大客户范文10篇

大客户范文篇1

关键词:客户关系管理;竞争战略;竞争优势

1954年彼得·德鲁克在《管理实践》一书中写道:“精确地说,企业的目的只有一种:创造客户。”客户是企业存在和发展的基石。在竞争越来越激烈的市场,在客户关系管理方面领先取得成功的顶尖公司,如在线书商亚马逊、汇丰第一直通银行,已经论证了以客户为核心的明显优势。客户关系管理能够让一个企业从竞争中脱颖而出,在改善盈利能力的同时培养内部客户和供应商关系,给公司经营持续注入活力。

一、对客户关系管理的界定

(一)客户关系管理战略。客户关系管理是企业基于波特五种竞争力量模型,以买方需求(物质的和心理的)为决策的出发点,进行客户识别和细分,并提供差异化的产品和服务,以发展和保留同客户的关系,进而获得长期的客户价值的一种竞争战略。客户关系管理战略的实施可以达到差异化或市场集中的目的。

客户关系管理是一种竞争战略的原因还在于它涵盖了技术、营销、组织结构、工作流程、商业策略和企业文化。迈克尔·波特曾指出:“战略可以造就出好客户,公司可以影响某些客户的特征使之对自己有利——公司还可以改进产品与服务以帮助某类客户节省资金和时间——制定战略可以看作一种造就好客户的方式。”这就是客户关系管理产生的战略必然性。

(二)大客户管理的重要地位。大客户是市场上卖方认为具有战略意义的客户,大客户管理是客户关系管理战略的重点,是为越来越多的企业采用的一种策略性的管理方法。随着企业客户关系管理战略的实施,大客户在其中的地位日益凸显。大客户管理在客户关系管理战略中处于主要地位是由于大客户是企业盈利的主要贡献力量。公司80%的成长、销售和获利来自20%的客户(即我们熟知的二八原则),即说明了大客户的作用。这就告诉我们,供应商(企业)在客户关系管理中对所有的客户不能平均施力,一定要区分谁是战略性重点客户,也就是大客户。

什么是大客户?目前,业界普遍认同的一种定义,是指对企业的产品(或服务)需求频率高、需求数量大、利润率高,对企业的经营业绩能产生较大影响的关键客户。从某种意义上来讲,考察和评判大客户的重点,不是其一次购买的数量,而是其是否忠诚于企业的品牌。因为客户忠诚度越高,双方的关系就越紧密,对企业品牌的贡献就越大。

二、如何通过大客户管理赢得竞争优势

(一)大客户管理的管理模式。重点在于供应商在大客户管理中建立一个高效的工作平台,以实现与大客户持久的双赢。这是大客户管理的战略管理能力及竞争优势。典型的大客户管理模式框架如图1所示。(图1)

(二)建立大客户管理组织。按照帕累托“关键的少数,次要的多数”原理,建立大客户管理组织的战略意义就在于:增加供应商的收益,保持供应商的稳定发展;维系客户的忠诚度;利于供应商开展系统化、规范化的管理。实际运作涉及供应商组织的各个层面,因此各职能部门均要树立起以客户为中心的理念,积极配合大客户管理组织的工作。

(三)大客户管理的业务流程重点事项。业务流程是管理模式的重要组成部分,直接关系到销量和客情。

1、客户管理战略的制定:如分级管理等。

2、大客户服务战略的制定:服务创造价值;降低服务成本。

3、订单管理、仓库管理、运输和库存管理等。

4、员工招聘与选拔、培训。

5、大客户信息与知识管理(也包括竞争对手信息收集与分析;供应商自身资源分析)。

(四)大客户管理的绩效薪酬设计

1、通过大客户管理团队绩效指标与绩效考核,与企业的关键能力相连接,确保组织具有不断提升的竞争力。

2、绩效指标体系与薪酬设计遵循全面性原则、科学性原则、可行性原则、相互协调原则、适度性原则以及动态适应性原则。

常见的考核指标有:①销售额/量;②利润率;③应收账款周转率;④销售增长率;⑤销售预测准确率;⑥客户满意度;⑦产品市场占有率;⑧新客户获得率;⑨客户留住率;⑩订单及时率/准确率。除此之外,还有业务人员考核表等。

绩效与薪酬相匹配的常见模式有:①年薪制;②销售提成制;③员工持股制。

三、我国企业大客户管理的主要问题及解决建议

随着市场经济的快速发展,越来越多的企业开始将大客户作为自己最主要的渠道网络,并在市场中取得了不俗的业绩。但与此同时也有一些供应商在大客户管理中遭遇尴尬处境,暴露出一些问题:

(一)对大客户的营销行为与企业战略脱节。究其原因,关键在于很多企业的大客户管理仅仅停留在营销战术行为上,没有上升到企业战略行为的高层面上来,更没有将对大客户管理的经验转化为企业必备的战略性营销管理能力。

那么,如何将大客户管理理念转化为大客户管理能力呢?首先,企业家与管理团队要有大客户管理的战略意识与思维,并将这种意识与思维传递到全体员工身上。企业上下达成共识,使大客户管理战略与企业文化相支持,提高大客户管理的执行效果;第二,需要制定大客户管理的愿景与战略目标,并形成具有操作性的大客户管理策略与行动计划;第三,大客户不是独立于整个企业战略和经营计划之外的,要建立基于战略的大客户选择标准,要制定具体的大客户发展计划,而且这种计划要跟整个企业的其他经营发展计划相匹配。

(二)缺乏组织与流程变革的支持。大客户管理要求组织与流程设计要以客户为中心,以客户来决定企业内部的组织结构与流程,建立客户驱动型组织。目前,国内许多企业的组织是金字塔式的职能结构,主要是以权利而不是客户来驱动组织的运行。而且,许多企业研、产、销脱节,职能部门与销售部门各自为政,信息资源难以共享。大客户管理的推行自然会遇到组织与流程的障碍。

要克服这些障碍,企业内部组织与流程体系需要做以下变革:第一,建立专业化的大客户职能管理部门,为大客户管理提供组织支撑;第二,建立基于客户管理流程的跨团队、跨职能的大客户支持小组,以迅速调集与配置企业资源,来满足大客户管理的需求;第三,要为大客户重新整合现有的流程。建立面向客户的而不是面向权利传递系统的流程,追求协同效率和效果最大化;第四,大客户管理需要基于内外价值链的一体化运作,建立研发、制造、营销统一于获取、维持、深化客户关系的主价值链,将大客户需求转化为内部业务责任。强化研、产、销之间的关系,形成一体化运作,实现知识与信息的共享,通过并购重组或股权交易整合上下游资源,通过建立信息共享平台、策略联盟与合作,实现外部价值链的协同。

(三)缺乏相应的人力资源。大客户管理模式的成功在某种意义上取决于大客户的素质与能力。大客户经理要扮演“工程师+销售员+领导者”的角色。在很多时候,大客户经理角色模糊、职业化能力不足,这是目前国内企业推行大客户管理的最大障碍。

大客户范文篇2

如果所有的公司都知道失去一个客户的损失，他们就会衡量“投资于新业务”和“投资于留住客户”之间的取舍关系。不幸的是，会计系统无法计算一个忠实客户的价值；财务系统也忽略了客户在与公司保持业务关系期间所能产生的现金流。如果能得到满意的服务，顾客会在与公司保持业务关系的几年里，一年比一年多地为公司贡献利润。

以信用卡服务为例，争取一个新的用户平均要51美元，用于广告、推销和开户等开支。用户开始时花钱很少，但为公司带来一定的利润。但如果用户继续使用到第二年，就会为公司带来更多的经济效益，因为公司与客户之间的信任和客户对公司的满意，致使客户更多地通过信用卡消费。用户贡献在增加，公司的运作费用却在不断减低。信用卡公司可以不断减少对客户信用的审核时间。保持长期的客户关系，还可以减少广告支出，客户本身就是一个免费的广告资源。很多人在消费前喜欢听取朋友的意见，觉得比广告更可信。

如果能利用客户关系管理（CRM），使客户与企业建立交易关系后消费更多的产品，客户的价值就随之增加。例如，如果客户再初次消费后，又购买￥300的商品或服务（如购买了2000元的空调后，冬天又花300元保养），企业希望每年顾客都花这300元。客户的价值增加了。

客户资源对企业来说非常宝贵，信息技术的发展使企业能够对其客户资源进行更加有效的管理和利用。通过成功地应用CRM，一些企业既变革了管理方式，同时又获得了实际的成效。如何在CRM中获得巨大成功呢？下面有8个秘诀。

1.化理念为行动

成功的企业普遍显示出富于灵感的行业领导才能，能够提出源于需求且有价值的理念，并为之赋予人性化的色彩，以此在市场竞争者中占据有利地位。例如，美国一家著名零售企业的实例告诉我们，一个庞大而分散的企业怎样跨越所有的领域，将理念转化为行动效果，使其在各个局部领域都具备可操作性。这样做的结果颇具戏剧性——原有顾客的利润贡献率增加10%以上，与原有客户存在某种联系的新客户也意外地增加了。

2.整合客户资源

一个成功的企业应该懂得如何通过形成“顾客价值评估报告”来将顾客群体转换为企业资产。客户价值评估应该提供客户期望、客户特征分类以及具体客户的联系方法。尤其重要的是，应该使企业与客户进行交互时所需的各种资源处于就绪状态。

3.一致且有价值的客户体验

这种体验的核心在于向客户传达某种特定的理念。这个理念应该是满足市场需求，对客户、企业都有价值，并且应该通过所有可以利用的途径传达出去。特别是对于金融机构，它们已经感觉到各种挑战。例如：需要更具前瞻性地预见顾客需求；必须利用多种渠道，一天24小时、一周7天提供高质量的服务；设法使所有的员工都对自身产品与服务具有深刻的理解。在这里，特别强调各种信息沟通渠道的综合应用和各种渠道的信息一致性。

4.组织协同

组织协同包括文化、结构和行为方式的转变，以保证员工、合作伙伴和供应商的协调工作，从而实现对客户的承诺。

确保最终用户能够接受新方法、新流程和新技术，这是管理革新的一个关键课题。BMC软件公司实行了一个竞争性的管理计划变革，将优秀的项目管理和强有力的执行相结合，以保证其第三代销售技术的采用率达到96%。组织协同的另一个成功案例是Compaq公司。这家公司的合作伙伴大多采用不同的的IT架构，而且常常需要从不同的地方获取产品和服务信息，这样就会产生大量的重复劳动，降低工作效率，丧失商业机会。后来，Compaq为其渠道合作伙伴提供的“单一客户接口（onefacetothecustomer）”把客户变成了合作伙伴。而Compaq的合作伙伴关系管理（PRM，partnerrelationshipmanagement）与其CRM集成在一起，在此后的3年内为营业收入带来了数亿美元的贡献。

5.合理的程序

这里主要是指客户生命周期管理以及有关分析、计划和知识管理方面的方法步骤。例如，Williams-Sonoma经营一家面向全国的零售店，专门出售多种品牌的家用产品。它把网络作为一种沟通方式与自身原有的客户沟通渠道整合起来，充分利用网络的数据收集功能和个性化特点，在综合渠道经营中收到了很好的效果，新顾客增加了30%，老顾客的利润贡献率增加了65%.这就是多渠道CRM策略的关键。

6.高质量的数据信息

高质量的数据信息主要用来为业务流程提供决策支持。例如，在某个地区，平均每个顾客每年光顾俱乐部5.4次，顾客忠诚度成为娱乐机构经营成败的决定因素。有一家娱乐公司在它所属的所有分支机构和旅馆之间共享顾客数据，从而形成了每一位顾客的完整数据资料。这样一来，它可以基于客户利润贡献率为每个顾客制定相应的优惠计划。通过Web工具和呼叫中心可以实时访问数据仓库，为顾客提供优惠服务，如打折、会员升级或提供入场券。这样就鼓励了顾客随时光顾属于娱乐集团的任何一家俱乐部，而不是把顾客锁定在某一家，从而大大提高了顾客光顾的次数。

7.技术的推动

成功的企业通过数据和信息管理、面向顾客的应用程序以及对IT基础设施和体系结构的投资来实现CRM的均衡发展。使用陈旧的系统和手工处理很难满足重要顾客的期望。相对而言，在尚需解决温饱问题的地区，人们对现实的需求更加关注，但这样的环境不大容易获得高水平的利润率。在经济水平发达到一定程度以后，情感或者说主观的感觉对于消费决策所起的作用要大得多。而对这种环境中的消费者，必须在技术基础设施上保持足够的投资力度。

8.可度量的方法

大客户范文篇3

关键词:客户关系管理;竞争战略;竞争优势

1954年彼得·德鲁克在《管理实践》一书中写道:“精确地说,企业的目的只有一种:创造客户。”客户是企业存在和发展的基石。在竞争越来越激烈的市场,在客户关系管理方面领先取得成功的顶尖公司,如在线书商亚马逊、汇丰第一直通银行,已经论证了以客户为核心的明显优势。客户关系管理能够让一个企业从竞争中脱颖而出,在改善盈利能力的同时培养内部客户和供应商关系,给公司经营持续注入活力。

一、对客户关系管理的界定

(一)客户关系管理战略。客户关系管理是企业基于波特五种竞争力量模型,以买方需求(物质的和心理的)为决策的出发点,进行客户识别和细分,并提供差异化的产品和服务,以发展和保留同客户的关系,进而获得长期的客户价值的一种竞争战略。客户关系管理战略的实施可以达到差异化或市场集中的目的。

客户关系管理是一种竞争战略的原因还在于它涵盖了技术、营销、组织结构、工作流程、商业策略和企业文化。迈克尔·波特曾指出:“战略可以造就出好客户,公司可以影响某些客户的特征使之对自己有利——公司还可以改进产品与服务以帮助某类客户节省资金和时间——制定战略可以看作一种造就好客户的方式。”这就是客户关系管理产生的战略必然性。

(二)大客户管理的重要地位。大客户是市场上卖方认为具有战略意义的客户,大客户管理是客户关系管理战略的重点,是为越来越多的企业采用的一种策略性的管理方法。随着企业客户关系管理战略的实施,大客户在其中的地位日益凸显。大客户管理在客户关系管理战略中处于主要地位是由于大客户是企业盈利的主要贡献力量。公司80%的成长、销售和获利来自20%的客户(即我们熟知的二八原则),即说明了大客户的作用。这就告诉我们,供应商(企业)在客户关系管理中对所有的客户不能平均施力,一定要区分谁是战略性重点客户,也就是大客户。

什么是大客户?目前,业界普遍认同的一种定义,是指对企业的产品(或服务)需求频率高、需求数量大、利润率高,对企业的经营业绩能产生较大影响的关键客户。从某种意义上来讲,考察和评判大客户的重点,不是其一次购买的数量,而是其是否忠诚于企业的品牌。因为客户忠诚度越高,双方的关系就越紧密,对企业品牌的贡献就越大。

二、如何通过大客户管理赢得竞争优势

(一)大客户管理的管理模式。重点在于供应商在大客户管理中建立一个高效的工作平台,以实现与大客户持久的双赢。这是大客户管理的战略管理能力及竞争优势。典型的大客户管理模式框架；

(二)建立大客户管理组织。按照帕累托“关键的少数,次要的多数”原理,建立大客户管理组织的战略意义就在于:增加供应商的收益,保持供应商的稳定发展;维系客户的忠诚度;利于供应商开展系统化、规范化的管理。实际运作涉及供应商组织的各个层面,因此各职能部门均要树立起以客户为中心的理念,积极配合大客户管理组织的工作。

(三)大客户管理的业务流程重点事项。业务流程是管理模式的重要组成部分,直接关系到销量和客情。

1、客户管理战略的制定:如分级管理等。

2、大客户服务战略的制定:服务创造价值;降低服务成本。

3、订单管理、仓库管理、运输和库存管理等。

4、员工招聘与选拔、培训。

5、大客户信息与知识管理(也包括竞争对手信息收集与分析;供应商自身资源分析)。

(四)大客户管理的绩效薪酬设计

1、通过大客户管理团队绩效指标与绩效考核,与企业的关键能力相连接,确保组织具有不断提升的竞争力。

2、绩效指标体系与薪酬设计遵循全面性原则、科学性原则、可行性原则、相互协调原则、适度性原则以及动态适应性原则。

常见的考核指标有:①销售额/量;②利润率;③应收账款周转率;④销售增长率;⑤销售预测准确率;⑥客户满意度;⑦产品市场占有率;⑧新客户获得率;⑨客户留住率;⑩订单及时率/准确率。除此之外,还有业务人员考核表等。绩效与薪酬相匹配的常见模式有:①年薪制;②销售提成制;③员工持股制。

三、我国企业大客户管理的主要问题及解决建议

随着市场经济的快速发展,越来越多的企业开始将大客户作为自己最主要的渠道网络,并在市场中取得了不俗的业绩。但与此同时也有一些供应商在大客户管理中遭遇尴尬处境,暴露出一些问题:

(一)对大客户的营销行为与企业战略脱节。究其原因,关键在于很多企业的大客户管理仅仅停留在营销战术行为上,没有上升到企业战略行为的高层面上来,更没有将对大客户管理的经验转化为企业必备的战略性营销管理能力。

那么,如何将大客户管理理念转化为大客户管理能力呢?首先,企业家与管理团队要有大客户管理的战略意识与思维,并将这种意识与思维传递到全体员工身上。企业上下达成共识,使大客户管理战略与企业文化相支持,提高大客户管理的执行效果;第二,需要制定大客户管理的愿景与战略目标,并形成具有操作性的大客户管理策略与行动计划;第三,大客户不是独立于整个企业战略和经营计划之外的,要建立基于战略的大客户选择标准,要制定具体的大客户发展计划,而且这种计划要跟整个企业的其他经营发展计划相匹配。

(二)缺乏组织与流程变革的支持。大客户管理要求组织与流程设计要以客户为中心,以客户来决定企业内部的组织结构与流程,建立客户驱动型组织。目前,国内许多企业的组织是金字塔式的职能结构,主要是以权利而不是客户来驱动组织的运行。而且,许多企业研、产、销脱节,职能部门与销售部门各自为政,信息资源难以共享。大客户管理的推行自然会遇到组织与流程的障碍。

要克服这些障碍,企业内部组织与流程体系需要做以下变革:第一,建立专业化的大客户职能管理部门,为大客户管理提供组织支撑;第二,建立基于客户管理流程的跨团队、跨职能的大客户支持小组,以迅速调集与配置企业资源,来满足大客户管理的需求;第三,要为大客户重新整合现有的流程。建立面向客户的而不是面向权利传递系统的流程,追求协同效率和效果最大化;第四,大客户管理需要基于内外价值链的一体化运作,建立研发、制造、营销统一于获取、维持、深化客户关系的主价值链,将大客户需求转化为内部业务责任。强化研、产、销之间的关系,形成一体化运作,实现知识与信息的共享,通过并购重组或股权交易整合上下游资源,通过建立信息共享平台、策略联盟与合作,实现外部价值链的协同。

(三)缺乏相应的人力资源。大客户管理模式的成功在某种意义上取决于大客户的素质与能力。大客户经理要扮演“工程师+销售员+领导者”的角色。在很多时候,大客户经理角色模糊、职业化能力不足,这是目前国内企业推行大客户管理的最大障碍。公务员之家

企业要培养优秀的大客户经理,应注意以下几点:第一,寻找具有潜在素质的大客户经理,建立大客户经理的素质模型;第二,要为大客户经理进行职业生涯设计,依据其潜能和组织需求,有针对性地进行培训开发;第三,建立基于大客户经理绩效特点的业绩评估体系;第四,对大客户经理进行持续有效的激励;第五,提升大客户经理在组织中的地位;第六,强化组织对大客户经理的控制,需要加强其对组织的认同感。

(四)大客户管理信息化基础薄弱,系统管理能力短缺。大客户管理需要信息系统的支持,尤其是CRM信息系统的建立。大客户管理对企业来说是一个系统工程,首先它需要有一个相对确定的基于大客户营销的经营计划与预算系统;其次企业应建立基于客户的内部沟通系统、知识管理与信息共享系统、业绩衡量系统。如果没有这些系统的支撑,企业的大客户管理就会出现孤军作战的局面,无法形成整体面向大客户的服务能力。

主要参考文献:

[1]迈克尔·波特.竞争战略[M].北京:华夏出版社,2000.

大客户范文篇4

市场占有率对于一个企业的持续发展是非常重要的，这种重要性决定了巩固和维护大客户对于企业的重要性。很难想象一支士气低落，素质低下、流动频繁的大客户服务队伍会带给企业良好的市场业绩。从某种程度上说，企业的业绩是由大客户服务和营销工作的质量决定的。然而，当大客户经理们对达到想要的绩效目标并不承担责任时，大客户中心就不可能变成一个绩效卓越的集体。履职和创造不可能全部靠规章制度和命令来完成，它只有靠大客户经理的自发和自觉来形成，而建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系能够有效激发大客户经理的工作主动性和积极性，并能在组织中产生共鸣和合力，使我们的大客户中心成为一个绩效卓越的集体，从而保持企业在市场中的业绩。

一、大客户经理薪酬制度的制订原则：

（一）公平性原则。大客户经理薪酬标准的制订应以大客户经理岗位所创造的企业价值为依据，结合凉山邮政的实际情况给予与其他岗位工资水平相当的待遇，体现薪酬水平的公平性。

（二）激励性原则。大客户经理薪酬制度的制订应与其工作业绩和营销业绩紧密结合，充分发挥薪酬的激励作用。公务员之家版权所有

（三）竞争性原则。大客户经理薪酬制度的制订应参考市场上竞争性行业同类或相近岗位的薪酬制度或标准，按照“多劳多得，多贡献多得”的原则，做到具有竞争性，更好地激发客户经理的工作主动性和创造性。

二、大客户经理的薪酬结构

从本质上说，大客户中心是一个以市场为中心的部门，是凉山邮政参与市场竞争的先头部队，其薪酬制度应该与市场上竞争性行业同类或相近岗位的薪酬制度相符合。为此，凉山邮政目前采用的“保底工资+绩效工资”的薪酬制度已不再适宜大客户经理岗位职责的客观要求，借鉴社会上竞争性行业大客户经理薪酬制度的经验，结合凉山邮政实际情况，大客户经理的薪酬可以采用“业绩工资+营销奖励+外勤津贴”的方式发放。

业绩工资：大客户经理的工作职责一般包括：基础工作（大客户资料、市场信息的收集）、大客户服务和维护、信息反馈（根据掌握的市场信息向企业提供适合邮政开发的业务项目）、大客户营销四部分。我们可以将大客户经理这四部分工作列为四项指标，根据指标工作质量的好坏核发业绩工资，业绩工资基数为800元/月。

营销奖励：为更好的发挥薪酬对大客户经理的激励作用，充分激发大客户经理业务揽收的积极性，州局可以按照大客户经理揽收业务种类和收入对企业贡献的大小，以一定的业务收入比例，给予核发一次性营销奖励（如某一位客户经理一次性揽收特快10000元，按收入的5%给予奖励，应核发一次性营销奖励500元）。对予大客户经理揽收到的对企业有突出贡献的长期合作项目（如帐单、邮资门票），除给予第一笔业务收入一定比例的营销奖励外，还可根据贡献大小，再予核发金额不定的突出贡献奖。

外勤津贴：考虑到大客户经理的外勤工作性质，各局可根据本局实际情况和当地的消费水平，制订具体的大客户经理交通费、通信费的津贴标准和发放办法。州局可按150元/月核定。

三、大客户经理薪酬考核办法

大客户经理“业绩工资+营销奖励+外勤津贴”薪酬结构中的外勤津贴部分是根据大客户经理的外勤工作性质而发放的固定补助，一般不予考核，可考核的薪酬实际上只有业绩工资与营销奖励两部分。

业绩工资的考核：既然大客户经理的工作职责包括基础工作、大客户服务和维护、信息反馈、业务揽收四项指标，我们就可以按总分100分的原则给每一项指标设定一个分值，由相关部门按照每个工作指标完成质量的好坏给予评分，根据大客户经理得分多少核发业绩工资。

1、指标设置及分值

（1）基础工作：20分

（2）大客户服务和维护：30分

（3）信息反馈：20分

（4）大客户营销：30分

2、评分原则及评分标准

基础工作

原则：根据大客户档案建设的质量及市场信息收集的多少评分。

标准：差：0-8分；一般：8-15分；较好：15-18分；好：18-20分

大客户服务和维护

原则：根据大客户回访次数及大客户满意度评分。

标准：不满意（差）：0-12分；一般满意（一般）：12-23分；满意（较好）：23-27分；很满意（好）：27-30分

信息反馈：

原则：根据大客户经理汇报的邮政可开发业务项目的数量和质量评分。

标准：差：0-8分；一般：8-15分；较好：15-18分；好：18-20分

大客户营销：

原则：根据大客户经理所服务的大客户用邮量的增减情况评分。

标准：减少10%以上（差）：0-12分；减少10%以内（一般）：12-23分；增加5%以内（较好）：23-27分；增加5%以上（好）：27-30分

3、考核办法

将四项工作指标的得分加总后除以100，乘以业绩工资基数800元/月，就是大客户经理当月实得的业绩工资。

大客户范文篇5

××电信大客户部＊＊分部现有员工12人，平均年龄34.58岁，35周岁以下的青年员工占总人数的75％。该分部现有党员3名，团员3名，负责＊＊全市电信大客户的服务和营销工作。

该分部自成立以来，在＊＊市电信分公司行政、党团委和××电信大客户部的领导支持下，深入开展了“青年文明号”创建活动，有效地调动了全体员工的积极性。他们精心服务于大客户，赢得一片赞誉，客户满意度连续获得高分，经去年四季度全省的电信客户满意度调查，获得了××全区第一的好成绩。他们还每次超额完成了上级下达的营销计划。

一、认真学习，提高素质，使员工成为营销能力强、技术过得硬的优秀人才，使该分部成为一支学习型的团队。

＊＊分部认真组织员工深入学习贯彻党的十六大精神和“三个代表”的重要思想，以坚持正确的政治方向，提高青年员工的思想政治素质；他们经常组织员工学习电信业务和现代营销知识，使其熟悉各类业务的资费标准，通晓新业务的办理流程，致力提高电信营销技能。目前，12名员工均能运用六步分析法开展大客户营销工作，能胜任并现场排除客户发生的一般性通信障碍。员工们平时还注重学习礼仪和大客户服务的一系列规章制度，以不断提高服务水准。该分部号召并鼓励员工利用业余时间进行自学，坚持每周用两个半天的时间进行集中学习和交流学习心得，还经常利用周六及周末突击学习，形成了浓厚的学习氛围。通过学习，员工们的素质得到了很大的提升，提高了服务和营销的本领，并能在历次上级及相关部门组织的考评中获得好成绩。

二、面向客户，搞好服务，强化“绿色通道”建设，切实做到“三优”，使该分部成为一支客户满意的团队。

＊＊分部切实搞好对大客户“优先、优质和优惠”的“三优”服务，确保“一站服务”落到实处，认真研究和分析市场，把握大客户的潜在需求，及时跟踪，发展业务并全程搞好服务，提升服务品牌，以提高大客户的满意度和忠诚度。他们与全市120多家大客户建立了定期走访和紧密联系制度，建立了“绿色通道”，并明确客户经理的责任，包干负责。凡是大客户提出的电信服务需求，客户经理们均能在最短的时间里予以解决。去年5月，＊＊市建设局办公楼搬迁，为赶时间，＊＊电信提前施工，提前安装，客户经理代办手续，代垫费用，并进行全过程的跟踪服务，从而确保了该局于当月8日搬迁工作的顺利进行。同月，＊＊市财政局办公楼搬迁时，客户经理主动放弃了周六和周日的休息，自早到晚跟踪服务在现场，确保了固定电话和光纤专线等终端设备的顺利迁移。6月初，＊＊市工商银行拟将＊＊至安丰的一条模拟专线提速，客户经理接到需求后，立即组织技术人员奔赴安丰镇进行安装调测，从客户当天中午提出申请到晚间提速成功，仅花了半天多时间，受到了客户的好评。去年6月和9月，＊＊顶芳脱水食品公司和该市公安局分别要求将部分开办长途有权的电话开通“17909ip长途直通车”功能，＊＊分部本着与客户互利互惠的原则，分别以最快的速度满足了两家客户的这一需求。今年，该市市委市政府及相关部门将进行大规模的搬迁，他们积极投入人力物力，切实做好服务工作。由于＊＊分部畅通了对大客户的服务渠道，较好地提高了大客户的满意度和忠诚度，业务收入增长率持续保持在15%以上。

三、敢于拼搏，勇于竞争，强化客户关系管理，完善市场预测预警机制，使该分部成为一支特别能战斗、高效能的团队。

＊＊分部为力保大客户业务不流失，他们敢于拼搏，勇于竞争，强化了客户关系管理，及时了解竞争动态，搜集并分析市场竞争信息，完善市场预测预警机制，并积极采取了零距离贴近大客户的应对性措施，建立起紧密、融洽的客户关系。为与大客户建立良好关系，客户经理们除确保走访频次外，还做到了客户一有需求、客户一有变动和客户一有反应等的“必上门”制度，及时了解并把握客户信息，做好双向沟通，即时提供优质而满意的服务，赢得客户的信任和好感。如去年该部在推进“校校通”工程中，他们力排其他电信运营商的干扰，进一步加强了宽带业务的宣传力度，以自身的网络优势和服务优势与其他运营商比带宽、比速率、比服务，以赢得客户的信任和好感，使其钟情于中国电信的宽带业务，工程取得了圆满的成果。至目前，＊＊电信的大客户没有一家流失，大客户电信业务收入流失率始终控制在1%以下。

去年夏，＊＊遭受10多年未遇的大洪灾。该分部客户经理们密切关注大客户的受涝及通信情况，及时提供即时优质的服务。当市郊接入网机房面临洪水威胁、人手紧缺时，为不影响白天对大客户的服务，青年员工刘建平、王恒明和姚月健等同志主动请战，利用夜间轮流值守在这些被洪水围困的机房里。为了保持机房无水，值守时他们将渗水不停地刮出，灾情紧张时甚至来不及喘一口气，终于用青春和汗水实现了“人在、机房在，誓保通信畅通无阻碍”的豪迈誓言。

大客户范文篇6

移动运营商从传统的通信业务提供商向综合信息服务提供商转变的过程中，需要不断提高客户对服务的满意度、忠诚度、业务使用黏度。本文从大客户管理和服务入手，直面分析和挖掘企业策略中按有形价值划分的个人VIP大客户管理及服务提升的相关因素及意义所在。

移动运营商在变，从国有企业到股份制外资企业，从“移动通信专家”到“移动信息专家”，但以客户为生存根本的企业发展定律不变。提高大客户管理，增强大客户对运营商的信赖和忠诚，是运营商不断获取利润，保持企业旺盛生命力和业务领先的关键因素。

随着移动通信市场竞争的日趋激烈，移动运营商在业务提供、营销渠道、品牌强化、营销服务、价格拉动等方面空前重视。面对众多股东对公司业绩的监控，只有强力出击，使出浑身解数，才能保持强者的领先地位。其中，以客户服务质量为重点的电信运营模式也经历着从以业务为中心向以客户为中心的迅速转变。大客户是实现企业利润和可持续发展的重要保障因素，加快发展大客户数量，加强大客户的管理、营销和服务工作，提高其忠诚度成为各个运营商高度重视的战略性任务。其中个人大客户为运营商带来的可观的ARPU收益更加缔造了这部分群体的影响力不能被小觑。赢得了这些为运营商带来巨大收益的大客户的认可，也就意味着一个企业得到了生命力的延续和持续发展的潜力。由此，从运营商的发展战略和业务管理层面去分析如何进行大客户管理和服务的提升，将对于“拓展新的大客户，赢回流失的大客户，稳定现有大客户，最大化客户价值”具有直接的现实意义。

一、客户需求拉动大客户管理和服务走向精细化

客户的需求与期望往往伴随着竞争对手营销和服务手段的变化而快速增加。如果运营商为客户提供的产品功能和服务依然停滞在原来的水平，就有可能带来客户更多的抱怨和不满，特别是那些为运营商带来巨大收益的个人大客户。因此，运营商应避免将稀有资源和最高级的服务毫无区别的分散在所有客户身上。为了超越竞争对手，应为那些对公司影响最大的客户群体（VIP大客户、集团大客户）提供更多个性化的服务。

按照这样一个思路，大客户工作的管理者需要监督并快速了解大客户的需求，不断满足那些动态的客户期望，掌握未满足的客户期望会产生哪些重大威胁，针对不同的客户群的期望值如何分步改善等等。以探讨个人大客户的需求与期望为例，通过对其进行分类和排序来了解VIP大客户的需求与期望值，与能为企业提供更大的营业收入增长机会、更高的利润潜力以及更少的风险进行对比，锁定这部分客户群的服务层次和目标。作为中国电信运营行业的领头羊，中国移动推出的三个客户品牌——全球通、动感地带和神州行中，聚集个人大客户最多的是全球通品牌。根据其ARPU值体现的消费价值，个人大客户进一步细分为钻石级、金卡级、银卡级、贵宾级和普通级个人大客户。在客户对品牌认可的前提下，以不同的品牌区隔推广差异化的大客户服务。在“大客户经理24小时服务”，“话费误差双倍返还”，“全球通VIP俱乐部”以及目前开展的如火如荼的“基于积分的客户价值和服务营销模式”等等都获得了空前的成效。然而，是这样的管理和服务带动了客户的不断体验，也同时为越来越多的客户需求和期望带来了更多的挑战。企业往往更愿意在消费者身上发掘更多的激励因素，尽可能的降低因服务的满意度带来的种种保健因素。

百纳电信咨询通过近期对某省的移动大客户期望服务的满意度调查发现，在众多的客户服务或大客户期望中，投诉处理和积分回馈的满意程度相对较低，这主要体现在处理时限及答复满意度与客户的期望还有一定的差距。如投诉方式不够灵活，服务接入号码（10086）经常出现座席忙无法及时接通，24小时服务与每个大客户的一对一对接没有做到无缝隙。积分回馈的客户体验效果与大客户服务的提升期望还有一定的距离，客户的积分不能完全体现客户的价值，尤其是VIP大客户在不断体验回馈的同时，用赫兹伯格的双因素理论更容易解释大客户的保健因素不断升高是在所难免的。个人大客户的价值衡量应该在客户管理与服务提升的范畴下加以细化，通过对他们不同消费维度和体验敏感度的感知程度提高，大客户服务经理、同类消费群体影响交叉渗透等方式针对性的进行个性化服务，通俗点儿讲，就是让大客户感受贵族式服务体验，从而增强大客户对中国移动的满意度与忠诚度。

当然，真正做到“沟通从心开始”也并不是一帆风顺。在确立了服务品牌形象和宣传进一步贴近客户并强调落地的基础上，对现有业务进一步整合。以点、线、面进行客户管理和服务提升，对大客户群体作进一步细化，满足其个性差异化服务需求，以及随之带来的服务成本间的矛盾不断左右着运营商决策的步伐。即使大客户的需求和期望获取到了，“众口难调”的客户口味给执行上带来的困难依然不容忽视。值得考虑的是通过进一步完善“形象、产品、价格、渠道、回馈和服务”这六大品牌建设驱动力，为大客户建立相关预警系统来及时发现和防范客户离网趋势。也正是因为大客户的价值包含这最基本的价值因素，失去现有大客户会带来收入损失及其连锁效应，以及开发新的大客户带来的成本投入，使得维护和挽留已有大客户显得尤为重要。

二、行之有效的业务流程和制度规范是促成大客户管理和服务提升的保障

大客户管理和服务的重要意义在于以规范化的发掘和引导来获得对企业生存和发展具有绝对影响力的客户，并持续的为其定制产品或服务，满足客户特定需求，从而培养出忠诚的大客户。这里蕴含着运营商传统客户管理观念向灵活多变的管理模式转变的过程，是从客户关系管理（CRM）向客户资产管理（CAM）提升的重要组成部分。

大客户的管理囊括了对现网大客户管理与服务、潜在大客户的识别与开发，以及对流失和离网大客户的控制等等。自2002年中国移动集团《中国移动通信集团公司大客户服务管理系统业务需求规范》出台，经历了多次修改和变更，从大客户管理的总体功能和结构描述、档案信息管理、服务规则规定、数据综合分析、大客户经理管理等方面做了详尽的说明。其功能基本涵盖了大客户管理服务工作的业务操作、数据分析挖掘、人员管理等各个业务方面。其中大客户服务规则是业务管理规定在大客户服务管理系统中的体现。通过对大客户业务支撑和管理系统的框架结构的梳理和改进，为大客户管理的提升提供了相当的支撑作用。

从大客户管理架构中不难看出，面对大客户发展的三个方向，采用大客户细分、客户价值分析和需求分析是管理和服务大客户的主要和最直接的方法。通过大客户导向营销（CRS）整合企业内外部资源，实行一对一营销，为大客户提供个性化、差异化的服务。

而对于实现以上目标，使整个大客户管理形成一套完整的服务体系，制定合理和切实可行的管理业务流程是必不可少的。流程的最大效用在于对管理服务的每个环节都清晰的说明了功能和职责，减少管理和服务过程中的混乱。在这里，本文主要侧重于个人大客户的需求分析、方案制定、以及后续的营销及服务支撑等环节。

以中国移动推出的“一站式服务”为例：通过对大客户实行一点受理，实现全网业务开通，享受中国移动的全部业务。执行故障一点申诉、首问负责、就近服务的原则，保证大客户的需求和投诉处理在最短响应时间内得到最大程度的满意度。

在大客户管理系统的结构中，更容易引起关注的几个方面可以归纳如下：

1.管理的目标及分解。作为大客户管理的决策者将大客户服务目标分解后，如何将下达的服务任务压力有效的传递到每位员工，大客户经理如何有效的完成绩效目标，以实现客户管理和服务的目标；

2.大客户管理组织架构功能与IT系统的有效衔接。统计报表与辅助决策分析功能的合理应用在一定程度上取决于大客户IT系统（与BOSS系统）对大客户信息收集、更新及信息管理分析能力，并在进一步开发经营分析系统和大客户信息管理系统基础上建立CRM客户关系管理系统和DSS决策支持系统，提高综合管理效能。

3.大客户服务基础规范及制度体系梳理。移动通信市场竞争的激烈程度和变化趋势决定了以客户为导向的服务工作成为企业竞争力的体现。通过深入研究现行大客户服务组织管理模式的优缺点，完善客户服务渠道体系和大客户管理制度对服务质量提升形成合力。大客户经理的职责定位、仪表规范、工作计划管理、日常工作制度；大客户系统操作规范、安全管理、紧急事件通报处理、帐务管理等制度规范的形成和有效利用都能对大客户的管理及大客户服务体验带来不同层面的影响。

强化大客户流程管控，快速响应大客户需求，健全大客户服务体系，规范服务标准，实现多渠道协调服务等内容是大客户服务业务关键的环节所在。通过客户管理、客户分析、流程优化、绩效考核、大客户沟通活动开展、不断调整大客户管理组织结构都直接影响到整个客户服务走向系统化、规范化的步伐。

三、通过客户价值细分与“80/20法则”的结合提升大客户的忠诚度和满意度

客户价值细分是市场细分中一个不可忽视的环节。运营商根据客户的消费需求不同，将不同需求的客户划分为不同的消费群体，即普通客户、个人大客户、集团大客户，甚至还可以将大客户（往往指签约客户）细化为以高ARPU值的个人大客户（钻石卡、金卡、银卡、贵宾卡）、经过审批的党政军、公检法、新闻等国家部门的重要个人签约用户、以及集团大客户。针对个人大客户群体，以同质化的市场细分特性发掘需求和期望相似的客户目标，将其贡献价值进一步细化，为运营商选择明确的营销目标、制定有效的营销计划正是客户价值细分意义所在。从不同的大客户消费需求和期望中，更容易找到大客户价值区隔和服务差异的不同，如钻石卡用户的贵族级服务体验与普通大客户的服务期望与内容存在很大的不同。这部分大客户对消费价格的敏感度与其他类型的大客户相比就较低，他们更在意的是服务的质量和内容的多样性，实用性。

大客户范文篇7

你们好！

在传统的新春佳节即将来临之际，能与在座各位领导和朋友欢聚一堂，感到非常的荣幸。在此，我谨代表xx电信对多年来一贯的关心、关爱和支持我们发展的各位领导和朋友们表示衷心的感谢，对各位的光临表示热烈的欢迎！

多年来，xx电信在县委、县政府和上级部门的正确领导下，充分发挥信息化建设主力军作用，不断加快通信基础设施建设，助力地方经济发展。目前，小灵通网络已覆盖全县主要乡镇，宽带网络通达全县所有乡镇，预计春节前后，我们还将实现全县所有行政村“村村通电话”。

大客户事业历来是我们服务和经营工作的重中之重，2005年，我局将继续秉承“用户至上，用心服务”的理念，努力提升大客户服务水平和能力，为全县的大客户提供优质、优良、优异的个性化和一站式服务，努力畅通大客户“绿色通道”，努力为大客户提供更加丰富的、一揽子的通信产品解决方案。同时，我们将继续致力于政府信息化、行业信息化、企业信息化、社区信息化和农村信息化工作，为我县的经济建设和企业发展，继续作出应有的贡献。

大客户范文篇8

大家好！

本科学历。年月毕业于邮电学院经济学专业，叫今年岁。毕业后加入联通分公司市场部，年月响应公司空虚县区一线的号召，报名到分公司工作，年月调回市公司市场部，负责营销筹划，年月调入公司大客户部工作。回首两年多来在联通的工作和生活，切实的感到无论在业务知识，还是人生阅历方面，都有了长足的进步，使自己前进的步伐更加的坚实和有力。深深知道，进步的取得，与公司领导和同事们关心和协助分不开的此，表示衷心的感谢。关心和帮助，使我有勇气有实力参与今天的竞聘。

但我相信在座的各位都能够感受到般的融融暧意。对于我这样一个为着共同的联通事业而不懈奋斗的集体来说，日照虽然有点冷。这个冬天也必将是一个有着融融春意的暖冬。此，预祝今天同台展示自我各位同事春风得意。

第一，我工作扎实认真，具有较强的责任心和耐心。

营业厅的工作事多、冗杂、千头万绪，需要多一份细心、耐心和专心，更需要一份责任心。工作中，我养成了办事扎实认真，工作严谨细致一丝不苟的工作作风。在我眼里，营业厅工作无小事。所以，无论做什么事情，我都能够认真对待，尽最大的努力把事情做到最好。

第二，我熟悉大客户部工作，具有丰富的工作经验。

我年加盟联通公司，工作至今。年多时间里，我做过用户维护与催欠、客户经理队伍建设和渠道管理、市场部营销策划、大客户部综合管理等工作，对联通公司的各项经营工作和经营政策非常熟悉，并积累了丰富的工作经验。特别是在大客户部工作期间，对集团客户政策的拟订、落实、调度，以及县区集团客户开发队伍的建设、集团客户工作经营分析等工作有了较为深入的认识，夯实了做好大客户部管理工作的基础。此外，我还成功参与过公司的政策策划、经营分析。所有这些使我坚信，我有能力完成新岗位的要求。

第三，我有较强的沟通、组织、协调和管理能力。

如果说大学期间，我担任系学生会副主席、系团委委员等职务锻炼了我较强的沟通、组织、协调和管理能力的话，那么，参加工作以来，我在东港分公司、市场部、大客户部的工作，更使我深刻地领悟到了理论与实践相结合的重要性，深切地感受到自己在沟通能力、协调水平、领导能力等方面有了全方位的提高，使自己的脚步更加坚实。

第四，两年多的工作实践，使我养成了严谨细致、扎实高效的工作作风。

我个人的性格特点是做事追求完美，无论什么工作，不干则已，要干就要追求卓越，力争达到一流水平。这种性格促使我自加压力、负重奋进，竭尽全力争取把本职工作做得最好。我富有强烈的事业心和责任感，工作严谨细密，一丝不苟，高效快捷，讲求效率。同时，有很强的吃苦耐劳的精神，为了完成工作任务，经常废寝忘食、加班加点。两年多的工作经历，使我养成了不怕吃苦、迎难而上、甘愿奉献的品质，造就了勇于承担责任，永远不言放弃的坚强性格。所有这些，都为搞好大客户部副经理的工作奠定了坚实的基础。

在这里，我也愿意坦诚地把自己已经认识到的不足之处汇报给大家。主要有两点：一是知识结构上的不足仍然明显。目前，我正在自学有关法律、写作、财务方面的知识，我想通过循序渐进的努力，力争成为对网络知识、财务知识、经营管理、企业人事管理知识都有所知晓的综合性管理人才。二是因为年轻，处理矛盾的经验还不是很足。我将充分依靠老同志丰富的阅历和经验，虚心求教，加以弥补。

请领导和同事们相信，既然我自己能认识到这些不足，也就一定能努力克服，不断完善自己的人格。

尊敬的各位领导、各位评委：给我一次信任，我将回报十二分热忱；给我一次机会，我将展示十二分才干！如果我有幸被当选为大客户部副经理，我将不负众望，不辱使命，努力把领导和同事们的这种信任，化为在新起点上做出一翻事业的机遇。我一定将做到：

一是真诚讲团结，协助经理开展各项工作。

工作中，我将摆正自己位置，正确认识和看待自己，当好经理的助手，胸怀全局，服从经理的安排，积极做好所分管的工作，努力做到工作到位不越位，协助管理不越权，建言献策不添乱，加强团结不分散。在工作中和生活上一定要平易近人，做到说真话，办实事，求实效。

二是加强信息收集工作。

信息工作是各级领导的“目耳”，只有及时掌握了当前的市场动态，让竞争处在知己知彼的环境中，方能百战百胜。大客户部是一个信息传递的重要窗口，我将建立信息收集制度，引导大客户部人员树立信息意识，收集各类信息，建立政策反馈机制，每一项政策出台以后，要从县区、竞争对手和用户三个方面分析政策实施的效果，定期地向上级领导汇报当地的市场竞争态势。我还将切实加强市场调研工作，建立客户档案,实施亲情化服务，提高经营分析水平，提高政策策划的水平。建立信息收集渠道，掌握第一手的市场信息和动态。

三是抓营销，促进业务快速增长。

强化分层营销和目标营销，确定分阶段的营销目标，大力扩张优良行业、优良业务的市场份额，增强市场敏感性，培植新的利润增长点。科学定位，锁定集团客户，对行业用户、大集团单位进行专人长期做,盯死，对中小集团单位要分片包干,实施区域经理制度。同时，做好营销队伍建设，建立专职的集团客户维护队伍，以维护集团单位和高端用户,做到一对一的维护,利用CRM系统做好集团用户和高端用户的监控。

四是抓服务，促进竞争优势的形成。树立全新的服务理念，我们的所有工作都应始于客户需求，终于客户满意，一切服务紧紧围绕客户需求开展，并致力于提供超越客户期望的服务或产品。一切服务先于需求而动，以满意服务赢得客户。要遵循市场导向、客户导向的原则，将服务用户贯穿于工作的始终，为客户提供最优的质量和最优的服务，巩固和提高公司在各个细分市场特别是大客户市场的竞争力。

五是抓制度，促进规范化建设。制度是管理工作的基础，没有一套健全完善、行之有效的制度，严格的管理就是一句空话。我将把制度建设作为突破口来抓，建立健全各种管理制度、工作流程和业务表格，编制管理手册，把各项工作纳入制度化管理、程序化运作的轨道。从人员招聘、业务培训、考核和活动组织等方面加强县区集团开发人员的管理，建立一支数量上规模、素质高、能力强，业务收入比重大的集团攻坚队伍。

六是抓管理，促进务实作风的形成。我将协助经理创新经营目标责任奖惩制度，对员工的评价突出效益指标，评价结果突出真实性，变单一考核为全面考核，变阶段性检查为经常性检查，变模糊管理为目标管理，变定性评价为定量评价。加大奖励力度，对优秀员工，从各个方面、各个层面进行鼓励和奖励，使员工工作热情高涨，经营实绩节节攀升。关心员工，热心服务，着力协调解决涉及员工切身利益的热点难点问题，为其创造良好的工作环境和条件，形成较强的团队竞争优势。同时，还要做好对部门员工直销的支持工作,做好对县区的服务和指导工作,加强与县区的沟通。

大客户范文篇9

值此2011年元旦佳节到来之际，我谨代表申通快递全体员工，向长期以来关心支持申通快递的广大客户、各级政府和社会各界人士表示最真诚的感谢，并给大家拜年了！

刚刚过去的2010年，在国家邮政局和各省区市邮政管理局及各级地方政府的关心、支持下，在中国快递协会和各省区市快递协会及社会各界的指导、帮助下，申通快递坚决贯彻落实《邮政法》等各项法律法规，加大改革力度，加快发展步伐，在为广大客户提供了优质快递服务的同时，也进一步提高了申通品牌的知名度和美誉度。

2010年以来，申通快递业务量继续保持高速增长，运营能力大幅度提高；建立健全了对加盟网点、分拨中心、路由开发等方面的管理体制，强化并推进了申通快递品牌形象的推广与利用，有效完成了快递业务经营许可及世博、亚运邮路安保等各项工作；我们丰富了企业文化内涵，通过各项员工培训、公司活动、公益事业，尤其是上海世博会窗口服务工作的开展，及时有效地与各种媒体进行宣传对接，极大地丰富了企业员工的生活，增强了员工的劳动技能及社会责任意识。秉承“用心成就你我”的服务宗旨，把客户对申通快递提供的快递服务的体验和满意作为衡量我们各项工作的指标。

大客户范文篇10

但企业在处理与大客户的关系时，那些销售量在某个地区甚至在整个企业的销售系统中都占有很大比例的大客户与企业的关系如何，有时候甚至就决定了企业在这各地区的市场前景和最终的市场占有率。个别大客户的丧失，很可能是一个企业元气打伤，有其对于一些中小企业和产品比较单一的企业。

案例：移动时代企业家明智选择加入移动集团大客户

案例描述——

依托于上海移动庞大的网络容量、先进的网络技术、丰富的管理经验和创新的思维模式，上海移动集团大客户服务部面向全市企业客户，提供业务受理、业务咨询、方案设计、网络优化、网络管理及发展规划等全业务营销服务，为集团大客户提供量身定制的个性化服务、全面解决方案式服务和跨区域无差异服务。

一点接入全网受理：

上海移动集团大客户服务部实行客户经理与集团热线点面结合的营销服务方式，确保为客户提供“一点接入、全网受理”的优质服务。所有上海移动的签约集团客户只需一拨通电话就能得到专人的服务。本着“沟通从心开始”的服务理念，我们的每一位服务人员都将从客户的利益出发，想客户所想，急客户急，为客户提供各类通信服务。小到停机、补卡，大到组网方案、网络铺设，模式为支撑，上海移动集团大客户服务部面向全市企业客户，提供业务受理、业务咨询、方案设计、网络优化、网络管理及发展规划等全业务营销服务，我们都会全力为客户做到最好。

分类管理分级优惠：

自1999年上海移动集团大客户服务部成立以来，七年来,上海移动集团大客户部摸索了一套切实可行的集团客户营销服务方法。我们将集团大客户分为科技、金融、制造等9个行业，A、B、C三个等级，根据不同的行业特征设计个性化的集团产品解决方案，根据不同的等级提供合适的资费优惠组合，从而更好的为集团大客户提供规范化、标准化、综合化、个性化的服务。

案例分析——

实施大客户管理是一项系统工程，涉及到企业经营理念、经营战略的转变，关系到企业的各个部门、企业流程的各个环节，要求企业建立起能及时进行信息交互与信息处理的技术手段，因此，企业应系统地制订一个大客户管理的解决方案。

1．经营战略关系着企业未来的发展方向、发展道路和发展行动。随着环境变化，企业经营战略也应有一个不断革新的过程。企业采取以客户为中心的经营战略是市场发展的需要。它确定了企业通过与客户建立长期稳定的双赢关系，走上一条既满足客户需求又使企业更具竞争力的发展道路。在这一经营战略下，企业与客户结成利益共同体，企业结构调整和资源分配都是以满足客户需要为目标，企业在价值观、信念和行为准则上也应形成一种以客户为中心的服务意识，并把它列为企业文化的一部分，在经营目标上把客户满意作为判断工作的标准之一。经营战略的制定是企业高层管理者为企业发展而进行的总体性谋划，因此高层管理者首先应树立这一经营理念。

2．组织变革是战略变革的保障。企业应建立起以客户为中心的更为灵活的组织结构体系，将组织资源投入到最能满足客户需要的方面，并在考核制度、薪酬制度，激励制度方面贯彻以客户为中心的思想。生产制造部门要把好质量关。人力资源部门要培养高素质的员工完成高水平的服务。销售部门、财务部门、运输部门都应以客户为中心组织。目前，企业对大客户的管理缺乏系统性和规范性。建立一个大客户管理部，并赋予其一定的考核权、调度权将有助于改善大客户管理的混乱状况。

3．传统的企业流程建立在分工基础上，把企业分为若干部门，这使得信息集成难以实现，造成客户服务的低效率。企业应从流程角度分析公司的营销、销售、服务现状，同时对大客户的运作方法进行分析，站在客户的立场上体验其购前、购中、购后的感受，发现导致客户不满的原因。以客户需求作为流程的中心，重新整合企业流程和业务操作方法，使组织中各部门的行动保持一致性，研发部门、生产制造部门、销售部门以及运输部门、财务部门、人力资源部门都彼此协调行动，积极投入到为大客户提供最满意的服务中去，从而提高客户服务的效率。

4．基于信息时代的大客户管理利用了信息时代提供的先进工具。①硬件上，包括计算机、通信设施及网络基础设施。作为计算机与通信技术、互联网集成的呼叫中心，目前受到特别关注。它由自动语音应答、人工座席、CTI和Internet构成，客户可以自由选择电话、E-mail、Web等方式得到企业服务。企业应根据自身条件及业务发展需要选择呼叫中心的集成程度；②软件上，ERP(企业资源管理系统)、SCM(供应链管理系统)、CRM(客户关系管理系统)为做好大客户服务提供了较为成熟的应用软件，但企业所属行业不同，规模不同，财力、物力，人力、管理水平不同，选择的支持客户服务的软件会有很大的差异，企业不能为了跟随潮流而背上软件的包袱；③在技术上，可分为信息技术、数据资源管理技术、统计技术。信息技术包括Internet、电子商务、多媒体技术等，数据资源管理技术包括数据仓库、数据挖掘等，统计技术包括回归分析、马尔可夫模型等。先进的设施和技术为实施大客户管理提供了辅助手段，但对于企业来说，最核心的还是建立起以客户为中心的经营理念，不能为了使用技术而使用技术。

案例引申——

现实生活中，越来越多的企业对大客户变的重视了，处理与这些大客户的关系式，经常使企业的高层主管亲自出马，但这样往往造成了整个企业的工作缺少系统性规范化和系统还的管理。随着对大客户重要性人似的不断加深，一些大型企业和跨国企业为了更好的建立与大客户的关系以及在车里大客户关系时间嫩够更加快速和有效的沟通协调，往往建立一个较为独立的大客户管理部。

是否建立大客户管理部要是企业的情况额定，对于规模小一点的企业，客户数量较少，大客户则更少，对大客户的管理就可以通过企业主管人员亲自来抓；如果企业规模巨大，大客户的数量较多，那么建立大客户的管理就显得非常有必要了。

无论企业是否建立大客户管理部，大客户的管理都是非常重要的，做好大客户的管理必须作为提高企业持续竞争力的重要组成部分。做好大客户的管理，灵活的策略是必不可少的，当然策略的运用和选择又是一句情况的变化而定的，但是，在做好大客户的管理时，以下几点却是最为通用和基本的：

1、针对大客户必须保证充足的货源

大客户的销量较大，有限满足大客户对产品数量机系列化的要求，是大客户管理的首要任务。有其实在销售商存在淡忘记得产品，大客户经理必须随时了解大客户的销售和库存情况，及时雨大客户就是长发展局势，合理地库存数量记客户在需求淡忘记得需求数量变化进行商讨，在销售旺季到来之前，协调好生产以及运输等部门的工作，保证大客户的货源需求，避免出现货源不足而出现客户不满甚至失去客户的情况。

2、在管理中对大客户的政策倾斜以及优惠

每个大客户都有不同的情况，局域的不同，经营的差异化，小手的专业化程度等等。为了十大客户的销售业机不断的改善和提高，企业对大客户的管理必须做到不同国销售人员之间的协调，营销和策划部门时间的配合，针对不同的客户以及客户的不同情况共同设计促销方案，是客户在整个环节中感受到他们是杯足够重视的，他们是企业营销渠道的重要一部分。

大客户作为企业市场营销的重要一个环节，对于其一举一动，大客户的管理部门都因当给予密切地关注，企业饮利用一切机会加强与客户之间的感情交流；对于客户企业重大的商业活动，都因当给予及时的志愿与协助。

另外企业应给对大客户采取适当的激励措施，如各种折扣，联合作促销让利，以及适当地让利等等，这些做法可以有效的刺激客户的小手积极性的主动性，对大客户的作用有其明显。

3、调动一切因素，整体协调与客户的关系

许多企业对大客户的管理中经常反的一个错误就是认为：只要处理好于大客户的中上层之间的关系，就意味着处理好了与大客户之间的关系，产品的小手就畅通无阻了，而忽略利于客户基层的人员之间的关系。客户的中上曾是全力阶层。掌握着产品的进货与否.或哦宽的支付等重要问题，处理好于他们的关系固然十分重要，但产品是否能够最终被小手出去，却与基层人员有着很大关系，特别是对一些技术性将强的。使用复杂的大件产品，企业应及时组织对大客户的基层人员的产品培训工作，或者督促管理人员加强这方面的工作。完成这些工作，需要调动自身企业和客户企业中的一切有关因素。

4、与大客户进行实施和有效的沟通

及时关注并征求大客户对销售人能源以及其他相关人员的意见，及时调整相关人员，保证与客户的销售系统和交流系统的畅通。

企业在做大客户的管理事，不仅要协助，还要管理与监督考核市场销售人员的工作，对于不适合的人员要作出适当地调换，真正保证“在合适的地点，合适的时间总有合适的人选”。

与大客户及时准确的传递信息，时刻把我市场脉搏

大客户的销售情况实际上就是大客户营销的“晴雨表”，企业一定要注意大客户的有关数据进行及时准确的统计、汇总、分析，同胞与大客户管理有关的各个部门，一边针对市场的变化做到及时的调整。

组织大客户与企业之间的年度座谈会每年组织一次企业高层与大客户之间的座谈会，听取客户对企业的产品.服务.营销等各方面的意见和建议，对未来市场的预测，对企业下一步的发展计划进行研讨等等。这样的座谈会不但有利于企业决策的制定，而且有利于客户之间感情的交流，可以更好的提升客户的忠诚度。

5、注意风险，关注大客户的款项管理

大客户的采购数量大，其付款金额也就大，对企业大客户的收款管理就成了企业风险管理中的一个重要组成部分。

几乎所有的企业在大客户的收款问题上都有两难的处境，虽然大客户的销售使得企业的销售业绩增长上去了，但是弱国出现大客户长期拖欠帐款，或者应收帐款回收周期过长的情况，就会给公司的稳定运营带来非常严重的问题。

企业与大客户交易常见的付款方式是以托款为表象的后置付款方式，大客户经常是在货物已经使用一段时间之后才开始陆续付款。对于周期性购买的大客户更是喜欢使用下次下次订货才开始复上次款的方式。这对于销售企业来说爱恨交加，资金被过多的占用，形成了一种潜在地风险。

作为销售企业，不可能完全解决资金被占用的问题，但是大客户的管理中必须注意到：

一定程度上利用价格的优惠来弥补付款的漏洞

企业可以将一些家个让步的措施预付款条件捆绑在一起，政区在利润松是可以仍受的前提之下，将付款条件超有利于自己的方面倾斜。

更多的争取由于付款的存在

对于生产性的企业，难道订单就意味着开始采购原料和相关的设备，如果没有客户的预付款，那么对资金的占用就比较严重。因此，在企业定购之前的项目谈判中可以据理力争以获得更好的付款方式。

严格谨慎审查客户的信用情况

对于大客户的管理，针对于销售的管理，最重要的一个环节就是客户信用情况的评判，防止出现应收帐款不能按时收回甚至于无法收回的情况。