闭环范文10篇

闭环范文篇1

在食品交易过程中，由于设计失误或生产错误造成的缺陷食品问题，国内外都开展了食品召回管理相关研究与实践。召回制度起源于美国汽车伤人事件[2]，后来拓展到可能对普通消费者造成伤害的食品、药品、化妆品等领域。结合我国两部产品召回管理以及相关文献对产品召回的界定，本文认为食品安全召回是指，对存在安全问题的食品即缺陷食品的管理办法，是由食品生产商或销售商制定的，在确定由其生产原因或销售原因造成的某一批次或类别的不安全食品之后，根据食品缺陷或安全问题的严重程度、缺陷食品的数量与分布情况、纠正缺陷的地点与方式的比价成本等因素，对缺陷食品采取收回、再加工、更换与赔偿等措施进行处理，以消除或减少缺陷食品对消费者带来的人身危害和财产损失以及对公共安全与公众利益的影响。食品安全召回是一种系统的管理方法，需要明确召回对象、实施主体、适用范围、召回等级、召回方式、召回程序等要件，以便于实现食品安全召回的管理目标。召回对象与实施主体即召回实践的客体与主体。召回对象是指不安全食品或缺陷食品，此为实施召回管理的落脚点。不安全食品具体是由采购、设计、生产、标识、销售、物流等方面的原因在某一批次或类别的食品中普遍存在的同一性缺陷（也可表述为系统性缺陷）；包括食品存在可能或已经诱发食品污染、食源性疾病或对人体健康造成危害甚至死亡的危险，特定人群安全隐患标识不明，以及不符合有关食品安全的法律、法规规定等三种情况。食品安全召回管理实施主体按照我国《食品召回管理规定》为食品生产企业。在实施食品安全召回时，食品生产企业需要政府食品经销商、监管部门、技术支持机构、物流企业、消费者与公共传媒等主体参与其中，加强与召回实施主体的沟通、协调与协作，保证召回质量。食品安全召回范围与召回等级密切相关。食品安全召回范围有两层含义，其一是指哪些不安全食品产品，其二是指不安全食品处于哪些渠道。产品我国《食品安全法》规定召回的前提是食品不符合安全标准，但是我国食品安全标准政出多门，缺乏统一有效的界定，不能适应迅速发展的食品产业。因此界定食品安全召回范围包括不安全的、污染的、标签错误的、与制造商产品说明书不一致的，以及忽视特定人群和其他危险因素警告等不符合食品安全标准的产品[3]。不安全食品召回的渠道范围涵盖从生产环节、到销售环节，至食用环节；同时溯源将召回范围追溯至原材料采购环节。食品的流通范围与人身伤害程度并重，同样是衡量食品安全危害的评价因素。鉴于食品安全对于社会公共安全影响巨大，不管是企业主动召回还是被动召回，都需高效、完善的召回程序，确保食品安全召回实施的效果。食品安全召回程序以食品安全（缺陷）的投诉或报告为触发，由企业或政府形成初步情况调查报告，对食品安全危害进行评估，通知各相关部门、机构、销售渠道成员、消费者与公共传媒并启动召回计划，至此进入召回实施环节。召回实施环节需要做好召回预算、告知召回情况、收回缺陷食品、确保及时替换或赔偿等善后工作。企业完成召回实施之后，还需要做到提交召回总结报告、评估召回效果，并需要适时做好危机公关。通过明确食品安全召回客体，发挥实施主体的主观能动及与其他主体的协作，实施规范的召回程序，最后做好事后评估总结，以期达到高效、全面、快速，以及较低成本的食品安全召回管理目标。闭环供应链是将正向供应链与逆向供应链统一起来，形成闭环系统。闭环供应链的产生受到利润、法律、客户服务与管理技术四个因素的驱动，其目的是对物料的流动进行封闭处理，减少污染排放和剩余废物，同时以较低的成本为顾客提供服务[4]。在闭环供应链框架下实施食品安全召回，不仅是保护消费者权益以及体现企业责任，更是推进循环经济发展与实现社会道德与伦理责任的保障。基于闭环供应链的食品安全召回表现了食品采购、生产、销售正向流通与缺陷产品召回逆向回收的有机结合，其中由食品生产企业修复召回的食品，并再次借助原先的正向供应链渠道将其返回终端消费，如图1所示。闭环供应链理论与食品安全召回管理诸多要件存在契合。从召回对象来看，缺陷食品来源于正向供应链渠道，但是召回回收并不是终点。对缺陷食品进行回收、销毁、掩埋、提取可利用物资，甚至修复再次回到消费市场，方是食品安全召回的最终去向。从召回主体来看，不管是正向供产销，还是逆向溯源回收，食品生产企业既是实施召回的核心企业，亦是闭环供应链的核心企业。基于闭环供应链的食品安全召回做到“物以至用”，体现出食品生产企业的企业责任和社会责任。从召回范围来看，不安全食品是由原材料问题、设计失误、生产缺陷、流通污染以及标识不符等原因造成。这些问题反馈于投诉、溯源、监测、检测、回收等食品安全召回程序。召回范围与召回程序的匹配，吻合于闭环供应链的回收、检测/分类、再处理、废弃处理、再销售等环节形成的封闭链条。

基于闭环供应链的食品召回管理策略

生态和经济的双赢是闭环供应链管理追求的目标，闭环供应链管理的目的是对物料的流动进行封闭处理，减少污染排放和剩余废物，同时以较低的成本为顾客提供服务。基于闭环供应链理论的食品召回管理更是体现消费者、企业、社会与自然的和谐发展。基于闭环供应链理论的食品召回管理中，作为召回主体的食品生产企业采取缺陷食品回收行为，在履行经济责任与社会责任的同时，也发挥出促进生态供应链的资源循环与环境保护的主导作用。面对闭环供应链提出的生态持续和经济发展的协从发展要求，食品生产企业需要意识到实施缺陷食品召回管理的重要性，并主动承担这种社会责任。闭环供应链实施产品全生命周期管理，强调通过链上各实体的协同运作来实现整个系统的最大效益。基于闭环供应链理论的食品安全召回管理同样需要链内各主体的协作。食品安全召回逆向过程表现为消费终端→流通企业→生产企业→供应商，其中需要物流企业、信息与检测技术机构、政府监管部门及公共传媒等主体的支持。鉴于缺陷食品所有权流转于食品生产商与经销商、消费者不同主体，生产商与经销商是召回义务的承担者，因此二者也是食品召回闭环供应链的核心企业。成员间的合作是闭环供应链高效率运作的基础与关键，因此有必要在闭环供应链内建立主体间的协调，主体间的协调表现为召回责任的划分、召回信息的沟通、召回流程的重组、召回程序的改善等方面。通过主体的组织协调与分工协作在提高召回质量的同时降低召回成本，实现生态优化与经济发展中的效益平衡。针对召回管理中普遍存在的信息失衡导致的事件失控、危机扩散等问题，应加强食品安全召回管理相关的信息沟通，建立完善的召回信息处理系统。通过消费者投诉、问卷调查、食品企业质检报告等渠道，获取召回管理早期预警信息。建立有效的食品生产与销售数据库，通过产品型号、生产批次、生产日期、系列号等关键信息点的追踪确定需要召回的产品批次；通过销售记录等渠道信息确定缺陷食品的流向与当前的使用状况。同时食品生产企业还需加强与最终消费者、中间商、物流企业等流通渠道成员的沟通，实现食品流通、退回、修复等方面信息的反馈与共享。食品企业可采用RFID作为食品信息单元载体，在食品的采购、生产、销售过程中对包装、库存、运输、配送进行过程追踪，实现食品安全状态特征的提取、监控、评价、预报和预警等集成应用，为实施召回管理提高信息支持。由于进入闭环供应链回流物品产生的时间、地点的分散和无序，这就加大了召回管理的复杂性。若由制造商负责完成回收，要求制造商建立庞大的回收网络，对于制造商来说，成本过高。因此由物流商介入供应链，取代食品生产商或经销商承担具体的召回活动是一个有效的手段[5]。通过食品企业与第三方物流商之间委托激励机制，成分发挥现代物流的专业性，也体现出物流企业在供应链在中的核心竞争力。闭环供应链中的食品召回物流活动，包括将缺陷食品从消费地、流通渠道运回生产地的逆向物流以及将再生品、可利用物资从生产地运往消费地的正向物流，涉及缺陷食品的收集、检测、分类、提取有用资源、再制造、再分销等诸多环节，构成典型的闭环物流。因此需要根据食品召回闭环供应链的结构特征与多目标要求设计、再造闭环物流网络，其中重点研究召回物流活动的设施选址决策、最佳回收率与设施间的物流量，以及物资在闭环供应链中的运输方式[6]等。借助闭环物流网络，提高物流系统运作的效率与效果，最终实现食品召回与资源再利用。

闭环范文篇2

作为企业风险防控、内部管理的重要一环，内部审计工作的创新与发展一直是企业所关心关注的；如何将内部审计工作与企业的经营管理、风险防控等紧密的结合也一直是业界所探索与研究的方向。就目前而言，重业务审计轻管理审计，重专项审计轻全面审计，重审计实施轻问题整改，重计划拟定轻成果应用的现象普遍存在于企业内部管理当中。如何改变这一现状，将企业内部审计工作引向深入，充分发挥监督防控作用，为企业经营发展更好的保驾护航。经过探究与实践，我们提出以“重制度建设，重流程设计，重机构完善，重队伍培养，重项目实施，重问题落实整改，重审计成果应用”的企业内部审计管理思路，力求从审计计划提出，审计项目实施，被审计主体问题落实与整改，相关部门依据审计结果实施跟踪监督处置及成果应用的多角度维度出发，构建起“闭环”的审计监督管理新业态。

二、HJ集团内部审计工作现状

作为企业，HJ集团已经建立起了以企业“内部审计工作制度”为基础，“内部审计规范”为依据，“内部控制审计办法”、“后评价工作管理办法”等为辅助的制度体系，同时，以企业“经济责任审计流程”、“经营效益审计流程”、“经济责任审计联席会议制度”等相关流程细则也已完善。相关制度、办法、流程的建立，使企业审计工作得到了进一步规范。但就企业内部审计的监督而言，经过多年审计工作的实施与开展，我们发现，往往存在着内部审计工作制度规章不全，致使内部审计无章可依；机构人员调整不科学，造成审计质量下降；审计成果(结果)得不到重视及应用，致使审计发现的问题得不到有效监督与整改等诸多问题。HJ公司面临着以下突出问题：

1.内部审计管理体系尚待完善

目前HJ集团内部审计管理体系，仅在集团总部层面设立了独立的审计部门，并配备了专职审计人员，但下属成员单位层面均未设立审计风险控制部门或专职人员。集团总部和成员企业内部审计两个层面的管理存在断档和真空，没有形成完成的上下联动监督体系。

2.审计功能发挥不完整

从HJ开展的审计项目实施情况来看，基本还处于以财务收支审计为主的基础审计阶段，虽然近年来试点进行了招标、物资采购、销售等管理型审计的拓展，但仍属探索阶段，以基于财务、帐表、会计凭证记录为基础的经营审计思维仍需转变。

3.审计监督尚显滞后

企业的内部审计功能发挥还不够完整，与事前预防、事中控制、事后跟踪评价的审计要求还有很大差距。对下属企业开展的审计，大多是发生在成员企业经营活动的事后，缺少对成员企业日常经营活动和重大经济行为事前和事中的控制与反馈，对其日常生产经营过程缺少必要的审计监督和评价。

4.人员少影响企业内审工作深入开展

目前公司仅集团层面设置了专门的审计部门——审计部，但专职审计人员仅9人，无法满足审计工作要求。5.审计成果应用尚待强化审计工作完成后，相关职能部门在考核、管理、监督等工作中对审计成果的应用尚待提高，专项问题追踪追查没有得到重视和利用；审计问题整改还没有得到被审单位的高度重视，部分单位的整改过程存在应付，没有落到实处切实整改。

三、构建“闭环式”的审计管控模式

1.从制度入手，构建“闭环”的审计制度模式

在内部审计不断强化的今天，先行建立起规范健全的规章制度体系是保障企业内部审计工作进行的前提。HJ集团以集团层面相关规章制度为基础，以各分子公司办法细则为补充的闭环的制度体系。(1)从建立健全规章制度入手，完善两个层级的审计制度体系在两层规章制度建设为基础，努力建设一套由上而下，上下联动的审计规章制度体系，保障公司审计监督工作的实施与开展。集团层面：形成以“HJ集团内部审计工作制度”为基础，以“各专项审计实施办法”为支撑，以“各项审计流程规范”为细化，以各年度“审计工作要点”为具体工作指引的审计规章制度体系，为企业的审计监督工作提供有力的政策依据和理论支撑，搭建起科学规范的内部审计制度体系。如下图所示：成员单位层面：各成员单位在公司审计工作制度的规范下，适时建立制订本企业的监督管理规范和办法等相关制度，对本单位的所有经济业务构建起监督管控机制。通过规范、办法的执行，强化责任意识、监督意识，形成依规办事，合法经营的良好局面。(2)从重构审计流程入手，形成上下联动、齐抓共管的审计监督体系为适应企业发展，将原有审计流程基础上进行重构与调整，强化审计监督前移和后倾，审计部注重顶层设计与全面监督，各成员单位则在集团相关审计监督流程的指导下强化本单位的监督管控。通过两级审计流程规范建设，形成以公司层面审计监督为主，各成员单位监督管控为辅，上下联动，全程贯穿的审计监督新格局。

2.从具体审计业务实施入手，构筑闭环的企业内部审计业务体系

通过经济责任审计、经营管理审计、“三公”经费专项审计等专业项审计的开展，建立起与企业发展相适应，与企业经济业务紧密结合的闭环式审计监督模式。经济责任审计闭环：即在公司干部管理系统中选定领导人员，由人力资源部门下达审计委托书，审计部根据调(离)任时间拟定审计工作计划，按经济责任审计工作流程实施进点、约谈、现场调查、协查等审计工作。审后结果报公司领导、人力资源、党委工作、纪检监察等部门进行结果应用、人员评价、问题追责。经济责任审计模式规划图经营管理审计闭环：经营管理审计是所有分子公司及经营主体，一个会计年度或某一特定时期经营管理情况实施的全面综合审计。经营管理审计闭环，即每年初审计部按公司生产经营计划及上年各成员单位生产运营情况制定审计工作计划。通过对被审单位全面审计，找出其生产运营过程中存在的问题与短板，帮助企业寻找解决问题的办法及路径。审计后针对存在的问题审计部实施跟踪与监督整改，督导被审计主体上报整改方案、阶段及整改完成报告，并对整改完成情况评价。专项管理审计闭环：专项管理审计闭环是对公司运营管理过程中不同系统，针对其业务职能实施的专项审计。公司通过专项管理审计的实施，及时发现管理过程中存在的问题及漏洞，从业务流程、管理线条入手对相关制度、办法、流程、规范进行审计梳理，对具体操作管控进行审计，力求发现问题、堵塞漏洞，找出解决总理的办法，提出改进的建议。跟踪落实整改，对发现问题的整改落实情况被审计主体及时上报整改方案及阶段和完成情况报告，审计部门对整改完成情况进行最终评价。“三公”经费及领导人员履职待遇专项审计闭环：针对“三公”及职务消费的审计，构建起“审计实施”与“审计成果”应用两个阶段相衔接完整闭环。审计实施由审计部门负责具体操作，成果应用则由党委、人力、纪检等部门依据审计报告负责监督、追究与问责。“三公”经费及职务消费专项审计闭环模式规划图工程项目预结算审计闭环：强化三级审核机制，形成建设主体一级审核(业务单位)、工程预结算审核中心二级审核、审计部三级审核的联动监督体系，各司其职,分步把控，确保工程预结算工作的准确，努力降低企业经济成本。

四、结语

闭环范文篇3

[关键词]区块链技术；住院预交金；线上闭环管理

住院预交金是住院患者在住院期间预付给医院的一部分资金，是医院预收医疗款的一种形式。随着信息化水平的提高，预交金支付方式越来越多样化、便捷化，通过第三方平台的新型支付手段，如微信、支付宝、银医通、App充值等线上支付，已经逐渐成为主流，给预交金管理带来挑战。

1传统支付方式下住院预交金管理策略

在传统就诊模式下，患者在医院收费窗纳住院预交金，由窗口工作人员开具纸质预交金收据。为方便患者就诊，医院对住院预交金的管理大多是“宽进严出”，医院信息系统并不登记预付款人信息，只打印预交金收据，作为预付款人的缴款凭证。预交金收据持有人持有票据作为权益载体，随着纸质票据的流转，权益同时流转到下一持有人。患者出院结算时，需要收齐所有票据办理出院，院方归集所有预交金凭证，有效避免住院余款退款和票据给付风险。

2住院预交金线上管理的痛点难点

近年来，随着住院预交金线上支付方式的普及，带来便捷的同时，在预交金的流转及余款退回的权益归属上带来了新的问题。比如，同一患者的住院预交金通常是多人（患者本人、家属）缴款，甚至第三方（单位、保险机构、交通肇事方等）缴款。在医院未出具全部纸质预交金凭证的情况下，住院医疗票据究竟出具给谁？其次，在多人缴费状态下，多余的预付款退给谁？目前各大医院多采取线上预交金缴费和线下出院结算相结合的方式。线上线下的不同缴费方式会获得不同的预交金收据，纸质收据是窗口收费员交给患者的预交金缴纳凭证，线上支付等方式的预交金凭证需要患者在窗口结算时通过后台充值记录汇总打印，并请患者签字确认进行管理。出院余款按照“后进先出”和“原路退回”或办理人指定方式退回的原则处理，但这些并不能完全避免资金纠纷风险。主要原因在于未能有效解决余款退回权益的归属判定和退款规则的制定问题，对患者或持票人，并没有考虑线上预交金的流转属性。在多方缴费的情况下，患者的身份证、医保卡仅代表资金使用权，并不能完全代表资金和住院医疗票据的归属权，这也是线上预交金管理的难点痛点。

3电子医疗票据对预交金管理提出更高的要求

2019年8月1日，《财政部关于全面推行医疗收费电子票据管理改革的通知》（财综〔2019〕29号）决定，全面推行医疗收费电子票据管理改革，要求“各地区在充分总结财政电子票据改革试点经验的基础上，在2020年底前全面推行医疗收费电子票据管理改革，推广运用医疗收费电子票据”。医疗电子票据作为财政电子票据的重要分类票据，目前已在四川、深圳、浙江等地试点成功并逐步推广应用。医院直连或者间连财政电子票据管理平台，申领票据，收费开票，实现了开票的电子化操作。财务管理人员通过电子票据的申领、发放、核销及使用等操作,跟踪每张票据的流转,实现闭环管理，提高工作效率。依托电子票据系统，病人住院流程得到优化，形成了依托第三方支付工具的线上预交金缴纳、线上出院结算出具电子医疗票据、余款原路退回的线上业务闭环。以某三甲医院一站式结算方案为例，患者入院凭HIS开具的电子入院证，线上办理入院手续，结合电子社保卡和刷脸认证技术登记医保信息；住院期间可线上缴纳住院费用，出院时开具电子发票并推送住院电子清单，完成线上结算，形成完整闭环。可见，如何实现住院预交金的线上流转，以及确保电子票据的唯一性、流转过程的可追溯性，是住院预交金线上闭环管理的关键。

4区块链技术下预交金电子票据流转的解决方案

区块链是分布式数据存储、点对点传输、共识机制、加密算法等计算机技术的新型应用模式。区块链技术（BlockChainTechonology）是一种使用去中心化共识机制维护一个完整的、分布式的、不可篡改的账本数据库的技术，能够让区块链的参与者在无需建立信任关系的前提下实现一个统一的账本系统。将区块链技术应用在金融行业中，能够省去第三方中介环节，实现点对点的直接对接，从而在大大降低成本的同时，快速完成交易支付。区块链具有去中心化、防篡改、匿名性、公开可验证、可溯源、代码开源等特点。区块链技术为住院预交金电子票据的转让及流转提供了解决方案，实现电子票据的线上流转，即入院、缴费、出院结算的线上闭环管理。在住院缴费后，预交金电子票据作为链上资产引入，由患者或持票人持有。在电子票据流转过程中，借助区块链技术，通过票据资产转移，收据作为持有者（钱包）的资产。当持有者发起票据转移后，资产就归属下一持有者。这样保证了资产在系统内不会重复，不会两人或多人同时持有，也不会职责不清。因为发送者无法抵赖，其他人无法篡改。在线上办理出院结算过程中，发起人通过票据资产的转移，必须收集所有电子预交金的链上资产。链上资产的转移代表线上结算权利的转移，为确保线上结算发起人的唯一性带来可靠依据。同一患者可以方便地将多个预交金缴款人手中的预交金凭证进行归集，由最后的持票人获得医院退还的预付款和最终结算的电子票据。

5区块链技术下预交金电子化管理平台的搭建

医院搭建预交金电子化管理平台时，考虑到当前医院维护能力及未来大型区块链的需求，采用区块链技术模拟实现，并不建立和部署分布式的区块链运行平台。平台采用REST微服务和其他应用系统交互。在平台上，预交金持票人和平台控制者分别设置区块链用户账户。预交金凭证在持票人之间自由流转，最后核销转移到平台控制者。为满足撤销和回退功能，平台针对电子凭证的流转和核销也实现反向功能。为了管理方便，平台对电子凭证进行强制核销功能。缴款后，平台提示缴款人手机微信扫描二维码，缴款凭证就实现上链管理。缴款人、患者和平台均可查询到预付款记录，但只有缴款人有权对电子凭证在平台上进行流转控制。缴款人可以将自己持有的预交金收据，按凭证张数自由转让给其他注册到平台上的实体缴款人。预交金凭证持证人在申请开具电子票据后，医院将电子票据开给持证人；持证人申请退款，医院审核后退款给持证人，同时收回持证人持有的预交金收据。为兼容当前系统，并考虑用户的使用习惯，平台设计尽量减少对系统的更改。当前HIS的预交金凭证记录表不做更改，只提供凭证是否上链标志。上链的预交金凭证，其凭证状态的转移，调用平台提供的微服务修改和查询凭证的当前状态。

6结语

闭环范文篇4

【关键词】企业、系统、激励、正反馈

PositiveFeedbackClosed-loopManagementSystem

YuchengJin

【Abstract】Thispapersetsoutfromsystemscienceangle,regardingmodernlargeenterprisesastheresearchobject,leadingthecontroltheoryintoenterprisemanagement,whichistobecombinedwiththemodernmanagementtheoryandtheeconomicincentivetheory,putsforwardanewidea——Staffinciteexecutives,anewsystemmodel——Incentivesystemfromstafftoexecutives,anewtheory——Positivefeedbackclosed-loopmanagementsystemtheory.Forperfectingthecorporategovernancestructure,strengtheningthelong-termdevelopingdynamic,improvingtheintegralcompetitiveness,thepaperthinkthatmodernandfuturelargeenterprisesshouldestablishthepositivefeedbacksysteminthebasisofthepositivemanagementsystem

【KeyWords】EnterpriseSystemIncentivePositivefeedback

一、引言

经济似海，企业似舟。企业在市场经济中，一方面，依水而存；另一方面，逆水行舟，不进则退。

受内部动力和外部压力的综合作用，企业不断地进行着组织的演变和制度的变迁。从小企业到大公司，再到巨型企业集团；从单人业主制到合伙制，再到有限责任公司、股份有限责任公司、上市公司等等[1]。伴随着企业组织的演变和制度变迁，有一种更能体现人类文明和管理进步的思想与工具，它就是激励。

相对而论，19世纪以前，企业管理思想主流是强硬约束，管理者对被管理者的约束，就是用残酷、压榨和剥削等词语来描述也不为过。20世纪初，西方企业管理思想开始有了重大转变，泰勒的科学管理、韦伯的组织管理、法约尔的一般管理理论等相继出现[2]，标志着企业管理由强硬约束开始向科学约束转变，在这种转变中激励思想开始萌芽。20世纪30年代至50年代涌现了激励思想，并逐步形成管理者激励生产者的激励理论。随着企业所有者与经营者的适度分离，20世纪60年代又涌现了所有者对经营者的委托理论及其激励理论，20世纪80年代形成了以股东理论为主流的现代企业制度[3]。

受西方企业管理思想的影响，始于20世纪80年代初的中国国企改革，在经历了放权让利、利改税、承包制、转换经营机制之后，定位于建立现代企业制度[4]。

在建立现代企业制度过程中，遇到了一个难题，即如何解决国企所有者管理缺位问题。在私有制基础上建立并发展起来的现代大型企业中，所有者通常是一些为数不多的自然人和法人组成，这些所有者通常进入股东会和董事会，进行企业最高层次的经营管理决策，一般没有所有者管理缺位难题。即便是上市公司，股东人数成千上万，不能全部进入股东会和董事会，但是毕竟有几位大股东负责企业的最高经营管理决策。国企则不同，所有者是国家（全国人民），人民数以几亿计，任何负责企业经营的自然人和法人，其作为所有者的身份都显得相对微弱，而作为人的身份则显得相对突出。

因此，很多著名学者认为，国企改革，除了私有化，别无选择。如香港大学著名教授张五常坚称国企没希望[5]。张五常的断言隐含了一个前提，即在已有理论和制度范围内看，国企不进行产权私有化则没有希望。由此可见，国企若不私有化，改革成功的难度有多大，然而难度再大不等于绝对没有解决之道。

深受思想巨匠卡尔·马克思的影响，我国的《政治经济学》教材中有这样一个结论：“经济危机是资本主义制度的必然产物，是资本主义社会的不治之症。”[6]也难怪，面对经济危机，连著名的经济学家大卫·李嘉图、阿尔弗雷德·马歇尔等也无良策，直到马克思逝世后又过了半个世纪，才由英国经济学家约翰·梅纳德·凯恩斯打破了这个结论，《就业、利息和货币通论》（凯恩斯，1936）为政府宏观调控和抑制经济危机找到了切实有效的理论和工具。同理，国企改革要想切实有效解决“所有者管理缺位”难题，在引用股东理论、产权理论、委托理论以及所有者对经营者激励理论基础上，还应有创新理论和工具。然而这个创新理论和工具在哪里，又是什么呢？

1963年美国斯坦福大学战略研究所首先提出利益相关者概念，到了20世纪90年代才逐步形成了超越股东理论的先进管理思想——利益相关者共同治理企业的理论[7]。利益相关者共同治理理论虽然先进，但现实中利益相关者共同治理的实施机制仍有不足问题，需要进一步深入研究。

 21世纪初，现代企业制度的样板——美国安然等著名上市公司接连发生倒闭现象，其中暴露出经营者与会计师事物所联手编造假账问题和套现问题。学者开始质疑股票期权制度，认为滥用股票期权制度是主要原因之一，股票期权制度受到了挑战[8]。中外学者开始重新探索对经营者的激励理论和机制。

综上所述，现代企业制度，尤其是激励机制，还需要进一步探索和创新。

二、员工激励经营者机制

现代企业制度的特征之一是所有者与经营者的适度分离，所有者与经营者之间的关系是委托关系。为了克服信息不对称、防范经营者逆向选择及道德风险，企业所有者除了加强约束和监督，还不断设法提高经营者的积极性，这样逐步形成了所有者对经营者的激励机制（委托人激励人机制），在制度层面上主要表现为年薪制和股权制（尤其是股票期权）。这样，在现代企业制度中，不仅有经营者对员工的激励机制，而且有所有者对经营者的激励机制。

在建立现代企业制度过程中，对经营者的激励机制，是一个重点。建立什么样的经营者激励机制是公司治理的一个重要问题。已有的较好制度设计是“年薪制+股权制”。其中，年薪制一般包括基本收入和风险收入两个部分。股权包括赠股、股票期权和管理层收购（MBO）等。年薪制可使经营者有望获得短期的丰厚薪金，股权可使经营者具有部分所有者身份并有望兑现中长期股票收益。从激励机制的主体和对象来看，年薪制和股权制都属于所有者对经营者的激励机制这一种类，属于股东理论和委托理论框架内的激励机制。面对美国现代企业样板所暴露出的问题，选择在年薪制和股权制方向上继续探索和完善，虽有必要，但却不够。现代大型企业的激励机制，除了所有者激励经营者、经营者激励员工，还应有新的发展。

“科学就是这样奇妙。角度略转一下，或多加一个层面，就可能看得很远、很远的。”（张五常语，2001）[9]。我们不妨按照经济学家张五常的启示，换个角度进行探索，譬如在所有者对经营者的激励机制之外，探索员工对经营者的激励机制。

随着企业文化和竞争手段的发展，在所有者即经营者时代，出现了经营者对员工的激励机制，这是企业激励机制的第一境界；在所有者与经营者分离时代，出现了所有者对经营者的激励机制，这是企业激励机制的第二境界；在企业利害相关者觉醒求同时代，将会出现员工对经营者激励机制，这将是企业激励机制的第三境界。

员工激励经营者机制，简而言之，是通过培训全体员工，在多数员工自愿的前提下，经过员工代表会（或持股会）审议和通过，建立永续性员工基金，设基金管理委员会和基金监察委员会，制定员工对经营者的奖励办法及奖励决定程序，在满足一系列条件的情况下发生激励的一整套循环机制。该机制主要创新点：经营者在离任后，若先后通过员工代表会（或持股会）表决和全体员工公决，就可获得员工基金的终身奖励。以2000人的大型企业为例，平均每人每月向员工基金交纳10元，则该基金每年可收入24万元，获得员工基金奖励的经营者自离任后每年可得到6～10万元，直到终身。随着企业利润和员工数量的增减，员工收入、员工基金、经营者奖金相应作动态调整。该机制采用的唯一评价标准既不是计划指标和财务报表，也不是股票价格，而是员工对经营者的认同度。这个标准能够有效解决经营者短期行为、59岁现象、造假账以及企业凝聚力不足等一系列问题。

上述员工激励经营者机制，是针对大型企业长期激励机制不足，以及如何改善经营者与广大员工的关系等问题，由作者首先提出并精心设计的。员工激励经营者机制指出了一种新的可能：现代大型企业，即便在所有者管理缺位的情况下，企业仍有办法实现自主经营管理、自负盈亏兴衰、自我激励约束、自我良性发展。同时预示着一种新的局面：未来大型企业在激励机制方面将同时存在三方面机制，即所有者对经营者的激励机制、经营者对员工的激励机制、员工对经营者的激励机制。这三方面机制相互作用，可形成更大更强的激励力量，能够显著提高企业整体竞争力，有助于企业实现长期可持续发展。于是我们就可得到一个新观念，即现代和未来企业不仅需要所有者激励经营者，经营者激励员工，而且需要员工激励经营者。

员工激励经营者机制，是一种正反馈机制。就企业管理系统而言，经营者可视作系统的始端，员工可视作系统的末端。员工的利益不仅取决于自身的努力，还取决于经营者的努力。为了维护和提高本身的利益，广大员工可以通过员工代表会（或持股会）商定一定的反馈种类、反馈途径、反馈条件、反馈力度和反馈周期，制定员工对经营者的激励机制，从而形成正反馈闭环管理系统[10]。

三、正反馈闭环管理系统原理

从20世纪30年代开始，企业激励理论受到了管理者和经济学者的普遍关注，发展比较迅速。从梅奥的社会人理论（E.Mnyo，1933）、马斯洛的需要层次理论（A.Maslow，1954）、赫兹伯格的激励保健双因素论（F.Herzberg，1957）、麦克利兰的成就需要理论（D.C.Mcclelland，1961），到斯金纳强化理论（B.F.Skinner，1956）、亚当斯的公平理论（J.S.Adams，1963）、弗鲁姆的期望效价理论（V.H.Vroom，1964）、莫里斯的不对称信息条件下经济激励理论（JamesA.Mirrlees，1975），再到克瑞普斯等人的声誉模型（Kreps＆Wilson，1982）、格罗斯曼和哈特等人基础上发展的证券设计理论（Grossman＆Hart，1988）等等[11]，可以说基本完成了经营者对员工的激励理论和所有者对经营者激励理论的探索与实践。

事实上，中外已有企业激励理论几乎没有预见到可能出现的另外一类激励机制，即员工对经营者的激励机制。之所以如此，主要原因是我们深受传统厂商理论、现代股东理论和委托理论的影响，几乎将全部注意力和精力投入到研究和完善所有者对经营者的激励机制。虽然20世纪90年代形成了利益相关者共同治理企业的理论，但还没有提出员工激励经营者的观念及其机制。作为企业主要利益相关者之一的员工为什么要激励经营者呢？隐藏在其背后的理论支撑究竟是什么呢？

现代大型企业和企业集团，可以看作是大系统。系统科学的奠基人贝塔朗菲认为，系统论的任务是确定适用于系统的一般原则，并对系统的共性做一定的概括[12]。我们研究大型企业，除了运用管理学、经济学，还应运用系统科学。

在自然科学领域，人工控制系统早期基本上属于开环系统，即系统存在着始端对末端的影响和作用，不存在末端对始端的影响和作用。随着科技进步，人们为了改善系统功能，设计并制造了一定的反馈环节，形成了末端对始端的影响和作用。按照正负作用性质划分，反馈可分为正反馈和负反馈。20世纪40年代，维纳《控制论》发表以后，控制理论逐步得到了应用。控制理论在自然科学领域得到广泛应用的同时，也引入了社会科学领域。

维纳曾经提到反馈在社会中应用的重要性，他在《控制论》一书中写道：“社会系统是一个象个体那样的组织，它是由一个通讯系统联结在一起的，它也有它的动力学，其中具有反馈性质的循环过程起着非常重要的作用。”[13]

大型企业属于社会系统范畴，反馈的重要性同样适用于大型企业系统。反馈在企业管理中的应用，我们已经知道的，基本属于信息反馈系统。到目前为止，利益反馈系统基本没有。按照系统科学的观点，现代大型企业若看作是一种系统，那么按照控制论的观点，现代大型企业从激励体系角度则可看作是一种开环系统。在这个开环系统中，我们能够看到所有者对经营者的激励机制、经营者对员工的激励机制，还没有看到员工对经营者的激励机制，也就是还没有正反馈环节。

正反馈闭环管理系统理论，即在现代管理系统基础上构造具有激励性质的正反馈机制（正反馈环节），将开环系统转变成闭环系统，从而改善系统的功能，提高效率，增强系统内部的凝聚力、驱动力和竞争力，并使系统本身产生自激发展功能，促进系统良性循环。

企业正反馈闭环管理系统可用方框图简示如下：

正反馈闭环管理系统存在这样一种作用机理，即在满足特定反馈条件时，经一定的反馈周期和反馈途径，由系统末端发出脉冲式的利益流作用于系统始端，强化始端功能,进而强化中间功能及末端功能。整个系统功能提高后，一方面可降低系统内部利益的损耗，另一方面可从系统外部获取利益增量，两方面利益之和大于反馈利益。因此，不仅可以补偿系统末端的利益，还可以增加其利益。系统末端利益增大后，反馈利益会相应增大。依次循环，系统功能会逐步提高，系统利益会逐步增大，这就产生了系统自激的良性循环。

正反馈闭环管理系统理论认为，企业实施正反馈机制是构造一种新型生产关系，是企业民主管理方式的发展，是企业员工素质和企业文化达到一定高度的产物，是一种投资回报率较高的系统内部广大员工投资到经营者的整体行为，是利益相关者共同治理企业的一种有效机制。企业正常实施正反馈机制，不仅可使经营者获得新增利益，而且可使员工和所有者获得新增利益。经营者获得的新增利益，直观而论是从员工利益中获取的，实质是借员工的利益先运行一步，真正的隐含来源是外部市场和内部损耗。企业实施正反馈机制，有利于形成系统内部自我激励和自我约束，可有效解决现代企业制度中由于所有者众多和分散而造成的所有者管理缺位问题，这一点对国企改革、上市公司的公司治理有一定的现实意义。企业实施正反馈机制，可促使企业步入良性循环轨道，国家在政治、经济、就业、稳定以及可持续发展等方面都可受益。

四、正反馈机制和理论应用前景

员工对经营者的激励机制和正反馈闭环管理系统理论起源于国企改革建议，但并不局限于国企范畴。从理论角度看，它适用于所有者与经营者相分离的现代大型企业。以私有制为基础的现代股份制企业，为了提高企业的竞争力，实现企业长期生存与发展，同样需要构建正反馈闭环管理系统。至于正反馈机制和理论应用前景究竟如何，还需要从国际和国内两个范围进行分析。

从国际范围来看，传统厂商理论一直把企业员工看成是企业成本，到了20世纪60年代，美国经济学家诺贝尔奖得主舒尔茨的人力资源理论开始把企业员工看成是企业资源[14]。自20世纪80年代以来，西方发达国家又率先兴起了企业社会责任标准SA8000认证。该标准要求企业在谋求经济利益最大化的同时，应该承担起社会责任。该标准强调，公司除了为股东追求利润，也应该考虑企业利益相关者的利益，尤其是员工的利益[15]。企业社会责任标准与利益相关者共同治理企业的理论保持了一致性，从标准角度强化了利益相关者共同治理企业的理论。事实上，发达国家公司治理模式正经历由股东模式向利益相关者模式发展。美国经济学家布莱尔认为，公司治理应该被视为处理所有对企业贡献特殊资产的利益相关者之间关系的制度安排[16]。由此可见，国际上发达国家的大型企业，基本具备了应用正反馈机制和理论的内部基础和外部环境。

从国内范围来看，传统的企业资源观念仍然是货币和实物资本，出资者是企业的所有者。但在现代大型企业当中，企业资源观念开始转变，人力资源正日益得到应有的承认，尤其是经营者的人力资源。在企业资源观念的转变过程中，一批经济学者发挥了重要作用。《企业的企业家-契约理论》（张维迎，1995）等都强调了企业家的人力资本价值[17]。另外，中国企业也开始逐步重视企业文化建设以及企业社会责任标准SA8000认证。值得一提的是，当今中国政府提出了“以人为本”的指导思想和科学发展观，对过去改革当中片面和失衡发展起到了及时纠正的作用。由此可见，国内企业条件和外部环境正逐步向国际先进方向靠拢。

然而中国历史上有一种难以改变的意识形态，即非常强势的官本位意识。百姓时常有幸遇到清官，然而在清官活着的时候，却没有主动设法保护和激励这个清官，往往等清官死去之后又遇上贪官，才开始特别怀念死去的清官，一代代王朝更替，周而复始，百姓对官的爱憎意识，仅仅停留在怀念或者辱骂这个自然朴素的情感层面上，一直没有上升到激励机制这个制度层面。换句话讲，被动式约束和辱骂贪官的意识较强，主动式激励和保护清官的意识不足。由此可见，员工激励经营者机制和正反馈闭环管理理论在传播过程中将会遇到传统和习惯意识所形成的障碍，实施工作将会有很大的难度。如果没有现代企业文化基础，没有充分的培训和理解，没有必要的检查和认证，缺少配套制度和相关法律制度的支持，很有可能在实施过程中严重变形，降低应有的效用，甚至产生不良结果。

可以预见，经过一系列传播、研讨和培训，所有者开明、经营者优秀、员工素质高、企业文化好的企业可能率先认识和应用。随着成功案例的出现和增多，将会吸引国内外更多的企业加入应用行列，从而可形成广阔的应用前景。

正反馈闭环管理系统理论和机制不仅可以应用到工业、农业、商业、金融等行业系统，而且可以延伸到乡村、城市等地域系统。就企业系统而言，可建立员工对经营者的激励机制；就银行系统而言，可建立员工对行长的激励机制；就城市系统而言，可建立市民对市长的激励机制。

五、结束语

综上所述，本文认为，为了完善法人治理结构、增强长远发展动力以及提升整体竞争力，现代和未来大型企业应在正向管理体系基础上建立具有激励性质的正反馈机制，构造正反馈闭环管理系统。

“就现代大型企业来说，企业无论是采取何种所有制，都不能回避委托－问题。”（林毅夫，2002）[18]。因此，对国企而言，在有效减轻负担和正确构建委托体制的基础上，正确实施员工对经营者的激励机制，构建正反馈闭环管理系统，则不仅有利于进一步调动经营者长期管理的积极性、改善经营者与广大员工的关系、促进企业长期发展，而且有利于从制度上逐步化解当前我国普遍存在的大企业风险、金融风险及社会就业矛盾，归根结底有利于国家的稳定与发展。

参考资料：

[1][美]萨缪尔森，诺德豪斯．经济学（高鸿业等译）[M]．中国发展出版社，1992．

[2]孙跃君．西方管理名著提要[M]．江西人民出版社，1995．

[3]吴敬琏．现代公司与企业改革[M]．天津人民出版社，1994．

[4]张维迎．企业理论与中国企业改革[M]．北京大学出版社，1999．

[5]张五常．张五常坚称国企没希望[Z]．北京新浪网财经纵横频道，1999.10.14．

[6]高峰主编．政治经济学（资本主义部分）[M]．天津人民出版社，1982．

[7]杨瑞龙，周业安．企业的利益相关者理论及其应用[M]．经济科学出版社，2000．

[8]钟朋荣．美国样板频暴丑闻，中国企业向谁看齐？[N]．中国经营报，2002.10.14．

[9]张五常．经济解释卷三制度的选择[M]．商务印书馆，2002．

[10]金玉成．正反馈闭环管理系统理论[N]．经理日报，2002.09.10．

[11]李春琦，石磊．国外企业激励理论述评[J]．工业企业管理，2001年第9期．

[12]许国志主编．系统科学与工程研究[M]．上海科技教育出版社，1995．

[13][美]维纳．控制论[M]．科学出版社，P24．

[14][美]舒尔茨．论人力资本投资[M]．北京经济学院出版社，1990．

[15]中国驻纽约总领事馆经济商务室．美国SA8000标准介绍[Z]．，2004．

[16]侯若石．质疑现代企业制度理论[Z]．经济学家，2004.04.06．

闭环范文篇5

【关键词】企业、系统、激励、正反馈

PositiveFeedbackClosed-loopManagementSystem

YuchengJin

【Abstract】Thispapersetsoutfromsystemscienceangle,regardingmodernlargeenterprisesastheresearchobject,leadingthecontroltheoryintoenterprisemanagement,whichistobecombinedwiththemodernmanagementtheoryandtheeconomicincentivetheory,putsforwardanewidea——Staffinciteexecutives,anewsystemmodel——Incentivesystemfromstafftoexecutives,anewtheory——Positivefeedbackclosed-loopmanagementsystemtheory.Forperfectingthecorporategovernancestructure,strengtheningthelong-termdevelopingdynamic,improvingtheintegralcompetitiveness,thepaperthinkthatmodernandfuturelargeenterprisesshouldestablishthepositivefeedbacksysteminthebasisofthepositivemanagementsystem

【KeyWords】EnterpriseSystemIncentivePositivefeedback

一、引言

经济似海，企业似舟。企业在市场经济中，一方面，依水而存；另一方面，逆水行舟，不进则退。

受内部动力和外部压力的综合作用，企业不断地进行着组织的演变和制度的变迁。从小企业到大公司，再到巨型企业集团；从单人业主制到合伙制，再到有限责任公司、股份有限责任公司、上市公司等等[1]。伴随着企业组织的演变和制度变迁，有一种更能体现人类文明和管理进步的思想与工具，它就是激励。

相对而论，19世纪以前，企业管理思想主流是强硬约束，管理者对被管理者的约束，就是用残酷、压榨和剥削等词语来描述也不为过。20世纪初，西方企业管理思想开始有了重大转变，泰勒的科学管理、韦伯的组织管理、法约尔的一般管理理论等相继出现[2]，标志着企业管理由强硬约束开始向科学约束转变，在这种转变中激励思想开始萌芽。20世纪30年代至50年代涌现了激励思想，并逐步形成管理者激励生产者的激励理论。随着企业所有者与经营者的适度分离，20世纪60年代又涌现了所有者对经营者的委托理论及其激励理论，20世纪80年代形成了以股东理论为主流的现代企业制度[3]。

受西方企业管理思想的影响，始于20世纪80年代初的中国国企改革，在经历了放权让利、利改税、承包制、转换经营机制之后，定位于建立现代企业制度[4]。

在建立现代企业制度过程中，遇到了一个难题，即如何解决国企所有者管理缺位问题。在私有制基础上建立并发展起来的现代大型企业中，所有者通常是一些为数不多的自然人和法人组成，这些所有者通常进入股东会和董事会，进行企业最高层次的经营管理决策，一般没有所有者管理缺位难题。即便是上市公司，股东人数成千上万，不能全部进入股东会和董事会，但是毕竟有几位大股东负责企业的最高经营管理决策。国企则不同，所有者是国家（全国人民），人民数以几亿计，任何负责企业经营的自然人和法人，其作为所有者的身份都显得相对微弱，而作为人的身份则显得相对突出。

因此，很多著名学者认为，国企改革，除了私有化，别无选择。如香港大学著名教授张五常坚称国企没希望[5]。张五常的断言隐含了一个前提，即在已有理论和制度范围内看，国企不进行产权私有化则没有希望。由此可见，国企若不私有化，改革成功的难度有多大，然而难度再大不等于绝对没有解决之道。

深受思想巨匠卡尔·马克思的影响，我国的《政治经济学》教材中有这样一个结论：“经济危机是资本主义制度的必然产物，是资本主义社会的不治之症。”[6]也难怪，面对经济危机，连著名的经济学家大卫·李嘉图、阿尔弗雷德·马歇尔等也无良策，直到马克思逝世后又过了半个世纪，才由英国经济学家约翰·梅纳德·凯恩斯打破了这个结论，《就业、利息和货币通论》（凯恩斯，1936）为政府宏观调控和抑制经济危机找到了切实有效的理论和工具。同理，国企改革要想切实有效解决“所有者管理缺位”难题，在引用股东理论、产权理论、委托理论以及所有者对经营者激励理论基础上，还应有创新理论和工具。然而这个创新理论和工具在哪里，又是什么呢？

1963年美国斯坦福大学战略研究所首先提出利益相关者概念，到了20世纪90年代才逐步形成了超越股东理论的先进管理思想——利益相关者共同治理企业的理论[7]。利益相关者共同治理理论虽然先进，但现实中利益相关者共同治理的实施机制仍有不足问题，需要进一步深入研究。

 21世纪初，现代企业制度的样板——美国安然等著名上市公司接连发生倒闭现象，其中暴露出经营者与会计师事物所联手编造假账问题和套现问题。学者开始质疑股票期权制度，认为滥用股票期权制度是主要原因之一，股票期权制度受到了挑战[8]。中外学者开始重新探索对经营者的激励理论和机制。

综上所述，现代企业制度，尤其是激励机制，还需要进一步探索和创新。

二、员工激励经营者机制

现代企业制度的特征之一是所有者与经营者的适度分离，所有者与经营者之间的关系是委托关系。为了克服信息不对称、防范经营者逆向选择及道德风险，企业所有者除了加强约束和监督，还不断设法提高经营者的积极性，这样逐步形成了所有者对经营者的激励机制（委托人激励人机制），在制度层面上主要表现为年薪制和股权制（尤其是股票期权）。这样，在现代企业制度中，不仅有经营者对员工的激励机制，而且有所有者对经营者的激励机制。

在建立现代企业制度过程中，对经营者的激励机制，是一个重点。建立什么样的经营者激励机制是公司治理的一个重要问题。已有的较好制度设计是“年薪制+股权制”。其中，年薪制一般包括基本收入和风险收入两个部分。股权包括赠股、股票期权和管理层收购（MBO）等。年薪制可使经营者有望获得短期的丰厚薪金，股权可使经营者具有部分所有者身份并有望兑现中长期股票收益。从激励机制的主体和对象来看，年薪制和股权制都属于所有者对经营者的激励机制这一种类，属于股东理论和委托理论框架内的激励机制。面对美国现代企业样板所暴露出的问题，选择在年薪制和股权制方向上继续探索和完善，虽有必要，但却不够。现代大型企业的激励机制，除了所有者激励经营者、经营者激励员工，还应有新的发展。

“科学就是这样奇妙。角度略转一下，或多加一个层面，就可能看得很远、很远的。”（张五常语，2001）[9]。我们不妨按照经济学家张五常的启示，换个角度进行探索，譬如在所有者对经营者的激励机制之外，探索员工对经营者的激励机制。

随着企业文化和竞争手段的发展，在所有者即经营者时代，出现了经营者对员工的激励机制，这是企业激励机制的第一境界；在所有者与经营者分离时代，出现了所有者对经营者的激励机制，这是企业激励机制的第二境界；在企业利害相关者觉醒求同时代，将会出现员工对经营者激励机制，这将是企业激励机制的第三境界。

员工激励经营者机制，简而言之，是通过培训全体员工，在多数员工自愿的前提下，经过员工代表会（或持股会）审议和通过，建立永续性员工基金，设基金管理委员会和基金监察委员会，制定员工对经营者的奖励办法及奖励决定程序，在满足一系列条件的情况下发生激励的一整套循环机制。该机制主要创新点：经营者在离任后，若先后通过员工代表会（或持股会）表决和全体员工公决，就可获得员工基金的终身奖励。以2000人的大型企业为例，平均每人每月向员工基金交纳10元，则该基金每年可收入24万元，获得员工基金奖励的经营者自离任后每年可得到6～10万元，直到终身。随着企业利润和员工数量的增减，员工收入、员工基金、经营者奖金相应作动态调整。该机制采用的唯一评价标准既不是计划指标和财务报表，也不是股票价格，而是员工对经营者的认同度。这个标准能够有效解决经营者短期行为、59岁现象、造假账以及企业凝聚力不足等一系列问题。

上述员工激励经营者机制，是针对大型企业长期激励机制不足，以及如何改善经营者与广大员工的关系等问题，由作者首先提出并精心设计的。员工激励经营者机制指出了一种新的可能：现代大型企业，即便在所有者管理缺位的情况下，企业仍有办法实现自主经营管理、自负盈亏兴衰、自我激励约束、自我良性发展。同时预示着一种新的局面：未来大型企业在激励机制方面将同时存在三方面机制，即所有者对经营者的激励机制、经营者对员工的激励机制、员工对经营者的激励机制。这三方面机制相互作用，可形成更大更强的激励力量，能够显著提高企业整体竞争力，有助于企业实现长期可持续发展。于是我们就可得到一个新观念，即现代和未来企业不仅需要所有者激励经营者，经营者激励员工，而且需要员工激励经营者。

员工激励经营者机制，是一种正反馈机制。就企业管理系统而言，经营者可视作系统的始端，员工可视作系统的末端。员工的利益不仅取决于自身的努力，还取决于经营者的努力。为了维护和提高本身的利益，广大员工可以通过员工代表会（或持股会）商定一定的反馈种类、反馈途径、反馈条件、反馈力度和反馈周期，制定员工对经营者的激励机制，从而形成正反馈闭环管理系统[10]。

三、正反馈闭环管理系统原理

从20世纪30年代开始，企业激励理论受到了管理者和经济学者的普遍关注，发展比较迅速。从梅奥的社会人理论（E.Mnyo，1933）、马斯洛的需要层次理论（A.Maslow，1954）、赫兹伯格的激励保健双因素论（F.Herzberg，1957）、麦克利兰的成就需要理论（D.C.Mcclelland，1961），到斯金纳强化理论（B.F.Skinner，1956）、亚当斯的公平理论（J.S.Adams，1963）、弗鲁姆的期望效价理论（V.H.Vroom，1964）、莫里斯的不对称信息条件下经济激励理论（JamesA.Mirrlees，1975），再到克瑞普斯等人的声誉模型（Kreps＆Wilson，1982）、格罗斯曼和哈特等人基础上发展的证券设计理论（Grossman＆Hart，1988）等等[11]，可以说基本完成了经营者对员工的激励理论和所有者对经营者激励理论的探索与实践。

事实上，中外已有企业激励理论几乎没有预见到可能出现的另外一类激励机制，即员工对经营者的激励机制。之所以如此，主要原因是我们深受传统厂商理论、现代股东理论和委托理论的影响，几乎将全部注意力和精力投入到研究和完善所有者对经营者的激励机制。虽然20世纪90年代形成了利益相关者共同治理企业的理论，但还没有提出员工激励经营者的观念及其机制。作为企业主要利益相关者之一的员工为什么要激励经营者呢？隐藏在其背后的理论支撑究竟是什么呢？

现代大型企业和企业集团，可以看作是大系统。系统科学的奠基人贝塔朗菲认为，系统论的任务是确定适用于系统的一般原则，并对系统的共性做一定的概括[12]。我们研究大型企业，除了运用管理学、经济学，还应运用系统科学。

在自然科学领域，人工控制系统早期基本上属于开环系统，即系统存在着始端对末端的影响和作用，不存在末端对始端的影响和作用。随着科技进步，人们为了改善系统功能，设计并制造了一定的反馈环节，形成了末端对始端的影响和作用。按照正负作用性质划分，反馈可分为正反馈和负反馈。20世纪40年代，维纳《控制论》发表以后，控制理论逐步得到了应用。控制理论在自然科学领域得到广泛应用的同时，也引入了社会科学领域。

维纳曾经提到反馈在社会中应用的重要性，他在《控制论》一书中写道：“社会系统是一个象个体那样的组织，它是由一个通讯系统联结在一起的，它也有它的动力学，其中具有反馈性质的循环过程起着非常重要的作用。”[13]

大型企业属于社会系统范畴，反馈的重要性同样适用于大型企业系统。反馈在企业管理中的应用，我们已经知道的，基本属于信息反馈系统。到目前为止，利益反馈系统基本没有。按照系统科学的观点，现代大型企业若看作是一种系统，那么按照控制论的观点，现代大型企业从激励体系角度则可看作是一种开环系统。在这个开环系统中，我们能够看到所有者对经营者的激励机制、经营者对员工的激励机制，还没有看到员工对经营者的激励机制，也就是还没有正反馈环节。

正反馈闭环管理系统理论，即在现代管理系统基础上构造具有激励性质的正反馈机制（正反馈环节），将开环系统转变成闭环系统，从而改善系统的功能，提高效率，增强系统内部的凝聚力、驱动力和竞争力，并使系统本身产生自激发展功能，促进系统良性循环。

企业正反馈闭环管理系统可用方框图简示如下：

正反馈闭环管理系统存在这样一种作用机理，即在满足特定反馈条件时，经一定的反馈周期和反馈途径，由系统末端发出脉冲式的利益流作用于系统始端，强化始端功能,进而强化中间功能及末端功能。整个系统功能提高后，一方面可降低系统内部利益的损耗，另一方面可从系统外部获取利益增量，两方面利益之和大于反馈利益。因此，不仅可以补偿系统末端的利益，还可以增加其利益。系统末端利益增大后，反馈利益会相应增大。依次循环，系统功能会逐步提高，系统利益会逐步增大，这就产生了系统自激的良性循环。

正反馈闭环管理系统理论认为，企业实施正反馈机制是构造一种新型生产关系，是企业民主管理方式的发展，是企业员工素质和企业文化达到一定高度的产物，是一种投资回报率较高的系统内部广大员工投资到经营者的整体行为，是利益相关者共同治理企业的一种有效机制。企业正常实施正反馈机制，不仅可使经营者获得新增利益，而且可使员工和所有者获得新增利益。经营者获得的新增利益，直观而论是从员工利益中获取的，实质是借员工的利益先运行一步，真正的隐含来源是外部市场和内部损耗。企业实施正反馈机制，有利于形成系统内部自我激励和自我约束，可有效解决现代企业制度中由于所有者众多和分散而造成的所有者管理缺位问题，这一点对国企改革、上市公司的公司治理有一定的现实意义。企业实施正反馈机制，可促使企业步入良性循环轨道，国家在政治、经济、就业、稳定以及可持续发展等方面都可受益。

四、正反馈机制和理论应用前景

员工对经营者的激励机制和正反馈闭环管理系统理论起源于国企改革建议，但并不局限于国企范畴。从理论角度看，它适用于所有者与经营者相分离的现代大型企业。以私有制为基础的现代股份制企业，为了提高企业的竞争力，实现企业长期生存与发展，同样需要构建正反馈闭环管理系统。至于正反馈机制和理论应用前景究竟如何，还需要从国际和国内两个范围进行分析。

从国际范围来看，传统厂商理论一直把企业员工看成是企业成本，到了20世纪60年代，美国经济学家诺贝尔奖得主舒尔茨的人力资源理论开始把企业员工看成是企业资源[14]。自20世纪80年代以来，西方发达国家又率先兴起了企业社会责任标准SA8000认证。该标准要求企业在谋求经济利益最大化的同时，应该承担起社会责任。该标准强调，公司除了为股东追求利润，也应该考虑企业利益相关者的利益，尤其是员工的利益[15]。企业社会责任标准与利益相关者共同治理企业的理论保持了一致性，从标准角度强化了利益相关者共同治理企业的理论。事实上，发达国家公司治理模式正经历由股东模式向利益相关者模式发展。美国经济学家布莱尔认为，公司治理应该被视为处理所有对企业贡献特殊资产的利益相关者之间关系的制度安排[16]。由此可见，国际上发达国家的大型企业，基本具备了应用正反馈机制和理论的内部基础和外部环境。

从国内范围来看，传统的企业资源观念仍然是货币和实物资本，出资者是企业的所有者。但在现代大型企业当中，企业资源观念开始转变，人力资源正日益得到应有的承认，尤其是经营者的人力资源。在企业资源观念的转变过程中，一批经济学者发挥了重要作用。《企业的企业家-契约理论》（张维迎，1995）等都强调了企业家的人力资本价值[17]。另外，中国企业也开始逐步重视企业文化建设以及企业社会责任标准SA8000认证。值得一提的是，当今中国政府提出了“以人为本”的指导思想和科学发展观，对过去改革当中片面和失衡发展起到了及时纠正的作用。由此可见，国内企业条件和外部环境正逐步向国际先进方向靠拢。

然而中国历史上有一种难以改变的意识形态，即非常强势的官本位意识。百姓时常有幸遇到清官，然而在清官活着的时候，却没有主动设法保护和激励这个清官，往往等清官死去之后又遇上贪官，才开始特别怀念死去的清官，一代代王朝更替，周而复始，百姓对官的爱憎意识，仅仅停留在怀念或者辱骂这个自然朴素的情感层面上，一直没有上升到激励机制这个制度层面。换句话讲，被动式约束和辱骂贪官的意识较强，主动式激励和保护清官的意识不足。由此可见，员工激励经营者机制和正反馈闭环管理理论在传播过程中将会遇到传统和习惯意识所形成的障碍，实施工作将会有很大的难度。如果没有现代企业文化基础，没有充分的培训和理解，没有必要的检查和认证，缺少配套制度和相关法律制度的支持，很有可能在实施过程中严重变形，降低应有的效用，甚至产生不良结果。

可以预见，经过一系列传播、研讨和培训，所有者开明、经营者优秀、员工素质高、企业文化好的企业可能率先认识和应用。随着成功案例的出现和增多，将会吸引国内外更多的企业加入应用行列，从而可形成广阔的应用前景。

正反馈闭环管理系统理论和机制不仅可以应用到工业、农业、商业、金融等行业系统，而且可以延伸到乡村、城市等地域系统。就企业系统而言，可建立员工对经营者的激励机制；就银行系统而言，可建立员工对行长的激励机制；就城市系统而言，可建立市民对市长的激励机制。

五、结束语

综上所述，本文认为，为了完善法人治理结构、增强长远发展动力以及提升整体竞争力，现代和未来大型企业应在正向管理体系基础上建立具有激励性质的正反馈机制，构造正反馈闭环管理系统。

“就现代大型企业来说，企业无论是采取何种所有制，都不能回避委托－问题。”（林毅夫，2002）[18]。因此，对国企而言，在有效减轻负担和正确构建委托体制的基础上，正确实施员工对经营者的激励机制，构建正反馈闭环管理系统，则不仅有利于进一步调动经营者长期管理的积极性、改善经营者与广大员工的关系、促进企业长期发展，而且有利于从制度上逐步化解当前我国普遍存在的大企业风险、金融风险及社会就业矛盾，归根结底有利于国家的稳定与发展。

参考资料：

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闭环范文篇6

关键词：喇叭型;金点子;科研体系;构建

海油发展工程技术公司是一家为油气田勘探开发提供综合研究和专业技术服务的公司。公司以地质油藏为基础，提供勘探开发研究及非常规综合一体化、钻完修技术服务、钻采技术支持、增产增注技术、人工举升产品及配套技术服务、油田化学及工艺技术，形成6大产业，20个专业业务板块构成产业架构，覆盖油田勘探、开发、生产全过程，成为“技术+产品+服务”的一体化服务商。公司从2013年底成立之初，发展到2019年，产值达到50多亿元，利润超过6亿，人数超过5000人。

1“金点子”研发体系构建的背景

公司现场技术人员学历层次高，本科及以上学历占80%以上，平均年龄不到35岁，思维活跃，想法很多，在作业过程中经常会提出很多改进工具的好思路、好点子，但由于繁忙的生产任务以及对知识的掌握和认识不够，无法深入开展研究，是公司发展过程中的重要损失。科技创新是提升企业竞争力的重要手段，如果没有属于自己的科研团队，核心的技术体系无法技术升级，将会成为公司快速发展的一块绊脚石。成立科技发展部后，在全体科技人员的努力和公司领导的重视和支持下，科研工作从最初的探索阶段，逐渐找到了工作的重点，形成了喇叭形的研发体系、“点、线、面、体”技术创新平台、“工厂式”的研发模式以及全方位立体化的技术服务团队，成为公司主营业务发展的保障，并走出了一条自主研发工具和特色现场技术服务的专业化的道路。

2喇叭型闭环研发体系的内涵与创新点

2.1喇叭型闭环研发体系的概念特征。喇叭型，顾名思义就是依据容量对入口进行控制、过滤，最终保证出口流量。喇叭型研发体系就是强调根据项目的进展情况，在不同的阶段根据不同的情况和准则对项目进行重新评估和甄选，进行有效的管理和实时监控，对不适宜公司市场发展需求的项目及时进行终止或转移，避免研究资源的浪费。喇叭形的井下工具研制体系是在公司科研队伍建设和技术平台搭建的过程中逐步摸索改进和总结中形成的。创新工艺和技术的研究在公司基本分为五个阶段，现场“金点子”的提出、解决方案的制定、特有工具和装备的设计研究、研制成果的功能测试与验证、科技产品的现场推广应用。现场作业监督和服务工程师，针对作业中存在的问题，提出解决的想法，就是所谓的“金点子”，收集到这些点子和想法后，组织相关技术专家讨论研究，提出多种可以实施的技术方案，将方案进行对比优化，对优选出的方案，特别是特有的井下工具进行结构设计和强度校核，能够满足强度要求的结构设计方案，深入构思，考虑加工特征和要求后，设计出加工图纸，外委国内有技术协议的加工单位试制，对试制品在自己的车间组装，并通过各项功能测试，对比安全性和可靠性，将满足现场需求的工具再进行现场的市场推广应用，每个阶段都会对一些研究成果进行筛选和排除，来自现场50多个想法，真正能够形成核心竞争力产品的，可能只有一两个。这就是喇叭型井下工具的研发体系。在研究的各个阶段，上一个环节的技术人员为下个环节的人员提供技术支持，下个环节的技术人员为上个环节的人员提交阶段的研究成果，供大家讨论研究是否继续，同时，提出点子和想法的技术人员负责现场的应用推广，因为他们最了解现场的作业特征和需求。这样整个研究过程就形成了一个闭环结构。由于点子和方案太多，研究技术力量有限，将研究过程细化分解，让技术人员深入细化后的环节，这样能够迅速成长，同时将项目的研究作为工厂流水线的模式开展，可以提高研究的时效。喇叭型闭环式研发体系的开发不仅加快了现场“金点子”的转化速度，而且培养了技术人员的科研意识，公司内部逐步形成了一种科研思维的能力，在几年的实际工作中，凭借自身能力水平的不断提升，推动公司核心产业的形成与发展。2.2喇叭型闭环科研流程管理模式。公司总结多年的研发经验，以井下工具自主开发流程为主链，结合实际情况，优化常规科研管理模式，提出并逐步建立独具特色的“提点子、定方案、出设计、搞测试、成产品”闭环型科研管理模式，五个研究的重要环节，每个环节为下一个环节的工作任务负责，为上一个环节提供科学有效的研究成果，环环相扣，模块化的工作模式，有效解决了研发人员数量少和经验缺的问题，促进研发人员专业技术深化，使研究任务清晰明确，研究目标分阶段实施，达到了加快项目进度和人才培养的目的，方案的设计思路来自现场技术人员对工具的创新想法，通过运用“闭环型”科研管理模式，促使“金点子”切实可靠的转化为科研成果。2.3制度的保障，推动了体系的高效运转。2.3.1项目立项管控。金点子转化为科研项目前必须对国内外相应技术状况进行充分调研，没有调研结果的项目申报不予立项。所以项目组在立项之前，除了提交立项申请书外，还需要提交国内外调研报告和可行性报告即在现有资源（人、财、物和信息）条件下完成科研项目的可能程度。总之，前期准备越充分，后期项目运行越安全。项目组提出立项后，科技管理部对所申报的项目邀请科委会相关专家进行开题论证，对项目组制定的技术路线、研究内容、工作计划、项目费用等进行反复审核和修改，直到满足开题要求。2.3.2项目运行管控。科研项目的管理是一种以既定目标为导向的管理模式[1]。项目运行过程中，科技管理部会对项目进度、费用进行实时跟踪管理，同时定期邀请相关专家对技术成果审查，确保项目能按照计划节点完成。有些科研项目要联合某些外委单位共同完成，在重要的环节，项目组都派专门的技术人员到外协单位的试验场地进行检查和监督，确保项目顺利完成。2.3.3成果转化管控。科研项目的最终目的是要将成果应用于现场，大力推动生产，所以后期的推广应用非常的关键。“金点子”经过科研形成产品，“点子”提出者与试验实施者一直全程配合，最终的成果以技术交流会或领导观摩的形式展现，对较成熟的科研成果，公司都会配备相应的推广项目组，如防砂工具推广项目组、钻井提速推广项目组等。2.4人才队伍的培养，为体系的运转提供了必备的资源。将科技人才资源作为公司发展的战略资源，加速出校园人员向专业化技术人才的转变，细化技术人才的专业分类，完善科技人才梯队，是公司科研能力可持续发展的人才保障。公司在技术人才培养方面，采取了多样化形式：“师带徒”、高校联合培养、专业技术公司培养、技术交流会、外聘专家等。同时，公司特别注重不同技术专业老、中、青科研人才梯队的合理搭配。公司领导考虑到科研的特殊性，对科研工作者的待遇进行了政策倾斜。当然，仅加强物质待遇，并不能完全调动科研人员的积极性，还需要满足科研人员强烈的成就感和自我价值的实现。将物质需求和精神鼓励结合起来共同发挥作用，才能使科研人员的需求得到全面满足，科研人员的工作积极性才能获得持续发展。公司每年举行技术交流会和科技成果评奖活动，为科技工作者提供成果展示和相互学习机会，在公司内部形成尊知识、重科学、爱人才的科研文化氛围。2.5成果的创新点。公司经过多年的科研管理模式的探索和改良，在贯彻落实“科技驱动”发展战略的基础上，不遗余力的承担并推进各级项目研究工作，通过对科研管理模式的优化升级，打造出一个“点、线、面、体”的科技创新平台，引入喇叭型的井下工具研发体系，并创新的提出闭环式的管理模式，同时结合公司研究人员紧缺的特点，提出并逐步建立独具特色的工厂式井下工具开发模式，有效促进了技术研发队伍的建设和整体素质的提高，提升了技术研发对公司业务开展和市场拓展的支持作用，加强了技术研发与生产作业的协同联系。

3喇叭型闭环研发体系的实施

钻井提速提效工具的研究与应用就是这种喇叭型闭环科研流程管理模式下的成果。钻井提速工具从生产作业过程的众多“金点子”中脱颖而出，经过技术研究团队国内外调研、可行性分析等充分准备后，经过科研技术方案地制定，产品地试制，在工具地设计和研究、功能测试方面不断与现场技术人员进行技术交流，建立切实有效的沟通机制，让项目研发更确切满足于现场需求。正是这种“科研+生产”的闭环式科研管理模式，为科研项目的成果转化及产品的成功应用奠定了坚实的基础，研发设计的钻井提速提效工具在现场试验中，提速提效效果显著。随后，科研团队在此基础上，于2020年立项“多维冲击钻井提速提效工具及工艺研究”科研项目，对钻井提速提效工具继续进行深入研究工作，为公司形成新的钻井提速提效产业，成为公司产业增长点。

4结束语

企业的科研是为生产服务，其科研成果最终也是为了解决现场问题，从而提高企业的效益。通过构建并实施喇叭型闭环式科研体系，不仅激发了公司技术人员的科技热情，而且公司在科研能力建设、科技项目管理、科研成果转化、管理制度完善优化、科研队伍建设、知识产权管理、标准化、科技交流等方面取得了较大进展，科研水平明显提升，建立了一支复合型科研人才队伍，科研实力得以不断增强。公司科技成果转化体系的建设和有效实施，也为中国海油以及其它企业提出了卓有成效的发展路径。

参考文献

闭环范文篇7

二、教学质量闭环监控体系总体框架

南京邮电大学教学质量闭环监控体系构建的总体目标:建设具有南京邮电大学本科教学特色的教学质量闭环监控体系。根据“凡事有组织、凡事有标准、凡事有程序、凡事有监管、凡事有改进”的原则，以“组织保证、标准明确、过程控制、评价合理、持续改进”为特征，构建一套具有连续性、全面性、个体性、先进性、规范性的本科教学质量管理体系，为社会提供优质的本科教育。该体系包括教学质量组织保障子系统、教学质量标准保障子系统、教学过程检查监控子系统、教学质量实时反馈子系统、教学质量调整改进子系统，五个子系统相互依存、环环相扣，构成了完整的南京邮电大学内部教学质量闭环监控体系。教学质量实时反馈子统系教学过程检查监控子系统教学质量标准保障子统系一教学质量组织保障子系统教学质量调整改进子系统图1:南京邮电大学内部教学质量闭环监控体系

三、南京邮电大学教学质量闭环监控体系内涵

(一)组织机构保障有力

为加强对教学质量监控工作的领导，学校设立了教学质量督察监控委员会、教学督导组、专项评估专家组、教学教务咨询小组，实施两周一次的教学例会工作制度以及教学工作研讨会议制度，院系组建教学督导组和老教授教学指导组，教务处设置质量监控科负责教学质量监控的组织管理工作。

2002年学校成立了由主管教学校长任主任的“南京邮电大学教学质量督察监控委员会”，对全校教学质量的重大问题进行研究、决策、规划、指导、审定和监督。为进一步充实学校教学督导组织，2003年学校聘请了教学经验丰富、责任心强、坚持原则、办事公道的老教师担任学校教学督导。2006年建立了包括任课教师、学生辅导员、学生在内的教学教务咨询小组，负责为学校教学教务提供相关信息，并就学校教学相关政策的制定和教学教务管理中的相关问题提出建议和意见。教学例会工作制度、教学工作研讨会议制度作为常规的教学会议，对教学质量工作进行交流，开展研讨，形成决策.院系成立教学督导组、老教授教学指导组，对本院系教学工作进行督察指导。2007年1月，学校召开“南京邮电大学学生培养质量研讨会”，全校范围内对人才培养质量工作进行研讨。学校在2007年实施“教学质量年”活动，成立了工作委员会，提出了具体实施方案.目前，学校教学监控组织体系完善，运行有效，与日常教学组织、管理体系相互交融，对教学质量形成有力保障。校教学质量督察监控图2:南京邮电大学教学质量闭环监控体系中的组织保障体系图

(二)质童标准制定完备

学校充分认识到质量标准的建立是规范教学、保证质量的主要依据，是实施教学质量监控的基本前提。为此把各主要教学环节质量标准的建立作为保证和提高教学质量的一项重要措施来抓，以新时期人才观、质量观为指导，以学校的培养目标定位为出发点，在规范教学过程和质量标准上下功夫。如:制定了《南京邮电大学新任主讲教师资格审核试行办法》，对新任主讲教师的资格审核、推荐、管理做出了明确规定;制定《南京邮电大学本科教学工作规范》，对教师教学工作各环节提出明确要求;制定《南京邮电大学任意选修课管理暂行办法》，对任意选修课的建设与管理作了明确规定;制定《关于加强教授、副教授为本科生上课的通知》，对教授、副教授为本科生上课做出明确规定:制定《南京邮电大学毕业设计(论文)工作规定》，对毕业设计(论文)工作提出明确规范要求。

近年来，在原有教学质量标准执行的过程中，围绕专业建设、课程建设、课堂教学、实验实习、课程考核、毕业设计(论文)、毕业与学位标准等关键教学环节，逐步补充完善了有关规定和标准。

(三)检查监拉执行严格

教学过程的检查监控是教学质量监控的重要环节。学校通过常规教学检查和专项评估，严格执电子高等教育学会2007年学术年会论文集

行对教学过程的检查监控。常规教学检查主要包括:教学督导检查、校领导中层干部听课制度、学期初(中、末)教学检查、学风检查、教师课程教学质量评价等;专项评估主要包括:院系教学工作评估、专业评估、课程评估、教材评估、试卷检查、毕业设计(论文)专项检查等.校教学督导组通过听课、巡视考场、检查毕业设计(论文)各环节工作及毕业设计(论文)、检查教学档案等对教学过程进行检查监控，2。。4一2007学年，校教学督导组累计听课达800节次，考场巡视近200人次，大规模的毕业设计(论文)工作检查4次，全校性教学档案检查2次;学校坚持校领导和中层干部听课制度，形成领导全面检查指导教学工作的良好局面，2004一2007学年校领导和中层干部听课达600节次;每学期，教务处、学生处、院系部署并组织实施相关的常规教学检查，主要对教学工作各阶段的重点工作和主要环节实施检查监控，如期初的教学秩序、教学计划落实情况，期中的教学进度的执行情况，学风情况，以及期末的教学考核情况等，重点检查问题集中的环节;2004年开始，学校全面开展了学生网上评教工作，每学期对全校所有任课教师及课程进行全面评价，实施严格监控。

学校还开展多项专项教学评估工作。依照《南京邮电大学院系建设和评估标准》，院(系)开展自评，在此基础上，学校组织校内外专家对院系开展评估;针对新建专业多且办学水平各异的特点，各院(系)按照《南京邮电大学本科新专业建设评估方案》对专业进行自评，学校聘请校内外专家对各院系新建专业进行评估;学校还开展了专项的课程评估工作;2007年学校对所有教材进行专项评估;学校实施常规化的试卷检查制度，每学期初各院系对本院系上学期期末50%课程的试卷进行自查分析，教务处组织校内外专家进行抽查分析，本项工作己经开展7轮。

(四)实时反情实施有效

实时反馈是整个教学质量监控体系形成闭环系统的关键，学校根据“凡事有反馈”的原则，‘注重对教学过程检查监控信息的实时反馈。

常规教学检查信息的反馈主要通过两周一次的教学例会来进行。听课信息、常规教学检查情况，通过教学例会及时反馈到相关院系。2004一2007学年，向院系反馈重要听课记录表、听课信息200余份(条)，教师测评信息近6000余条，几乎每次教学例会都向院系反馈相关教学监控检查信息。教学例会还专门列出议题，对试卷检查、课程评估、教材评估、毕业设计(论文)检查信息进行专题反馈。

闭环范文篇8

关键词:隐患闭环管理;隐患标准项;数据挖掘;关联规则分析;智能终端

近年来，国家煤炭产量不断提高，煤炭生产中的各类事故屡有发生，造成重大的人员伤亡和经济损失。随着煤炭行业经济形势的持续下滑，人才流失严重，投入资金不断减少，煤矿安全形势更是不容乐观［1］。然而，每个事故的发生，都是由一个或多个长期累积且没有得到正确及时处理的隐患转变而来，因此，作为事故发生的前兆，对煤矿隐患的治理受到越来越多的重视，正确及时处理存在的隐患，是避免事故发生的重要手段之一。

1现有隐患管理系统存在的问题

1)隐患处理流程简单，治理效果不明显。系统往往只是对煤矿隐患的简单记录，处理流程简单，整改与处罚措施不到位。有些地方只为应付检查，对录入的隐患甚至没有任何实际的整改与验收，根本无法起到应有的作用。2)在隐患分级、分类、标准建立上过于随意，无法做到全面、统一与公平公正，不利于系统的实际推广与应用，也无法支持后期的数据分析。3)隐患记录手段不合理，缺少便捷的录入工具。许多煤矿和隐患系统仍然停留在人工现场检查后，将隐患信息记录到纸张表格中，再由专门的信息技术人员录入到隐患管理系统中，在手持智能终端普遍流行的今天，显得尤其笨拙与不合理。4)对煤矿隐患数据没有很好的利用与分析，造成同类型的隐患屡次出现，没有从根本上帮助企业减少隐患的发生次数，改善企业安全生产状况。实际上，这才是隐患管理系统的根本之处和意义所在。因此，设计并实现了一种煤矿隐患闭环管理系统，它优化了隐患的管理流程，增加了智能终端的使用，并利用数据挖掘算法对已经有隐患数据进行挖掘与分析，给煤矿隐患的预防与评估提供了可参考的建议与支持，减少了隐患的发生次数。

2隐患管理及流程分析

2．1隐患分级分类与标准项管理

系统在设计时，将隐患按照其严重程度分为4个等级，A级、B级、C级、D级，其中A级为严重级别最高的隐患。而在隐患分类上，根据煤矿实际生产情况，系统将隐患分为调度、通风、采掘、机运、地测防治水、爆炸品与放炮、共性等7个标准专业。隐患标准项，是隐患治理与管理的基础，是隐患考核的主要标准依据。系统在以上隐患分类和隐患等级的基础上，制定了578个隐患标准项。每个隐患标准项由标准项编号、标准项内容、适用岗位、隐患种类、隐患级别、罚款标准等组成。

2．2煤矿隐患排查治理流程

通过对煤矿生产过程中的实际隐患处理情况进行分析并优化之后，系统将隐患流程设计为检查、录入、确认、整改、验收和存档几个主要过程，并增加了隐患申诉与仲裁、挖掘与分析、评估与建议等几个环节。

3煤矿隐患闭环管理系统

3．1系统架构

系统使用分层架构的设计理念，抽出了相对独立的数据存取层和服务层。数据存取层由DataAc-cess数据存取模块和Depot数据处理模块组成，分别用来负责数据库表的直接读写和相关业务的SQL语句或存储过程的转换与执行。服务层由Service服务模块和WCF服务模块组成，其中Service服务模块负责对业务逻辑的封装，而WCF服务模块则是利用WCF技术［2－4］，向Web网页和智能终端APP提供无差别的数据服务和业务逻辑服务，这得益于面向服务体系架构的思想与技术实现。系统具有公共的日志记录与管理Log模块，并利用基于元数据与角色的权限管理控制MetaRBAC模块［5］。同时系统还提供了基于Android平台的智能终端APP，具备隐患的现场录入、整改、验收与简单的查询统计等功能。

3．2系统功能实现

其中基础数据管理部分主要是对隐患标准、类别、级别以及用户、地址、人员、权限和日志管理等功能;隐患流程管理部分是从系统设计的隐患流程出发，提供针对每个流程的相关操作，不同的人员具有不同的权限，可以操作不同的流程;隐患统计分析部分则是对煤矿所有相关隐患，根据其责任人员、级别、类型、整改验收状态、隐患检查日期、整改日期以及验收日期等不同条件进行查询与统计，并提供柱图、饼图、曲线等多种类型的图表展示方式。系统提供Web网页和APP终端2种录入方式。

3．3隐患数据分析与预测

缺乏对大量隐患历史数据的深入分析与利用，是当前隐患管理系统中普遍存在的问题。系统结合数据挖掘方法，利用FP－Growth算法［6］，对归档隐患数据进行清理后存储在数据仓库中，并从隐患类别、隐患级别、发生地点、责任部门等4个维度进行关联规则的挖掘与发现，在可参考的支持度和置信度范围内，发现发生隐患的主要地点及常见隐患类别，并与责任部门相结合，给出针对性的改进方案，减少同类型隐患的重复产生次数，为部门隐患预防预测提供数据支持。隐患关联分析图如图3，以现场某煤矿1个月的隐患分析数据来看，总的隐患数量为206条，其中采掘类的占据了85．43%，而掘进二队和综采二队2个部门下的3个地点的此类隐患之和为全矿隐患的38．35%，置信度均在33．33%以上。通过分析发现了隐患种类、相关部门及隐患地点之间的联系，因此，由以上数据的支撑，建议煤矿加强对以上3个地点的采掘类隐患的整治力度，展开对掘进二队和综采二队相关人员的安全管理培训，加强作业规范，提高安全意识，对有效减少煤矿隐患的发生起到一定的积极作用，为辅助煤矿决策有着重要的指导意义。

4结语

隐患是影响煤矿安全生产的一个重要因素，系统在制定全面细致的隐患标准基础上，结合煤矿实际业务流程并进行适当优化，利用智能终端及关联规则算法，实现了对隐患的录入管理与挖掘分析，方便了煤矿隐患的整改与管理，为辅助决策提供支持。系统目前已经推广应用于全国多个煤矿，给企业隐患治理提供了有力的帮助，具有一定的经济与社会意义。

作者:苟怡 陈运启 单位:中煤科工集团重庆研究院有限公司 重庆市矿山物联网关键技术工程技术研究中心

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闭环范文篇9

关键词：计量信息管理平台；ERP销售系统；系统集成；闭环设计；产销协同；非产销协同

近年来，兰州石化公司大力发展生产信息化建设，相继完成了ERP、MES及计量信息管理平台等信息系统的建设，为企业实现工厂智能化奠定了坚实的基础。随着计量信息管理平台和ERP销售系统的深化应用，这两个系统的集成应用需求逐渐地显现出来。为优化产销协同，用信息化手段把销售业务和计量信息进行整合，通过系统数据链接，保证相关业务数据准确、完整并可共享，实现了企业内部物流、资金流、信息流“三流”合一［1］，有效解决系统中人工录入工作量大、表述信息不一致的问题，减少信息孤岛，实现信息畅通、数据共享，形成销售、计量等业务的线上闭环管理，更重要的是使产销协同，生产执行过程与销售执行过程紧密联动，促进产销平衡。将计量信息管理平台和ERP销售系统进行集成，是炼化企业信息化集成应用的主要内容。

1应用需求分析

企业信息化建设的主要趋势是向集成和整合方向发展，把分散的应用系统整合起来，建立规范化的企业信息资源，使信息资源更具实时性、共享性，利用集成信息，实现企业各个应用系统的互联，使企业各个部门之间的信息实现共享。基于以上原因，笔者所在公司实施了计量信息管理平台与ERP系统集成项目。

2计量信息管理平台与ERP销售系统数据闭环难点分析

计量信息化基于计量信息管理平台，公司销售业务的信息化基于ERP系统，这两个系统相互独立，系统之间功能不关联互助,信息不共享且信息与业务流程和应用相互脱节，因此系统在集成上还存在诸多难点。

2.1异构系统集成技术的选择

计量信息管理平台和ERP系统都是基于计算机技术和通信技术开发建设的，但各方系统开发语言和框架有所区别，因此，在系统集成技术方面需要选择开发接口可缩放、松散耦合的，能够在各种异构平台的基础上构筑一个通用的与平台、语言均无关的技术架构，实现不同平台的连接和集成。

2.2系统基础数据不统一

因两个系统的独立，导致在基础数据上存在数据重复、信息表述不一的情况，同一个名称在两个系统中可能会有多种表述，如物料信息、客户信息等基础数据，间接地加大了系统集成的难度。

2.3业务功能上的独立

销售人员根据内部结算的要求，对每一笔销售订单需要针对现场出具的计量单进行一对一核对、实发数据录入、订单结算并开具发票。在公路、铁路、管道方面都有产品发运，此项工作量巨大，手工录入耗时费力，信息数据不及时，差错率大，无法形成销售、计量等业务的线上闭环管理。

3信息闭环技术手段

通过研究，最终选用ABAP语言开发WebSer-vice接口，以快速、有效实施项目集成方案。WebService是一种跨编程语言、跨操作系统平台的远程调用技术。远程调用技术是指一台设备上的程序A可以调用另一台设备上的方法B；跨编程语言是指服务端、客户端程序的编程语言可以不同；跨操作系统平台是指服务端、客户端可在不同的操作系统上运行。WebService通信在整个网络架构中具备较好的安全性，服务端和客户端通信只需要在防火墙上开放指定端口即可。这样满足了集团总部的ERP服务器与公司的计量服务器之间的数据安全通信要求。从表面上看，WebService是指一个应用程序向外界暴露一个能通过Web调用的API接口，把调用这个WebService的应用程序称作客户端，把提供这个WebService的应用程序称作服务端。从深层上看，WebService是建立可互操作的分布式应用程序的新平台，是一套标准。它定义了应用程序如何通过Web实现互操作，通过WebService标准可对服务进行查询和访问。基于WebService的异构系统集成技术是一种广泛的集成技术，它利用网络协议（HTTP）实现计量信息管理平台与ERP销售系统的相互通信，客户端把数据以XML的形式进行SOAP包装,并以HTTP形式进行发送,服务器就能接收数据；同样客户端可通过SOAP包装的对象，以HTTP形式发送请求，拉取服务端数据到客户端，这样利用XML语言和SOAP协议，就实现了异构平台上的对象服务调用。实践表明，该方案有较好的可行性，能够实现系统集成，解决企业“孤岛”问题，进一步提高企业的信息化程度。通过对交货单号、物料名称、收发货单位等基础数据信息的集成和标准化［2］，实现将ERP系统开具的提货单相关信息自动导入到计量管理平台，再将计量相关数据进行统计自动推送到ERP系统，实现数据对应无差异，数据的唯一性使得数据准确性提高，大幅提高工作效率。ERP系统基于推送过来的数据使后续销售订单与交货单的一一对应，减轻了人员以前大量的核对工作。在此技术下，完成了信息共享，形成销售、计量业务的线上闭环管理，进一步提高了办公自动化和信息化水平。

4关键业务实现

4.1非产销协同系统集成（生产企业产品出库）

非产销协同业务指的是生产企业自己组织销售的产品，在企业内部生产、销售及结算等各个环节流转，与各大区销售公司无业务对接。通过ERP销售模块提前创建销售订单推送给计量信息管理平台，计量信息管理平台接收销售订单信息后进行计量［3］，按照销售订单数据进行提货与发货，发货完成后出具计量凭证并将计量数据、计量单号等信息自动推送到ERPSD模块，ERP系统接收数据后自动生成交货单，进行发货过账，具体流程如图3所示。

4.2产销协同系统集成（销售企业产品出库）

产销协同指生产企业与各大区化工销售企业的ERP系统之间的工作衔接，帮助生产企业与销售企业间进行产销执行过程中的业务信息交互。通过ERP系统程序接口将生产企业ERP系统与化工销售ERP系统实现无缝连接，销售信息交互共享。化工销售企业按照库存情况安排销售进度；客户凭提货单到场提货；在验单无误后安排货物发运，并向化工销售企业实际发货信息；化工销售企业确认实际发货数据后双方企业同时进行过账处理；销售企业出具销售发票并将发票信息传递给化工销售企业供其进行采购发票校验业务的处理，具体流程如图4所示。化工销售企业在ERP系统中创建交货单后，计量信息管理平台从ERP系统中调用化工销售提货单信息进行计量，并将每笔实发量等计量信息回传ERP系统，在ERP系统中自动生成销售订单、交货单，发货过账。

5结束语

计量信息管理平台与ERP销售系统集成项目上线后，实现了日常计量的生产数据和ERP销售订单关联的功能，减少了用户重复登录多个系统进行数据联合查询的情况，减轻了操作人员的操作复杂度。截至目前已将1600多个订单自动推送到计量信息管理平台，5000多条计量数据自动回传到ERP，自动批量过账，极大地减少人工录入量，消除信息孤岛，解决了计量信息管理平台和ERP信息表述不一致的问题，为消除“部门墙”奠定了技术基础。后续将探索如何利用当前集成好的数据环境进行相关业务指标的考核，并研究系统还需优化改进的地方，逐步进行完善，利用好计量信息管理平台，助力公司生产管理再上一个台阶。

参考文献

［1］孙小石.石油销售企业ERP与系统的集成方案研究［J］.兰州石化职业技术学院学报，2011，11（3）：26-28.

［2］段超锋，杨朝辉.ERP系统在石油销售企业的实施［J］.电脑知识与技术，2010，6（15）：4101-4102.

闭环范文篇10

1.1安全基础管理工作闭环管理

管理流程：安全管理制度、作业规程、施工措施及政府或上级部门的文件、工作部署等相关要求→贯彻学习→组织执行→监督检查→问题反馈。2.2.2管理要求：各职能部门根据上级文件要求结合矿井实际负责制定各项安全管理制度；各生产及生产辅助单位根据工作任务结合现场实际编制作业规程、施工措施，并根据实际情况变化及时修订；矿办公室及时传达政府或上级部门下达的文件、工作部署等。各责任单位负责管理制度、规程措施、政府或上级部门文件精神、工作布署的贯彻学习落实，并形成记录备查。职能部门对各单位贯彻学习落实情况进行监督检查，对检查结果进行通报。

1.2风险预控闭环管理

1.2.1管理流程：辨识培训→危险源辨识→风险评估→预测预警→风险控制。1.2.2管理要求：各专业副总工程师负责本专业风险预控相关业务知识的培训。每年初，根据矿井生产计划、接续布局和生产要素的变化，总工程师组织人员从“人、机、环、管”四个方面对风险进行辨识排查、评估分级、预测、预警、预控，形成《龙东煤矿安全风险预控手册》，同时对每个岗位风险进行辨识，修订《龙东煤矿岗位风险预控卡》。每月25日前，针对下月生产计划及生产要素的变化，总工程师组织人员对风险进行辨识排查、评估分级、预测、预警、预控，形成《龙东煤矿安全风险预控单》。各单位每月对自管范围内的风险进行辨识，及时更新风险预控单，各生产班组每班进行辨识并建立记录清单。各单位进入新施工点前，必须先熟悉作业环境，发动职工全面进行危险源辩识，然后分析原因、制定措施、落实责任、报专业副总工程师审批后组织职工学习、签字。各单位主要负责人是安全风险预控管理的第一责任人，认真落实风险预控措施，确保各类安全风险处于可控状态。

1.3隐患排查治理闭环管理

1.3.1管理流程：隐患排查→分类定级→建档挂号→落实整改→复查验收→信息反馈→隐患销号。1.3.2管理要求：班组（车间）每班进行现场隐患排查，制定整改措施，落实整改人员，将整改情况记录在班前会记录本和验收单上。生产及生产辅助单位每旬进行一次隐患排查，每旬第一天将上一旬隐患治理情况及本旬可能出现的隐患上报安监科，本单位留存一份备查。每月23日前由分管矿领导负责对本系统进行一次全面的安全生产隐患排查，对查出的隐患分类定级、明确整改措施、整改时间、整改资金及整改责任人，并报安监科汇总，形成《矿井月度隐患排查汇总表》。责任单位对排查出的隐患按要求进行整改治理，不能按期整改需延期治理的隐患说明原因报安监科，对整改完毕的隐患报安监科进行销号。安监科负责对各单位隐患排查治理情况进行汇总和监督检查。

1.4安全责任闭环管理

1.4.1管理流程：责任分工→责任落实→责任跟踪→联责考核→责任终止。1.4.2管理要求：矿级领导在负责分管专业安全生产的同时，按照《龙东煤矿领导干部联系点制度》的要求，承包联系单位的安全生产工作，分管专业及联包单位在作业环境、设备设施和质量标准化方面出现问题时一起进行联责考核。对于危险较大的作业场所进行重点联责监管。党委工作科每半年对矿领导联系点制度的执行情况进行一次检查，并将检查情况汇总报矿党委、行政。

1.5事故处理闭环管理

1.5.1管理流程：事故汇报→事故调查分析→事故处理→制定措施→事故通报→落实措施、吸取教训。1.5.2管理要求：事故发生后，事故现场人员要立即将事故情况向矿调度室报告，矿调度室立即按程序进行汇报，开展救援。安全事故由安监站长、生产事故由分管生产矿领导组织按照“四不放过”的原则进行分析调查处理，做到一事故、一分析、一处理，一通报。安监科对事故防范措施的落实情况进行跟踪检查。

1.6“三违”帮教闭环管理

1.6.1管理流程：“三违”事实→“三违”处罚→拍照家访→公开曝光→安全培训→座谈帮教→重新上岗。1.6.2管理要求：安监员及各级管理人员发现“三违”，首先要制止，根据违章性质、情节对“三违”人员进行现场教育，使违章者对自己行为可能造成的后果有一个明确的认识。检查人员升井后在井口信息站或安监科详细登记“三违”人员的姓名、单位及违章事实，并按照矿管理制度的相关规定对其进行处罚。严重“三违”人员在经过处罚、公开曝光、安全培训、座谈帮教，如确实接受教训，经家属签字确认后，方允许重新上岗。

1.7安全培训闭环管理

1.7.1管理流程：制定培训计划→培训计划实施→培训考试考核→合格持证上岗→培训效果评价。1.7.2管理要求：培训中心、人力资源科和安监科分别负责普通工种人员、管理人员和特殊工种人员的培训工作。各职能部门指导基层单位根据工作需要编制上报本单位培训需求计划，并对上报的计划分类、汇总，结合矿年度生产经营目标及上级对于培训的要求，形成矿年度培训计划。在培训中，按照“干什么、学什么、考什么”的原则，进行应知应会、“三大规程”及相关安全知识的学习，严格执行教考分离，考试合格取证后持证上岗。培训结束上岗初期三个月内，安监科牵头职能部门和用人单位联合对员工培训质量进行跟踪考察，对考察不合格的人员重新培训，并联责考核矿培训单位和培训教师。

1.8监督检查闭环管理

1.8.1管理流程：监督检查发现的问题→落实责任→制定措施→落实整改→复查验收→信息反馈→安全核查。1.8.2管理要求：各级管理人员和安监员严格按照《龙东煤矿安全检查制度》进行监督检查，对查出的隐患或问题及时填写《整改通知单》反馈给责任单位，由责任单位按照“三定”（即定措施、定人员、定时间）要求进行整改落实。整改完毕后，责任单位将整改落实情况反馈相关职能部门，职能部门负责对整改情况核查。1.8.3严格考核闭环管理与经济责任挂钩，发挥经济杠杆作用，严格考核，奖惩兑现。闭环管理那一个环节没有达到标准要求，检查人员按矿管理制度的相关规定给予考核，考核结果当天在矿局域网进行公示。矿职工的安全收入占总收入40%以上，有效增强了职工做好安全工作的责任感。

2结论