业的拼搏意识。而那些市场竞争力强，成长性好的企业都是在市场机制中产生的。因此，企业应减少对大企业的扶持，使它们与其他企业一样参与市场竞争，做到市场面前，人人平等。

公司发展范文篇5

近年来，我国经济发展迅速，对外开放不断扩大，同时也有大量外国企业和资金涌入中国，中国的经济呈现全球化趋势。在剧烈的市场竞争中，我国加大跨国公司的发展力度成为必然。

1经济全球化促使中国与世界接轨发展跨国经济。全球化是指跨民族、国家、政治疆界的经济扩展，是当今世界经济发展的趋势。如果哪个国家跟不上经济发展的脚步就意味着被淘汰。我国要溶入世界经济的大环境中就必须把目光放远指，向国际市场，大力发展跨国公司。这样才有助于中国经济更稳定的发展。因此发展跨国公司是世界发展大趋势的需要。

2经营与发展跨国公司有助于改善国内部分行业的产品、劳力大量过剩。中国已经进入了产品过剩时期，市场出现了供大于求的格局，大量的积压商品给国家的经济发展带来一定影响，政府对内提出扩大内需鼓励消费等政策，在对外方面我想加强对外贸易和发展跨国公司也是改善产品过剩的好办法。同时众所周知中国是人口大国，大量的剩余劳动力导致事业人口增加，而且农村剩余人口涌入城市，给城市的经济发展带来负担，如果能大力发展跨国公司则有助于扩大人口输出，加快国内经济发展。

3跨国公司的发展有利于吸收先进的技术和管理经验从而指导国内企业的发展。改革开放以来，中国就积极引进外国的先进生产管理技术，跨国公司正好能在这方面发挥积极的作用，促进国与国之间的经济交流，把外国好的生产技术和管理方式引如中国从而知道国内企业的发展。

二我国跨国公司中存在的问题及改善

1跨国公司的本土化问题。无论事实中国还是别的国家的跨国公司，目前存在的很大一个问题就是公司的本土化问题。世界第二大零售企业法国家乐福为何败逃日本，其中很大一部分原因是没有适应日本当地的本土文化，家乐福在日本的店铺一般都开在市郊，虽然欧洲人喜欢一次性购买很多东西在家里储备，但是日本住宅面积较小不适宜储备过多的东西，再加上日本的妇女大多都没有职业，在家带孩子料理家务所以她们有充足的时间到附近的便利店购买东西，而不是一次储备很多。我们再来看看NEC手机为什么撤出中国市场。在日本销售量第一的NEC手机在中国手机市场却一直不温不火直，到最后落得退出中国手机市场的结局其原因也不外乎是不适应中国的本土文化。NEC手机一向重视技术和质量却很少将精力投入到手机的外观和宣传上去。而中国的消费者却很注重广告和手机的外观。这主要是因为中国现在手机的更新换代太快，人们都不再看中机器本身是否耐用和有没有优良的性能，而是更愿意追求时尚。同样的，中国的类似案例也很多。通过这些是不是也该给我们一点启示，在建立和经营跨国公司的时候是不是应该更多的了解本土的文化和背景才能取得更好的发展。

2我国跨国公司无论从资金还是规模技术方面比和其他的跨国公司都还有一定的差距。我国是发展中国家，国力匮乏，资金短缺，技术相对落后，而跨国公司往往又都是形成规模的大型企业。我国跨国企业要加大规模才能在国际市场上占有一席之地。在贸易中要利用比较优势来进行投资，要找到属于自己的最有效的投资方式，最合理的利用资金，从而获得更大的利润。

三中国跨国经济发展的方向尽管我国现阶段跨国公司和发达国家的跨国公司相比还存在一定的差距，但不难看出中国的跨国公司正在迅速的发展阶段，同时也对中国的经济起了推进作用。无论是从全球的经济局势还是从中国的经济环境来看，中国的跨国公司的前景看好。

1从国内的经济环境来看。中国自从进入WTO以后与其他各国的经济交流与日俱增，源源不断的外国企业到中国来投资，同时也有不少中国企业走了出去。自十一五以来国家政府加大了对跨国公司的支持和鼓励政策。在这么宽松和稳定的经济背景下，我国的跨国经济将有一片更广阔的发展前景。

2从世界经济环境来看。目前，全球经济一体化的趋势势不可挡，各个国家纷纷寻找新的经济出路，国与国之间的交流和沟通越来越密切。着说明中国的跨国公司在未来的日子里一定会走的更远走的更好。

3我国的跨国公司将逐步走象规模化。规模化是我国跨国公司发展的必然趋势。规模化的经营和管理可以提高企业的核心竞争力，加大企业的经济效益。我国也将更加重视对跨国公司的投入和政策，进一步扩大跨国公司规模，从而不断的促进经济的发展。

参考文献

公司发展范文篇6

关键词：设计公司发展策略

通过与许多设计界专家的交流，黄蔚女士（桥中设计咨询管理公司的总经理和创办人）总结出了很多宝贵的适合我国设计公司的发展策略，即如何才能在保持盈利的同时为客户提供更优质的服务，形成自身的竞争优势脱颖而出，抓住中国制造业蓬勃发展的大好机会，成为国际一流的设计公司。她着重针对中国设计界的现状提出了包括客户管理，行销，人力资源以及企业未来规划等方面的宝贵方法。

随着中国经济近二十年来的飞速发展，对于设计的需求也日趋旺盛，同时中国企业对设计的认识也逐渐深刻，由过去对海外产品的简单模仿到如今意识到独特的设计对于企业在激烈的市场竞争中获胜所起的决定性作用。蓬勃的经济环境和企业的逐渐重视和支持给中国设计界的发展带来了前所未有的大好契机，日本国际设计交流协会（JDF）于2003年7月至2004年3月对上海及广州两地设计事务所的一次权威调查显示进入二十一世纪以来，中国设计界进入了一个“大爆炸”阶段，不仅在数量上急速攀升，在规模上也急剧扩大，几年前由两三个人发起成立，目前已发展至规模达50人～100人的事务所屡见不鲜。

在不断的学习探索、摸爬滚打中，中国的设计公司积累了自身实力，形成了自己的特长：如计算机操作能力强、人员充足、开发速度快等。然而在高速发展的背后，设计行业的发展也存在着不少问题，即：还仅仅停留在造型设计的层次上，缺乏站在管理者的角度系统思考的能力，调查、策略、流程，运营等能力较弱，同时由于经验和技巧不足，设计质量不高，设计流程中各阶段的工作比较粗糙。

可以看到，中国市场正在走向成熟和细分，成熟和细分不仅指消费者市场，也指行业和更广义的社会分工。随着社会的不断发展，设计逐渐在企业事务中形成特殊而举足轻重的地位，自然而然地渐渐脱离企业，形成了独立而专业的设计行业。因为企业在发展到一定的阶段往往会在自身内部建立很多的职能和部门，企业有自己庞大的设计部门，市场部门，公关部门，内部的广告公司和媒体部门，然而最终却导致了效率的低下、思路的狭隘、观念的落后和腐败的盛行。而将这些委托给专业的设计公司却可以更好地在利益分享的前提下配置和整合资源，保证更有创意、管理严谨有序且具有生产力的解决方案。

时代赋予了设计公司新的定义和内涵，对设计公司有了更高层次的要求，设计公司不能再像以前那样疲于比稿，为了竞标大打价格战，到处用各种方法和伎俩拉生意。事实证明，一味地降价、比稿只能导致设计公司为了生存问题疲于奔命，陷入埋头苦干的泥潭而无法发展，同时还助长有些公司骗稿、混稿的风气，使整个设计行业陷入恶性循环。其实不重视设计，最后承担风险的还是企业本身，深圳一家公司通过征稿的方式骗取了一些学生的设计方案，然而由于方案的不成熟和缺乏沟通使得设计在投产时遇到了各种工艺结构等问题，本来可在半年内完成的项目最终却花了一年多才勉强上市，公司也因此损失惨重，这样的例子在国内十分普遍。随着行业市场的不断规范，国际知名企业大量进入中国市场，我们的设计公司只有加强优势，增加服务价值，规范管理，与客户建立平等的，相互尊重的合作关系，才能改变现状，也只有这样定位的公司才能在市场若干年的大浪淘沙之后成为幸存者。

黄蔚女士将中国的设计业态发展概括为四个阶段：

﹡1980年至1990年是纯粹的模仿(copy)阶段。

﹡1990年至2000年是追随(following)阶段，在这个阶段国内的公司开始在模仿国外设计的基础上进行一些小变动。

﹡2000年至2010年可以视为本土设计崛起(localization)的阶段，也就是开始根据中国用户的喜好来对现有产品进行本土化调整和改良性设计。

﹡2010年至2020年则将是创新(innovation)阶段，我们中国设计将会有世界一流影响力的品牌，他们将为本土市场和国际市场带来完全独立的创新性设计。

面对广阔的前景，我们要如何在今后的市场上立足，如何形成规范的行业规范，如何迎接国外来的朋友？设计公司应将眼光放得更远些，依靠我们自身，在服务好本土企业和品牌的基础上建立战略联盟和不断加强核心的竞争能力。

如何获得长期稳定的客户

形成长期稳定的客户关系是设计公司生存发展的根本，也是我们的设计公司所欠缺的，一直以来的价格战使得不少设计公司不得不草草对待客户，匆匆给出并不完善的方案，企业也对设计公司不够尊重和信任，一味通过报价来取舍投标公司，导致设计公司与企业关系的畸形，使得设计公司客户的回头率较低。

下面介绍一些实用法则，维护和发展长期客户关系。

1．加强自身的竞争优势，增加服务的策略性和质量。

﹡为了确立竞争优势，首先要确立你的公司在市场中独一无二的地位，显示出与竞争对手之间的本质区别。要耐心地向客户介绍公司的宗旨、知识产权和工作方法，让他们了解公司的设计能力、技术支持以及公司提供的独特服务。

﹡介绍公司的成功案例对树立客户信心极为重要，向他们证实你们为客户创造的独特成效。要强调公司的策略，方案，计划以及其他服务，比如专利技术等，以协助客户赶超其竞争对手。提供一些老客户作为参考，向他们描述公司与老客户之间的长期合作关系以及续约情况。还可以介绍一下成功方案背后的核心员工和团队。

﹡为客户详细说明项目流程，比如最终的书面计划书将如何形成，如何从员工处获得信息，与他们一起列出投资回报远景，自始至终都要与客户的高级管理人员保持良好的交流，最后还应有一个跟踪期，确保方案或计划能够圆满实施。

﹡时刻注意市场的变化，了解什么才是卖点？客户购买什么？客户可能购买设计公司提供的整套服务，也可能购买处于策略和概念阶段的产品，再由公司内部团队执行和发展这些方案。大多数客户更喜欢模板式的表述，将其部分按客户的要求配置，从而显示出你的个性化服务，在与客户的交流过程中，尽量考虑地深入和全面，了解客户真正地需要，也要注重发掘客户的潜在需要。

﹡不断充实自己的专业资源，改进工作方法和技术，吸纳更多人才对于吸引客户是必不可少的。同时还要定期对员工进行培训，使他们能够更好地与客户互动，交流，并进一步理解客户的生意，组织结构乃至他们的个性，提供更为专业地服务。

﹡提高工作效率，精简工作范围或者调整工作流程。删去一些繁复的介绍，加快工作进程，略去不重要的程序，在不降低服务质量或不影响方案效果的基础上可以多个程序同时进行，为客户带来更快捷有效的服务。

2．多样化的客户管理。

﹡重视与老客户形成的密切的合作关系，要为他们提供更好地服务并将他们归入“A”类客户组。老客户是新工作的最佳来源，所需成本却是最低的，应训练你的客户经理以及员工们在已有项目中寻找商机的能力。当然，也要注重创造与新客户的强大合作关系。努力营造一个良好的客户关系来确保稳定的工作来源。

一般公司的客户比例遵循一个80/20原则，即20％的客户占公司总收益的80％（也有些公司该比率为70/30和75/25）。但是对于设计公司来说，这是个高风险的状态。你的“A”类客户组可以集中于那些带来最大收益流的关键客户，但由于经济环境不断变化，客户的开支难以预测，因此专家更提倡多样化的收益流。

﹡一些设计公司建议在第一阶段服务提供折扣优惠以吸引客户了解自己。不过要记住，优惠只针对服务初期，显示你有诚意营造良好的客户关系，同时你所提供的服务也要根据折扣相应减少，而接下来的服务或额外的方案不应再提供折扣。

不轻易降价是设计公司都要遵守的原则问题。如果连你自己都不尊重自己的劳动，更不用说你的客户了。要向客户清楚说明你的工作范围和相应的收费标准。

﹡要严格依照双方协议的付款时间，这对公司长期的财务稳健和士气非常关键。款项逾期未付时就应停止相应的工作。谨慎考虑是否要继续维持无利润客户。

3．创造性地开拓市场。

﹡对于某些设计公司来说，过窄的客户群就是他们的发展障碍。以项目形式运作的设计公司需要让目标领域的高层人士都尽可能知晓自己的公司，这样才能使他们在构思项目时想到自己。国外很多成功的设计公司都是通过一个个目标客户的开发、积累慢慢建立起自己的客户资料库。比如，向目标公司的财务总监发送品牌评估方面的邮件和追踪电话。不能等待生意自己送上门来，也不要期望客户会主动回电回邮。应发动公司的每一个员工都积极搜寻潜在客户。

﹡建立客户资料库，通过它来使客户公司的决策者知晓你所提供的服务，适时地用信件或者网络方式为他们送上合适的宣传材料，印刷品，新闻稿，讲座以及节日卡片。利用这些资料信息挖掘目前有潜力的老客户的需要，可以帮助你评估并建立核心客户关系，同时也可以向他们适时地推荐新的服务项目。对每一份客户合同进行备份，记录项目进行中发生的事宜和以后的进程。

﹡建立网站使客户能及时了解公司的详细情况，清楚标明联系人姓名，电话和负责人的邮件地址。此外还要经常更新公司信息。

﹡公共关系（PREVENT）也是一个非常有效的途径。你可以鼓励员工和负责人积极参与媒体活动——比如电视节目和公共活动，投身公益事业，在各种会议上发表看法，出席权威评审团以及为商务和专业期刊杂志撰写文章。作为公司则可以参加一些商务展，商业活动或者以公司名义组织讨论会和评审会来扩展客户渠道。此外还可以通过出版书籍，刊登广告，赢得奖项和竞赛来吸引客户的注意力。

如何提升项目价值，保证项目质量

很多企业内部本身都具备设计和开发的能力，那么为什么即使是一家成功的企业仍要向设计公司寻求帮助以进行产品的设计和开发呢？IDEO的一次调查显示有以下四个主要原因：

﹡成熟的能力。基于丰富的资源，设计公司正好提供了超出企业内部能力的专业服务。

﹡速度。井然有序的项目管理程序和独立的操作过程可为企业获得赢取市场的快速反应。

﹡专业知识。设计公司通过大量项目经验所积累的在材料、技术或市场方面的先进专业知识是企业内部团队所欠缺和生疏的。

﹡创新。独立于企业之外的设计公司会用全新的视点关注企业的议题并产生构想为企业寻找新的突破口。

这些原因揭示了设计公司的价值并不是留于设计出表面装饰华丽的产品，而是如何经营、通过服务为客户创造价值。设计的关键并不是因为它能让事物的外观更美丽或者获取什么奖项，而是在飞速发展的市场环境下，如何满足消费者不断更新的观念和潜在的需求。人们总是不断要求追加服务而企业也希望不断提高其无形资产价值。设计公司要做的是站在沟通双方的角度上，更充分地理解什么是商品，什么是顾客，而什么又是组织管理等等看似基本的问题，为企业解决困扰，从根本上为他们提供解决方案，因此设计元素是基于这一系列研究，通过深入挖掘形成的，决不是浮于表面的东西。

举个例子来说，由普通学生设计的企业LOGO一般只能开价2000元左右，而一位资深设计师的作品的价值却是20万，是前者的100倍。他们之间的差距不在于后者的方案比前者漂亮100倍，也不在于后者提供了比前者多100倍的方案（现实情况总是相反的），这里根本的区别是学生倾向于为了设计而设计，注重表面形式却忽略了设计最重要的内涵。而大师们在构思方案之前却是做足功课，理解企业的文化，管理，深入了解项目背后的信息和客户真正的需要，抱着解决问题的目的再来进行创作，胸有成竹，水到渠成地形成自己的作品，而设计的真正价值也正是如此。

是通过降低成本来获得利润呢？还是通过挖掘客户需求来创造价值？事实证明价格战只是一种短视行为，一味埋头于压低设计价格将导致设计公司陷入疲于奔命的恶性循环，没有资金和时间来深入理解项目，设计作品也将渐渐丧失灵魂，成为毫无创新可言的表面功夫。要真正提升公司的实力和价值，首先要尊重自己的劳动成果，成为客户的伙伴，通过成功的合作取得相互尊重的平等地位，提高设计的附加价值，这样才能获取相应的利润，积累资金并进一步投资于员工培训，学习等活动，形成一个良性循环的运营机制。

要从疲于奔命的恶性循环转变到创造价值的良性运营循环，提升所操作的项目价值和质量，设计公司应关注以下几个方面：

1．对客户公司策略性目标的贡献

﹡通过高层决策者与管理者的支持，将“设计行为”界定为和企业的重要活动建立关联。

﹡将“设计策略”作为最高准则之一，并得到企业最高管理层的认可和监督。

2．管理设计资源

﹡建立完整的设计咨询与市场研究计划、用户研究，以拟定“设计战略”。

﹡设计人力资源的最佳化与员工训培训。

﹡建立完整的设计资料库（如文章、案例知识、图库、书籍、项目过程文档等），强化产品开发知识管理。这项工作也被称为整合“信息孤岛”，即：把信息由分散变为分享。因为前期的经验和知识对于设计公司来说，是提升工作效率和能力的重要途径。整合的过程就好像将一个团队由一群羊变成了一头狮子。

﹡设计设备及设计工具的整合与最佳化。

3．管理设计过程

﹡建立标准的设计作业程序和管制方法。

﹡确立设计品质准则。

﹡每一个设计步骤都要与客户进行沟通检讨与确认。

﹡设计专案的时间管理、人力配置、设备分配与资源预算管理。

﹡与客户的前后衔接部门的联系。

4．建立设计资讯和创意构想的网络

﹡设计活动的完整记录。

﹡强大健全的设计资料库。

﹡设计理念的宣扬。

这里要强调项目计划的重要性，只有在项目之初制定周全完整的计划才能保证项目顺利进行，少走弯路，从而确保项目价值和质量，项目计划的重要性概括来说有以下几点：

﹡避免遗漏重要的任务

﹡更畅通的沟通渠道

﹡团队间对项目达成共识

﹡避免灰色地带

﹡预先识别可能的风险/困难

﹡图形显示项目进展，一目了然

﹡项目经理有了可用的管理工具

﹡将“突发事件”的数量降低到最小

﹡提高可信性，增强客户满意程度

公司发展范文篇7

长期以来，中国的保险公司组织形态属于大而全。自上个世纪80年代初到90年代后期，保险费收入除了少量来自于兼业人外，绝大多数来自于直接业务。自20世纪90年代后期开始，随着保险中介开始在中国保险市场上出现并逐步普及，保险公司成为保险中介的主体，根据中国保险行业协会公布的数字，2002年底全国保险中介机构已达170家，其中经纪公司17家，公估公司26家，公司127家。可以说，中国保险中介市场的形成和发展同保险市场的形成和发展是同步进行的。但由于长久以来，在独立经营的环境中成长起来的保险公司，在长期的营运过程中都建立了一支成熟而且分工明确的直接销售队伍，并通过这些队伍建立了庞大的销售网。而公司只能通过建立自身的销售队伍来建立营销网络，为保险公司收取保险费来求得自身的生存与发展，从而与保险公司的销售队伍的职能发生冲突，致使许多公司一建立就面临着严重的生存挑战，而一些公司又由于组织者自身的素质问题和生存压力所迫，在许多事务的处理上采取了一些违法、违规做法，严重影响了这一行业的声誉，从而使处境更加窘迫。

一、保险公司经营过程中存在的问题

1.与保险公司合作的模式过于单一，使双方的合作机制存在制度性的缺陷。保险公司与公司之间的纽带仅限于费提成制也叫佣金提成制。但这种单纯以业务量大小为衡量标准的模式，不但忽略了承保质量，也冲淡了售后服务，使专业市场的培育存在制度性的缺陷，使公司不能很好地掌握和发展承保技能，使承保质量不高的问题不能在公司内部得以解决。这样，保险公司就必须强化其核保力量，以解决由于公司承保技术不过关而带来的承保质量低下的问题，这样也同时助长了以降费为主要方式的恶性竞争。既然保险费是衡量公司的唯一的指标，长期存在于保险市场的高回扣、高返还、乱降费等恶疾，有许多就源于领域的竞争，专业公司进入市场后，无疑也受到了传染。

2.一些投机者涉足公司建设，导致机构建设一开始就走上歧路。他们急功近利，在短时间内以超常规的方法进行人生资本的最大积累，保险市场上出现的那些违规经营、误导消费者乃之携款潜逃的案例在公司中时有发生。近年来我国就曾出现过多起因公司收取车险保费后未交给保险公司，投保车辆偏偏出了险，被保险人到保险公司索赔，而保险公司又以未收到保险费为由拒绝承担保险责任，使双方陷入了法律诉讼之中，也使涉案的公司跳进了自己挖的陷阱。其实该案反映的只是冰山一角，公司作为一种新生事物，一些投机分子涉足其中是非常正常的，他们缺乏经营现代企业所必须的经营理念和技术，也缺乏保险市场中极为重要的信用意识，在经营中不是把完成企业的职责，做好保险双方的桥梁为己任，而是想着怎么通过不良手段赚更多的钱。这种人和事虽然很少，不具有普遍意义，但对萌芽中的保险专业业，只要出现寥寥数起，有时就是致命的，因为它能直接击垮整个行业的信誉，就目前而言，这种事例已经频繁出现，而且开始被媒体炒作，也就是说，真正的危险已经出现。

3.缺乏成熟的经营理念，热衷于短期行为。最典型的例子就表现在一些公司热衷于在保险公司之间打牌，赚取高额费。为了从市场中取得最大的收益，一些公司在经营战略上不是将提高服务水平放在第一位，而是倚仗所掌握的保险资源，与保险公司玩起“老鼠戏猫”的游戏，通过挑起保险公司竞价的方法抬高费标准。例如，在2002年，许多城市的车险手续费的标准被抬至30％-50％之高，严重影响了保险公司的资金积累，迫使保险公司联手采取封杀行动，采取行业公约的方法硬性限价，才遏制住这种不计后果的短期行为。在2003年车险改革中，个别公司表面上严格执行监管部门规定的手续费的点数，私下却与一些急于获得业务的保险公司另订契约，他们将自己的办公费等经营费用拿到保险公司报销，作为变相的费，提高自己的利润水平。

4.实用主义盛行，诚信意识亟待培养。与保险公司的个人业务一样，公司的业务人员主要来自于个人人，良莠不齐现象十分严重，一些人员为了说服投保人投保，常利用投保人对保险条款不了解、不熟知的弱点，随意许诺一些保险条款上不存在的保险责任，夸大保险单的保障范围，让投保人就范，投保人一旦出险，由于有关损失不在保险单的保障范围内，保险公司不能赔付，从而引起投保人的极大误解以及一系列相关纠纷和诉讼，保险人的信誉也受到极大损害。

5.管理制度未臻完善，经营秩序尚待规范。大部分公司的内部管理制度并未真正建立起来，管理漏洞多多，加之从业人员多为个人人，与公司的关系比较松散，原来仅出现于个人人群中的不良行为以及新的不法行为也在公司内部出现，严重干扰了市场秩序，从而导致一系列的利润流失以及名誉损毁。一些公司急于扩展业务，在条件不具备的情况下，建立了许多延伸机构，而这些机构与总部的关系实际上只是挂靠，在许多情况下，这些机构只要向总部交纳一定比例的管理费即可利用总部的名义开展各类业务。而总部对这些机构的业务发展、财务状况根本无法了解，一些分支机构的从业人员就通过“瞒天过海”的方法，只将一部分费的相应收入上报总部，其他的则私自瓜分，而总部由于管理体系不到位，无法对此类现象进行查证和遏制，客观上使这种图谋极易得逞。个别公司从业人员，与保险公司内部人员相谋，利用保险公司的管理漏洞，采用高费率承保后再降费退款的方法，从保险单中套取不当利益，中饱私囊。

二、保险公司的市场处境与发展空间的特殊性

1.公司与保险公司的个人部门的组织形式和职能之间几乎完全重合，而公司的销售团队的规模却远远小于保险公司，处境尴尬。从保险公司的组织形态看，大部分保险公司尤其是寿险公司，在建有直销业务机构专事大保户和大型标的业务的销售和公关外，还建有庞大的营销部门，即个人业务部门，专门通过在社会上招募个人人，组成营销团队，这支队伍的数量非常庞大，往往一家中等城市的寿险公司，就建有总人数超过500人的营销团队，与公司通常只有十几人或几十人的队伍规模相比，实在是强大得多。保险公司建立个人部门的目的，除了出于利用个人人的社会关系挖掘部分保源外，主要还是希望通过个人人从普通群众和中小企业中揽取业务，这种思路与经营策略与公司的经营理念和业务发展策略的重合程度无疑是非常高的。通俗地说，公司正在做的和准备在近期做的，就是保险公司个人部门已经做的和正在做的。假设将一家保险公司的个人部门成建制独立出来，并通过合法的程序赋予法人资格，其实就是一家比目前任何一家公司都成熟得多，实力也强大得多的公司。从现实的情况看，由于保险公司的个人人数量庞大，与社会各阶层都有密切的关系，他们的业务范围早已不限于普通群众和中小型企业。许多业绩出众的个人人收取的保险费的数额已经不亚于直销业务中的业务尖子，也就是说，在现阶段，保险公司个人机构的发育水平要比公司更加成熟和完善。

更重要的是，保险公司的个人机构的组织形式与公司的个人部门也是完全重合的，同样都是从社会上招募个人人组建业务团队，他们的团队组织的管理模式也基本一致。这就决定了保险公司的竞争对手其实正是它的被人——保险公司。事实上，多数保险公司也正是以竞争者的眼光看待公司的。

2.保险公司既为保险公司揽取业务，又与保险公司争夺业务。由于公司与保险公司的业务相重合，形成了公司在为保险公司揽取业务的同时又与同一家保险公司争夺业务的奇特局面。因为他们面对的是同一个市场的同一资源，甚至面对的是同一个客户群。从产险公司的情况看，公司的业务主要来自于车险，而车险正是目前绝大多数财产保险公司的最大业务源。因此，公司在市场中所得到的蛋糕正是从保险公司的传统市场中切下来的。在与保险公司争抢同一块蛋糕时，公司很象一个横插一刀的后来者，但奇怪的是这一后来者所抢的蛋糕并不供自己食用，他抢到蛋糕后还必须送给正与他同抢一块蛋糕的保险公司，这个现象似乎非常荒唐，但却顺理成章，任何事物只要存在就有其存在的历史和现实基础，这正是带有浓重计划经济色彩的大而全的保险公司正在将相关职能剥离的标志。

3.公司以保险公司为母体，靠完成保险公司的某一职能换取自身的存在与发展，但不自成体系。从机构的核心职能分析，公司正是保险公司某方面职能的延伸，似乎是保险公司的寄生物，但公司在保险市场中，却有非常强的独立性。主要表现在公司能自主从市场中取得业务，可以建立自己的客户群。且公司并不固定合作伙伴，通常情况下不固定为某家保险公司业务，如果与某家保险公司不能很好地合作，可以在适当时候转换合作对象。因此，在现阶段，有相当数量的基层保险公司，把公司的业务视为鸡肋食之无味，弃之可惜，其主要原因就是现阶段公司所控制的保险资源还比较小，还不能对保险公司的业务基础产生明显影响，而且这些业务由于控制在公司手里，随时可能流失，但同样一个重要的事实是，对于被保险人来说，公司的服务意识和服务质量将会更优于保险公司。保户一旦出险需要索赔时，公司鞍前马后全面包办的服务和保险公司的坐等保户上门的“服务”形成鲜明的对照。对于公司来说，在今后的发展空间里，为保户服务是他们的核心工作，而对于保险公司来说，只是一种相对“边缘”的工作。保险公司需要花费主要的精力进行保险产品开发、保险费管理和核保核赔工作，不可能将最大的精力投向销售以及相关的服务，而公司则以销售以及相关的服务为主业，投保人是他最直接的衣食父母，服务质量的高低直接决定他在保险公司面前的发言权，也直接关系到自身的生存与发展。因此，从长远看和发展看，由于服务优势，保险公司将从市场上切得越来越大的蛋糕，保险公司会逐步退出“一手”市场，将直接为保户服务的工作交给公司去做，而将更大的精力投入到产品设计、保险费的运用与管理等核心职能上，这些将会成为今后一个时期内业界发展的必然趋势。

三、保险公司的发展之路

1.保险公司对于公司，应该在战略上进行扶持而不是排挤。在市场化的经济大环境下，大而全的企业往往意味着效率与服务低下，例如计划经济时代的大而全的工业企业，集销售、运输、采购、生产与经营为一体，这种企业一旦以原有模式过渡到市场经济，立即在竞争中处于劣势，从而发生大面积亏损，许多企业只能以关停并转等变相倒闭的方式退出市场，保险市场的发展也不能脱离这个规律。在垄断型经营环境中成长起来的中国保险公司，如果拒绝变革，坚持将旧的经营模式带到开发后的市场，陷入劣势是必然的，因为公司以及各类中介机构的出现，正是开放后的保险市场专业化分工机制开始催生的产物和重要标志，拒绝这一进程，是非常不明智的。从当前的情况看，保险公司建有数量众多的分支机构，集中了大量的销售人才，营造了庞大的销售网络，使本来生存空间就非常狭小的公司的处境更加窘迫，保险市场建设的现代化的步伐会更艰难。而从保险公司角度看，由公司与由保险公司管理个人人相比，不论从专业化程度方面、法律地位方面，还是从整个市场的有机运作方面，前者都比后者有诸多天然的优势。事实上，在有关专家提出的寿险公司个人转轨方案中，就有将个人人成建制转入专业公司的方案。这是一个可以探讨的，有可行性的方案。

2.监管部门应该下大力气对公司进行扶持，争取在短时间内建立起一批经营规范，规模适度，机制灵活的公司群。众所周知，我国的公司多为个人或中小企业出资设立，经营规模小，管理水平低，市场适应能力差，生存本来就不易，经营中由于管理不当出现差错和违规现象也属必然。作为监管部门，一方面要对公司的经营进行严格监控，防止违规行为的出现。另一方面也应该对其由于经营机制和管理方面出现的问题给予必要的宽容，允许他们在一定的时间内进行完善和整改，同时要扮演“保姆”的角色，对公司的建设进行必要的指导和培育，积极充当公司和保险公司之间的桥梁，促进它们之间的沟通，为他们设计合作方案，为保代双方的良好合作机制的建设，创造一个好的氛围。

公司发展范文篇8

关键词：跨国公司；发展；管理

跨国公司是二战以后发展起来的一种国际化金融组织，特别是在近五六十年发展迅速，成为国家经济发展的重心，二十世纪九十年代以来，进入我过的跨国公司逐渐增加，对我过的经济和发展产生深远的影响，同时我国的跨国公司也逐步发展，特别是加入WTO以后，中国经济与世界接轨，我国的跨国公司也加发展，在激烈的全球化竞争中，我国的跨国公司该如何发展和经营管理，成为眼下值得深刻思考的问题

一我国经济的现状和发展跨国公司的必要派性

近年来，我国经济发展迅速，对外开放不断扩大，同时也有大量外国企业和资金涌入中国，中国的经济呈现全球化趋势。在剧烈的市场竞争中，我国加大跨国公司的发展力度成为必然。

1经济全球化促使中国与世界接轨发展跨国经济。全球化是指跨民族、国家、政治疆界的经济扩展，是当今世界经济发展的趋势。如果哪个国家跟不上经济发展的脚步就意味着被淘汰。我国要溶入世界经济的大环境中就必须把目光放远指，向国际市场，大力发展跨国公司。这样才有助于中国经济更稳定的发展。因此发展跨国公司是世界发展大趋势的需要。

2经营与发展跨国公司有助于改善国内部分行业的产品、劳力大量过剩。中国已经进入了产品过剩时期，市场出现了供大于求的格局，大量的积压商品给国家的经济发展带来一定影响，政府对内提出扩大内需鼓励消费等政策，在对外方面我想加强对外贸易和发展跨国公司也是改善产品过剩的好办法。同时众所周知中国是人口大国，大量的剩余劳动力导致事业人口增加，而且农村剩余人口涌入城市，给城市的经济发展带来负担，如果能大力发展跨国公司则有助于扩大人口输出，加快国内经济发展。

3跨国公司的发展有利于吸收先进的技术和管理经验从而指导国内企业的发展。改革开放以来，中国就积极引进外国的先进生产管理技术，跨国公司正好能在这方面发挥积极的作用，促进国与国之间的经济交流，把外国好的生产技术和管理方式引如中国从而知道国内企业的发展。

二我国跨国公司中存在的问题及改善

1跨国公司的本土化问题。无论事实中国还是别的国家的跨国公司，目前存在的很大一个问题就是公司的本土化问题。世界第二大零售企业法国家乐福为何败逃日本，其中很大一部分原因是没有适应日本当地的本土文化，家乐福在日本的店铺一般都开在市郊，虽然欧洲人喜欢一次性购买很多东西在家里储备，但是日本住宅面积较小不适宜储备过多的东西，再加上日本的妇女大多都没有职业，在家带孩子料理家务所以她们有充足的时间到附近的便利店购买东西，而不是一次储备很多。我们再来看看NEC手机为什么撤出中国市场。在日本销售量第一的NEC手机在中国手机市场却一直不温不火直，到最后落得退出中国手机市场的结局其原因也不外乎是不适应中国的本土文化。NEC手机一向重视技术和质量却很少将精力投入到手机的外观和宣传上去。而中国的消费者却很注重广告和手机的外观。这主要是因为中国现在手机的更新换代太快，人们都不再看中机器本身是否耐用和有没有优良的性能，而是更愿意追求时尚。同样的，中国的类似案例也很多。通过这些是不是也该给我们一点启示，在建立和经营跨国公司的时候是不是应该更多的了解本土的文化和背景才能取得更好的发展。

2我国跨国公司无论从资金还是规模技术方面比和其他的跨国公司都还有一定的差距。我国是发展中国家，国力匮乏，资金短缺，技术相对落后，而跨国公司往往又都是形成规模的大型企业。我国跨国企业要加大规模才能在国际市场上占有一席之地。在贸易中要利用比较优势来进行投资，要找到属于自己的最有效的投资方式，最合理的利用资金，从而获得更大的利润。

三中国跨国经济发展的方向尽管我国现阶段跨国公司和发达国家的跨国公司相比还存在一定的差距，但不难看出中国的跨国公司正在迅速的发展阶段，同时也对中国的经济起了推进作用。无论是从全球的经济局势还是从中国的经济环境来看，中国的跨国公司的前景看好。

1从国内的经济环境来看。中国自从进入WTO以后与其他各国的经济交流与日俱增，源源不断的外国企业到中国来投资，同时也有不少中国企业走了出去。自十一五以来国家政府加大了对跨国公司的支持和鼓励政策。在这么宽松和稳定的经济背景下，我国的跨国经济将有一片更广阔的发展前景。

公司发展范文篇9

一、国有独资体制与股份制体制的比较

目前，人们对国有独资保险公司进行体制改革主要存在两种看法：一种意见是，必须将国有独资保险公司改造为股份制保险公司，有利于建立现代保险市场体系和促进中国保险业的发展。另一种意见是，在中国保险市场上形成国有独资保险公司、国有股份制保险公司、合资保险公司和外资保险公司并存的多元化格局和各有所长的竞争态势，有利于保险业的整体发展。

国有独资保险公司改造为股份制公司，一是可以建立起健全的法人治理结构，形成董事会、监事会和经理层各负其责、协调运转和有效制衡的运行机制；二是可以实现股权结构多元化，增加公司资本金和尽快化解历史包袱；三是可以按照市场需求原则调整过长的管理链条，形成管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减、防范经营风险的机制。需要处理好的问题主要有：一是国有独资保险公司资产的复杂性和历史包袱的沉重性，造成股份制改造不确定性因素多；二是公司原有人员的调整和重新配置存在大量工作，需要解决好公司稳定问题。

国有独资保险公司继续保持现行体制，一是国家可以直接对保险市场保持绝对控制力，按照政府意愿引导保险市场的发展；二是在政府的导向下可以继续保持保险业发展的相对稳定性；三是在政策上打开对国有保险公司的禁锢，同样可以形成股份制公司的运行机制。需要处理好的问题主要有：一是必须解决好国有独资保险公司所有权和经营权不清、资产所有者缺位问题；二是在建立现代企业制度上，由于体制性障碍，使得运行机制的改革不易彻底；三是对历史包袱的化解力度小、时间慢，影响市场竞争力的快速提高。

积极推动国有独资保险公司的股份制改造，显然比继续保持现行管理体制的好处要多，不仅能够摆脱传统体制对公司发展的制约，建立起现代企业制度，而且可以适应国际化竞争的需要，推动寿险业健康、快速发展。这是现代国际保险业发展的趋势，也是大型保险公司发展的趋势，进行股份制改造是国有独资保险公司体制创新的一种必然选择。

二、整体改制与分拆改制的比较

国有保险公司体制改革方案的选择主要有两种：一种意见是对公司全系统的业务和资产“整体打包”重组，整体改制，不留死角；另一种意见是对公司全系统中的部分机构或业务“局部打包”重组，分拆改制，双轨并行。

国有保险公司进行整体改制，一是能够从整体上改变产权结构，成为完整的混合所有制实体；二是可以全面引入先进的运行机制，提升全公司的现代管理技术水平；三是能够要求参股的外资公司共同承担和化解全部利差损与历史包袱；四是可以缩短公司改制的时间，加快公司整体发展速度。需要处理好的问题主要有：一是整体改制的不确定因素和复杂性矛盾较多；二是对公司不良资产的处置难度大，容易变相增加财政的负担；三是改制的利益调整涉及面大，既要考虑原有职工又要考虑大量保户的要求；四是受到目前政策性限制，外资公司参股的比例小，对外的吸引力不大；五是整体改制稍有不慎，返工带来的内部震动和损失大，还容易引起社会性震动。

国有保险公司进行分拆改制，一是按照“先易后难”的原则，把条件具备的部分机构或业务进行改制重组，成功的把握性大；二是在保险业发展模式尚未定型的情况下，为后续改制的多种模式选择留有余地；三是针对各地经济社会发展不平衡和各分支机构业务经营水平差距，在细分市场后其余部分可以选择不同的股改方式；四是有利于防止全局性的社会震动。需要处理好的问题主要有：一是未纳入改制的机构和业务对新公司的制约性影响环节较多；二是部分分支机构分拆式改制，容易破坏保险市场的整体性，削弱公司跨区域全方位服务的力度；三是新老业务分拆式改制，带来的不规范的关联交易增多，风险控制点增多；四是同一机构承担不同产权性质的新老保险业务，系统管理难度加大；五是新老业务的分拆改制，是对通过新业务来化解老业务利差损有效做法的最大破坏，使老保户不能直接享受公司新业务带来的效益。

根据国有保险公司现行组织架构和业务结构的内在特点，权衡利弊，将国有独资保险公司重组为母子形态的保险控股集团的整体改制方案，显然优于分拆改制方案，而且符合国际上和国内金融机构体制改革的趋势。同时，选择整体改制的做法也不排斥能够借鉴分拆改制的一些长处，可以结合运作、取长补短。

三、一步完成改制与分步完成改制的比较

对如何进行股份制改造的操作，一种意见认为抓紧时机，一步整体完成股份制改造为好，见效快，后患少；另一种意见认为积极稳妥，分几步实施而最终整体完成股份制改造为好，成本低、风险小。无论选择一步完成整体改制还是分步完成整体改制，都应该在我国加入世界贸易组织后对保险业的五年保护期内完成。

国有保险公司一步完成改制，一是能够从整体上摆脱传统管理体制束缚，全面适应市场经济体制的竞争要求；二是能够全面引入先进的运行机制，提升公司的现代管理技术水平；三是能够一次性补充不足的资本金，并与外资公司共同承担和化解利差损与历史包袱；四是能够缩短公司改制的时间，加快公司发展速度。需要处理好的问题主要有：一是需要解决和平衡的事项复杂，制约性环节多；二是对公司系统资产进行全面清理和评估难度较大，需要较长时间；三是改制利益调整的涉及面大，需要妥善安置和调整原有职工，突发风险点较多；四是需要全面披露公司经营管理的内幕，增大外资公司是否愿意合作和讨价还价的变数；五是前期改革风险大，容易引起社会性震动。

国有保险公司分步完成改制，一是选择条件具备的分支机构或专项业务先行一步，较易探索建立起规范的现代企业制度，为公司最终完成整体改制提供经验；二是分步进行资产清理和评估的工作量小，比较易于操作；三是可以给外资公司50％的股权，甚至相对控股，对外资公司形成较大的吸引力；四是改革的风险较小，不宜引起社会性震动。需要处理好的问题主要有：一是改制的效果小，未改制的分公司要继续在原体制轨道上运行；二是整体经营管理水平的提高需要一个过程；三是不能尽快化解公司的利差损和历史包袱；四是给总公司的经营管理增加复杂性；五是公司完成全系统改制的总成本会偏大，时间会比较长。

国有保险公司体制改革一定要从实际出发，整体推进，重点突破，循序渐进，注重制度建设和创新。凡条件具备的，能够一步完成整体改制的不应拖延；条件不具备的，采取分步完成整体改制的也要支持。在推进国有保险公司股份制改造过程中，既不要落后于时代，又不能超越阶段。

四、改制上市与不上市的比较

一种意见认为公司上市是当今世界经济“潮流”，是一股强劲的风潮。上市不仅是提高市场竞争力的重要手段，而且是体改成功的标志。另一种意见认为上市就是要“圈钱”，充实公司的资本金，弥补过去的利差损和亏损。

国有股份制保险公司上市，一是可以进行融资，拓展公司吸纳资金的渠道，增加公司金融资本的流动性；二是通过上市特别是境外上市，有利于公司开发国内、外两个市场，利用国内、外两种资源来发展自己；三是上市公司信息披露制度的监控机制，可以使公司运作更加规范，更加注重经营效益；四是使得公司业务发展置身于国际竞争的大环境中，有利于吸纳先进的经营经验，培育成国际性的大型保险集团。需要解决好的主要问题有：一是股份制公司运行必须符合上市公司的有关规范，对公司股份制改造的质量会提出更高要求；二是上市后募集的资金必须做到有效使用，会增加保险业务和资金运用管理的难度；三是要特别关注资本市场风险对上市公司的冲击。

国有股份制保险公司不上市，一是改制重组工作相对容易达到股份制公司的规范，而不是上市公司的要求；二是新公司有时间解决磨合期中业绩暂时不理想的一些问题；三是可以规避股市低迷对公司的冲击。需要解决好的主要问题有：一是不上市则丧失新的融资渠道，便失去一个解决资本金不足问题的机会，二是不易建立起资本市场要求的信息披露和严格监管制度；三是不能充分利用国内、外两个市场和两种资源的发展优势。

国有保险公司进行股份制改造后考虑上市安排问题，是一种积极的发展选择。上市的目的要进一步明确为通过在资本市场上的融资，不仅募集到需要的资金，而且引入先进的经营管理技术，实现规范、透明的经营管理模式，增强市场的竞争力。在条件成熟后随即上市，这是国有独资保险公司股份制改造后的一个现实选择。

五、改制上市分步进行与同步进行的比较

改制上市应选择分步进行还是同步进行，一种意见是改制和上市分步进行，即第一步先进行股份制改造，第二步待条件成熟后再择机上市。另一种意见是按照上市条件进行重组改制，成立股份制公司后随即上市募股，改制和上市同步进行。

国有保险公司采取先改制后上市的做法，一是考虑到公司改制的复杂性，先解决好重组改制问题，在操作中较为稳妥；二是重组改制后的保险公司，经过运行和调整后经营效益好转后，再上市的市值前景会更看好；三是可以将改制和上市的风险分散，避免出现“灭顶”的巨灾风险。需要解决好的主要问题有：一是改制后上市的时间会拖长，对公司的资产审计评估要进行两次，上市成本增加；二是由于对公司资产的市场估价难于准确把握，与改制私募的战略投资者价格谈判难度增加，公司估值若偏低，不利于国有资产的保值增值。

国有保险公司采取改制上市同步的做法，一是促使重组改制的设计更加市场化和国际化，提高重组改制的质量；二是明显缩短上市时间，节约谈判和交易成本，使完成改制公司迅速筹集到资金；三是通过国际资本市场较为客观公正地对公司进行价值评估，有利于国有资产的保值增值。需要解决好的主要问题有：一是必须充分考虑改制可能出现的各种障碍，有妥善解决的对策；二是要抓好上市启动时机，如果资本市场不景气，上市的效果也会不理想；三是改制上市同步进行，改制中要考虑必须符合境外资本市场的要求。

目前国有保险公司首要任务是要尽快完成股份制改造，鉴于近年来资本市场还未摆脱低迷的阴影，上市后的前景不明。采取先改制后上市的做法，似乎时间延长了一些，实际上并未丧失上市的机遇，不仅能够避免大的风险和被动，还有可能取得更佳的成果。

六、部分上市与整体上市的比较

为了追求上市效益和效果，一种意见是把国有独资公司按照区域或资产进行分拆重组后，将经营业绩较好、资产质量较高的部分上市。另一种意见是改制重组后集团公司整体上市效果最好。

股份制集团公司整体上市，一是可以进行大规模融资，全方位增强公司的资本实力；二是上市成本相对要低，投入产出价值高；三是有利于提高公司全系统的经营管理水平。需要解决好的主要问题有：一是集团公司大多选择下属条件具备的分支机构上市，整体上市的工作难度大；二是公司改制后达到符合国内上市要求需要一个较长的时间，在境外上市非优质资产缺乏吸引力，这就增加了公司改制重组的复杂性；三是将不良资产和业务剥离放到存续公司中，如何解决存续业务的后续服务和偿付能力严重不足问题，目前在实践过程中还未找到行之有效的办法。

股份制集团公司进行部分上市，一是控股的股份制子公司相对容易尽快上市，可以增强国有公司的发展信心；二是总公司可以分享上市公司的先进管理技术和经验，推进其他机构继续进行改制；三是能够以上市公司为核心，扩展和吸纳其他改制的机构或业务上市。需要解决好的主要问题有：一是目前国有保险公司的业务规模不大和资产实力不强，若拿出部分机构和业务上市，未上市公司的抗风险能力将被削弱；二是按照经济发展区域将部分机构上市，会进一步拉大与其他未上市机构的差距；三是把新业务分割出上市，不利于存续公司老业务利差损和历史包袱的化解。

将重组改制后的集团公司整体上市显然难度大、风险多，而将集团公司控股的股份制子公司上市是一个既可行又有效的决策，要创造条件实现集团公司的优质部分（股份制子公司）上市。保险公司在上市问题上要审慎地探索出符合自己的实际需求，有一个通盘考虑，避免短期行为的上市后果给公司的持续发展带来巨大的困难。

七、境内上市与境外上市的比较

境内外资本市场的上市要求不一样，效果也不同。国有保险公司进行股份制改造后在哪个地点上市最有利和最容易，需要结合实际进行比较分析。

国有股份制保险公司境内上市，一是所需融资规模国内资本市场完全可以满足；二是国内上市的要求和标准比在境外上市相对要宽一些，可以得到国家政策性支持；三是企业在境内股市上的行情目前还没有成为其股值波动的“晴雨表”，企业上市后的经营效益还有一个缓冲期，可以抓紧时间进行业务调整和加快发展。需要解决好的主要问题有：一是国内资本市场的股市规模相对较小，保险公司上市需要一定量的融资，有可能导致首次发行（IPO）结果不理想；二是由于A股股值普遍高于境外资本市场，如果首发A股，A股股东难以同意以较低的发行价格到境外资本市场发行新的股票，不利于国有保险公司进入境外资本市场。

公司发展范文篇10

(一)早期的相互保险制度：互助理念的实践

相互公司作为投保人自愿联合、相互扶助、分担风险的一种组织形态，与保险这种集腋成裘、分散风险并给予补偿的经济制度具有天然的契合性。因此，在现代保险制度发展的初期，各国都陆续出现了相互型的保险提供者。

1756年英国出现的公平保险公司以及1778年德国汉堡地区出现的HamburgischeAllgemeineVersorgungs-Arstalt，通常被认为是现代相互保险公司形态的起源。在此之前也存在过一些原始的、小规模的互助协会，如1666年英国伦敦大火后出现的火灾互助保险社，1735年美洲大陆出现的家庭火险互助社，但这些早期的互助组织大多以即收即付制为基础，缺乏以精算学为基础进行经营的现代保险的一些基本要素。

在大陆法系与英美法系国家，相互保险公司的发展路径各有特点。在德国，19世纪20年代诞生的相互型保险公司——科达生命，提出了一种德意志型的相互公司形式，侧重于强调成员的民主自治权利。它的运作及其理念在半个多世纪后深深影响了日本保险业。日本最大的保险公司——第一生命保险相互公司的创始人矢野恒太在考察研究德国相互保险公司、特别科达生命之后，从19世纪末开始在日本积极倡导相互型保险机构的设立。他在1894年将自己设立的共济五百名社改组为具有相互主义思想的人寿保险公司，并在1902年创立了日本第一家相互保险公司——第一生命保险相互公司。

在美国，经营财产和责任险的相互保险公司通常是某一特定地区、特定行业的企业主在劝说股份保险公司降低保费未果后，组织起来为自己的企业承保。其特点是保费低，且只承保某一行业内那些风险系数比较低的项目。这些保险公司会定期派人到承保的企业中去做检查，对风险发生的可能性进行评估，同时还会向企业推荐防范措施，充分体现出投保互助救济的特征。

总的来说，早期的相互保险制度是在中世纪的互助救济协会的基础上发展起来的，开始尝试运用现代保险精算技术来合理确定保费水平。它基本上不存在法律的明确约束，而是通过互助保险组织的章程或合同条款来确立投保人与公司间的关系，更多地体现着“互助”与“保险”之间在理念上的贯通。

(二)相互保险公司在20世纪的发展：“社会本位”的张扬20世纪初是相互保险公司发展的黄金时期。此时，自由竞争逐利的股份公司组织形式的消极一面已经暴露得比较充分，因此主要发达国家的民商立法中都出现了“社会本位”的思想。在保险领域，相互保险公司这种带有社会互助互利色彩的组织形式逐渐得到社会公众更多的认同，得到了法律上的正式确认。与此同时，现实中存在的一些股份制的保险公司也开始向相互保险公司转型。

德国、日本在1901年分别制定了《保险企业监督法》与《保险业法》，正式确认了相互保险公司的组织形式。它与投资人所有的股份公司相对，成为保险企业经营形态的两种基本形式。在英国，《1856年保险公司法》出台时，相互保险公司已经存在了100余年，立法不过是再次确认了相互保险公司的法人地位而已。

股份保险公司转制为相互保险公司也成为20世纪上半叶的一个突出现象。在美国，从1900年至1936年间，至少有15家股份制的人寿保险公司转变为互助公司，其中包括当时3家最大的保险公司：大都会、保平和宝德信。推动这一转型的导火索是以纽约州阿姆斯特朗委员会的调查报告为首的一系列媒体与政府的调查活动，他们揭露了人寿保险业长期存在的欺诈性的交易手段和管理层肆无忌惮的自我交易行为，号召所有的股份制保险公司都采用互助的所有制形式。尽管对股份制保险公司问题的揭露并不必然证明相互保险公司不存在这些问题，但它毕竟与人们潜意识里对合作性的保险组织的信赖完全契合，从而形成了对股份保险公司转型的压力。

(三)相互保险公司在21世纪的式微：全球化竞争的压力

相互保险公司在经历了一个世纪的辉煌后，在20世纪末逐渐式微。90年代后期以来，国际上出现了非相互化浪潮，许多大型相互保险公司转制为股份制的保险公司，或正在考虑转制。有很多因素共同促成了这一转型，如在全球化竞争环境下保险公司的规模化经营对资本市场的需求，新技术的出现，消费者需求的改变，合并热，企业经营行为模式的转变，对管理层的激励，放松监管的金融环境等等。

从历史的角度看，相互制保险公司的非相互化并不让人意外。因为20世纪同时也是资本市场发展的时期，但资本市场迅速提供筹集资金帮助企业扩大规模的优势，只有投资人所有的保险公司才能享受。因此，早在20世纪前半叶的股份保险公司的相互化潮流中，也有相当一部分相互保险公司逆潮流而动，转化为股份公司，以增加融资渠道和分散投资的机会。20世纪后半叶，由于经济的全球化，金融业的全球化竞争尤其激烈，导致保险公司扩大规模的动机更加强烈，成为90年代非相互化热潮背后的主要推动力量。

尽管如此，依然有一些大型相互保险公司以及众多的小型相互保险公司继续存在。特别是小型的、地区性的、专业性的相互保险公司，由于信息成本较低，投保人对管理层的约束能力较强；保险人同质性较强，在外部融资需求等方面与大公司有较大差异，因此相互所有制的优势在这些保险公司中依然有比较突出的表现。

二、相互保险公司立法与发展路径之间的关联

从主要保险市场国家中保险业的历史发展来看，相互保险公司与整个保险行业一样，是先有实践，后有立法。在19世纪后期公司法、保险法逐渐兴起后，相互保险公司作为一种经营保险业务的商业组织，其法律依据源自保险法和商事法(包括组织法与合同法)两个方面，公司法仅仅是为相互保险公司的运作提供了一种组织制度框架。另一方面，保险监管的引入也对相互保险公司这一组织形式的发展产生了相当大的影响。

(一)保险法与公司法共同构筑相互保险公司的制度框架

从各国立法来看，“相互保险公司”主要是在《保险法》中明确提出的概念，《公司法》中通常没有单独规定这种组织形式。例如，德国《保险企业监督法》、日本《保险业法》中都有关于“相互保险公司”专章，对这一组织形式的概念、定位、运作方式、投保人作为所有人的权利义务关系等给予了具体的规定。英国的《保险公司法》以及美国各州的《保险法典》虽然没有如德、日立法中那样详细的规定，但也都提到了相互保险公司这一特殊的保险组织形式，并针对其特点制订了详简不一的监管规则。

另一方面，各国都将相互保险公司，特别是规模较大的相互保险公司视为一种类同王公司的社团法人，准用于股份有限公司关于公司组织结构的一般规定。例如，德国《保险企业监督法》第34-36条就明确规定，德国《股份法》关于公司董事、监事会、股东大会等规则适用于相互保险公司。小型相互保险公司也可以适用互助社法(如英国)或者合作社法(如德国)。

当然，相互保险公司虽然适用股份公司法，但相互制的所有权结构与股份制保险公司之间的区别依然体现在公司治理机制上。例如，对于公司重大问题原则上实行成员一人一票的表决制度，经营活动的收益返还给投保人等等。按照企业组织理论，相互所有制的天然优势在于缓解投保人与保险公司、特别是其所有人之间可能出现的利益冲突，避免了股东过度将保费用于股利分配而损害投保人利益。相比之下，股份公司能更好地控制股东与管理者之间的冲突。

(二)相互保险公司独特的发展路径对立法内容影响很大

国际上现有的大型相互保险公司多源自20世纪前半叶的股份制公司转型，这一独特的发展路径对各国相互保险公司立法产生了很大影响，特别反映在各国《保险法》对相互保险公司设立要件的规定上。

由于相互保险公司没有股东和股本投资，其运作主要依赖成员缴纳的保费，因此与股份保险公司相比，相互保险公司在创立阶段有一些非常特殊的问题，例如应当有多大的创始资本，如何筹集，是否需要等投保人达到一定规模公司才能设立，等等。特别是对于大型相互保险公司的设立，这些问题可能至关重要。保险法中既然需要确立相互保险公司这一特殊的组织形式，就需要对这些问题给予特别的关注，做出明确的规定。

然而，在实践中，各国保险法在20世纪初定型时，相互保险公司要么存在已久，要么就是大型股份公司转型而来，转型前已经积累了足够的盈余来退还公司股东股金，有足够的保单以应付公司的营运。因此，各国保险法似乎并没有对上述设立中的问题给予特别的关注。例如，德国《保险企业监督法》仅要求相互保险公司章程来规定公司开办的组织基金，包括设立的费用、保证金和营业基金的来源、使用条件以及偿还方式(第22条)。即便个别国家的立法中有规定，也看不出任何规律性。例如，日本《保险业法》规定了最低10亿日元的基金以及100个投保人作为创始成员的条件。但是，其最低基金的标准同样适用于股份保险公司。

从理论上说，保险公司在设立阶段可能并不需要多少资金，相互保险公司由于成员有分摊的义务，对创始基金的需求可能更低。但是，当前各国的保险立法出于保护投保人利益的考虑，强调保险公司的偿付能力监管，倾向于在立法中规定一个较高的保证金水平。如果把它类推适用到相互保险公司的创始基金方面，可能不利于人们自发地设立新的、规模较小的相互保险公司。

(三)保险监管立法的发展潜在地削弱了相互保险公司的优势

保险立法的核心是保险监管制度的建立与完善。1870年英国的《人寿保险公司法案》首先关注到了清偿能力问题，要求所有新设立的人寿保险公司都需要向法庭缴付20000英镑存款保证金，以保证日后对投保人的偿付。这成为日后各国保险监管立法的雏形。

然而，对于相互保险公司而言，保险监管的引入却在某种程度上削弱了其相对于股份保险公司的体制优势。本来，相互保险公司由于不存在以盈利为目的的股东阶层，其全部的收益都用于回馈作为成员的投保人，因此更注重对投保人利益的保护。这也是相互保险公司相对于股份公司对投保人更有吸引力的地方。但是，20世纪以来各国普遍建立的保险监管机制强调保险机构的偿付能力的保持，对公司的保费收入、使用与分配施加了诸多限制。这些监管措施通常同时适用于相互制与股份制的保险公司，但它对降低股份保险公司的所有制成本效果最为显著。因为，股份保险公司由于股东盈利动机的驱动，通常可能发生过度分配，从而损害投保人利益的行为。保险监管提出的强制性准备金留存要求，抑制了股份保险公司管理层以及股东对公司资产的滥用和其他利己行为，从而减少了投保人与保险公司股东以及管理层之间的利益冲突。据调查，绝大部分的股份保险公司如今都对投保人给予分红。这样一来，相互保险公司传统上基于特殊的所有权结构而产生的制度优势就被极大地消解了。

(四)保险公司的规模化运作模糊了相互保险公司与股份保险公司在管理机制上的区别

相对于股份公司而言，相互保险公司具有自我管理、共同决策、互助共济的特点。但是，在大型的相互保险公司中，相互保险公司这些特点很难发挥出来。

第一，由于投保人人数众多，事实上很难参与公司事务的决定，相互保险公司的经营管理主要落在董事会及管理层身上，其内部组织与治理结构与股份保险公司已经没有多大区别，“经营者支配”的色彩越来越浓，投保人对于作为相互保险公司成员的身份认知也越来越淡。

第二，由此产生的问题是公司组织中的另一种组织成本——业主与管理层之间的利益冲突凸显出来，难以消解。由于相互保险公司不上市，缺乏控制权市场对管理层的压力，相互保险公司的管理层处于一种自我任命、永久存续的状态，不利于公司的健康发展。

第三，由于投保人的多元化，大型相互保险公司也很难象早期那样对投保人的特殊风险与偏好给予特别的关注，遑论指导投保人降低风险了。这也使得相互保险公司对于投保人不再具有特殊的吸引力。

从上述因素来看，大型相互保险公司向股份公司转型似乎是一种理性的选择，这样还可以更好地利用股份公司筹集资金便利的优势。当然，这从反面说明相互保险可能适合于规模较小的保险公司。如果一个保险组织规模有限，专注于特定群体的投保人或特定条件下的风险，投保人对于自己作为相互保险公司的成员身份有较强的意识和参与决策的热情，相互保险公司或许依然能够保持相互制的传统优势。

三、对我国相互保险公司立法的启示

第一，考察国外相互保险公司的发展路径，可以发现，19世纪后期至20世纪初各国保险法陆续出台，在立法上明确了相互保险公司这一组织形式的地位以及独特的运作理念和经营管理原则，不论是对于保险事业的推广，还是对于相互保险公司本身的发展，都具有积极的促进作用。相互公司所特有的“启愿联合、相互扶助”的理念，与保险制度“集腋成裘、分散风险并给予补偿”的特征之间具有天然的契合性。我国当前保险事业正处在需要大力发展的阶段，运用多种组织形式促进保险意识的普及和保险理念的培育，是非常必要的。因此，借助当前修改《保险法》的契机确认相互保险公司这一新的保险组织形式，有深远的意义。

第二，相互保险公司与股份保险公司之分主要是按照企业组织的法律形式所进行的一种分类。此外，保险公司还可以按照经济形态进行不同的分类，如根据公司所处的保险链环节分为直接保险公司与再保险公司，或者根据保险业务范围分为寿险公司、财产险公司等。尽管企业组织理论倾向于认为，相互保险组织消除了所有人与投保人之间利益冲突，因此它在保险合同时期长、投保人锁定的人寿保险领域更有优势，但从各国实践来看，相互保险公司占优势的业务领域因国家而异，保险公司的法律形态与经济形态之间并没有直接的对应关系。这也提醒我们，保险立法对相互保险公司的业务范围不应当人为地加以限制。