冲突管理范文10篇

冲突管理范文篇1

关键词：组织冲突;博弈论;最优冲突管理;Morgan模式

一、前言

全球化和战略联盟使得行政管理过程中的压力和资源重新配置问题剧增。技术压力在组织内外产生了诸如丧失隐私、信息泛滥、缺乏面对面沟通、技能窘迫或知识匮乏得不到晋升等等方面的问题。企业庞大的集中控制的组织随之与分散的、变幻莫测的市场之间的冲突愈加频繁。这些发生在组织结构内部和战略层面之间的冲突，极大地影响组织的决策。

（一）国内外理论进展

现代管理科学对冲突的研究源于20世纪60年代，巴纳德和西蒙都认为组织冲突长存企业内部。“在一个大型组织里要所有人为其自身的个人利益工作而采取合作的方式不大可能。”J•klly，H•Assael都认为，组织中存在冲突对促进目标显露有积极作用。之后对组织冲突产生原因及处理研究开始获得进展，学者们开始发现压制冲突的传统管理思维和方法的不合理性。LouisR•Pondy认为，压制冲突的组织剥夺了自我调节和稳定成长的功能。60年代后，在组织管理和行为理论的研究中，都把冲突管理作为一项重要内容加以关注。如RossA•Mebber于70年代完成的《组织理论管理》、GaryJohns的《组织行为学》、Derslergary的《组织管理》和JohnM.Ivancevich和MechaelT.Martteson的《组织行为与管理》等著作，都对冲突的性质和形成原因、影响解决冲突问题的因素和解决冲突问题的途径等进行了较系统的研究。

相比西方管理学者的研究，国内管理学界对企业或其他组织冲突的研究尚处于起步阶段，80年代后期港台学者开始相关研究，从创新角度得出了一些具有时代特征的观点。如“缺乏冲突的团体容易陷入群体思考模式的陷阱。”“企业领导应该刻意维持良性冲突的产生，利用冲突激励组织进步。”等等。赖明正对组织变革中利益冲突和组织学习之间的关系进行了实证研究，提出在追求竞争力提升的同时,原先企业内利益均衡的态势也随着组织的变革而有所不同。胡文琦、范庆玉从分销渠道的角度对冲突关系进行了分析；张继征对企业转包过程中的冲突行为进行了评价并提出解决方法；张勇、张玉中分析了企业组织间冲突策略选择的影响因素；李霄、徐中和则利用博弈论对冲突管理的策略方法进行了推演等等。

（二）对冲突理论演进的简要评述

冲突（conflict）是指两个或更多相关联的主体，因互动行为所导致不和谐的状态。是个体对外部环境做出的过激反应，体现了决策意愿的个人化。

按照西方冲突理论，冲突过程一般分为五个阶段，即潜在的对立或不一致、认知和个性、行为意向、行为和结果。第一阶段也称为冲突的成因，一般概括为三类：沟通、结构和个人因素。认知和个性化阶段是指个体对冲突有知觉存在，并且个体有了情感上的投入。行为意向介于一个人的认知、情感和外显行为之间，它指的是从事某种特定行为的决策。行为阶段则是冲突双方公开地试图实现各自的愿望。结果阶段就是冲突对组织绩效影响的最后结果，即是功能正常还是功能失调的结果。激发功能正常的冲突是冲突管理的一项重要内容，当冲突出现的时候谈判是解决冲突比较好的办法。

组织内部成员之间面对一定的环境条件，在一定的规则下，同时或先后，依次或多次，从各自允许的行为或策略中进行选择并加以实施，并从中各自取得相应成果的过程构成了博弈论决策个体的特征。发生在组织内部的冲突则是由对立的目标、态度、行动所导致的组织内部或组织间的非合作博弈行为。本文试图引入博弈论观点，对给定理性局中人即组织成员在冲突中通过其最优选择追求个人效用最大化，最终达到博弈均衡的现象加以文本解释，寻找冲突管理各方合理策略下博弈的解，从而建立最优冲突管理方案。

二、织内冲突的博弈特征

使用严谨的数学模型研究冲突对抗条件下最优决策问题的理论称博弈论。如果一个博弈存在一个战略组合，任何参与人要改变这一战略组合都可能导致降低自身的效用水平（或只能保持原有的效用水平），因而任何参与人都没有积极去改变这一战略组合，这一战略组合称为该博弈的纳什均衡。冲突之所以发生可能是利益相关者(stakeholder)对若干议题的认知、看法不同，需要、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致。

冲突发生在复杂的组织内部，存在组织战略行为中的冲突加剧了博弈频次。Libby认为，组织是成员之间存在心理上相互依存关系的非简单个人集聚。组织具有相互依存、协作、分工和权威阶层的特征。［1，2］博弈论中的决策个体与微观经济学中的个体决策相比，博弈中的决策是相互依存的，即考虑了各个决策个体之间的相互影响。

基于事物矛盾性的认识，组织冲突假设辨证表现在：（1）冲突是不可避免的；（2）冲突对变化而言是不可或缺的要素；（3）只要对冲突进行很好的管理，其对全局效用的促进是正相关的；（4）充分利用冲突为对于集团组织结构和战略目标实现是有利的。冲突使组织内部产生了问题，但也为组织兴奋提供了必要的激励条件。在组织冲突中，决策个体不仅依赖于自己的选择，而且依赖于其他决策个体的选择，各个决策个体之间的相互影响在博弈决策中被充分考虑，个体的效用函数不仅依赖于自己的选择，而且依赖于其他决策个体的选择，个体最优决策μi(S)，是他人效用函数的函数μ3i(S)=μ(μ1(S)，μ2(S)，…，μi-1(S)μ，μi+1(S)μ，…，μn(S))(设i为博弈中的局中人，i=1，2，…，n；si表示局中人i的策略，S=(s1，s2,…,sn)表示n个局中人的决策向量，μi(S)记为局中人i的效用函数。从一定意义上讲，博弈论研究的是存在相互外部性条件下的个体决策问题，组织冲突同样是一次或多次相同外部条件下个体与个体、个体与组织、组织与外部环境间博弈的最优策略选择。［3］

三、一般性组织内冲突的原因及影响

Creighton,Moore,Amy,Bisno分别探讨冲突的根本原因，并归纳为：（1）程序冲突(proceduralconflict)。流程上发生问题，在责任权限模糊时可能发生角色冲突。［4］（2）资料或资讯冲突(dataorinformationconflict)。争夺稀缺资源引发冲突。（3）价值判断冲突(valueconflict)。随着组织不断扩大，交流机会和次数减少，成员对所在组织的归属意识得以增强，组织内竞争和文化相斥成为冲突的原因。（4）利益冲突(interestconflict)。报酬体系公平性导致的冲突。感觉到报酬体系中存在着不公平或发生偏离的情况，小集团间或人际关系上可能出现冲突。（5）关系冲突(relationshipconflict)。工作中的依赖关系导致的冲突。（6）情绪冲突(emotionconflict)。源于心理承受力、能力差异导致的冲突。研究和掌握容易导致冲突的原因的考虑方法，比防止非生产性冲突发生或者把非生产性冲突限制在最小化范围内更重要。

冲突结果是长程的，回避冲突和掩盖冲突同样能导致消极和懈怠的状态产生。Kast和Rosenzweig即强调不应忽视冲突在促进改革的积极的角色与功能。而冲突管理则是以系统、科学的方式来消除认知与价值差异等障碍，以达成协议的过程。其目的在冲突过程中减少可能的或是不必要的伤害，以促进有利冲突双方的结果。［5］冲突管理的目的也是在均衡博弈不利于解决冲突困局情况下，采取合作态度寻求最优解。

四、组织内冲突管理——对Morgan模式的一个博弈理解

运用博弈观点阐释组织冲突管理的难点就在于局中人所参与的每次博弈或多次博弈的得益。理性行为人往往从自身最优策略选择出发以实现自身利益为目标参与博弈。

（一）Morgan的五种选择

GarethMorgan在其《组织印象》(ImagesofOrganization)中，说明在组织管理者在面临冲突时，可进行的五种模式选择（见图1）。冲突的消除从自我主张与协调性两维度考虑。自我主张性是指当事人使自身利益关系得到满足的意图；而协调性则是使他人的利害关系得到满足。据此可以把解决冲突的方法分为五类：（1）强制型：为利益坚持竞争，并以自身最优策略完全实现为目的，显示威力和强制力；（2）和解型：放弃自身利益做出让步，重视双方关系维持而不是竞争，也许不得已唯命是从；（3）回避型：双方都不轻易将其真实意愿外露的对策，没有信息交换；（4）姑息型：相互妥协处理冲突，即与其唯命是从，不如择机达成共识；（5）合作型：完全理性行动，基于充分合作双方共同决定寻找最优策略并采取行动。合作通常被视为解决冲突的最佳方案。

Morgan解决模式构成了非合作博弈的条件。博弈的过程就是各个理性的博弈方（当事人）选择自己决策的过程，当各博弈方都不愿或不会单独改变自己策略的策略组合存在时，或者说为了极大化自己的盈利（或效用），每一个局中人所采取的策略一定应该是关于其他局中人所取策略的最佳反应。［6］纳什均衡说明冲突管理也必须符合这样的规律：按照你愿意别人对待你的方式来对待别人，但只有基于他们也必须按同样方式行事。

（二）冲突博弈的困境解释

现实组织内冲突发生时由于缺乏互释的沟通，当事人双方处于对立面时必然表现为一种“囚徒的两难选择”。困境中每一方在选择策略时都没有“共谋”，他们只是选择对自己最有利的策略，而不考虑组织福利或任何其他对手的利益。也就是说，这种策略组合由所有参与人的最佳策略组合构成。没有人会主动改变自己的策略以便使自己获得更大利益。个人理性与集体理性的冲突，各人追求利己行为而导致的最终结局是一个“纳什均衡”，也是对所有人都不利的结局。［7］双方在合作与抵制策略上首先想到自己，这样他们必然要陷入回避。只有当他们都首先替对方着想，或者相互合谋时，才可以得到最完美的和解。

组织内集团利益冲突中，局中人心态构成博弈困境。前者希望冲突解决以部门利益最大化为终极目标，后者想打破这样的均势，博弈的结果可能出现Morgan模式，诸如强制推行，单方和解，双方逃避或相互妥协几种解决方案。那么通过怎样的渠道才能在冲突人之间建立合作的基础，使局中人一定程度上能够站在对方的视角考虑问题，从而走出囚徒困境，最大化实现双方利益。而客观上，正当的逐利心态构成了人们正常与主要的行为动机。当冲突管理试图通过法律或者道德维系良好的社会秩序时，必须正视这种心态在各种博弈过程的深刻影响与具体作用。

（三）最优冲突管理——强制下民主配合制度创新

组织冲突多是个人目标实现与组织强调经济决策者的个人理性,强调不完全信息、不完全竞争条件下的经济分析，强调决策个体之间的相互影响和相互作用等外部性,强调通过规则、机制和制度的设计和优化在个人理性得到满足的基础上达到个人理性和集体理性的一致。根据有关冲突的研究，无论是业绩优异的公司管理者，还是业绩差的公司管理者，解决冲突的考虑首先均为合作型。然而次优方案的选择就差异很大，前者多采取强制姿态，而后者多采取姑息对策，由此可以导出最为有效地解决冲突的方法是强制的并以合作型为支持。由于合作型是采取基于民主解决问题的开放交流形式，可以说强制力下并给予民主的行动是解决冲突的最为有效的方法。［8］这也说明经济的博弈均衡并不一定是帕雷托最优的，个人理性和集体理性可能存在着矛盾和冲突，对于这种矛盾和冲突，不在于否定个人理性，关键是通过设计一种制度的创新，建立起一种新的使得在满足个人理性的基础上能够达到集体理性的机制。

Rummel认为冲突过程从平衡与不平衡中间移动，达成一种平衡。同时冲突关联利益人的关系也未必是全然相互竞争的，在运用冲突管理的原则与方法时，反而通常存在竞争与合作的混合关系，贯穿如：（1）对事（或问题）不对人；（2）重视利益而非坚守立场；（3）寻求互利的方案；（4）兼顾主、客观评估标准等态度，追求整合协商谈判（integrativebargaining），所谓的双赢（win-win）才有机会。［4］但纳什均衡博弈论由于仅关注个体行为的合理性。不可避免的是它在解决组织冲突中的局限性，博弈论描绘出困境，却难以解决困境。纳什均衡博弈论也不能从根本上保护博弈各方的利益，博弈不能带来共赢，却可能造成共输（simultaneity-loss）。［9］

参考文献：

［1］DEBORAHM.KOLB，JUDITHWILLIAMS.Breakthroughbargaining［M］.HarvardBussinessReview,2001：89~97.

［2］STEPENIEOVERMAN.Makefamily-friendlyinitiativesfly［M］.HRFocus,1999：14.

［3］莫燕，周建中.基于博弈论的企业技术创新对策研究［J］.技术经济2002（7）:10-12.

［4］弗雷德•鲁森斯.组织行为学［M］.王垒,译.北京：人民邮电出版社，2004.

［5］汪明生,朱斌妤.冲突管理［M］.北京：九州出版社，2001.

［6］刘仁军.组织冲突的结构因素研究［J］.南开管理评论，2001（4）:30-33.

［7］张维迎.博弈论和信息经济学［M］.上海：上海三联书社，上海人民出版社，2002.

冲突管理范文篇2

摘要：分析组织内发生的冲突，为研究信息不对称条件下的激励机制提供了契机，但在管理实践中，如何在组织中维持一定水平的冲突，提升组织绩效往往比较困难。本文尝试借助博弈论观点，对给定理性局中人即组织成员在冲突中通过其最优选择追求个人效用最大化，最终达到博弈均衡加以解释，并以Morgan解决模式为例，对组织冲突行为给出最优冲突解决方案，即强制下并给予民主行为。关键词：组织冲突;博弈论;最优冲突管理;Morgan模式一、前言全球化和战略联盟使得行政管理过程中的压力和资源重新配置问题剧增。技术压力在组织内外产生了诸如丧失隐私、信息泛滥、缺乏面对面沟通、技能窘迫或知识匮乏得不到晋升等等方面的问题。企业庞大的集中控制的组织随之与分散的、变幻莫测的市场之间的冲突愈加频繁。这些发生在组织结构内部和战略层面之间的冲突，极大地影响组织的决策。（一）国内外理论进展现代管理科学对冲突的研究源于20世纪60年代，巴纳德和西蒙都认为组织冲突长存企业内部。“在一个大型组织里要所有人为其自身的个人利益工作而采取合作的方式不大可能。”J•klly，H•Assael都认为，组织中存在冲突对促进目标显露有积极作用。之后对组织冲突产生原因及处理研究开始获得进展，学者们开始发现压制冲突的传统管理思维和方法的不合理性。LouisR•Pondy认为，压制冲突的组织剥夺了自我调节和稳定成长的功能。60年代后，在组织管理和行为理论的研究中，都把冲突管理作为一项重要内容加以关注。如RossA•Mebber于70年代完成的《组织理论管理》、GaryJohns的《组织行为学》、Derslergary的《组织管理》和JohnM.Ivancevich和MechaelT.Martteson的《组织行为与管理》等著作，都对冲突的性质和形成原因、影响解决冲突问题的因素和解决冲突问题的途径等进行了较系统的研究。相比西方管理学者的研究，国内管理学界对企业或其他组织冲突的研究尚处于起步阶段，80年代后期港台学者开始相关研究，从创新角度得出了一些具有时代特征的观点。如“缺乏冲突的团体容易陷入群体思考模式的陷阱。”“企业领导应该刻意维持良性冲突的产生，利用冲突激励组织进步。”等等。赖明正对组织变革中利益冲突和组织学习之间的关系进行了实证研究，提出在追求竞争力提升的同时,原先企业内利益均衡的态势也随着组织的变革而有所不同。胡文琦、范庆玉从分销渠道的角度对冲突关系进行了分析；张继征对企业转包过程中的冲突行为进行了评价并提出解决方法；张勇、张玉中分析了企业组织间冲突策略选择的影响因素；李霄、徐中和则利用博弈论对冲突管理的策略方法进行了推演等等。（二）对冲突理论演进的简要评述冲突（conflict）是指两个或更多相关联的主体，因互动行为所导致不和谐的状态。是个体对外部环境做出的过激反应，体现了决策意愿的个人化。按照西方冲突理论，冲突过程一般分为五个阶段，即潜在的对立或不一致、认知和个性、行为意向、行为和结果。第一阶段也称为冲突的成因，一般概括为三类：沟通、结构和个人因素。认知和个性化阶段是指个体对冲突有知觉存在，并且个体有了情感上的投入。行为意向介于一个人的认知、情感和外显行为之间，它指的是从事某种特定行为的决策。行为阶段则是冲突双方公开地试图实现各自的愿望。结果阶段就是冲突对组织绩效影响的最后结果，即是功能正常还是功能失调的结果。激发功能正常的冲突是冲突管理的一项重要内容，当冲突出现的时候谈判是解决冲突比较好的办法。组织内部成员之间面对一定的环境条件，在一定的规则下，同时或先后，依次或多次，从各自允许的行为或策略中进行选择并加以实施，并从中各自取得相应成果的过程构成了博弈论决策个体的特征。发生在组织内部的冲突则是由对立的目标、态度、行动所导致的组织内部或组织间的非合作博弈行为。本文试图引入博弈论观点，对给定理性局中人即组织成员在冲突中通过其最优选择追求个人效用最大化，最终达到博弈均衡的现象加以文本解释，寻找冲突管理各方合理策略下博弈的解，从而建立最优冲突管理方案。二、织内冲突的博弈特征使用严谨的数学模型研究冲突对抗条件下最优决策问题的理论称博弈论。如果一个博弈存在一个战略组合，任何参与人要改变这一战略组合都可能导致降低自身的效用水平（或只能保持原有的效用水平），因而任何参与人都没有积极去改变这一战略组合，这一战略组合称为该博弈的纳什均衡。冲突之所以发生可能是利益相关者(stakeholder)对若干议题的认知、看法不同，需要、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致。冲突发生在复杂的组织内部，存在组织战略行为中的冲突加剧了博弈频次。Libby认为，组织是成员之间存在心理上相互依存关系的非简单个人集聚。组织具有相互依存、协作、分工和权威阶层的特征。［1，2］博弈论中的决策个体与微观经济学中的个体决策相比，博弈中的决策是相互依存的，即考虑了各个决策个体之间的相互影响。基于事物矛盾性的认识，组织冲突假设辨证表现在：（1）冲突是不可避免的；（2）冲突对变化而言是不可或缺的要素；（3）只要对冲突进行很好的管理，其对全局效用的促进是正相关的；（4）充分利用冲突为对于集团组织结构和战略目标实现是有利的。冲突使组织内部产生了问题，但也为组织兴奋提供了必要的激励条件。在组织冲突中，决策个体不仅依赖于自己的选择，而且依赖于其他决策个体的选择，各个决策个体之间的相互影响在博弈决策中被充分考虑，个体的效用函数不仅依赖于自己的选择，而且依赖于其他决策个体的选择，个体最优决策μi(S)，是他人效用函数的函数μ3i(S)=μ(μ1(S)，μ2(S)，…，μi-1(S)μ，μi1(S)μ，…，μn(S))(设i为博弈中的局中人，i=1，2，…，n；si表示局中人i的策略，S=(s1，s2,…,sn)表示n个局中人的决策向量，μi(S)记为局中人i的效用函数。从一定意义上讲，博弈论研究的是存在相互外部性条件下的个体决策问题，组织冲突同样是一次或多次相同外部条件下个体与个体、个体与组织、组织与外部环境间博弈的最优策略选择。［3］三、一般性组织内冲突的原因及影响Creighton,Moore,Amy,Bisno分别探讨冲突的根本原因，并归纳为：（1）程序冲突(proceduralconflict)。流程上发生问题，在责任权限模糊时可能发生角色冲突。［4］（2）资料或资讯冲突(dataorinformationconflict)。争夺稀缺资源引发冲突。（3）价值判断冲突(valueconflict)。随着组织不断扩大，交流机会和次数减少，成员对所在组织的归属意识得以增强，组织内竞争和文化相斥成为冲突的原因。（4）利益冲突(interestconflict)。报酬体系公平性导致的冲突。感觉到报酬体系中存在着不公平或发生偏离的情况，小集团间或人际关系上可能出现冲突。（5）关系冲突(relationshipconflict)。工作中的依赖关系导致的冲突。（6）情绪冲突(emotionconflict)。源于心理承受力、能力差异导致的冲突。研究和掌握容易导致冲突的原因的考虑方法，比防止非生产性冲突发生或者把非生产性冲突限制在最小化范围内更重要。[1][2][][]冲突结果是长程的，回避冲突和掩盖冲突同样能导致消极和懈怠的状态产生。Kast和Rosenzweig即强调不应忽视冲突在促进改革的积极的角色与功能。而冲突管理则是以系统、科学的方式来消除认知与价值差异等障碍，以达成协议的过程。其目的在冲突过程中减少可能的或是不必要的伤害，以促进有利冲突双方的结果。［5］冲突管理的目的也是在均衡博弈不利于解决冲突困局情况下，采取合作态度寻求最优解。四、组织内冲突管理——对Morgan模式的一个博弈理解运用博弈观点阐释组织冲突管理的难点就在于局中人所参与的每次博弈或多次博弈的得益。理性行为人往往从自身最优策略选择出发以实现自身利益为目标参与博弈。（一）Morgan的五种选择GarethMorgan在其《组织印象》(ImagesofOrganization)中，说明在组织管理者在面临冲突时，可进行的五种模式选择（见图1）。冲突的消除从自我主张与协调性两维度考虑。自我主张性是指当事人使自身利益关系得到满足的意图；而协调性则是使他人的利害关系得到满足。据此可以把解决冲突的方法分为五类：（1）强制型：为利益坚持竞争，并以自身最优策略完全实现为目的，显示威力和强制力；（2）和解型：放弃自身利益做出让步，重视双方关系维持而不是竞争，也许不得已唯命是从；（3）回避型：双方都不轻易将其真实意愿外露的对策，没有信息交换；（4）姑息型：相互妥协处理冲突，即与其唯命是从，不如择机达成共识；（5）合作型：完全理性行动，基于充分合作双方共同决定寻找最优策略并采取行动。合作通常被视为解决冲突的最佳方案。Morgan解决模式构成了非合作博弈的条件。博弈的过程就是各个理性的博弈方（当事人）选择自己决策的过程，当各博弈方都不愿或不会单独改变自己策略的策略组合存在时，或者说为了极大化自己的盈利（或效用），每一个局中人所采取的策略一定应该是关于其他局中人所取策略的最佳反应。［6］纳什均衡说明冲突管理也必须符合这样的规律：按照你愿意别人对待你的方式来对待别人，但只有基于他们也必须按同样方式行事。（二）冲突博弈的困境解释现实组织内冲突发生时由于缺乏互释的沟通，当事人双方处于对立面时必然表现为一种“囚徒的两难选择”。困境中每一方在选择策略时都没有“共谋”，他们只是选择对自己最有利的策略，而不考虑组织福利或任何其他对手的利益。也就是说，这种策略组合由所有参与人的最佳策略组合构成。没有人会主动改变自己的策略以便使自己获得更大利益。个人理性与集体理性的冲突，各人追求利己行为而导致的最终结局是一个“纳什均衡”，也是对所有人都不利的结局。［7］双方在合作与抵制策略上首先想到自己，这样他们必然要陷入回避。只有当他们都首先替对方着想，或者相互合谋时，才可以得到最完美的和解。组织内集团利益冲突中，局中人心态构成博弈困境。前者希望冲突解决以部门利益最大化为终极目标，后者想打破这样的均势，博弈的结果可能出现Morgan模式，诸如强制推行，单方和解，双方逃避或相互妥协几种解决方案。那么通过怎样的渠道才能在冲突人之间建立合作的基础，使局中人一定程度上能够站在对方的视角考虑问题，从而走出囚徒困境，最大化实现双方利益。而客观上，正当的逐利心态构成了人们正常与主要的行为动机。当冲突管理试图通过法律或者道德维系良好的社会秩序时，必须正视这种心态在各种博弈过程的深刻影响与具体作用。（三）最优冲突管理——强制下民主配合制度创新组织冲突多是个人目标实现与组织强调经济决策者的个人理性,强调不完全信息、不完全竞争条件下的经济分析，强调决策个体之间的相互影响和相互作用等外部性,强调通过规则、机制和制度的设计和优化在个人理性得到满足的基础上达到个人理性和集体理性的一致。根据有关冲突的研究，无论是业绩优异的公司管理者，还是业绩差的公司管理者，解决冲突的考虑首先均为合作型。然而次优方案的选择就差异很大，前者多采取强制姿态，而后者多采取姑息对策，由此可以导出最为有效地解决冲突的方法是强制的并以合作型为支持。由于合作型是采取基于民主解决问题的开放交流形式，可以说强制力下并给予民主的行动是解决冲突的最为有效的方法。［8］这也说明经济的博弈均衡并不一定是帕雷托最优的，个人理性和集体理性可能存在着矛盾和冲突，对于这种矛盾和冲突，不在于否定个人理性，关键是通过设计一种制度的创新，建立起一种新的使得在满足个人理性的基础上能够达到集体理性的机制。Rummel认为冲突过程从平衡与不平衡中间移动，达成一种平衡。同时冲突关联利益人的关系也未必是全然相互竞争的，在运用冲突管理的原则与方法时，反而通常存在竞争与合作的混合关系，贯穿如：（1）对事（或问题）不对人；（2）重视利益而非坚守立场；（3）寻求互利的方案；（4）兼顾主、客观评估标准等态度，追求整合协商谈判（integrativebargaining），所谓的双赢（win-win）才有机会。［4］但纳什均衡博弈论由于仅关注个体行为的合理性。不可避免的是它在解决组织冲突中的局限性，博弈论描绘出困境，却难以解决困境。纳什均衡博弈论也不能从根本上保护博弈各方的利益，博弈不能带来共赢，却可能造成共输（simultaneity-loss）。［9］参考文献：［1］DEBORAHM.KOLB，JUDITHWILLIAMS.Breakthroughbargaining［M］.HarvardBussinessReview,2001：89~97.［2］STEPENIEOVERMAN.Makefamily-friendlyinitiativesfly［M］.HRFocus,1999：14.［3］莫燕，周建中.基于博弈论的企业技术创新对策研究［J］.技术经济2002（7）:10-12.［4］弗雷德•鲁森斯.组织行为学［M］.王垒,译.北京：人民邮电出版社，2004.［5］汪明生,朱斌妤.冲突管理［M］.北京：九州出版社，2001.［6］刘仁军.组织冲突的结构因素研究［J］.南开管理评论，2001（4）:30-33.［7］张维迎.博弈论和信息经济学［M］.上海：上海三联书社，上海人民出版社，2002.［8］武田耕一.人与组织［M］.王艳萍,译.大连：东北财经大学出版社,2005.［9］LEIGHTHOMPSON,ERIKAPETERSON,SUSANE.BRODT.Teamnegotiation:anExaminationofintegrativeanddistributivebargaining［J］.JournalofPersonalityandSocialPsychology,1996,70（1）:66-78.

冲突管理范文篇3

关键词：冲突；冲突管理；冲突管理策略

一、引言

近百年来，人们对组织冲突的认识有着三种不同的观点，即冲突的传统观点、人际关系观点和互相作用观点。冲突的传统观点认为，冲突是不利的，冲突会给组织造成消极的影响，因此应该尽可能避免，而管理者有责任消除组织中的冲突。人际关系的观点认为，冲突必然而不可避免地存在于所有组织之中，应该接纳冲突，并认识到冲突可以给组织带来好处。现在普遍接受的是冲突的辩证观点——相互作用观点。该观点认为，过于融洽、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现为静止、冷漠和迟钝，因此领导的任务是维持适度的冲突，当组织内部冲突太多时，应设法尽力消除冲突，当组织内冲突太少，应通过各种方式适度地激发冲突，以维持组织的生命力。尽管以上三种观点对冲突的认识存在差异，但是有一点是共同的，即组织中冲突是一种普遍的现象，应该对冲突进行管理。冲突管理是一个过程，是一个系统模式。整个过程包括冲突的诊断、冲突的干涉、冲突管理的效果和冲突结果反馈四个阶段。冲突管理策略，是冲突双方在面对冲突时采取的行为倾向。在冲突的干涉阶段将运用到冲突的管理策略，而且冲突管理策略的选择和运用是决定冲突管理是否有效的关键。

就有关冲突的研究文献来看，冲突管理策略的相关研究是大多数专家学者热衷于探讨的话题。综观理论界的研究，我们大致可以将其分为两条主线：一是仅局限于冲突双方之间，在面对冲突时所采取的策略研究；二是冲突双方突破彼此的界限，让双方之外的“第三者”来管理冲突的策略探讨。

笔者在对以往研究成果归纳总结的基础上，对前人关于冲突管理策略模型的研究进行了梳理和评价，并且提出了未来可能研究的方向。

二、冲突主体的冲突管理策略

1．二维度冲突管理策略模型

在冲突主体管理策略这一领域的研究中，最早也是最具有影响力的专家当属Blake和Mouton，他们第一次把对冲突的研究从一维空间(即把冲突分为竞争性冲突或合作性冲突)转向了二维空间。

1964年，Blake和Mouton首次提出处理人际冲突分类模式。他们将横坐标定义为“关心人”，纵坐标定义为“关心生产”，从而区分了五种冲突管理策略：问题解决(problem-solving)、平滑(smoothing)、强制(forcing)、退却(withdrawal)和均分(sharing)。

美国行为科学家Thomas对该模型作了进一步解释。他认为发生冲突以后，参与者至少有两种可能的反映：关心自己和关心他人。其中“关心自己”表示在追求个人利益过程中的武断程度；“关心他人”表示在追求个人利益过程中的合作程度。于是就出现了五种不同的人际冲突管理策略。

后来，Rahim、Wall及Canister使用和Blake、Mouton及Thomas相似的概念，重新定义了横坐标和纵坐标，五种管理策略的名称也有所改变，但是大都仍然没有摆脱两维度的研究范式(见表1)。

除了以上关于维度界定和各种管理方式描述的研究外，也有许多专家学者对五种具体管理策略的效度和冲突主体的选择偏好进行了研究。

Burke(1970)曾对上述五种策略的有效程度进行过调查，他发现使用合作策略常能有效地解决冲突问题；强制策略效果很不好；回避策略和克制一般很少用，使用时效果都不好。卡洛琳(Canary&Spitzberg)等人通过调查适当的冲突策略和效果之间的关系发现，结合或合作的策略往往被认为是有效的，但也不总是这样；而竞争或分配性的策略被认为是中等有效率；回避则被看作既不会有效，也不会适当。

虽然一些专家学者认为合作或者问题解决方式是处理冲突的最恰当的方式，然而其他人的研究也指出，是否能够有效地处理冲突，处理方式的选择更依赖于情境。一般来说，合作和某种程度的妥协方式对于处理战略问题是适当的。其余方式可以用来处理策略的或者日常问题。

在冲突主体的策略选择偏好方面，Rahim(1983)通过研究发现，性别差异影响人们的行为策略，男性倾向于使用竞争策略，而女性倾向于其他几种策略。在上下级的冲突中，上级倾向于强迫或支配，而下级则更愿意逃避或妥协(HowatG&LondonM，1980)。

Jehn和Weldon(1995)通过比较中国和美国经理的冲突解决风格发现，中国经理更喜欢消极的冲突处理风格，如避免；而美国经理更喜欢主动解决问题的风格，直接并很快地关注任务相关的冲突。

除了来自西方视角的研究人员所作的探索之外，也有许多学者从中国文化的视角出发，对冲突的管理策略进行了研究。如Knutson&V．R．Smith(2002)、Chen&Liu(2002)、Hwang(2002)、Tjosvold(2001)等。具体来说，在预测中国社会中冲突是如何处理时，Hwang结合一些基本的中国文化价值观，如关系(guanxi)、面子(face)、人际和谐(inter-personalharmony)和恩惠(favor)，提出一个冲突解决模型。在模型中，Hwang提出两个冲突管理维度：一个维度是追求或放弃个人目标；另一个维度是维持或忽视人际和谐。他认为如果一个人选择放弃人际和谐，他或她会选择直面对方，而如果一个人选择维持人际和谐，他或她会选择容忍对方。郭朝阳(2000)结合Thomas的两维度模式，考虑冲突双方的胜负情况提出了胜负决策模型。其中横轴表示自己的结果，纵轴表示他人的结果。在此基础上，他提出了可能有的四种不同管理策略：负负策略、胜负策略、胜负均衡策略、胜胜策略。

在Liu和Chen(2002)对中国国有企业的冲突处理战略的研究中，根据频度，被试者应用五种策略的排序是合作、强制、妥协、克制和回避。王国锋(2005)在其硕士论文中，通过对四川省140家企业的问卷调查分析，认为中国高管人员在两种冲突情形下，他们首选的方式最多的是合作，在讨论工作中出现的个人之间情绪上争执时，如果整合达不到目的，则可能寻求上级的斡旋以及双方的让步。

2．三维度冲突管理策略模型

以上冲突管理策略模型的研究是在两维度的思维定势下进行的，近年来有学者突破两维度，扩大到多维度。Nicotera(1993)就是一个代表。他提出了一种三维度模型，即关心自己的观点(attentiontoone’sownviewpoint)、关心别人的观点(attentiontotheother’sviewpoint)和理性的破坏(rationaldis—mption)。在这一模型中，前两个维度反映了个人从两个相反的角度看待或讨论问题的程度，第三个维度描述了在看待或讨论问题过程中个人情绪因素，进一步来说也就是该模型考虑了情绪因素的作用，很好地把问题和情绪区分开来。从这一点来说，该模型具有一定的进步意义。

3．冲突主体冲突管理策略研究的发展脉络

由以上关于冲突管理策略的研究可以看出，前人研究的角度主要是从冲突的主体来考虑的，从这个角度出发，又向两个方向发展：一是由二维度模型向多维度模型拓展；二是在两维度的研究范式下，研究两维度的不同界定和具体的管理策略。就后一个发展方向而言，目前的研究又呈现两种趋势：一方面，专家学者关注不同文化背景下人们的冲突管理策略的模型构建；另一方面，研究人员关注的是在给定的模型下，由性别差异、文化差异等造成的冲突管理策略选择偏好研究以及某一特定层次(如高层管理团队、项目团队)人员对策略选择偏好的探讨。

三、引入“第三方"冲突管理策略

无论是一维模型、二维模型，还是有待进一步探讨的多维模型，它们研究的中心是冲突主体双方。但是，当冲突双方不能有效解决时，第三方将被引入。正如J.N.MartinandNakayama的研究，他们在总结跨文化冲突交流研究中，在确立人们用来对人际冲突情形的反应的几种管理类型和策略时，又加进了一种“仲裁或间接(Mediation)”的方式。显然，这种“仲裁或间接(Mediation)”方式的实施则是脱离冲突主体的“第三方”。

然而，第三方的引入也是需要一些条件的。美国学者Moore(1996)曾经列出了一个需要第三方介人的条件的清单：

(1)双方出现了紧张的情绪，以致阻碍了问题的解决；

(2)沟通不畅；

(3)隐藏在有效交换背后的误解或成见；

(4)不断重复出现的否定行为(生气、相互谩骂、不断责备别人等)，在双方之间形成了障碍；

(5)有关问题的重要性，数据的收集或评估等方面严重不一致；

(6)双方之间存在实质上的或可察觉的不相容的利益，而且不可能调解；

(7)不必要的(但冲突双方觉得有必要)价值差异使双方产生隔阂。

一般来说，第三方引入后，主要扮演以下三种角色之一：调停人(conciliator／facilitator)、协调人(mediator)或仲裁人(arbitrator)。与之相对应，第三方主要采取两类方式解决冲突：调解(mediation)和仲裁(arbitration)。调解“最初是使在双方都不失颜面的条件下作出一定的让步，然后促使双方迅速找到有效的冲突处理办法”(Rubin，1980)。仲裁即双方当事人为解决纠纷，自愿将所发生的纠纷交付第三者根据事实和法律作出对双方都具有法律约束力的裁决。

Rubin同时指出，虽然引入第三方有利于冲突的解决，但是也存在弊端：

(1)第三方可能会打断本来已经启动的冲突解决过程；

(2)第三方往往会在处理冲突中加人自己的兴趣、判断、利益等；

(3)引入第三方可能使本来已经逐渐冷却的冲突由于第三方的调解又重新燃起。因此，第三方的目的应该是慢慢地给冲突双方灌输一种合作的解决问题的态度，而不是为了快速地处理冲突(Deutsch，1990)。

四、对未来研究方向的预测

1．冲突管理策略的多维度模型需进一步研究和探讨

虽然利克特瑞Nicotera提出了三维度模型，很好地区分了解决问题过程中的情绪因素，但是，该模型各维度确立的立足点仍然是冲突双方。如果学者们结合“第三方”的思想，把模型的维度拓展到冲突双方以外去考虑，那么多维度模型的研究将越来越广阔。

2．关注信息技术对冲突管理策略的影响

由于网络和计算机的普及，人们处理问题变得越来越灵活，发生冲突的双方并不一定面对面，而且这种冲突也不易观察或发现。那么由于网络和计算机技术的运用，冲突管理策略模型是否会有所变化?冲突主体选择冲突管理策略的偏好是否受网络和计算机技术的影响?这需要学者们去探讨研究。

3．组织内部不同层次人员冲突管理策略的对比研究

在二维模型中，目前有的学者侧重实证来考察企业某一层次(如高层管理团队)冲突管理策略，研究这一特定层次人员对管理策略的选择偏好及其影响因素，但是很少有人对组织内部不同层次人员冲突管理策略进行对比研究。例如，组织内高层管理团队、中层管理团队和基层员工团队，由于不同层次团队成员构成，团队规模及团队成员在组织中的地位等因素的不同，他们的冲突管理策略及策略选择偏好可能也不相同。学者如通过比较研究，可以为组织在对不同层次的团队管理时，做到有的放矢。

冲突管理范文篇4

所谓“冲突”，是指相关各方由于意识到利益、目标、信念或期望的对立而导致的对抗的意愿或行动。所谓“公共冲突”，可以被定义为那些事关公共利益的冲突。它既包括那些直接围绕着公共事项而产生的冲突，也包括那些围绕私人事项而产生但其发展影响到公共利益的冲突。在一个日益多元化的社会中，公共生活中的冲突是难以避免的。但冲突并不只具有负面的功能，它也具有某些正面的功能。例如，多元化的冲突可以防止社会整体性分裂；可以作为“安全阀”防止大规模破坏；可以暴露关键问题，创造新的解决方案，作为动力促进新机制的产生；可以作为平衡机制有助于社会的维系；可以提供更多备选方案，预防潜在风险；可以促进深度交流，促进相互理解。因此，冲突管理的任务，并不是一味地压抑冲突，而是设法抑制冲突的负面作用，发挥冲突的正面作用。在中国社会转型的过程中，政府面临越来越多的公共冲突。但政府面临的真正问题，并不仅仅是冲突数量的增多，而是冲突管理方式的转变。面对这种新的形势，各级政府都在探索公共冲突管理的有效途径和方式，并做出了许多改变和有益的尝试。但从近些年群体性事件发生频率来看，目前中国的公共冲突管理还面临着一些亟待解决的问题。

一、强调应急管理，忽视常规管理

当冲突升级为大规模的暴力对抗形式时，应急管理是必不可少的。但当冲突还处于和平的对抗方式时，则需要常规管理。有效的常规管理，可以防止更多的冲突升级为大规模的暴力。但目前在面对各种冲突时，普遍存在强调应急管理而忽视常态管理的倾向。冲突管理的过度应急化，一方面会导致将本来可以常规化管理的冲突激发为暴力对抗冲突，另一方面会使那些本可以通过常规化化解的冲突累积成大规模的暴力对抗冲突。

二、强调表达渠道，忽视互动平台

表达渠道是冲突各方表达诉求所需要的合法通路。互动平台是冲突各方之间进行观点交流和利益整合的场所。有两种主要的互动平台，一是交流平台，一是整合平台。前者旨在保障沟通、消除误解；后者则主要负责整合利益、促进合作。表达渠道的功能是信息汇集和压力疏泄。但它同时会产生冲突放大和态度“极化”的效应。而交流平台的功能，不仅在于能使问题聚焦，而且可以修正误解、限制极化和开放视野。利益整合平台则进一步在各种互不相容的主张背后，寻求可以相容的利益；区分那些不可妥协的利益和可以妥协的利益，从而缩小利益对抗的范围；并通过合作寻找新的解决方案，来发现那些使冲突各方都可接受的共赢方案。表达渠道与互动平台之间存在着依赖和互补的关系，二者的发展必须保持相对的平衡。如果表达渠道的开放不能辅之以相应的互动平台，就会使表达渠道的负面效应被放大，最终导致不得不对表达渠道加以大幅度的限制。但中国目前在表达渠道和互动平台的建设方式上存在着失衡，即在强调开放表达渠道的同时，互动平台的建设却相对滞后。这种失衡导致了负面效应的放大，最终影响政府的威信。

三、强调政府职能，忽视社会作用

中国饮食有一个讲究，叫做“原汤化原食”。这话对公共冲突的管理也有着重要的启发意义。不同性质的冲突，应当采取不同的解决方式。行政的冲突，应当用行政的方式来加以解决。而社会的冲突，则应当尽量以社会的方式来加以解决。但是，由于传统形成的“路径依赖”，也由于中国目前社会建设方面的薄弱，我们有时会过度强调政府在管理社会冲突方面的直接职责。这不仅加重了政府工作的负担，而且也容易使本来存在于各社会主体之间的对抗转变为社会主体与政府的对抗。它不仅使政府无暇顾及那些真正应当由政府直接干预的冲突，而且会使政府丧失公信力，失去处理重大公共事项的权力资源。

四、强调冲突处置，忽视冲突化解

冲突处置是对公共冲突的直接制止、控制和平息，防止冲突升级，尽快恢复正常的公共秩序。它以结果为导向，即将制止冲突作为主要目标。在价值上，冲突处置强调直接的效用和效率，即如何能在最短的时间内以最小的代价来处理公共冲突。其评价标准是：公共冲突至少在表面上得到了解决，公开的冲突得到了控制，暴力行为受到了打击和惩罚，公共秩序得到了恢复。与冲突处置有所不同，冲突化解的目标定位于化解产生冲突的原因，消除双方的误解，建立信任关系，寻找满足冲突各方利益的解决方案。它以过程为导向，即将公共冲突治理视为促进双方沟通和相互理解的过程，将促进双方合作共同探寻共赢解决方案的过程作为冲突治理的最重要内容。在价值评价上，它更加强调程序公平，因为通过公平的过程所产生的方案，才能被双方所接受。与冲突处置相比，以过程为导向的冲突化解可能更加耗时费力，但它所达成的结果也更具有可接受性，更容易获得当事各方的尊重和执行。由于政府承担着过重的冲突管理职能，缺乏充分的时间开展冲突化解，因此其冲突管理的风格更倾向于处置冲突，而不是化解冲突。但这会导致一种恶性循环：由于冲突的原因没有消解，各方的怨恨和不信任还被保留，因此往往是一波未平，一波又起，使冲突更加频繁；更频繁的冲突，会使政府更缺少时间采取冲突化解的方式，从而强化冲突处置的方式。

显然，以上四个问题的存在，妨碍了中国公共冲突管理的有效进行。但如何进行冲突管理方式的转变，却是摆在我们面前的一道难题。

冲突管理范文篇5

关键词：公共危机管理；条块冲突；条块关系

一、案例概况

姚沟镇位于长江下游，长江支流贯穿全镇而过，将3.4万亩耕地面积一分为二：约三分之一位于外护地带；另三分之二位于长江大堤内圩地区。正是由于这样特殊的地理位置，姚沟镇经常爆发洪涝灾害。2004年七月，长江下游水位超过警戒线，危及姚沟镇。为了排查隐情，安排全镇防汛、排涝工作，姚沟镇政府建立了临时小组。镇长带头，将全镇的主要党政领导都安排在防汛抗洪的临时岗位上。其中，姚沟镇财政所程所长负责文兴洲的防汛工作。姚沟镇财政所在姚沟镇是一个地位特殊的机构：自2000年以来，财政所的隶属关系经历了从“县管”到“镇管”再到“县管”的多次变化。2000年以前，镇财政所接受县财政局的垂直管辖，人事任命权也在县财政局；2000至2003年，镇财政所又划归地方镇政府管理，人事任命权下划；2003年至今，按照“县财乡管”体制改革要求，镇财政所又划归县财政局管辖，各权随之上划县财政局。七月十二号，程所长接到通知，要求他第二天出席全县各乡镇财政所会议，探讨县财政管理体制改革的方案，不得缺席。然而十三日文兴洲发现一处防汛险情，镇长要求负责文兴洲防汛抗洪的程所长立刻前往排查险情。面对两难抉择，程所长即刻联系了县财政局局长说明了灾情的紧急，然而局长态度强硬，不容拒绝，并且指出程所长只应该服从上级部门县财政局的指挥调度。

二、中国公共危机管理“条块冲突”困境

中国的条块结构指的是地方各级政府的职能部门在纵向上由上级业务主管部门垂直管辖，不同层级的“条条”职责同构从而保证管理的统一性；在横向上接受本级地方政府的管理，与同一层级的“块块”协调联动处理地方事务。其中“条条”是指纵向上的各层级政府中职责同构的职能部门；“块块”是指从中央到地方各层级的地方政府。在本案例中，“条条”对应的是县财政局以及镇财政所；“块块”对应的是镇政府。（一）“双重从属制”阻碍职能部门发挥效用。分割式的指挥体制给公共危机管理带来了矛盾和冲突。在政府实际运作过程中，纵向上管理权划分不清、横向上事权划分不清致使地方职能部门面临双重领导：在纵向上需要接受“条条”垂直管辖；在横向上又要在“块块”的指挥下和其他职能部门协作联动。双重领导不利于公共危机管理的统一指挥调控，尤其是当两者的指令不一致时，职能部门就会面临两难的抉择。在本案例中，一方面，财政所要接受财政局下达的“开会”命令；另一方面，财政所又要完成镇政府的“防汛”任务，这就是财政所所面对的条块冲突。（二）不合理的人事任免权划分导致职能部门“瞻前顾后”。长期以来，我国的人事任免机制缺乏法制化和制度化，“人治”色彩浓重。上级领导往往能够决定下级的政治前途。因此，下级部门负责人有时难以反抗上级所作出的决策。同时，领导干部选拔任用的监督机制尚不完善，上下级职能部门存在沆瀣一气、徇私舞弊等现象。职能部门在面对对上负责与对下负责的矛盾时，往往出于维护自身利益的考量选择对上负责。在本案例中，镇财政所受到县财政局管辖，按照规定程所长只需对上负责。但是如果程所长选择去开会，却有可能造成人民生命财产的重大损失。（三）条块分割制度难以消化公共危机管理需求。公共危机的突发性、紧急性和高度不确定性等特点要求公共危机管理组织应该具备灵活变通的执行能力。然而，条块分割结构本身决定了其组织僵化、效率低下和管理脱节等问题的存在，导致其在应对公共危机时难以实现资源的合理配置和信息的有效传递。不止如此，在危机管理的过程中，双重领导的条块前后难以遵循统一意志行动：我国在危机的应急响应阶段时常采用行政首长负责制来实现部门的协同调度。然而在其他阶段，由于缺乏统一领导，条块之间往往难以实现联动。

三、解决措施及建议

解决条块冲突带来的公共危机应对能力缺失问题，提高公共危机应对能力是公共危机管理改革的重要途径。（一）以立法的形式界定条块之间的职责范围。相关法律真空是条块冲突的根本原因。要从根本上解决条块冲突就应该从法律层面上明确条块之间的职责范围和权力划分。以立法的形式详细确立条块各自的职能职责、事权归属及其相互关系。从制度上避免条块摩擦，从规范上实现条块合作。（二）设立规范化的常设领导机构实现条块合作。我国长期以来都缺乏制度化的公共危机管理机制。临时的危机管理行政首长负责制难以解决公共危机管理条块冲突长期存在的问题。同时，以这种运动式而非制度化、政治动员式而非专家化的危机管理模式进行公共危机管理的成本高、收效差，即使消耗大量资源也难以在短时间内有效控制危机。因此，在中央设立专门的常设公共危机管理机构促进危机管理条块协同，同时将公共危机管理机构常设化、公共危机管理条例规范化、公共危机管理流程程序化是我国公共危机管理改革创新的必经之路。（三）从行政的艺术应对条块冲突。就现状而言，我国公共危机管理改革尚未完成。因此，职能部门在面对双重领导困境时，可以巧妙利用行政艺术化解冲突，为本部门寻求支点：职能部门可以以服从上级业务主管部门的命令为由，拒绝地方政府脱离实际的要求；而当上级职能部门的指示很难实施时，就可以联合地方政府，消极应对上级指挥。

参考文献：

[1]叶敏.城市基层治理的条块协调：正式政治与非正式政治——来自上海的城市管理经验[J].公共管理学报，2016，13（02）：128-140+159.

[2]李元珍.对抗、协作与共谋：条块关系的复杂互动[J].广东社会科学，2015，（06）：201-210.

[3]陶振.基层治理中的条块冲突及其优化路径[J].理论月刊，2015，（01）：100-106.

冲突管理范文篇6

1．二维度冲突管理策略模型

在冲突主体管理策略这一领域的研究中，最早也是最具有影响力的专家当属Blake和Mouton，他们第一次把对冲突的研究从一维空间(即把冲突分为竞争性冲突或合作性冲突)转向了二维空间。

1964年，Blake和Mouton首次提出处理人际冲突分类模式。他们将横坐标定义为“关心人”，纵坐标定义为“关心生产”，从而区分了五种冲突管理策略：问题解决(problem-solving)、平滑(smoothing)、强制(forcing)、退却(withdrawal)和均分(sharing)。

美国行为科学家Thomas对该模型作了进一步解释。他认为发生冲突以后，参与者至少有两种可能的反映：关心自己和关心他人。其中“关心自己”表示在追求个人利益过程中的武断程度；“关心他人”表示在追求个人利益过程中的合作程度。于是就出现了五种不同的人际冲突管理策略。

后来，Rahim、Wall及Canister使用和Blake、Mouton及Thomas相似的概念，重新定义了横坐标和纵坐标，五种管理策略的名称也有所改变，但是大都仍然没有摆脱两维度的研究范式(见表1)。

除了以上关于维度界定和各种管理方式描述的研究外，也有许多专家学者对五种具体管理策略的效度和冲突主体的选择偏好进行了研究。

Burke(1970)曾对上述五种策略的有效程度进行过调查，他发现使用合作策略常能有效地解决冲突问题；强制策略效果很不好；回避策略和克制一般很少用，使用时效果都不好。卡洛琳(Canary&Spitzberg)等人通过调查适当的冲突策略和效果之间的关系发现，结合或合作的策略往往被认为是有效的，但也不总是这样；而竞争或分配性的策略被认为是中等有效率；回避则被看作既不会有效，也不会适当。

虽然一些专家学者认为合作或者问题解决方式是处理冲突的最恰当的方式，然而其他人的研究也指出，是否能够有效地处理冲突，处理方式的选择更依赖于情境。一般来说，合作和某种程度的妥协方式对于处理战略问题是适当的。其余方式可以用来处理策略的或者日常问题。

在冲突主体的策略选择偏好方面，Rahim(1983)通过研究发现，性别差异影响人们的行为策略，男性倾向于使用竞争策略，而女性倾向于其他几种策略。在上下级的冲突中，上级倾向于强迫或支配，而下级则更愿意逃避或妥协(HowatG&LondonM，1980)。

Jehn和Weldon(1995)通过比较中国和美国经理的冲突解决风格发现，中国经理更喜欢消极的冲突处理风格，如避免；而美国经理更喜欢主动解决问题的风格，直接并很快地关注任务相关的冲突。

除了来自西方视角的研究人员所作的探索之外，也有许多学者从中国文化的视角出发，对冲突的管理策略进行了研究。如Knutson&V．R．Smith(2002)、Chen&Liu(2002)、Hwang(2002)、Tjosvold(2001)等。具体来说，在预测中国社会中冲突是如何处理时，Hwang结合一些基本的中国文化价值观，如关系(guanxi)、面子(face)、人际和谐(inter-personalharmony)和恩惠(favor)，提出一个冲突解决模型。在模型中，Hwang提出两个冲突管理维度：一个维度是追求或放弃个人目标；另一个维度是维持或忽视人际和谐。他认为如果一个人选择放弃人际和谐，他或她会选择直面对方，而如果一个人选择维持人际和谐，他或她会选择容忍对方。郭朝阳(2000)结合Thomas的两维度模式，考虑冲突双方的胜负情况提出了胜负决策模型。其中横轴表示自己的结果，纵轴表示他人的结果。在此基础上，他提出了可能有的四种不同管理策略：负负策略、胜负策略、胜负均衡策略、胜胜策略。

在Liu和Chen(2002)对中国国有企业的冲突处理战略的研究中，根据频度，被试者应用五种策略的排序是合作、强制、妥协、克制和回避。王国锋(2005)在其硕士论文中，通过对四川省140家企业的问卷调查分析，认为中国高管人员在两种冲突情形下，他们首选的方式最多的是合作，在讨论工作中出现的个人之间情绪上争执时，如果整合达不到目的，则可能寻求上级的斡旋以及双方的让步。

2．三维度冲突管理策略模型

以上冲突管理策略模型的研究是在两维度的思维定势下进行的，近年来有学者突破两维度，扩大到多维度。Nicotera(1993)就是一个代表。他提出了一种三维度模型，即关心自己的观点(attentiontoone’sownviewpoint)、关心别人的观点(attentiontotheother’sviewpoint)和理性的破坏(rationaldis—mption)。在这一模型中，前两个维度反映了个人从两个相反的角度看待或讨论问题的程度，第三个维度描述了在看待或讨论问题过程中个人情绪因素，进一步来说也就是该模型考虑了情绪因素的作用，很好地把问题和情绪区分开来。从这一点来说，该模型具有一定的进步意义。

3．冲突主体冲突管理策略研究的发展脉络

由以上关于冲突管理策略的研究可以看出，前人研究的角度主要是从冲突的主体来考虑的，从这个角度出发，又向两个方向发展：一是由二维度模型向多维度模型拓展；二是在两维度的研究范式下，研究两维度的不同界定和具体的管理策略。就后一个发展方向而言，目前的研究又呈现两种趋势：一方面，专家学者关注不同文化背景下人们的冲突管理策略的模型构建；另一方面，研究人员关注的是在给定的模型下，由性别差异、文化差异等造成的冲突管理策略选择偏好研究以及某一特定层次(如高层管理团队、项目团队)人员对策略选择偏好的探讨。

2、引入“第三方"冲突管理策略

无论是一维模型、二维模型，还是有待进一步探讨的多维模型，它们研究的中心是冲突主体双方。但是，当冲突双方不能有效解决时，第三方将被引入。正如J.N.MartinandNakayama的研究，他们在总结跨文化冲突交流研究中，在确立人们用来对人际冲突情形的反应的几种管理类型和策略时，又加进了一种“仲裁或间接(Mediation)”的方式。显然，这种“仲裁或间接(Mediation)”方式的实施则是脱离冲突主体的“第三方”。

然而，第三方的引入也是需要一些条件的。美国学者Moore(1996)曾经列出了一个需要第三方介人的条件的清单：(1)双方出现了紧张的情绪，以致阻碍了问题的解决；(2)沟通不畅；(3)隐藏在有效交换背后的误解或成见；(4)不断重复出现的否定行为(生气、相互谩骂、不断责备别人等)，在双方之间形成了障碍；(5)有关问题的重要性，数据的收集或评估等方面严重不一致；(6)双方之间存在实质上的或可察觉的不相容的利益，而且不可能调解；(7)不必要的(但冲突双方觉得有必要)价值差异使双方产生隔阂。

一般来说，第三方引入后，主要扮演以下三种角色之一：调停人(conciliator／facilitator)、协调人(mediator)或仲裁人(arbitrator)。与之相对应，第三方主要采取两类方式解决冲突：调解(mediation)和仲裁(arbitration)。调解“最初是使在双方都不失颜面的条件下作出一定的让步，然后促使双方迅速找到有效的冲突处理办法”(Rubin，1980)。仲裁即双方当事人为解决纠纷，自愿将所发生的纠纷交付第三者根据事实和法律作出对双方都具有法律约束力的裁决。

Rubin同时指出，虽然引入第三方有利于冲突的解决，但是也存在弊端：(1)第三方可能会打断本来已经启动的冲突解决过程；(2)第三方往往会在处理冲突中加人自己的兴趣、判断、利益等；(3)引入第三方可能使本来已经逐渐冷却的冲突由于第三方的调解又重新燃起。因此，第三方的目的应该是慢慢地给冲突双方灌输一种合作的解决问题的态度，而不是为了快速地处理冲突(Deutsch，1990)。

3、对未来研究方向的预测

1．冲突管理策略的多维度模型需进一步研究和探讨

虽然利克特瑞Nicotera提出了三维度模型，很好地区分了解决问题过程中的情绪因素，但是，该模型各维度确立的立足点仍然是冲突双方。如果学者们结合“第三方”的思想，把模型的维度拓展到冲突双方以外去考虑，那么多维度模型的研究将越来越广阔。

2．关注信息技术对冲突管理策略的影响

由于网络和计算机的普及，人们处理问题变得越来越灵活，发生冲突的双方并不一定面对面，而且这种冲突也不易观察或发现。那么由于网络和计算机技术的运用，冲突管理策略模型是否会有所变化?冲突主体选择冲突管理策略的偏好是否受网络和计算机技术的影响?这需要学者们去探讨研究。

3．组织内部不同层次人员冲突管理策略的对比研究

在二维模型中，目前有的学者侧重实证来考察企业某一层次(如高层管理团队)冲突管理策略，研究这一特定层次人员对管理策略的选择偏好及其影响因素，但是很少有人对组织内部不同层次人员冲突管理策略进行对比研究。例如，组织内高层管理团队、中层管理团队和基层员工团队，由于不同层次团队成员构成，团队规模及团队成员在组织中的地位等因素的不同，他们的冲突管理策略及策略选择偏好可能也不相同。学者如通过比较研究，可以为组织在对不同层次的团队管理时，做到有的放矢。

4．不同文化背景下人们的冲突管理策略比较研究

随着跨国经营管理的出现和兴起，文化在冲突管理中的作用越来越显现。跨文化下的冲突管理成为目前研究的热门话题之一。就冲突管理策略而言，目前有研究不同文化背景下人们各自的冲突管理策略的；有研究来自不同文化环境下组织管理人员和员工发生冲突时，他们各自的反映以及所采取的处理方式等。研究不同文化背景下人们的冲突管理策略，将对跨文化企业的冲突管理及其整合路径提供重要的政策建议。

冲突管理范文篇7

关键词冲突冲突管理传统文化

1冲突、冲突管理的涵义及其普遍性

1.1冲突、冲突管理的涵义

本文试图探讨的是组织内部冲突的问题，是关于组织内部人与人之间、人与群体之间、群体与群体之间冲突的问题，而非其他。为了不至于陷于定义的纠缠之中，同时符合本文试图研究的范围，借用组织行为学权威斯蒂芬·P·罗宾斯的定义，冲突是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。

冲突管理是组织管理的重要组成部分，主要涉及三个方面内容，即冲突的预防、冲突的处理和冲突的利用。在过去的管理学文献中，经常可以看到“消除冲突”等类似的字眼，这种观点只看到冲突的破坏性。笔者认为，人类活动的相互依赖性必然产生冲突，冲突不能消除，即便消除冲突有可能，但消除冲突并不是组织的目标或者是说没有冲突并不是组织的最佳状态，故而选用“管理”一词。

1.2冲突和冲突管理的普遍性

1.2.1冲突是一种普遍存在的现象

从哲学的角度看，冲突是世界充满矛盾的具体表现。由于矛盾无时不在，无处不有，冲突在组织运作中也处处存在，并贯穿于组织活动的始终。从现实层面上看，随着组织面临的外部环境越来越复杂，组织内部分工越来越具体，组织内的冲突现象也越来越突出。根据上海市劳动仲裁委员会的统计数据，2004年上海市劳动争议仲裁机构受理劳动争议案件18041件，比2003年增长了16％，由此也可见组织内部冲突频发的一斑。

1.2.2冲突管理是管理者经常性的任务

托马斯在美国管理协会（AMA）赞助下的一项调查表明，管理者大约花20％的时间用来处理冲突问题，他们或者是冲突的参与者，或者是作为两个发生冲突的下属的调解人的身份而出现。加拿大著名学者明茨伯格对管理者的活动进行研究还发现，经理人员通常面临三种不同的故障：下属之间的冲突、组织之间的冲突、资源的损失或者有损失的危险。他把排除故障或者纠纷列为经理人员的十大角色之一。

2冲突产生的原因以及冲突与绩效关系分析

2．1冲突产生原因浅析

冲突产生的原因是多方面的，根据其层次上的差别可以分为以下三类：

2.1.1冲突产生的根本性原因

人类活动的相互依赖性是冲突产生的根本性原因。所谓相互依赖性，指的是两个主体之间的一种相互作用，其中一方任务的完成依赖于另一方任务的成功实现。它也反映了在任务完成过程中，某个人依赖于或受其他人支持的程度。相互依赖性是人类活动的艰巨性以及专业化、社会分工的结果。人类活动的艰巨性和越来越复杂的社会环境、高精技术要求，使得人们几乎不可能独立地发挥作用完成组织的目标，于是组织目标的实现，乃至本职工作的完成都是大家相互合作、协调行动的结果，为了实现目标，大家彼此之间必须相互依赖。研究人员认为，当任务间的相互依赖加强时，必然会相应地增加相互间的协作、信息沟通和保证行动的相互调整，而这些又会导致大量的不确定因素。正是这种相互依赖性使冲突的发生成为可能。

2.1.2冲突产生的直接原因

冲突产生的直接原因可以归为彼此之间的差异性。具有一定的相互依赖关系的双方，差异性越大（彼此之间对于要做什么、由谁来做和怎么做等等问题），越难达成一致的协议。但是由于相互依赖关系的存在，使不得不在一起工作的人们又不能置彼此之间的差异性于不顾，于是这些彼此间的差异性必然伴随着一定的意见分歧，最终必然导致冲突的发生。组织中的差异性是多种多样的，最主要的有获得的信息、了解的事实上的差异，双方价值观、认识上的差异，各自目标的差异，充当不同角色和不同角色之间要求的差异以及个人文化与组织文化之间的差异。

2.1.3冲突产生的具体原因

（1）资源的稀缺性。资源总是有限的，任何组织在资源的分配上，几乎都不可能做到“有求必应”。美国一著名公司的财务副总裁说过，在他的工作中棘手的问题是如何分割一块“馅饼”以避免某些贪得无厌者吃得过饱。当两个或两个以上的主体同时依赖于组织的稀缺资源时，双方之间极有可能因为如何分配资源而发生冲突。

（2）信息沟通上的障碍。信息沟通贯穿于组织活动的全过程。彼此之间存在差异，而又相互依赖的主体之间，如果能够顺利地进行信息交流、相互理解，那么相互冲突的机会就会少得多。但是由于听、说技艺欠佳，或控制和使用信息不当等，沟通出现障碍，产生了很多的误解，无形之中增加了冲突产生的可能性。

（3）任务的不确定性。组织中各部门活动范围或权限有时会模糊不清，各部门及相关人员彼此之间往往会因任务由谁负责，责任由谁承担而发生“扯皮”，或是争着插手。任务的不确定性是组织内部冲突产生的原因之一。

（4）特定的事件。冲突的产生往往与特定的事件有关，这一特定的事件通常被称为“导火线”。引发冲突的导火线可能是一件微不足道的琐事，也可能仅仅是一句话，但它反映了冲突双方在长期的相互作用过程中积累下来的被忽视的紧张或者敌意猛烈爆发。

（5）其他动因。引起组织内部冲突的原因是非常多样的。其他如不同的时间观念、组织成员之间地位或资格的差异，管理风格，外部环境的变化，不同的个人群体忠诚对象的差别都可能是引起组织冲突的因素。管理人员在着手处理冲突时，应了解冲突是何种原因造成的，然后采取适当的措施才能有效地处理好冲突。

2.2冲突类型和水平与组织绩效的关系

冲突与组织绩效观念的变迁经历了三个阶段。

首先，冲突传统的观点（traditionalview）认为所有的冲突都是不良的、消极的，它常常与暴乱、破坏和非理性同时使用，认为冲突是有害的，是应当回避的。在20世纪30年代和40年代，这种传统观点是冲突理论中的主流观点。

其次,冲突的人际关系观点（humanrelations）认为，对于所有的群体和组织来说，冲突是与生俱来的，冲突无法回避，不可能被彻底消除，有时它还会对组织的工作绩效有益，因此人际关系学派提倡接纳冲突。20世纪40年代末至70年代中叶，人际关系的观点在冲突理论中占统治地位。

最后，人际关系的观点是接纳冲突，而相互作用的观点（interactionistview）则鼓励冲突。后者目前已经被广泛接受。它认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易变得静止、冷漠并对变革和革新反应迟钝，因此该观点鼓励管理者要维持一种冲突的最低水平，从而使组织保持旺盛的生命力、善于自我批评和不断推陈出新。从该观点可以看出，认为冲突都是好的或都是坏的看法显然并不合适也不够成熟。冲突是好是坏还取决于冲突的类型。一些冲突支持了解组织的目标，并能提高组织的绩效，它们是功能正常、具有建设性的冲突。但是也有一些冲突阻碍了组织的工作绩效，它们是功能失调的、具有破坏性的冲突。具体讲，冲突包括三种类型：任务冲突、关系冲突和过程冲突。任务冲突与工作内容和目标有关，关系冲突着重人际间的关系，过程冲突指向工作如何完成。研究表明，绝大多数的关系冲突是具有破坏性的，因为关系冲突是人与人之间的敌对、不和与摩擦，它加剧了组织成员之间人格的差异，降低了相互之间的理解，从而阻碍了组织任务的完成。另一方面，低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突是积极的、建设性的。要使过程冲突具有建设性，必须使它保持在最低水平。如果任务角色不够清晰，在谁该做什么方面存在过多争论，则会导致冲突的功能失调，完成任务的时间会被拖延，成员也会按照不同的目标工作。中低水平的任务冲突激发了人们针对不同观点进行讨论，会对组织的工作业绩有积极影响。

3传统文化影响下组织冲突管理存在的问题及其对策

3.1组织冲突管理存在的问题

对冲突的态度存在着文化差异。在中国特有传统文化的影响下，组织冲突管理存在着其特有的问题。

中国的两大主流思想体系孔孟思想与老庄思想基本上都认同于忍让、退避的冲突取向。孔孟思想强调“中庸之道”。不偏于一方叫中，不改变常规叫做庸，倡导和谐，不倡导抗逆，做事极力主张“适度”。老庄思想主张无为而治，消极避世。“为学日益，为道日损，损之又损，以至于无为，无为而无不为。”期望通过当政者的“无为”，达到没有“攻伐”、“纷争”的理想社会。中国传统文化有“重维持”而“轻发展”的特性。社会中资源的分配与秩序的安定和维系依赖于“和”的理念。“家和万事兴”、“和气生财”、“和气致祥”、“家和福自生”及“天时不如地利，地利不如人和”等观念都广泛而且深人地被社会大众认可和遵守。根据港台学者和一些外国学者的研究，中国人的冲突价值观有其传统色彩，归纳为四点：①强调和谐与团结——除了家庭关系着重和谐与团结外，人际关系上也讲求和平包容，避免冲突，务求“大事化小，小事化了”。②“面子”问题——出现冲突时，多采用较为忍让的逃避或妥协方式来处理。③讲求信任——认为“诚信”是可靠的表现，生意来往及内部合作不要求白纸黑字证明，规章制度的规制。④避免诉讼与法律解决——传统中国人大多尽可能避免冲突。丹尼尔·雷恩在研究西方管理思想的演变过程中始终将管理与文化紧密地联系在一起，他认为不同的文化条件下有不同的管理思想和管理实践，雷恩所指的文化的内涵大于本文所指的文化的内涵并完全包含本文所指文化的范围，由此我们也可以在一定程度上感觉到文化对于管理的深刻影响。在“尚和”这么一种强势传统文化地影响下，国内组织的许多管理者认为冲突有害而无一利的，害怕冲突，在管理过程中尽量地消除冲突，即使冲突对组织目标产生了巨大危害也不愿意承认冲突，总想方设法盖着捂着，深怕破坏“安定团结”的大好局面。员工与员工之间，部门与部门之间出于“中庸”，碍于“面子”也试图在表明上维持这种局面，寻求所谓的“一团和气”。

另一方面，中国人有着浓厚的平均主义思想和“小团体”情节，极易犯“红眼病”，缺乏合作精神，又使得组织内部的冲突，尤其人与人之间、小团体与小团体之间的冲突在实际上或是说暗中表现的十分严重，破坏了组织活动所必须的协调性。

简而言之，传统文化影响下国内组织内部冲突的处理存在的问题如下：一是将没有冲突的状态视为管理的终极目标，没有看到冲突建设性的一面；二是害怕冲突，害怕承认冲突，即便冲突危害组织目标实现时也不愿承认冲突的存在，并采取相应措施；三是压抑了适度的、有积极作用的冲突，组织表面看上去安定团结，实则缺乏生机与活力，缺乏创新和变革，整个组织死水一潭。

3.2组织冲突管理的对策

3.2.1树立正确的冲突管理的原则

首先，树立对冲突进行定性分析的原则。相互作用的观点（interactionistview）认为，冲突并不全都是有害的，有些冲突是功能正常的、具有建设性的，它们带来了变革，促进了群体的内聚力、提高了组织的有效性，例如适当的任务冲突和过程冲突。而绝大部分关系冲突是功能失调的，造成人与人之间的敌对、不和与摩擦。对冲突进行定性分析这一原则有助于改变国内传统上认为冲突百害而无一利的偏见，树立正确的、全面的冲突管理哲学。

其次，树立对冲突进行定量处理的原则。过犹不及，相互作用的观点（interactionistview）认为，低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突是积极的、建设性的，我们在对冲突定性分析的基础上要看到其程度，不然建设性的冲突会转变成破坏性的冲突，同样超过一定度的冲突将其在控制到某个合适的范围，也会再次发挥积极的作用。对于关系冲突同样要注意它们的量，要将它们的危害和处理的成本进行权衡，一些程度较轻、危害较小，而管理成本很大的冲突可以忽视、采取冷处理。

3.2.2采用适当的冲突管理的策略

冲突管理的策略或者说冲突管理的具体措施主要涉及冲突的预防、冲突的解决和冲突的利用。冲突的预防和解决针对的是关系冲突和超过一定程度并给组织带来危害的任务冲突、过程冲突。冲突的利用是指利用低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突，它们是积极的、建设性的，在国内主要是这些冲突的激发。

首先，冲突的预防可以采取以下具体方法：建立完善、科学的规章制度，明确工作职责，建立清晰可辨的目标体系，防治因制度疏漏、职责不清，目标不明等因素引起有害冲突；增强群体之间、个人之间以及个人与群体之间的信息和意见的沟通，减少误解和分歧；实行民主管理模式，使组织内信息畅通，让员工畅所欲言；采用人性化管理，使员工不断感受集体的温暖，形成良好的人际关系等等。

其次，冲突的解决是管理者的重要职责，管理者解决冲突有各自不同的方式，而不同的冲突其解决方式也不尽相同，通常冲突的解决有五种模式，即强制、妥协、克制、回避和解决问题，但是这五种方式没有哪一种是绝对有效的，而最有效的方式是与实际情况配合。

最后，冲突的利用，在国内主要是指冲突的激发，一方面，可以通过教育和组织文化培养使得员工和管理者看到冲突的建设方面，在思想上对冲突有一个重新的认识；另一方面，可以借鉴国外的经验，例如可以参考迪斯尼公司鼓励无规则限定和可以随意打断的大型会议，皇家荷兰壳牌集团、通用电气引入“吹毛求疵者”，IBM公司建立鼓励人们提出不同意见的正式系统等等的经验，这些公司的措施对于打破公司内部“一团和气”，激发内部员工的创造性和理性竞争具有极大的作用。

参考文献

1丹尼尔·雷恩.管理思想的演变[M].北京：中国社会科学出版社，2000

冲突管理范文篇8

【论文关键词】课堂管理冲突管理不足建议

【论文摘要】课堂是学校实施教学的阵地，不同层次的教育应针对自身的课堂目标对课堂实施不同的管理方式。对于居于高中以上教育层次的高校而言．其课堂教学具有不同于基础教育教学的特点，笔者认为对高校课堂实施冲突管理是建立有效课堂的重要策略。

一般而言．高校的培养目标可以概括为为社会培养能胜任社会工作的人才。高校课堂是实施人才培养计划的重要阵地．但当前高校课堂管理中存在一些问题，使高校这一目标不能更好的实现。针对高校课堂管理存在的问题，笔者从冲突管理这一角度进行探析．认为高校课堂应是冲突之下的和谐课堂．这能有效实现教学目标。

一、冲突管理与高校课堂管理

1、冲突管理

一般认为．所谓的冲突是指由于某种抵触或对立状况感受到的不一致的观点差异。所以冲突的实质其实是观点差异。管理学上的冲突管理侧重于对难以避免的冲突的合理妥善的解决。

现代冲突理论认为：过于融洽、和平、合作的组织容易对变革的需要会表现出冷漠。冲突水平太低的组织没有创新精神．工作过于日常，不易暴露出工作中的错误，因此组织显得没有活力，对外界的变化反应缓慢。不利于组织在竞争的社会环境中更好的生存。因此领导的任务是维持适度的冲突。当组织内部冲突太多时。应设法尽力消除冲突．当组织内冲突太少。应通过各种方式适度地激发冲突，以维持组织的生命力。

2、高校课堂管理

课堂管理是指教师通过对课堂教学各个环节的计划、决策、组织、监督和调节，在教学活动中充分通过协调课堂内各种人际关系．创设良好的课堂环境。吸引学生积极主动地参与课堂活动。使学生之间、师生之间关系融洽。最大效率地利用课堂时间，从而实现预定教学目标的过程。据此，课堂管理一般可分为三大要素：课堂环境的管理、课堂纪律的管理和课堂气氛的营造。

不同教育层次的课堂针对不同的教学目标会呈现出不同的教学特点．笔者认为高校课堂有自身区别于基础教育的一些特点：(1)开放性。高校教育的大环境决定课堂所教授的内容应该是有极大开放性，与社会的发展紧密联系。(2)学术性。与基础教育相比。高校课堂所传授知识更具有学术性，处于一种百家争鸣、不断前进的状态。(3)思维性。未来社会对人才的要求决定了培养学生良好的思维能力是高校培养目标之一。所以．高校课堂中学生不应该处于被动听课的状态。而应该是积极思考并形成个人观点的主体。(4)先进性。高校课堂知识的传授应该具有与时俱进的先进性．所以教师应该不断更新自己的知识库．避免课堂教学内容陈旧。

3、高校课堂的冲突管理

在冲突管理的理论基础上．笔者结合高校课堂管理的特点．对冲突管理的内涵和外延做了适当的补充，认为高校课堂的冲突是学生在教师的引导下学生对所授知识所产生的不同有价值的观点。因此，所谓的高校课堂的冲突管理是指教师在课堂授课过程中应很好的引导学生建立适度的冲突．并对冲突进行妥善解决．从而达到对学生思维能力等各方面素质有所提高的目的。基于此。高校课堂的冲突管理应该包括以下步骤：引导学生形成冲突、合理控制冲突的进展、结束冲突并总结冲突价值

二、当前高校课堂管理存在的不足及实施冲突管理的必要性

虽然当前高校课堂管理在不断地完善提高。但还存在着很多与教学目标不匹配的地方．使高校课堂的功效发挥尚不够充分和全面。概括而言。当前高校课堂管理存在以下不足：

1、课堂评价标准与评价实施相脱节

从课堂管理的学校环境来看．高校对课堂的评价标准表面上看来逐渐素质化．但实际操作过程中常常忽视学生非理性发展，造成学生知识观的狭隘。同时，评价标准的存在意义进入实用功利主义误区，评价成为教师晋升、奖惩实施的依据，失去了自身的发展性价值。从这些方面看。当前课堂管理的评价标准自身存在的不足之处决定了．高校课堂管理很难对学生进行全方位素质的提升．培养出来的人才与社会发展要求也不相吻合

2、课堂内容未来适应性不够强

当前社会知识更新换代日新月异．但是高校中还有很多教师所授内容的更新还是处于落后状况．一次备课之后的授课基本上是第一次授课的重复．夸张一点来讲．包括第一次授课所引用的笑话都没有改变。这样的授课内容不容易引起学生的共鸣和兴趣。很容易造成课堂反应过于平静，甚至呆板。同时．教师讲授的内容过于追求形式上的系统化．依然停留在基础教育所追求的结论的完美．而忽视了学生个体个性的发展和思维的激活

3、教师忽略课堂教学中情感的作用

教师在课堂上通常采取的是满堂灌的授课方式．和学生的互动相对来说不足。同时，课程评价所存在的不足更是导致教师盲目完成授课任务．在教学过程中必要的情感投入甚少．不顾及学生内心情感的变化，忽略对学生社会情感的培养。这样的课堂管理方式不利于学生身心的健康发展，导致学生进入社会后适应社会的时间过长，适应成本过大。

4、课堂问题行为不能很好处理

高校管理过程中对教师工作的评价导致教师一味追求完成教学任务．对课堂追求表面的和谐．无视课堂中存在的问题行为．甚至刻意压制学生的行为以防止问题行为的暴露。这样导致学生的问题行为得不到及时的纠正．问题行为和思想不断累积．这违背了学生身心成长的规律，最终导致不良社会行为的产生。

基于前文对高校课堂的特点的分析．以及此小节内容的阐述．笔者认为高校课堂实施冲突管理的是有其必要性的：首先．冲突管理的实施与高校课堂的特点相吻合。冲突管理是一种相对开放的管理．校能使高校课堂教学时刻处于开放、前进的状态。高校课堂上实施冲突管理，能够使课堂在知识传递的同时．成为新知识诞生的另一阵地。

其次．冲突管理能有效弥补当前高校课堂管理存在的不足冲突管理能有效沟通教师和学生，增进彼此的了解．及时觉察学生的动态。同时．冲突管理的实施能使课堂评价与评价实施有效结合起来．避免两者的脱节。

最后．冲突管理下人才的培养与社会对创新型人才的需求是相吻合的。冲突管理能使学生的思维时刻保持一定程度的活跃．对自己所处的环境有更加清醒的认识，迅速适应生存环境，在工作和生活处于困境时，能够另辟蹊径．立于不败之地。

三、高校课堂实施冲突管理的建议

笔者认为高校课堂实施冲突管理能有效提高教学效率．一定程度上能克服当前高校课堂管理中存在的问题。高校课堂实施冲突管理应从以下几点着手做起：

1、转变课堂评价标准，为课堂实施冲突管理创造良好的环境

结果往往决定过程．评价标准以及评价实施的落后必然会导致课堂管理的落后。评价标注应该是发展性的．有利于学生健康成长和教师的职业发展。同时，在评价标准的实施过程中要及时反馈。防止重大偏差的出现。在评价手段方面．不能过于强调量化而忽略“质”的评价手段．要全面准确的理解教育工作，不是每一个指标都可以准确、科学的运用量化手段来衡量。具体实施上。可以采取课时冲突总结的手段．教师定期缴纳课程总结，将学生“冲突观点”进行总结备案。

2、建立课堂“冲突文化”，将“冲突”看做学习的必需品

从学校到班级．全面进行“冲突观念”的培养．学校领导和老师应该从害怕“冲突”和一味压制“冲突”．片面追求课堂“和谐”的传统观念中解脱出来。重新认识和定位课堂冲突。合理的课堂冲突对学生的成长是有很大帮助的．教师可以根据实际去制造必要的“冲突”．为学生综合素质的提高创造必要条件。譬如可以在课余时间．甚至课堂上开展类似辩论赛的文化探究氛围，将批判精神贯穿于整个教学过程。

3、提升教师专业素质和教学综合素质，正确引导“冲突”走向

教师应该有渊博的专业知识．能对教学的深度和广度很好的定位．适当引导学生在思想上产生“冲突”。营造“百家争鸣”的学习氛围。教师也应该有较高的综合素质，能制造适度的冲突，避免极端现象的发生。在“冲突”产生之后，从细节上讲．教师应该有敏锐的嗅觉觉察出学生的问题行为．及时纠正。从整个课堂来看．教师也应该有能力对其进行很好的管理。从大局上控制冲突的走向和局势的发展。如果教师缺乏相应的能力。将会陷入被动。被学生牵着鼻子走。

4、培养学生和教师角色转化意识，保证冲突管理中正确的角色定位

学生和教师的现实角色不利于冲突的形成、文化的碰撞。传统意识的影响．使得学生在课堂上需要毕恭毕敬。“好学生”的标准就应该是好好听老师讲。现实中形成的习惯让课堂上缺少活力．缺少“冲突。课堂冲突培养过程中，必须注意学生和教师各自在冲突中的新角色．为自己找到合适的虚拟的新角色．能使学生和教师摆脱传统意识的枷锁，充分发挥学生各方面潜能。使学生的综合素质得到极大的提升。

5、建立良好的激励机制，包括对学生的激励和对教师的激励

适当的激励是形成良好习惯的保障．在课堂实施冲突管理过程中．学校需要根据实际情况针对老师和学生制定合理的激励方案。对于在学习过程中．对已有知识进行深人的冲突思考并有所收获的同学应及时给予物质和精神的双重鼓励对于进行课堂冲突管理有一定成绩的教师，学校也应该考虑给予适当的奖励。这样既能加强学生冲突自律的培养，又能提高教师实施课堂冲突管理的积极性。

冲突管理范文篇9

关键词:冲突管理，多项目设计，设计院

设计院是工程项目设计的龙头单位，其设计质量对项目的成败至关重要。无数的项目实例证明优秀的工程设计有助于提升项目的建设效率，提高工程的建设质量。但设计院的管理工作模式通常是多项目同时开展，多项目设计中产生的时间、人员、资源冲突难以避免。因此，优化多项目设计管理模式是设计院的管理工作的重中之重。基于多项目管理设计理念，分析设计院在多项目设计中产生的主要问题，并结合设计工作实践，运用多项目设计管理新理念来优化设计管理模式，以期解决多项目冲突问题，节约项目成本，提高工程设计质量。

1设计院多项目设计中存在的问题

为了提高效率、缩短项目周期，设计院往往会涉及多个项目的设计和管理工作同时进行的情况。在多项目设计实际工作中，通常会出现许多问题，例如多个项目的设计时间安排相冲突、设计团队调配相冲突等问题。因此在工程设计中需要设计团队结合实际情况，利用先进的多项目管理理念合理调整设计安排，保证项目顺利进行。以下具体阐述多项目设计中存在的问题。1．1多项目进度制定不合理。凡事预则立不预则废，在设计院进行多项目设计管理工作的过程中，制定多项目设计计划，合理安排设计进度是设计团队的首要任务。在实际设计工作中，设计团队往往忽视项目计划安排，接到设计任务后，不了解单一项目的工作量，不了解多项目整体设计安排，一味按照上级安排完成任务。缺乏全局意识和规划意识是进行多项目设计的重要误区。因此设计人员需要综合多项目工期安排，细化各项目的设计流程使设计工作更加有迹可循，提高设计计划的执行性和科学性。1．2多项目资源配置不平衡。设计院有严格矩阵式的管理结构，同时进行多项目设计时，资源配置不合理是设计管理中常见的问题。设计院的多项目设计工作涉及多个工程建设项目的全过程，常常会出现多种资源配置冲突。比如项目经理为多个项目负责人，项目经理分身乏术导致项目整体进度缓慢;多个项目中，项目负责人和职能经理工作内容重复，导致管理混乱无序;不同项目间资源共享导致资源分配冲突。在实践设计管理中只有精确分析冲突原因，针对性解决问题，才能实现有序合理的进行多项目设计。1．3多项目变更管理不合理。项目设计变更是指设计院针对实际施工中出现的问题，对原设计进行修改，以达到设计方案和实际现场切合的目的。启动变更的原因多种多样的，除了实际施工条件的不确定性，会启动变更程序外，人为因素如设计人员工作失误导致设计变更;市政施工要求的不断细化也会引起设计项目变更;在施工单位遇到技术瓶颈时也会引起项目变更。在设计规划实施中，一旦出现问题需要及时变更设计图纸，在多项目设计进行的同时，应当综合分析考量项目的合理性，避免随意变更的现象，减少设计冲突的发生。

2设计院多项目设计冲突管理中的进度管理优化举措

多项目设计管理中首要解决的是避免进度冲突的问题，为优化多项目进度管理模式，保持多项目有序解决，设计如图1所示的多项目进度管理流程。首先分解多项目工作结构并且确定项目范围、分析各项目的先后次序，确定设计时间，以更高效的完成多项目的设计管理工作。2．1多项目设计管理的先后顺序。了解各项目的基本情况后，对多项目分解结构就会形成详细的设计工作清单，清单中涉及各项目的设计内容、时间安排等。通过分析工作清单中各项具体设计内容的内在联系，按照轻重缓急制定出合理的设计顺序。在实际设计工作中，项目设计内容的先后顺序经常采用前导图法或者箭线图法(又叫顺序图法)等。经过前期充分调查，综合分析设计项目的内因和外因，设计团队根据多项目设计经验和理论知识利用科学的分析方法，设计出一系列有关设计内容先后次序的文件，比如项目计划流程图、项目设计内容清单等，以保证多项目设计工作有条不紊的可持续发展。2．2多项目设计中时间进度的估算。多项目设计中时间进度的估算是对项目设计工作清单中罗列的设计内容所需时间和总施工期限的估计，项目时间的预估只需要确定各项设计内容的进度时间参数，利用设计管理软件统计参数就会得到结果。时间参数的依据来源于设计工作清单、项目资源的分配和外在因素的数据信息，在数据信息的支撑下，再利用类比估算法、专家评估等方法对工期做精确估算。随着设计项目的进展，可以继续细化项目工作分解结构和项目设计工作清单，不断完善设计计划。

3设计院多项目设计冲突管理中资源配置调节对策

多项目设计管理中重要环节就是解决资源配置冲突问题，项目负责人的职责冲突、共享资源使用冲突、工作效率低下归根到底是资源配置不合理引起的。合理分配共享资源，实现资源利用最大化，才能提高多项目综合设计效率。以下详细阐述解决多项目设计冲突的具体办法。3．1调节项目负责人和职能经理的职责冲突。首先在设计管理过程中，应当明确界定项目负责人和职能经理的工作权利范围，只有将两者的工作内容区分开，才能避免重复下达工作的情况从而避免设计冲突的发生。项目负责人需要对一个甚至对多个项目负责，职能经理只需要对自己部门负责，两者工作立场不同，难免会发生冲突。其根源在于上下游职责功能不明确，项目负责人和职能经理互相推卸责任引起冲突。在冲突发生后，项目负责人和职能经理需要站在同一角度协调解决问题，忽略引发的冲突问题，集中精力协商如何将项目进行下去，处理好集体和个体部门的关系，合力保证项目的正常运行。3．2解决多项目共享资源配置的冲突。多项目设计工作同时进行，根据各项目重要程度和工期进行资源分配排序，合理安排设计人员、设计资源的调配。在实际项目设计过程中，将项目设计工作即将结束的设计人员分配到重要项目中，进行人员再分配中，应根据设计人员特长合理分配到新的项目小组中。针对多项目的共享资源应当根据项目的重要性进行配置，保证资源充分利用。3．3解决设计工作低效率的问题。项目经理往往面对复杂且繁琐的设计项目，基于设计院的管理结构模式，项目经理不能及时发现、处理日常设计工作中出现的问题。项目设计管理系统应运而生，它是以电子信息技术为平台，整合设计院多年项目经验以项目管理为主线的网络系统。项目经理可以通过电脑或者智能手机控制管理系统，完成设计规划、资源调配、经费预估等问题，还可以利用管理系统进行风险预估，从根本上解决设计效率低的问题。

4设计院多项目设计冲突管理中项目计划变更的管理措施

如图2所示，在项目设计过程中，由于设计人员自身因素或者客观外在因素，都会引起项目的变更，以保证设计方案满足实际需求。因此应当通过技术管理、信息管理和合同管理等方法减少变更。提出设计变更请求完成设计变更文件设计变更设施设计变更结算变更技术审核设计变更检验不同意同意同意不同意图2变更流程4．1技术管理办法。在项目设计前期调研过程中，做好设计技术准备是设计的前提。设计院面对开发商和市政部门的双约束，因此设计院在技术上应当熟悉市政配置技术和开发商要求，从宏观上充分考虑技术手段和经济效益。除此之外，多项目设计工作中还要重视技术的适用性，做到设计方案和实际设计施工相吻合，避免因现场施工技术难题引起的设计变更。4．2信息管理办法。多项目设计变更活动中，由于设计变更时间、变更内容不同，会签订多种变更文件，造成变更信息冗余的现象不利于后期查找，影响设计效率。应用信息管理方法可以很好的解决这一问题，在项目设计管理系统的基础上，建立设计变更信息平台，制定完善的专业设计反馈协调机制，加强设计院、市政、施工方三方的沟通，将设计变更时间尽量安排在设计初期，减少项目成本提高项目实施进度。4．3合同管理办法。签订合同是保证项目整个设计过程安全运行的关键，在合同签订时，设计院应当充分考虑到设计变更的各项事宜和相关条款，严格把控合同条款，并且善于和项目管理人员协调沟通，减少设计变更的机会，推动多项目有序发展。

5结语

在进行多项目设计管理中，设计院需要充分利用设计资源，为多个项目设计符合要求的施工方案，提供技术支持和服务。为达到多项目设计管理的目标，应当合理优化现有资源，利用先进的设计管理理念和技术管理系统，结合设计项目实际情况，针对设计进度、资源配置和变更冲突合理优化设计模式。在今后多项目设计管理中，需要结合技术管理系统进行多项目设计管理，切实推动设计院科学管理多项目设计的目标，实现多项目高效运行。

参考文献:

［1］陈忠林．建设工程业主方多项目管理研究［D］．北京:北京交通大学，2013．

［2］黄德智．建筑设计院多项目设计管理研究［D］．南宁:广西大学，2005．

［3］戴利人，张亚妮，李忠富．多项目设计管理在设计院中的应用研究［J］．建筑设计管理，2013(12):20-24．

冲突管理范文篇10

关键词：市场营销；营销渠道；管理分析；营销冲突

一、市场营销渠道冲突的意义及发生原因

（一）营销渠道冲突的意义

之所以叫作市场营销渠道冲突，是因为在营销渠道中，某一利益主对其他多个利益主所实行的经济行为不满，认为自身的利益受到了损失，从而引发的各个利益主之间的利益冲突，其产生的根本原因是各个利益主之间存在着利益差异！从而对其他同行间的直接伤害或者间接伤害，这就造成了不同的营销渠道的冲突。

（二）冲突产生的原因

总的来说，大家都希望营销渠道内的各位可以相互合作共同发展，但是渠道内的冲突是不可避免的，而冲突的不同起因就直接决定了冲突的管理方法的难易程度，有以下几种的分类。首先是价格，市场上消费者们最先看到的就是他们最为在意的价格，所以价格就成了决定销售渠道冲突的主要原因，但是又因为各阶段的营销者们都想要获得更大的利益，因此擅自调节了价格，最终导致了渠道的冲突；然后就是存货，市场上的商家们为了获取方便，就会大量的进货，，这就导致各个等级内的存货增多，销售量下降引起了厂家和销售渠道的冲突，这种冲突往往就决定了产品的可持续发展。再次就是客户资源，个别的厂家为了增加客户量就会采取直接销售的手段，将优质的产品与服务留给大客户，这就导致了其他小份额的客户销售量下降。因此而损害了客户的利益，这就必不可少的造成了销售渠道的冲突；最后就是互相争抢资源，现代的市场中为了企业的周转，因此就需要足够的资金进行周转，这就使厂家与营销商在进行合作的过程中，希望将对方的资金占为己有，这就导致了营销渠道的冲突。市场中的企业会通过不同的方式获取利益，若因竞争而损害到了厂家的利益，那我就得不偿失了，因此这也是市场营销渠道中的主要原因之一。

二、营销渠道竞争的管理

对厂家而言，应该加强营销渠道冲突的管理，进而促进企业发展。还可以使渠道冲突得到有效地避免，还可以帮助厂家进行合理的建设性运用，用来维持渠道的运行正常，因此企业需要建立完善的管理体系。

（一）搭建营销目标

要是想进行有效的管理就必须建立和解析目标，这就给了企业奋斗的目标和方向，对各阶段营销渠道的人员都起到了激励的作用，使各级之间通过合作加强联系与信任，这就会给分销商和厂家带来好的收益。

（二）奖惩措施的使用

为了减少渠道的冲突，因而不得不采纳各个等级人员间的意见，从而将以往的营销手段进行更改。厂家还可以对成员进行奖惩措施，提高销售的额度与质量，激励成员间的竞争，减少不必的渠道冲突，从而实现厂家与分销商之间的双赢。

（三）优化营销渠道

企业的营销渠道优化可以考虑整合与扁平化这两个方面，前者是指厂家再重新判断和分析自身的关系与自身做出的方式后，对营销渠道进行重新地优化整合，进而提升自身的绩效。后者是指商家通过简化渠道的路径进而优化，以实现渠道绩效的提升。目前，我国的大部分厂商都还在使用传统的营销渠道模式，这不仅增加了结构的复杂性还增加了管理的难度，甚至还延长了运营周期近而导致营销成本的增加。所以国内的大部分厂家都已经开始了渠道的扁平化与简化处理，从而降低成本，以提高厂家的运作效率！

（四）建立完善的管理机构

厂家可以通过建立完善的价格管理机构，来进行制止冲突的产生。影响商品销售产量的主要因素就是价格，这也是衡量市场的标杆，因此企业需要建立完善的价格管理机构，这就可以更好的实现市场的定位与分销商的积极性，并且有效地制止了窜货的行为。

（五）成立营销联盟

营销渠道中的各个成员通过签订相关的协议来组成战略联盟，这些大多是分销商们建立的，因此可以称之为产销联盟，这也将成为营销渠道的管理手段之一，按照规定进行可以束缚成员的行为，还可以达成厂商与分销商的友好合作关系。三、未来的期望随着社会的不断发展，市场日益完善。网络正在日益的壮大，并且出现了各种电子商务的平台，因此企业在营销的渠道中面临着更多的选择，面临着严峻的冲突。冲突对于一些企业来说并不是坏事，而是推动企业发展的动力。如果处理得不合适，这就导致会导致企业的破产，因此企业必须对此有深刻的认识。树立远大并且贴合实际的目标，使其避免营销渠道冲突，即使避免不掉也要以认真的态度面对，并且找到合理的方法进行解决。

结束语

本文将营销渠道的冲突进行了分析，提出了不同的解决方法。商家如果想取得满意的收益，就需要在其产品的营销上下足功夫。目前，大多数的企业已经开始通过营销渠道的管理来帮助企业实现预期的收入，因此，有效的渠道管理是改善企业经营模式的有效办法。但是对于企业来说这也并不全是坏事，它可以激励企业成员思考更好的应对方法，需要将它作为一种逆向的动力，帮助企业解决营销渠道冲突的问题，以确保市场上的经济秩序，保持其公平公正。

参考文献：

[1]范贵德.市场营销在多元化市场情况下的渠道管理思考[J].中国市场,2018(02):120-121.

[2]黄舒佳.“马迭尔”冰激凌的市场营销渠道优化探究[J].现代企业文化,2018(05):223-226.